Формирование эффективных способов управления маркетинговой деятельностью на машиностроительных предприятиях (на материалах ОАО 'Мценский завод коммунального машиностроения')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МЦЕНСКИЙ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВПО «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ - УЧЕБНО-НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКС»

Кафедра «Экономика и менеджмент»

Допущена к защите___________________

«___»________2012 г.

КОМПЛЕКСНАЯ КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Формирование эффективных способов управления маркетинговой деятельностью на машиностроительных предприятиях

(на материалах ОАО "Мценский завод коммунального машиностроения")

Студент группы ________________Мн-5-53____________

Специальность: _080507 «Менеджмент организации»

Руководитель курсовой работы: Мозгунова Н.Н.

2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ В РОССИИ

.1 Тенденции и особенности маркетинговой деятельности предприятий машиностроения в России

.2 Современное состояние, проблемы и перспективы развития управления маркетинговой деятельностью на машиностроительных предприятиях Орловской области

.3 Концепция управления маркетинговой деятельностью предприятия и ее место в системе менеджмента

. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЕЙ ОАО «КОММАШ» ЗА 2009-2011гг.

2.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ внешней среды деятельности предприятия

.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

.4 Анализ существующей системы управления предприятием

.5 Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия

3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ОАО «КОММАШ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Возрастающая роль маркетинговой деятельности обусловлена, во-первых, самой природой рыночных отношений, во-вторых, необходимостью глубоких качественных преобразований в экономике России с целью выхода на траекторию устойчивого роста.

Современная рыночная деятельность требует от руководителей и специалистов предприятий навыков принятия решений в условиях рыночных отношений. Работа на внешнем рынке предполагает хорошее знание методов управления, используемых зарубежными компаниями, результатов практической реализации концепции маркетинга.

Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из целей маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и количестве, нужном потребителю.

Актуальность выбранной темы заключается в совершенствовании маркетинговой деятельности предприятий машиностроения, ориентированной на научно-технический прогресс, на использование его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

Отсюда целью дипломной работы является исследование теории и практики управления маркетинговой деятельностью промышленного предприятия.

Объектом исследования в работе выступает ОАО «Коммаш». Предметом является процесс управления маркетинговой деятельностью ОАО «Коммаш». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть тенденции и особенности маркетинговой деятельности в России;

изучить современное состояние, проблемы и перспективы развития отрасли машиностроения на региональном уровне;

проанализировать деятельность ОАО «Коммаш» за 2009-2011 гг. с позиций внешней и внутренней среды;

оценить существующую систему управления предприятием;

проанализировать маркетинговую деятельность предприятия;

дать рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности ОАО «Коммаш».

Исходными данными для выполнения дипломной работы являются труды зарубежных и отечественных ученых, бухгалтерская отчетность ОАО «Коммаш» за 2009 - 2011 гг., статистическая информация.

1. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОЕНИЯ В РОССИИ

.1 Тенденции и особенности маркетинговой деятельности предприятий машиностроения в России

маркетинговой управление машиностроение

Машиностроение является ведущей отраслью всей промышленности, ее "сердцевиной". Продукция предприятий машиностроения играет решающую роль в реализации достижений научно-технического прогресса во всех областях хозяйства. На долю машиностроительного комплекса приходится почти 30 % от общего объема промышленной продукции. В нашей стране эта отрасль развита недостаточно. В Японии, Германии, США удельный вес машиностроения в промышленной структуре составляет от 40 до 50%.

По экспорту машиностроение занимает 2-ое место после топливно-энергетического комплекса. Эта отрасль дает 12 % экспорта России. Если брать Японию и Германию, то их экспорт составляет: Япония - 60%, Германия - 45%. Машиностроительный комплекс занимает первое место по выпуску валовой продукции, второе место по основным фондам (25 %) и первое место по промышленному персоналу (42 %) [2].

Ассортимент выпускаемой продукции машиностроения чрезвычайно велик, что не только обусловливает глубокую дифференциацию его отраслей, но и оказывает сильное воздействие на размещение производства отдельных видов продукции. При этом даже при одном целевом назначении выпускаемой продукции размеры, состав, технологические процессы, форма общественной организации производства на предприятиях таких отраслей сильно отличаются.

В целом машиностроение относится к отраслям так называемого "свободного размещения", так как оно в меньшей степени, чем любая другая отрасль промышленности, испытывает влияние таких факторов, как природная среда, наличие ресурсов полезных ископаемых, воды и т.д. В то же время на размещение предприятий машиностроения сильное воздействие оказывает ряд экономических факторов, особенно концентрация производства, его специализация, кооперация, трудоемкость отдельных видов продукции, удобство транспортно-экономических связей, возникающих в процессе кооперации машиностроительных предприятий.

Специализация машиностроения достигла очень высокого развития. В отрасли широко распространена предметная специализация, технологическая специализация и подетальная специализация. Специализация в машиностроении определяется профилем машиностроительных предприятий и характером выпускаемой продукции - массовым, крупносерийным, мелкосерийным, индивидуальным. Выпуск массовой продукции уменьшает возможности создании на предприятиях всего технологического процесса и способствует развитию технологической специализации. Однако и выпуск особо сложной мелкосерийной и индивидуальной продукции нередко возможен только на основе подетальной и технологической специализации.

Объем инвестиций в основной капитал в 2010 году составил 54980,0 млн. руб., что на 4% превышает уровень 2009 года.

По сравнению с предыдущим годом в сфере машиностроения можно отметить следующие основные тенденции:

. Значительное увеличение доли собственных средств предприятий в структуре источников финансирования инвестиций в основной капитал.

Определяющей моделью финансирования накопления в прошедшем году оставалось самофинансирование.

В 2009году за счет собственных средств было профинансировано около 71% капитальных вложений крупных и средних предприятий. Этот показатель на 7,7 п.п. превышает соответствующий показатель 2008 года и является наиболее высоким за последние несколько лет.

При этом увеличение доли собственных средств происходило как за счет роста доли инвестируемой прибыли (с 27,8 до 32,1%), так и амортизационных отчислений (с 34,9 до 37,4%).

Маркетинг является относительно новой функциональной областью на предприятиях машиностроения России. Поэтому, несмотря на то, что маркетинговые подразделения возникли и функционируют в промышленности уже более 10 лет, в этой области до сих пор сохраняются отдельные организационные проблемы, на которые указывают как управленцы-практики, так и исследователи-теоретики [3].

В то же время роль маркетинговой деятельности для предприятий машиностроения в современных условиях сложно переоценить. Во-первых, это связано с насущной проблемой диверсификации рынков сбыта продукции отечественных промышленных предприятий. Во-вторых, этого требует логика развития мирового хозяйства: информатизация, глобализация, усиление конкуренции на мировых рынках, уменьшение длительности инновационных циклов и другие, хорошо известные тенденции начала XXI века - все это вынуждает предприятия глубже анализировать потребности своих целевых покупателей, прогнозировать действия конкурентов, разрабатывать гибкую товарную и ценовую политику, оптимизировать распределение и широко использовать такие инструменты, как реклама и PR.

Маркетинг, являясь относительно новой функциональной областью на предприятии, тем не менее, уже полностью выделился и оформился в самостоятельное подразделение на предприятиях машиностроения - только 22,2% предприятий не имеют в своем составе маркетинговых подразделений.

