Прийняття та реалізація управлінських рішень на прикладі ПАТ 'Компанія 'Райз'

Прийняття та реалізація управлінських рішень на прикладі ПАТ 'Компанія 'Райз'

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи прийняття та реалізації ефективних управлінських рішень у менеджменті підприємства

.1 Сутність управлінських рішень: особливості та класифікації

1.2 Характеристика процесу прийняття та реалізації управлінських рішень

1.3 Методики прийняття управлінських рішень

Розділ 2.Прийняття та реалізації управлінських рішень на прикладі ПАТ «Компанія «Райз»

.1 Аналіз прийняття стратегічних управлінських рішень на корпоративному рівні у ПАТ «Компанія «Райз»

.2 Фінансові індикатори ефективності управлінських рішень

2.3 Технологія прийняття управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві

Розділ 3. Шляхи оптимізації системи прийняття та реалізації управлінських рішень

.1 Використання зарубіжного досвіду у сфері прийняття управлінських рішень

.2 Впровадження системи контролінгу як інформаційно-аналітичної основи прийняття ефективних управлінських рішень

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

стратегічне управлінське рішення

Вступ

Актуальність теми. Одним із важливих чинників фінансової стабілізації економіки будь-якої держави є об’єктивний процес нарощування потенціалу вітчизняного бізнесу, наслідком якого, як правило, є капіталізація господарюючих суб’єктів. Зростання капіталізації підприємства є можливим лише в умовах ефективного прийняття управлінських рішень, що дозволятиме досягати цільових показників, які встановлені власниками.

На багатьох вітчизняних підприємствах панують радянські технології управління, а тому важливо обґрунтувати шляхи оптимізації системи прийняття та реалізації управлінських рішень. Це дозволить підвищити конкурентоспроможність підприємств, забезпечить більш ефективну роботу менеджменту.

Дослідженням цієї теми займалися такі вітчизняні та зарубіжні науковці, як Альберт М., Давидович I. Є., Друкер П.,Кашура С.І., Коваль О.С., Лафта Дж. К., Мескон М.Х., Осовський О.А., Повова Г.В., Скібіцька Л.І., Соколова Н.Н., Сотник О.Г., Степанюк Н.С., Хедоурі Ф. та інші. Зокрема вони надають визначення сутності управлінського рішення, досліджують основні етапи процесу прийняття та реалізації управлінських рішень, систематизують методи прийняття управлінських рішень тощо. Проте потребують дослідження шляхи можливої оптимізації технології прийняття управлінських рішень.

Метою роботи є надання практичних рекомендацій щодо удосконалення практики прийняття та реалізації управлінських рішень на основі вивчення теоретичних та практичних аспектів цієї проблематики.

Для виконання поставленої мети необхідно виконати ряд завдань:

визначити сутність управлінських рішень: особливості та класифікації;

надати характеристику процесу прийняття та реалізації управлінських рішень;

вказати методику прийняття управлінських рішень;

провести аналіз прийняття стратегічних управлінських рішень на корпоративному рівні у ПАТ «Компанія «Райз»;

обґрунтувати технологію прийняття управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві;

оцінити фінансові індикатори ефективності управлінських рішень;

запропоновану вати використання зарубіжного досвіду у сфері прийняття управлінських рішень;

рекомендувати впровадження системи контролінгу як інформаційно-аналітичної основи прийняття ефективних управлінських рішень.

Об’єктом дослідження є управлінське рішення.

Предметом роботи є теоретичні, методичні і прикладні аспекти прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві.

Теоретичною та методологічною базою роботи стали напрацювання вітчизняних та зарубіжних вчених, що займалися досліджуванням процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві.

У роботі використовувались методи: теоретичний - при дослідженні теоретичних аспектів проблеми; аналітичний - при обґрунтуванні суті поняття управлінського рішення; динамічний - при визначенні динаміки явищ, зокрема зміни фінансової стійкості протягом 2010 - 2012 років; математичний - при обрахунку основних показників діяльності підприємства; статистичний - при визначенні структури пасивів та активів досліджуваного підприємства; графічний - при наглядній демонстрації результатів дослідження; табличний - при групуванні та аналізі показників, що характеризують загальну діяльність підприємства, його фінансову стійкість і т.д.

Інформаційна база. В процесі підготовки роботи використовувались нормативні акти, які стосуються та можуть впливати на процес управління фінансовим станом на підприємстві - правові акти, Кодекс, Закони, Постанови, Укази, Інструкції та інші. Для розрахунку основних показників ми використовуватимемо фінансову звітність публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз», зокрема баланс, звіт про фінансові результати, звіт про власний капітал, звіт про рух грошових коштів, примітки до фінансової звітності. Також в процесі виконання будуть використані окремі документи статистичної та управлінської звітності. Окрім цього будуть використані статистичні збірники, які дозволяють визначити вплив зовнішніх факторів на управлінські рішення менеджменту підприємства. При вивченні основних теоретичних аспектів користуватимемося монографічною літературою вітчизняних та зарубіжних науковців, науковими статями у періодичних виданнях, посібниками, підручниками тощо.

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи прийняття та реалізації ефективних управлінських рішень у менеджменті підприємства

.1 Сутність управлінських рішень: особливості та класифікації

Будь-яке комерційне підприємство має за мету отримати прибуток, що дозволить задовольнити інтереси різних учасників, а саме персоналу, власників, державу тощо. У цьому контексті важливу роль відіграє менеджер як головний учасник реалізації політики управління підприємством. Основним інструментом впливу та управління є прийняття та реалізація управлінського рішення. Цей процес дозволяє впливати на складові підприємства, його роботу, очікувані результати. Тому для здійснення ефективної роботи суб’єктом господарювання менеджмент повинен приймати виважені управлінські рішення, що дозволить досягти поставлених цілей.

Для обґрунтування напрямків удосконалення процесу прийняття управлінських рішень необхідно звернути увагу на власне суть поняття «управлінське рішення». Для цього розглянемо думки різних науковців.

В західній науковій літературі існує багатозначне трактування поняття „рішення”. Так, наприклад, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі [29] розглядають рішення, як вибір альтернативи. Таке визначення надто просте та не визначає особливості саме управлінського рішення.

Дж. К. Лафта розглядає управлінське рішення як результат управлінської діяльності, що складається з вибору альтернатив з безлічі варіантів та досягнення конкретної мети системи менеджменту[27]. Тобто таке визначення ідентичне попередньому із тою відмінністю, що розглядає саме рішення менеджера. П. Друкер підкреслює що рішення являє собою судження і є вибором оптимального варіанта з наявних альтернатив[11]. Тобто цей автор погоджується із попередніми.

Розглянемо також визначення російських науковців. Управлінське рішення - це основний продукт управлінської праці і засіб впливу на підопічних, а також вибір альтернатив.[28, c.26]. Автор визначає, що рішення приймають при використанні всіх функцій управління - планування, організація, керівництво, мотивація, контроль.

Фісунов К.В. вказує, що управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту[39, c.239]. Тобто у такому визначенні увага звертається не лише на кінцевий результат процесу прийняття рішення, а й на особливості самого процесу.

Пирогова Є.В. [31] визначає рішення як управлінське (УР), якщо воно розробляється і реалізується для підприємницької системи і спрямоване на:

стратегічне планування;

управління управлінською діяльністю;

управління людськими ресурсами (продуктивність, активізація знань, умінь, навичок);

управління виробничої та обслуговуючої діяльністю;

формування системи управління компанії (методологія, механізм);

управлінське консультування;

управління внутрішніми і зовнішніми комунікаціями.

Щодо вітчизняних науковців, то існують наступні погляди. Тарабан С.В. визначає управлінське рішення як вибір альтернативи, здійснюваної керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції й спрямованої на досягнення цілей організації[38, c.172].

Дєгтяр А. вважає, що під управлінським рішенням розуміється “творчий акт суб’єкта управління, у результаті якого визначається, які в цій фактичній або проектованій виробничій обстановці варто почати дії, щоб вирішити проблему, що виникла в процесі діяльності керованого об’єкта”[9, c.21]. Тобто управлінське рішення націлене на вирішення поточних виробничих проблем, згідно підходу науковця.

Кашура С.І. розглядає поняття „управлінське рішення” у динамічному аспекті та статичному аспектах. Автор вказує, що в динамічне визначення дає привід розглядати його рівнозначним з поняттям „прийняття управлінського рішення”. Визначення поняття „управлінське рішення” у статичному аспекті дозволяє зробити логічний висновок, який збігається з поглядами інших науковців, що розглядають управлінське рішення як продукту[20, c.228].

