Пути совершенствования организационной и производственной структуры и функций аппарата управления Калинковичского райпо в условиях инновационной экономики

Пути совершенствования организационной и производственной структуры и функций аппарата управления Калинковичского райпо в условиях инновационной экономики

cодержание

Введение

.        Сущность и значение управления в организациях заготовительно-перерабатывающего комплекса потребительской кооперации

.        Организация структуры управления и производственной структуры Калинковичского райпо

.1      Краткая характеристика района деятельности и хозяйственно-финансовых показателей Калинковичского райпо

.2      Производственная структура и органы управления Калинковичского райпо

.3      Функции аппарата управления, его задачи

.        Пути совершенствования организационной и производственной структуры и функций аппарата управления Калинковичского райпо в условиях инновационной экономики

Заключение

Список использованных источников

введение

Насыщение внутреннего рынка Республики Беларусь продукцией сельскохозяйственного производства, повышение уровня обеспечения продуктами питания, увеличение экспорта сельскохозяйственной и дикорастущей продукции, а также укрепление продовольственной безопасности страны зависят от эффективной работы всех звеньев национального агропромышленного комплекса, включая деятельность потребительской кооперации, одной из крупнейших заготовительных и перерабатывающих систем.

Для того, чтобы управлять системой необходима организация процесса управления. Для эффективного управления создаются различные организационные структуры управления, ориентированные на различные организации в зависимости от их размера, видов деятельности, целей и т.д.

В настоящее время, в условиях перехода к рыночным отношениям в Республике Беларусь происходит реструктуризация организаций, которая подразумевает коренное изменением и структуры аппарата управления., в связи с чем тема данной курсовой работы является актуальной для современных отечественных организаций.

Одной из сложнейших проблем реформирования экономики является создание системы управления производством в организации, адекватной формам собственности и экономическим отношениям. Представляя специфическую область человеческой деятельности, управление не может существовать само по себе как самостоятельный процесс, так как является частью системы экономики организации, которая определяет ее особенности и характеристики. Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами.

Экономическая эффективность, надежность создаваемой или преобразуемой организации во многом зависит от выбора структуры внутреннего управления организацией, именуемой организационной структурой, а точнее - от выбора вида (типа) организационной структуры. Правильно построенная структура управления организацией создает предпосылки высокой оперативности управления.

Одной из первоочередных задач управления является разработка эффективной организационной структуры управления (ОСУ) организацией, адаптированной к внешним факторам воздействия. Очевидно, что сохранение на предприятиях прежних организационных структур управления во многих случаях сдерживает решение новых задач, снижает эффективность использования всех имеющихся ресурсов и возможностей.

Так как в организации работу выполняют люди, руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Организационная структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Для белорусских организаций исследуемая тема является актуальной, поскольку речь идет об уменьшении управленческих затрат и повышении общей эффективности управления. Многие организационные структуры белорусских организаций остались от советских времен, а новые организационные подразделения «настраиваются» на старые автоматически, из-за чего функции дублируются, а эффективность таких управленческих решений снижается. Однако для того, что бы успешно конкурировать, требуется не только иметь современное оборудование и технологии, но и эффективную систему управления, отраженную в рациональной и эффективной организационной структуре.

Цель курсовой работы - изучить структуру и функции аппарата управления Калинковичского райпо и разработать предложения по совершенствованию структуры аппарата управления.

Предмет исследования курсовой работы - структура и функции организации. Объектом исследования является деятельность Калинковичского райпо.

Задачи данной курсовой работы :

1)      раскрыть сущность и значение управления в деятельности организациях заготовительно-перерабатывающего комплекса потребительской кооперации;

2)      проанализировать организационную структуру управления и производственную структуру Калинковичского райпо;

)        разработать предложения по совершенствованию организационной и производственной структуры и функций аппарата управления Калинковичского райпо.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, законодательные и нормативные акты. В работе использованы нормативные документы, учебные пособия Н.Н. Козыревой, В.А.Мищенко,Л.В.Мищенко, Кабушкина, Н.И., статьи в научно-практических и аналитических изданиях, а также информация государственных органов и других организаций на сайтах в Интернете.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Сущность и значение управления в организациях заготовительно-перерабатывающего комплекса потребительской кооперации

заготовительный перерабатывающий производственный управление

Заготовительная отрасль потребительской кооперации является неотъемлемым субъектом рынка сельскохозяйственной продукции и экономики страны в целом.

Успешность реализации целей современной продовольственной политики зависит не только от увеличения объемов сельскохозяйственного производства, но и от слаженности функционирования всех составных элементов агропромышленного комплекса Республики Беларусь.[19, с.23]. В системе потребительской кооперации заготовительная отрасль занимает ведущую роль в выполнении социально-экономической функции по доведению сельскохозяйственной продукции и сырья без потерь от непосредственных производителей до конечных потребителей.[12, с. 33 ]. Только в этом случае будет достигнута высокая эффективность функционирования аграрного сектора экономики.

Заготовительная отрасль имеет ряд преимуществ по сравнению с другими отраслями системы. Заготовительные предприятия освобождены от уплаты государству акцизного налога, имеют льготы по налогу на прибыль, полученную подсобными сельскохозяйственными организациями. Это позволяет больше прибыли направлять на расширение своей деятельности, пополнения собственных оборотных средств и основных фондов.[12, с.33 ].

Заготовительные организации имеют право самостоятельно формировать отпускные цены на реализуемую продукцию без ограничений в соответствии с конъюктурой рынка по целому ряду закупаемой ими продукции, что положительно влияет на размер получаемой от реализации прибыли.[12, с.35].