Операционные функции маркетинга (работа с конкретным клиентом, складирование готовой продукции, ее транспортировка, торговля, оформление документации) выполняются на всех предприятиях, функции тактического уровня (исследование рынка, прогнозирование спроса, планирование комплекса маркетинга) выполняются только на 72,2%, функции стратегического маркетинга (портфельный менеджмент, т.е. активное управление разными направлениями деятельности, а также поиск альтернатив, выходящих за рамки существующего бизнеса) в частичном виде - на 1/3 предприятий, а в полном (как того требует теория) - ни на одном предприятии приборостроения России.

Как правило, на машиностроительных предприятиях стратегические функции выполняются непосредственно высшим руководством и закрепляются в виде соответствующих разделов бизнес-плана работы предприятия на год (или больший период), а специальные структурные единицы (например, стратегический штаб, отдел стратегического маркетинга) в большинстве случаев не существуют.

Чрезвычайно важным вопросом является степень межфункциональной координации маркетинга, т.е. согласованность маркетинговых функций и отсутствие «организационных разрывов», когда отдельные специфически маркетинговые функции (исследования, реклама, сбыт, ценообразование) выполняются различными подразделениями, находящимися в подчинении у разных заместителей директора. Как показывает исследование, не на всех предприятиях машиностроительного профиля выполняется данное положение, которое вытекает из логики системного подхода к организации маркетинговой деятельности. На рисунке 1 приведены данные о том, каков процент предприятий, на которых маркетинговые функции выполняются в рамках базового маркетингового подразделения и входят в компетенцию единого руководителя (заместителя директора) по маркетингу.

Отсутствие межфункциональной координации вызвано во многом чисто субъективными причинами: недопонимание роли маркетинга высшим руководством, сопротивление руководителей среднего звена реструктуризации управления и т.п.

Однако существуют и вполне объективные причины такой ситуации. В большинстве случаев межфункциональной «разорванности» наблюдается отделение внешнеэкономической деятельности (т.е. маркетинга рынков так называемого дальнего зарубежья) от маркетинговой деятельности внутри страны и на рынках СНГ.

Рисунок 1 - Степень межфункциональной координации маркетинга на предприятиях машиностроения

Западные компании (и западные теоретики-маркетологи) обычно рассматривают внешний рынок в одном ряду с внутренним рынком. В условиях постсоветских республик, по всей видимости, существует необходимость отделять маркетинг отечественного (внутреннего) рынка и рынка внешнего, особенно рынка стран так называемого дальнего зарубежья. На эту особенность указывает, например, Е.П. Голубков [6].

Анализ деятельности предприятий машиностроения свидетельствует о том, что наибольшей значимостью для принятия маркетинговых решений обладает информация логистического характера: объемы товаров на складах готовой продукции, степень готовности того или иного контракта в торговой сети, объемы отгрузки и т.д. 68,6% предприятий присвоили этому типу информации приоритет «высокая значимость», 25,0% - «средняя», а ответов «невысокая значимость» было получено 6,3%. На втором месте по значимости идет информация о потребителях, по которой была выставлена оценка «невысокая значимость» только 12,5% предприятий, а оценка «высокая значимость» - 43,8%.

Если говорить об информации о внешней среде, то большая часть предприятий машиностроения оценивает потребность в ней как среднюю. Только 25,0% обследованных предприятий присвоили информации о стратегических факторах внешней среды оценку «высокая значимость». Самый низкий приоритет имеет информация о посредниках и конкурентах.

Важным вопросом в информационном обеспечении является способ хранения информации. Так, информация может анализироваться, но специально не хранится. Например, маркетологи (в том числе руководители) читают специализированные издания, получают информацию посредством общедоступных СМИ, однако такая информация может далее не хранится в виде каких-то документов или обзоров.

Возможно традиционное хранение информации - в виде документов, отчетов, обзоров-анализов на бумажных носителях. Более эффективно хранение информации в электронном виде, например, как таблицы данных Microsoft Excel. Такой способ позволяет осуществлять быстрый поиск нужных данных, их форматирование, графическое представление. Наиболее предпочтительным способом хранения является хранение массивов информации в виде баз данных со специальным программным обеспечением, позволяющих оперативно формировать различного рода выборки по датам, территориям, товарам или группам покупателей, осуществлять статистический и иной анализ.

Процент использования отдельных способов хранения информации на предприятиях машиностроения приведен на рисунке 2.

Как видно из рисунка 2, в среднем только 20% предприятий хранят маркетинговую информацию в виде компьютерных баз данных. При этом наибольший процент (43,8%) характерен для логистической информации, а наименьший - информации о посредниках. В основном информация хранится на бумажных носителях (45%) или в виде электронных документов (45%).

Рисунок 2 - Способы хранения маркетинговой информации на предприятиях машиностроения

Способ хранения информации напрямую зависит от уровня компьютеризации тех или иных маркетинговых информационных процессов.

Таким образом, если сравнивать развитие маркетинга в России и за рубежом, то можно отметить, что в России инструментарий маркетинга используется предпринимателями далеко не в полном объеме, даже учитывая уровень развития производительных сил и инфраструктуры [11].

.2 Современное состояние, проблемы и перспективы развития управления маркетинговой деятельностью на машиностроительных предприятиях Орловской области

В целом, модель финансирования предприятий области более смещена в сторону самофинансирования, чем в стране в целом. Структура инвестиций по источникам финансирования в области отличается от среднероссийской, где основным инвестиционным ресурсом являются привлеченные средства (28,8% в Орловской области против 53,2% по России) представлено в таблице 1 и рисунке 3.

Таблица 1 - Удельный вес привлеченных источников финансирования

Рисунок 3 - Удельный вес привлеченных источников финансирования в основной капитал в Орловской области и Российской Федерации

Продолжение процесса формирования прогрессивной структуры капитальных вложений.

В 2011 году сохранилась тенденция роста вложений в активную часть основных фондов. Доля машин, оборудования, инструмента и инвентаря в 2011 году увеличилась на 1,2 и составила 58,3% представлено в таблице 2 и рисунке 4.

Таблица 2 - Изменение видовой структуры вложений в основной капитал в Орловской области в 2008-2011 гг., в %

Рисунок 4 - Изменение видовой структуры вложений в основной капитал в Орловской области в 2008-2011 гг., в %

Можно отметить существенную долю импорта, обладающего, как правило, высокими качественными характеристиками, в структуре приобретаемого предприятиями Орловской области оборудования - около 23% в 2008 году. Таким образом, в последние годы в Орловской области, имеющей высокую долю оборудования, создается модернизационная основа для экономического роста [24].

Перераспределение инвестиционных потоков из отраслей, производящие товары, в отрасли, оказывающие услуги.

В целом, можно отметить, что основные инвестиции в 2008 году были сосредоточены в отраслях специализации региона - топливной промышленности (7,8%), машиностроении (29,4%), электроэнергетике (4,6%).

Высокая доля вложений в промышленность постепенно начинает снижаться за счет значительных вложений в транспорт и связь, на которые в 2008 году пришлось уже 18,3% и 9,8% всех вложений соответственно [26].

Структура инвестиций в основной капитал по источникам финансирования по крупным и средним предприятиям и организациям показана на рисунке 5 и в таблице 3.