Балан В.Г. визначає що, для здійснення ефективної діяльності цілі, досягнення яких можливе лише внаслідок дій, які виконуються в певній послідовності і є способом вирішення окремих, часткових завдань. Так, плануючи майбутню діяльність організації, менеджери визначають її цілі, способи їх реалізації та ресурси, необхідні для їх досягнення. У процесі організації діяльності приймаються рішення щодо організаційної структури, організації виробничого процесу, розподілу робіт та забезпечення їх необхідними засобами тощо [42, c.48]

Приймак В.М. розглядає прийняття управлінських рішень, як визначальний процес управлінської діяльності, оскільки формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників. Робота з прийняття управлінських рішень вимагає від менеджерів високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду. [43, c.236]

Вона передбачає і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефективну та злагоджену роботу всього організаційного механізму.

Загалом управлінське рішення є продуктом управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. На основі думок вітчизняних та зарубіжних науковців можемо сформулювати власне визначення управлінського рішення - це напрямок розвитку та дій у певній сфері роботи підприємства, що обраний з альтернативних, що дозволяє досягти менеджменту підприємства поставлених перед ними цілей.

Прийняття оптимальних управлінських рішень ми бачимо як інтегральну діяльність, здійснювану керівником в рамках його посадових повноважень і компетенцій з урахуванням факторів зовнішнього та внутрішнього середовища і спрямовану на досягнення цілей організації.

Управлінське рішення призводить до вибору варіанту, як результату комплексного використання економічного, організаційного, правового, технічного, інформаційного, логічного, математичного, психологічного аспектів. Відповідно управлінське рішення, на нашу думку, може бути правовим, економічним, логістичним тощо.

Усі управлінські рішення, у тому числі і оптимальні, можна поділити на два види:

традиційні рішення, які раніше неодноразово мали місце; в цьому випадку слід вибрати один з вже наявних альтернативних варіантів;

нетрадиційні, нестандартні управлінські рішення; їх вироблення пов'язане з пошуком нових альтернативних варіантів[6, c.228].

Традиційні, типові, повторювані управлінські рішення можуть бути формалізовані, тобто можуть прийматися і здійснюватися за заздалегідь визначеним алгоритмом. Отже, формалізоване управлінське рішення являє собою результат виконання заздалегідь встановленої послідовності дій. Майбутній фахівець, чия робота буде пов'язана з прийняттям управлінських рішень, повинен навчитися правильно підходити до цих завдань, оволодіти методикою прийняття управлінських рішень.

Систематизуємо основні типи управлінських рішень:

Таблиця 1.1

Класифікація управлінських рішень

Тобто як бачимо з даних таблиці, виділено значну кількість типів управлінських рішень. Розуміння суті та типів управлінських рішень дозволить підвищити якість роботи менеджера.

Отже, проаналізовані думки вітчизняних та зарубіжних науковців та сформульоване власне визначення поняття управлінського рішення - це напрямок розвитку та дій у певній сфері роботи підприємства, що обраний з альтернативних, що дозволяє досягти менеджменту підприємства поставлених перед ними цілей. Виділено основні типи управлінських рішень, зокрема в основі їх класифікацій лежать такі ознаки, як методологія взаємодії з об’єктом управління, характер прийняття рішень, ієрархія планування тощо.

.2 Характеристика процесу прийняття та реалізації управлінських рішень

Визначивши сутність управлінських рішень можемо перейти до вивчення процесу прийняття та реалізації управлінських рішень. У прийнятті управлінських рішень досить важливим питанням є технологія цього процесу, оскільки тільки її наявність дозволяє контролювати процес і керувати ним. У науці прийняття управлінських рішень є теорія процедурної раціональності. Ідея процедурної (технологічної) раціональності розвинена видатними вченими в області прийняття рішень лауреатом Нобелівської премії Г. Саймоном, І. Дженіс, Л. Манном та ін[22, c.257] Теорія процедурної раціональності припускає, що ефективність управлінського рішення обумовлена ​​якістю проведеної процедури прийняття рішення.

Раціональним визначається таке рішення, технологія прийняття якого здійснювалася грамотно. Найзначніші відхилення від процедурної раціональності властиві тим, для кого типово повністю покладатися на стереотипно-інтуїтивне прийняття рішень. Інтуїтивні механізми прийняття рішень виробляються у людей в процесі їх життя у «звичному» навколишньому середовищі. Тому лише в даному середовищі «стереотипна» інтуїція і може більш-менш працювати. Як тільки навколишнє середовище різко змінюється, апробований досвід часто не підходить в ситуації, що влаштована по-новому, засвоєні поведінкові рішення не ефективні. У таких випадках рішення, які згідно «стереотипної» інтуїції, непридатні.

Тобто існують різні підходи до здійснення процесу прийняття та реалізації управлінських рішень, проте найбільш типовим є наступний:

Рис.1.1 Етапи технології прийняття управлінських рішень у підприємницьких структурах[4, c.158]

Під технологією прийняття управлінських рішень розуміється послідовність дій, які призводять до вибору та реалізації оптимальної альтернативи, а також аналізу і визначення ефективності на основі даних зворотного зв'язку. Практично технологія розробки та прийняття управлінських рішень представлена ​​етапами процесу прийняття управлінських рішень, які уточнені автором і показані на рисунку 1.1.

Як бачимо з рисунку 1.1 прийняття та реалізація управлінських рішень проходить наступні етапи - постановка проблеми, установка критеріїв та обмежень, генерування варіантів вирішення, оцінка бажаності варіантів та у всіх основних аспектах і вибір найбільш бажано варіанту рішення, реалізація, зворотній зв'язок, визначення ефективності прийняття управлінського рішення.

Етап зворотного зв’язку є особливо важливим, адже дозволяє оперативно коректувати поведінку, яка регламентована управлінським рішенням. Тобто змінюється політика діяльність підприємства у конкретній сфері на основі аналізу нової інформації. Як результат - оптимізоване управлінське рішення дозволяє продовжувати діяти за обраним напрямком або ж підвищувати якість діяльності підприємства за цим напрямком.

Кінцевим етапом є визначення ефективності прийняття управлінського рішення. Постійний аналіз дозволяє керувати управлінським складом та залишати на посадах або підвищувати тих осіб, які здатні приймати ефективні управлінські рішення. Тому етап «визначення ефективності прийняття управлінського рішення» можна вважати одночасно кінцевим та початковим етапом прийняття управлінських рішень у підприємницьких структурах, адже цей процес є циклічним та триває безперервно.

Отже, на основі проведеного дослідження визначено, що під технологією прийняття управлінських рішень розуміється послідовність дій, які призводять до вибору та реалізації оптимальної альтернативи, а також аналізу і визначення ефективності на основі даних зворотного зв'язку. Існують різні теоретичні підходи до визначення суті процесу прийняття та реалізації управлінських рішень - якщо одні науковці бачать в основі раціональність та прийняття виважених рішень на основі об’єктивної інформації, то інші науковці вбачають у прийнятті рішень вплив попереднього досвіду, намагання знаходити подібні ситуації та повторювати сукупність успішних дій.

1.3 Методики прийняття управлінських рішень

Говорячи про процес прийняття та реалізації управлінських рішень важливо розглянути методику прийняття управлінських рішень. Існує значна кількість методів прийняття управлінських рішень. Розглянемо їх більш детально

Метод сценаріїв, як наближений до реальності опис тенденцій, які можуть проявлятися у діяльності підприємства, можна ефективно використовувати при виробленні управлінського рішення. До загальних підходів методу сценаріїв можна віднести виділення трьох основних видів сценаріїв: оптимістичний, песимістичний, реальний сценарій.

Рис.1.2 Використання методу сценаріїв для розробки маркетингової стратегії підприємства[34, c.21]

Загалом суть методу полягає у тому, що планується розробка імітаційних додатків, які будуть здійснювати перевірку фактичної можливості (з урахуванням оперативних змін ситуації) застосування рекомендацій оптимізаційної системи, виявляти незаплановані резерви, оперативно регулювати розклад роботи підприємства[3, c.44].

Етапність процесу має наступний вигляд:

Таблиця 1.2

Зміст алгоритму розробки "сценаріїв майбутнього"[32, c.57]

Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, але всі вони припускають три загальних положення.

. Вихідним пунктом розробки "сценаріїв майбутнього" завжди повинна бути точна оцінка справжньої стратегічної ситуації підприємства. Така оцінка веде до розуміння динаміки чинників: значення яких чинників падає і яких зростає по всьому часовому горизонту.

. Для невизначених тенденцій розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні пропозиції експертів.