Закупаемая заготовительной отраслью продукция является более конкурентноспособной на мировом рынке, чем продукция других отраслей потребительской кооперации. Увеличивая закупку и реализацию на экспорт ( мяса, картофеля, грибов, дикорастущих ягод, кожевенного сырья и пушнины ), отрасль вносит весомый вклад в формирование валютных ресурсов Белкоопсоюза.

Решение задач нормального функционирования сельскохозяйственного производства требует совершенствования функционирования и взаимоотношений всех составных частей агропромышленного комплекса республики. Также это относится и к потребительской кооперации, которая является одной из крупнейших заготовительных и перерабатывающих систем страны, входящих в АПК.

Заготовительные, торговые и перерабатывающие сельскохозяйственную продукцию организации и унитарнве предприятия потребительской кооперации, сокращая потери на стадиях заготовки, хранения, переработки сельскохозяйственного сырья, увеличивают выход конечной продукции на каждую тонну произведенного, зерна, картофеля, овощей, плодов, мяса и т. д.

В результате участия потребительской кооперации в торговом обслуживании населения, в проведении заготовок и переработке сельскохозяйственных продуктов и сырья, укрепления и развития материально-технической базы образовался обособленный комплекс, котрый принято называть заготовительно-перерабатывающим комплексом потребительской кооперации.

На современном этапе потребительская кооперация является одним из основныз заготовителей в Республике Беларусь. Выступая посреднеческим звеном между производителем и потребителем, заготовительная отрасль тесно связана, с одной стороны, с сельскохозяйственным производством, с другой - с торговлей и перерабатывающей промышленностью.

Потребительская кооперация располагает универсальной заготовительной системой, которая осуществляет заготовку более 30 видов сельскохозяйственной продукции и сырья, организует откорм животных в подсобных хозяйствах и производство кормов, занимается переработкой сельскохозяйственной продукции.

Для заготовки, хранения и переработки сельскохозяйственной продукции и сырья в системе потребительской кооперации действуют: 901 приемозаготовительный пункт, 119 овощекартофелехранилищ на 60,9 тыс. т единовременного хранения, 40 фруктохранилищ на 12,4 тыс. т, 99 скотоубойных пунктов, 102 квасильно-засолочных пункта на 13,7 тыс. т, 92 грибоварочных пункта емкостью 383 т за смену.[19, с.24]

Каждая однородна группа или вид продукции предъявляют свои специфические требования к организации работ по максимальному освоению товарных ресурсов закупками и доведению их без потерь до потребителя.

Доведение заготовительной продукции до потребителя в значительной мере связано с развитием кооперативной промышленности. В большинстве стран мира отрасли перерабатывающей промышленности успешно функционируют в рыночных условиях и динамично развиваются.

Перерабатывающая промышленность потребительской кооперации располагает разветвленной сетью унитарных предприятий, выпускающих продукцию широкой номенклатуры.

Заготовительная отрасль потребительской кооперации является составной частью сферы заготовок агропромышленного комплекса. Решение задач, предусмотренных Государственной программой возрождения и развития села для заготовительной отрасли потребительской кооперации, и складывающаяся ситуация на рынке требуют эффективной организационной структуры управления заготовительной отраслью. Программой основных стратегических направлений развития и совершенствования заготовительной отрасли потребительской кооперации на 2006 - 2010 годы предусмотрена следующая организационная структура управления заготовительной отраслью.(рис. 1.1)[12, c.38]

Рисунок- 1.1. Организационная структура управления заготовительной отрасли Белкоопсоюза [12, с. 38]

Руководящим звеном отрасли является Управление заготовок Белкоопсоюза, в состав которого входят:

·        отдел рынков и организации торговли сельхозпродуктами;

·        отдел животноводства и вторичных ресурсов;

·        отдел внешнеэкономической деятельности и звероводства.

Основные функции Управления заготовок и внешнеэкономической деятельности Белкоопсоюза [19, с.27] :

-       координация заготовительно-сбытовой деятельностиобластных и районных потребсоюзов и унитарных предприятий Белкоопсоюза ;

-       решение возникающих вопросов на уровне правительства, министерств и ведомств ;

-       разработка инструкций и методических рукомендаций по совершенствованию деятельности заготовительной отрасли ;

-       проведение производственных совещаний, семинаров, курсов повышения квалификации, конференций ;

-       координация планово-экономической и организационной работы структурных подразделений заготовительной отрасли.

В областных потребсоюзах руководство заготовительной отраслью осуществляет Управление заготовок и внешнеэкономической деятельности, в подчинение которого входят унитарные предприятия, включенные в заготовительно-сбытовой процесс на областном уровне.

Основные функции Упраления заготовок и внешнеэкономической деятельности облпотребсоюза [19, с.27] :

-       курирование заготовительно-сбытовой деятельности структурных подразделений и низовых звеньев, занимающихся заготовкой, простейшей переработкой, хранением и реализацией сельскохозяйственной продукции ;

-       решение вопросов по взаимодействию с областными органами власти ;

-       контроль за ходом выполнения плановых заданий ;

-       проведение инструктажей и семинаров для низовых организаций;

-       участие в заключении прямых договоров на поставку и сбыт продукции ;

-       осуществление мероприятий, направленных на обеспечении рентабельности и финансовой устойчивости районных потребительских обществ.

На уровне района ( в райпо ) руководство заготовительной деятельностью осуществляют отделы заготовок и внешнеэкономической деятельности, состоящие не менее чем из трех специалистов, по продукции животноводства и вторичным ресурсам ; по продукци растениеводства, дикорастущим плодам и ягодам; по внешнеэклномической деятельности.