В 2011 году инвестиционная политика Правительства области была ориентирована на сохранение благоприятного инвестиционного климата, создание условий для эффективных вложений в экономику региона и внедрение системы бюджетирования, ориентированного на результат, позволяющее сбалансировать государственные и частные интересы.

Таблица 3 - Структура инвестиций в основной капитал по источникам финансирования по крупным и средним организациям в 2010-2011 гг., в % к итогу

Рисунок 5 - Структура инвестиций в основной капитал по источникам финансирования по крупным и средним организациям в 2010-2011 гг., в % к итогу

В соответствии с приоритетами социально-экономического развития области государственная поддержка оказывается предприятиям, обеспечивающим создание в рамках реализации национальных и крупных инфраструктурных проектов «полюсов конкурентоспособности», сохранение существующих и создание новых рабочих мест, внедрение инновационных разработок и технологий. С этой целью региональное инвестиционное законодательство содержит инвестиционные стимулы и льготы как финансового, так и организационного характера, предоставляемые инвесторам на всех этапах реализации инновационных проектов.

Планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. Отдельные организации вообще могут не иметь плана маркетинга, как цельного документа. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.[10].

Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.[9].

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT-анализ).[8].

Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры.

План маркетинга - это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией.

В маркетинге планирование и его результат - план - занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга - это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы.[15].

Различные возможные подходы к маркетинговому планированию наглядно иллюстрируются управленческой практикой крупных автомобилестроительных компаний. Ни одна из них не может опираться только на саму себя: приходится постоянно зависеть от поставок большого числа специализированных поставщиков. И если для американских компаний это означает необходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские автомобильные компании, используя систему «канбан» («точно в срок»), обеспечивают синхронное поступление нужных деталей в нужное место производства и в заданный срок, практически исключая для себя проблему их складирования.[5].

Причины возможных неудач в маркетинговом планировании. Итак, маркетинговый план - это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но, ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Тем более высока их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. Поэтому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач в планировании и выполнении планов.[6].

Первая группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фирмы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели - нереалистичны. Если выбрана цель, направленная против потребителя, в конечном счете, фирма также потерпит неудачу. Возможно и то, не были учтены сложившийся дисбаланс целей и ресурсов.

Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана. Хотя бы некоторые из ее членов могут быть не вполне профессиональны. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов.

Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами структуры управления, взаимоотношений на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руководством фирмы, выполняемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями - участниками разработки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфликты, особенно противоречия по целям деятельности. Свою роковую роль может сыграть и вполне известный нам принцип остаточного финансирования, если он будет применен при формировании бюджета маркетинга.[7].

Планирование маркетинга все шире применяется многими фирмами в РФ, хотя и встречает немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве случаев. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует.

1.3 Концепция управления маркетинговой деятельностью предприятия и ее место в системе менеджмента

Маркетинг - один из наиболее мощных инструментов, используемых различными организациями в бесконечной борьбе за выживание и процветание. Маркетинг является разноплановой концепцией. Прежде всего, он известен как философия бизнеса, направленная на выявление потребностей потребителей, целевых рынков, которые данная организация может удовлетворить наилучшим образом путем производства соответствующих продуктов, на то, чтобы каждый сотрудник организации мыслил категориями «потребитель», «рынок» [2].

С другой стороны, маркетинг имеет и общественное звучание, связывая общественные потребности и экономическую реакцию общества, направленную на их удовлетворение. Субъекты маркетинговой деятельности представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Основные субъекты маркетинговой деятельности

Таким образом, маркетинг используется как на уровне отдельных предприятий и организаций, коммерческого и некоммерческого характера, так и на региональном и государственном уровнях. Это приводит к тому, что существует множество определений маркетинга и что невозможно дать этому понятию единое, достаточно конкретное, толкование.

В сущности, маркетинг играет интегрирующую и координирующую роль в деятельности предприятия, так как определяет всю рыночную активность предприятия и непосредственно влияет на остальные его функции:

- НИОКР (потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары);

- финансы (план маркетинга должен учитывать финансовые ограничения и доступность ресурсов);

производство (объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости доставки)

кадровые ресурсы (выполнение плана подразумевает наличие квалифицированного и подготовленного персонала) [1].

Управление маркетингом- это совокупность мероприятий по анализу, разработке, реализации и контролю над установлением,укреплением и поддержанием выгодных обменов с целевыми рынками и достижению целей организации.

Процесс управления маркетинговой деятельностью предприятия представлен на рисунке 7.

Различают два уровня управления маркетингом: стратегический и оперативный.

Рисунок 7 - Процесс управления маркетинговой деятельностью предприятия

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

проникновение на рынок;

развитие рынка;

разработка товара;

диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

на максимум эффекта независимо от риска;

на минимум риска без ожидания большого эффекта;

на различные комбинации этих двух подходов.

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. Инструментами реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления выступают:

совершенствование организационной структуры фирмы;

организация проникновения на новые товарные рынки;

разработка и введение на рынок нового товара;

свертывание деловой активности и уход с рынков, где стало невозможным получение устойчивой прибыли;

проникновение на новые рынки посредством создания совместных предприятий;

кооперация деятельности с фирмами, обладающими опытом успешной деятельности на интересующих рынках [6].

Цели фирмы определяют направления развития ее деловой активности.

В качестве основных типов стратегий маркетинга обычно применяют стратегию «цена-количество» либо стратегию предпочтения.

При использовании стратегии «цена-количество» можно применить категорию цены как одну из составляющих успеха в конкурентной борьбе. Принципиальное значение при этом имеет потенциал и уровень развития соответствующих отраслей, а также активное влияние на издержки производства. Стратегия «цена-количество» является типичной для сбыта многих продуктов, производимых с помощью хорошо отработанных и апробированных технологий и уже издавна продающихся на рынках.

Стратегия предпочтения использует различные инструменты политики сбыта, не зависящие от конкуренции в области цен. Конечная цель этой стратегии - создать стабильные преимущества перед конкурентами. Для достижения этой цели может быть использован весь набор инструментов маркетинга:

изменения в технологии производства, способствующие улучшению качества изделия, его дизайна и упаковки;

сервисное обслуживание (консультирование и обучение, ремонт и техническая профилактика, поставка запчастей и т.д.);

логистические мероприятия (соблюдение договорных обязательств и надежности поставок).

Стратегия предпочтения является общепринятой для высоких технологий.

Стратегия приспособления (подлаживания) предполагает адаптацию к конкурентам по таким параметрам, как продукция, распределение, общение, цены. При реализации данной стратегии стремятся максимально точно повторять действия конкурентов.

Стратегия резкого отличия предполагает товар, по профилю четко отличающийся от товара конкурента.

Можно отметить, что стратегия «цена-количество» шире используется в мировом масштабе, чем стратегия предпочтения, прежде всего в силу больших возможностей и большей простоты применения.

Стратегия «цена-количество» предполагает существование так называемой ценовой конкуренции, а стратегия предпочтения с ее модификациями - существование неценовой конкуренции.

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.

Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Существует пять основных подходов, на основе которых предприятия ведут свою маркетинговую деятельность: концепция совершенствования производства, концепция совершенствования товара, концепция интенсификации коммерческих усилий, концепция маркетинга и концепция социально-этичного маркетинга.

Концепция совершенствования производства утверждает, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене, а, следовательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышения эффективности системы распределения.

