Діяльність ТОВ 'Бердичівський пивоварний завод'
МІНІСТЕРСТВО
АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ
Вищий
навчальний заклад
ДЕРЖАВНИЙ
АГРОЕКОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ
АГРАРНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Звіт
по переддипломній практиці
студентки
2 групи VІ курсу
спеціальності
«Менеджмент організацій»
Факультету
аграрного менеджменту
Богачук
Ірини
м.
Житомир, 2008
Зміст
Вступ
Загальна
характеристика підприємства
Аналіз
фінансово - господарської діяльності
Аналіз
ринку пива та особливостей розвитку галузі
Аналіз
інвестиційно-інноваційної діяльності підприємства
Рекомендації
по удосконаленню інвестиційно-інноваційної діяльності ТОВ «Бердичівський
пивоварний завод»
Висновки
та пропозиції
Список
рекомендованої літератури
завод інноваційна
управління пивоварний
Вступ
Сучасна економічні реалії свідчать
про необхідність істотних інвестицій у промисловість, що повинні здійснюватися
на якісно новому, інноваційному рівні. Але можливість здійснювати інноваційну
діяльність має незначна кількість українських підприємств, через брак
фінансових ресурсів та складність проведення наукових досліджень. Виходом із
ситуації є здійснення промисловими підприємствами інвестиційно-інноваційної
діяльності, що являє собою дії, спрямовані на здійснення капітальних вкладень з
метою модернізації основних виробничих фондів і удосконалення технології для
випуску продукції з поліпшеними властивостями.
Аналіз виробничого потенціалу
підприємств харчової промисловості, зокрема, виробників пива, показав, що
загальний рівень зношеності основних фондів зростає, збільшується навантаження
на виробничу одиницю, оскільки попит на їх продукцію залишається стабільно
високим. Основні виробничі фонди в галузі зношені майже на 60%, їх оновлення
ведеться лише на великих підприємствах, що належать до потужних
інвестиційно-фінансових груп, а загострення конкуренції в галузі ставить на
перший план питання якості пива, що забезпечується в першу чергу за рахунок
відповідності обладнання, технології та сировини сучасним вимогам міжнародних
стандартів.
Ефективність інвестиційної
діяльності підприємств вирішальною мірою залежить від рівня розвитку
капітального будівництва, впровадження інновацій, розширення і модернізації
виробництва, що у свою чергу зумовлюється виробничим потенціалом їх
матеріально-технічної бази, кваліфікацією складу виконавців, науково-технічним
рівнем проектних рішень, станом організації та планування інвестиційного
процесу, забезпеченістю його фінансовими ресурсами, узгодженою діяльністю всіх
учасників процесу. Отже, основою здійснення інвестиційної діяльності
вітчизняними пивоварними підприємствами є інноваційний мотив: необхідність
модернізації зношених основних фондів, у той час як висока рентабельність
виробництва є чинником, що визначає можливість підприємства мати власні ресурси
для інвестування.
Запорукою здійснення
інвестиційно-інноваційної діяльності є стратегічне бачення керівництвом
перспективи розвитку підприємства, заохочення новаторства і винахідництва в
колективі, що створює передумови для розробки і впровадження
інвестиційно-інноваційних проектів.
Актуальність теми дослідження пов’язана
з тим, що чимало вітчизняних підприємств стоїть перед проблемою вибору серед
багатьох альтернатив найбільш раціонального варіанту інвестиційно-інноваційної
стратегії розвитку. Саме інноваційні інвестиції виступають джерелом розвитку
виробництва в галузі пивоваріння, ведуть до збільшення виробничого капіталу,
оновлення основних фондів, розширення асортиментного ряду продукції, укріплення
базису для конкурентної боротьби, збільшення фінансової міцності підприємства.
При цьому враховується специфіка підприємства, його відносні переваги та
недоліки, можливості й ризики, тощо.
В ході проведеної переддипломної
практики на досліджуваному підприємстві нами були вивчені різноманітні аспекти
інвестиційно-інноваційної діяльності, як то суть, зміст і характер інвестицій
та інновацій, аналіз привабливості інвестиційних альтернатив. Оскільки розробка
і прийняття рішень щодо інновацій та інвестицій є неможливими без комплексного
аналізу виробничо-господарської, маркетингової та фінансово-економічної
діяльності підприємства, його організаційної структури, функціонування системи
управління, галузевого оточення, ринкової частки та інвестиційного потенціалу,
вивченню цих питань нами була приділена основна увага.
Також було проведене дослідження
щодо розробки інвестиційного інноваційного проекту, оцінки його
техніко-економічної та фінансової прийнятності, в тому числі і за допомогою
комп’ютерного моделювання, та інформаційних систем підтримки-прийняття рішень.
Об’єктом нашого дослідження є ТОВ
«Бердичівський пивоварний завод» - один з регіональних лідерів галузі
пивоваріння, підприємство з потужним виробничим потенціалом та віковими
традиціями високоякісного пива, один з кращих брендів серед підприємств
харчової промисловості Житомирської області. В процесі дослідження сучасного
стану підприємства, його інвестиційно-інноваційної діяльності нами був
проведений поглиблений аналіз господарської діяльності товариства за три
останніх роки, аналіз сучасного стану менеджменту, пошук та обґрунтування
шляхів удосконалення системи управління. Серед завдань, які були опрацьовані,
вагоме місце займає вивчення існуючої і перспективної інвестиційної та
інноваційної стратегій підприємства, їх складових, факторів, що впливають на
формування, а також окреслення загальних перспектив розвитку підприємства .
В якості науково-методичної основи
були розглянуті тематичні праці вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів
(більше 72 джерел), для проведення дослідження підприємства нами
використовувалися методи економічного аналізу, порівняння, синтезу, аналогій,
статистико-економічний та експертні методи. Узагальнення теоретичних основ та
формування висновків здійснено з використанням прийомів абстрактно-логічного
методу. Для аналізу фінансового стану, і розробки інвестиційного інноваційного
проекту було застосоване спеціальне програмне забезпечення «Фінансист».
Загальний обсяг звіту з вивчення діяльності ТОВ «Бердичівський пивоварний
завод» становить 90 сторінок.
Загальна характеристика підприємства
Історія Бердичівського пивоварного
заводу розпочалася у 1861 р., коли чеський колоніст Станіслав Емануїлович Чеп
купив у Бердичеві ділянку землі і на вулиці Білопільській (нині К.Лібкнехта)
збудував пивзавод. До цього в місті, що інтенсивно розвивалося, вже працювали
три невеликих пивзаводи. Чеп збудував не лише цехи заводу, але й артезіанську
свердловину, проби якої дали необхідні результати, обіцяли якісне пиво. Було
зведено допоміжні приміщення, квартири для службовців. На території заводу були
обладнані підвали для зберігання діжок з пивом. Влітку в них постійно був лід,
щоб зберігати продукцію у потрібному температурному режимі.
На початку ХХ ст. завод числився під
номером 15, випускав пиво високої якості, поставляв його до інших міст.
Працювало ж на ньому в той час 15 осіб. Сьогодні ТОВ «Бердичівський пивоварний
завод» - велике сучасне підприємство, виробляє такий асортимент пива:
«Бердичівське хмільне», «Гетьманське», «Бердичівське оригінальне»,
«Бердичівське», «Старий Бердичів», «Кармеліт». До асортименту належать загалом
10 сортів пива, завод є власником двох захищених марок пива: „Бердичівське”,
„Старий Бердичів”. Кожен сорт має свої відмінні властивості.
Підприємство розташоване за адресою:
261400, Україна, м. Бердичів Житомирської обл., вул. К. Лібкнехта, 114, тел..
(04143) 2-21-21, факс 2-12-96. Основні обслуговуючі банки - бердичівська
дирекція ВАТ «Райффайзен банк «Аваль» і центральне відділення ПІБ. Загальна
площа підприємства становить 2,8 га, до складу виробничої системи підприємства
входять такі основні дільниці: солодова, варочна, бродильно-лагерна, дільниця
розливу пива у пляшки, дільниця розливу пива у КЕГи, цех хмельових екстрактів.
Виробнича діяльність підприємства передбачає також наявність додаткових
підрозділів: зерносклад, тарний склад, склад готової продукції,
ремонтно-механічна, холодильно-аміачна дільниця, котельня і транспортний
відділ.
Підприємство з 90-х років після
приватизації трудовим колективом існувало в формі відкритого акціонерного
товариства, поступово більшу частину акцій викупила адміністрація і в 2005-2006
рр. була змінена організаційна форма підприємства з ВАТ на товариство з
обмеженою відповідальністю, що покращило результати його роботи та ефективність
управління заводом.
Технологія виготовлення пива -
складний процес, який триває 28-90 днів і проходить певні основні етапи, на
кожному з яких важливим є дотримання всіх необхідних вимог. На кожен сорт пива
спеціалісти заводу розробляють технологічні умови. Максимальна виробнича
потужність заводу складає 10,1 млн. дал. пива в рік, у 2004 р. було вироблено
5,0 млн. дал., за останні три роки підприємство вийшло на повне використання
своєї потужності: у 2007 р. вироблено 1050 тис. дал. пива. Завдяки постійному
вдосконаленню якості продукції нині Бердичівський пивоварний завод - один з
найкращих виробників пива в Україні.
Підтвердженням високої якості
продукції підприємства є відзнаки, одержані на професійних конкурсах як в
Україні, так і поза її межами. Так, здобуто 18 золотих, 6 срібних, 6 бронзових
медалей. Найвищу оцінку спеціалістів і споживачів одержало пиво «Старий Бердичів»
(9 золотих медалей) та «Бердичівське оригінальне» (5 золотих медалей).
Пиво виготовляється за оригінальними
рецептами із натуральної високоякісної, екологічно чистої сировини та за
спеціальною технологією, що поєднує передові досягнення науки і традиції старих
пивоварів. Жоден із сортів бердичівського пива на містить консервантів воно є
здоровим продуктом харчування, оскільки містить корисні для здоров’я вітаміни,
мінеральні речовини та мікроелементи. Бердичівські пивовари використовують воду
із заводської артезіанської свердловини (глибина - 110 м), яка не має аналогів
у Україні (перевершує оболонські і львівські артезіанські джерела з точки зору
м’якості та катіонного складу), за своїми властивостями ідеально підходить для
виробництва пива.
Підприємство нині готове гідно
конкурувати з пивоварними гігантами високою якістю пива, ефективністю
виробництва. Успішно вирішуючи найважливіші задачі підвищення якості продукції,
що випускається, завод домігся в 2007 році істотних результатів: у квітні 2007 р.
на Міжнародній спеціалізованій виставці „Київський пивний аукціон-2007” пиво
„Старий Бердичів” одержало Велику Золоту медаль; на Міжнародній
виставці-ярмарку „Пиво-2007” у м. Одесі в травні 2007 р. пиво „Бердичівське”
одержало Срібну медаль.
До пива масового попиту вiдноситься
пиво ”Бердичiвське хмiльне”, що займає в загальному виробництвi пива до 75%.
Продукцiя реалiзується по оптовим цiнам суб’єктам пiдприємницької дiяльностi.
Пiдприємство має розвинену мережу фiрмових магазинiв, через якi здiйснюється реалiзацiя
готової продукцiї.
В даний час фахівцями заводу
розробляються дві нові марки пива, поява яких на ринку очікується вже в 2008
році. ВАТ „Бердичівський пивоварний завод” займає 26,5% ринку пива
Житомирського регіону (за станом на 2007 р.) і має всі передумови для різкого
збільшення частки ринку за умови реалізації інвестиційного інноваційного
проекту, що буде запропонований в даній курсовій роботі.
ТОВ „Бердичівський пивоварний завод”
є пивним заводом з повним технологічним циклом, має у своєму складі солодовий
цех, цілком забезпечений енергоресурсами і водою. Чисельність
промислово-виробничого персоналу складає 635 чоловік. Середній коефіцієнт зносу
технологічного устаткування становить 0,7, що свідчить про необхідності
великомасштабних інвестицій у реконструкцію і розвиток виробництва.
В жовтні 2007р. на Бердичівському
пивзаводі відкрили сучасний реконструйований цех. Нове німецьке обладнання
дозволить не тільки покращити якість хмільного напою, а й збільшити обсяги
виробництва. Конструкція цих варочних порядків така, що можна досягнути дуже
високої якості пивного сусла. Це одна із основних стадій, яка потягне за собою
якість пива і це пиво буде новішого смаку, легке, достатньо чисте, як того
потребує
споживач.
Голова правління ТОВ “Бердичівський
пивоварний завод” Леон Ліпецький є висококваліфікованим менеджером, має більше
25 років стажу керівної роботи в галузі, переможець конкурсу «Топ-менеджер -
2005», здійснює стратегічне управління підприємством, прагне вивести його до
чільної п’ятірки галузевих лідерів і домогтися міжнародного визнання якості
бердичівського пива. За його безпосереднім керівництвом розроблено 4 нових
товарних марки, родзинкою серед яких є надзвичайно смачне та корисне пиво
“Лагер”. Для його виробництва замовлено в Німеччині та вже змонтовано на
підприємстві стальне бродильне відділення, завезені спеціальні сорти ячменю, що
передані для вирощування місцевим сільськогосподарським підприємствам.
Працівники заводу оперативно освоїли нове обладнання. Але в майбутньому їхню
роботу замінить комп'ютер. Процес виробництва пива буде повністю
автоматизованим. Пиво із нового варочного порядку вже надійшло у продаж.
Бердичівський пивзавод не
відноситься до невеликих підприємств, він переходить у категорію середніх.
Колектив підприємства має значні напрацювання у вигляді ноу-хау, технологічних
і технічних розробок, введення яких суттєво поліпшить виробничий процес і
переведе його на якісно новий, вищий рівень. Крім основної діяльності по
виробництву пива, питної води, безалкогольної та слабоалкогольної продукції ТОВ
«Бердичівський пивоварний завод» також займається організацією та здійсненням
оптово-роздрібної торгівлі, торгівлею ячменем, хмелем гранульованим та
високоякісним солодом, транспортними перевезеннями власним автопарком,
будівельними та ремонтно-будівельними, столярними роботами, підприємство є
суб’єктом зовнішньоекономічної діяльності і здійснює експорт пива до Росії,
Молдови, Білорусі та інших країн близького зарубіжжя.
Управління підприємством
здійснюється стосовно елементів його господарської системи - виробництвом,
кадрами, фінансами, реалізацією продукції і т.д., а також через стратегічну
координацію системи в цілому. Різноманітні задачі, що вирішуються в процесі
управління ТОВ «Бердичівський пивоварний завод» можна об'єднати, звівши їх до
виконання ряду базових управлінських функцій: планування, організації,
контролю, керівництва, а також метафункції - аналізу. Оскільки відновлення,
розвиток будь-якої діяльності відбувається за рахунок удосконалювання методів
її реалізації, можна стверджувати, що точками застосування можливих інновацій у
сфері менеджменту є методи реалізації перерахованих вище функцій при управлінні
всіма сферами діяльності підприємства, а також способи розподілу цих функцій на
підприємстві, тобто організаційні структури.
Як показує рисунок, має місце
чотирьохступінчаста комбінована організаційна структура управління
лінійно-функціонального типу, керівництво здійснює директор підприємства.
Аналізуючи організаційну структуру підприємства, можна виділити її позитивні
моменти: відсутність бюрократичного ланцюжка, простота
інформаційно-комунікативних потоків, чіткий розподіл функцій та повноважень
контролю, оскільки основні фахівці підкорятимуться генеральному директорові.
Можливим недоліком є відсутність
посади заступника директора з виробничих питань, що зав’язує безпосередньо на
директора підприємства вирішення всіх питань оперативного управління значною
кількістю виробничих дільниць та підрозділів, а також можливість дублювання і
віддзеркалення нижчих рівнів управління, відсутність повноцінної служби
маркетингу та інноваційних підрозділів, слабка мережа дочірніх підприємств
(інтегроване лише одне - фірмовий паб - кафе «Золотий лев» у м. Бердичеві).
Ієрархія управління підприємства є
досить розгалуженою, саме ієрархічність визначається одним з принципів побудови
структури організації - визначення ліній влади. Професійні відносини в
організації встановлені документалізованими правилами та інструкціями. Статус
кожної посадової особи є чітко визначеним, передбачені функціональні обов'язки,
права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова
особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків.
Підприємство прагне удосконалити
свою організаційну структуру і структуру управління, здійснити перехід до
маркетингової структури управління з продуктово-регіональним поділом центрів
відповідальності.
Рис. 1. Структура управління ТОВ
«Бердичівський пивоварний завод»
В умовах конкурентної боротьби може
перемогти лише той, хто найбільш ефективним чином пристосовує свою організацію
до мінливих вимог зовнішнього оточення, що формується за рахунок взаємодії
підрозділів організації один з одним. Підприємство об'єднує декілька
спеціалізованих цехів, розділених на ділянки, які є первинними ланками
управлінської структури. В чотириступінчастій структурі апарату управління простежується
наступний ланцюжок повноважень: директор - заступники директора по торгівлі,
матеріально-технічному забезпеченню та охороні праці, головний технолог,
головний механік, начальник цеху розливу пива - начальники дільниць, керівники
обслуговуючих служб - майстри та спеціалісти підрозділів.
Директор виконує функцію загального
керівництва, організовує роботу і ефективну взаємодію виробничих одиниць,
ділянок і інших структурних підрозділів, йому напряму підпорядковані:
керівництво технічних, виробничих, фінансово-економічних, комерційних служб, а
також юрисконсульт і начальник служби безпеки.
Згідно Статуту, власник підприємства
хоча і призначає директора, однак, не має права втручатися в оперативну
діяльність директора.
Директор підприємства:
без доручення діє від імені
підприємства;
представляє його інтереси в
інших підприємствах, організаціях та
державних органах;
укладає від його імені договори;
здійснює найм і звільнення персоналу
підприємства;
розпоряджається майном і грошовими
коштами підприємства в
інтересах підприємства;
відкриває розрахункові та інші
рахунки підприємства, здійснювати
керівництво всіма розрахунковими операціями підприємства;
здійснює інші дії з
оперативного керівництва роботою підприємства.
Директор несе відповідальність за
виконання стратегічних планів підприємства, організацію роботи всіх служб і
підрозділів, а також відповідає
за протипожежну безпеку і охорону
праці.
В 2007р. з метою координації була
введена посада виробничий директор, що одночасно є першим заступником директора
(технічним директором). Він керує науково-дослідними та експериментальними
роботами, безпосередньо відповідає за організацію робіт і результати
вдосконалення техніки, технології й організації виробництва.
Планово-економічний відділ є
самостійним структурним підрозділом. У функції відділу входить: організація і
загальне керівництво розробкою проектів планів підприємства, організація роботи
по ціноутворенню, управлінню робочим часом, контроль за виконанням річних,
квартальних, добових планів і завдань. Очолює службу головний економіст. Він
відповідає за організацію планової роботи на підприємстві, здійснює контроль за
виконанням планових завдань, проводить постійний аналіз діяльності
підприємства. У його компетенції є також питання фінансів, організації праці та
заробітної плати.
Менеджер по персоналу, що
підпорядкований головному економісту, відповідає за реалізацію кадрової
політики підприємства, підвищення професійного рівня та якості персоналу
підприємства. Функції контролю якості, запобігання браку, розроблення і
впровадження систем управління якістю покладено на менеджера з якості,
підпорядкованого головному інженеру. Заступнику директора з виробництва
підпорядковані начальники відповідних підрозділів. Начальники дільниць
здійснюють технічне і господарське керівництво відповідним підрозділом, їм
підпорядковані майстри, начальники змін, дільниць та інші лінійні робітники
апарату управління.
Бухгалтерія очолюється головним
бухгалтером. У бухгалтерії формується інформація про господарські процеси і
фінансові результати діяльності організації, забезпечується контроль за
наявністю і рухом майна, організовується облік основних фондів, сировини,
матеріалів, палива, готової продукції, грошових коштів.
Відділ матеріально-технічного
забезпечення підпорядкований безпосередньо директорові. У відділі визначається
потреба в сировині і матеріалах, устаткування, паливі, встановлюються найбільш
раціональні форми постачання, забезпечується завезення матеріальних ресурсів.
Транспортний відділ також є самостійним структурним підрозділом, підкоряється
безпосередньо директорові. У його функції входять: розробка планів-графіків
транспортних перевезень, контроль за своєчасним виконанням планів постачань
тари, планів навантажувально-розвантажувальних робіт тощо.
Маркетингові функції вивчення
попиту, ринків збуту, організацію й здійснення реклами, просування товарів і
продукції належить до обов'язків тогівельно-комерційного директора. Служба
збуту очолюється менеджером зі збуту, у її функції входить: забезпечення
комерційної діяльності підприємства по збуту продукції, підготовка і укладення
договорів з покупцями, складання планів постачань продукції відповідно до
замовлень.
В умовах жорсткої конкуренції за
ринок збуту на підприємстві була створена своя фірмова мережа, яка складається
з кількох спеціалізованих власних кафе, крім того, в м. Житомирі, Житомирській
області і у м. Київ відкриті власні торгові точки (взято в оренду паби на
приватних підприємців, якими оформлені співробітники підприємства).
Кваліфіковані спеціалісти Бердичівського
пивзаводу поступово піднімали якість продукції, утримували ціновий мінімум,
збільшували потужність підприємства, провели реконструкцію. На сьогодні існують
всі передумови підприємству вийти на іноземні ринки з якісними пивними марками,
в розширенні ринків збуту і удосконаленні продукції, що забезпечать відповідне
підвищення прибутковості і полягає основна мета розвитку підприємства.
Підприємство забезпечене якісним
достатнім набором всіх ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей:
технологія виробництва перевірена часом і якістю, є кваліфіковані кадри,
присутня чітка орієнтація керівництва на загальні цілі підприємства, споживчі
переваги, що склалися.
