Разработка мероприятий по управлению маркетинговой стратегией гипермаркета на развивающихся товарных рынках на примере ЗАО 'Техносистема'
Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления маркетинговой стратегией
гипермаркета на развивающихся товарных рынках
1.1 Понятие, сущность и содержание маркетинговой стратегии
гипермаркета
1.2 Разработка, реализация и управление маркетинговой стратегией
гипермаркета на развивающихся товарных рынках
2. Практическая реализация управления маркетинговой стратегией
гипермаркета на развивающихся товарных рынках (на примере ЗАО
"Техносистема")
2.1 Анализ влияния развивающихся товарных рынков на управление
маркетинговой стратегией гипермаркета "Доминго" (ЗАО
"Техносистема")
2.2 Проектные мероприятия по управлению маркетинговой стратегией
гипермаркета "Доминго" на развивающихся товарных рынках г.
Новокузнецка
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Общие выводы и рекомендации
Введение
Маркетинговый потенциал любого предприятия зависит от уровня
развитости маркетинговой деятельности на предприятии, наличия подготовленных
специалистов в области маркетинга, состояния информационной маркетинговой
системы, эффективности организационной структуры управления маркетинговой
деятельностью, разработанности маркетингового инструментария и использования
его для решения задач, определяемых генеральной целью функционирования
предприятия, уровня развитости маркетинговых коммуникаций и имиджа структурных
подразделений и всего предприятия в сфере взаимодействия его с субъектами рынка
[1, с.322]. Особенно важна маркетинговая стратегия для гипермаркета, так как от
других торговых предприятий самообслуживания и от супермаркетов
<#"697662.files/image001.gif">
Рисунок 1 - Схема реализации концепции
маркетинга по ориентации деятельности на потребителя
На входе отдела маркетинга - информация о
рынке, собираемая в ходе маркетинговых исследований. На основе этих данных
отдел маркетинга разрабатывает решения в отношении сегментации рынка,
конкурентоспособности товара, организации продвижения товара на рынке и т.д.
Эти решения используются во всех процессах деятельности организации для
создания продукта, удовлетворяющего требованиям рынка. Применяя маркетинговый
подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода данной
системы, который одновременно является входом другой системы - потребителя. При
применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления
являются следующие: повышение качества всех процессов; повышение качества
объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; экономия
ресурсов у потребителей за счет повышения качества объектов; экономия ресурсов
в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического
прогресса, совершенствования системы менеджмента [3, с.420].
Маркетинговая деятельность гипермаркета
служит базой для планирования всех аспектов его работы и предусматривает два
направления:
- стратегический маркетинг,
который включает постоянный анализ потребностей, разработку эффективных товаров
и сервиса, обеспечивающих признание потребителя и устойчивое конкурентное
преимущество фирмы, является аналитическим процессом, ориентированным на
долгосрочную перспективу;
- операционный
(тактический) маркетинг - активный процесс с краткосрочным горизонтом
планирования, который включает организацию сбыта, продаж и коммуникаций для
демонстрации отличительных качеств товара при снижении затрат на поиск
покупателей.
При этом исходные положения стратегии
связаны с маркетингом. Выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе
анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в
данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозирования
жизненных циклов будущих товаров, анализа конкурентоспособности товара фирмы и
товаров конкурентов, прогнозирования их конкурентных преимуществ и механизма
действия закона конкуренции [4, с.35].
Маркетинговая стратегия - элемент
стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и
доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его
потребностям. Роль стратегического маркетинга заключается в прослеживании
тенденции заданного рынка и выявлении различных существующих либо потенциальных
рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в
удовлетворении. Стратегический маркетинг является фактором экономического
развития, потому что он создает систему, которая: прислушивается к запросам
покупателя; ориентирует инвестиции и производство услуг на предвидимые
потребности; учитывает разнообразие потребностей через сегментацию рынков;
стимулирует инновации и предпринимательскую деятельность.
Стратегия гипермаркета, чтобы быть эффективной, должна
основываться на глубоком знании рынка, а ее реализация - на соответствующих
планах проникновения на рынок, а также политике сбыта, ценообразования и
рекламы [5, с.112]. Товарный рынок представляет собой сложную
социально-экономическую категорию, сущность которой раскрывается наиболее
полно, если рассматривать рынок в различных аспектах его проявления. Во-первых,
рынок выступает как сфера товарного обмена. Во-вторых, представляет собой
хозяйственную деятельность, систему организационно-экономических действий,
направленных на продвижение товара от производителя к потребителю. Такие
действия связаны, например, с развитием конкретного хозяйственного механизма
производства и реализации товаров, форм и методов продажи, управленческим
решением по сбыту, проведением рекламы товаров, изучением и формированием
спроса и населения. Товарный рынок - это сфера товарного обмена, где
проявляются отношения по поводу купли-продажи товаров и имеет место конкретная
хозяйственная деятельность, связанная с реализацией товаров.
Составными элементами товарного рынка являются: товарное
предложение; спрос населения; цена товара. Товарное предложение представляет
собой массу товаров, предназначенных для реализации. Основными источниками
товарного предложения являются производство товаров в стране, товарные запасы,
импортные закупки.
Спрос - это платежеспособная потребность населения страны.
Спрос отличается от запроса (желания) на величину, способную быть оплаченной
потребителями. Цена товара представляет собой денежное выражение его стоимости.
Отклонение цены от стоимости обусловлено рядом факторов. Прежде всего это
стоимостное выражение денег. Оно зависит, во-первых, от стоимости золота как
особого товара, с помощью которого выражается стоимость всех остальных товаров.
Во-вторых, от количества денег в обращении, которые могут не соответствовать количеству
замещаемому ими золота. Затем имеются различия в потребительной стоимости,
качестве товаров. Сопоставление потребительских свойств товаров влияет на
соотношение цены на отдельные товары, их виды и разновидности. Кроме того,
условия реализации товара, вызванные изменением спроса и предложения, оказывают
влияние на конъюнктурные колебания цен. Факторы, влияющие на формирование цены
на товарном рынке. Деятельность любого товарного рынка характеризуется
основными показателями. К основным показателям функционирования товарного рынка
можно отнести следующие [6, с.78]:
) емкость товарного рынка. Емкость рынка - это максимально
возможный объем реализации товаров при данном уровне платежеспособного спроса,
товарного предложения и розничных цен;
) динамика развития отдельных отраслевых товарных рынков
страны, составляющих единый товарный рынок страны;
) степень диверсифицированности товарного рынка. Под
диверсифицированностью следует понимать степень охвата различными видами
товарной продукции (по ассортименту и цене) с учетом географических, этнических
и платежеспособных особенностей населения страны;
) качество товара, реализуемое на рынке. Под качеством товара
понимают совокупность свойств, присущих ему. В условиях ужесточения
потребителей к нему предъявляются повышенные требования с учетом безопасности
его потребления, соблюдения экологических норм, требований к упаковке,
маркировке и обеспечению послепродажного обслуживания;
) конкурентоспособность товаров на рынке. Под
конкурентоспособностью товара понимают способность продукции соответствовать
сложившимся требованиям данного рынка на рассматриваемый период;
Товарный рынок можно классифицировать по различным
характеристикам. Одной из таких характеристик может быть географический
признак, в соответствии с которым можно выделить рынки отдельных регионов,
каждый из них может быть представлен в виде подсистемы рынков отдельных стран и
их группировок. При данной классификации не выделяется товарный аспект. По
сути, это совокупные рынки, объединяющие всю сумму отдельных товарных рынков.
Для каждого отдельного товарного рынка большое значение имеют его участники,
выполняющие определенные функции. При изучении товарного рынка особое значение
отводится определению типа структуры рынка и классификации отдельных его элементов
в зависимости от условий и характера сделок [7, с.460].
Под структурой рынка понимается совокупность условий,
определяющих особенности его функционирования. Основой классификации рынка
является материально-вещественная форма товара. Степень агрегирования
потребительских благ зависит от целей исследования. Могут быть выделены
следующие уровни детализации:
а) общегрупповой: продукты питания, вино-водочные и табачные
изделия, непродовольственные товары, предметы длительного пользования, услуги;
б) групповой - по группам товаров (услуг): одежда, мебель и
т.д.;
в) видовой - по видам товаров в каждой группе: телевизоры,
радиоприемные устройства, пальто мужские, платья легкие и т.д.
Одним из важных признаков товарных рынков является
территориальный охват. Анализ рынка в каждом конкретном исследовании проводится
в рамках внутреннего (совокупного) рынка, внешнего (мирового), регионального
(определенного территориального подразделения). Исследования совокупного
внутреннего и внешнего рынков, как правило, носят стратегический характер и
проводятся по укрупненным товарным группам. При исследовании регионального
товарного рынка (экономический район, республика, город и т.д.) наряду с
региональными особенностями необходимо учитывать состояние совокупного рынка
[8, с.572].
Товарные рынки могут различаться по характеру конечного
использования товара: рынки товаров потребительского назначения (ТИП); рынки
товаров производственного назначения. Классификация рынка может проводиться и
по способности товаров удовлетворять потребности определенных групп
потребителей: рынок мужской, женской одежды, рынок товаров для фотолюбителей,
туристов, охотников и т.п. [9, с.456]. Особенностью исследования таких товарных
рынков является учет взаимосвязей различных форм и средств удовлетворения
определенной потребности.
Доля рынка - это удельный вес продукции предприятия в
совокупном объеме реализации товара или продажах отрасли. Подобное
представление рынка сбыта товара показывает необходимость анализа существующих
и потенциальных покупателей и позволяет определить объект рыночного
исследования. Объект исследования товарных рынков представляет ту совокупность
населения, которая является объектом наблюдения (население страны, отдельного
региона, города, отдельные половозрастные группы потребителей) [10, с.315].
Различают маркетинговые стратегии,
разрабатываемые предприятием на трех уровнях: корпоративном, функциональном,
инструментальном.
Корпоративные стратегии маркетинга
определяют способ взаимодействия с рынком и согласование потенциала предприятия
с его требованиями, направлены на решение задач, связанных с процессом
увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению
рыночного спроса. Учитывая роль маркетинговых стратегий для завоевания и
удержания конкурентных позиций фирмы, сферу их действия в условиях динамичных
изменений и многопрофильности бизнеса, можно выделить три группы маркетинговых
стратегий на корпоративном уровне, которые определяют пути лучшего
использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.
Среди корпоративных стратегий различают
следующие [11, с.246]: портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно
решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки
зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления
капиталовложений в каждую из сфер; стратегии роста дают возможность ответить на
вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше
соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли для этого собственных
ресурсов или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей
деятельности; конкурентные стратегии определяют, каким образом предприятию
необходимо обеспечить конкурентные преимущества на рынке с точки зрения
большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по
отношению к конкурентам [12, с.180].
Можно выделить три направления
маркетинговых стратегий на функциональном уровне: стратегии сегментации рынка -
позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам;
стратегии позиционирования - дают возможность найти привлекательное положение
продукции гипермаркета на выбранном сегменте рынка относительно продукции
конкурентов в глазах потенциальных потребителей; стратегии целевого рынка
обеспечивают гипермаркету решение задач по росту продаж, достижению
определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции
предприятия на выбранном сегменте.
Инструментальные стратегии маркетинга
позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих
в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на
целевом рынке. Среди них различают: продуктовые стратегии, которые обеспечивают
соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности,
которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке; ценовые
стратегии, позволяющие довести информацию о ценности продукта до потребителей;
стратегии распределения, дающие возможность организовать для потребителей
доступность товара предприятия в нужное время, в нужном месте; стратегии
продвижения, которые способствуют доведению до потребителей информации о
полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
Подводя итог теоретического исследования маркетинговых стратегий
необходимо акцентировать внимание на том, что существующие подходы к
классификации маркетинговых стратегий разнообразны и определяются, прежде
всего, признаками, положенными в основу этого деления. Стратегии маркетинга
представляют собой способ действия для достижения маркетинговых целей. Особенно
важна маркетинговая стратегия для гипермаркетов, так как от других торговых
предприятий самообслуживания и от супермаркетов
<#"697662.files/image002.gif">
Рисунок 2 - Процесс стратегического
планирования по М. Мескону
Следует отметить, что все предлагаемые
модели в принципе имеют одинаковые основные этапы, такие как определение
видения, миссии, целей, разработка стратегии, ее реализация и оценка, но
по-разному организуется их местоположение и взаимодействие.
Рассмотрим разработку модели системы стратегического
управления. Обобщенную модель стратегического управления можно представить в
виде 6 взаимосвязанных этапов: определение стратегических ориентиров;
стратегический анализ; формирование стратегии; разработка механизма реализации
стратегии; реализация стратегии; стратегический контроль.
Упрощенная модель процесса разработки и
корректировки стратегии представлена на рисунке 3 [17, с.289].
Рисунок 3 - Модель процесса
стратегического управления
Для более полного анализа представленной
модели остановимся на каждом этапе более подробно. Под стратегическими
ориентирами понимается философия бизнеса (видение, миссия) и стратегические
цели как ее конкретное выражение на определенный период времени. Под видением
организации принято понимать взгляды менеджеров и собственников на то, какими
видами деятельности организация собирается заниматься, а также какой в идеале
она должна быть в долгосрочной перспективе. В книге "Стратегический
менеджмент" А. Томпсон и А. Стрикленд дают следующее определение:
"видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования
фирмы. То есть, видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое
может быть достигнуто при самых благоприятных условиях". Концепция
"видения" завоевывает все большую популярность в мире бизнеса.
Возрастающее значение видения определяется следующими факторами:
- видение является хорошим
средством мотивации работников фирм, оно помогает сплачивать, объединять
деятельность людей в едином направлении;
- видение создает чувство
перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих
друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у
видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса [18,
с.64].
Миссия является гораздо более конкретным
ориентиром, чем видение. Под миссией принято понимать основной, четко
выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление.
Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за
организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию
внутреннего единства. Миссия должна содержать следующие элементы:
- название организации.
Указание названия организации является важным и необходимым элементом, который
позволяет выделить, опознать и отличить данного экономического субъекта от
других подобных;
- сфера деятельности
организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и
то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
- стратегический ориентир:
здесь указываются основные отличительные характеристики товара в ряду
существующих;
- философия организации,
находящая проявление в тех ценностях, которые приняты в организации;
- возможности и способы
осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации,
в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и
с помощью какой технологии организация выполняет свою работу.