. Повинно бути розроблено безліч альтернативних "сценаріїв майбутнього", що представляють собою певну логічну картину. При цьому має бути дотримана обов'язкова умова - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто кроків і подій, які взаємовиключаються.

Інший важливий метод у процесі прийняття упралінських рішень - порівняльний підхід, який означає здійснення управлінських впливів на об'єкт, коригування траекторії щодо реальної динаміки зовнішнього середовища, яка багато в чому виражається в показниках діяльності подібних підприємств, що належать до однієї галузі, і мають близькі масштаби діяльності.

Іншими словами, при розробці управлінського рішення слід орієнтуватися не тільки на необхідність досягнення тих чи інших стратегічних цілей підприємства (які в умовах ускладнення зовнішнього середовища набувають імовірнісний характер), але і на результати діяльності конкурентів або просто схожих, близьких за своїми параметрами господарюючих суб'єктів.

Ще одним методом є експертний. Використання його результатів дає можливість значно зменшити помилки, що допускаються особами, відповідальними за прийняття конкретного управлінського рішення, і в той же час дозволяє уникнути спотворень в результаті опортуністичної і несумлінної поведінки зацікавлених осіб[39, c.238].

Важливу роль відіграються також матричні методи прийняття управлінських рішень:

Таблиця 1.3

Сутність матричних методів прийняття управлінських рішень[35, c.157]

Отже, на основі проведеного дослідження можемо охарактеризувати особливості процесу прийняття управлінських рішень. Загалом управлінське рішення - це напрямок розвитку та дій у певній сфері роботи підприємства, що обраний з альтернативних, що дозволяє досягти менеджменту підприємства поставлених перед ними цілей. Виділено основні типи управлінських рішень, зокрема в основі їх класифікацій лежать такі ознаки, як методологія взаємодії з об’єктом управління, характер прийняття рішень, ієрархія планування тощо. Під технологією прийняття управлінських рішень розуміється послідовність дій, які призводять до вибору та реалізації оптимальної альтернативи, а також аналізу і визначення ефективності на основі даних зворотного зв'язку. Існують різні теоретичні підходи до визначення суті процесу прийняття та реалізації управлінських рішень - якщо одні науковці бачать в основі раціональність та прийняття виважених рішень на основі об’єктивної інформації, то інші науковці вбачають у прийнятті рішень вплив попереднього досвіду, намагання знаходити подібні ситуації та повторювати сукупність успішних дій. Визначено основні методи здійснення планування та прийняття управлінських рішень - експертний метод, метод порівнянь, метод сценаріїв, матричний метод та інші. Використання сукупності методів дозволяє правильно визначити подальший напрямок діяльності організації, досягти поставлених перед підприємством цілей.

Розділ 2.Прийняття та реалізації управлінських рішень на прикладі ПАТ «Компанія «Райз»

.1 Аналіз прийняття стратегічних управлінських рішень на корпоративному рівні у ПАТ «Компанія «Райз»

Визначивши теоретичні особливості прийняття управлінських рішень можемо перейти до практичного аналізу такого аспекту на прикладі підприємства «Компанія «Райз». Товариство засноване у 1992 році і працює у аграрному секторі. Компанія забезпечує дистрибуцію засобів захисту рослин, мінеральних та мікродобрив, насіння, сільськогосподарської техніки й запчастин у всеукраїнському масштабі, володіє власною розгалуженою мережею філій і торгових представників, пропонуючи комплексну підтримку та консалтингові послуги кінцевому споживачу. З 2000 року є провідним учасником ринку сільськогосподарської продукції України.

Власний агровиробничий підрозділ завдячує своєю успішністю впровадженню як власних інновацій, так і сучасних технологій з Європи та Північної Америки, використанню першокласної сільськогосподарської техніки, а також багаторічному професійному досвіду та унікальним напрацюванням компанії. Останнє десятиріччя група «Райз» на базі майже 160 тис. га орендованих земель, п’яти власних насіннєвих заводів, розташованих у кожній з кліматичних зон України, успішно впроваджує міжнародні досягнення в сфері сільського господарства.

За останній рік галузь знаходиться у задовільному стані за рахунок підвищення попиту. Щодо конкуренції у галузі, в якій діє досліджуване підприємство, то вона є дуже високою. Основними істотними проблемами підприємства є низька платоспроможність замовників та фінансова криза в державі. Публічне акціонерне товариство «Компанія «Райз» планує розширення основного виду діяльності.

Розглянемо процес прийняття рішень на корпоративному рівні. у публічному акціонерному товаристві «Компанія «Райз »(рис.2.1):

Рис. 2.1. Система вищих органів управління публічного акціонерного товариства «Компанія«Райз»

Вищий орган акціонерного товариства - загальні збори акціонерів - розглядає питання визначення основних напрямів діяльності ак­ціонерного товариства, затвердження його планів та звітів про їх ви­конання, внесення змін до статуту товариства, обрання та відкли­кання членів ради акціонерного товариства, членів виконавчого ор­гану та ревізійної комісії, затвердження річних результатів діяльності товариства та інші питання, передбачені Законом України «Про акціонері товариства»[1].

До компетенції загальних зборів акціонерів відповідно до Закону України «Про акціонерні товариства» належить:

а) визначення основних напрямів діяльності акціонерного товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

б) внесення змін до статуту товариства, у тому числі зміна розміру його статутного капіталу;

в) обрання і відкликання членів наглядової ради;

г) утворення і відкликання виконавчого та інших органів товариства;

д) затвердження річних результатів діяльності акціонерного товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, строку та порядку виплати частки прибутку (дивідендів) з урахуванням вимог, передбачених цим та іншими законами, визначення порядку покриття збитків;

е) створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;

є) винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління товариства;

ж) затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення організаційної структури товариства;

з) вирішення питання про придбання акціонерним товариством акцій, що випускаються ним;

и) визначення умов оплати праці посадових осіб акціонерного товариства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;

і) затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує вказану в статуті товариства;

ї) прийняття рішення про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу;

й) прийняття рішення про обрання уповноваженої особи акціонерів для представлення інтересів акціонерів у випадках, передбачених законом.

Частиною 2 ст. 159 Цивільного кодексу України до переліку ви­ключної компетенції додається «обрання членів наглядової ради, а також утворення і відкликання виконавчого та інших органів товариства».

Прийняття рішень відбувається на відповідних зборах. Щодо механізму, то зазвичай вище керівництво розробляє альтернативні напрямки діяльності, а збори акціонерів їх утверджують. Реалізація відбувається вже на рівні оперативного управління підприємством.

До системи нагляду та контролю за виконанням управлінських рішень у системі корпоративного управління належать такі структурні одиниці, як наглядова рада та ревізійна комісія. Ревізійна комісія здійснює контроль за фінансово-господарською діяльністю правління акціонерного товариства. Членами ревізійної комісії стають окремі акціонери, а порядок діяльності ревізійної комісії та її кількісний склад затверджується загальними зборами акціонерів. Так у статуті підприємства визначено, що членами ревізійної комісії не можуть бути члени правління, члени наглядової ради та інші посадові особи. Ревізійна комісія доповідає про результати проведених нею пере­вірок загальним зборам акціонерного товариства або наглядовій раді. Ревізійна комісія складає висновок за річними звітами та балан­сами.

Без висновку ревізійної комісії загальні збори акціонерів не мають права затверджувати баланс. Ревізійна комісія зобов'язана вимагати позачергового скликання загальних зборів акціонерів у разі виникнення загрози суттєвим ін­тересам акціонерного товариства або виявлення зловживань з боку посадових осіб.

Важливе значення у діяльності підприємства відіграє наглядова рада, яка також формується зборами акціонерів, зокрема саме акціонери визначають її склад. Цей орган корпоративного управління покликаний контролювати діяльність правління та захищати інтереси основних акціонерів. У склад наглядової ради, окрім переліку осіб, визначеного акціонерами, можуть також входити представники профспілкового органу або іншого уповноваженого трудовим колективом органу. Статутом акціонерного товариства на наглядову раду акціонерного товариства може бути покладено виконання окремих функцій, що належать до компетенції загальних зборів.

Виконавчим органом акціонерного товариства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю, є правління. Виконавчий орган вирішує всі питання діяльності акціонерного товариства, крім тих, що віднесені до компетенції загальних зборів і наглядової ради товариства. Виконавчий орган є підзвітним загальним зборам акціонерів і наглядовій раді акціонерного товариства та організовує виконання їх рішень. Він діє від імені акціонерного товариства в межах, встановлених статутом акціонерного товариства і законом.