Отже, місія ТОВ «Бердичівський
пивоварний завод» - забезпечення конкурентоспроможності підприємства і вихід на
європейський ринок, з метою забезпечення населення високоякісним пивом, за
рахунок використання якісних сучасних технологій виробництва продукції і
висококваліфікованих фахівців.
Глобальна мета підприємства
зводиться до комплексної всебічної модернізації підприємства: зробити з заводу
спрвжнього ринкового лідера. Також підприємство ставить своєю за мету залучення
та здійснення активних інвестицій в розширення виробництва і збуту та
підвищення якості продукції до рівня, встановленого міжнародними стандартами.
На підприємстві діє повний
соціальний пакет (страховка здоров’я працівників, пенсійне і соціальне
страхування, бонусна преміальна система тощо).
Розглянемо реалізацію функцій
управління на підприємстві (табл. 1):
Таблиця 1
Реалізація функцій управління на
заводі
|
Код
|
Функції управління
|
Комплекси завдань
|
Відповідальні особи
|
|
01
|
Управління стратегією розвитку
|
1. Прогнозування 2. Визначення цілей 3. Вибір
стратегії 4. Розробка програми 5. Складання бюджету 6. Розробка політики і
процедур
|
Менеджер, головний економіст, заступники
директора з фінансово-економічних питань, збуту та виробництва, директор
|
|
02
|
Організація системи і процесів управління
|
1. Розробка організаційної структури 2.
Передача повноважень 3. Визначення і створення сприятливих стосунків
|
Менеджер, економіст з праці, головний
економіст, керівника структурних підрозділів, директор
|
|
03
|
Управління персоналом
|
1. Розробка процесів підприємства 2.
Прийняття рішень 3. Визначення комунікацій 4. Підбір кадрів 5. Навчання
персоналу
|
Менеджер з персоналу, керівники служб та
підрозділів, директор підприємства (остаточне прийняття рішень )
|
Як бачимо з таблиці, нижчі за
ієрархією рівні менеджменту під керівництвом своїх функціональних начальників
здійснюють первинну обробку інформації, підготовку даних, розробку та
обґрунтування проектів та ініціатив, які розглядаються і ухвалюються на вищому
рівні директором підприємства після компетентного консультування з заступниками
і керівниками відповідних підрозділів. Реалізація функцій управління має низьку
автономність, всі ключові питання зав’язані на директора, тому знижується
ступінь відповідальності середньої ланки менеджменту.
Основними питаннями, що вирішуються
фінансово-економічною службою, є :
розробка економічного обґрунтування
інвестиційно-інноваційних проектів з модернізації та реконструкції
підприємства, продуктових і технологічних інновацій ;
забезпечення заданого рівня
продуктивності праці, фондовіддачі та ефективного використання всіх видів
ресурсів;
розробка стратегічних і оперативних
планів та їх коригування з метою забезпечення виконання ключових показників
діяльності та отримання заданого рівня прибутковості виробництва і збуту
продукції.
Проаналізуємо поточний рівень
розвитку організації, для цього побудуємо аналітичну таблицю 2.
Таблиця 2.
Показники рівня організації (за
даними підприємства)
|
Показники
|
Значення
|
|
1. Тф - сумарний фактичний час використання
технічних засобів управління в рік, годин
|
4340
|
|
2. Тр - сумарний розрахунковий час
використання технічних засобів управління в рік, годин
|
4464
|
|
3. Км.п. - кількість робочих місць, що
відповідають сучасним вимогам
|
250
|
|
4. До - загальна кількість робочих місць
|
610
|
|
5. Кр - кількість функцій (процедур),
забезпечених регламентуючою документацією
|
45
|
|
6. До - загальна кількість функцій (процедур)
|
69
|
|
7. Кд - кількість функцій (процедур), що
дублюються підрозділами апарату управління, зайвих функцій
|
15
|
|
8. П1 - кількість зафіксованих затримок
виконання управлінських функцій (процедур) за аналізований період
|
32
|
|
9. П2 - кількість своєчасно виконаних функцій
(процедур)
|
48
|
|
10. Nа - кількість завдань управління, які
можуть бути автоматизовані
|
22
|
|
11. Nза - кількість завдань управління
вирішуваних автоматизованим способом фактично
|
12
|
|
12. К1 - кількість рішень своєчасна
реалізованих на підприємстві за період
|
15
|
|
13. К2 - загальна кількість рішень, намічених
для реалізації за той же період
|
25
|
|
14. Qф - число фактично виконаних робіт
|
70
|
|
15. Qз - число запланованих робіт
|
85
|
|
16. Qс - число виконаних в строк
|
55
|
|
17. Р - число рекламацій (скарг), невірні
роботи
|
8
|
Аналіз показників, наведених у
таблиці 2, свідчить, що середній рівень організації управлінської діяльності на
підприємстві є досить ефективним, не зважаючи на наявність досить значної
кількості проблем з своєчасністю та якістю виконання поставлених завдань,
організацією і забезпеченням робочих місць, дублюванням і роз’ясненням
процедур, використанням робочого часу менеджерів безпосередньо на виконання
функцій управління тощо. Дирекція має вжити заходів щодо подальшого
удосконалення бізнес-процесів, організаційної структури, покращення організації
та координації управлінської діяльності на всіх рівнях управління
підприємством.
Керівництво підприємства вірно
визначило цілі фірми та стратегію її розвитку. Підприємство має значний
потенціал і невикористані резерви для розвитку та вдосконалення виробництва і
збуту продукції. Підприємство прагне стати регіональним лідером серед
виробників пива, воно ставить перед собою таку мету : збільшити в два рази свою
частку ринку на ринку Житомирської, Хмельницької і Вінницької областей, за три
роки в два з половиною рази підвищити реалізацію своїх виробів на ринку
Житомирщини і в три рази - в Росію та інші країни СНГ, завоювати до 4% пивного
ринку України. Це планується здійснити передусім за рахунок розробки і
просування на ринок нових видів продукції під відомими брендами . Збільшення
виробництва пивної продукції у два рази та зменшення бюджетних сортів пива до
60% від загального обсягу у структурі продукції підприємства дозволить удвічі
збільшити отримання прибутків та суттєво покращити ринкові позиції
досліджуваного підприємства.
Якщо провести аналіз системи
комунікацій підприємства, можна прийти до таких висновків:
в організації існують чіткі посадові
інструкції щодо правил поведінки для адміністративного персоналу та загальні
інструкції для виробничого;
в організації налагоджена система
комунікацій, цьому сприяє структура організації та методи управління;
існують різні форми і методи
комунікацій - ділові контакти, збори,
щотижневі для адміністративного
персоналу і раз в два тижні для виробничого;
стимулюється двостороння
комунікація, цьому сприяє праця в режимі єдиної команди.
завод інноваційна управління
Аналіз щодо комплексу управління
підприємством свідчить про наступне:
діяльність організації чітко і
детально організована, що проявляється великою увагою при розробці планів і
розпоряджень на тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік;
працівники організації беруть участь
у прийнятті рішень в межах своєї компетенції, але рішення приймається
безпосередньо керівником;
в організації існує спеціалізована
професійна оцінка діяльності працівників;
дисциплінарні заходи в організації
застосовуються як виключення;
в організації практикується
делегування повноважень нижчим посадам.
підтримується ініціатива і розробка
нових ідей;
підтримуються дружні взаємини
працівників один з одним;
взаємини працівників з керівництвом
носять рівний, стабільний характер, що сприяє узгодженості в діяльності
організації;
працьовитість винагороджується
відповідними преміями, повагою, визнанням, можливе просування по службі ;
існує почуття гордості в працівників
за свій завод.
У нашому випадку можна сказати, що
організація пройшла через стадії дитинства і юності, і за законом циклічності
перебуває на стадії зрілості. Маємо завершене оформлення відділів і ієрархію
підпорядкування, що визначається наявністю посадових інструкцій,
централізується система управління, але керівництво не використовує лише
директивні методи управління, навіть більше того, організація під впливом
певних факторів та економічних обставин намагається перебудуватися в усіх
сферах діяльності, щоб не втратити гнучкість і активність, успішно бореться з
бюрократичними звичками. Тому кількість і склад управлінців та виробничого
персоналу впродовж багатьох років існування організації стабільні.
Демократичність стилю управління пояснює, як 1 управлінець успішно керує 14
підлеглими. У пивоварного заводу є свої ноу-хау в галузі управління, що
дозволяють одержувати значні економічні результати при відносно низьких
адміністративних затратах.
Успіх заводу залежить від його
здатності знаходити споживача своєї продукції і задовольняти його запити.
Необхідність задоволення потреб споживачів впливає на взаємодію організації з
постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Споживачі здійснюють значний
вплив на структуру організації. Підприємство повинно прийняти рішення про те,
які товари як і де виробляти та продавати. Міста Житомир та Бердичів, а також
частково Київ і Вінниця, вже охоплені мережею фірмових магазинів і кафе, де продукція
продається за доступнішими цінами, тож розвиток фірмової торгівлі
продовжуватиметься і надалі.
Важливо розуміти, що підприємство
конкурує не лише за споживача, але й за трудові ресурси, матеріали, капітал і
право використовувати певні технічні нововведення з іншими підприємствами
пивоварної галузі. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори,
як умови праці, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.
Технологічні нововведення впливають
на ефективність, з якою можна виготовляти пиво та іншу продукцію заводу і
продавати її, на те, як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, які
послуги і нові товари очікують споживачі від заводу. Тому підприємство
впроваджує інформаційну інтегровану систему управління , що орієнтована на
маркетингові і логістичні підходи, комплексно автоматизує процеси управління
виробництвом, зберіганням, транспортуванням і збутом продукції. Підприємство
повинно аналізувати, як вплинуть на структуру організації і виробничу
діяльність загальні зміни стану економіки - при розгортанні інфляції деякі
відділи слід скорочувати, а деякі - значно розширювати залежно від оперативної
кон’юнктури попиту.
На підприємстві добре поставлено
процеси стратегічного планування, яке, по-суті, є єдиним способом прогнозувати
майбутні проблеми і можливості. Стратегічне планування дає також основу для
прийняття рішень. Знання того, що організація бажає досягнути, допомагає
зорієнтуватися у напрямках діяльності. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані
планові рішення, керівник знижує ризик прийняття неправильного рішення через
помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або зовнішнє
середовище.
Проаналізуємо дистрибуцію
підприємства. Кількість каналів реалізації залишається великою, проте,
підприємство належним чином контролює ланцюжок постачань і виключило з нього
проміжних оптових посередників. Є декілька крупних дистриб'юторів, що
орієнтуються виключно на постачання бердичівського пива. Багато в чому високому
ступеню дистрибуції сприяє розроблена система планування ланцюжка постачань і
надання комплексних знижок. Рівень дистрибуції продукції пивзаводу - 60% (тобто
продукція представлена більш ніж у половині магазинів десяти областей України,
що становлять цільові сегменти збуту). Цього показника в основному вдалося
досяги завдяки розвиненій системі логістики підприємства і двох найбільших його
дистриб’юторів, яка включає близько 100 одиниць вантажної техніки, 8 сучасних
складських терміналів, зокрема 3 регіональних.
На підприємстві також впроваджена
автоматизована системи диспетчеризації - це можливість автоматичного формування
маршрутних листів для кожного транспортного засобу з урахуванням всіх замовлень
щодня. Вона дозволяє провести побудову на графічному рівні оптимальних
транспортних маршрутів з урахуванням безлічі параметрів, здійснити автоматичний
розподіл замовленої продукції в автотранспорті згідно сформованим заявкам, а
також автоматичне формування необхідних документів для кожного маршруту.
Був розроблений і упроваджений
бізнес-процес продажу по схемі «пресейл», з точним розділенням функціональності
по зонах відповідальності користувачів-дистриб’юторів. Розроблена схема обміну
даними між підприємством та посередниками, що знаходяться на території інших
регіонів країни та за кордоном, що дозволяє отримувати дані і приймати
управлінські рішення в оперативному режимі. У компанії була змінена система
планування і задоволення поточних замовлень, що дозволяє більш оперативно
реагувати на зміну ситуації на регіональних ринках і відповідно скорочувати кількість
продукції, що залежується на складах.
За рахунок організації мережі
власних кафе-пабів підприємство зробило спробу побудувати схему прямих
постачань пива від виробника до роздрібних точок - так як це робиться у всіх
європейських країнах. Роль дистриб'юторів в цій схемі мінімальна - вони повинні
виконувати виключно логістичні функції. Однак, якщо проект виправдає себе
економічно, аналогічні інвестиційні проекти будуть запущені в м. Києві та м.
Житомир також.
Підприємство в 2007р. уклало 3
довгострокові угоди з мережами гіпермаркетів «Вопак» , «Сільпо», «Квартал» на
реалізацію пива в 8 областях України. Підприємство проводить активну і успішну
рекламну кампанію власного пива за допомогою рекламних роликів на телебаченні
та радіо, плакатів, подарунків, проведення конкурсів, семплінгів, дегустацій та
розіграшів призів серед споживачів, виступає спонсором проведення
культурно-мистецьких акцій, надає допомогу малозабезпеченим громадянам, дитячим
садкам та школам.
Для оцінки роботи менеджерів з
продажів створені спеціальні звіти, що відстежують: реалізацію по кожному
клієнту, менеджеру, виду продукції за певний період; фактичні надходження
грошових коштів на банківський рахунок по клієнтам; заплановану реалізацію та
надходження грошових коштів. Аналіз планових та фактичних показників дав змогу
оцінювати наскільки ефективно спрацювали працівники відділу збуту по різним
видам та упаковкам пива за певний період часу і сформувати ефективну систему
преміювання.
На підприємстві створена потужна
технологічна служба. Тому на розробку технології та освоєння виробництва нової
продукції іде не більше 6 місяців, що залишається однією з основних
конкурентних переваг. Отже, вже зараз впроваджується не менше 5 нових видів
продукції на рік.
Стратегія подальшого розвитку підприємства
направлена на розширення виробництва, збільшення темпів його росту, поліпшення
якості продукції та зменшення негативного впливу на навколишнє середовище.
Відповідно, основні принципи роботи підприємства:
тісний контакт з товаровиробниками
на взаємовигідних партнерських відносинах, допомога в придбанні якісного
насіння ячменю;
зацікавлення фермерів в вирощуванні
за європейськими технологіями хмелю і зерна ячменю. З цією метою підприємство
надає їм безвідсоткові кредити та вкладає інвестиції в будівництво хмільників;
своєчасні розрахунки з
постачальниками як запорука високого іміджу підприємства:
збільшення обсягів виробництва
високоякісної продукції, розширення асортименту з урахуванням попиту ринку;
організація виробництва
нетрадиційних видів продукції (мінеральні води, соки, безалкогольне пиво) у
міжсезонному періоді для зберігання чисельності колективу заводу;
організація фірмової торгівлі для
поліпшення умов продажу продукції населенню, створення належного сервісу,
підвищення оборотності коштів, забезпечення своєчасних розрахунків;
зменшення витрат та підвищення
якості продукції з метою забезпечення конкурентоспроможності та підвищення
ефективності виробництва.
Аналіз свідчить про те, що ТОВ
«Бердичівський пивоварний завод» - сучасне успішне підприємство, є одним з
регіональних лідерів в галузі виробництва пива, має значні перспективи розвитку
і розширення виробництва і збуту високоякісної продукції. Структура управління
виробництвом, фінансами і збутом продукції на підприємстві є досить ефективною,
управлінський апарат при невисоких питомих витратах забезпечує належну
організацію виробництва на підприємстві. Постійно розширюється асортимент
продукції, зростає її якість, розширюються виробничі потужності, зростають
обсяги реалізації, доходи і прибутки підприємства.
Аналіз фінансово-господарської
діяльності
Проаналізуємо діяльність
досліджуваного підприємства за результатами звітності за 2005-2007рр. Для цього
використаємо інформацію щорічної звітності підприємства (форма 1- «Баланс» та
форма 2 - «Звіт про фінансові результати», а також інші матеріали
бухгалтерської й фінансової звітності.
Таблиця 3
Структура товарної продукції
|
№ п/п
|
Вид продукції
|
Вартість товарної продукції, тис. грн.
|
Структура (2007р.), %
|
2007р. у % до 2005р.
|
|
|
2005 р.
|
2006 р.
|
2007 р.
|
|
|
|
1.
|
Пиво всього, в.т.ч.
|
16464,58
|
18622,39
|
21437,59
|
87,00
|
130,20
|
|
- Світлі сорти пива
|
5762,61
|
7076,51
|
8360,66
|
33,93
|
145,08
|
|
- Темні сорти пива
|
10701,99
|
11545,88
|
13076,93
|
53,07
|
122,19
|
|
- Пиво пляшкове
|
11525,22
|
12663,23
|
14363,18
|
58,29
|
124,62
|
|
- Пиво в пет флаконах
|
4939,38
|
5959,17
|
7074,40
|
28,71
|
143,22
|
|
- Класичні сорти пива
|
12842,39
|
13408,12
|
14577,56
|
59,16
|
113,51
|
|
- Сучасні смакові розробки
|
3622,21
|
5214,27
|
6860,03
|
27,84
|
189,39
|
|
2.
|
Солод житній
|
823,23
|
1303,57
|
1929,38
|
7,83
|
234,37
|
|
3.
|
Безалкогольне пиво
|
914,70
|
1533,61
|
1232,04
|
5,00
|
134,69
|
|
4.
|
Інша продукція
|
91,52
|
449,17
|
41,92
|
0,17
|
45,81
|
|
Всього
|
|
18294,00
|
21908,70
|
24640,90
|
100,00
|
134,69
|
Як свідчить таблиця 3, виробництво
всіх видів продукції підприємства збільшилось за 2005-2007рр. на 6,346 млн. грн..
або 34,69%, це збільшення пов’язане в першу чергу зі збільшенням випуску
світлих сортів пива в 1,45 рази, розширенням виробництва пива у ПЕТ-пляшках (в
1,43 рази), випуском нових товарних марок пива (в 2007р. реалізовано на суму
6,86 млн. грн., частка в загальній структурі - 27,84%, збільшення випуску
порівняно з 2005р. - в 1,89 разів). Асортимент продукції підприємства є досить
широким і здатен задовольнити вимоги найвибагливішого споживача.
Підприємство поступово нарощує
виробництво безалкогольного пива (в 2007р. виручка від реалізації становила
1,23 млн. грн.., частка в загальній структурі продаж - 5%), а також реалізує в
значних обсягах житній солод іншим пивоварним підприємствам (отримано 1,929
млн. грн.. доходу, реалізація за три роки збільшилася в 2,34 рази).
Спостерігається позитивна динаміка реалізації по всім видам продукції
підприємства за виключенням іншої продукції (мінеральна вода реалізовується в
обсягах, необхідних для задоволення потреб колективу).
Проаналізуємо склад і структуру
основних засобів підприємства, для цього побудуємо аналітичну таблицю 4.
Таблиця 4
Склад і структура основних засобів
підприємства
|
Види основних засобів
|
Вартість, тис. грн.
|
Структура, 2007р., у %
|
2007 р. у % до 2005 р.
|
|
2005 р.
|
2006 р.
|
2007 р.
|
|
|
|
Приміщення
|
1947,76
|
2277,678
|
2761,956
|
36,00
|
1,418017
|
|
Автомобілі легкові
|
243,47
|
292,01
|
383,605
|
5,00
|
157,56
|
|
Автомобілі вантажні
|
486,94
|
584,02
|
920,652
|
12,00
|
189,07
|
|
Капітальне обладнання для виготовлення пива
|
1022,57
|
1226,442
|
1764,583
|
23,00
|
172,56
|
|
Устаткування виробничих дільниць, в т.ч.
|
730,41
|
1051,236
|
1380,978
|
18,00
|
189,07
|
|
- автоматизовані лінії
|
219,123
|
315,3708
|
441,913
|
5,76
|
201,67
|
|
- агрегати і механізми з строком роботи до 10
років
|
182,603
|
304,8584
|
386,6738
|
5,04
|
211,76
|
|
- агрегати і механізми з строком роботи більше
10 років
|
328,685
|
431,0068
|
552,3912
|
7,20
|
168,06
|
|
Інше виробниче обладнання
|
243,47
|
292,01
|
383,605
|
5,00
|
157,56
|
|
Основні засоби невиробничого призначення
|
194,776
|
116,804
|
76,721
|
1,00
|
39,39
|
|
Всього основних засобів
|
4869,4
|
5840,2
|
7672,1
|
100,00
|
157,56
|
Аналіз показників таблиці 4 дозволяє
зробити наступні висновки: 99% основних засобів складають засоби виробничого
призначення та адміністративно-виробничі приміщення; в структурі основних
засобів частка приміщень складає 36%, їх вартість в абсолютному виразі збільшилася
на 41,8% завдяки проведенню євроремонту адмінкорпусу та корпусів двох основних
цехів. Суттєво зросла вартість вантажних автомобілів - на 89% (закуплені нові
машини), введене нове капітальне обладнання для виробництва пивного сусла
(становить 23% загальної вартості ОВФ, приріст проти 2005р. - 72%), вводилися
нові автоматизовані лінії, значною мірою оновлено і модернізовано устаткування
виробничих дільниць.
Вартість основних засобів у 2007р.
загалом становила 7,67 млн. грн.., вона збільшилася порівняно з 2005р. на 2,8
млн. грн., або 57,56%, це свідчить про раціональну політику підприємства щодо
зміцнення власної виробничої майнової бази, виділення власниками підприємства
достатніх капіталовкладень в виробничу базу з метою переходу до виробництва пива
премум-класу якості.
Проведемо аналіз ефективності
використання основних виробничих фондів та оборотних засобів ТОВ «Бердичівський
пивоварний завод», для цього розглянемо дані таблиці 5.
Таблиця 5.