Затем эти наиболее общие направления миссии фиксируются в
виде целей. Под целью понимают желаемое состояние фирмы или результат ее
деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях
должна найти отражение перспектива развития фирмы [19, с.185]. Установление
целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в
конкретные действия, связанные с производством и результатами деятельности
фирмы. Цели должны отвечать следующим критериям:
- конкретность,
обеспечивает возможность контроля и оценки деятельности;
- измеримость (позволяет
рассматривать степень достижения цели);
- определенность во времени
(четкое фиксирование сроков достижения поставленных целей);
- достижимость;
- гибкость, т.е. необходимо
иметь пространство для корректировки, актуальность которой может быть вызвана
непредвиденными изменениями во внешней и внутренней среде;
- непротиворечивость, т.е.
действия, направленные на достижение одной цели, не должны препятствовать
достижению другой.
Стратегический анализ включает в себя три основных
направления деятельности: анализ внешней среды; анализ внутренней среды;
интерпретация данных. Схематически это можно представить в виде рисунка 4.
Рисунок 4 - Схема стратегического анализа
Школа внешней среды считает внешнее окружение третьей -
наряду с руководством и организацией - основной силой стратегического процесса.
От правильной оценки и анализа внешних факторов зависит практическая
эффективность стратегии [20, с.324].
При анализе внешней среды в научной литературе выделяют макро
- и микросреды. К факторам макросреды относят факторы экономической,
политической, социальной, технологической, законодательной сред. При анализе
макросреды организации необходимо ответить на вопросы касательно тенденции ВВП,
темпа инфляции, колебаний валютных курсов, технологических прогнозов,
налогового законодательства и др. Как отмечает Дж.О. Шонесси "ни одна
организация не может поставить реалистичные, выполнимые цели до тех пор, пока
не будет получена необходимая информация о рынке и других факторах, имеющих
место во внешней окружающей среде". Обзор рынка сводят к следующему:
- разработке
соответствующей перспективной оценки или прогноза будущего в отношении доходов,
доли рынка и т.д.;
- выявлению возможностей и
угроз;
- определению сложившихся
факторов успеха и основной компетентности, а также соответствующего
конкурентного преимущества.
При анализе микросреды рассматриваются такие экономические
субъекты как: рынок, поставщики, покупатели, конкуренты и государственные
органы [21, с.112]. Анализ микросреды включает в себя решение таких вопросов
как: количество прямых конкурентов, их способности и намерения, покупательские
предпочтения на рынке, рост рынка, сезонность продаж, рыночная власть
покупателей и поставщиков и т.д. Внутренний анализ представляет собой оценку
функциональных зон организации, направленную для выявления ее стратегически
сильных и слабых сторон. Анализ потенциала предприятия должен охватывать
практически все сферы его деятельности. При проведении управленческого
обследования внутренних сильных и слабых сторон М. Мескон рекомендует оценивать
состояние следующих функциональных зон хозяйствования маркетинг, финансы,
операции, человеческие ресурсы, культуру и образ корпорации [22, с.121].
Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии
является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего
развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку
привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку
конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.
На уровне гипермаркета в целом формируется общая стратегия, которая отражает
общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с
учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются
планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений
деятельности или товарных подразделений гипермаркета разрабатывается стратегия
развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и
распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров
формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого
сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием
различных маркетинговых средств (цена, коммуникации). Факторами, определяющими
позицию товара на рынке, являются не только цены и качество, но также
производитель, дизайн, скидки, обслуживание, имидж товара и соотношение этих
факторов. Оценка гипермаркетом своих товаров на рынке может расходиться с
мнением покупателей по данному вопросу. В этом случае фирма, чтобы стать
лидером на развивающемся рынке, должна осуществлять высокоспециализированное
управление и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную
марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии,
должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных
дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также
развитую систему маркетинга. Цель данной стратегии - лучше удовлетворять
потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия
может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и
на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка. Стратегия специализации
позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к
малой доле рынка в целом. Важным критерием, по которому могут быть
классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого выделяют
четыре типа конкурентных стратегий [23, с.10]. При стратегии лидера,
фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и
ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор
стратегий:
) расширение первичного спроса. Цель - обнаружить новых
потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или
увеличить разовое потребление товара;
) оборонительная стратегия. Цель - защитить свою долю рынка,
противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором,
которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы;
) наступательная стратегия. Цель - повысить рентабельность за
счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между
рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового
производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках;
) стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли
рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.
Заключительным этапом стратегического анализа является оценка
полученной информации. Как отмечает Дж. О, Шонесси, "факты не говорят сами
за себя; собранные данные необходимо интерпретировать". Основной целью
оценки информации является выяснение положительных и отрицательных воздействий
среды на будущую деятельность фирмы. Однако нельзя дать абсолютно точное
толкование фактов, поскольку невозможно избежать некоторых субъективных
предположений.
Наиболее известным методом интерпретации данных является SWOT
- анализ (SWOT - первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость,
возможности и угрозу). SWOT-анализ состоит в сопоставлении по определенной
методике выявленных в ходе анализа внешней и внутренней среды данных,
представляющих, с одной стороны, новые возможности и угрозы для фирмы, а с
другой - определяющих сильные и слабые стороны организации. Сопоставление
данных факторов происходит с помощью специальной SWOT-матрицы, представленной в
таблице 1 [24, с.183].
Таблица 1 - SWOT-матрица
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Сильные стороны
|
Получение
максимальной отдачи от использования возможностей
|
Борьба с
опасностями за счет использования внутренних резервов
|
|
Слабые стороны
|
Использование
возможностей для преодоления недостатков
|
Укрепление
потенциала для предотвращения внешних опасностей
|
Комбинация сильных сторон и представляющихся возможностей
предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от
них. Комбинация слабых сторон и проявляющихся возможностей нацеливает стратегию
на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация
сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет
использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон
и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы
фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности,
исходящие из внешнего окружения. Перечень сильных и слабых сторон для
предприятия индивидуален, он определяется из таких показателей, как технический
опыт, система сбыта, доля рынка, ассортимент изделий, техническая оснащенность
и т.д. [25, с.59].
Разработка стратегии довольно длительный и трудоемкий
процесс. Именно поэтому в организации должны существовать специальные должности
и даже отделы, которые занимались бы формированием стратегии. Относительно
вопроса состава привлекаемых специалистов для разработки стратегии существует
разногласие между различными представителями науки стратегического управления.
Представитель школы позиционирования М. Портер, как мы отметили выше, выделяет
три базовые стратегии: лидерство по издержкам, дифференциацию и фокусирование,
поэтому, по его мнению, нет необходимости привлекать менеджеров среднего и
низшего звена для разработка стратегии, ведь стратегию нужно только выбрать из предложенных.
Другие же, мнения которых мы придерживаемся, считают, что каждое предприятие
индивидуально, поэтому требует уникальной стратегии, разработка которой
происходит с привлечением специалистов различного уровня. Разделение задач
позволяет повысить скорость процесса, дает менеджерам большую свободу
деятельности в своей области. В формировании стратегии можно выделить следующие
направления работ [26, с.163]: выработка стратегических альтернатив;
определение четких ограничений и критериев оценки стратегии; составление и
выбор 2-3 стратегий; доработка выбранных стратегий; окончательный выбор и
формулирование стратегии.
На этапе выработки стратегических альтернатив формируются
варианты, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и
стратегические цели. Группа, занимающаяся разработкой стратегических
альтернатив, по нашему мнению должна состоять из 8-10 человек (группа
"экспертов-творцов"). Для разработки стратегических альтернатив
предлагается использовать такие методы принятия решений как [27, с.214]:
"мозговая атака", метод "Наполеона", "географическая
карта мысли", метод "6-3-5", "цветок лотоса" и т.д.
Эти методы можно применять на протяжении всего процесса разработки стратегии.
Они являются универсальными для любого процесса поиска принятия наиболее
оптимальных решений.
В науке не принято выделять формирование механизма реализации
стратегии отдельным этапом стратегического управления. Механизм реализации
стратегии можно определить как совокупность процессов, методов, приемов и
элементов системы управления, обеспечивающая упорядоченность и эффективность
реализации стратегии на предприятии. Основными элементами механизма реализации
стратегии являются: стратегический план; политика; программы по основным
направлениям реализации стратегии; процедуры; правила; стратегические бюджеты;
организационная структура; организационная культура; кадровое обеспечение
стратегической деятельности; система стимулирования персонала; система
стратегического контроля. Рассматривая принятые основные элементы механизма
реализации стратегии, процесс его формирования можно условно разбить на
несколько этапов. Первым этапом является планирование реализации стратегии:
формирование стратегического плана, где будут
отображены основные этапы реализации принятой стратегии. Его основная задача
служить фундаментом для разработки тактических и оперативных планов в ходе
реализации стратегии;
- разработка политики организации в отношении ключевых
сфер формирования конкурентоспособности (политика качества, кадровая политика,
товарная политика, политика во взаимоотношениях с клиентами и т.д.); Под
политикой принято понимать общее руководство для действий и принятия решений,
которое облегчает достижение целей;
разработка программ по основным направлениям
реализации стратегии (программа технического перевооружения, маркетинговой
деятельности и т.д.). Программы представляют собой совокупность взаимосвязанных
организационных, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно
обеспечиваемых ресурсами [28, с.172];
составление бюджетов стратегической деятельности. И.
Ансофф, исходя из целей организации, разделяет бюджет на оперативный и
стратегический.
Наглядно это разделение представлено на рисунке 5 [19, 322].
Рисунок 5 - Стратегический и оперативный
бюджет организации
Выделение стратегического бюджета позволяет распределять
ресурсы, в программы направленные на достижения стратегических целей, а не в
программы, возникающие в процессе оперативного управления [29, с.402].
Проведение необходимых организационных изменений является
вторым этапом: реорганизации фирмы; перераспределение полномочий и
ответственности в рамках организации и закрепление нового порядка принятия
решений в измененной организационной структуры; кадровое обеспечение реализации
стратегии; изменение существующих в организации правил и процедур в
соответствии с реализуемой политикой в конкретной сфере их применения;
изменение системы мотивации работников, включая организационную культуру и
систему стимулирования работников.
Третий этап представлен формированием системы стратегического
контроля. На этапе оценки результатов стратегического управления осуществляется
оценка эффективности действующей стратегии. Процесс оценки стратегии состоит из
нескольких этапов.
Первый этап - это установление тех показателей, по которым
будет проводиться оценка реализации стратегии, к ним можно отнести: показатели
эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели,
характеризующие состояние внешней среды; показатели, характеризующие
внутриорганизационные процессы.
Второй этап - создание системы измерения и отслеживания
состояния параметров контроля. Существует несколько возможных подхода к
построению систем измерения и отслеживания: контроль на основе рыночных
показателей функционирования фирмы; контроль на основе оценки выполнения
стратегических целей; оцениваются не результаты, а сам процесс выполнения
работы (соответствие процедурам и правилам); самоконтроль действий, которые
должны соответствовать интересам организации.
Третий этап - сравнение реального состояния параметров
контроля с их желаемым состоянием. В соответствии с результатами данного
анализа выявляются проблемы или, наоборот, достижения в процессе реализации
стратегии.
Четвертый этап - оценка результата сравнения и принятие
решения по корректировке [30, с.121].
Существует несколько вариантов корректировки, в зависимости
от сложившейся ситуации. Если реальное состояние соответствует желаемому,
обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо в случае, когда
реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое
значение, но при условии, что это не будет противоречить целям организации.
Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния,
необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести
корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как
средств достижения поставленных целей, так и самих целей и стратегии.
Оценка стратегии предполагает постоянный контроль за ее реализацией.
Контроль помогает вовремя выявить проблемы, а значит, и удалить их с
наименьшими затратами [31, с.54].
Итак, в заключение теоретической главы, важно подчеркнуть,
что стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей фирмы в
соответствие с ситуацией на рынке, т.е. внутреннюю среду - с внешней средой.
При разработке стратегии маркетинга на развивающихся товарных рынках следует
иметь в виду, прежде всего, серьезное обострение проблемы сбыта и усиление
конкурентной борьбы. Стратегий может быть много, главное для компании - выбрать
подходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям
достижения целей маркетинга. Реализация строительных материалов напрямую
связана с темпами развития рынка недвижимости, а именно со строительством новых
объектов, реконструкцией и ремонтом. По данным специалистов рост объемов
производства отмечен в большинстве производств отдельных групп продукции для
строительства. Высокие темпы роста в строительстве, ведут к развитию рынка
строительных материалов и товаров для дома. По прогнозам аналитиков, темпы
роста сегмента гипермаркетов в ближайшие годы будут самыми высокими среди
современных торговых форматов. Соответственно, гипермаркет "Доминго"
осуществляет свою деятельность на развивающемся товарном рынке строительных
материалов и товаров для дома.
2.
Практическая реализация управления маркетинговой стратегией гипермаркета на
развивающихся товарных рынках (на примере ЗАО "Техносистема")
2.1 Анализ
влияния развивающихся товарных рынков на управление маркетинговой стратегией
гипермаркета "Доминго" (ЗАО "Техносистема")
Закрытое акционерное общество "Техносистема",
именуемое в дальнейшем "Общество", является хозяйственным обществом,
созданным с целью осуществления предпринимательской деятельности для более
полного удовлетворения потребностей юридических лиц и граждан в различного рода
услугах, продукции производственно-технического назначения, товарах народного
потребления и получения прибыли в интересах участников.
Миссией компании является создание и применение новых
стандартов ритейла, в форматах Гипермаркет и Супермаркет. ЗАО
"Техносистема" создает условия для уверенного роста бизнеса партнеров
на новых территориях и помогает региональным торговым компаниям в освоении
новых технологий и методов работы.
Предметом деятельности Общества является:
розничная, оптовая и мелкооптовая торговля товарами народного
потребления и продукцией производственно-технического назначения, в том числе
через сеть собственных магазинов и торговых точек;
создание собственной сети и аренды торговых площадей,
магазинов, складов;
торгово-закупочная и снабженческо-сбытовая деятельность;
операции с недвижимостью, в том числе сдача имущества в
аренду (движимого и недвижимого);
оказание маркетинговых, информационных, рекламных,
консалтинговых услуг;
иные, не запрещенные законом, виды деятельности.
Объекты в управлении: Гипермаркет "Доминго"
Кемерово, два Гипермаркета "Доминго" Новокузнецк, Строительный центр
Первомастер.
Имущество Общества образуется за счет вкладов участников,
доходов от реализации продукции, работ и услуг, произведенных в результате
деятельности общества, полученной прибыли, благотворительных и безвозмездных
взносов и иных, предусмотренных действующим законодательством, источников.