Их основные функции [19, с.28]:

-       кооррдинация деятельности обособленных стуктурных подразделений райпо, занимающихся заготовкой и переработкой сельскохозяйственной и дикорастущей продукции;

-       оценка товарных ресурсов сельскохозяйственной и дикоратущей продукции в районе деятельности заготовительной организации;

-       оценка возможных объемов закупок сельскохозяйственной и дикорастущей продукции в хозяйствах населения;

-       заключение договоров на закупку сельскохозяйственной продукции с сельскохозяйственными организациями и индивидуальными сдатчиками;

-       составление проектов планов закупок сельскохозяйственной и дикорастущей продукции, вторичного сырья;

-       оказание содействия гражданам, имеющим личные подсобные хозяйства, в приобретении молодняка скота, элитного семенного материала, удобрений, средств защиты растений и т. д.

-       внедрение новых форм и методов организации закупок сельскохозяйственной и дикорастущей продукции;

-       обеспечение заготовительных работников нормативно-технической документацией;

-       организация рекламной работы.

Районные потребобщества имеют в своем составе центры поддержки и развития личных подсобных хозяйств. Они призваны координировать практические действия по обеспечению благоприятных устройств развития индивидуальног сектора производства, в сфере информации для профессионального ведения хозяйства, финансирования программ и проектов организации консультативной и другой помощи.

Основные функции центров поддержки и развития личных подсобных хозяйств [19, с.28]:

-       управление заготовительной деятельностью в масштабах района;

-       проведение консультаций по агротехническим мероприятиям на приусадебных участках;

-       организация ярморок, где население сможет приобрести все необходимое для ведения личного подсобного хозяйства;

-       создание постоянно действующих рынков, на которых сельскохозяйственные и другие организации, население смогут продать или купить производственную сельскохозяйственную продукцию, живой скот, птицу и т. д.

-       содействие в организации сдачи производственной продукции;

-       создание пунктов по прокату и ремонту сельскохозяйственной техники и оборудования;

-       проведение и формационной и рекламной работы с индивидуальными сельхозпроизводителями.

В агрогородках и прилегающих к ним населенных пунктах организация заготовительного процесса обеспечивается центрами поддердки личных подсобных хояйств, состоящими из кооперативной службы агросервиса, магазина-центра кооперативного участка, пиемозаготовительного пункта. Их основными функциями являютс: организация заготовительного процесса в зоне деятельности центра; оказание агроуслуг; прием заявок на услуги, оказываемые районным центром поддержки личных подсобных хозяйств; накопление отгрузочных партий заготовительной сельскохозяйственное продукции и сырья.

В сельских населенных пунктах на базе магазинов, принадлежащих потребительской кооперации, созданы и функционируют магазаны-заготовительные пункты, которые призваны стать центрами кооперативных участков.[19, с.29 ].

Задача любого руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.

Истоками образования современных управленческих структур, являются общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда. Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организацией.

Структура управления должна обеспечивать оперативность в работе аппарата управления. Она должна быть настолько гибкой и простой, чтобы за время от принятия решения до его осуществления в управляемой системе не успели произойти необратимые изменения, делающие ненужными его реализацию.

Под структурным подразделением аппарата управления понимается административно обособленная часть его, выполняющая одну или несколько функций, либо часть функций управления.

Структура аппарата управления фирмой характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц, т. е. она дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Структуру управления по горизонтали можно разделить на звенья, а по вертикали - на ступени.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их.

Прежде, чем разобраться с понятием организационной структуры, рассмотрим организацию как функцию управления.

Функция организовывания (организация деятельности) предполагает:

·              выделение элементов (звеньев) управления;

·              упорядочение связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач.

Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений [3, c.63].

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Решение об организационной структуре принимается на институциональном уровне, а сам процесс называется департаментализацией.

Элементами структуры управления являются [8, c.238]:

. Звено - должность или подразделение.

. Связи. Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.

. Уровни управления. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

·              институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

·              управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

·              технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

·              горизонтальные и вертикальные;

·              линейные и функциональные;

·              формальные и неформальные;

·              прямые и косвенные.

Построение организационной структуры предполагает:

·              группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

·              формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

·              распределение полномочий и ответственности между звеньями;

·              формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно - функциональную (штабную) и матричную.

Линейная оргструктура управления. Это одна из простейших оргструктур управления (рис.1.2.). Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделённый всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.[8, c.239]

При линейном управлении каждое звено и каждый подчинённый имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идёт о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке “сверху вниз”, а сам руководитель нижнего звена управления подчинён руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Рисунок-1.2. Схема линейной оргструктуры управления [13, c.102]

Оценка результатов деятельности структуры управления имеет вид треугольника (Рис. 1.2.) [13, c.102]

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчинённые выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник моего начальника. Схематически линейная структура управления представлена в виде рисунка 1.2.

Как видно из рисунок 1.2. в линейной структуре управления каждый подчинённый имеет начальника, а каждый начальник имеет нескольких подчинённых. Такая структура функционирования присутствует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определённой, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная оргструктура управления имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества:

1)      единство и чёткость распорядительства;

2)      согласованность действий исполнителей;

)        простота управления (один канал связи);

)        чётко выраженная ответственность;

)        оперативность в принятии решений;

)        личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1)      высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2)      отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

)        перегрузка информацией, множество контактов с подчинёнными, вышестоящими и сменными структурами;

)        затруднительные связи между инстанциями;

)        концентрация власти в управляющей верхушке.

Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьёзных недостатков, которые в определённой мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией (рис. 1.3.). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п.

