Поняття, характеристики и методи аналізу внутрішнього середовища підприємства
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни: «Стратегічний
менеджмент»
на тему:
«Поняття, характеристики и
методи аналізу внутрішнього середовища підприємства»
Зміст
Вступ
Розділ 1. Теоретичні основи аналізу внутрішнього
середовища підприємства
. Роль внутрішнього середовища в загальній системі
управління діяльністю підприємства
. Сутність та структура внутрішнього середовища
підприємства
. Методичні підходи до аналізу внутрішнього середовища
підприємства
Розділ 2. Оцінка внутрішнього середовища ТОВ «Центр
трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Патона»
.1 Загальна характеристика
.2 Аналіз зовнішнього середовища та непрямого впливу
на підприємство
.3 Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Центр трансферу
технологій «Інститут електрозварювання ім. Патона»
.4 Проведення SWOT-аналізу та оцінка стратегічного
балансу потенціалу
.5 Портфельній аналіз підприємства
Розділ 3. Розробка та вибір методу аналізу
внутрішнього середовища підприємства
.1 Системний підхід до аналізу внутрішнього середовища
підприємства
.2 Шляхи вдосконалення використання методів аналізу
внутрішнього середовища та підвищення ефективності внутрішнього середовища
Висновки
Список літератури
Вступ
У кінці XX століття формуються методологічні передумови для
глибокого і пильного вивчення внутрішнього середовища підприємства (фірми),
характеру створюючих її елементів і процесів їх коеволюції.
В даний час загально прийнято, що внутрішнє середовище є
джерелом життєвої сили організації. Вона містить в собі потенціал, необхідний
для функціонування організації, але в цей же час може бути джерелом проблем і
навіть її загибелі. Тому основним завданням управлінських працівників є розгляд
елементів внутрішнього середовища організації, що знаходяться в постійній
взаємодії. Аналіз внутрішнього середовища організації необхідний для визначення
стратегії поведінки підприємства і ефективнішого ухвалення управлінських
рішень, необхідних для успішної діяльності компанії. Саме це зумовлює
актуальність нашого дослідження.
Методологічні підстави розгляду внутрішнього середовища
підприємства як складному взаємозв'язку і взаємозалежності створюючих її
елементів були розроблені такими представниками: Т. Веблен, Д. Норт, К. Льовін,
Дж. Барні, Б.Вернерфельт, Д. Крістенсен, Д. Міллер, П. Фрізен, М. Хаммер.
Питанням, пов'язаним з вивченням внутрішнього середовища підприємства
присвячені праці вітчизняних авторів - Г. Клейнера, В. Маевського, В. Макарова,
В. Маршева, А. Нестеренка, В. Тамбовцева, А. Ляско, О. Сухарева.
Актуальність теми полягає у тому, що досі до кінця не
розроблені класифікації елементів внутрішнього середовища підприємства, що не
дозволяє сформувати системні уявлення про «наповнення» різних рівнів
внутрішньо-фірмового середовища. Не існує формальної моделі, що описує процеси
трансформації окремих рутинів підприємства і їх коеволюції у внутрішньому
середовищі. Все це зумовило вибір теми і постановку цілей і завдань курсового
дослідження.
Розділ 1. Теоретичні основи аналізу внутрішнього середовища
підприємства
.1 Роль внутрішнього середовища в загальній системі
управління діяльністю підприємства
Організація - група людей, діяльність яких свідомо
координується для досягнення загальної мети або спільних цілей.
Всі організації мають загальні для них характеристики.
1) Всі організації використовують чотири види ресурсів (рис.
1.1):
− людські ресурси;
− фінансові ресурси;
− фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);
− інформаційні ресурси.
Рис. 1.1. Загальна системна модель організації
2) Будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які
організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона
забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється
організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може
існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка
реально існуюча організація є відкритою системою. На рис. 1.2 наведено
схематичне зображення організації як відкритої системи.
Рис. 1.2. Організаційна структура як відкрита система [2]
) Всі організації здійснюють горизонтальний і
вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для
досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.
Поділ загальної роботи в організації на її складові частини
називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу
праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів,
виробництв, ділянок тощо).
Оскільки робота в організації розподіляється між окремими
підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок
цього об’єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці,
тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що
координуються.
Діяльність з координації роботи інших людей в широкому
розумінні і становить сутність управління організацією.
У широкому розумінні менеджмент - це вміння досягати
поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки
інших людей.
4) Всі організації мають структуру (сукупність підрозділів
та зв’язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та
функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність
реалізувати своє призначення [1].
Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є
досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає
поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:
- виживання, тобто можливість існування
якомога довше;
- результативність та ефективність.
Щоб бути успішною впродовж тривалого часу, вижити та досягти
своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.
За словами П. Дрeкера:
− результативність є наслідком того, що робляться
потрібні слушні речі (doing the right things);
− ефективність є наслідком того, що вірно
(правильно) створюються ці самі речі (doing things right) [5].
Перше і друге є однаково важливим.
Якщо мета організації обрана правильно, це означає, що
діяльність організації задовольняє певну важливу, реально існуючу потребу
(створюються речі, на які є попит). Результативність у такому розуміння - це
щось невідчутне, непомітне. Ефективність, навпаки, можна вимірювати, передати
кількісно. Ефективність організації має назву продуктивності і вимірюється як
співвідношення вартісної оцінки усіх виходів з організації та вартісної оцінки
усіх входів в організацію.
Як менеджери сприяють ефективній та результативній діяльності
організацій? Вони це роблять у процесі виконання чотирьох основних функцій
менеджменту: планування; організація; мотивація; контроль. Ці чотири функції
керування мають дві загальних характеристики: усі вони вимагають прийняття
рішень, і для усіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб одержати
інформацію для ухвалення правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим
для інших членів організації. Через цього, а також унаслідок того, що ці дві
характеристики зв'язують усі чотири управлінські функції, забезпечуючи їхню
взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними
процесами [3].
Прийняття рішень - це вибір того, як і що планувати,
організовувати, мотивувати і контролювати. Загалом саме це складає основний
зміст діяльності керівника. Основною вимогою для прийняття ефективного
об'єктивного чи рішення навіть для розуміння щирих масштабів проблеми є
наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом одержання такої
інформації є комунікація.
Середовище організації - це сукупність певних обставин і
факторів як у середині організації, так і навколо неї, що впливають на
прийняття рішень. Організація постійно перебуває під постійним тиском окремих
ланок зовнішнього та внутрішнього середовища.
Організація становить взаємодію таких основних елементів, як
цілі, структури, завдання, технології, люди, а також оточення - політичне,
економічне, культурне, ринкове, до якого вона повинна пристосуватися.
Будь-яка організація знаходиться в середовищі і функціонує в
тому випадку, коли середовище дає йому таку можливість.
Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили
і включає потенціал, що дає можливість організації існувати і виживати в
певному проміжку часу, але воно може бути і джерелом проблем, і навіть
банкрутства організації при незабезпеченні функціонально необхідних потреб.
Зовнішнє середовище є джерелом забезпечення організації
ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на необхідному
рівні для досягнення цілей [4].
Для визначення майбутньої поведінки організації її
керівництву потрібно мати уяву як про внутрішнє, так і про зовнішнє середовища,
їх потенціали і тенденції розвитку, а також знати місце своєї організації в
середовищі [5].
.2 Сутність та структура внутрішнього середовища підприємства
Згідно із законодавством України, підприємством є самостійний
господарюючий суб'єкт, створений у порядку, встановленому законом, для
виробництва продукції і надання послуг з метою задоволення громадських потреб і
отримання прибутку. Будь-яка організація (підприємство) взаємодіє із зовнішнім
середовищем, тобто отримує з нього ресурси (робочу силу, капітал, устаткування,
сировину, енергію, інформацію тощо), які стають елементами її внутрішнього
середовища. Отримані ресурси переробляються на продукцію (послуги) і надходять
для реалізації в зовнішнє середовище. [1]
Внутрішнє середовище підприємства або мікросередовище
організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та
персонал організації, тобто те, що характеризує виробничий цикл і потребує
уваги керівництва [2]. На рисунку 1.3 розглянемо основні складові внутрішнього
середовища підприємства.
Рис. 1.3. Структурні елементи внутрішнього середовища
підприємства
Внутрішнє середовище організації формується керівниками
відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне
функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до
структурування внутрішнього середовища організацій. Наприклад, директор Центру
управління і організаційних змін (США), Річард Дафт описує внутрішнє середовище
як сукупність організаційної структури, технології виробництва з усією
матеріально-технічною базою та корпоративної культури, яка, на його думку,
найбільшою мірою формує конкурентні переваги фірми. Деякі представники сучасної
російської школи управління вважають, що внутрішнє середовище - це структура
організації, її ресурси та культура; інші до внутрішнього середовища відносять
структуру, рівень розподілу праці та організаційні комунікації, а також
кадровий склад організації, трудові й технологічні процеси, що використовують
для перетворення ресурсів на необхідний суспільству продукт.
Отже, внутрішнє середовище організації - це складна система
елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання
керівництвом [7].
Цілі. Цілі як засоби формування і розвитку організації
Поняття «ціль» належить до фундаментальних понять теорії управління. Визначення
цілей є вихідним моментом діяльності менеджера.
Ціль - бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат
діяльності.
Ціль завжди передує усвідомленій діяльності людей, є мотивом,
що спонукає їх до дії, оскільки формується на основі їхніх потреб та інтересів.
Ціль обирають, конструюють у вигляді ідеальної моделі стану системи в
майбутньому, можливість досягнення якої оцінюють керівники з урахуванням різних
чинників - особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і
стимулів) і чинників зовнішнього середовища (ресурсні та інституційні
обмеження) (рис. 1.4).
Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно
відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, метою є
отримання прибутку, а для некомерційних організацій - вирішення в межах
установленого бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створені.
Рис. 1.4. Ідеальна модель стану системи в майбутньому
Як правило, організації ставлять і реалізують не одну ціль, а
декілька важливих для їх функціонування і розвитку. Класифікацію цілей за
різними ознаками подано у табл. 1.1.
Таблиця 1.1
|
№
|
Класифікаційна ознака
|
Групи цілей
|
|
1.
|
За належністю до фаз життєвого циклу організації
|
Створення, функціонування і розвитку
|
|
2.
|
За масштабами охоплення діяльністю
|
Глобальні, загальні та локальні
|
|
3.
|
За періодами встановлення
|
Стратегічні, тактичні і оперативні
|
|
4.
|
За своєчасністю постановки
|
Актуальні, малозначущі, другорядні
|
|
5.
|
За ієрархічністю
|
Головні і забезпечуючи, цілі організації та цілі
підрозділів
|
|
6.
|
За змістом
|
Економічні, організаційні, технічні, соціальні,
наукові та політичні
|
|
7.
|
За функціями
|
Маркетингу, кадрові, виробничі, інноваційні,
фінансові
|
|
8.
|
За відношенням одна до одної
|
Гармонічні, індиферентні, конкуруючі, антагоністичні
|
Визначення цілей передбачає певну послідовність дій. Спершу
визначається глобальна, основна ціль організації, відтак здійснюється її
декомпозиція (розподіл) на підцілі, які визначаються сукупністю необхідних для
досягнення головної цілі ресурсів. Процедура де композиції продовжується
стосовно кожної підцілі доти, поки не буде достатньою для вирішення завдань на
певному управлінському рівні.