Резервный фонд Общества формируется путем ежегодных
отчислений не менее 5% чистой прибыли до достижения им размера 15% Уставного
капитала и предназначается на покрытие убытков и непредвиденных расходов на
конец года. Общество осуществляет учет результатов работы, ведет оперативный бухгалтерский
и статистический учет. Трудовые отношения между Обществом и лицами, работающими
по найму, строятся на основе договоров.
Бухгалтерский учет ведется по автоматизированной форме учета
с использованием бухгалтерской программы 1С, программного продукта Axapta. Бухгалтерский и
налоговый учет ведется в бухгалтерии. Учет имущества, обязательств и
хозяйственных операций ведется способом двойной записи в соответствии с рабочим
планом счетов бухгалтерского учета. Основанием для записей в регистрах бухгалтерского
и налогового учета являются первичные документы, фиксирующие факт совершения
хозяйственной операции, а также расчеты бухгалтерии. Отчетным годом считается
период с 1 января по 31 декабря. Организация использует типовые формы первичных
документов, утвержденные Госкомстатом России и содержащиеся в альбомах
унифицированных форм первичной учетной документации.
В организации выручка от реализации продукции, товаров
(работ, услуг) в целях бухгалтерского учета определяется по мере отгрузки
товаров потребителям (оказания услуг, выполнения работ). С целью определения
фактической себестоимости материальных ресурсов, списываемых на издержки
обращения, используется вариант оценки материалов по средневзвешенной
себестоимости материальных ценностей. К основным средствам относятся
материально-вещественные ценности, используемые в качестве средств труда при
оказании услуг, либо управлении организацией при единовременном выполнении
следующих условий: использование в течение длительного времени, то есть срока
полезного использования свыше 12 месяцев или обычного операционного цикла, если
он превышает 12 месяцев. В организации основные средства приходуются по цене
приобретения с учетом расходов, поименованных в ПБУ 6/01 "Учет основных
средств", амортизация основных средств начисляется линейным способом по
группам, установленным Постановлением Правительства Российской Федерации №1 от
01.01.2002, один раз в квартал.
Организация ведет налоговый учет на основании первичных
документов, применяемых для бухгалтерского учета в целом по организации.
Выручка от реализации для целей налогообложения НДС определяется по оплате.
Доходы и расходы для расчета налога на прибыль определяются по начислению.
Ежеквартально проводится инвентаризация дебиторской и кредиторской
задолженностей.
Несмотря на то, что продукция, реализуемая компанией,
находится вверху ценовой линейки, ее качество дает ЗАО "Техносистема”
значительное конкурентное преимущество. Покупателями являются физические лица,
а также организации: ООО "ТС-Строй", ООО "Кузбасс-Евро-Моторс",
Администрация г. Новокузнецка, ИП Иванов, ЗАО "ЮжКузбассУголь" и др.
Организационная структура ЗАО "Техносистема"
представлена акционерами во главе организации. Далее исполнительный,
коммерческий, финансовый директора, руководители службы персонала, отдела
логистики, отдела маркетинга, начальник службы безопасности. Руководители
направлений в коммерческом отделе, расположенном в головном офисе, и
руководители направлений в отделе продаж, непосредственно в супермаркетах, а
так же директора супермаркетов. Организация разделена на отделы: маркетинга,
финансов, логистики, коммерческий (закупа), продаж, персонала и службу сервиса.
Помимо аппарата управления имеются администраторы, товароведы и менеджеры
направлений, а так же старшие продавцы, продавцы-консультанты и выкладчики
товара (рисунок 6).
Рисунок 6 - Организационная структура ЗАО
"Техносистема"
Представим краткие сведения об основных функциональных
подразделениях. Коммерческий отдел расположен в главном офисе и занимается
закупом товара, проведением анализа запасов, взаимодействует с поставщиками,
заключает договоры на поставку товара. Отдел логистики занимается обеспечением
поставки товара, выполняет работу по возврату брака, грузоперевозками и
доставкой товара для клиента. Отдел продаж располагается непосредственно в
супермаркетах и руководит процессом продаж, складом. Служба сервиса организует
работу с корпоративными клиентами, и обслуживает покупателей в сфере
дополнительных услуг (доставка, сборка, монтаж). Отдел маркетинга занимается
составлением и осуществлением программы маркетинговых мероприятий, проведением
праздников и акций, разработкой рекламных кампаний, дизайном макетов и
баннеров, проведением маркетинговых исследований и т.п. Начальник торгового отдела
занимается непосредственным руководством, отвечает за выполнение планов, задач
и дебиторскую задолженность клиентов. Начальник отдела подчиняется директору,
который предоставляет ежемесячные задачи и планы, как для торгового отдела, так
и для службы логистики. Коммерческий директор компании ведет финансовый учет,
составляет ежемесячный бюджет и совместно с директором разрабатывает стратегию
развития компании, а так же осуществляет оперативное управление, координацию
работы и контроль над деятельностью отделов.
Подводя итоги по характеристике ЗАО "Техносистема"
необходимо отметить, что организационная структура является эффективной, за
исключением внутренних кадровых проблем в отделе Маркетинга и текучкой
торгового персонала. Необходимо акцентировать внимание на проблемах отдела
маркетинга, так как в рамках исследования по управлению маркетинговой
стратегией данное подразделение является одним из ключевых факторов успеха.
Развивающийся товарный рынок строительных материалов и
товаров для дома оказывает большое влияние на успех развития гипермаркета
"Доминго". В связи с этим, одним из исключительно действенных методов
самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности
гипермаркета и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный
анализ. Ситуационный анализ представляет собой тщательный анализ внутренней и
общей маркетинговой среды гипермаркета, в результате которого определяются его
сильные и слабые стороны, опасности и дополнительные возможности, ожидающие
данное торговое предприятие в результате того или иного хода развития событий
во внешней маркетинговой среде.
Цель анализа - показать высшему руководству и руководителям
отдельных подразделений своеобразный "срез" того положения, в котором
на момент проведения анализа находится предприятие. Результатом ситуационного
анализа может быть выбор фирмой одной из альтернативных стратегий своего
развития: роста, сокращения или объединения. Внутренний анализ - анализ
ресурсов предприятия, человеческих, финансовых, информационных, производственно-технологических,
материальных. Стратегия организации строится с учетом ее способности
реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Они могут
способствовать смерти или рождению целой отрасли, расширению или сужению
рынков, устанавливать уровень конкуренции на рынке отрасли и т.д. Все
воздействия макросреды можно распределить по следующим направлениям: социально
- культурные, демографические, технологические, экономические, политические,
правовые, природные. Факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность
гипермаркета "Доминго" отражены в таблице 2.
Таблица 2 - Влияние факторов макросреды на деятельность
гипермаркета "Доминго"
|
Фактор
макросреды
|
Позитивное или
негативное влияние фактора (+ или - )
|
Возможные
действия фирмы по усилению или нивелированию влияния фактора
|
|
Социально-культурные уровень заработной платы покупателей
|
+/ повышение
уровня з/п ведет к повышению уровня жизни людей, а следовательно к повышению
платежеспособности; / снижение уровня з/п ведет к снижению уровня жизни,
снижению платежеспособности; +/рост грамотности общего культурного уровня,
изменение поведения потребителей.
|
Рассчитать
ассортиментный перечень таким образом, чтобы товары были доступны как
покупателям с высоким уровнем доходов, так и с низким. Следить за модой,
изменениями в поведении потребителей, фактор оказывает на маловажное
значение, так как на основе вкусов и предпочтений формируется спрос на товар,
а следовательно ассортиментная политика фирмы.
|
|
Демографические:
уровень рождаемости
|
+/ увеличение
рождаемости приводит к увеличению объемов продаж, расширению сегмента; /
уменьшение рождаемости приводит к снижению объемов продаж.
|
Анализ
рождаемости с целью расширения или сокращения ассортиментных групп товаров
зависимых от уровня рождаемости и смертности. За последние 6 лет рождаемость
увеличилась на 25,8% и составила в среднем по области 11,2 на 1000 населения.
Вместе с тем, стабильно низкой (ниже среднеобластного показателя) остается
рождаемость в городе Новокузнецке (10,6-10,9).
|
|
Технологические:
НТР
|
+/ возможность
внедрения современных технологий: компьютерные кассы, системы видеонаблюдения
и т.д. / не всегда могут быть доступны предприятию из-за высокой цены.
|
Периодические
мероприятия по внедрению современных технологий. Компанией были заменены
кассовые аппараты Samsung, на компьютерные кассы; в магазинах
самообслуживания установлены камеры наблюдения; через Интернет осуществляется
передача данных из магазинов на склад.
|
|
Экономические:
безработица уровень
инфляции
|
-/ влечет к
снижению платежеспособности потребителей, а это сказывается на реализации
товаров. / значительное увеличение уровня инфляции ведет к увеличению цены на
товар.
|
Анализ
платежеспособности потребителей. Следить за изменением уровня инфляции.
|
|
Политико-правовые:
изменения и дополнения
законов
|
+/новые законы
или изменения могут значительно упростить и помочь бизнесу; /создание и
изменение законов усложняет процесс работы.
|
Постоянное
изучение законов, необходимо следить за всеми изменениями в законодательстве.
|
Важным внешним фактором, оказывающим влияние на управление
маркетинговой стратегией гипермаркета "Доминго" является ситуация в
сфере торговли города Новокузнецка. За период рыночных преобразований сфера
товарного рынка города Новокузнецка претерпела коренные изменения и вышла на
новый виток развития. Сформировалась динамичная конкурентная среда, высокая
предпринимательская и инвестиционная активность, увеличилось количество и
разнообразие торговых предприятий. Товарный рынок сегодня - один из важных
источников пополнения доходной части бюджета города и увеличения занятости
населения. Он играет важную роль в экономике города, объединяя потоки
результатов производства и потребления. Развивающийся товарный рынок города
функционирует как составная часть единого хозяйственного комплекса, и в его
деятельности находят свое отражение социальные и экономические проблемы.
Товарный рынок ежегодно развивается, совершенствуется, внедряются новые
технологии, повышается качество торгового обслуживания и услуг [32, с.3].
Отрасль торговли сегодня - это один из самых доходных и
динамично растущих сегментов экономики, который характеризуется ежегодными
устойчивыми темпами наращивания объемов продаж, обеспечением роста
экономических и финансовых результатов, укреплением материально-технической
базы, кадрового потенциала. Развитие отрасли торговли является стратегическим
фактором, определяющим устойчивое развитие экономики города. Таким образом,
развитие торговли рассматривается в качестве одного из приоритетных направлений
политики города, реализуемого в соответствии с намеченными
социально-экономическими преобразованиями развития города Новокузнецка до 2025
года [22, 21]. Состояние товарного рынка на территории города Новокузнецка
характеризуется как стабильное, с быстрыми темпами развития
материально-технической базы, высоким уровнем насыщенности по всем товарным
группам. Общий объем розничного товарооборота за 2011 год составил 77019 млн.
руб., что на 1,0 % больше, чем за соответствующий период прошлого года в
сопоставимых ценах.
Все больший объем товарооборота приходится на организованные
формы торговли: магазины, супермаркеты, гипермаркеты, торговые центры. Их
товарооборот в сопоставимых ценах возрос за год на 2,0 % и составил 74679 млн.
руб. или 96,96 % от общего товарооборота. Соответственно товарооборот вещевых,
смешанных и продовольственных рынков уменьшился на 23,0 % в сопоставимых ценах
и составил 2340 млн. руб. Удельный вес товарооборота рынков в общем объеме
товарооборота за год снизился на 0,97% и составил 3,04% [33, с.12].
Одним из наиболее успешных и быстрорастущих сегментов рынка в
последние годы стали торговые сети. Интенсивное развитие сетевых структур в
городе связано с тем, что в условиях высокой конкуренции на потребительском
рынке они имеют определенные преимущества. Им гораздо легче создать широкий
ассортимент товаров и высокий уровень обслуживания, внедрять новейшие торговые
технологии, применять современные методы работы с клиентами.
С 2010 года наметилась тенденция к оживлению инвестиционной
активности в отрасли - инвестиции частного капитала в торговлю города за 2011
год составили 398,5 млн. рублей и увеличились по сравнению с 2010 годом на 30 %
(в 2010г. - 306,3 млн. руб.). Товарооборот в расчете на 1 жителя за 2011 год
составил 140,6 тыс. руб. и увеличился против 2010 года на 10,9 %. За последние
три года, как на федеральном уровне, так и на областном был принят ряд
нормативных документов, регулирующих сферу торговой деятельности. В целом итоги
развития товарного рынка города в 2011 году удовлетворительные и свидетельствуют
о наличии предпосылок его дальнейшего динамичного качественного и
количественного роста. Вместе с тем, в его развитии есть некоторые не до конца
решенные проблемы. Одними из главных проблем, которые требуют решения в
рассматриваемой перспективе, являются следующие вопросы: различная
обеспеченность населения площадью торговых объектов в районах города;
обеспечение ценовой доступности товаров и услуг для всех социальных групп
населения; улучшение культуры и качества обслуживания. Многие эксперты и участники
рынка говорят о том, что на региональных рынках открывать сети меньших
форматов, чем гипермаркеты, довольно рискованно, поскольку необходим
распределительный центр, налаживание логистики и т.д. Преимущества крупного
формата перед мелкими и средними торговыми предприятиями очевидны. Самое
главное - здесь применяются на более высоком уровне технологии розничных продаж
торговли и ассортимент товаров несравнимо больше. В торговом центре
представлено большинство производителей, по крайней мере, основных, начиная от
эконом-класса и заканчивая вип-уровнем. Можно все купить в одном месте, не
тратя много времени на переезды по мелким салонам города и области. Это удобно.
Кроме того, большие форматы подразумевают более правильную выкладку товара,
освещенность, более просторные проходы и так далее. Для покупателя здесь
созданы комфортные условия - можно перекусить, есть детская игровая комната,
служба сервиса, доставка, сборка и так далее. Таким образом, преимущества
крупного формата достаточно очевидны, поэтому данный формат, освоенный в
Новокузнецке, развивается.
Торговые центры и объекты крупноформатной торговли в
Новокузнецке еще будут открываться - об этом сообщают как официальные, так и
неофициальные источники. Пока городу до перенасыщения торговыми центрами и
гипермаркетами еще далеко, и сейчас идет процесс укрупнения торговли, но этот
период когда-нибудь наступит - об этом говорят многие участники рынка.