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создаёт двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров (рисунок 1.2.) которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная организация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Рисунок- 1.3. Схема функциональной организационной структуры управления [13, c.104]

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1)      высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2)      освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

)        стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

)        исключения дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

)        уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1)      чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач “своих’ подразделений;

2)      трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

)        появление тенденций чрезмерной централизации;

)        длительность процедур принятия решений;

)        относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно - функциональными структурами.

Линейно - функциональная (штабная) структура управления (рисунок 1.4.).

При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.

Таким образом, линейно - функциональная структура включает в себя специальные подразделения или линейных руководителей, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно - функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

1)      более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2)      освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

)        возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1)      отсутствия тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2)      недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

)        чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Рисунок- 1.4. Схема линейно - функциональной (штабной) организационной структуры [13, c.106]

Матричная организационная структура управления (рис. 1.5.). Матричная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно - целевой. При функционировании программно - целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позицией существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за её реализацию в целом и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Как видно из рисунка 1.5., в установившуюся линейно - функциональную структуру (временно или постоянно ) особые штабные органы (лицо или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальное отношения, свойственные данной структуре.

Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Рисунок -1.5. Схема матричной структуры управления [13, c.107]

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение её цели. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем уровне и нижнем повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителя специализированных подразделений в организации работ по чётко определённой программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчинёнными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять эту работу или иную.

Создание матричной оргструктуры управление организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

2. Организация структуры управления и производственной структуры Калинковичского райпо

.1 Краткая характеристика района деятельности и хозяйственно-финансовых показателей Калинковичского райпо

Калинковичский район один из крупнейших районов Республики Беларусь и Гомельской области. Образован 17 июля 1924 года, расположен в центральной части Гомельской области, в восточной части Припятского прогиба на перекрестке автомобильных дорог «Брянск - Кобрин» и «Бобруйск - Житомир».

Район граничит на севере с Октябрьским и Светлогорским районами; на востоке - Речицким и Хойницким; на Юге - Мозырьским; на западе с Петриковским районом.

Площадь Калинковичского района составляет 2 740 км. кв. на данной территории в 22 сельских советах и 1 горпоселковый совет, в 130 населенных пунктах, проживает 67,2 тысяч человек в т. ч. городского 38,4 тысяч человек.

Административным центром района является город Калинковичи, первое упоминание о котором относится к 1560 году.

Индустриальный потенциал города и района составляют 16 промышленных предприятий, 10 строительных организаций, 7 транспортных предприятий, 3 предприятия связи, которые представляют пищевую, легкую, химическую, деревообрабатывающую промышленность.

Сельское хозяйство специализируется на производстве мясомолочной продукции и продукции овощеводства. Сельскохозяйственное производство представлено в районе 18 хозяйствами.

Социальная сфера преставлена 43 школами, 27 детскими дошкольными учреждениями, 89 домами культуры, сельскими клубами и библиотеками, 46 ФАПами.

На территории района расположены:

)        предприятия Белкоопсоюза - звероводческое хозяйство;

)        предприятия Гомельского облпотребсоюза - ЧУП «Калинковичский производственный комбинат», ЧУП «Калинковичский МРБ», «Передвижная механизированная колона».

Калинковичское районное потребительское общество является добровольным объединением граждан, проживающих или работающих на территории населенных пунктов Калинковичского района Гомельской области Республики Беларусь. В состав райпо могут входить также члены садоводческих товариществ, расположенных на территории Калинковичского района.

Райпо является юридическим лицом, имеет расчетный счет и другие счета в учреждениях банков, находятся на самостоятельном балансе. Имеет свою печать уловой штамп. Ведет на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

В своей деятельности райпо руководствуется действующим законодательством Републики Беларусь, постановлением облпотребсоюза и Уставом.

Рассмотрим динамику финансовых результатов деятельности Калинковичского райпо (таблица 2.1.).

Таблица 2.1. - Динамика финансовых результатов деятельности Калинковичскоо райпо за 2009 - 2011 годы.

Источник: собственная разработка на основании данных приложения А,Б.

Из таблицы 2.1. видно, что чистая прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении у предприятия, увеличилась в 2010 году на 123 млн. руб. или на 51,25 %. Увеличение чистой прибыли произошло благодаря росту прибыли от внереализационных доходов и расходов на 517 млн. руб. Но вместе с тем происходит уменьшение прибыли от реализации на 192 млн.руб. (85,71 %) и уменьшение прибыли от операционных доходов и расходов на 271 млн. руб.(или на 115,08 %) .

На 1 января 2011 года чистая прибыль сократилась на 104 млн. руб. по сравнению с 2010 годом, или на 28,65 %. Это проитзошло из-за снижения прибыли от внереализационных доходов и расходов на 396 млн. руб., т. е. на 73,34% и из-за дальнейшего уменьшения прибыли от операционных доходов и расходов. Однако наблюдается рост прибыли от реализации на 375 млн. руб.

Расходы на реализацию в период от 1 января 2010 года по 1 января 2011 года представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. - Структура расходов на реализацию Калинковичского райпо за 2009-2010 гг.

Источник: собственная разработка на основании данных приложений В,Г.

Отклонения суммы расходов и темп роста расходо 2011 года по сравнению с 2010 годом представлены а таблице 2.3.

Таблица 2.3. - Отклонения расходов 2011 года по сравнению с 2010 годом

Источник: собственная разработка на основании данных приложений В и Г.

Наибольшую долю занимают статьи «Расходы на оплату труда», и, соответственно, «Отчисления в фонд социальной защиты», а также «Расходы на аренду» и «Транспортные расходы». При этом расходы на аренду в общепите и заготовках снизились на 16,95 % и на 17,86 % соответственно.