Применение концепции совершенствования производства подходит в двух ситуациях. Первая - когда спрос на товар превышает предложение. В этом случае руководству следует сосредоточиться на изыскании способов увеличить производство. Вторая - когда себестоимость товара слишком высока, и ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности.

Концепция совершенствования товара утверждает, что потребители будут благосклонны к товарам, предполагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики, а, следовательно, организация должна сосредоточить свою энергию на постоянном совершенствовании товара.

Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товары предприятия в достаточных количествах, если оно не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.

Концепция маркетинговой стратегии утверждает, что залогом достижения целей предприятия являются определение целевых нужд и потребностей рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами.

Концепция интенсификации коммерческих усилий и маркетинга часто путают друг с другом. Коммерческие усилия по сбыту - это сосредоточенность на нуждах продавца, а маркетинг - это сосредоточенность на нуждах покупателя. Коммерческие усилия по сбыту - это забота о нуждах продавца по превращению его товара в наличные деньги, а маркетинг - забота об удовлетворении нужд клиента посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием, поставкой и, наконец, потреблением этого товара.

Концепция социально-этичного маркетинга утверждает, что задачей предприятия является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом.

Концепция маркетинговой деятельности может использоваться в любых хозяйственных организациях независимо от объема и характера реализуемых товаров и услуг. Различия в типах поставляемых товаров, в размерах и характеристиках потребительских или промышленных рынках для различных групп товаров, в тех целях, ради которых товары приобретаются, и в методах их распределения не исключают универсальной применимости маркетинга к хозяйственным операциям [25].

Концепция управления маркетинговой деятельностью позволяет анализировать, максимизировать и удовлетворять потребительский спрос, являясь руководством к планированию.

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВО- ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЗАВОД КОММУНАЛЬНОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ»

.1 Общая характеристика предприятия

Начало производственной деятельности Мценского завода «Коммаш» - относится к 1956г., когда приказом от 18 июля 1956 года в городе Мценске был создан Механический завод. Производство было организовано на базе спирт-завода и номенклатура выпуска, состояла из лотковых вагонеток и металлических емкостей объемом 3 м3 и 5м3. В 1959 году завод был переименован в завод дорожно-уборочных машин. В этом же году Постановлением Совета Министров РСФСР от 12 августа определена специализация завода, а в октябре 1959 года завод переименован в Мценский завод коммунального машиностроения.

В настоящее время Мценский завод «Коммаш» имеет полный набор подразделений основного производства и развитую инфраструктуру вспомогательного. Основное производство включает в себя: механический цех, цех металлоконструкций, сборочно-малярный и чугунно-литейные цехи. К вспомогательному производству относятся инструментальный цех, ремонтно-механический цех, ремонтно-строительный цех, транспортный цех, службы главного энергетика и механика. Численность работающих на сегодняшний день составляет 1200 человек. Производственные мощности завода позволяют выпускать в год до 2000 единиц коммунальных машин со сложным спецоборудованием как на двухосных шасси МАЗ, КАМАЗ, ЗИЛ, ГАЗ, так и на большегрузных трёхосных.

На заводе постоянно идёт процесс модернизации производства и внедрения передовых технологий, ни в чём не уступающих мировым. По своему техническому оснащению завод является одним из передовых машиностроительных предприятий России. Производственные цеха оснащены самыми современными станками и оборудованием.

В настоящее время на заводе по проекту итальянской фирмы «BOSS» осуществляется реконструкция малярного цеха с внедрением дробеструйных камер, камер зачистки, камер мойки с применением установок мойки высокого давления фирмы «KARCHER», окрасочно-сушильных камер фирмы «SAICO» для мелкогабаритных деталей. Данное оборудование и технология отвечают современным требованиям к окрасочному производству, обеспечивают высокое качество окрашенной поверхности и увеличивают срок службы лакокрасочного покрытия до 5-7 лет.

Конструкторская и технологическая службы завода используют в своей работе новейшее компьютерное оборудование.

На предприятии особое внимание уделялось и уделяется качеству выпускаемой продукции. В течение последних лет проделана значительная работа по сертификации производства и системе качества. В 1998г. был получен сертификат соответствия производства требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9002-96, а в 2002 г. заводом получен Сертификат соответствия системы менеджмента качества применительно к выпускаемой продукции на соответствие требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО -9001-2001 (9001:2000). Вся реализуемая продукция сертифицирована. Три года подряд, в 2001,2002 и 2003 гг., Мценский завод «Коммаш» становился Лауреатом Программы «100 лучших товаров России».

На сегодняшний день завод имеет прочные позиции на рынке коммунальной и дорожной техники. Машины с маркой Мценского завода «Коммаш» положительно зарекомендовали себя на всей территории Российской Федерации, в странах СНГ и дальнего зарубежья. Мценский завод «Коммаш» один из ведущих российских экспортёров коммунальной техники. Продукция завода экспортируется во многие страны мира, в числе которых Ирак, Афганистан, Монголия, Тайвань, Иран, Болгария, страны Африки.

Коллектив Мценского завода «Коммаш» постоянно работает над совершенствованием выпускаемой и созданием новой техники, отвечающей требованиям и запросам потребителей.

Таким образом, на заводе «Коммаш» имеются все условия для выпуска высококачественной и конкурентоспособной техники.

Организационная структура управления ОАО «Коммаш» представлена на рисунке А.1.

Достоинстваструктуры:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных c планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.;

пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль - пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

В прошедшем году ОАО «Коммаш» имел хорошие показатели деятельности, реализовал свою продукцию основным потребителям и имел доход в иностранной валюте. При этом каких - либо задолженностей предприятие не имеет.

2.2 Анализ внешней среды деятельности предприятия

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. [22]

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы.

В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды, но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая компонента.

Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы развиваться в современных условиях любая организация должна приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры.

К числу элементов микроокружения (рисунок 8), относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

Рисунок 8 - Состав микроокружения организации

Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Поставщиками ОАО «Коммаш» являются такие предприятия как:

РУП «МАЗ»;

ОАО ТФК «КАМАЗ»;

ЗАО «ТД ЗиЛ».

Подбором персонала занимается специалисты отдела организации труда и заработной платы. При подборе персонала учитываются множество факторов, таких как, высшее образование, знание иностранных языков, умение общаться с людьми, опыт работы и т.п. Все эти факторы очень важны для успешной и плодотворной работы фирмы. Трудовые ресурсы завода - объект постоянной заботы со стороны руководства ОАО. Их роль возрастает в период рыночных отношений.

Какие бы технические возможности, организационно-управленческие

преимущества ни открывались перед ОАО, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса.

Важнейший экономический показатель, служащий для определения результативности трудовой деятельности, как отдельного работника, так и коллектива предприятия - производительность труда.

Производство коммунальной техники характеризуется сильной конкуренцией и представлено достаточно мощными заводами - производителями, а значит, у потребителей коммунальной техники есть возможность выбора среди отечественных производителей.