Бесконечно количество торговых центров расти не может. Цифру предела никто не
может просчитать, потому что для каждого города количество будет
индивидуальным. Например, в Барнауле 15 торговых центров, 5 из них крупного
формата, а население Барнаула по количеству такое же, как и в Кемерово. В
Красноярске торговых центров тоже достаточно много, но они подразделяются по
ценовым сегментам - есть вип-сегмент, в наличии торговые центры для
мидл-класса, нижний уровень тоже присутствует. В Новокузнецке со временем тоже
к этому придем: дальнейшее развитие торговых центров будет идти по пути более
жесткой сегментации. Для вип-уровня будет отдельный брендовый торговый центр,
для мидл-класса - другой, ниже среднего - третий. В России вообще зачастую
рынки формируются стихийно, не хватает серьезных маркетинговых исследований.
Пока еще рынок крупных форматов не достиг максимума. Что касается строительного
сектора и товаров для дома, в Новокузнецке нет смысла открывать еще хотя бы
один гипермаркет. Хотя, возможно, на интерьерный рынок Кузбасса могут прийти
зарубежные игроки с недорогими позициями, например, Икея. Это связано со
спецификой поведения потребителя.
В то же время объемы рынка не безразмерны, и можно
предположить, что с открытием крупных торговых площадок мелким формам, по
крайней мере, в том виде, в котором они существуют сейчас - киоскам,
торгово-остановочным павильонам и мини-магазинам, - приходится потесниться. К
тому же, как ранее сообщали в пресс-службе города, "в сфере торговли
политика мэрии направлена на сокращение открытых площадок и перенос торговли в
современные здания. В настоящее время Управление промышленности и
потребительского рынка Кемерова разрабатывает проект торговой карты городов
области. В документе будет отражено состояние и тенденции развития
потребительского рынка, обеспеченность населения торговыми площадями, а также
вынесены предложения по развитию и созданию новых торговых центров и объектов
крупноформатной торговли. Теоретически смещение покупательских потоков с
открытых рынков на торговые центры и гипермаркеты возможно полностью, если
большинство горожан будут принадлежать к категории, интересной для
цивилизованной торговли. Если доход на члена семьи в месяц составляет хотя бы
200 долларов, люди уже переходят в категорию потребителей относительно
качественных продуктов и услуг, которые предоставляются в более цивилизованных
условиях. Но пока у нас аудитория далеко не вся такая, естественно, имеются
открытые рынки. В идеале каждый торговый центр должен иметь свое брендовое
наполнение и своего покупателя. Если торговый центр проектируется грамотно,
разработчик концепции совместно с маркетологом изначально определяют ожидания
потенциальных потребителей. Интересуют ли их конкретные марки либо просто
качественный товар за доступные деньги? Важно постараться представить как можно
более широкий спектр услуг и товаров. Чтобы человек не курсировал по городу в
поисках той или иной вещи для отделочных работ и для дома, а мог купить все,
что необходимо, в одном месте. Таким образом, необходимо придерживаться
комплексного подхода в обслуживании покупателей. И все же в Новокузнецке идет
активное продвижение к цивилизованной торговле. Сейчас город вступает в век
торговых центров: в это вкладываются солидные инвестиции, идет их активное
строительство и освоение крупного формата.
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное
отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е.:
конкурентами; поставщиками; клиентами; маркетинговыми посредниками; контактными
аудиториями [34, с.148].
Оценивая конкурентоспособность ГП "Доминго"
необходимо отметить, что он занимает высокую позицию на рынке строительных и
отделочных материалов, в первую очередь за счет создания уникального торгового
предложения. Чаще всего магазины стройматериалов специализируются на одной
группе товаров, "Доминго" же объединяет в одном магазине различные
направления (настенные и напольные покрытия, текстиль и аксессуары, товары для
ванной комнаты), предлагая покупателю полные, законченные интерьерные решения.
Основные конкуренты ЗАО "Техносистема” представленного в
городе гипермаркетами "Доминго" на рынке розничной и оптовой торговли
строительными и отделочными материалами, а так же товарами для дома в
Новокузнецке являются "Практик", "Старик Хоттабыч",
"ТеплоМир”. Рассмотрим конкурентоспособность компании подробней на примере
следующих магазинов: магазин "Практик”; магазин "Старик
Хоттабыч"; магазин "ТеплоМир”.
Магазины "Практик", "Старик Хоттабыч",
"ТеплоМир" являются гипермаркетами с системой самообслуживания, со
смешанным ассортиментом товаров, так как это магазины, реализующие отдельные
виды строительных и отделочных товаров, товаров для дома. Такими магазинами
является в настоящее время большинство специализированных магазинов, в которых
не соблюдается специализация, и наряду с основным ассортиментом продаются
сопутствующие товары. "Практик" - это отдельно стоящие магазины,
которые не примыкают ни к каким другим розничным предприятиям. Преимущества
такого расположения: отсутствие прямой конкуренции, низкая арендная плата,
наличие мест для парковки. Среди недостатков следует отметить: сложность в
привлечении новых покупателей, отсутствие объединения с другими торговыми
точками, необходимость во многих случаях строить новое помещение. Магазин
"Старик Хоттабыч" находится в торговом центре "Ника”. Это
спланированная торговая зона, находящаяся под единым контролем. Общая арендная
площадь распределена таким образом, чтобы магазины дополняли друг друга по
ассортименту предлагаемых товаров и услуг. По мнению аналитиков объединение
большого числа магазинов под одной крышей вызывает эффект синергизма: такой
центр привлекает больше покупателей, чем те же магазины по отдельности.
Расположение магазина в торговом центре имеет ряд преимуществ: большое число
потребителей, привлеченных широким разнообразием товаром и услуг; совместное,
пропорциональное распределение общих расходов; удобный график работы; наличие
мест для парковки. К недостаткам следует отнести: высокий уровень арендной
платы. Имидж и особенности торгового центра привлекают разные группы
потребителей, что создает несомненные конкурентные преимущества для магазинов
расположенных в нем. ГП "Доминго" занимает высокую позицию на рынке
по сравнению со своими основными конкурентами. ГП "Доминго"
достаточно известен в городе, не существует недостатка в рекламных средствах, в
различных средствах привлечения покупателей (презентации, рекламные акции),
средствах стимулирования (скидки, купоны). В отличие от других магазинов,
персонал "Доминго" всегда приветлив с покупателями, обладает высокой
компетентностью, и это привлекает желание потребителя прийти в магазин еще.
Основными поставщиками товаров являются организации: ООО
"Сибирская Торговая Организация", ООО "Изовер", ИП Горлов,
ООО "Лаверна-Новосибирск", ООО "Мак Дак", ООО
"Сибирь-Керама", ООО "Компания Макслевелл", ООО "ТК
Малонта", ОАО "ЛЗ Радуга", ООО "Европейский Дом".
Анализ основных поставщиков ЗАО "Техносистема”. Руководство компании очень
скрупулезно подходит к выбору компаний-поставщиков. Именно поэтому ЗАО
"Техносистема” сотрудничает с фирмой ООО "Лаверна Новосибирск”. Фирма
по производству высококачественных товаров народного потребления, продукции
производственно-технического назначения, в том числе стройматериалов, находится
в городе Новосибирске, была построена и оснащена оборудованием при
непосредственном участии специалистов. Технология и система контроля качества,
позволяет выпускать продукцию высокого качества, имеющую ряд преимуществ перед
конкурентами. Голландская фирма "Купман Интернешнл” так же является одним
из основных поставщиков ЗАО "Техносистема”, положительно зарекомендовавшим
себя на рынке по прожаже высококачественных товаров сезонного потребления.
Информация о различных мероприятиях публикуется в
разнообразных СМИ, а также освещается на радио и телевидении. ГП
"Доминго" Выпускает собственный вестник о проводимых скидочных
мероприятиях и промо акциях. Телевизионные сюжеты транслируют по "1
каналу", "Ново-ТВ" и "ТВН". Также на радиостанциях
"Европа плюс", "Милицейская волна", "Русское
радио", "Шансон" выходят репортажи.
Внутренний анализ представляет собой анализ
ресурсов предприятия, человеческих, финансовых, информационных,
производственно-технологических, материальных.
Человеческие ресурсы - это количество и квалифицированность
персонала. Всех работников гипермаркета "Доминго" можно подразделить
на руководителей, подчиненных и служащих. Самым ценным капиталом предприятия
являются его сотрудники. Важно для компании располагать квалифицированной и
хорошо обученной командой, создавать хороший моральный климат. Это является
гарантией удовлетворения покупателей, непрерывный рост предприятия и его успех.
Поэтому стимулирование и развитие персонала являются главной целью предприятия.
Свыше 1000 сотрудников компании ежедневно заботятся о том, чтобы покупатели
получили квалифицированную консультацию. Компетентное и правильное
консультирование стоит у компании на первом месте.
Если внимательно посмотреть на процесс сбыта в гипермаркете
"Доминго", становится ясно, что объем, рост и динамика продаж
зависят, прежде всего, от тех, кто непосредственно этими продажами занимается.
Какой бы выгодный товар не привез отдел закупок, как бы хорошо не
распланировало весь процесс руководство фирмы, как бы безупречно не оформила
все бухгалтерия, в конечном итоге все упирается в менеджеров по продаже,
продавцов-консультантов. Так как одной из целей предприятия является прибыль, а
прибыль это результат продажи товаров, необходимо проанализировать
количественный состав продавцов-консультантов в гипермаркете
"Доминго". На рисунке 7 представлено количество работников по
штатному расписанию.
Рисунок 7 - Количество работников по штатному расписанию,
чел.
В результате анализа выявлено, что в гипермаркете не хватает
торгового персонала, отклонение штатных показателей от фактических. На рисунке
8 представлено фактическое количество персонала.
Рисунок 8 - Количество работников фактически, чел
Нехватка рабочей силы связана со следующими моментами:
компания "Техносистема" открыла новый строительный гипермаркет
"Первомастер", произошел переход продавцов-консультантов; создание квалифицированных
кадров достаточно долгий период (1-6 месяца, в зависимости от способностей
человека); возникла проблема в подборе и подготовке кадров, претенденты на
должность продавцов-консультантов очень "слабы", тенденция
прослеживается из года в год, хороших работников сложно найти (возможно, это
связано с отсутствием как таковой идеологии и навязывания западного,
беззаботного образа жизни); в отделе маркетинга регулярно происходит смена
сотрудников, за последние два года сменилось три руководителя; потенциальных
работников пугает ассортимент (более 40 000 наименований). Компанией разработан
корпоративный кодекс, в котором изложены цели компании, ее миссия, создана своя
корпоративная культура, из года в год проводятся корпоративные мероприятия,
создан климат для комфортной работы. Организационная культура важна, так как
затрагивает все аспекты деятельности компании, влияет на мотивацию служащего,
нравственность, отношение к работе, качество работы и т.д. Ассортимент - это
визитная карточка гипермаркета. "Доминго" тщательно и обдуманно
отбирает товары высокого качества, число которых превышает 100.000 единиц.
Поэтому в "Доминго" можно найти не только товары для мастерской, дома
и сада, но существуют и специальные предложения для профессиональных покупателей.
Сделать свой выбор из множества фирменных товаров в "Доминго"
покупателю помогает выкладка, обеспечивающая обзор каждого товара, а также
размещение товаров по специализированным отделам. При выкладке учитывается и
фактор сопутствующих товаров. Специальный ассортимент дополняется широким
спектром оказываемых услуг: от бесплатной распиловки материалов из дерева и
доставки до подъезда до работы с личным менеджером. Ассортимент представлен
следующими группами товаров: строительные элементы, строительные материалы,
электромонтажные товары, краски и обои, кафельная плитка, двери и деревянный
погонаж, светильники, паркет/ламинат/панели, сантехоборудование, сантехника и
санфаянс, товары для сада и активного отдыха, напольные покрытия, товары для
дома/предметы интерьера, мебель, инструменты.
Ассортимент представлен не только для физических лиц. Это
является важной целевой установкой. Поэтому "Доминго" предлагает
широкий спектр товаров для профессиональных представителей всех отраслей так
или иначе связанных с благоустройством и отделкой различных помещений.
Предложение, ориентированное на специалистов, сопровождается привлекательным
пакетом сервисных услуг. "Доминго" предлагает отличные погрузочные
площадки, специальную информацию для специалистов, круглосуточную услугу по
оформлению заказа, подготовка больших заказов, поставка специальных заказов, и,
конечно, безналичный расчет. Это выверенное предложение охватывает следующие
области: строительные материалы и строительная химия, сухая и внутренняя
отделка помещений, дерево, сантехоборудование и установка, электроустановочные
изделия и светильники, различные виды покрытий для пола, стен и потолка, товары
для оформления жилых и офисных помещений.
В ходе изучения покупательского спроса в летний сезон было
проведено маркетинговое исследование, целью которого являлось, определение
факторов, влияющих на решение о покупке сезонных товаров по группе "Сад,
огород, сезонные товары", а именно по группе газонокосилок для сада.
Программа маркетингового исследования представлена в приложении А. В результате
анкетирования получена следующая информация:
половозрастной состав потребителей данных товаров;
поведение потребителей при покупке;
факторы, влияющие на решение о покупке.
Было опрошено 62 респондента. В основном это люди от 25 до 50
лет: пенсионеры, рабочие, служащие. В процентном соотношении по половому
составу: мужчины 43,6% и соответственно, женщины 56,4% (из 62 опрашиваемых
респондентов). Классификация респондентов по признаку - пенсионеры, рабочие,
служащие - в процентном соотношении распределилось следующим образом: 16%
пенсионеры, 44% служащие, 40 % рабочие.
Оценивалось значение следующих факторов: реклама, приемлемая
цена, совет продавца, совет других покупателей, необходимость приобретения,
качество товара, имидж предприятия, красивый дизайн.
По результатам анкетирования выделились следующие группы
факторов, влияющих на решение о покупке:
) факторы, которые были названы абсолютно всеми
респондентами: качество товара; приемлемая цена; качество обслуживания;
) группа факторов, которые принимаются во внимание отдельными
потребителями, а для других имеют небольшое значения: красивая упаковка и
дизайн; советы друзей; советы продавца; советы других покупателей; имидж
предприятия;
) к третьей группе относятся факторы, не оказывающие никакого
влияния на покупку респондентами: реклама.
Разделение факторов, влияющих на решение о покупке сезонных
товаров, по значимости представлено на рисунке 9.
Рисунок 9 - Разделение факторов, влияющих на решение о
покупке сезонных товаров, по значимости
Проанализируем первую группу факторов. Абсолютно все
потребители отметили, что им нужен качественный товар, по приемлемой цене.