Отже, система прийняття та контролю за управлінськими рішеннями на корпоративному рівні є чіткою. Вища влада знаходиться у руках акціонерів. Свої рішення вони приймають на зборах акціонерів. Контроль за реалізацією прийнятих рішень покладається на наглядову раду та ревізійну комісію. Що ж до безпосередньо виконання рішень, то цим займається правління та операційна структура підприємства, яка підпорядковується правлінню.

Щодо оперативної роботи із прийняття та реалізації управлінського рішення на підприємстві, то вона сформована наступним чином(рис.2.2).

Як видно з рисунку 2.2 досліджуване підприємство має складну організаційну структуру. Голова правління(керівник підприємства) безпосередньо приймає найважливіші управлінські рішення, що стосуються роботи підприємства. Аналітичну та інформаційну підтримку надають усі інші структурні підрозділи. Голові правління безпосередньо підпорядковуються служба керівника підприємства, яка активно взаємодіє із керівником із виробництва, керівником із економічних питань, керівником із комерційних питань, службою головного інженера, службою керівника соціального розвитку та режиму, службою якості, відділом кадрів та юридичним відділом.

Керівник виробництва відповідає за відповідну ділянку роботи і він через службу заступника керівника виробництва керує діяльністю виробничої лабораторії, відділу капітального будівництва, відділу новітніх технологій, складом готової продукції та складом сировини. Керівник з виробництва приймає та виконує основні рішення у сфері виробництва, зокрема на основі виробничих планів підприємства.

Керівник з комерційних питань відповідає за маркетингову політику, і він через службу заступника керівника з комерційних питань керує діяльністю відділу маркетингу та відділу продаж. Відповідно рішення комерційного директора базуються на деталізованій маркетинговій політиці, що була прийнята на етапі планування діяльності підприємства. Інформаційною основою для прийняття управлінських рішень виступають план збуту, бюджет маркетингових витрат, а також система звітів у частині, що стосується маркетингу.

Рис. 2.2 Організаційна структура головного офісу публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»»

2.2 Фінансові індикатори ефективності управлінських рішень

Фінансові індикатори є найважливішими показниками оцінки ефективності управлінських рішень та системи прийняття управлінських рішень на підприємстві загалом. Вони дозволяють визначити в якому напрямку рухається підприємство та чи здатне воно досягти поставлених перед собою цілей. Основними індикаторами, що аналізуються на підприємстві є показники рентабельності, ділової активності, майнового стану, фінансової стійкості тощо. Проаналізуємо їх більш детально.

Таблиця 2.1

Показники майнового стану публічного акціонерного товариства «Компанія«Райз»

Негативною тенденцією, що свідчить про зниження ефективності управлінських рішень у виробничій сфері, є зниження коефіцієнту оновлення основних засобів та зростання коефіцієнту зносу у 2012 році порівняно із попереднім. Так значення останнього показника зросло на 0,01, а показник оновлення основних засобів скоротився на 25 %.

Частка мобільних активів у валюті балансу скорочувалася - на 6,8 % та 14,54 % за період 2010 - 2012 роки. Підсумовуючи, зауважимо, що загалом ефективність політики управління виробничими активами постійно підвищувалася, адже процес оновлення посилюється.

Про ефективність роботи підприємства загалом свідчить група показників ділової активності(таблиця 2.2). Оборотність активів характеризує ступінь ефективності виробництва продукції. Так у 2010 році за допомогою залучення гривні активів підприємства було виготовлено 0,63 гривень продукції. У 2011 році було реалізовано на 11 % більше продукції на кожну гривню оборотних та необоротних активів, а у 2012 році - на 12 % більше, тобто 0,87 гривні продукції. Цей показник свідчить про зростання ефективності управлінських рішень у сфері управління активами, адже вони завантажувалися набагато більше, ніж протягом попередніх років.

Таблиця 2.2

Показники ділової активності публічного акціонерного товариства «Компанія«Райз»

Щодо ефективності використання основних виробничих фондів, то у 2010 році на кожну гривню основних засобів, залучених до виробництва, було виготовлено 2,53 гривні продукції, а у 2011 році - 1,71 гривень. У 2012 році значення показника знизилося до 1,7 , що пов’язано із більш стрімким зростанням вартості основних засобів на тлі зниження обсягу виробництва та реалізації продукції. Це вказує на необхідність підвищувати якість рішень щодо управління виробничим активами.

Постійно зростає оборотність, тобто ефективність використання, оборотних засобів. Загалом зростання становило 0,33 % та 0,15 %, що є позитивною тенденцією, адже менше коштів відволікається на оборотні ресурси, а більше коштів інвестується у основні засоби. Відповідно період одного обороту оборотних активів скорочувався - якщо у 2010 році значення показника становило 281,1 дні, то у 2012 році - 204,5 днів.

Зростання оборотності запасів свідчить про покращення ефективності управління запасами, адже менший обсяг коштів відволікається на потреби створення виробничих запасів, і інвестується за іншими напрямками. Так якщо у 2010 році запаси здійснили 3,79 оборотів, то на кінець досліджуваного періоду - 4,48 обороти. Відповідно скорочується термін обертання.

Негативна тенденція спостерігається щодо дебіторської заборгованості. Так її оборотність знизилася на 25,33 % протягом періоду 2010 - 2011 років. Це негативне явище, адже вищий відсоток коштів, що відволікається на фінансування дебіторської заборгованості призводить до зниження фінансової стійкості підприємства. Термін одного обороту дебіторської заборгованості зріс. Це свідчить про проблеми у прийнятті управлінських рішень щодо взаємодії із клієнтами.

Важливою групою показників, що свідчить про ефективність управлінських рішень загалом є показники рентабельності.

Таблиця 2.3

Показники рентабельності публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу є високим. Так кожна гривня власних коштів підприємства принесла у 2010 році 1,06 гривні чистого прибутку. У 2011 році ситуація погіршується. Подальше збільшення обсягу чистого прибутку призвело до зростання прибутковості власного капіталу до 22,41 %. Подібну тенденцію демонструють активи підприємства. Так рентабельність активів у 2011 році була низькою, проте зростала протягом 2012 року.

Коефіцієнт реалізованої продукції за чистим прибутком показує «межу валового прибутку», тобто його частку, яка припадає на грошову одиницю чистого (без урахування цінових податків) доходу від реалізації продукції, і є одним з найважливіших для менеджерів підприємства. У 2010 році на кожну гривню реалізованої продукції підприємство отримало 0,09 гривні чистого прибутку, а у 2012 році - лише 0,04 гривні Це свідчить про зниження прибутковості діяльності підприємства. Щодо окупності власного капіталу, то значення показника є задовільним і становить 4,46 роки.

Таблиця 2.4

Показники фінансового стану публічного акціонерного товариства «Компанія«Райз»

Щодо показників фінансової стійкості, то вони демонструють рівень фінансових ризиків, що є притаманним для даного підприємства. Показник власних оборотних активів демонструє обсяг оборотних активів, які фінансуються за рахунок власного капіталу і довгострокових зобов’язань. Як видно з даних таблиці у підприємства було достатньо коштів не лише для фінансування необоротних активів протягом періоду 2010 року, а й для фінансування частини оборотних активів. Обсяг цих коштів зменшився протягом 2011 - 2012 років, що впливає підвищення ризикованості діяльності.

Позитивною тенденцією є збільшення обсягу покриття запасів. Так якщо у 2010 році на кожну одиницю коштів, що вкладені в запаси, припадає у сукупності 1,28 гривні власних, довгострокових та короткострокових зобов’язань, то протягом наступних років зростання значення показника, яке становило 46 % та ще 172 %.

Щодо фінансової незалежності підприємства, то загалом більшість активів публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз» фінансується за рахунок позикового капіталу підприємства. Так у 2010 році 8 % капіталу підприємства становив власний, а у 2011 році - 19 %. До кінця 2012 року частка власного капіталу становила 16 %, тобто необхідно нарощувати її обсяг.

Таблиця 2.5

Показники ліквідності публічного акціонерного товариства «Компанія«Райз»

Загалом обсяг оборотних активів перевищував обсяг поточних зобов’язань протягом 2012 року, тобто підприємство було здатне відповідати за своїми поточними зобов’язаннями. Відповідно управлінські рішення щодо збалансування платіжного календаря, що покладається на директора з економічних питань, були ефективними.