Для того щоб чітко уявити контури і основні завдання
майбутньої організації, використовують метод «дерева цілей» (рис.1.5), у якому
кожна нижча ціль є засобом реалізації найближчої вищої цілі. Побудова «дерева цілей»
допомагає узгодити діяльність підрозділів організації при вирішенні будь-якого
конкретного завдання, пов'язаного з її розвитком. «Дерево цілей» дає змогу
уявити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій і одержати інформацію щодо
їх важливості.
Рис. 1.5. «Дерево цілей»
На основі цілей організація формулює завдання, котрі слід
вирішити в процесі досягнення цілей. Завдання конкретніші від цілей і мають не
тільки якісні, а й кількісні, просторові і часові характеристики. Так, якщо
одна з цілей підприємства може формулюватися як «досягнення в найближчому
майбутньому лідерства на ринку профільної продукції», то завдання мусить бути
сформульоване точніше: «до кінця поточного року завоювати 50% ринку товару А і
30% ринку товару Б».
Сукупність цілей організації може служити основою для
формування системи «управління за цілями», яка займає особливе місце у переліку
інструментів «менеджменту людських ресурсів» [8].
Структура організації. Ефективна діяльність організації неможлива
без спеціалізованого розподілу праці, за якого кожний вид роботи доручається
тим фахівцям, котрі можуть зробити її краще, ніж інші. Здійснення розподілу
праці і координування дій виконавців - одне із найважливіших завдань
менеджменту, розумне вирішення якого дає змогу організації бути продуктивнішою
порівняно з конкурентами. Результатом горизонтального та вертикального
розподілу праці є структура організації.
Структура організації - логічні відносини рівнів управління і
функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше
досягати цілей організації.
Формування структури організації зумовлене багатьма
факторами: специфікою діяльності, розмірами підприємства, технологією,
масштабами діяльності, стратегією тощо (рис. 1.6).
Рис. 1.6. Фактори, що формують структуру організації
Залежно від виду робіт, взятих за основу розподілу праці,
відповідно говорять про виробничу структуру, структуру апарату управління і
організаційну структуру управління.
Виробнича структура. її формує горизонтальний розподіл праці,
який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу. Виробнича
структура - групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів
(цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом. Вона
найбільшою мірою залежить від обраного типу технології.
Структура апарату управління. Ґрунтується на вертикальному
розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління,
вибудовується управлінська вертикаль і формуються скалярні ланцюги (ланцюги
команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі
рівні управління.
Структура апарату управління - розподіл влади і
відповідальності між управлінськими працівниками. Вона характеризується
формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня
безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних
функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна
кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня простих
виконавців. Спрощений вигляд організаційної структури управління подано на рис.
1.7.
Рис. 1.7. Схема організаційної структура підприємства
У межах організаційної структури відбувається взаємодія
організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до
постійних змін [9].
Система технологій. Структура організації великою мірою
залежить від технології, взятої за основу процесу перетворення ресурсів на
готову продукцію. Технологія є одним із основних чинників, що зумовлюють
конкурентні переваги організації. Технологія - спосіб перетворення вхідних
елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) на вихідні (продукти,
послуги).
Технологія формувалася в процесі чотирьох переворотів:
- промислової революції;
- стандартизації;
- механізації та автоматизації із
застосуванням конвеєрних складальних систем;
- інформатизації.
Основна характеристика сучасних технологій - мінливість.
Зміни технології вимагають змін внутрішнього середовища організації:
- використання нової технології
забезпечує вищу конкурентоспроможність продукції (за якістю і за витратами на
її виготовлення). Тому організація повинна вчасно змінити існуючу технологію,
щоб не ослабити свої конкурентні позиції;
- впровадження нової технології
передбачає нові знання працівників, що зумовлює необхідність їх навчання чи
перепідготовки. Деякі працівники можуть опиратися таким змінам, тому
організація може зіткнутися з дефіцитом кадрів;
- нова технологія може значно змінити
склад і способи вирішення управлінських завдань, що спричинить перерозподіл
функцій і зміну організаційної структури.
Розрізняють технології одиничного, багатосерійного и
безперервного виробництва. Кожна з названих технологій передбачає відповідну
організаційну структуру (табл. 1.2) з урахуванням можливостей централізації й
децентралізації, норм керованості при виконанні однотипних, часто повторюваних
операцій (як при масовому виробництві) і різнотипних робіт (як при індивідуальному
чи дрібносерійному) тощо [10].
Таблиця 1.2. Взаємозв’язок виробничих технологій і
організаційних структур
|
Виробнича технологія
|
|
|
Дрібносерійне виробництво
|
Масове виробництво
|
Безперервні технологій
|
|
Технологічна складність виробничих технологій
|
Низька
|
Середня
|
Висока
|
|
Організаційна структура
|
|
Рівень централізації
|
Низький
|
Середній
|
Високий
|
|
Частка вищих керівників у загальній чисельності
|
Мала
|
Середня
|
Висока
|
|
Співвідношення кількості допоміжного персоналу і
працівників основного
|
1/9
|
ј
|
1/1
|
|
Норма контролю менеджерів першої лінії
|
23
|
48
|
15
|
|
Комунікації
|
|
Письмові (вертикальні)
|
Невелика частка
|
Переважно
|
Невелика частка
|
|
Усні (горизонтальні)
|
Переважно
|
Невелика частка
|
Переважно
|
|
Структура в цілому
|
Органічна
|
Механістична
|
Органічна
|
|
|
|
|
|
Технологія відіграє вирішальну роль у процесі виготовлення
продукту, забезпечуючи його конкурентоспроможність. Однак вибір технології
доцільно здійснювати з огляду на вимоги того сегменту ринку, для якого працює
підприємство. В одному випадку конкурентоспроможність досягається дешевизною -
тоді слід брати до уваги можливості стандартизації та уніфікації, застосування
засобів механізації чи автоматизації виробництва; в іншому разі - унікальністю
та якістю товару: тоді найважливіше - гнучкість та універсальність технології,
її здатність індивідуалізувати продукт чи послугу відповідно до особливих
запитів споживача [7].
Людські ресурси в організації. Стрижнем внутрішнього
середовища підприємства є людські ресурси. Якщо донедавна конкурентна боротьба
підприємств була зосереджена у сфері технічного прогресу, удосконалення
технологій, організаційних структур, маркетингу, то нині до найважливіших
факторів економічного успіху відносять ефективне управління людськими
ресурсами. Передусім персонал відрізняє підприємство від його конкурентів. Адже
успіх підприємства залежить від того, хто і як виробляє продукцію, від
сформованого у працівників ставлення до праці, до своєї організації.
Поведінка, а отже, успішність працівників кожної організації
залежить від кількох чинників: індивідуальних рис, особливостей організаційного
оточення та факторів зовнішнього середовища (рис. 1.8).
Рис. 1.8. Чинники успішної діяльності персоналу організації
Часто працівники, володіючи такими рисами, що дають змогу
виконувати роботу з високою продуктивністю і результативністю, не є активними в
організаційному оточенні, оскільки воно не заохочує ініціативу і
підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями в певному
організаційному оточенні може розвиватися і поліпшувати результати своєї
діяльності [8]. Це свідчить про те, що організація впливає на працівників,
формує певні норми поведінки, створює ціннісні орієнтири і зумовлює відповідне
їхнє ставлення до роботи. Багато в колективі залежить від лідера і стилю
управління. Як правило, для людей нетворчих професій ефективним буде
авторитарний стиль керівництва, для людей творчої праці - демократичний або
навіть ліберальний.
Істотний вплив на поведінку індивіда має зовнішнє середовище.
На поведінці людей позначаються і звичаї, традиції, усталені практики виконання
роботи, пануюча ідеологія та ментальні моделі дійсності, в тому числі уявлення
про типову поведінку, яка гарантує успіх у діяльності. Вони можуть стосуватися
безпосереднього оточення працівника в організації і мати опосередковану дію,
виявляючись через ментальність людини, що належить до певної нації, народу.
Менеджер повинен враховувати тенденції розвитку менеджменту в
бік лібералізації та демократизації, що полягають у тому, що:
- у масштабах однієї фірми і усього
суспільства менеджмент обов'язково враховує соціально-культурні передумови та
національні особливості;
- сучасний менеджмент набуває
гуманітарного змісту, переходячи від стадії технократизму (з основною вимогою -
кількість, масовість) до соціально-культурних новацій, що забезпечуються
персонал-орієнтованими технологіями, врахуванням інтересів окремих індивідів та
суспільства загалом, зміщенням акцентів зі спонукання на взаєморозуміння, зі
стимулювання - на мотивацію;
- підвищуються вимоги до управлінської
компетентності працівника, його професіоналізму, здатності залучати
технологічні та інформаційні новації тощо;
- сучасний менеджмент постає як
своєрідна культура зі своїми цінностями і традиціями. Цілі фірми набувають
вторинності у цій системі цінностей, за шкалою яких і визначаються конкретні
цілі.
Отже, на сучасному етапі зросла роль людського фактора в
діяльності організацій, що зумовлює необхідність формування в кожній із них
певної організаційної культури, яка б поєднувала інтереси її працівників і
бажаний тип виробничих відносин [4].
Організаційна культура. Організаційна культура - сукупність
норм, цінностей, традицій, поглядів, які часто не підлягають формулюванню і
бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Вона забезпечує
гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізовує
їх ініціативу, виховує відданість організації, поліпшує комунікаційні процеси,
морально-психологічний клімат. У межах організаційної культури кожен працівник
підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі виробничих відносин і
очікування від його роботи; знає, що він отримає від підприємства, якщо
належним чином виконуватиме свої обов'язки; розуміє, що коли порушить «писані»
або «неписані» норми, то буде покараний, причому не обов'язково керівництвом, а
колегами по роботі [8].
Отже, організаційна культура - це своєрідна закрита мораль,
покликана зміцнювати згуртованість соціальної групи, спрямовувати її діяльність
у потрібному руслі, що забезпечує успішне функціонування і розвиток організації.
Складові організаційної культури. До них відносять:
- філософію існування організації та її
ставлення до співробітників і клієнтів;
- домінуючі цінності, на яких
ґрунтується організація і які стосуються мети її існування і засобів досягнення
цієї мети;
- норми, що приймаються членами
організації і визначають принципи стосунків у ній;
- правила, за якими ведеться «гра» в
організації; психологічний клімат в організації, який виявляється у характері
стосунків між працівниками та при контактах із зовнішнім середовищем;
- поведінкові ритуали (церемонії,
використання певних виразів тощо).
Рівні організаційної культури. Переважно виділяють три рівні
організаційної культури (рис. 1.9):
) Перший рівень. Охоплює видимі об'єкти, артефакти
культури: манери, одяг, правила поведінки, фізичні символи, організаційні
церемонії, дизайн і розміщення офісів.