Однако к отрицательным сторонам работы райпо следует отнести рост затрат по статье «Уплата процентов по кредиту» в общепите в 6 раз,и в заготовках на 89,39 %. Рост данной статьи свидетельствует о недостаточном объеме у райпо собственных средств.

Отчислениня и расходы на подготовку и переподготовку кадров в торговле увеличились на 34,96 %, в общепите на 55,56%, в заготовках на 12,5%, т.е. на 43млн руб., 5 млн руб., 1 млн руб. соответственно. Влияние профессиональной подготовки рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов. Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование ЭВМ, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этой техникой.

Если рассматривать финансовый результат деятельности райпо в разрезе отдельно взятых отраслей, то можно сказать, что наиболее прибыльными являются розничная торговля, заготовительная отрасль и промышленность (Таблица 2.4.).(Приложение В)

Таблица 2.4. - Отраслевая структура финансового результата деятельности Калинковичского райпо в период 2009-2010гг.

Источник: собственная разработка на основании данных приложения Е.

Однако на 1 января 2011 года сумма прибыли в розничной торовле уменьшилась на 172 млн руб., или на 63 %. Вместе с этим увеличилась сумма прибыли заготовительной отрасли на 56 млн руб. и в общественном питании на 17 млн руб., или на 143,59 % и 170 % соответственно. Сумма финансового результата в целом по райпо уменьшилась на 28,65%. Что является отрицательной стороной деятельности райпо.

Таким образом, Калинковичское райпо является одной из основных торгово-производственных организаций, функционирующих в Гомельской области. Основная цель общества - наиболее полное удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков, защита их экономических интересов, удовлетворения потребностей обслуживаемого населения в товарах и услугах. Прибыль на 1 января 2011 года снизилась на 28,65 %, т.е райпо работает убыточно.

2.2 Производственная структура и органы управления Калинковичского райпо

В Калинковичское райпо включены «Калинковичское» структурное подразделение и два филиала: «Озаричи» и «Горочичи».

На балансе Правления Калинковичского райпо находятся: нехозрасчетный стройучасток, нехозрасчетная автоколонна, нехозрасчетный производственно-заготовительный участок, нехозрасчетный участок городской розничной торговли и распределительные склады.

Обслуживание населения осуществляется в 102 объектах розничной торговли с торговой площадью 9253 м2, из них 75 магазина расположены в сельской местности с торговой площадью 6573 м2, кроме того 4 автомагазина. Обслуживание населения также осуществляется в 46 организациях общественного питания с 2100 посадочных мест.

Складское хозяйство включает в себе 5 складов общей площадью 5330 м2 и 1 склад-холодильник мощностью 100 тонн.

Наивысшим органом в структуре управления Калинковичского райпо является Собрание уполномоченных, которое правомочно рассматривать и решать любые вопросы.

Собрание созываются правлением Общества по мере необходимости, но не реже чем один раз в год. Вопросы, подлежащие рассмотрению на Собрании, вносятся правлением Общества. Собрание принимает решение об ответственности председателя правления и членов правления Общества.

Контроль за деятельностью организации осуществляет ревизионная комиссия.

Управление райпо осуществляется на основе демократии, гластности, активного участия его членов в решении вопросов деятельности райпо.

Правление райпо является его исполнительным, распорядительным органом. Правление управляет текущей организационной, хозяйственной и социальной деятельностью райпо,осуществляет непосредственное управление пркдприятиями и организациями. Правление несет ответственность за всю деятельность райпо, обеспечивает сохранность принадлежащих ему товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. В обязанности каждого руководителя входит умение передавать сотрудникам части своих функций и полномочий. Поэтому важное значение уделяется делегированию полномочий.

В зависимомти от характера связей между различными подразделениями организации, в райпо осуществляется линейно-функциональная структура управления.

Деление организации на отделы зависит от вида деятельности, а всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только районному органу управления. Функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои ршения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через руководителей служебных исполнителей.

Преимущества данной структуры управления заключаются в:

)        увеличении самостоятельности работников, повышении их ответственности;

)        способствует расширению знаний и создает хорошие условия для подготовки руководителей высшего звена;

)        более глубокая подготовка решений, планов, связанных со специализацией работников.

Недостатками такой системы управления является:

)        вероятность дублирования деятельности;

)        слабые связи с головным органом управления.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения. Выполнение отдельных распоряжений по конкретным вопросам возлагается на специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и ответственных за определенное направление.

Центральная бухгалтерия ведет учет и отчетность, контролирует и анализирует финансово-хозяйственную деятельность, разрабатывает меры по повышению эффективности работы организаций и предприятий райпо.

Планово-экономический отдел обеспечивает планирование и анализ хозяйственной деятельности, а также осуществляет оперативний учет выполнения планов и заданий; составляет статистическую отчетность по результатам фонансово-хозяйственной деятельности.

Контрольно-ревизионный отдел осуществляет контроль за всеми организациями и предприятиями, находящимися на балансе райпо.

Отдел кадров осуществляет подбор кадров и готовит работников массовых профессий, анализирует текучесть кадров, разрабатывает меры по их закреплению.

Во всех структурных подразделениях райпо обязанности между группами и отделами распределяются на основе положения об отделе, в котором регламентируются не только функции, задания, права и ответственность, но и виды работ, которые долны выпоняться в них. А задачи и функции специалистов, входящих в состав отделов и работающих самостоятельно, а также других управленческих работников отражаются в типовых должностниых инструкциях. Должностные инструкции (Приложение Ж,З) руководителей, специалистов и служащих определяются в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.