Показник проміжної ліквідності визначає спроможність підприємства виконувати свої поточні зобов'язання за рахунок високоліквідних (легко конвертованих у гроші) активів. Як видно з таблиці протягом значення показника знижувалося. Оптимальним вважається співвідношення 0,7 -1, тобто основна частина поточних зобов’язань може бути покрита за рахунок високоліквідних активів, а тому підприємство вважається з низьким рівнем платоспроможності.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначає ступінь покриття поточних зобов'язань поточними фінансовими інвестиціями і коштами та їх еквівалентами. Загалом значення показника було стабільним і обсяг грошових коштів не перевищував 1 % поточних зобов’язань.

Отже, виявлено, що систему корпоративного прийняття управлінських рішень очолюють збори акціонерів. Аналітичну підтримку їх рішенням надають вищі керівники підприємства. Виконання рішень, що прийняті акціонерами контролюють наглядова рада та ревізійна комісія. Виконання рішень акціонерів забезпечує правління, яке очолює оперативний рівень організаційної структури. Найважливіші рішення у цій сфері приймає керівник підприємства та керівники відповідних структурних підрозділів. Особливу роль відіграє відділ планування та економічного аналізу, який надає інформаційну та аналітичну підтримку для прийняття управлінських рішень. Також він аналізує ефективність управлінських рішень, що були прийняті. Аналіз фінансових індикаторів дозволив виявити ряд проблем у підприємства, що вказує на проблеми та упущення при прийнятті управлінських рішень. Зокрема рівень фінансових ризиків є високим, а рентабельність постійно коливається. Тому необхідно шукати шляхи підвищення якості управлінських рішень, що приймаються.

2.3 Технологія прийняття управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві

Щодо фінансової роботи на підприємстві, то її очолює керівник з економічних питань. Загалом до фінансового відділу підприємства можна віднести бухгалтерію, відділ планування та економічного аналізу, відділ планування організації праці та заробітної плати. Керує цими відділами керівник з економічних питань через службу заступника керівника з економічних питань. Відповідно оперативні рішення такого приймаються керівником з управлінських питань, а найважливіші з них узгоджуються з головою правління. Загалом інформаційно-аналітичну базу для прийняття управлінських рішень забезпечує відділ планування та економічного аналізу . Цей же відділ здійснює контроль за виконанням управлінських рішень.

Важливо зауважити, що роль відділу планування та економічного аналізу у процесі прийняття управлінських рішень обмежується не лише фінансовою сферою підприємства. Відділ забезпечує планування рівня збуту, виробничих витрат тощо. Тому вплив відділу на управлінські рішення підприємства є високими. Також відділ виконує останній етап процесу прийняття та реалізації управлінських рішень - він оцінює ефективність такого рішення. На основі такої оцінки керівник підприємства приймає рішення про заміну осіб на їх посадах.

Служба керівника соціального розвитку та режиму відповідає за соціальну роботу та безпеку діяльності працівників. Зокрема важливою функцією служби є забезпечення охорони праці на підприємстві. Відповідно основні управлінські рішення у цій сфері приймає відповідний керівник, а також керівник підприємства, адже згідно законодавства він також несе відповідальність за охорону праці.

Основним завданням служби якості є визначення якості виготовленої продукції. Також здійснюється робота щодо контролю стану отримуваної сировини, палива, комплектуючих. Управлінські рішення у цій сфері стосуються лише сфери контролю за якістю роботи виробничих підрозділів підприємства.

Відділ кадрів співпрацює з відділом планування організації праці та заробітної плати. До завдань, які охоплені управлінськими рішеннями голови відділу кадрів, належить забезпечення підрозділів необхідною кількістю працівників відповідної кваліфікації, оформлення прийому, переведення, переміщень і звільнення працівників, облік відпусток працівників і здійснення контролю за їх наданням, організація обліку особового складу підрозділів і звітності по кадрах, облік військовозобов'язаних і оформлення їх на спеціальний облік і т.д.

Отож, технологія прийняття управлінського рішення у публічному акціонерному товаристві «Компанія «Райз» є типовою. Основні рутинні завдання у цій сфері належать відділу планування та економічного аналізу. Він забезпечує інформаційну та аналітичну підтримку для прийняття оперативних управлінських рішень посадовими особами. Тип рішення, яке знаходиться в компетенції посадових осіб, визначається назвою посади, тобто виробничий директор приймає основні управлінські рішення у виробничій сфері, керівник із комерційних питань управляє питаннями у сфері маркетингу. Найбільш важливі рішення узгоджуються із директором. Кінцевий аналіз ефективності прийнятого та реалізованого рішення забезпечує відділ планування та економічного аналізу.

Для того, щоб проаналізувати процес прийняття управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві «Компанія «Райз» розглянемо досвід попередніх років щодо інвестування, тобто реалізації інвестиційного проекту підприємством.

Підприємство є великим за розміром і основні рішення щодо здійснення інвестицій приймається директором товариства. Частково функції у цій сфері інвестицій покладені на директора з економічних питань, який готую усю необхідну інформацію для прийняття управлінських рішень щодо здійснення інвестування. Рутинну роботу у цій сфері виконує відділ планування та економічного аналізу. Саме відділ планування та економічного аналізу «Компанії «Райз» здійснює планування інвестиційної діяльності, виробляє пропозиції щодо реалізації проектів, супроводжує проекти через контроль за відхиленням реальних показників від планових. У той же час саме директор підприємства виступає ініціатором інвестиційної діяльності, зокрема ініціює вироблення нових інвестиційних проектів. Таке співвідношення функцій у сфері проведення інвестування зумовлене розмірами та структурою підприємства.

Рис. 2.3 Технологія прийняття управлінських рішень оперативного характеру на підприємстві

В загальному вигляді порядок прийняття рішень щодо інвестування коштів наступний:

- на підприємстві розробляється інвестиційний проект або ж такий проект отримується ззовні(від підприємств-партнерів);

відділ планування та економічного аналізу проводить аналіз інвестиційних проектів, визначаються планові результати від реалізації проекту, вивчаються зовнішні та внутрішні зміни, що можуть вплинути на процес реалізації проекту і т.д.;

здійснюється обговорення вибраного інвестиційного проекту за суттю справи і за часом здійснення. В обговоренні приймають участь директор та директор з економічних питнь. Також у випадку необхідності можуть приймати участь комерційний директор, виробничий директор, голова відділу кадрів, відділ контролю якості тощо;

приймається рішення щодо конкретного проекту;

в процесі реалізації це рішення може бути змінене - відбувається постійне порівняння фактичних даних та планових показників, враховується потенційний вплив факторів, дія яких була виявлена пізніше, проводиться удосконалення самого проекту Графічно технологію прийняття інвестиційних рішень можна відобразити наступним чином(рис.2.3).

Щодо управління інвестиціями, то проаналізуємо один із інвестиційних проектів компанії «Райз». Суть його полягала у створені нового виду удобрення, що підвищує урожайність полів на 15 % ефективніше, ніж ідентичні товари підприємств-конкурентів. Засіб розробляється на основі інноваційної технології, яка забезпечує підвищену абсорбцію рослинами нітрогену, що значно підвищує родючість останніх і тим самим позитивно впливає на кінцевий результат функціонування підприємства, що діє у сфері сільського господарства.

Початкові інвестиції на розробку такого засобу оцінювалися у 200 тис.грн, а також ще 250 тис.грн. на запуск виробництва засобу (через рік після здійснення досліджень). Як альтернатива - пропонувалося купити готову технологію виробництва американського засобу та негайно налагодити виробництво - ціна рецептури препарату - 350 тис.грн., а налагодження - 250 тис.грн.

Щодо доходів від реалізації товарів та самого процесу реалізації, то планувалося розповсюджувати засіб через посередників. Ціна маркетингової компанії - близько 50 тис.грн. щорічно. Активний життєвий цикл засобу на ринку становив би 5 років за умови негайної купівлі технологій у американських партнерів, та 4 роки - з умови розробки власними силами. Щодо дохідності засобу, то в рік планувалося реалізувати його на суму 550 тис.грн., а витрати на виготовлення такої кількості одиниць товарів становили б 330 тис.грн. Відповідно аналітики підприємства розрахували наступні показники ефективності цих інвестиційних проектів:

Таблиця 2.6

Ефективність інвестиційних проектів

Підприємство ухвалило рішення щодо власної розробки препарату, хоча як бачимо з таблиці 2.6 обидва рішення є ефективними та дозволять отримати той же результат - близько 131,58 - 133,1 тис.грн. за результатами реалізації проекту. Також важливо зауважити, що обидва значення є додатними, тобто проекти рентабельними.