) Другий рівень. До нього відносять загальні цінності,
що знаходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними
визнаються і свідомо культивуються.
) Третій рівень. Це базові, основоположні переконання,
які є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою
і рішеннями людей на підсвідомому рівні.
Рис. 1.9. Рівні організаційної структури
Цінності корпоративних культур. Вони знаходять своє вираження
у символах, міфах, переказах, девізах, церемоніях тощо.
Символи - це об'єкти, дії чи події, наповнені певним змістом.
Наприклад, символічний «Ключ знань», який підносять першокурсникам на посвяченні
у студенти; фірмові куртки, у які одягнені учасники рекламних акцій провідних
компаній.
Міфи, перекази - це часто повторювані оповідання, основані на
реальних подіях, що відбувалися в компанії. Зазвичай вони відображають основні
цінності корпоративної культури.
Девіз (слоган, лозунг) - у ньому лаконічно сформульовано
основну цінність корпоративної культури.
Церемонії - особливі планові заходи для всіх членів
колективу, покликані зміцнити віру працівників у цінності організації, сприяти
їх об'єднанню тощо [10].
Методичні підходи до аналізу внутрішнього середовища підприємства
Аналіз і оцінка внутрішнього
середовища організації повинна здійснюватися з урахуванням тенденцій, що
склалися в зовнішньому середовищі, адже вони взаємопов'язані. У процесі цього
перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем
щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає фірмі, а також
вживаються заходи щодо запобігання послаблення його існування, тобто
виявляються сильні та слабкі сторони фірми. Аналіз проводиться на основі
порівняння з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих
підприємств-конкурентів.
Внутрішнє середовище - це та частина
загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище
інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми
організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг,
виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна
охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і
переваг, і недоліків організації. Наведемо перелік компонент і деяких чинників
внутрішнього середовища:
) Маркетинг:
- Продукти (послуги), які виробляє
(надає) організації;
- Частка ринку;
- Якість продукції (послуг);
- Стан системи збуту;
- Сервісне обслуговування;
- Якість реклами;
- Наявність торгових марок;
- Асортимент продукції
2) Виробництво:
- Виробничі потужності;
- Рівень диверсифікації виробництва;
- Доступність джерел сировини;
- Переваги розташування організації;
- Екологічна безпека виробничих
процесів
3) Фінанси:
- Активи організації;
- Чистий прибуток;
- Обсяг капітальних вкладень;
- Рентабельність капіталу;
- Оборотні кошти;
- Доступність кредиту;
- Обсяг інвестицій у виробництво.
4) Кадри:
- Управлінський персонал;
- Кваліфікація працівників;
- Кадрова політика;
- Використання стимулів для
мотивування виконавців;
- Плинність кадрів.
) Дослідження та розробки:
- Дослідницький потенціал;
- Інтенсивність та ефективність
досліджень;
- Наявність патентів.
Роль внутрішньої діагностики полягає
у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними
даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього
середовища [1].
Сильні сторони є перевагами, які
організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально
зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують
організації істотне випередження конкурентів.
Слабкі сторони мають перебувати під
постійним контролем керівництва з метою їх усунення.
Для аналізу внутрішнього середовища
використовують системний підхід. Згідно такого підходу внутрішнє середовище
доцільно трактувати як виробничий потенціал організації. Виробничий потенціал
фірми це система взаємопов’язанних елементів, які виконують різні функції у
процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку
фірми. Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу:
ресурсний, структурний та цільовий.
Ресурсний підхід зорієнтований на
визначення виробничого потенціалу, як сукупності виробничих потужностей,
визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його
складових (матеріально-технічні, трудові, інформаційні, енергетичні, фінансові
ресурси).
Структурний підхід зорієнтований на визначення
раціональної структури виробничого потенціалу фірми, визначає його величину,
виходячи з програмних норм і нормативних співвідношень, заданих
найдосконалішими технологіями, організацією виробництва, що використовуються в
галузі.
Цільовий (проблемно-орієнтований)
підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню
поставлених цілей [3].
Щоб оцінити внутрішнє середовище
фірми використовують такі показники, що наведені у таблиці 1.3.
Таблиця 1.3. Показники оцінки
внутрішнього середовища організації
|
№
|
Показник
|
Складові
|
|
1.
|
Загальні характеристики фірми
|
Імідж фірми, конкурентоспроможність, рівень
спеціалізації, капітало-, науко-, трудомісткість та ін.
|
|
2.
|
Сфери маркетингу
|
Розміри сегментів ринку, рівень продажу, структура
та кількість продукції, витрати на дослідження ринку і т.д.
|
|
3.
|
Сфери виробництва
|
Виробництва, виробничі потужності та їх
завантаження, рівень оновлення устаткування, ефективність виробництва і т.д.
|
|
4.
|
Сфера фінансів
|
Ліквідність, розміри заборгованості, прибутковість,
рівень реінвестування, обсяги та напрями інвестицій і т.д.
|
|
5.
|
Характеристика науково-дослідних та
проектно-конструкторських робіт (НДПКР)
|
Дослідницький потенціал, наявність і рівень
дослідницько-експериментальної бази
|
|
6.
|
Характеристика організації та управління
|
Технологія управління та специфіка побудови апарату
управління та інформаційних систем, система контролю діяльності фірми,
техніко-організаційний рівень виробництва і т. д.
|
|
7.
|
Сфера персоналу
|
Структура і рівень кваліфікації персоналу, система
заробітної плати та рівень доходів робітників, можливість залучення та
ефективного використання висококваліфікованих кадрів
|
|
8.
|
Характеристика рівня організаційної культури
|
Трудова дисципліна та мораль, атмосфера та клімат у
колективі і т.д.
|
Розділ 2. Оцінка внутрішнього середовища ТОВ «Центр трансферу
технологій «Інститут електрозварювання ім. Патона»
.1 Загальна характеристика
Відділ Інститут ім. Є.О. Патона
ІПН: 345698626503 <#"706613.files/image010.gif">
Рис. 2.1. Дерево цілей ТОВ «Центр трансферу технологій
«Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»
Для досягнення цих цілей на підприємстві було введено нову
стратегічну систему управління обліком - Balanced Scorecard (Збалансована
система показників ефективності діяльності). Її суть полягає в переводі
загальної стратегії компанії в систему чітко поставлених задач по чотирьом
блокам:
фінанси,
клієнти,
виробництво,
персонал.
В реалізацію загальної стратегії включені всі структурні
відділи підприємства, що зображені на рис. 2.1.
2.2 Аналіз зовнішнього середовища та непрямого впливу на
підприємство
Діагностика середовища непрямого впливу на організацію
здійснюється шляхом оцінювання та аналізу економічних, технологічних,
соціальних, політичних, ринкових, міжнародних факторів.
Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію
ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному
рівні.
Аналіз далекого оточення фірми
РЕSТ - це абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Роliсу -
політика, Е - Есолоту - економіка, S - Sосіеґу - суспільство (соціум), Т -
Тесhnologу - технологія.
Серед незліченної безлічі факторів, що характеризують вплив
зовнішнього середовища видно, що серед незліченної безлічі факторів, що
характеризують вплив, РЕSТ-аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним
інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний,
соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації.
Політичний фактор зовнішнього середовища включає наступні поняття:
політична стабільність, законодавчі основи ведення бізнесу, регулювання
економіки державою, податкове законодавство, державне регулювання
зовнішньоекономічної діяльності.
Економічного аспект. Темпи інфляції, рівень зайнятості,
міжнародний платіжний баланс, рівень прибутку та купівельна спроможність,
доступність кредиту, заощадження, наявність товарного дефіциту, стабільність
національної валюти повинні постійно оцінюватися під час аналізу економічного
середовища. Що для однієї організації є економічною загрозою, для іншої дає
нові можливості розвитку. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як
на рівні держави формуються і розподіляються економічні ресурси. Для більшості
підприємств це є найважливішою умовою їх ділової активності [8].
Таблиця 2.1. Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на
підприємство
|
Група факторів
|
Фактор
|
Прояв
|
Характер впливу фактора на підприємство (+,-)
|
Оцінка ступеня впливу факторів на підприємство, у
балах
|
Загальна оцінка впливу факторів
|
Прогнозовані тенденції та вірогідність змін
|
|
Економічні
|
Інфляційні процеси
|
Скорочення купівельної спроможності
|
-1
|
2
|
-2
|
↓0,35
|
|
Розвиток економічної ситуації
|
Зростання замовлень
|
+1
|
3
|
+3
|
↑0,85
|
|
Ціни на енергоресурси
|
Можливе зростання вартості товарів
|
-1
|
3
|
-3
|
↓0,82
|
|
Кредитна політика банків
|
Поява можливості збільшення інвестицій за рахунок
довгострокових кредитів
|
+1
|
3
|
+3
|
↑0,95
|
|
Правові
|
Податкова політика
|
Зменшення розміру податку на прибуток
|
+1
|
2
|
+2
|
↑0,55
|
|
Рівень політичної стабільності
|
Зростання замовлень
|
+1
|
3
|
+3
|
↑0,80
|
|
Технологічні
|
Скорочення «життєвого циклу» технологій
|
Необхідність створення системи швидкого реагування
на зміни в технології та стандартах продукції
|
-1
|
2
|
-2
|
↓0,45
|
Збільшення кількості науково-технічних розробок
|
+1
|
2
|
+2
|
↑0,50
|
Технологічний фактор. Науково-технічний прогрес надає
можливість використовувати при виготовленні продукції сучасні ефективні
технології, значно розширився спектр можливостей фірми для просування товарів
через засоби телекомунікацій. Основні поняття фактору: темпи оновлення
продукції, технологій, рівень інноваційної активності, інформаційні можливості,
захист інтелектуальної власності.
Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на діяльність
підприємства ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.
Є.О. Патона» розглянемо в табл. 2.1.
Для характеристики (спрямованості)
впливу на підприємство використаємо таку шкалу:
+1 бал - позитивний вплив або -1 бал
- негативний вплив
Оцінка ступеня впливу фактора на
підприємство здійснюється експертним шляхом за такою оцінною шкалою:
бали - сильний вплив; 2 бали -
помірні впливи; 1 бал - слабкі впливи;
- відсутність впливу.
Проведемо наступні аналізи: діагностика галузі, аналіз
конкуренції в рамках галузі, ступеневий аналіз конкуренції. Результати наведемо
у табл. 2.2-2.4 відповідно [7].
Таблиця 2.2. Діагностика галузі
|
№
|
Показник
|
Характеристика
|
|
1.
|
Розмір ринку
|
Річні обсяги виробництва гнучких пакувальних
матеріалів
|
|
2.
|
Темп зростання ринку
|
Середній показник 7-8% на рік
|
|
3.
|
Ступінь життєвого циклу
|
Зрілості
|
|
4.
|
Кількість компаній у галузі
|
4-5 великих компаній, які займають майже 80% всього
ринку
|
|
5.
|
Переможці
|
ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут
електрозварювання ім. Є.О. Патона», ПП «Агробудцентр», ВАТ «Київський завод
металовиробів ім. Письмового»
|
|
6.
|
Ступінь вертикальної інтегрованості
|
Високий
|
|
7.
|
Легкість входу/виходу
|
Високі бар’єри
|
|
8.
|
Технології/Інновації
|
Технології змінюються швидко (обладнання).