Экономическая работа предполагает постоянное тщательное изучение и систематизацию социально-экономических показателей района деятельности кооперативной организации. Эти показатели широко используются в процессе управления, при анализе и планировании.

Рассмотрим штатное расписание работников нехозрасчетного производственно-заготовительного участка Калинковичского райпо на 2011 год (Приложение Ж,З).(Таблица 2.5.)

Таблица 2.5. - Качественный состав работников в Калинковичском райпо на 2011 год

Источник: собственная разработка на основании данных приложения Ж,З.

Всего по штату работников нехозрасчетного производственно-заготовителльного участка калинковичского райпо 96 человек.В том числе 4 руководителя, 7 специалистов, 4 служащих. Наибольшую долю занимают рабочие 84,38% или 81 человек.

Если рассматривать отраслевой состав работников нехозрасчетного производственно-заготовительного участка Калинковичского райпо на 2011 год (Таблица 2.6.), то можно сказать,что наибольшую долю занимают работники колбасного цеха 28,13% и работники, занятые заготовительной деятельностью 27,08%.

Таблица 2.6. - Отраслевой состав работников нехозрасчетного производственно-заготовительного участка в Калинковичском райпо на 2011 год

Источник: собственная разработка на основании данных приложения И.

2.3    Функции аппарата управления, его задачи

Органом управления обществом являются - собрание уполномоченных потребительского общества и правление общества, высшим органом управления является собрание, которое правомочно рассматривать и решать любые вопросы его деятельности.

К исключительной компетенции собрания относится:

принятие Устава Общества, внесения в него изменений и дополнений;

определения основных направлений деятельности Общества;

определения численного состава правления Общества;

избрание по согласованию с районными исполнительными и распорядительными органами председателя и членов правления общества сроком на 5 лет;

избрание сроком на 5 лет представителей в высшие органы управления каждого из союзов, членом которых является Общество.

Вопросы, отнесённые Уставом к исключительной компетенции собрания, не могут быть переданы на решение правления Общества или его Председателя.

Собрание является правомочным, если на нём присутствуют более 2/3 уполномоченных общества, принимает решения большим большинством голосов присутствующих на Собрании. Для ведения Собрания избирается председатель и секретарь Собрания, утверждается регламент работы Собрания и порядок голосования (открытое или тайное).

Собрание созываются правлением Общества по мере необходимости, но не реже чем один раз в год. Вопросы, подлежащие рассмотрению на Собрании, вносятся правлением Общества. Собрание принимает решение об ответственности председателя правления и членов правления Общества.

Правление Общества является коллегиальным исполнительно - распорядительным органом управления и состоит из Председателя, его заместителя и иных членов правления Общества.

Правление Общества избирается Собранием из числа пайщиков сроком на 5 лет в составе 7 человек, в том числе и Председателя правления. Членами Правления не могут быть руководители юридических лиц, созданных Обществом. Компетенция правления Общества:

по предложения Председателя назначает заместителей из своего состава, распределяет обязанности и освобождает их от должности;

организует хозяйственно - финансовую деятельность Общества;

утверждает структуру аппарата управления и смету расходов на его содержание;

принимает решения о поощрении пайщиков, активно работающих в кооперативных органах самоуправления;

принимает граждан в члены Общества и исключает пайщиков из Общества;

создаёт кооперативные участки;

подготавливает и проводит Собрания Общества;

решает вопросы учёта, отчётности, внутреннего контроля в Обществе в соответствии с действующим законодательством, и другое.

Заседание правления Общества проводят по мере необходимости, но не реже 1 раза в месяц. Решения Правления принимаются большинством голосов присутствующих и заносятся в протокол. Протокол заседания и принятые на них решения подписываются Председателем правления, а в его отсутствие председательствующим на заседании

Председатель правления и его заместители несут персональную ответственность за обоснованность и законность принятых решений и проведении их в жизнь. Председатель Правления руководит работой Правления Общества и осуществляет руководство текущей деятельностью Общества. Председатель правления Общества по должности является одним из представителей Общества в высшем органе управления союзов, членом которых является Общество, и выполняет множество функций.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и другие функции. Служащих относят к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп: руководители, специалисты, технические исполнители.

Руководители осуществляют функции общего управления. Они обладают юридическим правом принятия; решений, имеют в подчинении других работников. Руководителей условно разделяют на три уровня: высший (руководство организацией в целом), средний (возглавляют основные структурные подразделений), низовой (работают непосредственно с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов. В совокупности они образуют администрацию. Кроме того, принято выделять линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.); на функциональных специалистов управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (бухгалтеры, экономисты, референты, финансисты, маркетологи и др.).

Подгруппу технических исполнителей составляют служащие (машинистки, операторы, курьеры, архивариусы и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе - создание, тиражирование, передачу, преобразование, хранение информации.

Основанием для отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая должность, т.е. штатная единица организации (первичный элемент в структуре управления), которая определяется в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих.

Председатель правления: Несёт ответственность за деятельность райпо по выполнению уставных задач в соответствии с Законами РБ. Осуществляет общее руководство правлением и аппаратом правления райпо, координирует и направляет деятельность всех отраслей кооперативного хозяйства. Отвечает за социально - экономическое развитие и финансовое состояние потребительской кооперации района, совершенствование работы с кадрами, развитие кооперативной демократии, обеспечение сохранности кооперативной собственности. Заключает от имени райпо все разрешённые Законом договоры и контракты по внешнеэкономической деятельности. Выдаёт доверенности, распоряжается имуществом райпо. Совершает в банках и других учреждениях всякого рода денежные операции, пользуется кредитами, открывает расчётные, спецссудные, валютные и другие счета, подписывает чеки, платёжные и банковские документы. Руководит:

отделом кадров и организационно - кооперативной работы;

юрисконсультом;

планово - экономическим отделом;

центральной бухгалтерией;

техническим отделом;

комбинатом кооперативной промышленности.