Отже, виявлено, що систему корпоративного прийняття управлінських рішень очолюють збори акціонерів. Аналітичну підтримку їх рішенням надають вищі керівники підприємства. Виконання рішень, що прийняті акціонерами контролюють наглядова рада та ревізійна комісія. Виконання рішень акціонерів забезпечує правління, яке очолює оперативний рівень організаційної структури. Найважливіші рішення у цій сфері приймає керівник підприємства та керівники відповідних структурних підрозділів. Особливу роль відіграє відділ планування та економічного аналізу, який надає інформаційну та аналітичну підтримку для прийняття управлінських рішень. Також він аналізує ефективність управлінських рішень, що були прийняті. Аналіз фінансових індикаторів дозволив виявити ряд проблем у підприємства, що вказує на проблеми та упущення при прийнятті управлінських рішень. Зокрема рівень фінансових ризиків є високим, а рентабельність постійно коливається. Тому необхідно шукати шляхи підвищення якості управлінських рішень, що приймаються.

Розділ 3. Шляхи оптимізації системи прийняття та реалізації управлінських рішень

.1 Використання зарубіжного досвіду у сфері прийняття управлінських рішень

У попередньому році було виявлено, що відсутній стабільний результат від прийняття управлінських рішень на оперативному рівні. А тому ми пропонуємо запровадити таку систему фінансових показників, яка дозволить легше доводити до управлінців цілі підприємства та стимулювати їх до активних дій для досягнення поставленого результату. Відповідно така система корегуватиме процес прийняття та управління рішеннями керівників, мотивуватиме їх до виваженого та ефективного управління сферою, що знаходиться у їх підпорядкуванні.

Тому система обґрунтованих фінансових індикаторів та прив’язаних до них мотиваційних заходів дозволить найкраще регулювати середовище прийняття управлінських рішень. В такому випадку технологія прийняття рішень у організації «Компанія «Райз» зазнає змін - першим етапом буде не розробка альтернативних варіантів, а процес встановлення цільових показників акціонерами підприємства.

Для того, щоб обґрунтувати ефективну систему індикаторів для орієнтування на них управлінців пропонуємо звернути увагу на показники зростання вартості підприємства - EVA, MVA тощо. Якщо встановлювати такі показники основними, первинними, то весь менеджмент буде працювати в напрямку підвищення вартості суб’єкта господарювання, а відповідно і добробуту власників.

Первинним показником пропонуємо зробити показник економічної доданої вартості. Цей коефіцієнт складається із інших показників, а тому якщо його розкласти, а за кожним окремим показником закріпити відповідальну особу, то ефективність управлінських рішень у кожній окремо взятій сфері зросте. Така система виглядатиме наступним чином:

Таблиця 3.1

Система стимулювання вищого менеджменту публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»

Тобто покращення показників призводитиме до зростання обсягу стимулювання персоналу. Так значне зростання вартості економічної доданої вартості сприятиме отриманню директором підприємства опціону - тобто права в майбутньому купити частину акцій підприємства. Таке ж право отримає операційний директор при позитивній динаміці рентабельності вкладеного капіталу, та фінансовий директор при покращенні середньозваженої вартості капіталу, тобто при здешевленні такого капіталу.

Це прямо вплине на управлінські рішення посадових осіб. Наприклад, фінансовий директор буде зацікавлений не лише у залученні коштів для фінансування операційної та інвестиційної діяльності підприємства. Особливий інтерес для нього представлятиме мінімізація вартості залучення коштів, що активізує його управлінські рішення у сфері пошуку більш дешевих фінансових ресурсів. Наприклад, він може розпочати переговори з підприємствами- постачальниками щодо надання більш лояльних умов комерційного кредитування, внести зміни у договори співпраці з клієнтами, зокрема щодо збільшення суми авансу тощо. Як результат, середньозважена вартість капіталу знижуватиметься, рівень фінансового стимулювання керівника з економічних питань зростатиме, а управлінські рішення будуть направленні саме на досягнення цільових показників.

Окрім цього доцільно стимулювати і інших власників бізнес-процесів - комерційний директор отримуватиме грошовий бонус при збільшенні доходів від операційної діяльності, а директор з виробництва - при зниженні собівартості сільськогосподарської продукції підприємства. Така система, на нашу думку, стимулюватиме вище керівництво до більш ефективного виконання своїх зобов’язань.

Також детально проаналізовано управління фінансами та запропоновано підпорядкувати головного бухгалтера фінансовому директору, що з точки зору процесного підходу буде більш правильним. Для цього потрібно внести зміни у внутрішні нормативні документи, зокрема у положення «Про бухгалтерський облік». Щодо показників, на основі яких доцільно контролювати діяльність фінансового директора, як власника бізнес-процесу «управління фінансами», то сюди відносяться показники продукту, показники процесу, показники задоволеності покупців, показники відділу інформаційного забезпечення.

Отже, для якісного удосконалення технології прийняття управлінських рішень запропоновано ввести систему фінансових індикаторів, які побудові у вигляді дерева - коренем є економічна додана вартість(EVA), як показник прирості вартості самого підприємства. Відбувається розкладення показника на частини - рентабельність вкладеного капіталу, середньозважена вартість капіталу і т.д.. Для регулювання управлінських рішень менеджменту за допомогою цієї системи показників запропоновано поєднати систему фінансової мотивації із індикаторами. Як результат управлінці прийматимуть рішення таким чином, щоб досягти поставлених цільових показників. Відповідно якість самих рішень підвищується. Технологія прийняття та реалізації рішення також змінюється, адже тепер першим етапом процесу буде визначення цільових показників, а останніх - фінансова мотивація управлінців за виважені рішення, які дозволили досягти поставлених цілей підприємства.

.2 Впровадження системи контролінгу як інформаційно-аналітичної основи прийняття ефективних управлінських рішень

Також пропонуємо звернути увагу а концепцію контролінгу, що поєднує в собі управлінський облік, автоматичний збір та обробку управлінської інформації, аналіз альтернатив управлінських рішень тощо. Це інформаційно-аналітична основа для прийняття, контролю, коректування та аналізу управлінських рішень.

Система контролінгу - це принципово нова концепція інформації і управління, яку можна визначити як обліково-аналітичну систему, що реалізує синтез елементів обліку, контролю, планування, яка забезпечує як оперативне, так і стратегічне управління процесом досягнення цілей і результатів діяльності підприємства.

Місце і роль контролінгу в системі управлінської праці подано на рисунку(рис.3.1). Як бачимо з рисунку контролiнг є компонентом управління, забезпечує його інформацією для координації, організації і регулювання об’єктів.

Щодо позиціонування служби фінансового контролінгу, то ми пропонуємо наступне. Загалом досліджуване підприємство є великим за обсягом, а кількість фінансової інформації -значню. Тому ми пропонуємо підпорядкувати службу фінансового контролінгу керівнику фінансової служби(директору з економічних питань).

Рис.3.1 Контролінг у системі управління підприємством

Роль контролінгу бачимо в тому, щоб задовольняти інформаційні потреби керівника фінансової служби для прийняття ним виважених рішень. Основним мінусом даного способу позиціонування служби фінансового контролінгу в оргструктурі управління підприємством є велика залежність від керівника напрямку. Вся інформація, що йде від служби спочатку проходить «через його руки», а це означає, що він має можливість її спотворити. Проте, як було з’ясовано вище - робота служби повинна задовольняти потреби саме голови фінансової служби, а тому таке місце у структурі є виправданим. У той же час ми пропонуємо виключити зі складу структури фінансового відділу відділ планування і економічного аналізу і передати виконання його функцій для служби фінансового контролінгу. Тобто загалом перед службою будуть стояти такі завдання, як:

планування фінансової діяльності підприємства;

контроль за виконанням розроблених планів;

коректування, внесення пропозицій у фінансову роботу підприємства для голови фінансової служби.

Відповідно структура та позиціонування відділу будуть наступними(див.рис.3.2). Щодо завдань та обов’язків головного фінансового контролера, то сюди відносяться:

складання фінансової звітності згідно з IFRS (МСФО);

ведення управлінського обліку, складання внутрішньої звітності;

бюджетування;

моніторинг фінансової звітності;

управління процесом стратегічного планування та прогнозування;

контролінг витрат та аналіз собівартості;

аналіз відхилень, факторний аналіз;

ведення роботи з аудиторами, банками, страхувальниками, актуаріями та іншими учасниками фінансового ринку;

варіаційний аналіз;

розрахунок та прогнозування Cash Flow.