Технологію дещо відрізняються
|
|
9.
|
Характеристика продукції
|
Ступінь стандартизації зростає протягом життєвого
циклу продуту досить швидко.
|
|
10.
|
Характер виробництва
|
Безперервний
|
|
11.
|
Рівень ціни
|
Стабільний і нормальний діапазон цін
|
|
12.
|
Економія на масштабах
|
Помірна. Виробничі витрати приблизно на однаковому
рівні. Економія за рахунок транспортування великих партій товару.
|
|
13.
|
Прибутковість галузі
|
Середній та вище середнього рівня
|
Таблиця 2.3. Аналіз конкуренції в рамках галузі
|
№ п/п
|
Значення шуканої характеристики
|
В чому проявляється
|
Реакція компанії
|
|
1.
|
Тип конкуренції - монополістична
|
Досить велике число конкурентів, сконцентрованих в
ринкових сегментах, що здатні принести максимальну загальну вигоду
|
Конкурентна боротьба економічно-ресурсними методами
|
|
2.
|
Тип родового середовища галузі - зростаюча
|
Перехід до більш високого цінового «яруса»,
збільшення виробництва
|
Довгострокова перспектива розвитку
|
Таблиця 2.4. Ступеневий аналіз конкуренції
|
Особливості конкурентного середовища
|
В чому проявляється дана характеристика
|
Вплив на діяльність підприємства
|
|
1. Тип бізнесу - глобальний
|
Продукція підприємства представлена в усіх областях
України та закордоном
|
Необхідність виробу великого обсягу продукції;
диференціації засобів просування продукції
|
|
2. Рівень конкурентної боротьби - національний
|
Конкурентами підприємства є компанії з глобальним
типом бізнесу
|
Необхідність ведення конкурентної боротьби в
загальнонаціональному масштабі.
|
|
3. За інтенсивністю - марочна конкуренція
|
Конкуренція ведеться за прихильність замовника
|
Активізація роботи із бренд-дизайну
|
|
4. За видами товарів - товарно-видова
|
Конкуренція з виробниками пакувальних матеріалів, що
реалізується під різними торговими марками
|
Виробництва більш якісної продукції, увага
приділяється зовнішньому вигляду
|
|
5. За характером конкурентних переваг - цінова
|
Конкуренція ведеться між торговими марками від
різних підприємств
|
Зниження собівартості продукції
|
Аналіз конкурентів середовища ТОВ «Центр трансферу технологій
«Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» показано в табл. 2.5.
Як бачимо з Табл. 2.5. аналіз конкурентного середовища - ТОВ
«Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» займає
одне з лідируючих позицій [9].
Таблиця 2.5. Аналіз конкурентного середовища ТОВ «Центр
трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»
|
№
|
Фактор конкурентоспроможності
|
Рейтинг порівняно з конкурентами
|
|
|
ТОВ «Е»*
|
ТОВ «ЦТТ»**
|
ПП «А»***
|
|
|
-3-2-1 0 +1+2+3
|
-3-2-1 0 +1+2+3
|
-3-2-1 0 +1+2+3
|
|
1
|
Сировинна база та її вартість
|
+2
|
+1
|
+2
|
|
2
|
Місце розташування
|
+1
|
+2
|
+2
|
|
3
|
Технологія виробництва
|
+1
|
+3
|
+2
|
|
4
|
Обсяг виробництва та можливості його збільшення
|
+2
|
+3
|
+2
|
|
5
|
Ціна продукції
|
+2
|
+2
|
+2
|
|
6
|
Доступ до фінансових ресурсів
|
0
|
0
|
0
|
|
7
|
Унікальність конкурентної позиції
|
+1
|
+2
|
+1
|
|
8
|
Імідж марки
|
+2
|
+3
|
+2
|
|
9
|
Канали збуту
|
+2
|
+3
|
+2
|
|
10
|
Рекламний бюджет та ефективність маркетингових
комунікацій
|
+1
|
+2
|
+1
|
|
11
|
Якість товару
|
+3
|
+3
|
+3
|
|
12
|
Можливість зниження цін
|
+2
|
+1
|
+1
|
|
13
|
Досвід роботи на ринку
|
+2
|
+3
|
+2
|
|
14
|
Кваліфікація персоналу
|
+2
|
+3
|
+2
|
|
Загальний показник
|
23
|
31
|
24
|
*- ТОВ «Енергосталь»;
**- ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут
електрозварювання ім. Є.О. Патона»;
***- ПП «Агробудцентр».
Карта стратегічних груп конкурентів
Рис. 2.2. Карта стратегічних груп конкурентів
ВВ - інвестувати, рости;
ВН - заробляти, захищати;
СС - заробляти, захищати;
ШВ - володарювати, відстрочити;
ШН - зняти урожай, відмовлятися.
. ТОВ «Енергосталь»;
. ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання
ім.Є.О.Патона»;
. ПП «Агробудцентр»;
З малюнку видно, що наше підприємство ТОВ «Центр трансферу
технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона» находиться в одні групі з
конкурентом ТОВ «Енергосталь», але має трохи вищі ціни та вужчий асортимент
продукції.
Таблиця 2.6. Оцінка маркетингової активності підприємства
|
№
|
Елементи маркетингової діяльності
|
Бали
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1.
|
Здійснення сегментації ринку
|
|
|
+
|
|
2.
|
Вивчення потреб і переваг споживачів
|
|
|
+
|
|
3.
|
Вивчення конкурентів
|
|
+
|
|
|
4.
|
Ступінь зміни асортименту товарів з урахуванням
купівельних переваг за останні 5 років
|
|
+
|
|
|
5.
|
Рівень контролю за якістю товару
|
|
|
+
|
|
6.
|
Використання торгової марки
|
|
+
|
|
|
7.
|
Облік еластичності попиту при встановленні ціни
|
|
+
|
|
|
8.
|
Застосування системи знижок з ціни
|
|
+
|
|
|
9.
|
Використання прогресивних методів продажу
|
+
|
|
|
|
10.
|
Рівень сервісу
|
|
|
+
|
|
11.
|
Оцінка ефективності руху товарів
|
|
+
|
|
|
12.
|
Використання маркетингових заходів
|
|
+
|
|
|
13.
|
Оцінка ефективності рекламних заходів
|
|
+
|
|
Ступінь маркетингової активності
підприємства визначається з використанням шкали, що рекомендується:
-21 бал - низька
-30 балів - середня
-39 балів - висока.
У талб. 2.6 наведена оцінка
маркетингової активності підприємства. Можна зробити висновок, що для ТОВ
«Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона» ступінь
маркетингової активності 30 балів, що свідчить про середню (ближчу до високої)
маркетингову активність підприємства.
Розкриємо загрози і можливості зовнішнього середовища прямого
впливу (табл. 2.7).
Головні можливості підприємства це збільшення частки ринку на
національному та міжнародному рівнях, утримання лідерства на ринку. Явних
загроз підприємство немає, але слід звернути увагу на стан конкурентів та
забезпечити ефективну цінову політику.
Таблиця 2.7. Загрози і можливості зовнішнього середовища
прямого впливу
|
Фактори
|
Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство, у
балах
|
Можливі варіанти відповідних дій підприємства
|
|
Можливості (група факторів сприятливого впливу)
|
|
1. Розвиток цільового ринку
|
+3
|
Можливість збільшення частки ринку і освоєння нового
сегменту ринку закордоном (СНД та Західна Європа)
|
|
2. Тенденції попиту на товари підприємства
|
+2
|
Виробництво більш привабливих упаковок
|
|
3. Ступінь прихильності покупців до товарів
підприємства
|
+2
|
Товари підприємства відомі на національному та
міжнародному рівні, підприємства має позитивний імідж
|
|
4. Конкурентна сила постачальників
|
+2
|
Вибір кращих партнерів, підтримання довготривалих
вигідних стосунків з постачальниками
|
|
5. Ступінь привабливості постачальників
|
+2
|
Налагодження тісних зв’язків задля забезпечення
безперервного ефективного виробництва
|
|
6. Доцільність договірної політики
|
+2
|
Можливість диференціації цін
|
|
7. Число найактивніших конкурентів
|
+3
|
Утримання лідерство на ринку
|
|
Всього
|
+16
|
|
Загрози (група факторів несприятливого впливу)
|
|
1. Ступінь мінливості потреб, вимог, смаків покупців
|
-1
|
Розширення асортименту
|
|
2. Стан і тенденції конкурентної боротьби
|
-2
|
Дослідження стану конкурентів
|
|
3. Сила конкурентного тиску
|
-2
|
Ефективна цінова політика, створення конкурентних
переваг
|
|
4. Торгова сила покупців
|
-1
|
Завоювання прихильності промислових споживачів
|
|
Всього
|
-6
|
Таблиця 2.8. Оцінка факторів мікросередовища
|
Група факторів
|
Фактори
|
Прояв (стан фактора)
|
Характер впливу фактора на підприємство, (+/-)
|
Оцінка фактора за ступенем впливу на підприємство, у
балах
|
Прогнозовані тенденції та вірогідність змін
|
|
Споживачі
|
1. Стан і тенденції розвитку цільового ринку
|
Зростання
|
+
|
2
|
↑0,6
|
|
2. Тенденції попиту на товари підприємства
|
Подальше зростання
|
+
|
3
|
↑0,85
|
|
3. Ступінь мінливості потреб, вимог, смаків
заказчиків
|
Середня
|
-
|
2
|
↓0,30
|
|
4. Торгова сила покупців
|
Середня
|
-
|
1
|
↓0,10
|
|
5. Ступінь прихильності покупців до товарів
підприємства
|
Висока
|
+
|
3
|
↑0,92
|
|
Сумарний показник за споживачами
|
+5
|
|
Постачальники
|
1. Конкурентна сила постачальників
|
Середня
|
+
|
↑0,60
|
|
2. Ступінь привабливості постачальників
|
Середня
|
+
|
2
|
↑0,48
|
|
3. Доцільність договірної політики
|
Доцільна
|
+
|
3
|
↑0,89
|
|
Сумарний показник за постачальниками
|
+ 7
|
|
Конкуренти
|
1. Стан і тенденції конкурентної боротьби
|
Нормальна, тенденція до зростання
|
-
|
2
|
↓0,35
|
|
2. Сила конкурентного тиску
|
Середня
|
-
|
2
|
↓0,40
|
|
3. Число найактивніших конкурентів
|
Незначне
|
+
|
2
|
↑0,50
|
|
Сумарний показник за конкурентами
|
-2
|
.3 Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Центр трансферу
технологій «Інститут електрозварювання ім. Патона»
Таблиця 2.9. Оцінка ступеня досягнення перспективних цілей
|
Вид цілі
|
Зміст цілі
|
Ступінь досягнення
|
|
|
повне
|
неповне
|
часткове
|
ціль не досягнута
|
|
Загальна
|
Виготовлення конкурентоспроможної продукції
|
3
|
|
|
|
|
Організаційна
|
Покращення ефективності реалізації управлінського
процесу
|
|
2
|
|
|
|
Маркетингова
|
Закріплення на ринку, витіснення конкурентів, вихід
на світовий ринок
|
3
|
|
|
|
|
Соціальна
|
Забезпечення працівників нормальними умовами праці
та відпочинку
|
|
2
|
|
|
|
Фінансова
|
Збільшення прибутків
|
|
2
|
|
|
|
Підсумкова оцінка
|
12
|
Однією з причин відхилення від цілей може бути постановка
нереальних цілей, невчасне їх коригування з урахуванням імовірних змін умов
функціонування підприємства.