Основные конкуренты представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Конкуренты ОАО «Коммаш» г. Мценск

Занимающее первое место по объёму производства коммунальной техники ОАО «Коммаш» (г. Арзамас) выпускает вакуумные, илососные, каналопромывочные, тротуароуборочные, поливочно - моечные машины, пескоразбрасыватели и мусоровозы. Производимая техника рассчитана на применение в разных климатических зонах и экспортируется более чем в 30 стран. ОАО «Ряжский авторемонтный завод» - современное промышленное предприятие, специализирующееся на выпуске коммунальной техники и машин комбинированных для зимнего и летнего содержания дорог, мусоровозов различных типов и на различны базовых автомобилях, оборудования для очистки сточных вод.

В ассортименте продукции ОАО «Смоленский завод комплексных дорожных машин» и ОА «Смоленский автоагрегатный завод» только комбинированные дорожные машины.

«Кургандормаш» стал ведущим предприятием по выпуску бензовозов, коммунальной техники, а также гудронаторов и автобитумозовозов - машин, незаменимых при строительстве, ремонте и эксплуатации дорог. Модельный ряд новых изделий пополнили - автопоезд и полуприцеп-цистерна для перевозки светлых нефтепродуктов, автотопливозаправщик, автоцистерна для транспортировки нефтепродуктов, прицеп-цистерна, машина поливочная и пескоразбрасывающая, машина для перевозки питьевой воды, машина для перевозки сыпучих грузов, машина коммунальная, битумощебнераспределитель, и емкостное оборудование для хранения нефтепродуктов.

Конкуренцию отечественным производителям могут составить и предприятия Украины (заводы «Коммаш» в Киеве и в г. Турбове), входившие в состав межотраслевого государственного объединения.

Конкурентоспособность коммунальной техники ОАО «Мценский завод коммунального машиностроения» связана с производством более совершенных, относительно недорогих машин, не уступающих мировым аналогам. Ведется постоянная работа по модернизации всего модельного ряда техники, разработаны и успешно выпускаются различные модели машин на шасси МАЗ, аналогичные технике на шасси ЗИЛ.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Основными потребителями продукции ОАО «Мценский завод коммунального машиностроения» на внутреннем рынке являются:

-             муниципальные службы по санитарной очистке городов;

-             муниципальные водоканальные службы;

-             промышленные предприятия;

-             дорожно-эксплуатационные службы;

-             крупные и средние промышленные предприятия;

-             службы по эксплуатации аэродромов;

-             министерство обороны.

Анализ показал, что основными потребителями Мценского завода коммунального машиностроения являются бюджетные предприятия, что вызывает определенную сложность, так как в настоящий момент говорить о высокой платежеспособности бюджетных структур не приходится.

Как указано на рисунке 10, в состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая компонента.

Рисунок 9 - Компоненты макроокружения организации

Для оценки экономической компоненты макроокружения организации необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение Орловской области и входящих в него районов.

Изучив экономические показатели за последние годы в Орловской области и в стране в целом, которые характеризуют экономическую компоненту макроокружения ОАО «Коммаш» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают положительное влияние на организацию в целом. Как в регионе, так и в целом по стране, повышаются объемы производства в машиностроительной отрасли.

Социальная составляющая ОАО «Коммаш» характеризуется следующими тенденциями. Величина прожиточного минимума к концу 2010 года составила 6120 руб. в среднем по РФ, а по Орловской области 4145 руб. Среднемесячная заработная плата в 2010 году в Орловской области составила 5296 руб., что меньше на 33% за прошлый год.

В целом социальную обстановку вокруг ОАО «Коммаш» можно охарактеризовать как нестабильную.

Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Ее влияние сказывается и через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов предприятий.

Последняя составляющая макроокружения ОАО «Коммаш» - природно-географическая. Природно-сырьевые ресурсы нашего региона достаточно скудны, вследствие чего он является зависимым от поставок сырья, со стороны. Это отрицательно отражается на предприятиях округа, так как предприятиям приходится завозить сырье из других регионов.

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

Проведем SWOT-анализ ОАО «Коммаш», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него (таблица 4).

Таблица 4 - SWOT-анализ для оценки сильных и слабых сторон ОАО «Коммаш»

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). [31]

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Так, для ОАО «Коммаш» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

2.3 Анализ основных показателей финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Коммаш»

В условиях рыночных отношений анализ хозяйственной деятельности приобретает все большее значение. Для проведения анализа необходимо комплексно изучить работу предприятия с целью объективной оценки результатов и выявления возможностей дальнейшего повышения эффективности хозяйствования. Достигнутые результаты оцениваются с точки зрения их соответствия требованиям объективных законов рыночной экономики, а также хозяйственным задачам, стоящим перед изучаемым объектом в анализируемый период. Формирование рыночной экономики обусловливает развитие анализа в первую очередь на микро уровне - на уровне отдельных предприятий и их внутренних структурных подразделений, так как эти низовые звенья составляют основу рыночной экономики.

В ходе экономического анализа изучаются хозяйственные процессы предприятий, социально-экономическая эффективность и конечные финансовые результаты их деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов, получающие отражения через систему экономической информации.

В работе проведен анализ технико - экономических показателей за три года по данным бухгалтерских балансов предприятия (приложение Б) и отчетов о прибылях и убытках (приложение В).

В таблице Г.1 приведен анализ основных показателей деятельности ОАО «Коммаш».

Проанализировав таблицу можно сделать следующие выводы:

такой показатель, как удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции за анализируемый период снижается, что положительно сказывается на прибыли предприятия;

совокупные активы в 2009 году по отношению к 2008 году снизились на 4,35% и составили 492828 тыс.руб. В следующем году данный показатель увеличился на 8,8% по отношению к предыдущему году и составил 536215 тыс. руб.

Рисунок 11 - Выручка от реализации продукции за 2009 - 2011 г.г.

Выручка от реализации продукции за 2009 - 2011 годы имеет тенденцию к повышению на 0,8%, а в 2011 году этот показатель значительно упал и составил 466560 тыс.руб..

Доля основных средств в активах в 2009 году увеличилась на 14,77% по отношению к предыдущему, а в 2010 году этот показатель снизился на 15,7% по отношению к предыдущему году и составил 17,29%.

За анализируемый период оборотные активы имеют тенденцию к уменьшению в 2010 году на 22,2%, а в 2011 году этот показатель увеличился на 14,49% по отношению к предыдущему году. Увеличение оборотных активов также не всегда благотворно сказывается на работе предприятия.

Фондоотдача за анализируемый период уменьшается, что крайне негативно сказывается на работе предприятия.

Доля материальных затрат на себестоимость продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 0,24%, в следующем же году этот показатель значительно увеличился и составил 114,92%. Увеличение этого показателя говорит о неэффективном производстве продукции и снижении ее рентабельности.

Показатель среднесписочной численности ППП также имеет тенденцию к снижению. За анализируемый период численность рабочих снизилась в абсолютном значении на 230 человек, что является одним из факторов снижения выпуска продукции.

Производительность труда по реализованной продукции в 2010 году по отношению к 2009 году выросла на 18,82% и составила 1059,31 тыс.руб. на человека. В следующем же году этот показатель резко падает на 54,59% по отношению к предыдущему году и составляет 480,99 тыс.руб. на человека. Это связано с значительным уменьшением количества реализованной продукции.

Валовая прибыль за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению на 11,42% и составила в 2009 году 44251 тыс.руб.. в следующем же году показатель валовой прибыли снижается на 43,37% или 21128 тыс.руб., и составил 23123 тыс.руб.. Наглядно данную тенденцию можно проследить на рисунке 12.