Ефективність використання виробничих
фондів підприємства у 2005-2007 рр.
|
№ п/п
|
Показники
|
Одиниця виміру
|
Значення показника
|
2006
|
2007
|
2007р. до 2005р.%
|
|
1.
|
Припадає осн. виробничих фондів на 1
середньорічного працюючого
|
Тис. грн..
|
15,15915
|
16,73375
|
15,53138
|
102,46
|
|
2.
|
Фондовіддача
|
Грн.
|
3,68
|
3,68
|
3,28
|
89,13
|
|
3.
|
Припадає чистого прибутку на 1 грн. ОВФ, коп.
|
Грн.
|
12
|
15
|
14
|
116,67
|
|
4.
|
Фондомісткість
|
Грн.
|
0,27
|
0,27
|
0,30
|
111,11
|
|
5.
|
Коефіцієнт обороту ОФ
|
-
|
4,09
|
4,09
|
3,65
|
89,24
|
|
6.
|
Період обороту ОФ
|
років
|
0,24
|
0,24
|
0,27
|
112,50
|
|
7.
|
Коефіцієнт обороту оборотних засобів
|
-
|
5,09
|
6,29
|
6,21
|
122,00
|
|
Середня тривалість 1 обороту оборотних засобів
|
днів
|
71,64
|
58,00
|
58,76
|
82,02
|
Таблиця показує, що на 1
середньорічного працівника в середньому припадало 15,53 тис. грн.. залишкової
вартості основних виробничих фондів, коефіцієнт фондовіддачі в 2007р. дещо
знизився порівняно з 2005-2006рр. і становив 3,28 грн., це пов’язано зі значним
збільшенням вартості ОВФ і чисельності персоналу 2007р., в кінці року з’явилися
нові потужності, які не було повністю завантажено. Період обороту основних
фондів зріс на 11 днів і становив 0,27 років (показник свідчить про дуже високу
швидкість обороту основних фондів - це пояснюється проведенням масштабного
оновлення технічного забезпечення підприємства і проведенням капремонтів
протягом 2005-2007рр.). Водночас, збільшилася частка чистого прибутку на 1 грн.
основних фондів з 12 коп. у 2005р. до 14 коп. у 2007р.
Стосовно оборотних засобів
підприємства, спостерігається картина суттєвого прискорення їх обороту - з 71,6
днів у 2005р. до 58,76 днів, це свідчить про раціональний розподіл запасів
товарно-матеріальних цінностей і готової продукції на підприємстві,
застосування на ньому сучасних технологій .
Для формування висновку про
загальний рівень ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства
побудуємо і проаналізуємо таблицю 6.
Аналіз показників таблиці свідчить
про збільшення рівня валового доходу підприємства у 2007р. порівняно з 2005р.
до 24640,9 тис. грн. або на 34%, відбулося аналогічне збільшення валової
продукції, розрахованої в порівняльних цінах 2000р. - це дозволяє зробити
висновок, що зростання відбувалося за рахунок розширення обсягів виробництва
продукції, а не лише підвищення ціни. Акцент було зміщено з більш дорогих
сортів пива на користь більш доступних, однак, така політика не виявилася
достатньо ефективною (збільшення виторгу по обсягам не перекрило цінову
різницю). Водночас, собівартість виробництва пива збільшилася на 43,19%, що
потягнуло за собою певне зниження рівня рентабельності виробництва і збуту.
Середньорічна вартість оборотних
фондів піднялась на 10,47%, підприємство продовжує розширюватися - так, в
2007р. на роботу було прийнято 105 нових працівників, і хоча їх більша частка
працюють посезонно,підприємство все ж виступає одним з кращих роботодавців
району.
Таблиця 6
Узагальнюючі показники діяльності
підприємства за 2005-2007 роки.
|
Показники
|
2005р.
|
2006 р.
|
2007 р.
|
Відхилення, 2007 до 2005, %
|
|
Валова продукція (в порівняльних цінах 2000р.,
тис. грн.)
|
16464,6
|
19717,83
|
22176,81
|
134,69
|
|
Валовий дохід (з форми №2), тис. грн.
|
18 294,0
|
21908,7
|
24640,9
|
134,69
|
|
Чистий дохід, тис. грн.
|
11908,4
|
14791,1
|
16609,9
|
139,48
|
|
Середньорічна вартість ОВФ, тис. грн.
|
4471,95
|
5354,8
|
6756,15
|
151,08
|
|
Середньорічна вартість оборотних фондів, тис.
грн.
|
3590,65
|
3481,15
|
3966,75
|
110,47
|
|
Загальна собівартість виробленої продукції,
тис. грн.
|
8933,3
|
11458,9
|
12791,3
|
143,19
|
|
Кількість середньорічних працівників, чол.
|
295
|
320
|
435
|
147,46
|
|
Середньорічна чисельність працівників апарату
управління, чол.
|
22
|
28
|
31
|
140,91
|
|
Річний ФОП, тис. грн.
|
2419,4
|
3278,5
|
3719,2
|
153,72
|
|
Адміністративні витрати, всього, тис. грн.
|
1245,7
|
1525,1
|
1744,9
|
140,07
|
|
В т.ч. ФОП управлінського персоналу, тис. грн.
|
345,66
|
381,75
|
438,39
|
126,83
|
Чисельність персоналу і робітників
підприємства в 2007р. становила 435 осіб, що на 47,46% більше, ніж у 2005р.,
фонд оплати праці за цей же період зріс на 53,72%, адміністративні витрати - на
40%, фонд оплати праці управлінського персоналу збільшився також на 53,72%.
Середній оклад працюючого становив у 2007р. близько 712,5 грн., середньомісячна
заробітна плата управлінця - 1178,5 грн. (без фонду преміювання). Середньорічна
чисельність апарату управління в 2007р. становила 31 осіб проти 22 у 2005р.
(збільшилася на 40,91%), однак, співвідношення керівного персоналу до складу
робітників і спеціалістів залишається на відносно постійному рівні.
Загалом, фінансово-господарська
діяльність підприємства є успішною, нарощуються основні виробничі засоби та
обіговий капітал, підприємство розширює обсяги виробництва і реалізації всіх
видів продукції, має широкий асортимент продукції, задовільний рівень
продуктивність праці, вищі за
середньо-галузеві
показники прибутковості та рентабельності.
Проаналізуємо показники ефективності
управління підприємством, для цього побудуємо таблицю 7.
Таблиця 7
Показники оцінки ефективності
управління виробництвом
|
Показники
|
2004 р.
|
2005 р.
|
2006 р.
|
2007р. до 2005р. у
%
|
|
1.Загальні і результативні показники
|
|
Валовий доход
|
|
- на 1 середньорічного працівника, тис. грн.
|
62,01
|
68,46
|
56,65
|
91,34
|
|
Чистий прибуток(+), збиток(-)
|
|
- на 1 середньорічного працівника, тис. грн.
|
1,81
|
2,54
|
2,12
|
117,05
|
|
Фондовіддача на 1 грн.
|
3,68
|
3,68
|
3,28
|
89,13
|
|
2. Показники економічності апарату управління
|
|
Питома вага затрат на управління в
собівартості валової продукції, %
|
0,14
|
0,13
|
0,14
|
100,0
|
|
Питома вага витрат на оплату праці працівників
упр. апарату в собівартості валової продукції
|
0,04
|
0,03
|
0,03
|
88,57
|
|
Питома вага заробітної плати працівникам
управління в заг. ФОП, %
|
0,14
|
0,12
|
0,12
|
82,50
|
|
Відношення чисельності працівників апарату
управління до заг. кількості працюючих, %
|
0,07
|
0,09
|
0,07
|
100,00
|
|
Кількість працюючих на 1 працівника апарату
управління, чол.
|
13,41
|
11,43
|
14,03
|
104,65
|
|
3. Показники результативності управління
|
|
Виробництво валової продукції ( в цінах
2000р.), на
|
|
- 1 грн. управлінських витрат грн.
|
13,22
|
12,93
|
12,71
|
96,16
|
|
- 1 працівника апарату управління, тис. грн.
|
748,39
|
704,21
|
715,38
|
95,59
|
|
- 1 середньорічного працівника, тис. грн.
|
55,81
|
61,62
|
50,98
|
91,34
|
|
Чистий дохід на
|
|
- 1 працівника управління, тис. грн.
|
24,27
|
29,05
|
29,73
|
122,49
|
|
- 1 грн. заробітної плати працівників
управління, грн.
|
1,54
|
2,13
|
2,10
|
136,09
|
|
- 1 грн. затрат на управління, грн.
|
0,43
|
0,53
|
0,53
|
123,22
|
|
4. Показники результативності збуту
|
|
Питома вага затрат на збут в собівартості
валової продукції, %
|
0,66
|
0,81
|
0,84
|
127,27
|
|
Валова продукція на 1 грн. збутових витрат,
грн..
|
280,01
|
211,34
|
206,68
|
73,81
|
|
Чистий дохід на 1 грн. витрат на збут, грн.
|
202,52
|
158,53
|
154,80
|
76,44
|
На основі аналізу показників
таблиці, можна зробити висновок про покращення ефективності управлінської
праці, скорочення частки управлінського персоналу при одночасному збільшенні
чистого доходу на одного працівника управління, підвищення рентабельності
управлінських витрат. Однак, зниження фондовіддачі й виробництва валової
продукції на одного середньорічного показника (пов’язане з тим, що кількість
працівників і основних фонді у 2007р. зростала швидшими темпами, ніж обсяги
виробництва і реалізації пива) свідчить про необхідність поліпшення управління
трудовими та матеріально-технічними ресурсами підприємства.
Проведемо комплексний аналіз
фінансового стану ТОВ «Бердичівський пивоварний завод», зміст якого полягає у
вивченні розміщення і використання засобів виробництва, платоспроможності
підприємства, забезпеченості власними оборотними коштами, стану виробничих
запасів та власних і позичених джерел їх утворення, фінансової стійкості,
виявлення шляхів підвищення ефективності використання фінансових ресурсів. Для
проведення аналізу використаємо програму «Фінансист».
Проаналізуємо дані табл. 8. Коефіцієнт
зносу основних засобів визначається відношенням суми зносу до первісної
вартості основних засобів. Протягом 2005-2007рр. спостерігається відносно
постійне його значення - близько 40%, що говорить про повільний характер
модернізації основних засобів, оскільки в цілому їх вартість зросла на 57,6%.
Таблиця 8
Розрахунок показників оцінки
майнового стану підприємства.
|
Показники
|
2005 р.
|
2006 р.
|
2007 р.
|
Відхилення, 2007р. до 2005 р. у %
|
|
Вартість майна, тис. грн.
|
9014,8
|
9833,9
|
12252,3
|
135,91
|
|
Вартість основних засобів, тис. грн.
|
4869,4
|
5840,2
|
7672,1
|
157,60
|
|
Коефіцієнт зносу основних засобів
|
0,39
|
0,40
|
0,39
|
Зменшення
|
|
Коефіцієнт оновлення основних фондів
|
0,16
|
0,17
|
0,24
|
Збільшення
|
|
Коефіцієнт вибуття основних фондів
|
0,17
|
0,16
|
0,17
|
Повинен бути меншим ніж коефіцієнт оновлення
основних фондів
|
Коефіцієнт оновлення - це відношення
вартості основних засобів, що надходять за рік на підприємство, до вартості
основних засобів на кінець року. У 2007р. цей коефіцієнт мав різке збільшення
за рахунок введення в дію нових основних засобів. У 2005-2006рр. цей коефіцієнт
знаходився в межах нормативного зносу (вище 9-10%). Коефіцієнт вибуття - це
відношення вартості вибулих основних засобів до їх вартості на початок року.
Значне вибуття основних засобів у 2004- 2007р. пов’язане з модернізацією цехів.
Фінансова стійкість - це стан
підприємства, що гарантує йому постійну платоспроможність. Фінансова стійкість
підприємства характеризується такими показниками, як коефіцієнт автономії,
коефіцієнт маневреності власного капіталу, коефіцієнт фінансової стабільності і
т.д. (табл. 9).
Коефіцієнт платоспроможності
(фінансової незалежності, автономії) (Кав) обчислюється як відношення загальної
суми власних коштів до підсумку балансу. Практикою встановлено, що загальна
сума заборгованості не повинна перевищувати суму власних джерел фінансування,
тобто критичне значення Кав=0,5. Товариство лише майже повністю забезпечує себе
власними коштами, оскільки цей коефіцієнт дорівнює 0,83.
Таблиця 9
Розрахунок показників фінансової
стійкості підприємства
|
№ п/п
|
Назва показника
|
Номінальне значення
|
Нормативне значення
|
|
|
2005р.
|
2006р.
|
2007р.
|
|
|
1
|
Коефіцієнт платоспроможності (автономії)
|
0,93
|
0,94
|
0,83
|
>0.5
|
|
2
|
Коефіцієнт фінансової стабільності
|
13,43
|
14,94
|
4,80
|
>1, збільшення
|
|
3
|
Коефіцієнт фінансування ( співвідношення
позикових та власних коштів)
|
0,07
|
0,07
|
0,21
|
<1, зменшення
|
|
4
|
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними
запасами
|
0,81
|
0,83
|
0,85
|
>0.1
|
|
5
|
Коефіцієнт маневреності власного капіталу
|
0,32
|
0,33
|
0,36
|
>0, збільшення
|
Після додаткового аналізу можна
стверджувати, що протягом цих років товариство зберігало відмінну фінансову
стійкість, особливо з огляду на підвищення маневреності власного капіталу.
Важливим показником для визначення
фінансової стійкості підприємства є коефіцієнт фінансової стабільності, який
характеризує співвідношення власних і позикових коштів. Показники товариства є
вищими за нормативні значення у 2005р. - 13,43, у 2006р. - 14,94, оскільки
підприємство тоді фактично не користувалося кредитами, у 2007р. - 4,80, що
також >1 і вказує на відносно високий рівень фінансової стійкості. Можна
зробити висновки, що досліджуване підприємство відносно незалежне від зовнішніх
фінансових джерел.
Аналіз коефіцієнтів таблиці 10
свідчить про постійно високий рівень ліквідності балансу ТОВ «Бердичівський
пивоварний завод» по більшості показників. Коефіцієнт покриття в 2005-2006рр.
значно більше норми, оскільки підприємство фінансується за рахунок власних
коштів. Коефіцієнт абсолютної ліквідності має відносно низьке значення, однак
воно є цілком відповідним для підприємств галузі промислового виробництва.
Таблиця 10
Розрахунок показників ліквідності
підприємства
|
№ п/п
|
Назва показника
|
Номінальне значення
|
Нормативне значення
|
|
|
2005р.
|
2006р.
|
2007р.
|
|
|
1
|
Коефіцієнт покриття
|
5,28
|
5,93
|
6,48
|
>1
|
|
2
|
Коефіцієнт швидкої ліквідності
|
1,44
|
2,83
|
1,68
|
0.6 - 0.8
|
|
3
|
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
|
0,03
|
0,01
|
0,01
|
>0, зростання
|
|
4
|
Чистий оборотний капітал, тис. грн.
|
2677,0
|
3042,5
|
3615,0
|
>0, зростання
|
|
5
|
Частка оборотних коштів у активах
|
0,37
|
0,37
|
0,35
|
зростання
|
Спостерігається зростання чистого
оборотного капіталу підприємства на 938 тис. грн.., водночас, частка оборотних
активів в їх загальній структурі зменшилася з 37% до 35%.
Таблиця 11
|
№ п/п
|
Назва показника
|
Номінальне значення
|
Нормативне значення
|
|
|
2005р.
|
2006р.
|
2007р.
|
|
|
1
|
Коефіцієнт оборотності активів
|
1,36
|
1,57
|
1,50
|
Збільшення
|
|
2
|
Коефіцієнт оборотності кредиторської
заборгованості
|
48,76
|
55,50
|
66,33
|
Збільшення
|
|
3
|
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості
|
12,03
|
12,15
|
12,61
|
Збільшення
|
|
4
|
Строк погашення дебіторської заборгованості,
днів
|
30,34
|
30,05
|
28,94
|
Зменшення
|
|
5
|
Строк погашення кредиторської заборгованості
|
7,48
|
6,58
|
5,50
|
Зменшення
|
|
6
|
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів
|
3,49
|
5,31
|
5,03
|
Збільшення
|
|
7
|
Коефіцієнт оборотності основних засобів
(фондовіддача)
|
4,09
|
4,09
|
3,65
|
Збільшення
|
|
8
|
Коефіцієнт оборотного капіталу
|
0,37
|
0,42
|
0,43
|
Збільшення
|
Для оцінки показників ділової
активності підприємства побудуємо аналітичну таблицю 11. Ділова активність
характеризується абсолютними і відносними результативними показниками
використання ресурсів та обсягами господарської діяльності. Фінансова
активність характеризується такими показниками як середній період оплати
дебіторської, кредиторської заборгованості, оборотністю активів, основних та
оборотних засобів, виробничих товарно-матеріальних запасів.
Аналіз вищенаведених показників
свідчить про прискорення загальної оборотності активів, відносне прискорення
оборотності дебіторської і кредиторської заборгованості (однак, середній період
погашення кредиторської заборгованості, що становить 5,5 днів є меншим за
період погашення дебіторської заборгованості 29 днів, така ситуація діє не на
користь самого підприємства, не дозволяючи йому мати вільні кошти на різницю
між строками розрахунків). Відмітимо, що серед показників ділової активності
позитивні значення та відповідні тенденції продемонстрували всі коефіцієнти, це
свідчить про високий рівень фінансового менеджменту і раціональну діяльність
підприємства.
Таблиця 12
Розрахунок показників рентабельності
підприємства, %
|
Показники
|
2005р.
|
2006р.
|
2007р.
|
Відхилення 2007р. до 2005 р. +,-
|
|
Рентабельність продажу,
|
8,36
|
8,60
|
9,60
|
1,24
|
|
Рентабельність виробництва (основної
діяльності)
|
11,15
|
11,10
|
12,46
|
1,31
|
|
Рентабельність сумарного капіталу
|
6,10
|
8,63
|
8,34
|
2,24
|
|
Рентабельність чистих активів
|
6,49
|
9,24
|
8,86
|
2,37
|
|
Рентабельність оборотного капіталу
|
27,74
|
36,53
|
40,19
|
12,45
|
|
Рентабельність власного капіталу
|
6,56
|
9,23
|
9,52
|
2,96
|
|
Показник валового доходу
|
16,26
|
15,21
|
15,50
|
-0,76
|
|
Показник чистого прибутку
|
2,92
|
3,71
|
3,74
|
0,82
|
Завдяки аналізу рентабельності,
можна побачити зміну таких показників, як рентабельність статутного фонду,
майна власників, рентабельність власного капіталу та інші. Аналіз коефіцієнтів
рентабельності підприємства у 2005-2007рр., що наведений у табл. 12, дозволяє
зробити наступні висновки:
підприємство загалом рентабельне,
основна діяльність є прибутковою. Зростає рентабельність реалізації продукції,
в 2007р. вона становила 9,6% проти 8,36% у 2005р. (відносно постійний рівень);
рентабельність виробництва (основної
діяльності) є вищою за рентабельність збуту і становить 12,46%, підвищився
рівень рентабельності сумарного капіталу з 6,10% до 8,34%, рентабельність
оборотного капіталу в 2007р. складає 40,19% проти 27,74% у 2005р.
зростає рентабельність власного
капіталу, показники валового і чистого доходу, однак, їх рівень є все ж нижчим,
ніж в середньому по галузі. Якщо підприємства галузі отримують 15 копійок
чистого прибутку на кожну гривну, вкладену в господарську діяльність, то норма
чистого прибутку ТОВ «Бердичівський пивоварний завод» становить лише 3,74 коп.,
що побічно може свідчити про політику мінімізації оподаткування.
Для визначення загального стану,
ринкової позиції, аналізу особливостей внутрішнього і зовнішнього середовища
підприємства н нашу думку доцільно провести SWOT-аналіз (табл. 13) і визначити
відповідні напрямки, по яким в подальших розділах роботи будуть розроблені
пропозиції щодо удосконалення.
Таблиця 13аналіз ТОВ «Бердичівський
пивоварний завод»
|
|
Зовнішнє середовище
|
|
|
Можливості (шанси) 1) Розширення виробництва
для задоволення потреб споживачів; 2) Входження у нові ринки; 3) Поліпшення
законодавства;
|
Загрози 1) Постійні зміни у нормативному
регулюванні; 2) Велика ймовірність розвитку та виникнення нових конкурентів;
3) Зростання збуту товарів-замінників;
|
|
Внутрішнє Середовище
|
Сильні сторони: 1) наявність кваліфікованих
кадрів; 2) налагоджена функціональна система управління з досить глибоким
розподілом праці; 5) Високий рівень розвитку marketing-mix 6) Наявність
жорсткої виробничої дисципліни у колективі;
|
Заходи Збільшення прибутків за рахунок
збільшення обсягів продажу; Розробка нових напрямків діяльності компанії та
асортиментних позицій ; Науково-технічні дослідження; Впровадження новітніх
технологій;
|
Заходи Пошук стратегій протистояння можливим
конкурентам; Лобіювання інтересів компанії на місцевому рівні; Більш
доскональне вивчення можливостей існуючої законодавчої бази.
|
|
Слабкі сторони 1) Недостатній рівень розвитку
аналітичних підсистем; 2) Брак коштів на розробку та впровадження нових
технологій; 3) Неможливість досить швидкого пристосування до ринкових змін ;
|
Заходи 1) Впровадження новітніх технологій
виробництва, що знизять собівартість продукції і підвищать її якість. 2)
Вдосконалення системи планування й аналізу даних.
|
Заходи 1) Покращення якості продукції за
збереження низької собівартості; 2) Активізація реклами і використання нових
брендів. 3) Задоволення специфічних потреб споживачів. 4) Збільшення частки
преміум-продукції
|
Таблиця 13 не лише розкриває сильні
та слабкі сторони підприємства, можливості і загрози ринкового середовища, в
ній також наведені відповідні пропозиції для мінімізації негативних чинників та
реалізації ринкових можливостей і ресурсного потенціалу підприємства.