При адаптації до ринкових умов функціонування підприємства як
«відкритої системи», реалізація стратегії пов’язана з деяким ризиком.
Тому для обґрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей
необхідно визначати рівень ризику.
Для оцінки рівня ризику скористаємося формулою Z-фактора Е.
Альтмана:
фактор = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 +
0,6x4 + x5;,
де х1 - вартість оборотних фондів, поділена на
"разом активи";
х2 - сума резервів, фондів спеціального
призначення, розмір цільового фінансування і нерозподіленого прибутку, поділена
на "разом активи" (ЧП/А);
х3 - прибуток до сплати податків і відсотків,
поділена на "разом активи" (БП/А);
х4 - ринкова вартість статутного капіталу (число
акцій, помножене на поточне котирування), поділена на "разом пасиви"
(зобов'язання в цілому); 5 - обсяг продаж, поділений на "разом
активи".фактор = 0,76.
Отриманий результат (0,76) свідчить про високий ступінь
ризику. Порівнюючи його по шкалі ризику (<1,81), можна сказати, що мав місце
незначний вплив ризику на ступінь досягнення цілей підприємства.
Аналіз потенціалу підприємства. Аналіз використання
потенціалу підприємства охоплює такі сфери діяльності підприємства:
) організацію управління;
) маркетинг;
) дослідження та розробки;
) технологію;
) персонал;
) фінанси;
) організаційну культуру та імідж.
Для економічної характеристики підприємства було зібрано і
систематизовано інформацію про основні результати діяльності підприємства за
період, що аналізується, оцінено її з погляду достовірності та порівнянності
[3]. Проведений аналіз основних показників діяльності показано у вигляді
Таблиці 2.10.
Таблиця 2.10. Динаміка основних показників економічної
діяльності підприємства
|
№
|
Показники
|
Одиниці виміру
|
2008 рік
|
2009 рік
|
Темпи д показників
звітного періоду порівняно з попереднім, %
|
|
1.
|
Товарообіг у порівняльних цінах
|
тис. грн.
|
-
|
-
|
-
|
|
2.
|
Товарообіг у поточних цінах
|
тис. грн.
|
2856,5
|
3758,3
|
+31,57
|
|
3.
|
Валовий дохід із ПДВ, у сумі, в % до товарообігу
|
тис. грн., %
|
2856,5 100
|
3758,3 100
|
+31,57 0
|
|
4.
|
Валовий дохід без ПДВ, у сумі, в % до товарообігу
|
тис. грн., %
|
2285,04 79,99
|
3007,2 80,01
|
+31,60 +0,03
|
|
5.
|
Витрати обігу, в сумі, в % до товарообігу
|
тис. грн., %
|
1663,2 62,58
|
2119,8 62,16
|
+27,45 -0,67
|
|
6.
|
Прибуток від реалізації, в сумі, в % до товарообігу
|
тис. грн., %
|
17,9 0,93
|
13,4 0,67
|
-25,14 -27,96
|
|
7.
|
Прибуток балансовий
|
тис. грн.
|
-2,3
|
-0,9
|
+60,87
|
|
8.
|
Середня облікова чисельність працівників
|
люд.
|
32
|
28
|
-12,50
|
|
9.
|
Річний фонд оплати праці
|
тис.грн.
|
30,5
|
28,3
|
-7,21
|
|
10.
|
Середньорічна вартість основних фондів
|
тис.грн.
|
2,61
|
2,42
|
-7,28
|
|
11.
|
Середньорічна вартість обігових фондів
|
тис.грн.
|
34,35
|
55,58
|
61,80
|
|
12.
|
Виробничі площі
|
м2
|
108
|
108
|
0
|
|
13.
|
Середня сума капіталу в аналізованому періоді
|
грн.
|
555,8
|
589,6
|
+6,08
|
|
14.
|
Частка основного капіталу
|
%
|
56,64
|
46,26
|
-18,33
|
|
15.
|
Частка обігового капіталу
|
%
|
43,36
|
53,74
|
+23,94
|
|
16.
|
Частка власного капіталу
|
%
|
75,43
|
83,8
|
+11,10
|
|
17.
|
Капіталовіддача
|
|
5,37
|
5,93
|
+10,43
|
|
18.
|
Капіталомісткість
|
|
18,61
|
16,85
|
-9,46
|
|
19.
|
Рентабельність капіталу
|
%
|
-1,02
|
1,36
|
-2,33
|
|
20.
|
Рентабельність власного капіталу
|
%
|
-7,66
|
-6,36
|
-16,97
|
Організація управління. Органи управління:
Управління здійснюється за допомогою системи органів, які
формують учасники товариства. Функції з управління товариством поділяються між
його органами:
- вищим - зборами учасників;
- виконавчим - дирекцією
(директором);
- контролюючим
- ревізійною комісією
<#"706613.files/image012.gif">
Рис. 2.3. Структура працюючих на ТОВ «Центр
трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона»
Охарактеризуємо і оцінимо фінансовий стан підприємства, як
важливу складову його потенціалу, скориставшись таблицею:
Таблиця 2.12. Показники фінансового стану підприємства
|
№ з\п
|
Показники
|
Рекомендоване значення
|
Фактичне значення
|
|
Показники ліквідності
|
|
1.
|
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
|
> 0,2
|
0,25
|
|
2.
|
Коефіцієнт термінової ліквідності
|
> 0,6
|
0,5
|
|
3.
|
Коефіцієнт загальної ліквідності
|
2-3
|
1,11
|
|
4.
|
Робочий капітал
|
→ max
|
30,1
|
|
Показники фінансової стійкості
|
|
1.
|
Коефіцієнт автономії
|
>0,6
|
0,75
|
|
2.
|
Коефіцієнт фінансування
|
>1
|
1,2
|
|
Показники ділової активності
|
|
1.
|
Коефіцієнт обігового капіталу, число обігів
|
→ max
|
10,15
|
|
2.
|
Тривалість обігу обігового капіталу, у днях
|
→ max
|
25,23
|
|
3.
|
Коефіцієнт мобільності обігового капіталу
|
→ max
|
0,05
|
|
4.
|
Доля обігового капіталу, %
|
|
57,3
|
|
5.
|
Доля власного обігового капіталу, %
|
→ max
|
93,8
|
|
6.
|
Рентабельність власного капіталу, %
|
→ max
|
5,67
|
|
7.
|
Рентабельність капіталу, %
|
→ max
|
2,97
|
|
8
|
Капіталовіддача
|
→ max
|
5,75
|
Показники ліквідності в нормі, тобто у підприємства є
можливість своєчасно розплачуватися по своїх фінансових зобов'язаннях. Аналіз
показників фінансової стійкості показує, що у підприємства ступінь фінансового
забезпечення його розвитку вище середнього.
Таблиця 2.13. Профіль діяльності підприємства
|
№ п\п
|
Показники
|
Бали
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1.
|
Ступінь досягнення цілей
|
|
|
3
|
|
2.
|
Рівень ризику (Z-фактор)
|
1
|
|
|
|
3.
|
Ступінь доцільності організаційної структури
|
|
|
3
|
|
4.
|
Рівень комунікаційних зв'язків у підприємстві
|
|
|
3
|
|
5.
|
Стиль правління
|
|
|
3
|
|
6.
|
Рівень прибутку
|
|
2
|
|
|
7.
|
Доля ринку
|
|
2
|
|
|
8.
|
Система контролю якості товару
|
|
|
3
|
|
9.
|
Широта асортименту
|
|
2
|
|
|
10.
|
Гнучкість цінової політики
|
|
2
|
|
|
11.
|
Доцільність договірної політики
|
|
2
|
|
|
12.
|
Система організації збуту
|
|
|
3
|
|
13.
|
Рівень сервісу
|
|
2
|
|
|
14.
|
Система стимулювання покупців
|
|
2
|
|
|
15.
|
Ступінь маркетингової активності
|
|
2
|
|
|
16.
|
Дослідження і розробки (НДДКР)
|
|
2
|
|
|
17.
|
Стан матеріально-технічної бази
|
|
|
3
|
|
18.
|
Кваліфікаційний склад кадрів
|
|
|
3
|
|
19.
|
Оцінка руху кадрів
|
1
|
|
|
|
20.
|
Ступінь мотивованості кадрів
|
|
2
|
|
|
21.
|
Фінансові можливості підприємства
|
|
2
|
|
|
22.
|
Організаційна культура
|
|
2
|
|
|
Рейтингова оцінка підприємства
|
2
|
13
|
8
|
Примітка: оцінка фактора внутрішнього середовища в 3 бали
свідчить про сильну сторону діяльності підприємства, а оцінка в 1 бал - про
слабку сторону.
Проведений аналіз і оцінка використання потенціалу
підприємства і діючих стратегій, а також аналіз конкурентів, дозволяють виявити
відносні переваги підприємства в конкуренції.
Для цього складаємо карту аналізу сильних і слабких сторін,
або так званий «Профіль полярностей» по відношенню до основного конкурента -
компанії ПП «Агробудцентр» и ТОВ «Енергосталь».
Порівняльна оцінка здійснюється з використанням даних профілю
діяльності активного конкурента і досліджуваного підприємства за допомогою
вирахування з оцінки кожного показника діяльності підприємства оцінку
відповідного показника активного конкурента. Отримані результати порівняльної
оцінки відображаються в «Профілі полярностей» (табл.2.15). Результат зі знаком
«+» свідчить про перевагу над конкурентом, а зі знаком «-» вказує на слабкі
сторони підприємства.