Однако на практике цена играет самую решающую роль при покупке. По этой причине
отечественные газонокосилки пользуются спросом, несмотря на более низкое
качество и дизайн. Если же покупается газонокосилка импортного производства, то
потребитель более придирчиво относится к качеству и дизайну. То же самое
касается триммеров и насосов. Покупателю необходимо получить достоверную,
нужную информацию о выбранном товаре, ближе рассмотреть товар и обратиться к
любезному, воспитанному продавцу.
Рассмотрим вторую группу факторов, влияющих на покупку
сезонных товаров для сада. На российском рынке садового инвентаря ценовая
политика складывается так, что не каждый может себе это позволить. Но этот
вопрос относится скорее к импортным производителям. Советами друзей, продавцов
и других покупателей наши потребители активно пользуются. Советами продавцов -
в отношении самого товара и его качества; друзей - в отношении конкретного
магазина. Так как в разных магазинах разные цены, а это определяющий фактор
покупки садового инвентаря, информацию о ценах потенциальные покупатели
получают от друзей и знакомых. К советам других покупателей обращаются редко,
только в том случае, если аналогичный товар был куплен предыдущим покупателем.
Чуть более 50% респондентов, решающим для них фактом считают имидж предприятия.
Как ни странно фактором, не оказывающим никакого влияния на
покупку, оказалась реклама. Некоторые респонденты даже выражали свое удивление
по поводу рекламы в отношении садового инвентаря. Они считают, что люди идут за
конкретной покупкой в конкретный магазин, о котором они уже имеют информацию,
не понимая, что информацию, которую они получили об этом конкретном магазине,
есть реклама "из уст в уста". В основном покупки производятся в
начале дачного сезона. Для исследования по группе "Сад, огород, сезонные
товары" разработан план исследования. С помощью методов ABC и BCG анализа и по
согласованию с руководителем коммерческого отдела "Сад, огород, сезонные
товары" определили группы товаров 3-го уровня для исследования:
газонокосилки; насосы, помпы; шланги; триммеры. Целью данного исследования
является анализ оптимальности и ценовой сегментации ассортимента по группам
товаров. Задачи исследования: определить ширину, глубину ассортимента по
ценовым категориям; определить бренды-аутсайдеры, рекомендации по сокращению
ассортимента.
Методы исследования: вторичный анализ, АВС анализ, BCG анализ, матричный
анализ, анализ оборачиваемости ассортимента. Проведем анализ ассортимента
газонокосилок для сада. Анализируемые показатели: сумма продаж по бренду;
прибыль по бренду; количество покупок по бренду; средняя стоимость по бренду.
Дополнительные данные: итоги по сумме продаж, прибыли за 2011 год, январь,
февраль, март, апрель 2012 года. Для того, чтобы выявить бренды-лидеры и
аутсайдеры, выполним ABC анализ по итогам 2010 года и за январь, февраль,
март, апрель, май, июнь 2011 года (таблица 3).
Таблица 3 - ABC анализ
|
Газонокосилки
электрические
|
Сумма продаж,
руб.
|
Прибыль, руб.
|
Кол-во покупок,
шт.
|
АВС сумма
продаж
|
АВС прибыль
|
АВС кол-во
покупок
|
Итого
|
|
BOSCH
|
609 305
|
157 941
|
117
|
A
|
B
|
C
|
ABC
|
|
SunGarden
|
497 952
|
98 192
|
160
|
C
|
C
|
B
|
CCB
|
|
Mega
|
47 119
|
10 017
|
5
|
C
|
C
|
C
|
CCC
|
|
GARDENA
|
42 429
|
8 989
|
6
|
C
|
C
|
C
|
CCC
|
|
OMAX
|
25 549
|
6 019
|
6
|
C
|
C
|
C
|
CCC
|
|
Flymo
|
14 702
|
2 822
|
4
|
C
|
C
|
C
|
CCC
|
|
Итого
|
1 237 057
|
283 981
|
298
|
|
|
|
|
В результате ABC анализа мы видим, что лидируют электрические
газонокосилки Bosh в высокой ценовой категории, a также газонокосилки Sungarden в низкой ценовой
категории. Бренды аутсайдеры по итогам анализа: Mega, Gardena, Omax, Flymo. Тем не менее, среди
этих брендов могут оказаться бренды, находящиеся на стадии появления, которые при
наличии финансовой и рекламной поддержки могут стать потенциальными
кандидатами в категорию В и A.
Выполним BCG анализ ассортимента газонокосилок электрических
по итогам января, февраля, марта, апреля 2011 года и января, февраля, марта,
апреля 2012 года (таблица 4).
Таблица 4 - BCG анализ ассортимента газонокосилок электрических
|
Бренд
|
|
Параметры
|
Категория
|
|
январь,
февраль, март, апрель 2011
|
январь,
февраль, март, апрель 2012
|
доля
|
рост
|
BCG-матрицы
|
|
SunGarden
|
57 009
|
237 266
|
42,43%
|
316%
|
Звезды
|
|
BOSCH
|
305 801
|
192 125
|
34,36%
|
-37%
|
Дойные коровы
|
|
Flymo
|
1
|
14 702
|
2,63%
|
1470077%
|
Трудные дети
|
|
GARDENA
|
1
|
42 429
|
7,59%
|
4242775%
|
Трудные дети
|
|
Mega
|
1
|
47 119
|
8,43%
|
4711800%
|
Трудные дети
|
|
OMAX
|
1
|
25 549
|
4,57%
|
2554849%
|
Трудные дети
|
|
Итого
|
362 814
|
559 190
|
100%
|
54%
|
-
|
В категории "звезды" по итогам BCG анализа мы видим, что
электрические газонокосилки Sungarden показывают хорошие темпы роста при значительной
доле от общей суммы продаж по итогам 2011 года. В категории "дойные
коровы" по электрическим газонокосилкам Bosh сумма продаж уменьшилась
на 37% по сравнению с 2011 годом, тем не менее, газонокосилки Bosh составляют 34,4% от
общей суммы продаж по итогам 2011 года. В категории "трудные дети" по
итогам продаж хорошие темпы роста показывают газонокосилки Gardena и Mega (высокая ценовая
категория). По результатам анализа динамики продаж газонокосилок за 2010-2011
год, можно сделать вывод, что пик продаж газонокосилок приходится на июнь, май,
июль месяца. Соответственно количественные запасы товарной группы должны
соответствовать запросам потребителей в данный период (рисунок 10).
Рисунок 10 - Динамика продаж газонокосилок за 2010-2011г.
Как распределились доли от суммы продаж по группам товаров в
динамике в летний сезон 2011 года представлено на диаграмме на рисунке 11.
Рисунок 11 - Доли от суммы продаж по группам товаров в
динамике, летний сезон 2011г.
Группа товаров "Сад, огород, сезонные товары"
находятся на пятом месте после групп товаров "Ванная, сантехника",
"Отделочные материалы", "Оформление дома", "Товары для
дома". Соответственно можно сделать вывод, что в период летнего сезона
наибольшим спросом у покупателей требуются товары по улучшению домашних условий,
ремонта и для работы в саду и огороде.
Проведем анализ финансовых показателей. Главной задачей
предприятия является увеличение товарооборота на 30% по сравнению с предыдущим
годом в денежном и натуральном выражении. В целом предприятию удается добиться
своей цели, однако это происходит за счет открытия новых мест продажи (в 2011
при гипермаркете открыт Центр продажи растений) или перевыполнением 30% барьера
некоторых направлений. Проведение широкой рекламной компании (позиционирование
гипермаркета как "центра домашних улучшений") в предновогодний период
и применение прогрессивного метода продажи-самообслуживания, был перевыполнен
30% барьер. Наряду с этим на кануне новогоднего сезона ГП не только дал
значительный прирост компании за новогодние праздники, но и покорил новый
сегмент потребителей, нацеленный на покупку дорогих новогодних украшений класса
"Люкс". Офис компании и гипермаркет оснащены современным
оборудованием: компьютеризированные кассы со сканером, работа осуществляется в
программе 1С, что дает очень большие возможности работы: отображаются остатки
товара не только в ГП, но и на складе, информация обновляется каждый день,
программа сама просчитывает количество товара, которое необходимо магазину на
указанный период. С внедрением и использованием компьютерных касс значительно
облегчилась работа не только продавцов-консультантов, но и руководителей
отделов, которые осуществляют заявку товара и составляют товарный отчет.
Прирост оборота и прибыли представлен в таблице 5.
Таблица 5 - Прирост оборота и прибыли за 2008-2011г.
|
%
|
Прирост оборот
2011/2008
|
Прирост оборот
2011/2010
|
Прирост прибыль
2011/2008
|
Прирост прибыль
2011/2010
|
|
Техносистема
|
96
|
41
|
120
|
66
|
|
Доминго1
|
22
|
36
|
38
|
67
|
По данным прироста оборота и прибыли, приведенным ниже, виден
заметный рост товарооборота и прибыли (рисунок 12).
Рисунок 12 - Прирост оборота и прибыли за 2008-2011г. по
Техносистеме и гипермаркетам "Доминго"
Для достижения наибольших финансовых показателей по
реализации товаров необходимо улучшение ситуации по стимулированию сбыта.
Сбытовая стратегия гипермаркета "Доминго" направлена на увеличение
потребления товаров. Средняя норма товарной наценки на все группы товаров
составляет от 1,6 до 1,8 (наценка при закупе на предзаказных кампаниях - 1,8,
наценка при закупе со свободных складов - 1,6).
Сбытовая и ценовая стратегии заключаются в создании гибкой
ценовой политики, включающей в себя возможность предоставления сезонных скидок
с уровнем собственной наценки равной 1,7, и предоставлением постсезонных скидок
с собственной наценкой равной 1,2 (размер скидки 30% / 40%), Предполагаемый
уровень товарооборачиваемости в сезон равен 2, при сложении в постсезонье - 7.
Концепция качества компании "Доминго": создать
будущее, завоевать доверие. Только высокий стандарт качества может создать
доверие покупателей. Поэтому "Доминго" уделяет много времени отбору
товаров. Данный факт отражается на выверенном ассортименте фирменных товаров и
выборе высококачественных товаров, свойственных для "Доминго". Товар
включается в ассортимент только в том случае, если он соответствует высоким
требованиям качества и представлениям о заявленной цене. Если поставщики не
предлагают желаемый товар, создается заказ на его производство. Оптимальное
соотношение цена /качество лучших высококачественных товаров компании
"Доминго" - вот что пробуждает доверие покупателя ГП
"Доминго".
Цель SWOT-анализа - сформулировать направления развития
организации через систематизацию имеющейся информации. Задача - выявить
сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Определить соотношение
сдерживающих факторов и движущих сил и на основе их соотношения определить
реальное положение гипермаркета "Доминго". Направление работы -
укрепление сильных сторон, реализация открывающихся возможностей, устранение
угроз и перевод слабых сторон в сильные. На основе внутреннего и внешнего
анализа предприятия были определены сильные и слабые стороны организации, а
также возможности и угрозы со стороны внешнего окружения. Данные аналитического
исследования гипермаркета "Доминго" позволяют выделить сильные
стороны компании: широкий ассортимент предлагаемого товара; наличие товара с
эксклюзивным дизайном; увеличению товарооборота благодаря работе под заказ;
ценовое предложение от класса "эконом" до класса "люкс";
высокий уровень культуры обслуживания, предпродажный и после продажный сервис,
широкий спектр дополнительных услуг; освоение новых сегментов рынка;
современное торговое оборудование; передовой мерчендайзинг; развитая системы
кредитования; достаточно налажена дисконтная система; обучение персонала
представителями производителей продукции; постоянные проверенные поставщики;
работа напрямую с производителями товаров; наличие собственных торговых
площадей.
Слабыми сторонами гипермаркета являются: слабая мотивация
покупателей для повторных покупок; отдаленность заводов изготовителей; выход на
рынок города новых компаний конкурентов; слабая мотивация сотрудников; нехватка
кадров; текучка кадров.
Возможностями для развития гипермаркета являются: открытие
торговых площадей вокруг гипермаркета; организация Интернет - магазина.
На данном этапе выявлены следующие угрозы: задержка товара на
таможне; появление новых конкурентов; рост цен на потребительские товары первой
необходимости, на жилищно-коммунальные услуги; форс мажорные обстоятельства.
В целом на основе проведенного анализа можно сделать
следующие выводы: ГП "Доминго" занимает устойчивое положение на
товарном рынке города, используя конкурентную стратегию специализации. Компания
ориентируется на несколько сегментов, покупатели имеют отношение к ремонту, как
на индивидуальном, так и на профессиональном уровне. Компания позиционирует
себя, как надежный партнер с высоким уровнем обслуживания, предохраняет свой
бизнес от посягательств конкурентов, создавая трудно преодолимые барьеры.
Гипермаркет является достаточно конкурентоспособным. В результате анализа
выявлено, что в гипермаркете не хватает торгового персонала, отклонение штатных
показателей от фактических. Существуют проблемы в функционировании отдела
маркетинга из-за нерациональной организационной структуры. Анализ состояния
товарного рынка города Новокузнецка показывает, что из года в год улучшается
обеспечение жителей города потребительскими товарами и услугами, при этом
расширяется ассортимент и повышается качество предлагаемых товаров и услуг, обеспечивается
их ценовая доступность для всех социальных слоев населения. Анализируя
тенденции развития рынка, по итогам 2011 года можно ожидать снижения прибыли
компании не менее 20%, за счет снижения объема продаж и роста себестоимости.
Возникновение кризисной ситуации должно способствовать пересмотру
стратегических и текущих целей. На данный момент компания сохраняет свою
платежеспособность, поэтому в рамках данного исследования возможно рассмотрение
стратегических мер по развитию компании. Развитие же возможно за счет
концентрации усилий и средств на стратегически важных направлениях,
способствующих повышению конкурентоспособности компании. В настоящих условиях
как никогда важно принять стратегические решения для создания конкурентных
преимуществ компании, которые в долгосрочной перспективе будут способствовать
ее устойчивому состоянию.
2.2 Проектные
мероприятия по управлению маркетинговой стратегией гипермаркета
"Доминго" на развивающихся товарных рынках г. Новокузнецка
Основные принципы и направления формирования стратегии и
выбор стратегии развития для гипермаркета "Доминго" должен включать
основные принципы формирования стратегии развития во внешней среде и основные
принципы формирования стратегии развития внутренней среды.