Рис. 3.2 Пропоновані зміни у організаційну структуру публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»

На основі визначених структури та функцій, а також ролі служби фінансового контролінгу можемо сформулювати такі професійні компетенції фінансового контролера:

застосування методів стратегічного управління витратами (таргет-костінг, одно- та багатоступінчастий директ-костінг, АВС, бенчмаркінг, CVP-аналіз, калькулювання вартості, створеної протягом життєвого циклу продукту);

координація та методичне забезпечення процесів розробки і реалізації фінансової стратегії підприємства на основі збалансованої системи показників (BSC);

здійснення організаційної та методичної підтримки бюджетування та бюджетного контролю на підприємстві;

управління вартістю підприємства, використовуючи сучасні інструменти формування та оцінювання доданої вартості, інтеграції інструментарію стратегічного управління витратами у вартісно-орієнтований фінансовий менеджмент;.

координація та інтеграція процесів управління в сфері розробок, закупівель, рекламування, фінансування;

організаційне та методичне забезпечення управлінського обліку, трансфертного ціноутворення, реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві;

постановка системи регулярного контролю і оцінки ризиків; методична підтримка менеджменту та провідних спеціалістів з оцінки ризиків, здійснення фінансових операцій та регламентів обліку.

Відповідно фінансовий контролер повинен мати такі права:

право отримувати повний доступ до фінансової інформації;

право організовувати власні дослідження для отримання додаткових інформаційних даних необхідних;

право взаємодіяти із зовнішніми, по відношенню до компанії суб’єктами;

право надавати прогнози стану та тенденцій зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовища власникам та менеджерам всіх рівнів;

право погоджувати систему цілей та планів рекламної компанії;

право оцінювати відповідність цілей та завдань підрозділів компанії стратегічним цілям та місії компанії в цілому;

право надавати рекомендації власникам та керівникам щодо покращення господарської діяльності компанії.

Визначивши елементи системи контролінгу, що будуть застосовані у процесі роботи контролерів на підприємстві - доцільно обґрунтувати етапи впровадження системи контролінгу. Вони матимуть наступний вигляд:

Таблиця 3.2

Матриця відповідальності (P - первинна відповідальність; S - вторинна відповідальність)

Отже, для якісного удосконалення управлінських рішень та оптимізації самої технології прийняття та виконання управлінських рішень запропоновано два заходи. По-перше, обґрунтована система фінансових індикаторів, яка дозволить уникнути постійного коливання фінансових показників, що характерна для підприємства «Компанія «Райз». Запропонована система фінансової мотивації, яка стимулюватиме менеджмент приймати управлінські рішення таким чином, щоб досягти максимального приросту вартості підприємства у поточному році. Як результат управлінські рішення будуть направлені на досягнення цілей, що поставлені акціонерами. Вплив такої системи на технологію прийняття та керування управлінським рішенням полягатиме в тому, що перший етап процесу тепер буде обґрунтування фінансових індикаторів та їх нормативів, а останній етап - фінансове мотивування. По-друге, запропоновано звернути увагу на систему контролінгу - інформаційно-аналітичну основу прийняття виважених управлінських рішень. Така система, що діє в структурі підприємства, збирає різносторонню інформацію про роботу підприємства, проводить планування на основі цільових показників, надає вже готові альтернативні рішення проблем для управлінців та слідкує за їх виконанням. Тобто така система автоматизує значну частину управлінської праці, що матиме позитивний вплив на якість та фінансовий результат управлінських рішень.

Висновки

Проведено аналіз підходів вітчизняних та зарубіжних науковців до розуміння поняття управлінського рішення. Сформульоване власне бачення цього поняття - це напрямок розвитку та дій у певній сфері роботи підприємства, що обраний з альтернативних і дозволяє досягти менеджерами підприємства поставлених перед ними цілей. Виділено основні типи управлінських рішень, зокрема сюди відносяться оптимальні та не оптимальні, традиційні, системні, ситуаційні, соціально-етичні та стабілізаційні, інтуїтивні, на основі суджень та раціональні тощо.

Також визначено сутність поняття технологія прийняття управлінських рішень - воно означає послідовність дій, які призводять до вибору та реалізації оптимальної альтернативи, а також аналізу і визначення ефективності на основі даних зворотного зв'язку. Існують різні теоретичні підходи до визначення суті процесу прийняття та реалізації управлінських рішень - якщо одні науковці бачать в основі раціональність та прийняття виважених рішень на основі об’єктивної інформації, то інші науковці вбачають у прийнятті рішень вплив попереднього досвіду, намагання знаходити подібні ситуації та повторювати сукупність успішних дій. Загалом процес прийняття управлінських рішень відбувається у декілька етапів.

Визначено основні методи здійснення планування та прийняття управлінських рішень - експертний метод, метод порівнянь, метод сценаріїв, матричний метод та інші. Використання сукупності методів дозволяє правильно визначити подальший напрямок діяльності організації, досягти поставлених перед підприємством цілей. Важливу роль відіграють матричні методи, які дозволяють приймати виважені рішення у певній сфері при наявності сукупності різних альтернативних шляхів удосконалення роботи підприємства.

Для практичного аналізу діяльності менеджменту із прийняття та реалізації управлінських рішень було обрано публічне акціонерне товариство «Компанія «Райз». Компанія забезпечує дистрибуцію засобів захисту рослин, мінеральних та мікродобрив, насіння, сільськогосподарської техніки й запчастин у всеукраїнському масштабі, володіє власною розгалуженою мережею філій і торгових представників, пропонуючи комплексну підтримку та консалтингові послуги кінцевому споживачу. Основними істотними проблемами підприємства є низька платоспроможність замовників та фінансова криза в державі.

Визначено, що система прийняття та контролю за управлінськими рішеннями на корпоративному рівні є чіткою. Вища влада знаходиться у руках акціонерів товариства. Свої рішення вони приймають на зборах акціонерів. Контроль за реалізацією прийнятих рішень покладається на наглядову раду та ревізійну комісію. Що ж до безпосередньо виконання рішень, то цим займається правління та операційна структура підприємства, яка підпорядковується правлінню. Тобто така структура дозволяє акціонерам ефективно впливати на діяльність підприємства та забезпечує досягнення суб’єктом господарювання поставлених перед ним цілей.

Технологія прийняття оперативних управлінського рішення у публічному акціонерному товаристві «Компанія «Райз» є типовою. Основні рутинні завдання у цій сфері належать відділу планування та економічного аналізу. Він забезпечує інформаційну та аналітичну підтримку для прийняття оперативних управлінських рішень посадовими особами. Основні важливі рішення приймаються головою правління, також важливу роль у процесі прийняття управлінських рішень приймають управлінці відповідних напрямків роботи - виробничий директор, керівник з економічних питань та інші.

Проаналізовано фінансові індикатори, що дозволило виявити, що поточна система прийняття управлінських рішень не є ефективною. Було виявлено, що фінансові результати роботи підприємства є нестабільними - у 2010 році рентабельність була високою, у 2011 - різко знизилася, а у 2012 - знову зростає. Негативною тенденцією, що свідчить про зниження ефективності управлінських рішень у виробничій сфері, є зниження коефіцієнту оновлення основних засобів та зростання коефіцієнту зносу у 2012 році порівняно із попереднім. Щодо ефективності використання основних виробничих фондів, то у 2010 році на кожну гривню основних засобів, залучених до виробництва, було виготовлено 2,53 гривні продукції, а у 2011 році - 1,71 гривень. У 2012 році значення показника знизилося до 1,7 , що пов’язано із більш стрімким зростанням вартості основних засобів на тлі зниження обсягу виробництва та реалізації продукції. Це вказує на необхідність підвищувати якість рішень щодо управління виробничим активами. Щодо показників фінансової стійкості, то вони демонструють рівень фінансових ризиків, який є надмірно високим. Тобто важливо працювати у напрямку удосконалення поточної системи прийняття управлінських рішень за всіма напрямками.

Тому для уникнення таких коливань ефективності роботи різних структурних одиниць підприємства необхідно удосконалювати поточну практику прийняття управлінських рішень. Для якісного удосконалення технології запропоновано ввести систему фінансових індикаторів, які побудові у вигляді дерева - коренем є економічна додана вартість(EVA), як показник прирості вартості самого підприємства. Відбувається розкладення показника на частини - рентабельність вкладеного капіталу, середньозважена вартість капіталу і т.д.. Відповідно відбувається встановлення рівня фінансового мотивування конкретної посадової особи, яка відповідає за досягнення цільового показника розвитку підприємства. Наприклад, при зниженні вартості залучення капіталу підприємством фінансовий директор отримує премію у вигляді проценту від суми економії. Така система направить усі управлінські рішення у єдине русло і незважаючи на великі розміри підприємства та складну організаційну структуру - рішення усіх рівнів будуть направлені на максимізацію одного і того ж показника - економічної доданої вартості (EVA). Як результат якість управлінських рішень зросте. Як результат технологія прийняття та реалізації управлінських рішень зміниться - першим етапом буде визначення цільового показника EVA, а останнім етапом - мотивування управлінців.