Рисунок 12 - Динамика валовой прибыли ОАО «Коммаш» за 2009-2011г.г.

Прибыль от реализации продукции в 2010 году возросла по отношению к 2009 году на 20,24%, а в следующем же году произошло падение этого показателя на 64,97% и составила 11984 тыс.руб. Это связано с снижением реализации продукции.

Рентабельность оборота имеет тенденцию в 2010 году по отношению к 2009 к увеличению, о чем свидетельствует увеличение показателей прибыли от реализации продукции в 2010 году. В 2011 году данный показатель снижается на 19,93% и составляет 2,57%. Это происходит за счет уменьшения показателя выручки от реализации продукции на 56,74%.

Рентабельность активов за анализируемый период постоянно уменьшается и к 2011 года составляет -3,47%. Даная тенденция связана с тем, что показатель чистой прибыли снижается и в конце анализируемого периода составил отрицательную величину: -17843 тыс.руб..

Продолжительность одного оборота оборотного капитала постоянно увеличивается. В 2010 году этот показатель возрос по отношению к 2009 и составил 128,94 дня, т.е. увеличился на 4,53%. В следующем году этот показатель значительно увеличился на 117,97% и составил 280,07%. Это связано с снижением выручки от реализации продукции и увеличением количества остатков оборотных средств.

Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам в 2010 году по отношению к 2009 году имеет тенденцию к снижению на 70% за счет снижения показателя совокупных активов. В следующем году данное отношение увеличивается до 0,21, что говорит об увеличении дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности предприятия постоянно снижается, не достигая нормативного уровня в 2011 году на 1,14. Снижение данного показателя говорит о финансовой несостоятельности и неспособности предприятия отвечать по своим обязательствам. Данная тенденция графически представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Значение коэффициента текущей ликвидности ОАО «Коммаш» за 2009-2011г.г.

Показатель обеспеченности обязательств активами за анализируемый период имеет динамику к уменьшению, но все равно выше нормативного. Так, в 2009 году этот показатель равен 1,25. В следующем году он увеличивается на 4% и составляет 1,3. А в 2011 году данный показатель уменьшается до 1,2 (7,69%).

Проведенный анализ показал, что предприятие находится в предкризисном состоянии и необходимы определенные меры для улучшения его финансовых показателей, в частности необходимо внедрение новых технологий для производства более качественной продукции. Но первоочередным стоит вопрос о способе финансирования данного проекта.

2.4 Анализ существующей системы управления предприятием

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде - это искусство. По мнению некоторых российских специалистов в области управления, эффективность деятельности многих предприятий России в современных экономических условиях остается низкой или даже убыточной. Причиной этого может быть не полное осознание высшим менеджментом предприятий структуры современной системы управления. [7]

Анализ системы управления ОАО «Коммаш» проводился с помощью экспертного метода путем балльной оценки в диапазоне от 0 до 5 по критериям, характеризующим элементы системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ОАО «Коммаш» в составе 5 человек. Основой системы управления является линейно-функциональная организационная структура предприятия, которая выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования хозяйствующего субъекта. Все подчиняются одному руководителю, но наблюдается распределение полномочий между заместителями структурных подразделений и каждый отдел обладает своими функциями.

В таблице 5 представлены данные интегральной оценки рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня.

Таблица 5 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Анализируя таблицу 5, можно сделать вывод о том, что эксперты оценивают структуру управления как достаточно рациональную. Об этом свидетельствует взвешенный балл, который равен 3,66. Следовательно,наиболее значимыми элементами организационной структуры ОАО «Коммаш» являютсясоответствие структуры объекту и принципам управления, так как именно эти критерии оценки отражают объем выпускаемой продукции, сложность, номенклатуру предприятия, масштаб производства. Соблюдение принципов управления подтверждает целостность и эффективность применения системы менеджмента в организации. Самый низкий взвешенный балл (0,28) имеетуровень специализации и функциональной замкнутости. Средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

 (1)

где - n - количество экспертов, чел.;- оценка эксперта (от 0 до 5);- вес (значимость) критерия.

Ниже (таблица 6) приведен расчет показателей эффективности структуры управления, которые показывают, что коэффициент звенности в 2010 и 2011 гг. снизился по сравнению с 2009 г.

Это свидетельствует об отдалении количества звеньев организационной структуры ОАО «Коммаш» от оптимального значения.

Коэффициент дублирования функций в 2011 г. составил 0,23. Это говорит о том, что в 2011 г. дублирование функций осуществляется на 9,5% больше, чем в 2010 г. Соотношение численности линейного и функционального персонала за анализируемый период сокращается.

Таблица 6 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Интегральная оценка эффективности системы целей организации представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Анализируя таблицу 7 можно сделать вывод о том, что эксперты оценивают систему целей как эффективную. Из таблицы 3 видно, что система целей ОАО «Коммаш» выше, чем структура управления. Взвешенный балл равен 4,08. Наибольший вес имеют уровень миссии и дерево целей организации (1,20 и 1,20), но малое место занимает соответствие целей предъявляемым к ним требованиям, что негативно влияет на корректировку и изменение организационной структуры предприятия.Это свидетельствует о том, что система целей предприятия эффективна, так как значение близко к максимальному 1,5.

В таблице 8 рассмотрена стратегия организации, состоящая из четырех компонентов.

Таблица 8 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

По данным таблицы 8 можно сделать вывод, что наибольшую значимость имеет согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды, наименьшую - осуществимость и гибкость стратегии. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.В результате этого предприятию следует уделить больше внимания гибкости стратегии и ее осуществимости.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ОАО «Коммаш» представлена в таблице 9.В таблице 9 самую высокую оценку получили профессиональные и личные качества управленческих работников, что является наиболее важным показателем для эффективности работы аппарата управления ОАО «Коммаш». Наименьшее значение в исследуемой организации имеет гибкость аппарата управления, которая характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи.

Таблица 9 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ОАО «Коммаш»

Оценка информационной системы ОАО «Коммаш»(таблица 10) показала высокий уровень документооборота, который осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации пунктами технической обработки документов. На низком уровне развития находится информационная осведомленность, т.е. наличие сведений, поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям.

Таблица 10 - Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Оценка эффективности организационной культуры организации показана в таблице 11.

Таблица 11 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Анализируя таблицу 11 можно сказать, что уровень системы коммуникаций, малая «толщина» организационной культуры, а также осознание сотрудниками себя и своего места в организации имеют наименьший взвешенный балл (0,32, 0,34, 0,34 соответственно). Это приводитк более медленному выполнению своих функций подразделениями и отделами. Наивысший балл приходится на уровень трудовой этики ОАО «Коммаш». Корпоративная культура предприятия является недостаточно выраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок формированию крепкой корпоративной культуры.

По данным оценки уровня организации процесса управления в таблице 8 можно сделать следующие выводы. Наиболее полно выполняются функции планирования и контроля, в меньшей степени - мотивация и использование современных методов при принятии управленческих решений.

Эффективность процесса управления характеризуют показатели, представленные в таблице 12. В 2011 г. происходит снижение коэффициента использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени, что свидетельствует о нехватке, устаревании и выбытии технических средств в управлении. [8]

Таблица 12 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Коэффициент качества выполнения управленческих функций близок к единице и имеет положительную тенденцию. Коэффициент рациональности управленческой документации показывает уровень унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации документации, который увеличивается в исследуемом периоде.