Основные принципы формирования стратегии развития во внешней
среде: активный поиск потребностей в самых различных областях экономики и
наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной
связи с потребителями; увеличение своего влияния, присутствия на рынке товаров
для дома Кузбасса; максимальное использование потенциальных возможностей
внешней среды и предупреждение негативного ее влияния; вклад в укрепление
экономической системы Кемеровской области в целом и г. Новокузнецка в
частности.
Маркетинговая стратегия гипермаркета "Доминго"
должна быть целостной, последовательной и нацелена на выживание фирмы в
условиях конкурентной борьбы, избежание банкротства и крупных финансовых
неудач, лидерство в борьбе с конкурентами, максимизацию рыночной стоимости
компании, приемлемые темпы роста потенциала компании, рост объемов реализации,
максимизацию прибыли и повышение доходности, минимизацию расходов.
Основываясь на вышеизложенных принципах и целях для
дальнейшего развития гипермаркета "Доминго" можно предложить
определение маркетинговой стратегии дальнейшего развития на развивающемся
товарном рынке города Новокузнецка и рекомендации по управлению стимулированием
сбыта в рамках управления маркетинговой стратегией. В качестве проектного
мероприятия предлагается реструктуризация отдела маркетинга и построение
гипотезы рациональной структуры со специализацией специалистов по направлениям
деятельности.
Как уже было отмечено выше, в настоящее время компания
придерживается стратегии минимизации издержек. Опираясь на представленные выше
основные принципы формирования стратегии, рассмотрим стратегические
альтернативы. Возможные стратегии компании лежат в очень широком диапазоне. ЗАО
"Техносистема" стоит перед выбором из следующих возможностей:
оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать
стратегию внешнего роста. Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию
следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация),
развитие рынка, разработка товара, обновление. Стратегии внешнего роста
складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная
интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.
Исходя из проведенного анализа, предлагается выбрать
стратегическую альтернативу внутреннего роста. Компания идет правильным курсом
и эту деятельность целесообразно расширять, при этом организация обладает
достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его
ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать ЗАО
"Техносистема", управляя гипермаркетом "Доминго",
ориентированная на внутренний рост.
Стратегия более глубокого внедрения на рынок (концентрация)
требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и
лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, так как
имеющиеся рынки не насыщены всем спектром предлагаемых гипермаркетом
"Доминго" товаров или услуг; количество имеющихся покупателей может
быть значительно увеличено (например, за счет Интернет-магазина и развития
наиболее привлекательного рыночного сегмента); доля рынка у основных
конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом
растут; существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в
стоимостном выражении; возросший эффект масштаба обеспечивает основные
конкурентные преимущества.
В случае развития рынка ЗАО "Техносистема"
представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров и услуг. Эта
стратегия приемлема, так как, доступны новые каналы распределения - надежные,
недорогие и качественные; организация имеет успех в том, что она делает;
существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки; у организации есть
необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство.
Стратегии внутреннего роста гипермаркета "Доминго" будет представлять
собой развитие рынка и развитие продукта одновременно или последовательно, за
счет использования ресурсов организации. Данные стратегии строятся на
существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с
относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.
Концентрация будет базироваться в компании на ряде ясных принципов, которые
могут быть представлены следующим образом: рост, как важнейшая задача;
постоянный поиск более эффективных путей; стремление получить большую долю
существующего рынка на использовании одного продукта; широкое использование
рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для
повышения уровня потребления существующих; захват доли потребителей и рынка у
конкурентов (у гипермаркетов "Практик" и "Старик Хоттабыч").
Преимущества стратегии концентрации для гипермаркета
"Доминго": базируется на известных способностях и возможностях
организации; может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания
конкурентных преимуществ; высокая чувствительность к потребностям рынка и
возможность завоевать репутацию в этой области; невысокий риск; легко
управляемый постепенный рост [35, с.17]. Но есть и недостатки: это в большей
степени поступательная, чем революционная стратегия; существуют ограничения, в
пределах которых на одном рынке может иметь место рост; подчиненность
изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;
усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;
накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных
продуктов; требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование
товара.
Стратегия развития товарного рынка гипермаркета
"Доминго" включает движение компании в новые области рынка с
использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько
форм. Гипермаркет может модифицировать свой ассортимент в незначительной
степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков.
Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка для гипермаркета "Доминго".
Преимущества: строится на существующих силах, навыках и возможностях;
относительно низкий коммерческий риск; может дать значительный доход при
относительно малых расходах; может обеспечить достаточный доход для разработки
новой услуги.
Недостатки: область применения стратегии ограничена: она
обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного
цикла; требует значительного рыночного исследования; вероятно, будет трудно
выявить необходимые сегменты рынка; организация может не иметь возможности
удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка
мощностей или по другим причинам; базовая сфера деятельности организации быстро
становится глобальной по масштабу.
Первым шагом при проведении сегментации гипермаркета
"Доминго" является выбор критериев. Наиболее часто при
сегментировании рынков используются географические, демографические,
социально-экономические, психографические и поведенческие критерии [36, с.23].
Сегментом рынка для гипермаркета "Доминго" являются: по
географическому признаку являются жители всех районов г. Новокузнецка, в целом
весь город Новокузнецк, а так же жители городов юга Кузбасса; по
социально-экономическому признаку - потребители со средним и высоким уровнями
дохода, рабочие, служащие, индивидуальные предприниматели, профессиональные
представители всех отраслей так или иначе связанных с благоустройством и
отделкой различных помещений; по демографическому признаку - работающие женщины
и мужчины, а так же пенсионеры; по психографическому признаку - потребители с
активной жизненной позицией. Наиболее привлекательным сегментом являются
индивидуальные предприниматели, профессиональные представители всех отраслей
так или иначе связанных с благоустройством и отделкой различных помещений,
именно их и нужно рассматривать в качестве целевых рынков. Для данного сегмента
необходимо разработать селективный набор услуг и сервисов, маркетинговую и
сбытовую политику. В конкурентной же борьбе между торговыми центрами, а также
гипермаркетами принципиально важным станет стратегически правильное
расположение магазина. Поскольку, по теории, гипермаркет призван быть
экстерриториальным. То есть таким, который рассчитывает не столько на тех, кто
живет поблизости, сколько на тех, кто специально приехал сюда. Если так, то
успех обеспечен тому объекту, который:
) находится там, где к нему удобно подъехать и оставить
машину;
) находится на довольно оживленной магистрали;
) предлагает нечто, ради чего стоит ехать.
Для оценки привлекательности данного рынка можно использовать
следующие критерии, представленные в таблице 6. Оценка каждого критерия
осуществлялась по 9 - бальной шкале: 9 - очень привлекательный, 7 -
привлекательный, 4, 5 - неплохой, 3 - непривлекательный, 0 - очень
непривлекательный. В таблице 6 представлена оценка привлекательности рынка.
Таблица 6 - Оценка привлекательности рынка
|
Критерии
привлекательности рынка
|
Относительная
важность
|
Оценка
|
|
1. Размер рынка
|
0,15
|
4,8
|
|
2. Рост рынка
|
0, 20
|
4,7
|
|
3. Легкость
входа в рынок
|
0,26
|
8,6
|
|
4.
Благоприятная позиция по жизненному циклу товара
|
0,39
|
7,4
|
В таблице 7 представлена оценка силы бизнеса.
Таблица 7 - Оценка силы бизнеса
|
Сегменты
|
Относительная
важность
|
Оценка
|
|
1. Образ
|
0,30
|
2,6
|
|
2.
Продуктивность
|
0,28
|
1,9
|
|
3. Взаимосвязь
с другими товарами
|
0,30
|
8,6
|
|
4. Конкуренция
цены
|
0,12
|
6,6
|
По приведенным таблицам рассчитываем общие взвешенные оценки
привлекательности рынка и силы бизнеса (В) по формулам:
В = å Wi Вi (1)
где Вi - балл, присвоенный экспертным путем i-тому критерию;
Wi - относительная важность i-того критерия.
Оценка привлекательности рынка:
В = å Wi Вi = 6,8
Оценка силы бизнеса (В):
В = å Wi Вi = 4,7.
Точку В с координатами, соответствующими полученным общим
взвешенным оценкам привлекательности рынка и силы бизнеса, отмечаем на матрице DEC, построенной в
координатах "сила бизнеса - привлекательность рынка" (рисунок 12).
Рисунок 12 - Матричная модель DEC
Матрица разбита на блоки:
блок 1С - зона, благоприятная для финансирования;
блок RD - зона, которая должна быть подвержена
избирательному (селективному) анализу, прежде чем от нее отказаться;
блок S - зона, не представляющая интереса.
В зависимости от того, в какую из зон попадает точка В,
принимается решение о перспективности бизнеса фирмы на конкретном рынке. В нашем
случае точка В попадает в зону IC,
благоприятную для финансирования, из этого следует, что зона перспективна для
бизнеса на данном сегменте и представляет интерес для инвестирования.
Продуктово-маркетинговая стратегия гипермаркета
"Доминго" направлена на увеличение объемов продаж и на укрепление
позиций на рынке города Новокузнецка и всего Кузбасса. Общая стратегия
маркетингового развития может быть представлена следующим образом (таблица 8).
Таблица 8 - Общая стратегия маркетингового развития
|
Быть компанией,
где можно сбыть запланированное количество товара
|
Быть компанией,
где покупатель найдет нужный ему товар
|
Быть компанией,
где покупателю помогут подобрать нужный ему товар
|
|
Концепция
|
Сбытовая
|
Конъюнктурная
|
Маркетинговая
|
|
Цель
|
Сбыть, что
заказали и купили
|
Апробировать
заказанный товар
|
Иметь адресного
покупателя
|
|
Тактика
|
Мы закупаем то,
что должно быть продано
|
Покупатель
должен выбрать то, что ему нравится
|
Покупатель
должен получить то, что ему необходимо
|
|
Метод
|
Предлагать как
можно более широкий ассортимент по всем товарным группам
|
Открытая
продажа в условиях свободного выбора
|
Оптимизировать
систему заказов товара
|
|
Заказы
|
Товароведу
виднее, что выбирать
|
По обратной
оценке продаж товара
|
На основе
пожеланий и предложений покупателей
|
|
Покупки
|
Покупают все,
что продается поставщиками
|
Покупать все,
что хорошо продается
|
Формирование
торговли на основе выявленных мнений
|
|
Проблема
|
Как продавать
то, что закуплено у поставщиков?
|
Что покупать у
поставщиков для продажи?
|
Как отладить
обратную связь с поставщиками на основе реального потребительского спроса?
|
Маркетинговая стратегия гипермаркета "Доминго"
должна строиться в нескольких направлениях:
- реклама;
- четкое бюджетирование и
медиа-планирование рекламных кампаний, направленных как на продвижение товаров
и самого гипермаркета, так и на повышение имиджа и узнаваемости как торговой
марки "Доминго";
- продвижение;
- четкое определение
позиционирования гипермаркета "Доминго", развитие единого уникального
формата торговой сети.
В таблице 9 представлены предполагаемые показатели результата
деятельности гипермаркета "Доминго" от выбранной стратегии.
Таблица 9 - Предполагаемые показатели результата деятельности
гипермаркета "Доминго" от выбранной стратегии
|
Маркетинговая
стратегия
|
Цели,
выдвигаемые в рамках маркетинговой стратегии
|
Наименование
показателя до стратегического планирования
|
|
Развитие на
развивающемся товарном рынке строиматериалов и товаров для дома
|
Овладение
определенной долей рынка 35%
|
Занимаемая доля
рынка 25%
|
|
Вывод новой
услуги (Садовый - центр)
|
Овладение
определенной долей рынка 15%
|
Занимаемая доля
рынка 5%
|
|
Усиление
рыночной активности
|
Количество
обслуживаемых клиентов 5000 чел. (ежедневно)
|
Количество
обслуживаемых клиентов 3000 чел.
|
|
Укрепление
конкурентоспособной позиции
|
Повышение
конкурентоспособности продукции 35%
|
Конкурентоспособность
продукции (фирмы) 20%
|
|
Расширение
производства
|
Повышение
прибыли 30%
|
Прибыль 20%
|
|
Микросреда
компании
|
Инвестирование
в оборудование 5%, в кадры 10% от прибыли
|
Инвестирование
в оборудование 2%
|
|
|
Стимулирование
сотрудников 4%
|
Стимулирование влияет на поведение потребителя, превращая его
из потенциального, в реального покупателя. Есть операции по стимулированию
сбыта, которые относятся к жесткому типу - существенное снижение цен, продажа
дополнительного количества товара при неизменных ценах. Это эффективно, если
речь идет о коротком отрезке времени, но дорого обходятся компании. В настоящее
время эти операции по стимулированию сбыта носят более мягкий характер. Они
более эффективны в создании позитивного имиджа товара. Сочетание
"жестких" и "мягких" методов стимулирования сбыта побуждает
покупателя к совершению немедленной покупки и если стимулирование отвечает
ожиданиям покупателя и согласуется со спецификой товара, то оно внушает
потребителю симпатию, интерес и преданность с меньшими, по сравнению с
рекламой, затратами. Стимулирование сбыта может преследовать многие цели. Выбор
зависит от того, на кого направлено стимулирование (целевых аудиторий).
Потребитель, несомненно, обладает наибольшей значимостью. Вся политика
маркетинга гипермаркета "Доминго" должна сводится к воздействию
именно на потребителя. Широкий спектр приемов стимулирования сбыта создается с
единственной целью - самым эффективным образом привлечь потребителя к товару и
удовлетворить его запросы. Цели стимулирования потребителей сводятся к
следующему: увеличить число покупателей; увеличить число товаров, купленных
одним и тем же покупателем. Цели стимулирования сбыта гипермаркета
"Доминго" представлены в таблице 10.
Таблица 10 - Цели стимулирования сбыта гипермаркета
"Доминго"
|
Стратегические
|
Специфические
|
Разовые
|
|
1. Увеличить
число потребителей. 2. Увеличить количество товаров, купленных одним
потребителем. 3. Увеличить оборот до показателей, намеченных предприятием. 4.
Выполнить показатели плана продаж.
|
1. Ускорить
продажу наиболее выгодного товара. 2. Повысить оборачиваемость какого-либо
товара. 3. Избавиться от излишних запасов. 4. Придать регулярность сбыту
сезонного товара. 5. Оживить продажу товара, сбыт которого переживает застой.
|
1. Извлечь
выгоду из ежегодных событий (Рождество, Новый год и т.д.). 2. Воспользоваться
отдельной благоприятной возможностью (годовщина создания фирмы, открытие
нового филиала и т.п.). 3. Поддержать рекламную компанию.
|
Выбор средств стимулирования зависит от поставленных целей.