Аналіз показує, що система
управління підприємства є головним чинником успішності бізнесу, її
удосконалення і розвиток є однією з головних стратегічних переваг, що
дозволяють підприємству витримувати жорстку конкуренцію на ринках. Одним з
секретів високоефективної роботи підприємства є висококваліфіковані й
досвідчені кадри, а також злагоджена робота усіх підрозділів і служб
підприємства. У його структурі плануються суттєві зміни в сторону виділення
регіональних і продуктових спеціалізованих підрозділів, в подальшому також
планується створення дочірніх підприємств в регіонах України з метою
забезпечення розширення виробництва і збуту. Більшість працівників оволоділи
найсучаснішими технологіями світового рівня і працюють з високими показниками
продуктивності праці. Високий рівень оплати праці, ефективне стимулювання
(преміювання), мотивація праці, морально-психологічний клімат у колективі,
продумана кадрова політика є зразком для інших підприємств галузі пивоваріння.
Таким чином, можна зробити висновок,
що досліджуване підприємство веде успішну господарську діяльність, нарощує
обсяги виробництва і збуту та розширює асортимент продукції, приділяючи велику
увагу підвищенню якості і задоволенню потреб споживачів. Фінансовий стан
підприємства - добрий, підприємство має високі показники ліквідності,
платоспроможності, ділової активності, здатне на вигідних умовах залучати
інвестиційний капітал та кредитні ресурси, оскільки фінансується головним чином
за рахунок власних коштів. Необхідно продовжувати роботу з сертифікації
продукції та процесів її виробництва, застосовувати нову, більш економічну
техніку, що відповідає західним стандартам, збільшувати частку виробництва тих
видів продукції, що мають тривалий термін зберігання і вищу ціну. Тоді у підприємства
з’являться реальні можливості зміцнення товарного бренду, виходу на міжнародні
ринки збуту та отримання високих прибутків.
Аналіз ринку пива і особливостей
розвитку галузі
Пивобезалкогольна галузь є однією з
найбільш рентабельних в національному господарстві України. У своєму складі
вона нараховує понад 110 підприємств різної потужності. Виробничий потенціал
галузі оцінюється в 227,2 млн. дал пива, 150 млн. дал безалкогольних напоїв,
110 млн. дал. мінеральних вод. Крім того, існують потужності по виробництву
солоду, які теоретично повністю можуть забезпечити пивоваріння, виготовляються
концентрати для квасу, ферментні препарати, вуглекислота.
Вітчизняне пивоварне виробництво
розвивається в основному за рахунок великих та середніх підприємств. Більшість
малих пивзаводів не змогли знайти своє місце на українському ринку і не мають
коштів для технічного переустаткування і створення власної мережі збуту. Ці
заводи або припиняють виробництво пива, або стають власністю великих фірм. Таке
"поглинання" великими виробниками малих дає останнім можливість не
зупиняти власне виробництво, що сприяє розвитку пивної галузі економіки та
забезпеченню зайнятості населення. Активна присутність іноземного капіталу у
пивоварній галузі української промисловості також сприяє її ефективному
розвитку.
Переважна більшість потужних
підприємств пивної галузі зосереджена на сході, в центрі та на півдні країни. В
сучасних умовах торгові марки жорстко конкурують між собою, пивзаводи особливо
активно розвивають збутову діяльність далеко за межами своїх областей. У
стратегічно важливих регіонах створювали власні бази, в основі яких - тандем
"представництво-склад". На рис. 2 зображена мапа пивоварної
промисловості України, де великими кружечками зображено територіально
розташування найбільших пивоварних підприємств .
Більшість пивоварень сьогодні
пристосувалися до роботи на іноземному солоді та хмелі. Закордонні інгредієнти
вигідно відрізняються від вітчизняних за якісними показниками. Втім, вибір у
пивоварів не такий вже й великий: приміром, хмелевий екстракт, який завозять з
Німеччини, зовсім не виробляється в Україні, а випуск хмелю в гранулах,
нещодавно розпочатий у Житомирі, - недостатній. Потужності з виробництва солоду
в Україні сягають 300 тис. тонн на рік (два спеціалізовані солодові заводи:
Славутський у Хмельницькій області та Бердичівський в Житомирській - могли б
разом постачати на ринок 130 тис. тонн продукту), проте використовуються лише
на 17%. Головна причина - дефіцит в Україні якісного пивоварного ячменю.
Рис. 2. Пивоварна мапа України
Враховуючи той факт, що пиво -
продукт рентабельний та дуже популярний, а український ринок знаходиться в
стадії динамічного розвитку, вкладати гроші в будь-який пивзавод дуже
перспективно. Іноземні інвестори віддають перевагу великим підприємствам, що
мають основні фонди, незношене устаткування та технології, котрі дозволяють
виробляти пиво належної якості. Інвестиції вкладаються, перш за все, у
модернізацію обладнання, навчання персоналу, удосконалення системи керування
підприємством. Особливістю споживчого ринку пива є те, що він, насамперед,
являє собою ринок виробників, які створюють власні збутові мережі, визначають
тактику та стратегію боротьби за споживача.
Галузь пивоваріння характеризується
наступними особливостями:
Іноземні інвестори виявляють
зацікавленість і вкладають значні інвестиції в українські пивоварні та
солодовні. Нині на загальнодержавному ринку пива діють два великі іноземні
інвестори: бельгійська компанія "Сан Інтербрю" і шведська "Бі Бі
Ейч". До групи компанії "Сан Інтербрю" входять: ЗАТ
"Чернігівський пивзавод "Десна", АТ "Миколаївський пивзавод
"Янтар", харківське ВАТ "Пивзавод "Рогань", ВАТ
"Олександрійський пивзавод". Шведська компанія "Бі Бі Ейч"
є власником контрольних пакетів акцій запорізького ВАТ "Пивобезалкогольний
комбінат "Славутич" та розташованого у Львові ВАТ "Акціонерна
фірма "Колос".
Потужну конкуренцію цим
підприємствам становлять столичне ЗАТ "Оболонь", яке контролює
фастівський і севастопольський пивзаводи, та ЗАТ "Сармат" (Донецьк) з
підконтрольними ТОВ "Дніпропетровський пивоварний завод
"Дніпро", ВАТ "Луганський пивоварний завод", ЗАТ
"Київський пивоварний завод №1", ЗАТ "Фірма
"Полтавпиво", ВАТ "Пивобезалкогольний комбінат "Крим"
(Сімферополь). Характерною ознакою вітчизняного ринку пива є жорстка
конкуренція саме між зазначеними виробниками.
Заводи, що не залучають інвестицій,
поповнюють обігові кошти за рахунок кредитів. Це зумовлено специфікою
пивобезалкогольної галузі - сезонним характером попиту на її продукцію.
Збирають ячмінь восени, перший солод із нього одержують на початку зими, а
перше пиво з нього утвориться, як мінімум, через 1...2 місяці, пік попиту на
нього - влітку.
Багато підприємств сьогодні швидкими
темпами ведуть реконструкцію потужностей, впроваджують енергоощадні технології,
що знижують втрати сировини та енергії. Ці заходи дозволять пивзаводам
наростити потужності, збільшити обсяги виробництва та отримати великі прибутки.
Зростає попит на пиво вітчизняного
виробництва внаслідок зростання рівня якості пива українських марок та брендів
("Оболонь", "Славутич", "Чернігівське",
"Рогань", "Янтар", "Сармат") та встановлення
ввізного мита на імпортне пиво у розмірі 0, 5 євро/л.
Консолідація галузі відбивається у
роботі чотирьох великих компаній - "Сан Інтербрю",
"Оболонь", "ВВН", "Сармат", вони фактично
узгоджують свою цінову і збутову діяльність та обсяги інвестицій з метою
остаточного витіснення з ринку малих пивзаводів, тобто, відбувається прихована
монополізація вітчизняного ринку пива.
Пивобезалкогольна галузь не лише
робить внесок до національного економічного добробуту, вона також забезпечує
створення нових робочих місць. Галузь налічує понад 21 тис. робочих місць
виробництва та надає можливість для роботи майже 200 тис. працівникам галузей -
суміжників: сільського господарства, транспорту, торгівлі, машинобудування та
ін.
Проблеми подальшого розвитку ринку
пива в Україні пов'язані здебільшого із забезпеченістю вітчизняних виробників
сировиною - солодом ячмінним пивоварним, екстрактом та гранулами хмелю вищої
якості.
Треба сказати, що в 2007 році
провідні компанії відчули, що подальший ріст попиту вичерпався і запланували
кроки, спрямовані на подолання можливої кризи. Зокрема, активно велася
реконструкція устаткування відразу на декількох підприємствах "Донецької
групи" (ТМ «Сармат»). Заявила про значне збільшення потужностей
"Оболонь", що, до того ж проводить реконструкцію на дочірніх
підприємствах (зокрема, на пивзаводі у Фастові). Планами на будівництво нового
заводу в Києві має компанія ВВН. Що стосується "Сан Інтербрю", то ця
група кинула всі свої зусилля на те, щоб вирішити проблеми солодового дефіциту
- вступить у дію нова могутня солодовня в м. Харків, що дозволить не тільки
задовольнити потреби в сировині пивзаводу "Рогань", але і вивозити
його в інші регіони. Правда, будівництво солодовні не вирішує проблеми дефіциту
пивоварного ячменя. Проблема полягає скоріше в дефіциті насінного фонду.
Сировинний голод викликаний не
тільки дефіцитом солоду. Ще гостріша проблема нестачі хмелю. З одного боку,
врожаї, що збираються членами Асоціації хмелярів, щорічно ростуть (цьому
сприяють 1% відрахування і державна політика). З іншого боку - якість продукту
не влаштовує провідних виробників пива. Не слід забувати про те, що хміль на
пивзаводах використовується або у виді гранул, або у виді екстракту. Один
потужний український гранулятор здатний забезпечити потреби в гранулах хмелю
приблизно на 30%. Екстракт хмелю в Україні не виробляється взагалі, а без нього
не обійтися при виробництві елітних сортів пива. Вихід полягає у будівництві
кількох незалежних від пивних компаній - монополістів підприємств, що займалися
б комплексною переробкою хмелю, виробляючи як гранули, так і екстракт.
За способом просування пиво, яке
представлено сьогодні на українському ринку, поділяється в основному, на три
категорії. Низька (нижче середньої) - дешеве пиво, вироблене заводами районного
та обласного масштабів. Основну масу такого пива споживають у тому регіоні, де
його виробляють. Середня - найбільш масштабна за пропозицією, відповідає
більшості критеріїв якості, виробляється великими вітчизняними пивоварними
заводами. Вище середньої - усі імпортні марки та марки великих вітчизняних
виробників пива, якість яких від середнього рівня до преміум-категорій. Присутність
у більшості регіонів забезпечують лише марки заводів "Оболонь",
"Славутич", "Янтар", «Чернігівське». Як свідчать дані
досліджень дистриб'юторів і оптових компаній, найбільш жорстка, тотальна
конкуренція між марками практично за всіма сортами пива спостерігається в
найдемократичнішій середній ціновій категорії "пляшкового" пива.
Рисунок 3. Форми упаковки пива та їх
відносна частка
Рис. 3 показує, що не менше 52%
виробленого в Україні пива розливають у скляну тару, а пакують у спеціальний
пластиковий ящик, через що успішне просування товару залежить від ефективності
обороту скляної та ящичної тари. Це має побічний ефект: до конкуренції між
виробниками додається конкуренція між торговельними організаціями.
Торговельні підприємства, які можуть
організувати збір склотари в населення (в основному, це базари і дрібнооптові
ринки), мають додаткове джерело доходу за рахунок "маржі" між
закупівельною ціною та заставною вартістю пляшки, внаслідок чого такі підприємства
успішно витримують конкуренцію за ціною та навіть можуть влаштовувати демпінг.
Просування пива в 50-літрових
металевих бочках (КЕГах) передбачає надання замовникові комплекту розливного
устаткування та його сервісну підтримку, тому пиво в КЕГах менш поширене, ніж
пиво у пляшках. Дев'ять десятих вітчизняного "КЕГового" пива
розливають великі виробники. Дистриб'юторська мережа просування пива в КЕГах
може будуватися як окремо від "пляшкового", так і разом із ним. Слід
також зауважити, що пиво відомих вітчизняних марок "у розлив"
присутнє, поряд із імпортним, у більшості елітних барів та ресторанів.
У останні 2-3 роки в Україні на
вітчизняних підприємствах, зокрема під час виробництва пива "Сармат",
"Оболонь", "Рогань" і "Янтар", «Чернігівське»
відбувається тотальний розлив пива в одноразову пляшку ПЕТ місткістю 1,0; 1,5 і
2,0 літра. Виробники покладають на цей вид упаковки найбільші надії, адже
ПЕТ-тара знайшла свою нішу по пивному ринку (до 41,0%) і навіть дозволяє
компенсувати перебої у постачанні склотари в літній сезон. Алюмінієвій тарі
надають перевагу виробники об'єднань "Славутич" та
"Оболонь". Імпортери ввозять в Україну пиво у пляшках або в КЕГах.
Сумарна частка споживання пива в алюмінієвій тарі (банка 0,33 л і 0,5 л) не
перевищує 6,2%. З розвитком пивного ринку темпи продажів пива в алюмінієвих
банках не знижуватимуться, бо алюмінієва банка, на відміну від іншої тари,
“легше, не б'ється, не пропускає сонячне світло, а крім того, швидше
охолоджується. Останнім часом розширюється асортимент пива в банках, масові
сорти, що мають попит у споживача, теж розливають в “метал”. Тобто алюмінієва
ємкість перестає бути атрибутом дорогого пива.
За високою рентабельністю пивної
продукції великий оптовий продаж (дистрибуція) відбувається тільки за живі
гроші. Однак, виробник може дати дистриб'ютору товарний кредит до одного
календарного місяця. Великий виробник практикує доставку замовлення в 1 каліон,
який містить 1 тис. дал (20 тис. пляшок 0,5 л), за свій рахунок і в будь-яке
місце України. Умови оптової реалізації пива залежно під марки принципової
різниці не мають. Дилери (дистриб'ютори) надають перевагу роботі або з великими
виробниками, або зі стаціонарними роздрібно-торговими точками та підприємствами
масового харчування. У цій мережі реалізації панує безготівковий розрахунок,
доставка пива за рахунок дилера; можливе відстрочення платежу на 5-10
банківських днів. Відстрочення передбачає надбавку в 3-5 копійок на пляшці.
Тому середні оптовики надають перевагу розрахунку готівкою. Доставка за рахунок
постачальника діє, як правило, у межах одного міста (у крайньому випадку -
передмістя) при замовленні 50 та більше ящиків або на суму від 1,5 тис. грн.
Сприяє просуванню власної продукції
і надання точкам роздрібної торгівлі брендових (фірмових) холодильників на
умовах безоплатної оренди. У таких випадках укладається тристоронній договір
між виробником, регіональним дилером (дистриб'ютором) і продавцем (роздрібним).
Крім холодильників, виробник дає вуличним кафе брендові намети та палатки. -
зустрічаються "фірмові" кафе "Славутич",
"Оболонь", "Янтар", "Сармат", "Рогань".
Український ринок пива досить
привабливий для виробників цієї продукції. Серед сприятливих можливостей
вітчизняного ринку можна назвати високу рентабельність торгових операцій,
низький рівень концентрації конкурентів по регіонах, високий попит (особливо в
Київській, Одеській, Дніпропетровській, Харківській і Донецькій областях),
відносно невеликий розмір необхідних для розвитку пивного бізнесу інвестицій,
постійне збільшення попиту на продукцію.
Серед несприятливих тенденцій
вітчизняного ринку варто виділити зниження темпів зростання ринку через
насичення ринку, сезонність попиту, високий рівень валютного ризику при
закупівлі сировини, збільшення акцизного збору, загрозу несприятливої зміни
законодавства тощо.
На сьогоднішній день український
внутрішній ринок пива знаходиться поки що в стадії переходу від розвитку до
насичення, а мережі реалізації
практично
всіх великих та середніх виробників - у стадії розбудови.
Розглянемо ситуацію на ринку пива у
2006-2007рр. Український ринок пива є одним із найбільш перспективних у Європі.
2006 року середній українець випив 45-50 літрів пива, при чому росіяни
споживали по 60 літрів пива в рік, а на розвинених ринках ЄС ця цифра становить
понад 70 літрів. Виробництво становило 267,5 млн. дал. У 2007 р., в порівнянні
з 2006 р., український пивний ринок виріс на 19% в натуральному вираженні (рис.
4).
Рис. 4. Виробництво пива в Україні,
млн. дал.
Споживання пива на душу населення
виросло на 10 л до 61 л. Це, звичайно, не 160 л на особу, як в Чехії, проте
значно краще, ніж у 2001-2005рр.
Однак, за прогнозами експертів,
зростання може сповільнитися до 3-4%. У грошовому вираженні український пивний
ринок за 2007 р., в порівнянні з 2006 р., по різних оцінках, виріс на 30-35%.
Одні експерти оцінюють об'єм пінного ринку в 2007 р. в $2,5-2,8 млрд., інші - в
$3,2 млрд. (у роздрібних цінах).
Таким чином об'єм внутрішнього ринку
пива в 2007 р. становив 285 млн. дал., при виробництві в 316 млн. дал. Експорт
пива в 2007 р. складав 31,8 млн. дал. на $96 млн. Імпорт пива в 2007 р.
становить 0,8 млн. дал. на $8 млн.
Оператори ринку припускають, що
2008р. вітчизняний пивний ринок виросте на 9-14% в натуральному вираженні. Лише
за I квартал 2008 р., в порівнянні з аналогічним періодом 2007 року,
виробництво пива в Україні виросло на 16%, до 64,2 млн. дал., і в 2008 р. в
Україні споживання пива досягне 67 л на душу. Зростання ринку в грошовому
вираженні в 2007 р., складало 20-25%.
Таблиця 14.
Виробництво пива по регіонам України
|
Регион
|
Січень-серпень 2008
|
Січень-серпень 2007
|
+- до попереднього року
|
Темпросту/ Спаду,%
|
|
Разом по Україні, млн.. грн., в т.ч.
|
237 983
|
225 652
|
12 331
|
105,5
|
|
Житомирська
|
2 197
|
2 620
|
-423
|
83,9
|
|
Запорізька
|
27 258
|
17 580
|
9 678
|
155,1
|
|
Луганська
|
872
|
1 861
|
-989
|
46,9
|
|
м. Київ
|
98 365
|
90 805
|
7 560
|
108,3
|
Як свідчить таблиця 14, в 2008р.
темпи зростання ринку поступово сповільнюються. За дозрівання ринку доведеться
застосовувати інші інструменти, достатньо агресивні технології ведення бізнесу.
Збільшення продажів пива середнього
і високого цінових сегментів дає підставу стверджувати, що в країні росте
культура споживання. За даними експертів компанії ВВН, в 2007 р., в порівнянні
з 2006 р., реалізація пива середнього цінового сегменту (59% ринку) виросла на
37%, преміум-сегмента (13,6% ринку) - на 30%. При цьому в загальному обсязі
виробництва клас дешевого низькоякісного пива скоротився до 9%.
Незважаючи на велику кількість
виробників (понад 100 броварень), погоду на вітчизняному пивному ринку роблять
чотири компанії: дві транснаціональні («САН Інтербрю» й Baltic Beverages
Holding) і дві вітчизняні - «Оболонь» і «Сармат». У портфелях четвірки понад 30
брендів і сотні найменувань пива. Разом вони контролюють більше 94% ринку,
витісняючи не тільки невеликі місцеві компанії, але й великих імпортерів (рис.
5).
Рисунок 5. Структура національного
ринку пива
Фаворитом ринку довгий час є
компанія з іноземним капіталом «САН Інтербрю Україна», що об'єднує три великі
заводи (ВАТ «Пивзавод «Рогань», ЗАТ «Чернігівський пивзавод «Десна», ВАТ
«Миколаївський пивзавод «Янтар»). Компанія представлена в Україні брендами
Stella Artois, Brahma, Staropramen, «Чернігівське», «Рогань», «Янтар». «САН
Інтербрю Україна» за підсумками 2007 року контролювала 38% українського ринку і
не втратила позиції лідера.
Однак, в 2007р. впритул наблизився
до конкурента український виробник ЗАТ «Оболонь», його частка на внутрішньому
ринку за підсумками 2006-2007рр. становила 30,1%. При цьому компанія є
найбільшим експортером українського пива - 81,7% національного пивного експорту
припадає на її частку. «Оболонь» є великим акціонером Охтирського пивоварного
заводу (75,25%), Севастопольського пивобезалкогольного комбінату (75,25%) і ЗАТ
«Бершадський пивокомбінат» (63,72%). Найбільш популярними брендами компанії на
ринку є Hike, Pils, «Колекція Зіберта», «Оболонь», «Десант» тощо.
На третьому місці з великим відривом
від лідерів розташувалася ще одна іноземна компанія - BBH, що належить до
найбільших гравців на європейському ринку пива. В Україні вона володіє 99,6%
ВАТ «Львівська броварня» й 91,7% ВАТ «Славутич», куди входить Запорізький
пивобезалкогольний комбінат і запущений в 2004 році новий київський пивоварний
завод. Частка ВВН на українському ринку в 2007 році становила 20,0%. Компанія
просуває бренди Tuborg Green, «Балтика», «Славутич», «Львівське», «Арсенал».