Член правления, главный бухгалтер центральной бухгалтерии райпо: Несёт ответственность за финансовое состояние системы, организацию бухгалтерского учёта, состояние сохранности кооперативной собственности, компьютеризация бухгалтерского учёта, расчётно - финансовую дисциплину в системе райпо. Координирует: работу всех отраслей кооперативного хозяйства по организации и ведению бухгалтерского учёта, направленного на финансовую стабилизацию, достоверность отчётных данных, сохранность кооперативной собственности, нормализацию расчётно - финансовой дисциплины, организацию взаимоотношений с исполнительной властью, бюджетом, налоговыми и финансовыми органами, банками, имеет право второй подписи на всех платёжных и банковских документах, чеках.

Член правления, начальник планово - экономического отдела: несёт ответственность за контролем по финансово - экономическому состоянию системы райпо, за организацию труда и заработной платы, компьютеризацию в системе, сохранность кооперативной собственности. Координирует: работу всех отраслей кооперативного хозяйства по перспективной разработке, планированию и осуществлению отраслевых программ по наращиванию объёмов хозяйственной деятельности и финансовой стабилизации в системе.

Член правления, начальник финансово - расчётного центра: Несёт ответственность за контролем по денежным средствам и обязательствам по подведомственным хозрасчётным организациям и предприятиям райпо, за перераспределение средств между предприятиями и организациями, за получение и погашение кредитов банка. В отсутствии главного бухгалтера райпо имеет право второй подписи на чеках, платёжных и банковских документах. Координирует: работу всех отраслей кооперативного хозяйства по вопросам расчётно - платёжной дисциплины. Руководит бухгалтерией.

По результатам главы 2 сделаем соответствующие выводы.

Калинковиччское райпо является одним из основных торгово-производственных организаций, функционирующих в Гомельской области. Основная цель общества - наиболее полное удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков, защита их экономических интересов, удовлетворения потребностей обслуживаемого населения в товарах и услугах. Анализ результатов финансовой деятельности Калинковичского райпо показал, что наблюдается рост доходов от реализации, и в тоже время рост расходов на реализацию, уменьшение прибыли от внереализационных доходов и расходов, что приводит к снижению прибыли в целом. Наибольшая доля прибыли принадлежит розничной торговле и заготовительной отрасли. Организационная структура Калинковичского райпо - это линейно-функциональная структура, где во главе находится председатель правления, ему подчиняется специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений: бухгалтерская служба, кадровая служба, планово-экономический отдел, контрольно-ревизионный отдел и другие. Данная система управления имеет свои достоинства (централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач райпо; функциональная специализация и опыт) и недостатки (не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники; недостаточно четкая ответственность, так как разрабатывающий решение в его реализации не участвует; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации) .

Основным документом, регламентирующим деятельность аппарата управления райпо, является устав. Устав представляет собой свод правил, регулирующих деятельность потребительского общества и их взаимоотношения с другими юридическими лицами. Это локальный нормативный акт, фиксирующий правовое положение райпо и порядок управления его деятельностью.

3.      Пути совершенствования организационной и производственной структуры и функций аппарата управления Калинковичского райпо в условиях инновационной экономики

При совершенствовании организационной структуры управления учитывают следующие основные моменты:

§  планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организации;

§  оценка организационной структуры не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

§  отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

§  рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации;

§  усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

Пути совершенствования организационной структуры управления Калинковичского райпо следующие:

-       обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в самой организации и за ее пределами (изменения рынка, достижения в области науки и техники), то есть создание службы маркетинга;

-       предоставление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

-       оптимальное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

-       приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

-       Разработать положения об отделах, в которых будут четко разграничены задачи функции, права и ответственность каждого отдела. Положения для каждого отдела должны разрабатываться по единой методике, носить конкретный характер, и учитывать специфику данного предприятия.

С целью повышения эффективности управления и совершенствования структуры аппарата управления Калинковичского райпо разработаны определенные мероприятия, с помощью которых управление будет осуществляться эффективно, а также будет соответствовать необходимым требованиям, предъявляемым к системе управления. Также разработанные мероприятия будут способствовать устранению выявленных недостатков, которые имеются в организационной структуре управления райпо, что приведет к улучшению, как самой структуры управления, так и работы Калинковичского райпо в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. С управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами. Управление - это направленное воздействие со стороны управляющего органа на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Организационная структура - это систематизированная, иерархически упорядоченная совокупность структурных подразделений организации и управляющих ими органов или лиц, в которой определены области управления, полномочия, ответственность, подчинение и соподчинение всех участников управления. Структура управления организацией должна быть построена таким образом, чтобы организация функционировала как единое целое в соответствии со своими целями и задачами, при соблюдении иерархии управления, вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями. Выделяют следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, проектную, матричную организационные структуры.

В развитых капиталистических странах, например в США, наибольшее распространение получила бригадная структура управления. Это: автономная работа, самостоятельное принятие решений и координация действий по горизонтали, гибкие связи, привлечение в группу представителей различных профессий, обладающих жизненным опытом и культурой. В структуре типичной японской фирмы выделяются три уровня управления: а) высшая администрация; б) среднее управленческое звено, включающее заведующих отделами, заведующих секциями, заведующих подсекциями; в) рядовые работники управления. Положительными моментами являются: нацеленность на долгосрочное развитие корпорации, высокая социальная сплоченность на уровне компании и способствование укреплению деловых связей на уровне группы.