Таблиця 2.14. Перелік сильних і слабких сторін підприємства
|
№
|
Аспект внутрішнього середовища
|
Сильні сторони
|
Оцінка
|
Слабкі сторони
|
Оцінка
|
|
1.
|
Організація управління
|
Ефективна організаційна структура
|
3
|
|
|
|
2.
|
Маркетинг
|
Добра система контролю якості
|
3
|
|
|
|
3.
|
Дослідження і розробки
|
Розробка нової продукції
|
3
|
|
|
|
4.
|
Технологія
|
Оновлення обладнання
|
3
|
|
|
|
5.
|
Персонал
|
Висока кваліфікація персоналу
|
2
|
Недостатня вмотивованість кадрів
|
1
|
|
|
Висока компетентність спеціалістів
|
3
|
|
|
|
6.
|
Фінанси
|
Рентабельність п-ва
|
2
|
|
|
|
7.
|
Організаційна культура й імідж
|
Велика історія
|
2
|
|
|
|
|
Достатньо високий імідж підприємства
|
2
|
|
|
Таблиця 2.15. Профіль полярностей
|
№
|
Показники
|
|
|
Бали
|
|
|
|
|
«+»
|
«0»
|
«-»
|
|
|
1
|
2
|
0
|
1
|
2
|
|
1.
|
Рівень ризику (Z-фактор)
|
|
+1
|
|
|
|
|
2.
|
Ступінь доцільності організаційної структури
|
|
|
0
|
|
|
|
3.
|
Рівень комунікаційних зв'язків підприємства
|
|
+1
|
|
|
|
|
4.
|
Стиль правління
|
|
|
0
|
|
|
|
5.
|
Рівень прибутку
|
+2
|
|
|
|
|
|
6.
|
Доля ринку
|
|
+1
|
|
|
|
|
7.
|
Система контролю якості товарів
|
|
|
0
|
|
|
|
8.
|
Широта асортименту
|
|
|
|
-1
|
|
|
9.
|
Гнучкість цінової політики
|
|
|
|
-1
|
|
|
10.
|
Доцільність договірної політики
|
|
|
0
|
|
|
|
11.
|
Система організації збуту
|
|
+1
|
|
|
|
|
12.
|
Рівень сервісу
|
|
+1
|
|
|
|
|
13.
|
Система стимулювання покупців
|
|
|
|
-1
|
|
|
14.
|
Ступінь маркетингової активності
|
|
|
0
|
|
|
|
15.
|
Дослідження та розробки (НДДКР)
|
|
|
|
-1
|
|
|
16.
|
Стан матеріально-технічної бази
|
|
+1
|
|
|
|
|
17.
|
Кваліфікаційний склад кадрів
|
|
|
0
|
|
|
|
18.
|
Оцінка руху кадрів
|
|
|
|
-1
|
|
|
19.
|
Ступінь мотивованості кадрів
|
|
|
0
|
|
|
|
20.
|
Фінансові можливості підприємства
|
|
+1
|
|
|
|
|
21.
|
Організаційна культура
|
|
|
0
|
|
|
|
Рейтингова оцінка підприємства
|
1
|
7
|
8
|
5
|
0
|
У результаті упорядкування «Профілю
полярностей» можна зробити такий висновок, що підприємство має суттєві
конкурентні переваги. Діяльність підприємства проходить на вітчизняному ринку
так і світовому ринках, пояснюється фінансовими можливостями підприємства, які
стимулюють оновлення матеріально-технічної бази.
.4 Проведення SWOT-аналізу та оцінка стратегічного балансу
потенціалу
Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища
підприємства і складення переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і
можливостей встановимо лінії зв'язків, тобто парні комбінації між ними.
Для цього складемо матрицю SWOT. На основі складеної матриці
SWOT для формулювання стратегічних проблем підприємства і стратегічних
альтернатив його розвитку в кожному полі матриці встановимо та проаналізуємо
всі парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та
загрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значущості в балах
даних факторів (табл.2.16). Вихідні дані занесені до табл.2.17-2.18.
Таблиця 2.16. Матриця SWOT
|
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ
|
Можливості
|
Оцінка
|
Загрози
|
Оцінка
|
|
Мала мінливість потреб споживачів
|
1
|
Поява нових конкурентів або посилення конкурентного
тиску
|
2
|
|
Відвоювання ринкової долі конкурентів
|
3
|
Перехід платоспроможних споживачів до іноземних
конкурентів
|
1
|
|
Посилення позицій на ринку та можливість виходу на
нові географічні ринки
|
2
|
|
|
|
Зниження собівартості в силу технологічних змін
|
2
|
Моральне старіння діючої технології в сфері
функціонування підприємства
|
2
|
|
Стабілізація і економічне зростання підприємства
|
3
|
Технологічні зміни
|
2
|
|
Поява інвесторів
|
2
|
Економічний спад
|
3
|
|
Сильні сторони
|
Оцінка
|
поле СіМ
|
поле СіЗ
|
|
Розробка нового конструктивну
|
3
|
|
|
|
Оновлене обладнання
|
3
|
|
|
|
Добра система контролю якості
|
2
|
|
|
|
Висока кваліфікація персоналу
|
2
|
|
|
|
Ефективна організаційна структура
|
2
|
|
|
|
Відсутність іншого крупного виробника виробу
|
2
|
|
|
|
Слабкі сторони
|
Оцінка
|
поле СлМ
|
поле СлЗ
|
|
Низька рентабельність підприємства
|
1
|
|
|
Таблиця 2.17. Вихідні дані для складання переліку
стратегічних проблем підприємства
|
Поле SWOT
|
Стратегічні проблеми, що сформувалися на основі
парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та
загрозами в зовнішньому середовищі
|
Оцінка
|
|
СіМ
|
Висока собівартість продукції через використання
застарілих технологій
|
2
|
|
СлМ
|
Низький рівень застосування нововведень діючої
технології в сфері функціонування підприємств
|
3
|
|
СіЗ
|
Недостатньо швидке реагування спеціалістів на зміни
потреб споживачів
|
2
|
|
СлЗ
|
Недостатня маркетингова активність підприємства
|
1
|
Таблиця 2.18. Вихідні дані для складання переліку
стратегічних альтернатив розвитку підприємства
|
Поле матриці SWOT
|
Стратегічні альтернативи, що сформувалися на основі
парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та
загрозами в зовнішньому середовищі
|
Оцінка факторів, у балах
|
|
СіМ
|
Зниження собівартості в силу технологічних змін,
розробки нового конструктивну.
|
2
|
|
СлМ
|
Розширення долі ринку або вихід на нові ринки за
рахунок нововведень
|
3
|
|
СіЗ
|
1. Розширення долі ринку або вихід на нові ринки за
рахунок розширення асортименту (через введення нового конструктиву) та
оновлення обладнання. 2. Отримання конкурентних переваг за рахунок
виготовлення недорогої якісної продукції.
|
3 1
|
|
СлЗ
|
Активізація маркетингової діяльності
|
2
|
Стратегічний потенціал - складові потенціальних можливостей
підприємства - його адаптивність та конкурентні переваги, які характеризуються
детермінантами конкурентних переваг країни.
Основною метою формування стратегічного потенціалу
підприємства є забезпечення ефективніших шляхів використання ресурсів і
резервів підприємства з метою максимально ефективної реалізації його стратегії
на всіх етапах розвитку (табл.2.19).
Таблиця 2.19. Стратегічний баланс потенціалу ТОВ «Центр
трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»
|
Стратегічні активи
|
Оцінка ступеня впливу
|
Час впливу
|
Стратегічні пасиви
|
Оцінка ступеня впливу
|
Час впливу
|
|
Сильні сторони
|
|
|
Слабкі сторони
|
|
|
|
1.Сильний виробничий та інноваційний потенціал
|
4
|
д
|
1.Недостатньо розвинена система стимулювання
покупців
|
4
|
С
|
|
2.Висока якість продукції
|
4
|
с
|
2.Концентрація бізнесу здебільшого на ринок України
|
3
|
Д
|
|
3.Висока позиція на ринку
|
5
|
д
|
3.Незначний ступінь маркетингової активності
|
3
|
К
|
|
Загалом СС
|
13
|
|
Загалом СЛС
|
10
|
|
|
Стратегічні можливості
|
|
|
Стратегічні загрози
|
|
|
|
1.Вихід на нові ринки або сегменти ринку
|
4
|
д
|
1.Висока конкуренція в галузі
|
4
|
Д
|
|
2.Удосконалення якості обслуговування
|
4
|
с
|
2.Поява нових конкурентів
|
3
|
Д
|
|
3.Збільшення кількості потенційних споживачів
продукції
|
3
|
с
|
3.Нестабільність у суспільстві
|
4
|
Д
|
|
Загалом СМ
|
11
|
|
Загалом СЗ
|
11
|
|
|
Загалом СА
|
24
|
|
Загалом СП
|
21
|
|
Отже, проаналізувавши стратегічний потенціал ТОВ «Центр
трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» можна зробити
висновок, що найбільший впив має: зі сильної сторони має позиція на ринку, яка
орієнтована на довгостроковий період часу; зі слабкої сторони недостатнє
стимулювання покупців у середньостроковому періоді; зі сторони можливостей має
вихід на нові ринки або сегменти ринку та удосконалення системи якості
продукції; зі сторони загроз має висока конкуренція у галузі та нестабільність
у суспільстві. Найменший впив: зі слабкої сторони має концентрація здебільшого
на ринок України та незначний ступінь маркетингової активності; зі сторони
можливостей має кількість потенціальних покупців; зі сторони загроз має поява
нових конкурентів.
.5 Портфельній аналіз підприємства
Одним з найбільш розповсюджених методів оцінки якості видів
діяльності диверсифікованої компанії є матричний аналіз її господарського
портфеля. Матриця господарського портфеля являє собою таблицю, у якій
зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу компанії.
Матриця може, бути побудована на основі будь-якої пари
показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи
росту галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентноздатність
і стадія розвитку даного чи продукту ринку. Звичайно одна вісь матриці відбиває
привабливість галузі, а інша - положення конкретних видів діяльності в ній.
Розглянемо три типи матриць господарського портфеля:
матриця Boston Consultіng Group,
матриця "привабливість галузі/положення в
конкуренції", створена /компанією General Electrіc,
матриця Ансоффа.
Перша найбільше широко використовувана матриця портфеля
ділової активності, що складає з чотирьох квадрантів, розроблена провідною
консалтинговою компанією Boston Consultіng Group (БКГ). Мал. 2.5 ілюструє цю
матрицю. По осях фіксуються темпи росту галузі і відносна частка ринку. Кожен
господарський підрозділ представлений у виді кружка, розмір якого визначається
часткою прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпорації від усіх.
Матриця служить для порівняння різних стратегічних
господарських одиниць (СГО) підприємства. Цей підхід дозволяє підприємству
класифікувати кожну СГО по її частці на ринку щодо основних конкурентів. В
основі цього підходу лежить обґрунтоване припущення, що чим більше частка СГО
на ринку, тим нижче відносні витрати і вище прибуток.
Прийнято розрізняти чотири групи СГО:
- "Зірки" лідируюче положення в галузі, що
розвивається, значні прибутки, але вимагаються і значні ресурси для
фінансування.
- "Дійні корови" - лідируюче положення у
відносно зрілій області, прибутку дає більше, ніж необхідно для підтримки її
частки на ринку.
"Важкі діти" (знаки питання) - низька
частка на ринку в галузі, що розвивається, чи для підтримки збільшення частки
на ринку потрібні значні засоби, на яке підприємство може піти, якщо бачить, що
зможе в перспективі успішно конкурувати на цьому ринку.
"Собаки" (невдахи) - обмежений обсяг збуту
в зрілій галузі, продукції на стадії спаду, коли вихід бачиться або у відході з
ринку, або в переході його на вузкоспеціалізований сегмент.
Ця матриця була розроблена для вибору потрібної стратегії на
початку 70-х років. Вона використовує критерії конкурентоспроможності СГО і
перспектив розвитку галузі. Основні два параметри моделі розбиваються на окремі
фактори, кожний з який оцінюється для кожної СГО.