Таблица 13 - Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Данные, полученные при анализе системы управления предприятием, представим на рисунке 14.

Анализируя систему управления, эксперты пришли к выводу, что ее состояние далеко от оптимального и нуждается в корректировке.

Следовательно, состояние системы управления ОАО «Коммаш»можно охарактеризовать как неблагополучное, так как все показатели далеки от оптимального значения - 5 баллов.

Предприятию следует обратить на это свое внимание и предпринять меры по улучшению ситуации.

В довершение анализа системы управления ОАО «Коммаш» рассчитаем показатели, характеризующие её эффективность (таблица 14).

3,664,08

,85 3,43

,56 3,98

,11

Рисунок 14 - Интегральная оценка системы управления ЗАО «Сталькрон»

Анализируя данные таблицы 14 можно сделать следующие выводы. В 2011 г. по сравнению 2009 г. численность управленческих работников, в результате увеличения общей численности сотрудников, сократилась на 13 человек, что в процентном соотношении составило 2,19%. В целом на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция снижения доли управленческих работников в общей численности персонала.

Управленческие расходы в 2011 г. сократились на 19,87 по сравнению с 2010 годом, а в 2010 по сравнению с 2009 на 12,52%.

Негативным моментом является увеличение за анализируемый период процента эффективности системы управления и эффективности системы управления повышенной «чувствительности», так как чем ниже эти величины, тем выше эффективность управления.

Таблица 14 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией

Эффективность системы управления в 2010 году имеет тенденцию к росту на 92,86%, а в 2011 снижается на 13,87%.

Эффективность системы управления повышенной «чувствительности» в 2011 году снизился на 75%, по сравнению с 2010 годом, а в 2010 по сравнению с 2009годом увеличился на 66,67%.

Эффективности менеджмента по конечному результатув 2011 году снизился на 31,1%, в 2010 году снизился на 20,2%.

Проанализировав данную таблицу необходимо отметить тот факт, что в связи с непростой экономической ситуацией в стране, возникшей в 2009 году, деятельность ОАО «Коммаш» сильно ухудшилась, вследствие чего резко снизились практически все показатели, её характеризующие.

Поэтому достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности. Для выхода из кризисного состояния руководству ОАО «Коммаш» следует принять экстренные меры по совершенствованию системы управления.

2.5 Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия

Как структурное подразделение службы маркетинга в ОАО «Коммаш» не существует. Отдельные маркетинговые функции выполняют различные отделы: бюро договоров, отдел внешней комплектации, отдел логистики, основными задачами которых являются:

- изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции;

- поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей;

обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время;

контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

На заводе процесс маркетинга организован по функциональному признаку. Такой процесс отличается простотой и формируется исходя из тех функций, которые выполняются в рамках маркетинговой политики.

Структура маркетингового процесса завода зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, от характера и условий работы предприятия.

К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Маркетинговая деятельность ОАО «Коммаш» опирается на работу следующих структур (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

В ОАО «Коммаш» существует централизованная форма маркетинговой деятельности, при которой складское хозяйство подчиняется непосредственно руководителю отдела логистики. В ОАО «Коммаш» действует довольно развитая служба, занимающаяся сбытом готовой продукции. В её состав входят отдел по продажам и отдел по логистическим цепям, которые подчиняются начальнику службы сбыта. В распоряжении начальника отдела продаж находятся менеджер по продажам и специалисты отдела продаж. Эта группа заключает договоры на продажу своей продукции, следит за их выполнением и расчётами с потребителями продукции. Другая группа работников, руководит которой начальник отдела логистики, занимается доставкой этой продукции до потребителей, транспортировкой её из цехов готовой продукции на склад, хранением, упаковкой и т. д.

Содержание функций сбыта готовой продукции в рамках завода включает следующие направления: планирование, организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

Взаимосвязь службы сбыта с другими структурными подразделениями акционерного общества представлена в таблице 15.

Специалисты ОАО «Коммаш» ежегодно проводят работу по расширению и обновлению ассортимента, улучшению качества продукции, дизайна упаковки, применению упаковочных материалов.

Развитие ассортиментной политики предприятия является залогом коммерческого успеха предприятия и импульсом его динамичного развития. Оно выражается в умении воплощать традиционные или скрытые технические и материальные возможности производителя продукции, которая обладает определённой потребительской ценностью, удовлетворяет вкусы покупателя и приносит прибыль.

Таблица 15 - Взаимосвязи службы сбыта с другими отделами ОАО «Коммаш»

Продвижение продукции в ОАО «Коммаш» осуществляется с помощью сформированных и освоенных каналов сбыта. Канал сбыта - это организации, занимающиеся продвижением и обменом товаров; их деятельность характеризуется собственными функциями, условиями и ограничениями. Канал сбыта может выполнять следующие функции: установление контактов с потребителями, транспортировка и складирование товаров, финансирование, как поставщиков, так и потребителей, оказание разнообразных услуг потребителям и др.

На сегодняшний день ОАО «Коммаш» использует в своей деятельности следующие каналы сбыта: Производитель - потребитель.

Исходя из проведенной оценки, можно сделать следующий вывод. На сегодняшний день на заводе мало внимания уделяется планированию сбытовой деятельности, что свидетельствует о ее несовершенстве. В рыночных условиях решение о комплектации ассортимента продукции предприятия являются первостепенными, так как от принятого решения зависит результат деятельности предприятия, а именно - получение прибыли.

Поэтому ассортиментная политика предприятия должна иметь экономическое обоснование, что будет способствовать принятию рациональных управленческих решений.

Ассортиментная политика завода должна формироваться с учётом наличия необходимых производственных ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания нового производства, ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций, степени риска, связанного со спросом, рыночной конъюнктурой, динамикой цен и т.п.

В настоящий момент ОАО «Коммаш» находится в стадии перехода от концепции сбыта к маркетингу. Сегодня главное внимание уделяется вопросам сбыта производимой продукции и убеждению покупателя в необходимости приобретения этой продукции, учету потребностей рынка и выпуску таких товаров, которые отвечали бы запросам потребителей.

3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ОАО «КОММАШ»

Для совершенствования работы с потребителями необходимо учитывать несколько направлений деятельности.

Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон. Данная деятельность может включать:

определение возможностей для улучшений и других изменений (как в небольших масштабах, так и в целях осуществления «прорыва») и расстановка приоритетов;

использование результатов работы, данных о восприятии организации заинтересованными сторонами и информации, полученной в ходе познавательной деятельности, для определения приоритетов, постановки целевых показателей по улучшению процессов и методов работы;

стимулирование и реализацию творческой инициативы персонала, потребителей и партнеров для улучшений как в небольших масштабах, так и в целях осуществления «прорыва»;

выявление и использование новых процессов и принципов работы и соответствующих возможных технологий;

применение соответствующих методов внедрения изменений;

апробацию и контроль внедрения новых или измененных процессов;

доведение до сведения заинтересованных сторон информации об изменениях, внесенных в процессы;

обучение персонала работе в условиях нового или измененного процесса до его внедрения;

обеспечение уверенности в получении ожидаемых результатов от внесения изменений в процессы.