Четвертий великий гравець -
національний виробник ЗАТ «Сармат» із часткою ринку 7,6%. На сьогодні у пивну
групу «Сармат» входять п'ять заводів: ЗАТ «Дніпропетровський пивоварний завод
«Дніпро» (99,9%), ВАТ «Пивобезалкогольний комбінат «Крим» (93,98%), ВАТ
«Луганський пивоварний завод» (90,6%), ЗАТ «Фірма «Полтавпиво» (90,5%) і ЗАТ
«Київський пивзавод №1» (77,26%). На українському ринку найпопулярнішими
брендами ЗАТ «Сармат» є «Сармат» і «Днiпро».
Серед інших учасників ринку помітний
«Пивобезалкогольний комбінат «Радомишль», «Efes-Україна», Бердичівський
пивзавод, Ізюмський пивзавод, Хмельницький пивзавод, «Пивзавод на Подолі»
(Київ). Середні обсяги виробництва кожного з цих підприємств становлять
приблизно 0,4 млн. декалітрів пива на рік.
Конкуренція на ринку пива набуває нових
форм, що позначаються не тільки на наростанні агресивності маркетингової
політики й розширенні асортиментної лінійки, але й в інноваціях, пошуку й
освоєнні нових ніш. Робиться це, по-перше, за рахунок виведення на ринок нових
оригінальних сортів пива (наприклад, так званого крижаного, нефільтрованого,
безалкогольного, фруктового). По-друге, за рахунок розвитку окремих якісних
сегментів (приміром, суперпреміального, у який входить ліцензійне пиво відомих
міжнародних марок). Варто також зазначити, що експорт українського пива істотно
перевершує його імпорт. У цілому частка імпортного пива на українському ринку
становить тільки 1,5% і, за прогнозами компанії ВВН, буде скорочуватися. Пивний
імпорт в Україні формують російські ТМ «Балтика», «Ефес Пілснер», «ПІТ»,
«Старий мельник», «Золота бочка», «Бочкарьов», «Тінькофф». Основним зовнішнім
ринком збуту залишається Росія, куди відправляється 90% українського
експортного пива.
В 2007р. розпочалося поступове
подорожчання продукту, викликане зростанням цін на сировину. В порівнянні з
2006 роком ціна на солод виросла на 90%, на хміль, залежно від сорту, - мінімум
в 3-4 рази. Окрім подорожчання сировини, транспортних послуг, за 2007 рік на
20-30% збільшилася вартість скляних пляшок і на 15% - вартість ПЕТ-пляшок. Проте,
завдяки жорсткій конкурентній боротьбі пивовари в 2007 р. підняли ціни на пиво
всього на 9-12%. При тому, що компанії різними способами прагнули оптимізувати
витрати на виробництво, деякі компенсували подорожчання сировини навіть за
рахунок зменшення доходів. Наприклад, в 2007 р. рентабельність виробництва пива
на підприємствах ЗАТ “Оболонь” зменшилася на 7%.
Серед причин, що помітно впливають
на український пивний ринок в 2007-2008рр., окрім подальшого зростання цін на
сировину і негоди в сезон, пивоварів турбує можливе обмеження реклами і
споживання пива в суспільних місцях, збільшення акцизу на 12,9% (до 0,31 грн.
за 1 л, а з 1 січня 2009 р., - до 0,63 грн. за 1 л.). Пивовари побоюються, що
унаслідок збільшення акцизу різко загальмується зростання ринку. Підвищення
акцизного збору до 0,63 грн. за 1 л приведе до того, що 1 л пива подорожчає на
0,6-0,7 грн.
Насиченість ринку різними сортами
пива підсилює роль маркетингу. Донедавна багато пивних компаній працювали на
масову цільову аудиторію. Однак кілька років назад виникла необхідність більше
чіткої структурної сегментації на продукцію преміум класу, середнього класу,
для широкої аудиторії й т.д. Тепер же більше уваги приділяється розробці
товарної марки й маркетингових прийомів її просування на ринок. Основним
завданням маркетингової політики є збільшення обсягів продажів і посилення
позицій бренду і його впізнання серед споживачів. На рекламу найбільші
виробники пива витрачають до 7% валового доходу, розробка і впровадження
пивного бренду коштує близько 2,5 млн. доларів США.
Незважаючи на відносне гальмування
ринкового зростання, перспективи у українських пивоварів є, особливо цікавим є
вихід на зовнішні ринки збуту ЄС, що може бути здійснений завдяки вступу
України до СОТ та приведенню продукції до вимог, встановлених міжнародними
стандартами якості.
Аналіз інвестиційно-інноваційної
діяльності підприємства
Інноваційна та інвестиційна
діяльність перебувають в органічному взаємозв’язку з управлінською, виробничою,
фінансовою та маркетинговою діяльністю підприємства. Спостерігається тісна
взаємодія інженерно-технічних, виробничих підрозділів, планово-економічної
служби та маркетингу. Ці підрозділи стають трансформаторами ідей і конкретних
пропозицій, що виходять від споживачів, беруть активну участь в розробці
програм і продуктів. Головним в інноваційному управлінні підприємства є
вирішення і передбачення стратегічних перспектив розвитку компанії, на основі
відповідності управлінської стратегії поставленим цілям і реальним можливостям
організації. В інноваційному управлінні також важлива взаємодія стратегічних і
тактичних цілей менеджменту. Розвиток підприємства і підтримка високого рівня
конкурентоспроможності вимагають впровадження інновацій як у виробництво, так і
в управління підприємством.
Підприємство зацікавлене в
прискоренні розробки нових продуктів і швидкій адаптації їх до вимог ринку.
Тому в системі управління підприємством важливе місце посідає концепція
управління проектами (Project Management). Відбувається процес змін
управлінської і виробничої структури, активне вдосконалення комунікаційної та
інформаційної систем підприємства.
Управління інноваційною діяльність
здійснюється на стратегічному рівні (загальне керівництво, формування бюджетів
та затвердження бізнес-планів інноваційних інвестиційних проектів) у тісній
функціональній взаємодіє з керівництвом фінансово-економічної служби, служби
маркетингу, виробничої служби, фахівців лабораторій та кваліфікованих
спеціалістів-виробничників. Таким чином, на підприємстві фактично створена
проектна інноваційна команда фахівців, що відповідають за розробку і
впровадження інновацій як стосовно продукції, так і з технологічного і
процесного напрямків удосконалення.
Для того, щоб підприємство вважалося
зорієнтованим на інноваційну діяльність, воно має відповідати низці критеріїв
інноваційності. Представимо запропоновані експертом параметри у вигляді
таблиці, доповнивши її орієнтирами та фактичними показниками.
Таблиця 15.
Комплекс параметрів інноваційності
(за даними підприємства)
|
№
|
Вид параметру
|
Показники, що характеризують (входять у)
параметр
|
Фактичне значення показника 2007р.
|
|
1
|
Параметри наукомісткості виробництва
|
- чисельність науково-технічних кадрів у
загальній кількості зайнятих (не менш як 15%); - річний приріст витрат на
НДДКР; - обсяг фактично проведених і нормативних витрат на НДДКР (не менш як
5% обсягу продукції); - обсяг витрат на оплату праці, послуг суб'єктів
інноваційної інфраструктури щодо маркетингу, реклами, підготовки кадрів; -
частка прибутку, спрямована на НДДКР (не менш як 5%)
|
5,0% 10% 10%; 15% 150,0 тис. грн. 20%
|
|
2
|
Параметри якості й конкурентоспроможності
продукції
|
- якість і диференціація продукту; -
чисельність каналів постачання й збуту готової продукції; - частка ринку,
його структура; - обсяг витрат на проведення випробувань, сертифікацію
продукції, строк чинності дії сертифікатів
|
Вище середніх по галузі 5 каналів постачання,
4 канали збуту 5% національного, 25% регіонального 350,0 тис. грн..
|
|
3
|
Параметри техніко- економічного рівня
продукції
|
- відповідність товарів національним і
світовим стандартам; - фондоозброєність; - середній життєвий цикл інновацій
(не більш як 3 роки); - наявність у складі промислової продукції принципово
нових товарів, які не випускаються іншими підприємствами
|
Відповідає національним, на 60% - міжнародним
Висока 3-4 роки 2 нових сорти пива
|
|
4
|
Параметри оновлення продукції (технології)
|
- частка нової продукції у загальному обсязі
виробництва (не менш як 10%); - частка науково-технічних витрат у
собівартості виробів (не менш як 30%); - коефіцієнт оновлення продукції (>
5% на рік); - наявність технологічних інновацій (нових технологічніх
процесів); - співвідношення інновацій-продуктів та інновацій-процесів (не
менш ніж 2:1)
|
27,84% збуту - нові марки 2007р. 20,0% 14,0%
2 лінії, бункер, бродильне відділення, 8 нових рецептур 1,5:1
|
|
5
|
Параметри експортоспромож-ності продукції
|
- питома вага виробів, що знаходять збут за
кордоном; - обсяги зарубіжних ринків, їх сегментація;
|
8% Менше 1%, Росія та СНД
|
Ретельний аналіз показників,
наведених у табл. 15 дозволяє зробити висновок, що підприємство досить активно
впроваджує продуктові та процесно-технологічні інновації, розроблена і
виконується довгострокова інноваційно-інвестиційна стратегія, проводяться
комплексні перетворення на всіх рівнях управління підприємством з метою
модернізації ключових процесів виробництва та впровадження сучасних технологій
менеджменту, маркетингу і управління якістю продукції.
Таблиця 16
Аналіз оновлення асортименту
продукції підприємства (2007р.)
|
Асортиментна група
|
Кількість видів продукції
|
Наявні аналоги у конкурентів
|
Введено нових видів продукції
|
Коефіцієнт оновлення
|
|
Пиво в скляній тарі
|
20
|
10
|
2
|
0,10
|
|
В т.ч. оригінальні розробки
|
10
|
10
|
2
|
0,20
|
|
Пиво в ПЕТ-пляшках
|
5
|
10
|
1
|
0,40
|
|
Пиво в металевих банках
|
5
|
10
|
1
|
0,20
|
|
Інша продукція
|
5
|
5
|
1
|
0,20
|
|
Всього
|
35
|
45
|
5
|
0,14
|
Аналіз оновлення асортименту
продукції підприємства свідчить про достатньо високу частку власних розробок, а
також інноваційних позицій, коефіцієнт оновлення в 2007р. становив 14%, що є
досить високим значенням для даної галузі і пояснюється тим, що на підприємстві
впроваджені нові технології з новими рецептурами на сучасному або спеціально
модернізованому обладнанні, що дозволило отримати синергетичний ефект.
Восени 2007р. компанія почала проект
по удосконаленню бізнес-процесів і створенню покращеної системи логістики,
розрахований на декілька років. Була проведена масштабна реорганізація
організаційної структури і виділення повноцінного підрозділу, що цілком
займатиметься питаннями по логістиці (сектор реалізації очолює заступник
директора зі збуту, сектор постачання очолює заступник директора з
матеріально-технічного забезпечення), уніфіковані логістичні структури,
запущений проект по управлінню власним автопарком в режимі реального часу. Для
покращення забезпеченості підприємства сировиною - солодом і гранульованим
хмелем, на даний час створені дві агрофірми-супутники, що тісно співпрацюють з
заводом, а він надає їм усебічну економічну підтримку на закупівлю
високоякісного насіння ячменю, хмелеобробних агрегатів та спеціальних засобів
захисту, палива, добрив, техніки, в формі довгострокових інвестицій.
Основними завданнями даного проекту
були: уніфікація облікових принципів, забезпечення централізованого управління
даними, побудова бухгалтерської і фінансово-управлінської звітності,
автоматизація ряду складних бізнес-процедур (кредитний контроль роздрібних
відвантажень, облік товару на складі і товару в дорозі за допомогою транзитних
складів, проведення транзитних операцій і інше), а також підготовка бази для
впровадження системи звітності по стандартах МСБО.
Пивоварний завод також почав
впровадження функціональної системи виробничого планування, запропонованої
компанією 1-С, яка у результаті вирішила всі необхідні завдання, а саме:
здійснення розрахунку допустимого рівня складських запасів, складання
виробничих графіків. Система календарного планування дозволяє збільшувати
ефективність операцій, значно знижуючи в часі розрив між виробництвом і
доставкою продукції замовникові (час виконання замовлення). Завершено роботу з
впровадження комплексного програмного забезпечення «1С:Управління виробничим
підприємством 8.0».
Збільшення розмірів і ускладнення
структури управління підприємством виправдане з огляду на процеси злиття і
поглинання в галузі, переважання у ній великих підприємств і навіть холдингових
структур з численними дочірніми виробництвами. Монополізація ринку пива групою
з чотирьох підприємств у найближчому майбутньому вимагає від ТОВ «Бердичівський
пивоварний завод» продовжувати роботу як в плані удосконалення виробництва і
збуту, так і в напрямку удосконалення стратегій , впровадження прогресивної
системи та структури управління на підприємстві.
Підприємство прагне досягти
відповідності своєї продукції вимогам жорстких європейських стандартів якості і
безпеки щодо товару (продукту) та самого виробництва, це вимагає значного
збільшення фінансування на зміну виробничих процесів, закупівлю нового
обладнання, навчання персоналу і підготовку менеджерів, необхідно розробити і
впровадити інвестиційно-інноваційний проект модернізації підприємства до 2012
року. Ці питання будуть детально розглянуті в рекомендаційній частині
переддипломного дослідження.
Сьогодні при оцінці інвестиційної
привабливості підприємств перевага надається показникам фінансового стану
підприємства. Методикою, запропонованою агентством з питань запобігання
банкрутству, передбачено розрахунок таких груп показників для оцінки
інвестиційної привабливості підприємств [2;5] :
показники майнового стану - активна
частина основних засобів, коефіцієнт зносу основних засобів, коефіцієнт
оновлення основних засобів, коефіцієнт вибуття основних засобів;
показники фінансової стійкості -
коефіцієнт забезпеченості запасів власними джерелами фінансування, маневреність
робочого капіталу, коефіцієнт незалежності, коефіцієнт фінансової стійкості;
показники ліквідності активів -
коефіцієнт загальної ліквідності, коефіцієнт проміжної ліквідності, коефіцієнт
поточної ліквідності;
показники прибутковості
інвестованого об'єкту - коефіцієнт прибутковості інвестицій, коефіцієнт
прибутковості власного капіталу, операційна рентабельність продажу, коефіцієнт
прибутковості активів;
показники ділової активності -
оборотність оборотних коштів, оборотність виробничих запасів, оборотність
дебіторської та кредиторської заборгованості, оборотність власного капіталу,
оборотність основного капіталу.
Зазначені показники вже розраховані
у попередніх розділах, що дає можливість визначити загальний інтегральний
показник інвестиційної привабливості підприємства. За допомогою інтегральної
оцінки інвестиційної привабливості потенційний інвестор може порівнювати
підприємства як об'єкти інвестування.
Враховуючи вище зазначене, індикатор
інвестиційної привабливості підприємства має визначатися наступним чином
[5,43]:
Rm = ∑ Rjm´Kbjm,
Rm- рейтингова оцінка інвестиційної
привабливості підприємства; Rjm-рейтингова оцінка окремої групи показників;
Kbjm - коефіцієнт вагомості j-ї групи індикаторів для m-ї групи інвесторів; m -
кількість угрупувань показників-індикаторів інвестиційної привабливості.
Для проведення інтегрального аналізу
інвестиційної привабливості підприємства побудуємо аналітичну таблицю 17
(показники оцінені методом порівняння та експертним методом, вагомість груп
показників наведена за методикою Агентства «Кредит-рейтинг»).
Таблиця 17.
Інтегральний аналіз інвестиційної
привабливості досліджуваного підприємства (за даними асоціації «Укрпиво»)
|
Показник
|
Відносна вагомість параметру
|
Оцінка за 10 бал. шкалою
|
Рейтинг, балів
|
|
Майновий стан
|
0,12
|
6
|
0,72
|
|
Фінансова стійкість
|
0,12
|
9
|
1,08
|
|
Ліквідність активів
|
0,1
|
8
|
0,8
|
|
Прибутковість і рентабельність інвестування
|
0,18
|
7
|
1,26
|
|
Ділова активність
|
0,12
|
8
|
0,96
|
|
Конкурентоспроможність продукції
|
0,16
|
9
|
1,44
|
|
Ефективність управління
|
0,08
|
8
|
0,64
|
|
Галузевий та регіональний потенціал
|
0,12
|
5
|
0,6
|
|
Рейтинг інвестиційної привабливості
|
-
|
-
|
7,5
|
Значення рейтингу інвестиційної
привабливості 7,5 балів розраховане у таблиці 17, означає, що підприємство
відповідає середньо-галузевому рівню інвестиційної привабливості та має окремі
сильні сторони, які сприятимуть пошуку і залученню інвестиційних ресурсів. На
основі проведеного аналізу можна зробити висновки про те, що оцінювання
інвестиційної привабливості підприємства спирається на аналіз основних її
факторів, а також дає можливість підвищити рівень обґрунтованості інвестиційних
рішень, оскільки враховує різні групи інвесторів. Досліджується певна система
показників, яка відображає структуру активів підприємства, джерел їх
формування, ліквідність і фінансову стійкість, якість прибутку, доходність і
оборотність капіталу тощо.
Запропоновані методики дозволяють
встановити економічну ефективність поточної та перспективної інвестиційної
діяльності, а також здійснити аналіз усіх факторів з урахуванням їх
взаємовпливу. Однак, при визначенні інвестиційного потенціалу необхідно
враховувати значення показників конкурентоспроможності підприємства та окремих
видів його продукції.
На нашу думку, для оцінки
інвестиційної привабливості підприємства необхідно провести аналіз перспектив
розвитку регіонального ринку, на якому воно працює, дослідити індекси цін,
спрогнозувавши попит і цінові тенденції. Також потрібно провести аналіз
конкурентоспроможності продукції підприємства за ціновими та неціновими
параметрами, провести галузеву бенчмаркінгову оцінку діяльності підприємства і
його потенціалу на майбутнє. Проведемо відповідні аналітичні розрахунки,
використовуючи дані відділу маркетингу ТОВ «Бердичівський пивоварний завод»
(табл. 18).
Аналіз показників таблиці 18
свідчить, що продукція підприємства майже не поступається по більшості
параметрів аналогам від найбільших торгівельних марок національних виробників
пива, що мають значно вищий інноваційно-інвестиційний потенціал, оскільки
входять до фінансово-промислових груп.
Конкурентні переваги можна отримати
за рахунок впровадження інновацій, підвищення якості продукції, розвитку
бренду, розширення збутової мережі та охоплення цільових сегментів ринку.
Таблиця 18
Бенчмаркінгова оцінка підприємства (
у балах)
|
Характеристика у долях від еталонної
|
Вагомість параметру, бали/
|
Оцінка за 10-бальною шкалою, балів
|
В середньому, балів
|
|
|
ТОВ «Берди-чівський пивоварний завод»
|
ЗАТ «Оболонь»
|
Радомишльський пивзавод («Рідна марка»)
|
|
|
Цінова доступність
|
0,35
|
8
|
8
|
7
|
7
|
7,5
|
|
Якість та відповідність стандартам
|
0,20
|
7
|
7
|
8
|
8
|
7,5
|
|
Маркування і упаковка
|
0,10
|
8
|
7
|
8
|
7
|
7,5
|
|
Можливості розвитку бренду
|
0,05
|
7
|
9
|
8
|
7
|
7,8
|
|
Охоплення асортименту
|
0,05
|
9
|
9
|
9
|
9
|
8,6
|
|
Інновації
|
0,08
|
8
|
7
|
9
|
9
|
8,3
|
|
Охоплення ринку
|
0,09
|
7
|
9
|
7
|
8
|
7,8
|
|
Разом (комплексний індекс, балів)
|
1
|
7,07
|
7,17
|
7,00
|
6,94
|
7,06
|
Вважаємо, що досліджуване
підприємство і його продукція є інвестиційно привабливими і за умови залучення
інвестиційних ресурсів для реалізації довгострокової програми інноваційного
розвитку завод зможе гідно конкурувати з монополістами і відвоювати в них
суттєву частку в привабливих сегментах ринку.
Серед проблем, що перешкоджають
активізації інноваційно-інвестиційної діяльності підприємства, як і інших
підприємств пивоварної галузі, можна назвати наступні:
. Фінансові витрати. Радикальні
зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи,
при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості
підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила
ділової практики.
. Інноваційні суперечності. Будь-яке
нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу, менеджери
та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність інноваційної
системи, показані відмінності інноваційних і традиційних виробничих процесів.
Традиційний виробничий процес - неперервний, гомогенний, у той час як
інноваційний виробничий процес циклічний, дискретний, потребує переведення
організації на новий технологічний, професійний рівень, мас певний ризик і
суперечить існуючим нормам, стандартам, правилам, цінностям підприємства,
потребує зміни організаційної культури, організаційної структури.
. Інноваційні зміни викликають опір
з боку персоналу. Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у
формі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття нововведень
(виражається незадоволенням, бажанням перейти на іншу роботу або зниженням
продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного
відкритого виступу проти інновацій.
До причин особистих бар'єрів
належать: страх перед невідомим; потреба в гарантіях, особливо коли під
загрозою особисте робоче місце; загроза сталим соціальним відносинам;
незалучення до перебудови (нововведення) осіб, яких це торкається; брак
ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної роботи, що гальмує зміни
(наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь»);
інерція поведінки людей.
. Нерозуміння менеджерами важливості
інновацій і необхідності змін. Багато керівників пивних компаній, які досягли
швидкоплинного успіху, думають, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі
зміни малоймовірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно. У
результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов'язаних з
діяльністю організації. Позитивно ставлячись до інновацій, вони, проте,
вважають, що нововведення - це суто індивідуальний процес, який не піддається
в значній мірі управлінню та плануванню і пов'язаний із значним ризиком,
більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку.