Рис. 2.5 Матриця Бостонської консультативної групи
Примітка. Відносна частка ринку визначається як відношення
власної частки до частки найбільш великого конкурента. Оскільки вертикальна
границя проходить на рівні одиниці, єдина можливість для фірми - стати зіркою
чи дійною коровою, тобто стати в галузі власником найбільшої частки ринку. Тому
що це дуже твердий критерій, може бути справедливіше і наочніше перемістити
вертикальну розділову лінію на оцінку 0,75 чи 0,8.
ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання
ім. Є.О. Патона», згідно з наведеною вище класифікацією, можна віднести до
категорії „Дійні корови” тому що для підтримки збільшення частки на ринку
підприємству потрібні значні засоби. В перспективі підприємство зможе успішно
стати зіркою.
" Дійні корови " вимагають спеціального вивчення,
щоб встановити чи не зможуть вони при додаткових капіталовкладеннях
перетворитися в "зірки".
Загально корпоративну стратегію підприємства, за матрицею
БКГ: Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування
каналів розподілу, стимулювання збуту.
Оберемо матрицю «McKincey» - «General Electric» (матриця
«привабливість-конкурентоспроможність») для здійснення портфельного аналізу ВАТ
ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона».
Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх
фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. Рейтинги привабливості
галузі рангуються від одиниці привабливість низька (конкурентні позиції слабкі)
до п`яти - висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція
(табл.2.20).
Таблиця 2.20. Оцінка привабливості галузі
|
Критерії
|
Вага
|
Оцінка
|
Зважена оцінка
|
|
Розмір ринку
|
0,15
|
4
|
0,6
|
|
Темпи зростання ринку
|
0,05
|
3
|
0,15
|
|
Конкурента ситуація
|
0,2
|
5
|
1
|
|
Рівень цін
|
0,2
|
5
|
1
|
|
Прибутковість
|
0,3
|
4
|
1,2
|
|
Технологічний рівень
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
Сумарна зважена оцінка
|
1
|
|
4,35
|
Оцінимо «силу» бізнесу (конкурентну позицію) з використанням
процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить
зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу
(табл. 2.21).
Таблиця 2.21. Оцінка стратегічного положення
|
Критерії
|
Вага
|
Оцінка
|
Зважена оцінка
|
|
Частка ринку за сегментами
|
0,05
|
5
|
0,25
|
|
Конкурентоспроможність
|
0,2
|
5
|
1
|
|
Асортимент продукції
|
0,2
|
4
|
0,8
|
|
Ефективність системи маркетингу
|
0,15
|
3
|
0,45
|
0,2
|
5
|
1
|
|
Капіталовкладення
|
0,2
|
4
|
0,8
|
|
Сумарна зважена оцінка
|
1
|
|
4,4
|
Заносимо результати аналізу до матриці (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Матриця «McKincey»-«General Electric»
Отже, металургійна промисловість є привабливою (за аналізом
основних критеріїв) та оцінена значенням - 4,35 балів. Конкурентні позиції ТОВ
«Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» в
галузі сильні (оцінка - 4,4 балів).
Досліджуване підприємство попадає в зону С - агресивного
зростання (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність). Стратегія -
втримування, активізація реклами, цінова політика, направлена на зниження цін
та розширення ринку.
Використаємо матрицю Ансоффа для вибору загально
корпоративної та функціональної стратегії ТОВ «Центр трансферу технологій
«Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона».
Першим кроком у розробці стратегії розвитку в умовах
зростаючого ринку є уточнення природи наявних конкурентних переваг, які стануть
базою для подальших стратегічних і тактичних кроків.
Після проведеного SWOT-аналізу, очевидним є те, що
підприємство займає сильні позиції на ринку і для подальшої діяльності ТОВ
«Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»
необхідно зберегти та укріпити своє теперішнє становище.
Отже, обираємо за базову стратегію розвитку підприємства
стратегію розвитку ринку (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Матриця Ансоффа
Для ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут
електрозварювання ім. Є.О. Патона» обрано стратегією є розширення границь ринку
та вихід на нові ринки, що передбачає розширення збутової діяльності в результаті
створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків, шляхом виходу на
нові географічні ринки, модифікації продукції з метою іі пристосування до вимог
певних сегментів споживачів.
Корпоративною стратегією є стратегія концентрованого росту,
направлена на зміну ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого
продукту. В рамках цього підходу конкретизуємо обрану стратегію росту -
стратегія виходу на нові ринки.
Оптимальною конкурентною стратегію для ТОВ «Центр трансферу
технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» є стратегія оптимальних
витрат, яка заключається у тому, щоб стати підприємством, виготовляючи
продукцію з низькими витратами з високою якістю, а потім, використовуючи
перевагу по витратах, знижувати ціну у порівнянні з аналогічними товарами, що
випускаються підприємствами-конкурентами.
На основі отриманих результатів визначаємо економічну
доцільність реалізації запропонованої стратегії.
Для оцінки ефективності впровадження обраної стратегії
використовуємо данні з форми №1 та форми №2 бухгалтерського обліку.
Розрахуємо критерії та показники конкурентоспроможності
організації, критерії фінансового стану підприємства, критерії ефективності
організації збуту товару, критерії конкурентоспроможності товару та занесемо їх
в табл. 3.3.
Таблиця 3.3. Критерії та показники конкурентоспроможності
організації
|
Показник
|
2009
|
2010
|
Прогнозний
|
Бали
|
|
|
|
рік (2011)
|
2010
|
2011
|
|
Рівень витрат на одиницю продукції
|
0,84
|
0,75
|
0,69
|
15
|
15
|
|
Фондовіддача
|
0,16
|
0,11
|
0,14
|
5
|
10
|
|
Рентабельність товару
|
0,34
|
0,20
|
0,24
|
5
|
10
|
|
Продуктивність праці
|
746
|
454
|
641
|
5
|
10
|
|
Коефіцієнт автономії
|
0,64
|
0,76
|
0,79
|
15
|
15
|
|
Коефіцієнт покриття
|
0,97
|
0,97
|
1,3
|
5
|
5
|
|
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
|
0,01
|
0,09
|
0,13
|
5
|
5
|
|
Коефіцієнт оборотності
|
1,21
|
0,70
|
1,1
|
5
|
10
|
|
Рентабельність продажу
|
0,07
|
0
|
0,1
|
5
|
10
|
|
Затовареність готовою продукцією
|
0,97
|
0,95
|
0,89
|
10
|
15
|
|
Завантаження виробничих потужностей
|
2,36
|
3,25
|
3,5
|
15
|
15
|
|
Ефективність реклами
|
0,11
|
0,32
|
0,44
|
10
|
15
|
|
КТ
|
|
|
|
15
|
15
|
Прогнозний Баланс та Звіт про фінансові результати свідчить
про ефективність застосування розробленої стратегії підприємства. Перехідний
період характеризується стабілізацією, мінімізацією ризиків і деяким зниженням
темпів приросту фундаментальних показників.
Розрахуємо укрупнені показники за отриманими даними:
:
ЕВ = 0,31·15+0,19·5+0,4·5+0,1·5=8,1;
ФС= 0,29·15+ 0,2·5+0,36·5+0,15·5 = 7,9;
ЕЗ = 0,37·5+0,29·10+0,21·15+0,14·10 =9,3
:
ЕВ =0,31·15+0,19·10+0,4·10+0,1·10 =11,6;
ФС = 0,29·15+ 0,2·5+0,36·5+0,15·10 =8,65;
ЕЗ = 0,37·10+0,29·15+0,21·15+0,14·15 =13,4;
Комплексний показник конкурентоспроможності підприємства
становить:
:
ККО = 0,15·8,1+0,29·7,9+0,33·9,3+0,33·15= 11,5;
:
ККО = 0,15·11,6+0,29·8,65+0,23·13,4+0,33·15= 12,3.
Отримане значення свідчить про високу конкурентоспроможність
ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона».
Прогнозний Баланс та Звіт про фінансові результати свідчить
про ефективність застосування розробленої стратегії підприємства. Перехідний
період характеризується стабілізацією, мінімізацією ризиків і деяким зниженням
темпів приросту фундаментальних показників.
Розділ 3. Розробка та вибір методу аналізу внутрішнього
середовища підприємства
.1 Оцінка аналізу внутрішнього середовища підприємства
Внутрішній потенціал - це система взаємопов’язаних та до
певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на
досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі
виробничі та управлінські підсистеми підприємства. Важливе значення має не лише
обсяг цих складових, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. Це
в свою чергу залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин виробничого
потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що
знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і
підприємства загалом.
Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також
окремих його елементів є основою для:
вибору стратегій та визначення термінів їхнього
виконання;
визначення напрямків та швидкості нагромадження,
зміни структури потенціалу та окремих складових;
формування конкурентоспроможності підприємства;
прийняття рішень щодо організаційної
реструктуризації й розвитку.
Внутрішній потенціал, як і внутрішня потужність (тільки більш
системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції
певного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально,
одержувати необхідні результати.
Аналіз внутрішнього потенціалу можна виконувати за допомогою
такої форми (табл.3.1).
Експертні оцінки складаються за такою шкалою:
- повна відповідність;
- відповідність в основному;
- відповідність у великій кількості елементів;
- незначна відповідність;
- відповідність у другорядних елементах;
- невідповідність.
Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності
виробничого потенціалу підприємства обраним стратегіям по окремих складових.
Враховуючи значущість цих складових для виробничого потенціалу, що визначається
експертами у відповідних коефіцієнтах, можна розрахувати загальну цільову
оцінку виробничого потенціалу. Одержані значення дозволяють зорієнтуватись у
характері заходів, які треба здійснити на підприємстві для забезпечення
виконання стратегій (табл. 3.2).
Отже, проаналізувавши табл. 3.1-3.2 та рисунок 3.1 можна
зробити висновок про рівень відповідності по кожному з показників:
- повна відповідність - імідж підприємства - 0,966, рівень
технології - 0,947;
- високий рівень відповідності - науково-дослідницький
потенціал - 0,864, організаційна структура підприємства - 0,779, «клімат» у
колективі - 0,729;
- середній рівень відповідності - рівень кваліфікації
персоналу - 0,672, конкурентоспроможність продукції - 0,525, ліквідність
активів - 0,507.