Все средства стимулирования для гипермаркета "Доминго" можно
объединить в три большие группы: ценовое стимулирование (продажа по сниженным
ценам, льготные купоны, дающие право на скидку); предложения в натуральной
форме (премии, образцы товара); активное предложение (конкурсы покупателей,
игры, лотереи).
Применительно для гипермаркета "Доминго" различные
виды стимулирования можно классифицировать по их происхождению и воздействию на
клиентов. Общее стимулирование необходимо применять на месте продажи. Служит
инструментом общего оживления торговли [37, с.215]. Этот вид стимулирования
одновременно объединяет продажу по сниженным ценам, демонстрацию товара, игры,
использование ряженых, праздничное убранство торговых залов, афиши, таблички с пояснениями,
броские рекламные объявления, а так же рекламную компанию в прессе
(распространение листовок с купонами, дающими право на покупку со скидкой,
вручение подарков в случае приобретения определенного количества товара,
конкурсы, игры). Избирательное стимулирование - размещение товара вне мест
общей выкладки на выгодной позиции. Товар может быть сосредоточен также в
каком-либо месте торгового зала, например, выставка-продажа товаров для
школьников начальных классов. Этот вид стимулирования включает также размещение
товаров на выносных лотках или в тележках, расположенных в проходах или на
пересечении торговых линий. При этом реклама используется в меньшей степени.
Используются только рекламные планшеты и указатели. Индивидуальное
стимулирование - осуществляется в местах общей экспозиции товаров и, как
правило, исходит от производителя.
Гипермаркету "Доминго", приступая к стимулированию
сбыта, следует помнить:
) более эффективным является относительно непродолжительное
стимулирование сбыта. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя
быстро воспользоваться выгодой. Применительно к канцелярским товарам
стимулирование может осуществляться в течение от одного до двух месяцев. Товар,
приобретаемый один раз в год, нуждается в краткосрочном стимулировании (4-6
недель) в момент, когда покупка наиболее вероятна;
) меры по стимулированию и товар должны быть тесно увязаны
между собой. Стимулирование необходимо сделать составной частью либо самого
товара, либо его ближайшего окружения (магазина или группы товаров одной с ним
марки). Чтобы не нанести ущерба имиджу товара необдуманным стимулированием,
следует всегда помнить о соответствии мер по стимулированию и сбыта товара.
Основной задачей плана стимулирования сбыта является
увеличение оборачиваемости товаров на месте их продажи. Его исполнение
возлагается на ответственного за стимулирование, работающего в сотрудничестве с
управляющим по товару и директором по маркетингу [38, с.134]. Стимулирование
потребителей воспринимается ими как "бесплатный подарок" или
развлечение. Потребитель имеет возможность выбора среди предложенных ему
вариантов стимулирования и безразличен к тому, от кого идет стимулирование - от
производителя или торговой сети. Об этом свидетельствуют многочисленные опросы,
проведенные агентствами по стимулированию продаж. Опросы также показали, что
потребитель предпочитает такие виды стимулирования, как бесплатные образцы,
сопровождающие покупку, дополнительное количество товара, предоставляемое
бесплатно, продажа по сниженным ценам, за которыми с некоторым отрывом следует
скидка при повторной покупке. Стимулирование натурой в зависимости от природы
товара стимулирование натурой осуществляется в следующих формах: прямые премии
(скидка, предоставляемая в момент покупки товара) или премии с отсрочкой
выплаты (т.е. при условии предоставления покупателем доказательств покупки);
образцы или вручение покупателю небольшого количества товара с тем, чтобы
предоставить ему возможность опробовать данный товар [39, с.218]. Предлагаемые
рекомендации для гипермаркета "Доминго" по стимулированию сбыта:
) при осуществлении сбыта использовать метод ценового
стимулирования, то есть продажа по сниженным ценам во время начала учебного
года на протяжении одного месяца, когда цена играет решающую роль при выборе
товара. Данный метод используется для избавления от излишних запасов на складе;
) использовать предложение в натуральной форме, то есть
премии, которые могут быть рассчитаны как на детей, так и на взрослых.
Возможно, использование в качестве премии дополнительного количества товара
бесплатно. Это позволяет увеличить количество товара купленного одним и тем же
покупателем, а также увеличивает число покупателей заинтересованных в покупке
товара;
) использовать праздничное предложение, то есть предложение
специальных праздничных наборов в кануны ежегодных праздников (Новый год, 23
февраля, 8 марта и т.п.), когда многие люди отправляются в магазины в поисках
подарка для родных и близких. Такой набор может состоять из товаров
пользующихся высоким спросом в совокупности с товарами, на которые спрос не так
высок;
) стимулирование продавцов путем ведения
"соревнования" с начислением очков за определенный объем
реализованной продукции, с возможностью выбора на набранные очки подарка в
специальном каталоге. Либо выплата денежной премии по итогам продаж или
премирование за крупные продажи (за единую продажу на сумму свыше 1000 рублей).
В гипермаркете "Доминго" необходимо создание
систематично обновляемой информационно - аналитической базы с данными
маркетинговых исследований внутренней и внешней сред. В аналитической части
было проведено маркетинговое исследование по группе товара "Сад, огород,
сезонные товары", результаты которого помогают определить динамику продаж,
средние индексы сезонности, доли от суммы продаж, определение брендов лидеров и
аутсайдеров. Данные маркетинговые исследования должны проводиться по всем
группам товаров регулярно. А для этого необходимы высококвалифицированные
специалисты и четко выстроенная организационная структура отдела маркетинга. По
результатам анализа на сегодняшний день одной из важных проблем в компании
является текучка кадров не только среди обслуживающего персонала, но и в отделе
маркетинга.
За последние два года сменилось три руководителя и постоянно
происходит замена маркетологов. Необходимость производить углубленное изучение
множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой
деятельности компании, понимание того, кто является потребителем товаров,
какова потребность в этом товаре, есть ли на рынке конкуренты, подчеркивает
важность данной проблемы. Для управления маркетинговой стратегией важны
высококвалифицированные специалисты, заинтересованные в эффективном результате
своей деятельности. Главный недостаток в их работе - отсутствие четкого анализа
объемов сбыта. Это имеет очень большое значение для определения, факторов,
оказывающих влияние на объемы реализации, способов воздействия на эти факторы с
целью повышения объемов продаж. Увеличение объемов продаж ведет к увеличению
выручки, а, следовательно, - и прибыли. В компании так же запущен проект по
открытию Интернет - магазина, который сконцентрировал на себе усилия отдела
маркетинга, увеличив объем работы. Маркетинг включает в себя множество самых
разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования,
разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу и
личную продажу [40, с.145]. Многие путают маркетинг с коммерческими усилиями по
сбыту, тогда, как и на самом деле, он сочетает в себе несколько видов
деятельности, направленных на выявление, обслуживание, удовлетворение
потребительских нужд для решения целей, стоящих перед организацией (таблица
11).
Таблица 11 - Проблемы и цели отдела маркетинга
|
Проблема
|
Цели отдела
маркетинга
|
|
1. Подмена
маркетинговой службы товароведами.
|
1. Провести
реструктуризацию маркетингового отдела.
|
|
2. Отсутствие
высокопрофессиональных специалистов по маркетингу.
|
2. Привлечь
специалистов по маркетингу с узкой специализацией по направлениям
деятельности.
|
|
3. Недооценка
растущей конкуренции.
|
3. Исследовать
конкурентов.
|
|
4. Слабая
обратная связь с покупателями.
|
4. Проводить
регулярные исследования покупателей.
|
|
5.
Периодическая работа по рекламе.
|
5.
Разрабатывать рекламную компанию.
|
|
6. Отсутствие
единой маркетинговой стратегии фирмы.
|
6.
Разрабатывать и реализовывать план маркетинга и маркетинговую стратегию
фирмы.
|
Отдел маркетинга на сегодняшний день состоит из шести
человек, один из которых руководитель отдела и пять маркетологов "широкого
профиля". Необходимо ввести в отдел дополнительные штатные единицы.
Предлагаемый проектный оптимальный размер отдела - девять сотрудников с узкой
специализацией по направлениям деятельности. Исходя, из стратегии
маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить
гипотезу рациональной структуры отдела маркетинга (рисунок 13).
Рисунок 13 - Организационная структура отдела маркетинга
Руководитель отдела маркетинга подчиняется непосредственно
генеральному директору. Он координирует и несет ответственность за работу
отдела в целом.
Руководитель отдела маркетинга должен выполнять следующие
задачи: определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях; организация
рекламной деятельности; определение размера и направлений расходования средств,
для осуществления рекламной деятельности; выбор средств и методов рекламы;
подготовка содержательной части рекламы; координация рекламной деятельности;
измерение и контроль эффективности рекламы.
Маркетолог - аналитик, занимается анализом информации, основная
задача - ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе: внутренняя
первичная и вторичная информация (объемы продаж, ассортимент и т.д.); внешняя
первичная и вторичная информация (информация о конкурентах, новых товарах, о
конъюнктуре рынка); определение размера и направлений расходования средств для
получения необходимой информации.
Маркетолог - социолог, занимается маркетинговыми
исследованиями, выполняя следующие задачи: исследование процесса продажи
товара; исследование конкурентов (на основе отчетов по анализу информации);
исследование покупателей (проводит устный опрос, опрос техническими
средствами); определение размера и направлений расходования средств для
проведения исследований; исследование новых и перспективных товаров.
Интернет-маркетолог - это прежде всего специалист по
маркетингу, основной сферой деятельности которого является изучение рынка,
реклама, продвижение торговой марки, управление продажами и сбытом во Всемирной
Сети. Сюда же можно отнести обязанности, связанные с интернет-проектами,
привлечением посетителей на корпоративный сайт и, в итоге, обеспечением
рентабельности капиталовложений в Интернет. Интернет-маркетолог должен не
только владеть основами классического маркетинга, обладать теоретическими
знаниями из области сетевых технологий и веб-дизайна, но и иметь базовые навыки
поиска информации во Всемирной Сети, анализа и систематизации этой информации,
составления рекламных текстов и изображений. Интернет-маркетолог должен уметь
общаться с клиентами, планировать и осуществлять маркетинговые исследования,
разбираться в технологиях электронных платежей.
Трейд-маркетолог - функциями трейд-маркетолога являются:
стимулирование клиентов, аналитика, предоставление информации торговому
персоналу и клиентам, программы лояльности, тренинги, получение обратной связи
от клиентов. Трейд-маркетолог должен "жить" в отделе продаж.
Ежедневно общаться с торговым персоналом. Он должен быть лично знаком с
крупными и важными клиентами. Трейд-маркетолог должен знать, какие потребности
у конкретного клиента (группы клиентов), как их удовлетворить. Он не просто
должен "заставлять" клиента купить больше. Он должен сделать так,
чтобы клиент "влюбился" в компанию, продукт, и сам захотел покупать
больше. Из всех маркетологов маркетолог по торговому маркетингу ближе всего к
отделу продаж.
В обязанности маркетолога по программам развития лояльности
входит создание и внедрение в компанию программ лояльности, направленных на
установление прочных эмоциональных взаимоотношений с клиентами. Большинство программ
лояльности предлагает клиентам в первую очередь материальные привилегии,
которые по сути, представляют собой обыкновенные скидки, а скидки - это
последняя вещь, способная завоевать лояльность. Клиенты, покупающие товары
только из-за низкой цены, покинут компанию, как только кто-нибудь предложит им
нечто более выгодное. Единственный способ завоевать лояльность надолго -
построить отношения, основанные на эмоциях и доверии, предложить уникальные
привилегии в рамках вашей программы.
Материальные же преимущества могут стать частью программы, но
сами по себе они не играют особой роли. Произведем расчет затрат на изменение
организационной структуры отдела маркетинга на проектный год (таблица 12).
Таблица 12 - Затраты на изменение организационной структуры
отдела маркетинга
|
Вид затрат
|
Количество
|
Цена в руб.
|
Стоимость в
руб.
|
|
Набор
дополнительной офисной мебели
|
3
|
4000
|
12000
|
|
Заработная
плата маркетологов (с учетом налогов)
|
8 на 12 мес.
|
15000
|
1440000
|
|
Заработная
плата руководителя отдела (с учетом налогов)
|
1 на 12 месяцев
|
20000
|
240000
|
|
Компьютеры
АТ/РС класса Р-233
|
3
|
15000
|
45000
|
|
Лазерный
принтер НР6L
|
1
|
4000
|
4000
|
|
Мобильная связь
|
3 на 12 месяцев
|
150
|
5400
|
|
ИТОГО:
|
-
|
-
|
1746400
|
Данные затраты на организацию работы маркетингового отдела
необходимы для оптимальной и эффективной работы компании, так как именно это
повышает успех предприятия. Расчет экономического эффекта приведен в таблице
13.
Таблица 13 - Расчёт экономического эффекта от
реструктуризации отдела маркетинга
|
Показатели
|
2-е полугодие
2012г.
|
1-е полугодие
2013г.
|
|
Планируемая
текущая прибыль в руб.
|
35000000
|
40000000
|
|
Затраты на
отдел маркетинга
|
1746400
|
1680000
|
|
Ожидаемая
прибыль
|
36500000
|
45000000
|
|
Прирост прибыли
в руб.
|
-246400
|
3320000
|
Для управления маркетинговой стратегией необходимо провести
реструктуризацию отдела маркетинга.
Подводя итоги, акцентируем внимание на предложенных
мероприятиях. Для увеличения доли рынка на развивающемся товарном рынке
строительных материалов и товаров для дома г. Новокузнецка, для усиления
рыночной активности и укрепления конкурентоспособной позиции гипермаркету
"Доминго" необходимо выбрать маркетинговую стратегию внутреннего
роста с глубоким внедрением на рынок (концентрация) с развитием рынка и
развитием продукта одновременно. Компания идет правильным курсом и эту
деятельность целесообразно расширять, при этом организация обладает
достаточными ресурсами для развития.
В работе определены цели стимулирования сбыта гипермаркета
"Доминго" и даны рекомендации стимулированию сбыта при осуществлении
маркетинговой стратегии на развивающемся товарном рынке.
Предложен оптимальный размер отдела маркетинга с сотрудниками
узкой специализации по направлениям деятельности. Исходя, из стратегии
маркетингового развития и из целей отдела маркетинга построена гипотеза
рациональной структуры отдела маркетинга.