З метою подолання опору нововведенням
вища лапка управління розробляє чітку інноваційну політику, яка передбачає
формування самостійних дослідних підрозділів, творчих, проектних груп, що
розробляють і впроваджують інновації. Проблеми, що виникають під час
упровадження нововведення, вирішуються шляхом узгодження суперечностей між
характером нововведення та підприємством.
Дослідження, проведені на
підприємстві із цього питання, виявили те, що серед керівників вищого й
середнього рівнів підтримують і беруть участь в інноваційних процесах у
середньому 70% респондентів, 8% ставляться до них пасивно, 10% опитаних чинять
опір, 12% взагалі не визначилися. Серед інженерно-технічних працівників і
робітників ці показники становлять відповідно 55%, 17%, 12% і 16%. Як бачимо,
саме здатність працівників до інноваційної діяльності може розв'язати проблему
реінжинірингу виробничих та управлінських процесів на підприємстві та переходу
на нові стандарти виробництва і якості продукції. Тому не викликає сумніву, що
розвиток кадрової складової має стати одним із пріоритетних напрямів у процесі
формування й розвитку інноваційного потенціалу підприємства.
Досить високою є ефективність
капіталовкладень і фінансових інвестицій у підприємство - оскільки виробничий
цикл короткий, вони окупаються протягом кількох місяців. Чистий прибуток, як
правило, реінвестується у виробництво. Результативність
інвестиційно-інноваційної діяльності підприємства зображена в таблиці 19.
Дані таблиці свідчать про те, що
зростає частка інвестицій інноваційного характеру, спрямованих на розширене
відтворення виробництва. Загальний обсяг інвестицій за три роки становить 8,56
млн. грн., він зріс на 74,29% у 2007р. порівняно з 2005р. На 1 гривну
інвестицій в капітальні активи та оборотні засоби власник підприємства щороку
отримує 25 копійок чистого прибутку.
Основну частку в інвестиційному
портфелі підприємства займають капіталовкладення на придбання основних засобів
- 54,6%, а також інвестиції в модернізацію обладнання - 20,5%. Суттєво зросли
також обсяги інвестицій в продуктово-технологічні інноваційні розробки,
підготовку персоналу, розвиток нових товарних брендів та підвищення якості
продукції підприємства.
Таблиця 19.
Характеристика напрямків
інвестиційної діяльності підприємства (тис. грн.)
|
Назва показника
|
Значення показника
|
Частка, %
|
2007р. до 2005р. у %
|
|
2005р.
|
2006р.
|
2007р.
|
|
|
|
Інвестиції в придбання основних виробничих
засобів підприємства
|
1200
|
1600
|
2000
|
54,64
|
166,67
|
|
З них інноваційні
|
600
|
950
|
1300
|
35,52
|
216,67
|
|
Інвестиції в модернізацію обладнання
|
400
|
500
|
750
|
20,49
|
187,50
|
|
З них інноваційні
|
100
|
250
|
400
|
10,93
|
400,00
|
|
Інвестиції в технологічні та продуктові
інновації
|
300
|
400
|
500
|
13,66
|
166,67
|
|
Інвестиції в підвищення якості (сертифікація,
стандартизація, система безпеки), удосконалення системи управління та
навчання персоналу
|
80
|
100
|
150
|
4,10
|
187,50
|
|
Інвестиції в маркетингові проекти та розвиток
нових брендів
|
120
|
200
|
260
|
7,10
|
216,67
|
|
Загальний обсяг інвестицій
|
2100
|
2800
|
3660
|
100,00
|
174,29
|
|
Одержано чистого прибутку на 1 грн. інвестицій
в перший рік, коп.
|
0,25
|
0,29
|
0,25
|
|
|
Інноваційному розвитку на
підприємстві приділяється значна увага. Більше половини освоєних за
2005-2007рр. інвестицій мали інноваційне спрямування, інноваційні проекти
фінансуються в першочерговому порядку.
Загалом, інвестиційно-інноваційна
діяльність підприємства є ефективною, однак, в умовах жорсткої ринкової
конкуренції і поглинання середніх підприємств гігантами галузі, ТОВ
«Бердичівський пивоварний завод» має щонайменше в 2-2,5 рази збільшити
інвестування модернізації і розширення виробничих потужностей, провести
комплексний реінжиніринг ключових бізнес-процесів, системи виробництва та
управління підприємством, переглянути свою інвестиційно-інноваційну політику
відповідно до сучасних вимог і запитів ринкового середовища.
Рекомендації по удосконаленню
інвестиційно-інноваційної діяльності ТОВ «Бердичівський пивоварний завод»
Аналіз свідчить, що обсяги
інвестицій в розвиток підприємства та впровадження інноваційних продуктів і
технологій залишається недостатнім для забезпечення інтенсивного розвитку
підприємства. Інвестиційно-інноваційна діяльність підприємства у своїй
структурі відображає обмеженість вільних фінансових ресурсів, водночас,
підприємство має здійснити капіталовкладення, співвимірні з річним валовим
доходом, без чого стає неможливим набуття конкурсних переваг і забезпечення
розширення ринкової частки, підприємство може бути поглинуте великими
виробниками, що входять до фінансово-промислових груп. Водночас, збільшення
інвестицій та реалізація інноваційних проектів щодо підвищення якості існуючої
продукції та розробки нових товарів дозволить підприємству отримати значний
інвестиційний прибуток, за рахунок чого можна буде започаткувати перетворення
підприємства на холдинг з кількох підприємств.
Набутий досвід в українському пивоварінні,
а також досвід закордонних фірм - лідерів з виробництва пивоварної продукції, з
якими вітчизняна галузь співробітничає, доводить, що для випуску конкурентоспроможної
продукції, підвищення ефективності виробництва в цілому необхідний час. Фактор
часу у вирішенні проблем підвищення ефективності виробництва стає на сучасному
етапі вирішальним - час працює проти неефективної економіки будь-якої
господарської системи, ще більше поглиблюючи її нездатність до прогресивного
розвитку та удосконалення, посилюючи її відставання та занурення у трясовину депресії
і занепаду. Тому завдання полягає і в переконанні персоналу, що на підвищенні
ефективності виробництва, впровадженні справжніх інновацій можна реально
заробляти.
В цьому плані необхідно організовувати
навчання спеціалістів і керівників усіх рівнів з метою демонстрації того, що
дає підприємству належний рівень ефективності виробничого процесу за умови
реалізації інвестиційно-інноваційного проекту, що підприємство втрачає за умов,
коли інновацій нема. Формування економічного механізму інноваційного розвитку з
метою підвищення ефективності виробництва у вітчизняній пивоварній
промисловості повинно ґрунтуватися також і на врахуванні необхідності
коригування розвитку галузі за умов існування та поглиблення процесів монополізації,
адже сьогодні в українському пивоварінні явно простежується тенденція до
концентрації виробництва.
ТОВ «Бердичівський пивоварний завод»
отримав пропозицію стати співзасновником нового картельного утворення
вітчизняних пивоварів - «Українська пивна група». Членство в корпорації давало
ряд переваг (влиття фінансових ресурсів, передача технологій, розширення ринків
збуту), однак, вимагала втрати значної частки самоуправління, фактично, робила
підприємство критично залежним від інших членів групи. Холдинги та великі пивоварні
заводи за рахунок розмірів, масштабів виробництва та посилення контролю над
усіма ланками виробництва (від вирощування сировини до реалізації пива) скорочують
витрати, знижують собівартість, витісняють невеликих виробників. Виживання
підприємства і йог сталий розвиток будуть можливими лише за умови впровадження
комплексу інновацій у виробництво, управління і збут відповідно досвіду інших
провідних підприємств галузі, також слід спрямувати інвестиції на формування
розвинутої мережі невеликих ресторанів та барів, де можна було б якісно
обслуговувати кінцевого споживача та стабільно постачати свою продукцію визначеному
постійному колу клієнтів, тим самим гарантуючи збут своєї продукції незалежно
від ринкових і сезонних коливань.
Фінансові умови (які були докладно
оглянуті раніше) полегшили конкуренцію із потужними фірмами, дозволили
зберегти темпи зростання виробництва і практично задовольнили попит. Однак,
скорочення можливостей збуту своєї готової продукції в Україні примушує завод
шукати інші можливості розміщення своєї продукції на міжнародних ринках,
зокрема, ввійти до якогось потужного об’єднання виробників, що реалізовуватиме
єдину концепцію зовнішнього торгівельного бренду і просуватиме його в Росію та
Європу.
Наразі, перед підприємством постала
проблема формування ефективної комплексної інвестиційно-інноваційної стратегії
розвитку. Інвестиційна стратегія являє собою систему довгострокових цілей
інвестиційної діяльності підприємства, що обумовлені загальними завданнями його
розвитку та інвестиційною ідеологією, а також вибір найбільш ефективних шляхів
їх досягнення. Інвестиційну стратегію можна представити як генеральний план дій
у сфері інвестиційної діяльності підприємства, який визначає пріоритети її
напрямків і форм, характер формування інвестиційних ресурсів і послідовність
етапів реалізації довгострокових інвестиційних цілей.
Розробка інвестиційної стратегії
являє собою процес постановки цілей інвестиційної діяльності, визначення її
пріоритетних напрямків і форм, оптимізацію структури сформованих інвестиційних
ресурсів, їхнього розподілу, вироблення інвестиційної політики по найбільш
важливих аспектах інвестиційної діяльності, підтримку взаємовідносин із
зовнішнім інвестиційним середовищем. Процес розробки інвестиційної стратегії є
найважливішою складовою загальної системи стратегічного вибору підприємства (як
місія, загальні стратегічні цілі розвитку, система функціональних стратегій в
розрізі окремих видів діяльності, засоби формування і розподілу ресурсів тощо).
На нашу думку, процес розробки
інвестиційної стратегії підприємства необхідно здійснювати по таких етапах :
). Визначення загального періоду
формування інноваційної інвестиційної стратегії.
). Дослідження чинників зовнішнього
інвестиційного середовища і кон'юнктури інвестиційного ринку, яке спрямоване на
визначення економіко-правових умов інвестиційної діяльності підприємства і
можливої їхньої зміни в майбутньому періоді.
). Оцінка сильних і слабких сторін
підприємства, що визначають особливості його інвестиційної діяльності. Така
оцінка дозволяє визначити, чи володіє підприємство достатнім потенціалом, щоб
скористатися новими інвестиційними можливостями, а також які внутрішні його
характеристики послаблюють результативність інвестиційної діяльності.
). Формування стратегічних цілей
інвестиційно-інноваційної діяльності. Головною метою цієї діяльності є
підвищення рівня добробуту власників підприємства і максимізація його ринкової
вартості. Водночас, ця головна ціль потребує певної конкретизації з урахуванням
задач і особливостей майбутнього інвестиційного розвитку підприємства.
). Аналіз стратегічних альтернатив і
вибір стратегічних напрямків та форм інвестиційної діяльності. Цей етап
передбачає пошук альтернатив рішення щодо поставлених стратегічних інвестиційних
цілей; їх оцінку з позицій зовнішніх можливостей і загроз, а також реального
внутрішнього інвестиційного потенціалу; вибір найприйнятніших з них.
). Визначення стратегічних напрямків
формування інвестиційних ресурсів. На цьому етапі прогнозується загальний обсяг
необхідних інвестиційних ресурсів відповідно до стратегічних напрямків і форм
реального та фінансового інвестування, що диференціюється по окремих етапах
стратегічного періоду; оптимізується структура джерел формування ресурсів,
виходячи із забезпечення фінансової рівноваги підприємства в процесі його
розвитку.
). Формування інвестиційної
політики по основних аспектах
інвестиційно-інноваційної діяльності. Цей етап формування інвестиційної
стратегії дозволяє забезпечити інтеграцію цілей і напрямків інвестиційно-інноваційної
діяльності з основними механізмами їх реалізації.
). Розробка системи
організаційно-економічних заходів щодо забезпечення реалізації інвестиційної
стратегії. У системі цих заходів передбачається формування на підприємстві
нових організаційних структур управління інвестиційною діяльністю, створення
"центрів інноваційних інвестицій" різних типів, впровадження нових
принципів інвестиційної культури, створення ефективної системи стратегічного
інвестиційного контролінгу і т.п.
). Оцінка результативності
розробленої інвестиційної стратегії. Така оцінка здійснюється за системою
спеціальних економічних і позаекономічних критеріїв, що встановлюється
підприємством.
Диверсифікація інвестиційної
діяльності, що здійснюється в процесі розробки інвестиційної стратегії з
виділенням стратегічних зон інновацій і центрів інвестування дозволяє одержати
ефект синергізму, при якому загальний ефект диверсифікованої по кільком галузям
діяльності підприємства значно більший, ніж сума ефектів окремих галузевих його
підрозділів. Для одержання ефекту синергізму в процесі галузевої диверсифікації
інвестиційної діяльності підприємство може обирати наступальну інвестиційну
стратегію, коли критерієм при пошуку об'єктів інвестування є майбутні переваги
галузевого конгломерату (наприклад, увійти до складу холдингу чи корпорації, де
є вертикальна інтеграція від постачання сировини до збуту продукції
безпосередньо прямому споживачу), або захисну інвестиційну стратегію, коли
пошук об'єктів інвестування спрямований на усунення слабких сторін окремих
галузевих виробництв (створення підсобних господарств, розширення фірмової
торгівлі тощо).
Ми пропонуємо комбіновану
інвестиційну стратегію, що сполучає в собі дві принципові інвестиційні
стратегії - конкурентну, спрямовану на забезпечення максимізації інвестиційного
прибутку в рамках галузі, і портфельну, що дозволяє максимізувати інвестиційний
прибуток (при одночасному зниженні рівня інвестиційного ризику) за рахунок
правильної сполучності традиційних та інноваційних продуктово-асортиментних
наборів підприємства.
Метою інвестиційного проекту
розвитку ТОВ „Бердичівський пивоварний завод” є досягнення стійкого обсягу
виробництва і реалізації пива на рівні 12475,5 тис. дек. у рік, а у міру
освоєння капіталовкладень, збільшення обсягу виробництва і реалізації пива до
18475,5 тис. дек. у рік. Вихід на зазначений обсяг реалізації планується в 2013
р. за рахунок підвищення якості і стійкості пива і розширення ринків збуту в
результаті вдосконалення діяльності в області маркетингу.
Для досягнення поставленої мети
підприємству потрібно вирішити наступні задачі:
перехід до інноваційної моделі
розвитку підприємства;
заміна існуючих установок новим
більш ефективним високоякісним обладнанням;
освоєння і просування на ринок нових
сортів пива;
перехід до використання нових видів
тари;
проведення комплексу маркетингових
заходів щодо дослідження ринку і просування продукції.
Впровадження
інвестиційно-інноваційної стратегії не буде ефективним без налагодження
координованої загальної інформаційної системи на підприємстві, що дасть змогу
узгодженого розвитку і прийняття рішень по всім аспектам роботи ТОВ
«Бердичівський пивоварний завод» забезпечить підготовку і аналіз фінансової
звітності, проведення планування, бюджетування і контролінгу відповідно до
міжнародних фінансових стандартів, удосконалить управління поставками,
відносинами з клієнтами, запасами, готовою продукцію та всіма видами ресурсів
підприємства. Це можливо забезпечити шляхом впровадження інновації в сфері
управління підприємством, а саме налаштування інтегрованої комп’ютерної системи
управління підприємством на базі інтелектуальної системи Navision Attain та
систем підтримки і прийняття рішень і управління проектами на базі Microsoft
Project Analitic.
Особливостями і перевагами пропонованого
нами інвестиційного проекту у відповідності з поставленими цілями, є:
спрямованість на підтримку
стратегічного розвитку підприємства;
спрямованість на удосконалення
виробничо-технологічного потенціалу і підвищення конкурентоспроможності
продукції підприємства;
спрямованість на просування на
вітчизняні і міжнародні ринки вітчизняних слабоалкогольних виробів;
спрямованість на модернізацію,
реконструкцію і докорінне поліпшення діючого виробництва.
На рис. 6 схематично зображений
взаємозв’язок різних складових
інвестиційно-інноваційної діяльності
підприємства, показаний вплив реалізації інноваційного проекту на систему
управління підприємством, матеріальні і фінансові потоки та кадровий склад
підприємства.
Рисунок 6. Блок-схема організації
проекту розвитку ВАТ „Бердичівський пивоварний завод” в ході реалізації
інвестиційно-інноваційного проекту
Основні цілі інвестиційної
стратегії, досягнення яких планується здійснити вході реалізації інвестиційного
проекту на досліджуваному
підприємстві можуть бути
сформульовані наступним чином:
а). Провести ефективне оновлення
виробничих засобів і технології, впровадження інновацій, диверсифікацію
виробництва і його орієнтацію в напрямку найбільш прибуткової продукції з метою
збільшення рівня рентабельності підприємства у два рази;
б). Мінімізувати ризики підприємства
у зв'язку з коливаннями кон’юнктури ринку, зміною попиту на певні групи
товарів, зростанням конкуренції в умовах вступу України до СОТ - з метою
зміцнення ринкового положення підприємства. Пропонується збільшити виробничі
потужності для розширення обсягів виробництва і збуту та провести оновлення
асортименту продукції;
в). Забезпечити найбільш активне
розміщення активів і покращити віддачу капіталу підприємства, удосконалити їх
структуру з метою збільшення оборотності активів, фондовіддачі та
рентабельності капіталу у півтора рази;
г). Забезпечити залучення на
вигідних умовах необхідних підприємству фінансів в формі довгострокових
кредитних ресурсів з метою впровадження інвестиційних проектів, спрямованих на
модернізацію підприємства, з метою своєчасного підкріплення коштами збільшення
розміру інноваційних капіталовкладень у підприємство.
д). Створити умови для переходу на
міжнародні стандарти якості і безпеки харчової продукції та залучення іноземних
інвестицій задля створення фінансової бази подальшого розвитку підприємства і
його утвердження на іноземних ринках.
є). Забезпечити збереження
стабільного фінансового стану підприємства, його платоспроможності і стійкості
до негативних факторів зовнішнього середовища, оптимізація стратегічної системи
управління підприємством. Планується здійснити реінжиніринг значної кількості
бізнес-процесів, оптимізацію організаційно-управлінської підсистеми, перейти на
консолідовану інформаційну систему що забезпечуватиме координацію роботи всіх
служб і підрозділів.
Для досягнення поставлених в
інвестиційному проекті цілей Правлінням ТОВ „Бердичівський пивоварний завод”
буде розроблений і затверджений план першочергових заходів по розвитку
підприємства.
План реалізації інвестиційного
проекту розвитку виробництва в технічній частині на заводі включатиме наступні
основні етапи:
Закупівля технологічного
устаткування (як постачальників устаткування передбачається залучити відомі
європейські фірми-виробники: "Альфа-Лаваль", "Тухенхаген",
"Шенг", "Нагема", "Вестфалія-Сепаратор",
"Італком", "Антон Ойлерт", "Данбру").
Будівництво (можливі підрядчики
"Дамбру", "Продмонтаж").
Монтаж технологічного устаткування
(можливі підрядчики: "Нагема", "Тухен-хаген",
"Продмонтаж", "Аттрактор ЛТД", "Дамбру").
Остаточний вибір постачальників і
підрядчиків для участі в реалізації даного інвестиційного проекту буде
проведено на конкурсній основі.
Пропонований нами розподіл
(пооб’єктно) капітальних вкладень, передбачений планом інноваційного розвитку
заводу, наведено в таблиці 20.
Таблиця 20
Розподіл капітальних вкладень по
інвестиційному проекту (тис. дол. США)
|
Найменування робіт
|
Будівельні роботи
|
Монтажні роботи
|
Устатку-вання
|
Інші затрати
|
Разом
|
Постачаль-ник (підрядчик)
|
Термін реалізації
|
1.
Реконструкція фільтраційного відділення: 0 825 2675 350001.09.
30.08.
|
2009
|
|
|
|
|
Пристрій станції CІ
|
0
|
0
|
200
|
|
|
Тухенхаген
|
|
|
Обв'язка форфасів новими трубопроводами
|
0
|
456
|
0
|
|
|
Тухенхаген
|
|
|
Придбання другого переохолоджувача
|
0
|
0
|
55
|
|
|
Альфа-Лаваль
|
|
|
Придбання двох кизельгурових фільтрів і двох
бактерицидних фільтрів
|
0
|
0
|
2100
|
|
|
Шенк
|
|
|
Придбання другого сепаратора
|
0
|
0
|
320
|
|
|
Вестфалія Сепаратор
|
|
|
Придбання іншого сепаратора
|
0
|
369
|
0
|
|
|
Тухенхаген
|
|
2.
Реконструкція цеху розливу: 0 700 8300 900001.09.
30.12.
|
2009
|
|
|
|
|
Придбання двох ліній розливу продуктивністю 24
тис.пл./час
|
0
|
0
|
7000
|
|
|
Антон Ойлерт
|
|
|
Придбання лінії кег
|
0
|
0
|
200
|
|
|
Тухенхаген
|
|
|
Придбання банкової лінії
|
0
|
0
|
1100
|
|
|
Італком
|
|
|
Модернізація цеху сортового пива (пляшки 0,5л.