Окрім цього для удосконалення технології прийняття та реалізації управлінських рішень запропоновано звернути увагу на систему контролінгу - інформаційно-аналітичну основу прийняття виважених управлінських рішень. Така система, що діє в структурі підприємства, збирає різносторонню інформацію про роботу підприємства, проводить планування на основі цільових показників, надає вже готові альтернативні рішення проблем для управлінців та слідкує за їх виконанням. Запропоновано план впровадження такої системи у роботу підприємства, визначені професійні компетенції, якими повинна володіти особа, яка працюватиме контролером. Обґрунтоване місце відділу контролінгу у організаційній структурі підприємства.

Список використаної літератури

Закон України «Про акціонерні товариства» // Відомості Верховної Ради України від 19.12.2008 - 2008 р., № 50, / № 50-51 /, стор. 2432, стаття 384

Закон України «Про управління об'єктами державної власності» // Відомості Верховної Ради України (ВВР), 2006, N 46, ст.456

Ахметзянов А.В., Бахтадзе Н.Н., Власов С.А., Девятков В.В., Максимов Е.М., Поддержка принятия управленческих решений на основе интеллектуальной обработки и анализа данных мониторинга деятельности компании ОАО «РЖД» / Ахметзянов А.В., Бахтадзе Н.Н., Власов С.А., Девятков В.В., Максимов Е.М. // Управление большими системами:сборник трудов№38, 2012 г. - с. 36 - 50

Богомазов С.В., Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. 2010. № 2. С. 158−162

Гаврисюк Я.П.,Чуніхіна К.А., Оцінка фінансового стану підприємства за допомогою показників ліквідності та платоспроможності // Вісник Національного технічного університету «Харківський політехнічний інститут» 2012 р., №6 - с.68 - 74

Горянова Е.Г., Формирование у будущих специалистов способности к принятию оптимальных управленческих решений / Горянова Е.Г.// Вектор науки Тольяттинского государственного университета №3, 2012 р. - с.227 - 230

Давидович I. Є., Контролінг: Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2008. - 552 с.

Данілов О.Д., Паєнтко Т.В., Фінанси підприємств у запитаннях і відповідях. Навч.посіб. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 256 с.

Дєгтяр А. Системний підхід до прийняття державно-управлінських рішень / А. Дєгтяр // Вісн. Нац. ун-ту внутр. справ. -2002. - Вип. 20. - С. 192-196.

Джерелейко С.Д., Діагностика фінансового стану підприємства // Сталий розвиток економіки - Всеукраїнський науково-виробничий журнал 3’2012 - с.174 - 176

Друкер Питер Ф. Эффективный руководитель / О.Л. Чернявская (пер. с англ). - М.; СПб.; К.:Вильямс, 2008. - 223с.

Економічний аналіз: Навч. посібник / М. А. Болюх, В. З. Бур­чевський, М. І. Горбаток; За ред. акад. НАНУ, проф. М. Г. Чумаченка. - К.: КНЕУ, 2001. - 540 с.

Євтушевський В.А., Ковальська К.К, Бутенко Н.В. Стратегія корпоративного управління. - К.: Знання, 2007. - 287 с.

Жидяк О.Р. , Фінансовий стан та вдосконалення контролю за фінансовими показниками аграрного підприємства // Збірник наукових праць Таврійського державного агротехнологічного університету (економічні науки) / За ред. М.Ф. Кропивка. - Мелітополь: Вид-во Мелітопольська типографія «Люкс», 2012. - № 1 (17). -с..138 - 143

Жилінська О. І., Міждисциплінарний словник з менеджменту: навчальний посібник (з грифом МОНмолодьспорту України), 2011

Житний П.Є., Тищенко В.В., Фінансова стійкість підприємства та її вплив на економічну безпеку регіону // Вісник Східноєвропейського Національного університету ім.В.Даля №1(172) 2012 р. - с.39 - 57

Зоря О.П.,Комплексний аналіз фінансового стану ВАТ «Запоріжсталь» // Сталий розвиток економіки - всеукраїнський науково-виробничий журнал 2012 р., №1 - с.217 - 222

Калашникова Т.В., Финансовый менеджмент: учебное пособие / Т.В.Калашникова; Томский политехнический университет. - Томск:Изд.-во Томского политехнического университета, 2010 - 138 с.

Калашнікова Т.В., Фінансовий стан підприємства:сутність та оцінка // Вісник Сумського національного аграрного університету, Серія «Економіка і менеджмент», випуск 3, 2011 - с.115 - 118

Кашура С.І., Сутність управлінських рішень в інноваційній діяльності / Кашура С.І. // Вісник СНУ ім. В. Даля - № 5 (147) - Частина 2 - 2010 - с.227 - 232

Кіндрат О.В., Сутність та зміст поняття «фінансовий стан підприємства» // Науковий вісник НЛТУ України. - 2011. − Вип. 21.7 - с.207 - 211

Коваль О.С., Технология процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах // Коваль О.С. / Теория и практика общественного развития №9, 2012 р. - с.257 - 259

Ковальська К.В. Нові підходи до мотивації персоналу в стратегічному управлінні корпораціями // Формування ринкових відносин в Україні. - 2010. - №1 (104). - С. 29 - 33

Ковальська К.В. Проблеми формування стратегії корпоративного управління в Україні // Формування ринкових відносин в Україні. - 2009. - №2 (93). - С. 58 - 61

Крамаренко Г.О. Фінансовий аналіз: підручник / Г.О. Крамаренко, О.Є. Чорна. - К.: Центр навч. л-ри, 2008. - 392 с.

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организаций., Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература. - 1999. - 320 с.

Маслова Е., Психология принятия управленческих решений / Маслова Е. // Риск:ресурсы, информация, снабжение, конкуренция №1, 2011 г. - с.26 -33

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

Осовський О.А., Особливості управлінської праці в трансформаційний період розвитку України // Вісник Житомирського національного агроекологічного університету, Науково-теоретичний збірник 2011 №1(28) т.2 - с.215 - 225

Пирогова, Е. В.Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010.-176 с

Повова Г.В., Механизм принятия управленческих решений по разработке стратеги устойчивого развития предприятия / Повова Г.В. // Организатор производства, 2011 г., №1 Т.48, Издательство: Международная общественная организация "Академия науки и практики организации производства" - с.55- 59

Скібіцька Л.І. Організація праці менеджера // Навч. посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2010. - 360 с.

Соколова Н.Н., Методологические основы формирования финансовой стратегии предприятия // Весник КраГАУ, 2007, №4 - с.17 - 23

Сотник О.Г., Матричні методи стратегічного аналізу в системі управління підприємствами / Сотник О.Г. // Управління розвитком, №18(115), 2011 - с.156 - 159

Степанюк Н.С., Деякі аспекти оцінки управлінської праці в сучасних організаціях // Сталий розвиток економіки. - 2010. - №2. - С. 130-132

Степанюк Н.С., Смоленська Л.М., Організація праці управлінського персоналу // Вісник Хмельницького національного університету 2009, № 4, T. 1 - с.73 - 75

Тарабан С.В., Сутність поняття «прийняття управлінських рішень» / Тарабан С.В. // Держава та регіони 2009 р., №1 - с.170-174

Фисунов К.В., Использование экспертных оценок при принятии управленческих решений / Фисунов К.В. //Теория и практика общественного развития №10, 2012 г - с.238 - 241

Церковна Г.І., Вільк А.В., Особливості оцінки управлінської праці в сучасних організаціях // Вісник Національного технічного університету „Харківський політехнічний інститут”. Збірник наукових праць. Тематичний випуск: Технічний прогрес і ефективність виробництва. - Харків: НТУ „ХПІ”. - 2010. - № 59. - с.108-112

Шегда А.В. Менеджмент. Підручник / А.В. Шегда. - К.: Знання, 2004. - 687 с.

.Приймак В.М. Прийняття управлінських рішень: навчальний посібник для студентів економ. спец. вищих навч. закладів /В.М.Приймак. - Київ : Атіка, 2008. - 236с

. Балан В.Г. Прийняття управлінських рішень. Методи, моделі, терміни, поняття, категорії. Тестові завдання. Ділові ігри. : навч. посіб. / В.Г. Балан. - Київ : Нічлава, 2008. - 465 c.

Додаток А

Аналітичний баланс публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»

Додаток Б

Аналітичний звіт про фінансові результати публічного акціонерного товариства «Компанія «Райз»

І.Фінансові результати

ІІ. Елементи операційних витрат