Данные проектные мероприятия являются необходимыми для
оптимальной и эффективной работы компании, направленной на управление
маркетинговой стратегией на развивающемся товарном рынке, так как именно это
повышает успех предприятия.
Заключение
Целью дипломной работы являлась разработка мероприятий по
управлению маркетинговой стратегией гипермаркета "Доминго" на
развивающихся товарных рынках (на примере ЗАО "Техносистема"). Для
достижения данной цели были определены задачи исследования. В соответствии с
данными задачами были изучены теоретическое понятие, сущность и содержание
маркетинговой стратегии гипермаркета; рассмотрен процесс разработки, реализации
и управления маркетинговой стратегией гипермаркета на развивающихся товарных
рынках; дана характеристику и определены основные направления деятельности ЗАО
"Техносистема"; проведен анализ влияния факторов внутренней и внешней
среды предприятия на управление маркетинговой стратегией гипермаркета
"Доминго" и разработаны проектные мероприятия по управлению
маркетинговой стратегией гипермаркета "Доминго" на развивающихся
товарных рынках г. Новокузнецка.
Существующие подходы к классификации маркетинговых стратегий
разнообразны и определяются, прежде всего, признаками, положенными в основу
этого деления. Стратегии маркетинга представляют собой способ действия для
достижения маркетинговых целей. Особенно важна маркетинговая стратегия для
гипермаркетов, так как от других торговых предприятий самообслуживания и от
супермаркетов <#"697662.files/image015.gif">
Рисунок А.1 - Разделение факторов, влияющих на решение о
покупке сезонных товаров, по значимости
Проанализируем первую группу факторов. Абсолютно все
потребители отметили, что им нужен качественный товар, по приемлемой цене.
Однако на практике цена играет самую решающую роль при покупке. По этой причине
отечественные газонокосилки пользуются спросом, несмотря на более низкое
качество и дизайн. Если же покупается газонокосилка импортного производства, то
потребитель более придирчиво относится к качеству и дизайну. То же самое
касается триммеров и насосов. Покупателю необходимо получить достоверную,
нужную информацию о выбранном товаре, ближе рассмотреть товар и обратиться к
любезному, воспитанному продавцу.
Рассмотрим вторую группу факторов, влияющих на покупку
сезонных товаров для сада. На российском рынке садового инвентаря ценовая
политика складывается так, что не каждый может себе это позволить. Но этот
вопрос относится скорее к импортным производителям. Советами друзей, продавцов
и других покупателей наши потребители активно пользуются. Советами продавцов -
в отношении самого товара и его качества; друзей - в отношении конкретного
магазина. Так как в разных магазинах разные цены, а это определяющий фактор
покупки садового инвентаря, информацию о ценах потенциальные покупатели
получают от друзей и знакомых. К советам других покупателей обращаются редко,
только в том случае, если аналогичный товар был куплен предыдущим покупателем.
Чуть более 50% респондентов, решающим для них фактом считают имидж предприятия.
Как ни странно фактором, не оказывающим никакого влияния на
покупку, оказалась реклама. Некоторые респонденты даже выражали свое удивление
по поводу рекламы в отношении садового инвентаря. Они считают, что люди идут за
конкретной покупкой в конкретный магазин, о котором они уже имеют информацию,
не понимая, что информацию, которую они получили об этом конкретном магазине,
есть реклама "из уст в уста". Их мало интересует фирма-производитель,
а только цена, о чем упоминалось выше.
В основном покупки производятся в начале дачного сезона.
Для исследования по группе "Сад, огород, сезонные
товары" разработан план исследования. С помощью методов ABC и BCG анализа и по
согласованию с руководителем коммерческого отдела "Сад, огород, сезонные
товары" определили группы товаров 3-го уровня для исследования:
газонокосилки, насосы, помпы, шланги, триммеры.
Целью данного исследования является анализ оптимальности и
ценовой сегментации ассортимента по группам товаров.
Задачи исследования:
определить ширину, глубину ассортимента по ценовым
категориям;
определить бренды-аутсайдеры, рекомендации по сокращению
ассортимента. Методы исследования: вторичный анализ, АВС анализ, BCG анализ, матричный
анализ, анализ оборачиваемости ассортимента.
Проведем анализ ассортимента газонокосилок для сада.
Анализируемые показатели: сумма продаж по бренду; прибыль по бренду; количество
покупок по бренду; средняя стоимость по бренду. Дополнительные данные: итоги по
сумме продаж, прибыли за 2011 год, январь, февраль, март, апрель 2012 года.
Ассортимент газонокосилок, представленный в "Доминго", включает
газонокосилки следующих типов: газонокосилки электрические; газонокосилки
бензиновые.
В ассортименте газонокосилок "Доминго" представлено
8 брендов: BOSCH, SunGarden, Flymo, GARDENA, Mega, MTD, OMAX, Partner.
Ассортимент газонокосилок электрических "Доминго"
представлен 6 брендами: BOSCH, Flymo, GARDENA, Mega, OMAX, SunGarden.
При анализе средней стоимости газонокосилок электрических за
1 Вт можно выделить три ценовые категории: высокая ценовая категория (премиум);
средняя ценовая категория (масс); низкая ценовая категория (эконом).
Таблица А.1 - Анализ ассортимента газонокосилок электрических
|
Бренд
|
Средняя
стоимость по бренду за 1Вт, руб.
|
|
Mega
|
6,89
|
|
BOSCH
|
6,25
|
|
GARDENA
|
5,79
|
|
Flymo
|
3,92
|
|
OMAX
|
3,27
|
|
SunGarden
|
3,02
|
|
Средняя
стоимость за 1 Вт, руб.
|
5,01
|
Таким образом, в ассортименте "Доминго" в высокой
ценовой категории представлены электрические газонокосилки Mega, Bosh, Gardena, в средней ценовой
категории представлены газонокосилки бренда Flymo. В низкой ценовой
категории представлено 2 бренда - Sungarden, Omax.
Проведем анализ лидеров по количеству покупок, сумме продаж,
прибыли по мощности газонокосилок электрических по итогам 2010 года и января,
февраля, марта, апреля, мая и июня 2011 года.
Таблица А.2 - Анализ лидеров по количеству покупок, сумме
продаж, прибыли по мощности газонокосилок электрических
|
Мощность
газонокосилки, Вт
|
Сумма продаж
|
Прибыль
|
Кол-во покупок
|
Средняя
стоимость, руб.
|
|
1000
|
586 028,70
|
140 787,79
|
163
|
3 595
|
|
1300
|
407 395,27
|
87 286,24
|
77
|
5 291
|
|
900
|
89 912
|
15 309,99
|
37
|
2 430
|
|
1400
|
43 509
|
13 304
|
7
|
6 216
|
|
1200
|
22 435
|
5 149
|
5
|
4 487
|
|
1600
|
30 955,60
|
6 715,60
|
3
|
10 319
|
|
1700
|
35 757,80
|
10 934,10
|
3
|
11 919
|
|
1500
|
16 830,90
|
3 535,22
|
2
|
8 415
|
|
1100
|
4 231,52
|
959,72
|
1
|
4 232
|
|
Итого
|
1 237 057
|
283 981
|
298
|
|
Таким образом, лидеры по итогам продаж и количеству покупок -
электрические газонокосилки с низкой мощностью 1000 Вт и 900 Вт, но доступные
по цене, а также электрические газонокосилки мощностью 1300 Вт.
Результаты матричного анализа представим в сводной таблице 6.
Таблица А.3 - Результаты матричного анализа
|
Бренд/Мощность,
Вт
|
900
|
1000
|
1100
|
1200
|
1300
|
1400
|
1500
|
1600
|
1700
|
Средняя
стоимость за 1Вт по бренду, руб.
|
Глубина по бренду
|
|
Mega
|
|
|
|
|
6,92
|
|
|
6,87
|
|
6,89
|
2
|
|
BOSCH
|
|
5,31
|
|
|
5,77
|
|
|
7,64
|
6,25
|
4
|
|
GARDENA
|
|
|
|
4,33
|
|
|
5,99
|
|
7,05
|
5,79
|
3
|
|
Flymo
|
|
3,85
|
3,99
|
|
|
|
|
|
|
3,92
|
2
|
|
OMAX
|
|
|
|
3, 19
|
|
3,34
|
|
|
|
3,27
|
2
|
|
SunGarden
|
3,03
|
2,99
|
|
|
3,02
|
|
|
|
|
3,02
|
3
|
|
Средняя
стоимость за 1Вт, руб.
|
3,03
|
4,05
|
3,99
|
3,76
|
5,24
|
4,82
|
5,99
|
6,87
|
7,35
|
5,01
|
9
|
|
Глубина по
мощности
|
1
|
3
|
1
|
2
|
3
|
2
|
1
|
1
|
2
|
9
|
|
Для того, чтобы выявить бренды-лидеры и бренды-аутсайдеры
выполним ABC анализ по итогам 2010 года и за январь, февраль, март, апрель, май,
июнь 2011 года.
Таблица А.4 - ABC анализ
|
Газонокосилки
электрические
|
Сумма продаж,
руб.
|
Прибыль, руб.
|
Кол-во покупок,
шт.
|
АВС сумма
продаж
|
АВС прибыль
|
АВС кол-во
покупок
|
Итого
|
|
BOSCH
|
609 305
|
157 941
|
117
|
A
|
B
|
C
|
ABC
|
|
SunGarden
|
497 952
|
98 192
|
160
|
C
|
C
|
B
|
CCB
|
|
Mega
|
47 119
|
10 017
|
5
|
C
|
C
|
C
|
CCC
|
|
GARDENA
|
42 429
|
8 989
|
6
|
C
|
C
|
C
|
CCC
|
|
OMAX
|
25 549
|
6 019
|
6
|
C
|
C
|
C
|
CCC
|
|
Flymo
|
14 702
|
2 822
|
4
|
C
|
C
|
C
|
CCC
|
|
Итого
|
1 237 057
|
283 981
|
298
|
|
|
|
|
В результате ABC анализа мы видим, что лидируют электрические
газонокосилки Bosh в высокой ценовой категории, a также газонокосилки Sungarden в низкой ценовой
категории. Бренды аутсайдеры по итогам анализа: Mega, Gardena, Omax, Flymo. Тем не менее, среди
этих брендов могут оказаться бренды, находящиеся на стадии появления, которые при наличии
финансовой и рекламной поддержки могут стать потенциальными кандидатами в категорию В и A. Выполним BCG анализ ассортимента
газонокосилок электрических по итогам января, февраля, марта, апреля 2011 года
и января, февраля, марта, апреля 2012 года.
Таблица А.5 - BCG анализ ассортимента газонокосилок электрических
|
Бренд
|
|
Параметры
|
Категория
|
|
январь,
февраль, март, апрель 2011
|
январь,
февраль, март, апрель 2012
|
доля
|
рост
|
BCG-матрицы
|
|
SunGarden
|
57 009
|
237 266
|
42,43%
|
316%
|
Звезды
|
|
BOSCH
|
305 801
|
192 125
|
34,36%
|
-37%
|
Дойные коровы
|
|
Flymo
|
1
|
14 702
|
2,63%
|
1470077%
|
Трудные дети
|
|
GARDENA
|
1
|
42 429
|
7,59%
|
4242775%
|
Трудные дети
|
|
Mega
|
1
|
47 119
|
8,43%
|
4711800%
|
Трудные дети
|
|
OMAX
|
1
|
25 549
|
4,57%
|
2554849%
|
Трудные дети
|
|
Итого
|
362 814
|
559 190
|
100%
|
54%
|
-
|
В категории "звезды" по итогам BCG анализа мы видим, что
электрические газонокосилки Sungarden показывают хорошие темпы роста при значительной
доле от общей суммы продаж по итогам 2011 года. В категории "дойные
коровы" по электрическим газонокосилкам Bosh сумма продаж уменьшилась
на 37% по сравнению с 2011 годом, тем не менее, газонокосилки Bosh составляют 34,4% от
общей суммы продаж по итогам 2011 года. В категории "трудные дети" по
итогам продаж хорошие темпы роста показывают газонокосилки Gardena и Mega (высокая ценовая категория).
По результатам анализа динамики продаж газонокосилок за
2010-2011 год, можно сделать вывод, что пик продаж газонокосилок приходится на
июнь, май, июль месяца. Соответственно количественные запасы товарной группы
должны соответствовать запросам потребителей в данный период.
Рисунок А.2 - Динамика продаж газонокосилок за 2010-2011 г.
По результатам динамики продаж составлена диаграмма средних
индексов сезонности газонокосилок.
Рисунок А.3 - Средние индексы сезонности газонокосилок
2010-2011 г.
Как распределились доли от суммы продаж по группам товаров в
динамике в летний сезон 2011 года представлено на диаграмме на рисунке 17.
Рисунок А.4 - Доли от суммы продаж по группам товаров в
динамике, летний сезон 2011 г.
Группа товаров "Сад, огород, сезонные товары"
находятся на пятом месте после групп товаров "Ванная, сантехника",
"Отделочные материалы", "Оформление дома", "Товары для
дома". Соответственно можно сделать вывод, что в период летнего сезона
наибольшим спросом у покупателей требуются товары по улучшению домашних
условий, ремонта и для работы в саду и огороде.
Общие выводы
и рекомендации
Для достижения наибольших финансовых показателей по
реализации сезонных товаров необходимо стимулирование сбыта. Стимулирование
влияет на поведение потребителя, превращая его из потенциального, в реального
покупателя. Есть операции по стимулированию сбыта, которые относятся к жесткому
типу - существенное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при
неизменных ценах. Это эффективно, если речь идет о коротком отрезке времени, но
дорого обходятся компании. В настоящее время эти операции по стимулированию сбыта
носят более мягкий характер. Они более эффективны в создании позитивного имиджа
товара. Сочетание "жестких" и "мягких" методов
стимулирования сбыта побуждает покупателя к совершению немедленной покупки и
если стимулирование отвечает ожиданиям покупателя и согласуется со спецификой
товара, то оно внушает потребителю симпатию, интерес и преданность с меньшими,
по сравнению с рекламой, затратами. Стимулирование сбыта может преследовать
многие цели. Выбор зависит от того, на кого направлено стимулирование (целевых
аудиторий). Потребитель, несомненно, обладает наибольшей значимостью. Вся
политика маркетинга гипермаркета "Доминго" сводится к воздействию
именно на потребителя. Широкий спектр приемов стимулирования сбыта был создан с
единственной целью - самым эффективным образом привлечь потребителя к товару и
удовлетворить его запросы. Цели стимулирования потребителей сводятся к
следующему: увеличить число покупателей; увеличить число товаров, купленных
одним и тем же покупателем.