та 0,33 л., переналагодження автоматів)
|
0
|
300
|
0
|
|
|
Нагема
|
|
|
Монтаж устаткування
|
0
|
400
|
0
|
|
|
Тухенхаген
|
|
|
3. Пристрій відділення водопідготовки:
|
550
|
250
|
950
|
|
1750
|
|
01.09. 208 30.04. 2009
|
|
Придбання устаткування
|
0
|
0
|
950
|
|
|
Антон Ойлерт
|
|
|
Будівництво приміщення модульного типу
|
550
|
0
|
0
|
|
|
Прод-монтаж
|
|
|
Монтажні роботи
|
0
|
250
|
00
|
|
|
Прод-монтаж
|
|
|
4. Збільшення потужності бродильно-лагерного
відділення з установкою ЦКТ і будівництва вуглекислотного цеху:
|
500
|
500
|
4500
|
|
5500
|
|
01.09. 2008 30.12. 2009
|
|
Придбання й установка ЦКТ для збільшення
потужності на 4 млн. Дек пива в рік
|
0
|
0
|
4300
|
|
|
Тухенхаген
|
|
|
Придбання пристрою CІ для ЦКТ
|
0
|
0
|
200
|
|
|
Тухенхаген
|
|
|
Будівництво вуглекислотного цеху для збору
вуглекислоти від ЦКТ і її переробки
|
500
|
0
|
0
|
|
|
Аттрактор ЛТД
|
|
|
Монтаж устаткування
|
0
|
500
|
00
|
|
|
Аттрактор ЛТД
|
|
|
5. Реконструкція повітряно-компресорного цеху:
|
250
|
200
|
300
|
|
750
|
|
01.09. 2008 30.04. 2009
|
|
Придбання компресорів зі збільшеною потужністю
|
00
|
0
|
300
|
|
|
Прод-монтаж
|
|
|
Будівництво прибудови до цеху
|
250
|
0
|
0
|
|
|
Прод-монтаж
|
|
|
Монтаж устаткування
|
0
|
200
|
0
|
|
|
Прод-монтаж
|
|
|
6. Реконструкція електрогосподарства:
|
400
|
0
|
350
|
|
750
|
|
01.09. 2008 30.12. 2009
|
|
Придбання устаткування
|
0
|
0
|
350
|
|
|
Прод-монтаж
|
|
|
Будівництво трансформаторної станції
|
400
|
00
|
00
|
0
|
|
Прод-монтаж
|
|
|
7. Реконструкція котельні:
|
00
|
250
|
500
|
0
|
750
|
|
01.09. 2008 30.12. 2009
|
|
Придбання котла типу ДКВР-4
|
00
|
00
|
500
|
|
Аттрактор ЛТД
|
|
|
Монтаж устаткування
|
00
|
250
|
00
|
0
|
|
Продмонтаж
|
|
|
8. Реконструкція солодового цеху:
|
00
|
1600
|
400
|
0
|
2000
|
|
01.09. 2008 30.12. 2009
|
|
Придбання вентиляційної системи
|
00
|
0
|
400
|
0
|
|
Данбру
|
|
|
Заміна вентиляційної системи
солодовирощувальних шухляд
|
00
|
100
|
00
|
0
|
|
Данбру
|
|
|
Відновлення камер кондиціонування
|
00
|
400
|
00
|
0
|
|
Данбру
|
|
|
Автоматизація технологічних режимів
|
0
|
1100
|
00
|
0
|
|
Данбру
|
|
|
РАЗОМ:
|
170043251797524000
|
|
|
|
|
|
|
Розподіл капітальних вкладень
свідчить про глибокий характер інноваційних змін підприємства, при забезпеченні
виконання даного план-графіку підприємство досягне виконання більшості
стратегічних завдань
Характер бізнесу організації впливає
на її структуру, розмір та внутрішню культуру. Наше підприємство повинне
створити розгалужену мережу регіональних складів для продукції, систему дилерів
і дистриб’юторів, інтегровану з постачальниками систему забезпечення, мережу
власних і афілійованих виробничих філіалів по розливу пива у сусідніх областях
для розширення виробничих можливостей і збільшення капіталізації, підвищення
конкурентоспроможності на обласних та регіональних ринках. Пропонуємо ТОВ
«Бердичівський пивоварний завод» комплексну програму удосконалення системи
управління, що включатиме наступні заходи:
). Модернізація організаційної
структури підприємства і посилення керованості підрозділами шляхом створення
трьох посад заступників директора - з виробництва, з фінансово-економічної
діяльності та маркетингу, створенням повноцінної служби маркетингу, проектного
інноваційного підрозділу про розробці та випуску нових видів продукції,
організації двох дочірніх підприємств по розливу пива у м. Василькові та м.
Хмельницьку.
). Вжиття організаційних заходів
щодо підвищення продуктивності праці, оптимізації використання трудових
ресурсів в пікові та мінорні періоди виробництва завдяки застосуванню
спеціальних технологій та програмного забезпечення, покращення використання
основних засобів і фондовіддачі шляхом оперативного контролінгу їх завантаженості,
укладення угод з виробниками мінеральної води для завантаження пакувальних
ліній в нічний час тощо;
). Радикальні інновації в сфері
маркетингу підприємства, що призведуть до структурних змін інших підрозділів та
служб підприємства на користь підвищення ефективності їх функціонування.
Оскільки дослідження підприємства
свідчить про наявність слабких місць в організації маркетингової діяльності,
пропонуємо здійснити інноваційне перетворення комплексу маркетингу підприємства
у відповідності з сучасними ринковими вимогами. Пропонуємо здійснити певні
зміни в організації системи маркетингу на підприємстві, а саме:
. Розширення збутової команди.
. Підготовка і навчання збутового
персоналу.
. Придбання повніших знань по
існуючих ринках, на яких працює фабрика.
. Вивчення і аналіз потенційних
ринків.
. Щоквартальне опитування покупців,
як в крупних супермаркетах, так і в магазинах для виявлення споживчих переваг.
Відділу маркетингу і збуту необхідно вести облік попиту на кожен вид товару і
приймати план, спираючись на отриману статистику.
. Відсутність інформації про
підприємство в ЗМІ несприятливо позначається на іміджі, і так само впливає на
збут товарів, тому перед виводом на споживчий ринок нових марок пива необхідно
провести широкомасштабну рекламну кампанію.
. При затарюванні складів
випущеною продукцією слід провести 1-2 тижневий розпродаж із зниженням цін,
можна приурочити розпродаж до якого - або святу або події в суспільному житті
міста, обов'язково використовуючи інформаційну підтримку ЗМІ.
. Розробка нових товарів з
попереднім вивченням потреб і потреб потенційних клієнтів.
Зупинимось детальніше на питанні
розширення збутової команди. Службу збуту можна організовувати по-різному - по
виду товару, географічним регіонам, замовникам або фазам процесу продажів.
Незалежно від того, який підхід використовується, керівництво повинне визначити
розмір кожної території і призначити продавців-менеджерів, що відповідають за
ці території, оскільки організація служби збуту за типом товару або замовниками
різко знижує ефективність використання робочого часу служби, якщо типи
замовників або товару не згруповані по територіях.
Наступним кроків у вдосконаленні
управління маркетинговою діяльністю на заводі може бути підготовка і навчання
збутового персоналу, придбання повніших знань по існуючих ринках, на яких
працює підприємство; вивчення і аналіз потенційних ринків. Щоб вивчення і
аналіз попиту на пиво були якомога продуктивніші, необхідно розробити систему
вивчення попиту.
Для початку потрібно провести
сегментацію ринку, кожен сегмент постаратися розбити на підсегменти і потім
вивчити потреби, мотивації, перспективи. Для того, щоб ефективно проводити
дослідження купівельного попиту досить стандартизувати декілька анкет і
працювати по ним постійно, тим самим відстежуючи зміни попиту і переваг
покупців.
Відділу маркетингу і збуту необхідно
вести облік попиту на кожен вид товару і приймати план, спираючись на отриману
статистику. Також пропоную у відділі маркетингу розробити спеціальну
комп'ютерну програму для того, щоб дані від маркетингових досліджень
враховувалися централізовано і можна було прослідити коливання купівельного
попиту, ціни і обсягів збуту продукції заводу. Це дозволить підприємству з
більшою точністю відстежувати зміни на ринку пива і оперативно на них
реагувати.
Щодо інновацій інформаційній системі
підприємства, зокрема, маркетинговій інформаційній системі, на сьогодні
найкращою пропозицією по удосконаленню управління маркетинговою діяльністю
підприємства можна вважати впровадження системи Prospects Response
Center.Response Center - це комплекс технологій, що забезпечують побудову
прямих стосунків з різноманітними суб’єктами маркетингових програм:
споживачами, представниками каналів збуту, лідерами референтних груп і т. ін.
Response Center поєднав у собі функції контакт-центру, процесингові центри,
елементи клірингового дому й центру з персоніфікації.
Розвиток власних технологій є
обов’язковою умовою для виконання другого пункту зовнішньої місії Prospects:
"Встановлювати нові стандарти якості". Лише доскональне володіння
кожним маркетинговим інструментом дозволяє нам вдосконалювати його, виводячи на
новий якісний рівень. Сервіс "Оператора лояльності" інформаційної
системи Prospects дозволить заводу:
Синхронізувати всі маркетингові
програми (як для споживачів, так і для каналів збуту), відповідно скоротивши
маркетингові витрати та збільшивши ROI.
Перейти на найбільш прогресивну
споживчу модель планування.
Наповнити концепцію персональної
комунікації конкретними програмами.
Зробити всю маркетингову активність
на 100% вимірюваною в сегменті продажів.
Перейти від "Емпіричного
маркетингу" до "Прогнозованого маркетингу".
Формат інтегрованого маркетингу
дозволяє синхронізувати не лише всі активності виробника/бренда в галузі
маркетингу та продажів, але й інтегрувати маркетингові програми з іншими
стратегічними підрозділами : фінансовими, R&D, HR, IT та ін. Технології
Response Center забезпечують клієнтам Prospects комплексний сервіс у форматі
"Оператор лояльності", а також підтримку більшості короткострокових
програм зі стимулювання збуту. Інтегровані з базами даних комунікаційні центри
забезпечують підбір та оцінку всіх видів двосторонньої персоналізованої
комунікації: телемаркетинг, інтернет, мобільна телефонія, пошта, кур’єрська
служба.
Незважаючи на досить песимістичні
прогнози щодо загальної долі регіональних підприємств, не можна не відзначити,
що реальний шанс вийти в лідери у Бердичівського пивоварного заводу все таки є.
Підприємство має створити холдинг, залучивши довгострокові кредитні та
інвестиційні ресурси, інакше воно буде поглинуте гігантами галузі. Шанс надає
деяка громіздкість структур лідерів ринку, які захоплюючись стратегічним
аспектом, не завжди можуть зреагувати на ситуаційні зміни попиту і оперативно
задовольнити бажання споживачів. Саме на цьому може зіграти підприємство,
створивши холдинг з трьома невеликими підприємствами - виробниками у західних,
східних та південних областях України (географічно структурований інтегрований
холдинг).
Якби подібний холдинг був створений
(а в його створенні можуть бути зацікавлені як власники мереж супермаркетів,
так і сторонні інвестори), він міг би розраховувати на завоювання в перші
два-три роки роботи 10 - 12% вітчизняного пивного ринку. Зважаючи на те, що
сумарна місткість ринку на той час наблизиться до оцінки в 200 млн. дал.,
обсяги продажів гіпотетичного холдингу можуть досягти 25 млн. дал. у рік.
Структурно холдинг міг би об'єднати 4 незалежних пивоварних підприємства
України. Холдинг міг би забезпечити створення національно-регіональної торгової
марки, у якій поєднувалися б привабливі риси національного бренда і
"свого" пива. Приміром, національний бренд "Світле" міг би
мати регіональні "підвиди" "Світле бердичівське",
"Світле уманське", "Світле запорізьке", і так далі. Такий
поділ дозволив б зберегти традиційну аудиторію регіональних марок, додавши до
них національну "надбудову". Подібна схема дозволила б також
спростити систему дистрибуції, і вдало вирішити задачі зі сфери логістики, що з
посиленням конкуренції будуть здобувати усе більше значення на пивному ринку.
Крім того, "маючи в
розпорядженні" ряд заводів, власники холдингу могли б точніше реагувати на
розходження в регіональних пивних перевагах. Зрозуміло, гіпотетичному холдингу
довелося б подбати і про сировинну базу. До складу групи варто було б включити
підприємства, що володіють власними солодовнями, і мають контракти на закупівлю
якісного пивоварного ячменя (такі заводи зараз є серед "незалежних").
Однієї з найбільш перспективних ніш
для холдингу стане преміум-сегмент. У нас елітне пиво поки не залучає особливої
уваги компаній. У всіх чотирьох монополістів воно існує "для
асортименту", однак ніхто не робить особливої ставки на його розвиток.
Ймовірним представляється сценарій, відповідно до якого, запущений у 2006 -
2008 році преміум-бренд, забезпечений відповідною рекламною і маркетинговою
підтримкою, зможе виявитися в становищі беззастережного лідера у своєму
сегменті.
Якщо виходити зі стандартних для
харчового ринку оцінок (навіть трохи їх занижуючи), ємність елітного сегмента
вітчизняного пивного ринку повинна складати більш 7 млн. дав у рік. Зважаючи на
те, що рентабельність у цьому сегменті може вдвічі, а то і вчетверо
перевищувати традиційну, можна сказати, що преміум-сегмент повинний стати самим
цікавим шматочком ринку. Сьогодні український споживач уже готовий до появи
преміального пива, і нонсенсом виглядає присутність у ресторанних меню
звичайних сортів цього напою, продаваних з подвійною чи потрійною націнкою.
Крім елітного сегмента, погляди
менеджерів підприємства можуть бути звернені до продажів розливного чи кегового
пива. В умовах літнього дефіциту саме холдинг, що включає в себе незалежних
регіоналів може стати "королем ситуації". Для цього необхідно
створити в регіонах мережу точок, що працюють з кеговим пивом холдингу (отут
можуть використовуватися різні схеми - і самостійне будівництво, і передача
франшизи, і укладання договорів із власниками подібних точок). Важливо, щоб ці
заклади були об'єднані єдиною торговою маркою, наприклад "Народне
пиво". Наявність вільних потужностей на більшій частині регіональних
підприємств дозволило б налагодити безперебійне постачання кегового пива в ці
точки, що, без сумніву, залучило би роздріб. При введенні єдиної системи
контролю за якістю, а також проведенні гнучкої цінової політики, "Народне
пиво" могло б стати хітом літнього сезону 2008, потіснивши з ринку, у
першу чергу ПЕТ.
Розрізнені регіональні підприємства
самостійно не можуть грати на помилках гігантів, а от холдинг реально може
відвоювати кілька відсотків ринку. Мобільна структура нового холдингу може
варіювати рекламну стратегію в залежності від обставин, що складаються на
ринку, часу року, темпів росту і зусиль конкурентів.
На нашу думку, ефективним способом
удосконалення всіх аспектів виробничої та управлінської діяльності на
підприємстві буде сертифікація підприємства на відповідність міжнародним
стандартам ISO 22000 , що регулюють питання безпечності харчової продукції і є
своєрідним символом високого рівня підприємства, перепусткою для його продукції
на ринки всіх країн світу. Ми пропонуємо впроваджувати на підприємстві систему
управління якістю і безпекою продукції відповідно до вимог системи безпеки
НАССР за допомогою програми „ISOратник“ - інтегрованого програмного
забезпечення для розробки, впровадження, підтримки в робочому стані та
сертифікації систем управління якістю підприємства (у відповідності з вимогами
міжнародних стандартів ISO 9001:2000, 14001:2004, 10002:2004, 19011:2002, OHSAS
18001:1998 та HACCP/ISO 22000:2005).
Перехід до сучасних стандартів
якості означатиме впровадження інновацій в усіх сферах виробничої та
управлінської діяльності підприємства, дозволить оптимізувати процеси і
технології, досягти економії витрат людських та матеріальних ресурсів,
підвищення прибутковості підприємства (завдяки реалізації якісної продукції по
вищій ціні). Інвестиції у сертифікацію підприємства і його продукції на
відповідність міжнародним стандартам якості дозволять підприємству вийти на
світові ринки і отримувати значні сталі прибутки.
Таблиця 21
Ефективність заходів із
запровадження СУЯБ та сертифікації продукції підприємства за міжнародними
стандартами
|
Рекомендовані заходи
|
Очікуваний результат
|
|
Впровадження СУЯ відповідно ISO 9000, ISO
22000:2005
|
Поліпшення показників якості і безпеки
продукції на 25%
|
|
Отримання міжнародних сертифікатів на всю
продукцію
|
Підвищення збуту в країни ЄС та Росію в 2-3
рази
|
|
Застосування сучасної техніки та технології
|
Зменшення собівартості товарів на 10%
|
|
Удосконалення виробничих та упр. процесів,
мотивація та навчання співробітників
|
Скорочення на 25% непродуктивних втрат
робочого часу
|
|
Впровадження системи упр. безпекою
продовольчої продукції (ХАССП)
|
Підвищення конкурентоспроможності продукції
підприємства та набуття ним позитивного іміджу як галузевого та національного
лідера в сфері якості
|
Проаналізуємо ефективність заходів,
пов’язаних з впровадженням міжнародних стандартів і системи управління якістю
та безпечністю харчової продукції на досліджуваному підприємстві. Для цього
побудуємо таблицю 21. Таблиця свідчить про прогнозовану високу економічну
ефективність від впровадження розроблених рекомендацій та заходів, спрямованих
на підвищення якості продукції підприємства.
Зазначимо, що позитивні результати,
які будуть отримані в результаті впровадження і функціонування на підприємстві
сучасної системи управління якістю і безпекою продукції, здійснюватимуть
істотний влив на поліпшення показників загальної ефективності виробництва і
збуту, а також зумовлюватимуть якісне перетворення і удосконалення усієї
системи менеджменту підприємства відповідно до вимог європейської моделі
ділової досконалості.
Таким чином, використання сучасних
інструментів управління якістю та безпекою продукції на основі міжнародних
стандартів, застосування розроблених нами рекомендацій щодо вдосконалення
системи управління якістю через впровадження інновацій, проведення
реінжинірингу процесів, фінансування інвестиційного проекту для модернізації і
розширення виробництва дозволить підприємству істотно підвищити якість
продукції і буде передумовою його успішного виходу на міжнародні ринки збуту.
Загальна потреба в інвестиціях для
реалізації стратегії інноваційного розвитку ТОВ «Бердичівський пивоварний
завод» визначена в 24 млн. грн.., що будуть отримані підприємством у виді
інвестиційного кредиту терміном на 5 років по ставці 17,5% річних із щорічною
виплатою відсотків (наприкінці кожного року) і поверненням основної суми боргу
наприкінці терміну. Рекомендований графік фінансування проекту, виплати
відсотків і повернення кредиту приведений у таблиці 22 (млн.. грн.).
Таблиця 22
Графік фінансування проекту, виплати
відсотків і повернення кредиту.
|
Показники, млн. грн..
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Отримано кредит
|
20,0
|
4,0
|
|
|
|
|
|
Плата за кредит
|
|
3,85
|
4,2
|
4,2
|
4,2
|
4,2
|
|
Повернення кредиту
|
|
|
|
|
|
24,0
|
Підвищення рівня прибутковості ВАТ
„Бердичівський пивоварний завод” ґрунтується на передбаченому інвестиційним
проектом розвитку підприємства збільшенні обсягів виробництва і реалізації
продукції. Розподіл прибутку заводу і надходжень у бюджет, плановане відповідно
до дійсного інвестиційного проекту, наведено в таблиці 23.
Аналіз показників таблиці свідчить,
що за умови впровадження проекту чистий обсяг продажів продукції підприємства
зростатиме до 53 млн. грн.. на рік, чистий прибуток досягне 5,3 млн. гр..
Таблиця 23
Основні показники пропонованого
інвестиційного проекту (по півріччям)
|
Найменування статті
|
VII-XII
|
I-VI
|
VII-XII
|
I-VI
|
VII-XII
|
I-VI
|
VII-XII
|
I-VI
|
VII-XII
|
I-VI
|
|
2008
|
2009
|
2009
|
2010
|
2010
|
2011
|
2011
|
2012
|
2012
|
2013
|
|
Виручка (тис. грн.)
|
|
пиво масових сортів
|
12250
|
12250
|
20377
|
20377
|
30177
|
30177
|
30177
|
30177
|
30177
|
30177
|
|
пиво дорогих сортів
|
9000
|
9000
|
14971
|
14971
|
22171
|
22171
|
22171
|
22171
|
22171
|
22171
|
|
Всього (тис.$)
|
21250
|
21250
|
35347
|
35347
|
52347
|
52347
|
52347
|
52347
|
52347
|
52347
|
|
Податки
|
531
|
531
|
884
|
884
|
1309
|
1309
|
1309
|
1309
|
1309
|
1309
|
|
Чистий об’єм продаж (тис.$)
|
20719
|
20719
|
34464
|
34464
|
51039
|
51039
|
51039
|
51039
|
51039
|
51039
|
|
Прямі витрати (тис. грн..)
|
|
пиво масових сортів
|
7756
|
7756
|
12901
|
12901
|
19106
|
19106
|
19106
|
19106
|
19106
|
19106
|
|
пиво дорогих сортів
|
6648
|
6648
|
11058
|
11058
|
16377
|
16377
|
16377
|
16377
|
16377
|
16377
|
|
Всього (тис. $)
|
14404
|
14404
|
23960
|
23960
|
35483
|
35483
|
35483
|
35483
|
35483
|
35483
|
|
ВАЛОВИЙ ПРИБУТОК
|
6315
|
6315
|
10504
|
10504
|
15556
|
15556
|
15556
|
15556
|
15556
|
15556
|
|
Загальні витрати (тис. грн..)
|
|
Виробництво
|
2004
|
2004
|
2004
|
2004
|
2004
|
2004
|
2004
|
2004
|
2004
|
2004
|
|
Управління
|
438
|
438
|
438
|
438
|
438
|
438
|
438
|
438
|
438
|
438
|
|
Всього (тис. $)
|
2442
|
2442
|
2442
|
2442
|
2442
|
2442
|
2442
|
2442
|
2442
|
2442
|
|
Амортизація
|
0
|
211
|
351
|
1 069
|
1 069
|
1 069
|
1 069
|
944
|
944
|
944
|
|
Процентні платежі по кредитам
|
|
3850
|
|
4200
|
|
4200
|
|
4200
|
|
4200
|
|
Прибуток до виплати податків (тис. $)
|
3873
|
-188
|
7711
|
2793
|
12045
|
7845
|
12045
|
7970
|
12170
|
7970
|
|
Податок на прибуток
|
1355
|
-66
|
2699
|
978
|
4216
|
2746
|
4216
|
2789
|
4259
|
2789
|
|
ЧИСТИЙ ПРИБУТОК
|
2517
|
-122
|
5012
|
1815
|
7829
|
5099
|
7829
|
5180
|
7910
|
5180
|
Потік чистих засобів інвестиційного
проекту розвитку заводу сформований на основі балансів одноразових і поточних
доходів і витрат (активів і пасивів), надходжень у бюджет, виплат по кредитних
зобов’язаннях та ін., наведено у таблиці 24. Грошові надходження від збуту
продукції скоректовані на величину податку на додану вартість.