Таблиця 3.1. Еспертні оцінки окремих складових внутрішнього
потенціалу відповідно до обраних показників ТОВ «Центр трансферу технологій
«Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона»
|
Окремі складові потенціалу Показники
внутрішнього середовища
|
Експертні оцінки окремих складових
|
|
Кадри
|
Сировина та матеріали
|
Обладнання
|
Інформація
|
Фінанси
|
Середня сумарна оцінка
|
Коефіцієнт вагомості
|
Значення відповідності
|
|
Управління
|
Виробництво
|
Матеріал 1 (сталь)
|
Матеріал 2 (залізо)
|
Группа 1 (верстати)
|
Группа 2 (свердловини)
|
Методики
|
Розробки
|
Досвід виробництва
|
|
|
|
|
|
1. Імідж підприємства
|
4
|
5
|
4
|
4
|
5
|
4
|
3
|
5
|
5
|
3
|
4,2
|
0,23
|
0,966
|
|
2. Конкурентоспроможність продукції
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
4
|
4
|
4
|
3
|
4
|
3,5
|
0,15
|
0,525
|
|
3. Рівень технології
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
5
|
5
|
5
|
4,3
|
0,22
|
0,946
|
|
4. Ліквідність активів
|
2
|
3
|
3
|
4
|
4
|
4
|
5
|
5
|
5
|
4
|
3,9
|
0,13
|
0,507
|
|
5. Науково-дослідницький потенціал
|
5
|
5
|
5
|
5
|
4
|
5
|
5
|
5
|
5
|
4
|
4,8
|
0,18
|
0,864
|
|
6. Організаційна структура підприємства
|
3
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4
|
3
|
5
|
5
|
4
|
4,1
|
0,19
|
0,779
|
|
7. Рівень кваліфікації персоналу
|
5
|
5
|
3
|
4
|
3
|
4
|
5
|
4
|
4
|
5
|
4,2
|
0,16
|
0,672
|
|
8. "Клімат" у колективі
|
2
|
1
|
2
|
3
|
4
|
2
|
3
|
3
|
3
|
4
|
2,7
|
0,27
|
0,729
|
Рис. 3.1. Діаграма рівнів відповідностей окремих показників
внутрішнього потенціалу ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут
електрозварювання ім. Є.О. Патона»
Таблиця 3.2. Оцінка рівня відповідності внутрішнього середовища
підприємства
|
Рівень відповідності
|
Загальне визначення рівня відповідності
|
Інтервал значення відповідності
|
|
Відсутній
|
Наявна не більша від загальної професійної
орієнтації в галузі, куда спрямована майбутня діяльність підприємства; перед
визначенням яких-небудь конкретних цілей необхідні попередні заходи з
формування відповідної компоненти виробничого потенціалу підприємства
|
0..0,2
|
|
Низький
|
У разі початку робіт з цього рівня необхідно
посилити відповідність ВПП залученням зовнішніх джерел; наявний потенціал
можна використовувати лише для співвиконання робіт під керівництвом (або за
наданням певної матеріальної або інформаційної допомоги) партнера
|
0,2..0,4
|
|
Середній
|
Рівень відповідності ВПП дає змогу починати роботи з
освоєння обраного напрямку діяльності; для забезпечення відповідного
саморозвитку ВПП у процесі виконання робіт треба поновити окремі складові ВПП
з допомогою партнера
|
0,4..0,7
|
|
Високий
|
ВПП відповідає умовам самостійного розв'язання
основних проблем, пов'язаних з переходом у новий напрямок діяльності та може
забезпечити потрібний саморозвиток і посилення відповідності потенціалу
цілям, що планується досягти в процесі виконання робіт
|
0,7..0,9
|
|
Повна відповідність
|
Відповідний елемент ВПП достатній для успішного
досягнення визначених цілей у необхідні терміни
|
0,9..1,0
|
3.2 Шляхи вдосконалення використання
методів аналізу внутрішнього середовища та підвищення ефективності внутрішнього
середовища
Одне з найважливіших вимог,
запропонованих до організації керування, укладається в забезпеченні високої
оперативності, надійності (стабільності) і повноти контролю й керівництва ходом
виробництва. Інша важлива вимога, якій повинна відповідати організація
керування виробництвом, укладається в забезпеченні максимальних умов для
прискорених темпів розвитку підприємства. Великий вплив на ритмічність роботи
основного виробництва робить забезпечення цехів і ділянок всіма видами енергії
й справним устаткуванням. Тому неодмінною умовою раціональної організації
керування є забезпечення безперебійного й високоякісного технічного
обслуговування виробництва, чіткої роботи допоміжних й обслуговуючих
підрозділів підприємства [8].
Внутрішньо-організаційні процеси, які
формуються і направляються менеджментом, включають в себе три основні під
процеси: координація, прийняття рішень, комунікації.
Технологія, що включає в себе
технічні засоби та способи їх комбінування і використання для отримання
кінченого продукту, є предметом пильної уваги зі сторони менеджменту.
Управління повинно вирішувати питання технологій та здійснення їх найбільш
ефективного використання. В сучасних умовах менеджмент не повинен дивитися на
технології тільки з точки зору підвищення продуктивності та ефективності. Дуже
важливо врахувати те, як нові технології можуть вплинути на клімат всередині
організації, як вони можуть подіяти на її „організм” [1, c. 259-260].
Кадри являються основою будь-якої
організації. Менеджмент формує кадри, встановлює систему відносин між ними,
включає їх в процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню та просуненню
по роботі. Люди, які працюють в організації, дуже відрізняються один від одного
по багатьох параметрах: стать, освіта, вік, національність, сімейне положення
та ін. В зв’язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким
чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів в поведінці та діяльності
кожної окремої людини та намагатися усунути негативні наслідки його дій.
Організаційна культура здійснює
сильний вплив як на її внутрішнє життя, так і на її положення у зовнішньому
середовищі. Організаційна культура складається з стійких норм, уявлень,
принципів та вірувань відносно того, як дана організація повинна і може
реагувати на зовнішній вплив, як слід вести себе в організації, який смисл
функціонування організації та ін. Носіями організаційної культури є люди, але
виробляється вона та формується в значній мірі менеджментом, зокрема, вищим
керівництвом. Організаційна культура може відігравати велику роль у мобілізації
всіх ресурсів організації на досягнення її цілей. Але й також може являтися потужним
гальмом на шляху досягнення цілей, в особливості якщо для цього знадобиться
проведення змін. Тому потрібно приділяти велику увагу рішенню питань
формування, підтримки та розвитку організаційної культури [11].
Важливу роль у визначенні
особливостей елемента грає його функціональна специфічність. Елементи
функціонують у системі в процесі взаємодії. Будь-яка зміна одного з елементів
викличе зміна характеру зв'язку між елементами, а також зміна елементів, на які
зроблений вплив. Зв'язок між елементами стійка. Це обумовлюється їхньою
здатністю протидіяти факторам розриву зв'язку й відтворювати порушені.
Наприклад, у чинність впливу зовнішнього середовища або неправильного
внутрішнього впливу (керування) можуть порушитися пропорції в співвідношеннях
елементів, певні зв'язки між ними. У цих випадках вступає в дію механізм
саморегулювання системи. Зайві потужності, створені на підприємстві без обліку
пропорційності, хоча й будуть перебувати в цеху, але вийдуть із кругообігу
виробничих фондів як невикористовуванні. Недостача потужностей в окремих
елементах системи порушить кількісні зв'язки між групами машин і викличе
потреба в коректуванні або навіть у зміні мети для всієї системи. Власне
кажучи, утвориться нова система, до складу якої не ввійдуть багато елементів.
Кожен елемент може діяти завдяки функціональній активності інших елементів, що
перебувають у взаємозв'язку. Випробовуючи вплив з боку одних елементів, вони
самі впливають на інші елементи системи. Структура системи заснована на
впорядкованому взаємозв'язку елементів. Ця вимога ставиться не тільки до
складу, потужності цехів основного виробництва, технічному рівню допоміжного
виробництва, але також і до окремих економічних й організаційних заходів.
Наприклад, якесь захід впливає на одні елементів позитивно, а на інші
негативно. Тому приймати рішення можна, лише зваживши чинність як позитивного,
так і негативного впливу й всебічно оцінивши загальні результати [9].
Висновки
внутрішній середовище ринковий
Отже, ми з’ясували, що внутрішнє середовище підприємства або
мікросередовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання,
технологію та персонал організації, тобто те, що характеризує виробничий цикл і
потребує уваги керівництва. Внутрішнє середовище організації формується
керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її
ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до
структурування внутрішнього середовища організацій.
При аналізі внутрішнього середовища підприємства важливу роль
відіграє внутрішня діагностика, яка полягає у визначенні сильних і слабких
сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці
позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища. Сформовано три
основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний, структурний
та цільовий. У табл. 1.3 наведені основні показники ефективності внутрішнього
середовища.
Було проведено діагностику зовнішнього та внутрішнього
середовища ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О.
Патона», отримані результати свідчать про високу конкурентну позицію
підприємства на ринку, внутрішні фактори підприємства вказують на великий
потенціал підприємства для утримання лідируючих позицій на ринку та отримання
великих обсягів прибутку.
При побудуванні визначенні місії і цілей підприємства, було
побудовано дерева цілей і визначено стратегічну ціль, яку підприємство планує
виконати за наступні 15 років.
Аналізуючи зовнішнє середовище ТОВ «Центр трансферу
технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» було проведено
діагностику зовнішнього середовища прямої і непрямої дії. Визначено, що
найбільший вплив на підприємство мають економічна група факторів, та споживачі,
негативний вплив мають конкуренти. При побудові карти стратегічних груп
конкурентів, було виявлено, що ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут
електрозварювання ім. Є.О. Патона» знаходиться в колі стратегічної групи ТОВ
«Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» і тому
має найбільш вплив на підприємство.
Розраховано значення Z-фактора, який zфактор=0,76,
тобто ступінь ризику підприємства високий.
Проведено аналіз сильних та слабких сторін організації, який
дозволяє виявити можливості та загрози при формуванні подальшої стратегії
підприємства.
Проведено стратегічний потенціал підприємства, який являє
собою співставлення та оцінювання впливів стратегічних активів і стратегічних
пасивів. Отримане значення є позитивним, тобто ТОВ «Центр трансферу технологій
«Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» має значний потенціал для
реалізацій стратегій.
Загально корпоративна стратегія підприємства, за матрицею
БКГ: Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування
каналів розподілу, стимулювання збуту.
Стратегія за «McKincey»-«General
Electric» - втримування, активізація реклами, цінова політика, направлена на
зниження цін та розширення ринку.
Для ТОВ «Центр трансферу технологій
«Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» обрано стратегією є розширення
границь ринку та вихід на нові ринки, що передбачає розширення збутової
діяльності в результаті створення нових ринкових сегментів, освоєння нових
ринків, шляхом виходу на нові географічні ринки, модифікації продукції з метою
іі пристосування до вимог певних сегментів споживачів.
Після проведення оцінки ефективності
запропонованих стратегій отримано результати, які свідчать про економічну
доцільність введення даної стратегії.
Список літератури
1)
http://pidruchniki.ws/13761025/ekonomika/vnutrishnye_seredovische_pidpriyemstva
2)
http://library.if.ua/book/36/2430.html
3)
http://intkonf.org/susidik-ls-analiz-ta-otsinka-vnutrishnogo-seredovischa-organizatsiyi/
) Шершньова З.Є. Стратегічне
управління: Підручник. - К.: КНЕУ, 2004
) Осовська Г.В. Основи
менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. - К.:
«Кондор», - 2010
) Пушкар Р.М., Тарнавська
Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Тернопіль: Карт-бланш, - 2009
9) Мильнер Б.З. Теория
организаций: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 335 с.
10) Василенко В.О.
Стратегічне управління : навч. посібн. В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко. - К. :
Вид-во ЦУЛ, 2009. - 396 с.