Калинковичское райпо осуществляет торговую, заготовительную, производственную и иную деятельность в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов. Для осуществления указанных видов деятельности и получения прибыли райпо располагает необходимой материально-технической базой, территорией обслуживания и кадровым потенциалом. Финансовая деятельность Калинковичского райпо характеризуется ростом доходов от реализации, и в тоже время ростом расходов на реализацию, уменьшением прибыли от внереализационных доходов и расходов, что привело к снижению прибыли отчетного периода в целом.

Система управления райпо представлена в виде линейно-функциональной организационной структуры, где во главе находится председатель правления, ему подчиняется специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений: бухгалтерская служба, кадровая служба, планово-экономический отдел, контрольно-ревизионный отдел и другие. Каждое функциональное подразделение возглавляет заместитель председателя правления по определенной функции. Данная система управления имеет свои недостатки: не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники; недостаточно четкая ответственность, так как разрабатывающий решение в его реализации не участвует; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации; и другие.

Деятельность аппарата управления Калинковичского райпо регламентируют такие нормативные документы, как устав Калинковичского районного потребительского общества и должностные инструкции работников. Правильно разработанные нормативные документы способствуют повышению эффективности работы аппарата управления, исполнительской дисциплины и ответственности.

С целью повышения эффективности управления и совершенствования структуры аппарата управления Калинковичского райпо разработаны следующие мероприятия: устранение потерь рабочего времени; совмещение профессий; совершенствование кадровой политики и систем оплаты труда; создание службы маркетинга, предоставление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу, снижение уровня формализации, соблюдение требований при разработке нормативных документов. С помощью перечисленных мероприятий управление будет осуществляться эффективно, а также будет соответствовать необходимым требованиям, предъявляемым к системе управления. Также разработанные мероприятия будут способствовать устранению выявленных недостатков, которые имеются в организационной структуре управления райпо, что приведет к улучшению, как самой структуры управления, так и работы Калинковичского райпо в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.                 Антоненко, Т.В. Правовые основы управления потребительской кооперации Республики Беларусь/Т.В. Антоненко. -ГКИ.-2001.- 202 с.

2.      Богатырева, В.В. Человеческий капитал - актив, предопределяющий успех организации//Потребительская кооперация. Научно-практический журнал.-2007 .-№ 4(19)-с.60-65

.        Вершигора, Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие / Е.Е. Вершигора. -М: «Экономика»:1999 г.-340 с.

.        Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2007.-360 с.

.        Германович, Г.В. Торговая деятельность потребительской кооперации Республики Беларусь: оценка, тенденции и перспективы развития//Потребительская кооперация. Научно-практический журнал.-№ 4(19).-2007.-с.10-15

.        Гребцова, В.Е. Менеджмент/В.Е. Гребцова.- Ростов-на-Дону. -2000.-403 с.

.        Евтухов, В.С. Основы современного менеджмента/ В.С. Евтухов.-Гомель.-2000.-284 с.

.        Зудина, Г.З. Организация управленческого труда/Г.З. Зудина.-М.:Инфра-М, 1997.-530 с.

.        Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Уч. пос./Н.И. Кабушкин.- М.:. «Остожье», 1999.-303 с.

.        Казанцев, А.К. Практический менеджмент/Уч. F.К. Казанцев и др.-М: Инфра-М, 2000.-402 с

.        Климович Л.К. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Издание 2-е. - Мн.: Дизайн ПРО, 2005. - 144с.

.        Козырева Н.Н. Экономика заготовок сельскохозяйственной продукции: учебное пособие для вузов / Н.Н. Козырева. - Минск: Выш. шк., 2005. - 352 с.

.        Котлер, Ф. Менеджмент, маркетинг/Ф. Котлер.- СпБ: Питер.- 2000 г.-760 с.

.        Кремень, М.А. Авторитет руководителя//Организация и управление. 2000. № 2. С. 138-142.

.        Кулешов, В.В. Потребительская кооперация сегодня: стратегия и тактика развития//«Вести потребкооперации». - 2007. -№5.-с.10-14

.        Лебедев, О.Т., Основы менеджмента/О.Т, Лебедева и А.Р. Каньковская - СпБ: Питер.- 1998.-

.        Менеджмент в потребительской кооперации/Б.И Врублевский, Л.К. Климович, и др.; прд ред. Б.И. Врублевского.-Гомель: ЧУП «ЦНТИУ «Развитие».-2001.-235 с.

.        Минова Л.Н. Механизм управления производительностью труда руководителей и специалистов//Потребительская кооперация. Научно-практический журнал.-2007..-№ 2(17)-с.46-53

.        Мищенко В.А. Организация заготовок и переработки сельскохозяйственной продукции: учебное пособие для вузов / В.А. Мищенко, Л.В. Мищенко. - Минск: издательство Гревцова, 2008. - 344 с.

20.               ПРОГРАММА совершенствования деятельности потребительской кооперации.-Белкоопсоюз.-2005.-54 с.

21.               Республика Беларусь в цифрах.-Стат сборник-Мн: Статуправление.-2009

22.    Трусова, Р.А, Стратегические направления развития розничной торговли потребительской кооперации Республики Беларусь на период до 2010 года//Потребительская кооперация. Научно-практический журнал.-№ 4(19).-2007.-с.7-10

.        Управление организацией. учебник/ под ред. А.Г. Поршнева[ и др.]- Москва, Инфра-М, 1999.-660 с.

.        Урбанович, А.А. Психология управления.-Мн:Харвест, 2006.- 640 с.

.        Фролов, С.С. Социология: учебник.-М: Экономика.-2007 с.512