Таблиця 24
Потік грошових засобів пропонованого
інвестиційного проекту
|
Найменування статті
|
VII-XII
|
I-VI
|
VII-XII
|
I-VI
|
VII-XII
|
I-VI
|
VII-XII
|
I-VI
|
VII-XII
|
I-VI
|
|
2003
|
2004
|
2004
|
2005
|
2005
|
2006
|
2006
|
2007
|
2007
|
2008
|
|
Надходження від збуту продукції (тис. грн.)
|
|
пиво масових сортів
|
14700
|
24452
|
24452
|
36212
|
36212
|
36212
|
36212
|
36212
|
36212
|
|
пиво дорогих сортів
|
10800
|
10800
|
17965
|
17965
|
26605
|
26605
|
26605
|
26605
|
26605
|
26605
|
|
Всього (тис.$)
|
25500
|
25500
|
42417
|
42417
|
62817
|
62817
|
62817
|
62817
|
62817
|
62817
|
|
Прямі витрати (тис. грн..)
|
|
пиво масових сортів
|
9307
|
9307
|
15482
|
15482
|
22927
|
22927
|
22927
|
22927
|
22927
|
22927
|
|
пиво дорогих сортів
|
7977
|
7977
|
13270
|
13270
|
19652
|
19652
|
19652
|
19652
|
19652
|
19652
|
|
Всього (тис.$)
|
17285
|
17285
|
28752
|
28752
|
42579
|
42579
|
42579
|
42579
|
42579
|
42579
|
|
Загальні витрати (тис. грн.)
|
|
Виробництво
|
2405
|
2405
|
2405
|
2405
|
2405
|
2405
|
2405
|
2405
|
2405
|
2405
|
|
Управління
|
526
|
526
|
526
|
526
|
526
|
526
|
526
|
526
|
526
|
526
|
|
Всього (тис.$)
|
2930
|
2930
|
2930
|
2930
|
2930
|
2930
|
2930
|
2930
|
2930
|
2930
|
|
Податки
|
2 768
|
2 522
|
4 276
|
4 708
|
7 308
|
7 702
|
7 602
|
7 702
|
7 602
|
7 192
|
|
Cash-Flow від операційної діяльності.
|
2517
|
2763
|
6459
|
6026
|
9999
|
9604
|
9705
|
9604
|
9705
|
10115
|
|
Витрати на придбання активів
|
20000
|
4000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Надходження від реалізації активів
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Cash-Flow від інвестиційної діяльності
|
-20000
|
-4000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Власний капітал
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Позички
|
20000
|
4000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Виплати в погашення займів
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
24000
|
|
Виплати % по займам
|
0
|
3850
|
|
4200
|
|
4200
|
|
4200
|
|
4200
|
|
Виплати дивидендів
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Cash-Flow від фінансової діяльності.
|
20000
|
150
|
0
|
-4200
|
0
|
-4200
|
0
|
-4200
|
0
|
-28200
|
|
Баланс готівки на початок періоду
|
0
|
2517
|
1430
|
7889
|
9715
|
19715
|
25119
|
34824
|
40228
|
49933
|
|
Баланс готівки на кінець періоду
|
2517
|
1430
|
7889
|
9715
|
19715
|
25119
|
34824
|
40228
|
49933
|
31848
|
|
Дисконтування
|
ставка дисконтування в % =15
|
|
|
|
|
|
Дисконтоване сальдо CF
|
2189
|
1243
|
6127
|
7508
|
14083
|
17637
|
23185
|
26275
|
31100
|
22109
|
Інвестиційним проектом розвитку
виробництва також буде передбачений графік реконструкції об’єктів (див. табл.
25.)
Таблиця 25.
Графік реконструкції об’єктів
|
Найменування об’єктів
|
Початок
|
Закінчення
|
|
1.Фільтраційне відділення
|
01.09.08
|
30.08.09
|
|
2.Цех розливу
|
01.09.08
|
30.12.09
|
|
3.Відділення водопідготовки
|
01.09.08
|
30.04.09
|
|
4.Бродильно-лагерне відділення та вуглекислотний
цех
|
01.09.08
|
30.12.09
|
|
5.Повітряно-компресорний цех
|
01.09.08
|
30.04.09
|
|
6.Електроцех
|
01.09.08
|
30.12.09
|
|
7.Котельна
|
01.09.08
|
30.12.09
|
|
8.Солодовенний цех
|
01.09.08
|
30.12.09
|
Розподіл капітальних вкладень
(одноразових витрат) по напрямках витрат засобів приведений в таблиці 26.
Таблиця 26
Розподіл капітальних вкладень по
проекту.
|
Вид капіталовкладень
|
Усього, млн.
|
У тому числі по роках інвестиційного циклу
|
|
Грн.
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
|
1.Вартість технологічного устаткування
|
17,975
|
17,975
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2. Вартість будівельно-монтажних робіт
|
6,025
|
2,025
|
4,0
|
-
|
-
|
-
|
|
Разом:
|
24,0
|
20,0
|
4,0
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
З метою успішної реалізації
інвестиційного проекту розвитку на підприємстві ми пропонуємо:
створити спеціальну робочу групу під
керівництвом Генерального директора підприємства, до складу якої будуть уведені
провідні спеціалісти підприємства, представники інвестора і банківських
фахівців із проектного фінансування;
організувати службу маркетингу із
підпорядкуванням її заступнику Генерального директора;
реорганізувати систему керування
якістю продукції, що випускається.
Проведені розрахунки показників, що
характеризують економічну, комерційну і бюджетну ефективність інвестиційного
проекту розвитку заводу показали, що проект є високоефективним і привабливим
для фінансування. Значення показників економічної ефективності наведені в
таблиці 27.
Таблиця 27
Значення показників економічної
ефективності
|
Показники
|
Позначення
|
Значения
|
|
Період окупності (місяці)
|
PP
|
37
|
|
Індекс прибутковості
|
PI
|
1,05
|
|
Внутрішня норма рентабельності (%)
|
IRR
|
42,5
|
|
Чистий приведений доход (грн.)
|
NPV
|
15517000
|
Аналіз показує, що за умови успішної
реалізації пропонованого нами інвестиційного проекту ТОВ «берличвський
пивоварний завод» зможе отримати 15,517 млн. грн. чистого приведеного доходу,
період окупності становитиме приблизно три роки, термін дії проекту - 5 років,
рентабельність проекту досягне показника 42,5%, кожна вкладена в проект гривна
принесе власникам та інвесторам 1,05 грн. прибутку. З великою імовірністю можна
прогнозувати збільшення продажів у 2013р. до 18475,5 млн. дек. у рік і розширення
частки заводу на регіональному ринку пива.
Для подолання ризиків інвестиційного
проекту пропоную здійснювати наступні заходи: укладання контрактів на
постачання і виконання робіт на умовах „під ключ”; одержання від першокласних
банків гарантій належного виконання контрактів; розробка системи заходів щодо
зниження потреби підприємства в оборотних коштах за рахунок підвищення
ритмічності роботи, зменшення запасів і роботи з дебіторами; оптимізація
загально виробничих витрат шляхом застосування оперативного і стратегічного
контроллінгу.
Проведений фінансово-економічний
аналіз проекту показав, що запропонований нами проект по розвитку виробництва
на ВАТ „Бердичівський пивоварний завод” є економічно ефективним, забезпечує
зворотність вкладених інвестицій за умови залучення інвестиційного кредиту
величиною 24 млн. гр.. терміном на 5 років під 17,5% річних із щорічною
виплатою відсотків по кредиту і виплаті основної суми боргу наприкінці терміну
і може бути рекомендований до впровадження на підприємстві.
Висновки та пропозиції
Аналіз даних річних звітів
підприємства свідчить про те, що підприємство нарощує обсяги виробництва та
реалізації продукції, удосконалює організаційно-управлінську структуру,
підвищує якість продукції та оптимізує канали її реалізації, ключові показники
фінансового стану, ефективності виробництва та рентабельності капіталу не
відповідають нормативним. Особливо це стосується показників ліквідності,
розміру заборгованості, стану фінансової залежності, структури капіталу,
прибутковості та рентабельності активів, на основі оцінки яких можна зробити
висновок про фінансову незалежність підприємства від банківських кредитів і
наявність достатнього капіталу для залучення довгострокових кредитних ресурсів.
При проведенні переддипломного дослідження
нами сформовано основну базу для написання дипломної та курсової роботи,
зібрано значний обсяг інформації про підприємство і галузь, опрацьовано більше
72 літературних джерел і 80 інтернет-сайтів з галузевої тематики. Робта, що
була пройдена в планово-економічному відділі та консультації інших відділів та
служб підприємства дозволили нам сформувати стратегічне бачення становища
підприємства і перспектив його розвитку, і на підставі аналізу
фінансово-господарської, маркетингової та інвестиційно-інноваційної діяльності
заводу розробити для нього конкретні рекомендації.
В ході практики на підприємстві нами
вивчені основні аспекти здійснення реальних інвестицій та інновацій на
підприємстві, проведене комплексне оцінювання показників господарської діяльності
та фінансового стану ТОВ «Бердичівський пивоварний завод» за період
2005-2007рр. На основі аналізу фінансових коефіцієнтів та дослідження
конкурентоспроможності і ринкової позиції підприємства було розраховано його
інвестиційний рейтинг та інтегральний індекс інвестиційної привабливості.
Запропоновано до впровадження інвестиційний проект по модернізації і розширенню
виробництва на основі сучасних ресурсозберігаючих технологій, що дозволить
підприємству закріпитися в ролі регіонального лідера галузі пивоваріння .
Ми звернули значну увагу на питання
якості продукції та маркетингу, бо ці аспекти діяльності підприємства також
потребують інноваційних змін. Запропоновано спеціальний механізм удосконалення
управління якістю та безпекою продукції підприємства, використання якого разом
з іншими сформульованими пропозиціями дозволить за рахунок поліпшення
технології управління і раціоналізації виробничих процесів на 10% зменшити
собівартість продукції, на 15% скоротити непродуктивні витрати робочого часу,
удосконалити структуру асортименту і впровадити інновації, що дозволять
подвоїти обсяг реалізації продукції. На нашу думку, слід провестиу
удосконалення управлінської структури, в яку буде включено службу якості та
введено посади заступників директора з виробництва, якості і безпеки продукції,
з маркетингу та фінансово-економічної діяльності, що покращить вирішення
функціональних проблем і досягнення цілей підприємства.
Пропонований нами орієнтовний
бізнес-план інвестиційного проекту за умови його впровадження дозволить за
п’ять років суттєво підвищити валові доходи, значно збільшити обсяг чистого
прибутку (до 3-5 млн. грн. на рік ), провести комплексне фінансове оздоровлення
підприємства, удосконалити ключові процеси управління, виробництва та збуту.
Внаслідок реалізації бізнес-плану буде створено новий сучасний цикл виробництва
якісного пива, що випускатиме продукцію, яка відповідатиме найвищим стандартам
якості і користуватиметься попитом у вітчизняного споживача та на іноземних
ринках.
Пропонуємо досліджуваному підприємству
прийняти до уваги сформульовані нами пропозиції щодо впровадження технологічних
інновацій, створення сучасної інформаційної системи, пошуку та залучення
інвестиційних ресурсів. Все це дозволить активізувати розвиток підприємства
йому сталий успіх у довгостроковій перспективі.
Реалізація інвестиційної стратегії
підприємства, що включатиме сформульовані нами рекомендації, дозволить вирішити
наболілі проблеми підприємства, провести оптимізацію його діяльності з метою
максимального задоволення потреб і запитів споживачів та отримання стабільно
високих прибутків власниками ТОВ «Бердичівський пивоварний завод».
Список використаної літератури
Закон
України «Про інвестиційну діяльність» від 18 вересня 1991 р.
Закон
України «Про внесення змін до Закону України «Про оподаткування прибутку
підприємств» від 22 травня 1997 р.
Закон
України “Про підприємства в Україні” від 17 червня 1995 р.
Закони
України: "Про лізинг" (нова редакція 2004р.), "Про фінансовий
лізинг", Цивільний кодекс (нова редакція) та ін.// Юридична хрестоматія,
"Либідь", 2004р.
Закон
України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні"
від 16.08.99р.
Закон
України «Про виробництво та обіг пива в Україні» від 15.06.2002р..
Закон
України «Про зовнішньоторговельну діяльність» від 18.09.1999р..
Указ
Президента "Про заходи щодо залучення іноземних інвестицій в економіку
України" №759/2005
Постанова
Кабінету міністрів України "Інвестиційна програма на 2002-2010 роки",
грудень 2001р.
Методика
інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та організацій.
Затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та
організацій №22 від 23.02.98р.
Положення
(стандарти) бухгалтерського обліку 1-5. Затверджено Наказом Міністерства
фінансів України 31.03.99 N 87
Агафонова
И.П., Челлак С.Л. Выбор схем финансирования инновационных проектов и
минимизация кредитных рисков // Финансовый менеджмент. - 2006 - №2. с. 74-80.
Андрощук
Г. Раціоналізаторська діяльність за кордоном // Інтелектуальна власність. -
2003. - № 4. - с. 29-34.
Ансофф
И. Новая корпоративная стратегия : Пер с англ.. - СПб: Питер, 1999, 520 с.
Балабанов
И.Т. Риск-менеджмент. - Финансы и статистика, 1996, 280 с.
Беренс
В.Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций: пер. с англ.. -
М. Инфра, 1995, 480 с.
Бизнес-план
инвестиционного проекта / В. М. Попов, Л. П. Кураков, Г. В. Медведев и др. -
М.: Финансы и статистика, 1997, 320 с.
Бирман
Г., Шмидт С.. Экономический анализ ивестиционных проэктов. - М..: Аланс. 1997.
- 288 с.
Бланк
І.О., Гуляєва Н.М. "Інвестиційний менеджмент" К.: КНТЕУ, 2003, 420 с.
Бойчик
І.М. Економіка підприємства. Навчальний посібник. - К.: Атіка, 2002. - 480 с.
Бутинець
Ф.Ф., Мних Є.В., Олійник О.В. Економічний аналіз. Практикум : Навч. посібник
для студентів вузів. - Житомир: ЖІТІ, 2000. - 416 с
Бясов
К.Т.Формирование инвестиционной стратегии корпорации // Финансовый менеджмент.
- 2006 - №1, с. 21-24.
Васильченко
С.М. Теоретичні основи інвестування / Фінанси України, 2001, №1.
Величко
О.В. Державне регулювання інвестиційної діяльності/Фінанси України, 2000 №10.
Виленский
П.Л., Смоляк С.А. “Как расчитать эфективность инвестиционного проекта”. - М.:
Информэлектро, 1996
Водачек
Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии. -
М.”Экономика”, 1989г.
Волков
А.С. Обзор рынка пива Украины // Журнал «Пивное дело». - №7. - 2007. - С.
42-49.
Волков
А.С. Россия и Украина: эволюция системы сбыта // Журнал «Пивное дело». - №3. -
2007. - С. 23-28.
Воронцовський
А.В. Інвестиції та фінансування: Методи оцінки і обґрунтування. СПБ
"Пітер", 2000р.
Горохів
Н.Ю., Малев В.В. Бізнес-планування й інвестиційний аналіз. - М.:
Інформаційно-видавничий будинок Филинъ, 1998 - 208 с.
Гойко
А.Ф. Методи оцінки інвестицій та приорітетні напрямки їх реалізації; К: ВІРА-Р,
1999
Грищенко
О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 112с.
Гречишкина
М.В., Ивахник Д.Е. Выбор оптимального варианта инвестиций (оптимизационный
подход) // Финансовый менеджмент. - 2006 - №6. с. 56-64.
Губський
Б.В. Інвестиційні процеси в глобальному середовищі, К. : Наукова думка, 1998
Дребот
Н.П. Інвестиційна стратегія підприємництва: засади і особливості формування в
сучасних умовах. // Регіональна економіка. - 2000.-С. 56-67.
Длугопольський
О. Інноваційна діяльність як невід'ємна складова політики структурних
перетворень в індустріальному виробництві: світовий досвід та українська
специфіка // Вісник Тернопільської академії народного господарства. - 2001. - №
6. - С. 75.
Економіка
виробничого підприємництва. Навчальний посібник./ За ред. Й.М. Петровича. 3-тє
вид., випр. - К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. - 405 с
Економічний
аналіз : Навч. посібник / М.А. Болюх, В.З. Бурчевський, М.І. Горбатюк; За ред.
акад. НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка. - Київ: КНЕУ, 2001. - 540 с.
Игошин
Н.В. Инвестиции Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. -
М: Финансы, ЮНИТИ, 2000.-413с.
Инновационный
менеджмент: Справ.пособие / под. ред. П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели.
- СПб.: Наука, 1997. - с.560.
Кирьякова
Анна. Обзор ситуации на рынке пива // Журнал „Експерт”. - №5. - 2005. - С.
33-36.
Кисіль
М.І. Сучасні тенденції та шляхи активізації інвестиційного процесу в
АПК//Вісник Сумського ДАУ, №2, 1999р. с. 75-84.
Ковалёв
В.В. “Методы оценки инвестиционных проектов”. - М.: Финансы и статистика, 1998.
-144с.
Кокурин
Д.И. Инновационная деятельность. - М. : Екзамен, 2001. - 576 с.
Красноносова
О.М. Проблеми матеріального стимулювання персоналу промислових підприємств //
Фінанси України. - 2002. - № 10. - с. 48-52.
Кравченко
П.М. Растут обороты «Укрпива» Журнал «Пивное дело». - №1. - 2008. - С. 25-27.
Крапельникова
Т.П. Пивні бренди. Проблеми просування на ринку // Журнал «Маркетинг». - №8. -
2008.
Кулагин
А.С., Леонтьев Л.И. О стимулировании иннвационной деятельности // Недвижимость
и инвестиции. Правовое регулирование. - 2004г. - № 1(10)
http://www.drp.ru/journal/journal_8_7.htm
Лук'яненко
Д.Г., Губський Б.В., Мозговий О.М., Поручник А.М., Антонюк Л.Л. Міжнародна
інвестиційна діяльність. - К. : КНЕУ, 2003
Майорова
Т.В. Інвестиційна діяльність / Міжнародний науково-технічний ун-т. - К. : ЦУЛ,
2003р.
Мазур
И.И. Шапиро В.Д. Управление проектами - справочное пособие М.: Высшая школа,
2001 - 875с.
Меякулов
Я.С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирования
инвестиционных проектов. - М.: ДКС, 1997. - 160 с.
Мельник
В.В. Міжнародна інвестиційна діяльність: Навч. посібник для студ. вузів. -
Тернопіль: Карт-бланш, 2003. - 249 с.
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента”. Пер. с англ. М.”Дело”,
1992г.
Осецький
В.Л. Інвестиції та інновації: проблеми теорії і практики. - К. : ІАЕ УААН,
2003. - 413c.
Оценка
эффективности инвестиций: Завлен П.В. Васильев А.В. - СПб, Издательский дом
“Бизнесс - пресса” 1998. -216с.
Пічкур
О. Особливості інноваційної діяльності на сучасному етапі // Інтелектуальна
власність. - 2005. - № 1. - с. 34-39.
Пересада
А.А. Основи інвестиційної діяльності, К. ; Лібра, 1996
Покропивний
С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. Навч. посібник.
- К.: КНЕУ, 1998
Покропивный
С. Инновационный менеджмент в рыночной системе хозяйствования // Экономика
Украины.- 2005.-№2.-С.34-
Попков
В. П., Семенов В. П.. Организация и финансирование инвестиций. Из-во «Вега»,
Харьков, 2000, 250 с.
Радіонова
С.П. Радионов Н.В. “ Оценка инвестиционных ресурсов предприятий” (
Инновационный аспект).- СПб.: Альфа, 2001.-208с.
Румянцева
З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. Учебное пособие.. -
М.: ИНФРА - М.1997. - 432 с.
Санто
Б. “Инновация как средство экономического развития”. Пер. с венг. М.
“Прогресс”, 1990г.
Статистичний
щорічник України за 2007 рік. - К.: Держкомстат України, 2007. - 589 с.
Стрельникова
М.В. Экспорт и импорт украинского пива // Журнал «Пивное дело». - №4. - 2008. -
С. 14-18.
Щукін
Б. М. Аналіз інвестиційних проектів. - К.: МАУП, 2002. - 250 с.
Щукін
Б. М. Інвестування: Курс лекцій. - К.: МАУП, 2004. - 216 с.
Федоренко
В.Г. “Інвестиційний менеджмент”: Навч посібник. - 2-ге вид. - К.: МАУП,2001. -
280с.
Федоренко
В. Г. Інвестознавство: Підручник. - 3-тє вид., допов. - К.: МАУП, 2004 . - 480
с.
Черваньов
Д.М. Менеджмент інвестиційної діяльності підприємства: Навч. посіб. - К.: Знання-Прес,2003.
- 622 с.