Проектирование и разработка продукции и услуг на основе ожиданий потребителей. Данная деятельность может включать:

использование результатов изучения рынка, обследования потребителей и других способов получения информации по обратной связи для определения существующих потребностей и ожиданий потребителей в отношении продукции и услуг;

прогнозирование и определение мер, направленных на улучшение продукции и услуг для удовлетворения будущих потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

проектирование и разработку совместно с потребителями и партнерами новой продукции и услуг, добавляющих ценность для потребителей;

понимание и предвидение потенциальных возможностей новых технологий и их воздействия на продукцию и услуги;

разработку новой продукции и услуг в целях сохранения завоеванного рынка и обеспечения выхода на другие рынки;

использование творческой деятельности, инноваций и компетентности персонала и внешних партнеров для проектирования и разработки конкурентоспособной продукции и услуг.

Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями. Данная деятельность может включать:

определение и удовлетворение требований потребителей к обеспечению повседневных контактов;

обработку информации, полученной от потребителей в ходе повседневных контактов, включая жалобы;

активное взаимодействие с потребителями в целях обсуждения и удовлетворения их потребностей и ожиданий;

мероприятия, проводимые после продажи, включая обслуживание, и другие контакты с потребителями в целях определения степени их удовлетворенности продукцией, услугами и процессами продажи и обслуживания;

поддержание творческого и инновационного характера взаимоотношений с потребителями при продаже и обслуживании;

установление партнерских отношений с потребителями с целью создания дополнительной ценности в цепочке поставок;

использование данных регулярных обследований и других форм сбора структурированной информации, а также данных, получаемых в ходе повседневных контактов с потребителями, в целях определения и повышения уровня их удовлетворенности;

рекомендации потребителям об ответственности, связанной с использованием продукции.

Важно сохранить и расширить клиентуру ОАО «Коммаш», улучшив качество обслуживания клиентов. Урон, нанесенный недовольным клиентом гораздо существеннее, чем потеря тех денег, которые он не потратит на продукцию. С другой стороны, если покупатель не удовлетворен качеством продукта, это еще не значит, что он окончательно потерян. Клиенты, чьи жалобы приняты к сведению и удовлетворены, часто становятся более верными сторонниками компании, чем покупатели, которых всегда все устраивает. Каждый сохраненный клиент в течение длительного срока может приносить прибыль компании.

Поскольку ОАО «Коммаш» довольно крупное машиностроительное предприятие покупатели в основном приобретают дорогую технику на сумму более 1 миллиона рублей.

Качество - совокупность свойств продукции удовлетворяющие потребности потребителя. Главным показателем ОАО «Коммаш» является качество, предприятие очень старается, чтобы оно всегда было на высоком уровне. Для этого она закупает уже давно проверенные товары. На предприятии работают высококвалифицированные люди, обладающие не малым опытом.

Также немаловажными являются показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей. Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания,прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности потребителей, а также для прогнозирования и восприятия организации внешними потребителями.

В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать внутренние показатели, характеризующие:

общий имидж организации:

награды, полученные от потребителей,

отзывы потребителей об организации в печати, других СМИ;

продукцию и услуги:

конкурентоспособность,

дефекты, ошибки, забракованную потребителем продукцию,

знаки о полученном одобрении и экологическая идентификация,

гарантии и гарантийные обязательства,

жизненный цикл продукции,

новизну конструкции (дизайна),

время, необходимое для выпуска на рынок,

стоимость в течение жизненного цикла;

обучение потребителей,

количество и своевременность ответов на запросы потребителей,

время реагирования на обращения;

долю (количество) постоянных потребителей,

продолжительность взаимодействия с потребителями,

эффективность рекомендаций постоянных потребителей другим потребителям воспользоваться продукцией и услугами организации,

частоту/объем заказов,

количество жалоб и похвальных отзывов,

новую и/или потерянную область бизнеса.

Помимо уже созданного опроса недовольных клиентов, для улучшения качества продукции компании ОАО «Коммаш» необходимо создать отдельную книгу жалоб и предложений, где каждый клиент будет оставлять свое мнение о продукции предприятия, о качестве обслуживания клиентов и после обработки будут выявлены достоинства и недостатки и приняты решения по ликвидации недостатков и улучшения достоинств.

Таким образом, ОАО «Коммаш» в своей маркетинговой стратегии необходимо сделать акцент на совершенствовании работы с потребителями, поскольку компания является торговым предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Машиностроение является ведущей отраслью всей промышленности, ее "сердцевиной". Продукция предприятий машиностроения играет решающую роль в реализации достижений научно-технического прогресса во всех областях хозяйства.

Маркетинг является относительно новой функциональной областью на предприятиях машиностроения России. Поэтому, несмотря на то, что маркетинговые подразделения возникли и функционируют в промышленности уже более 10 лет, в этой области до сих пор сохраняются отдельные организационные проблемы, на которые указывают как управленцы-практики, так и исследователи-теоретики

Анализ деятельности предприятий машиностроения свидетельствует о том, что наибольшей значимостью для принятия маркетинговых решений обладает информация логистического характера: объемы товаров на складах готовой продукции, степень готовности того или иного контракта в торговой сети, объемы отгрузки и т.д. 68,6% предприятий присвоили этому типу информации приоритет «высокая значимость», 25,0% - «средняя», а ответов «невысокая значимость» было получено 6,3%. На втором месте по значимости идет информация о потребителях, по которой была выставлена оценка «невысокая значимость» только 12,5% предприятий, а оценка «высокая значимость» - 43,8%.

В качестве объекта исследования в работе был выбран ОАО «Коммаш» - крупнейший поставщик коммунальной и дорожно-строительной техники в России.

По анализируемым показателям можно сделать следующий вывод: предприятие обладает необходимой величиной оборотных средств в случае одновременного предъявления требований по покрытию кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов. Все это свидетельствует об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Коммаш».

Эффективность функционирования машиностроительного предприятия во многом определяется его системой управления. Система управления, реализуя свои функции, должна обеспечить выполнение целей, поставленных перед предприятием. Оценку системы управления ОАО «Коммаш» проводили по следующим направлениям:

соответствие целей хозяйственной деятельности предприятия;

эффективность существующей стратегии развития предприятия;

рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень;

эффективность работы аппарата управления;

существующая система информационного обеспечения и ее составляющие;

уровень развитости организационной культуры;

содержание и организация процесса управления.

По результатам оценки можно заключить, что существующая система менеджмента является недостаточно эффективной, требующей доработок и совершенствования.

Как структурное подразделение службы маркетинга в ОАО «Коммаш» не существует. Отдельные маркетинговый функции выполняют различные отделы: бюро договоров, отдел функционального аудита, отдел внешней комплектации, отдел логистики.

В настоящий момент ОАО «Коммаш» находится в стадии перехода от концепции сбыта к маркетингу. Сегодня главное внимание уделяется вопросам сбыта производимой продукции и убеждению покупателя в необходимости приобретения этой продукции, учету потребностей рынка и выпуску таких товаров, которые отвечали бы запросам потребителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аникин, Б. А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие для вузов / Б. А. Аникин. - 2-е изд. перераб.- М.: ИНФРА-М, 2010.- 124 с.

2 Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. - М.: ИНФРА. - М, 2007. - 344 с.

3 Бирман, Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. / Под ред. Белых Л.П. - М.: «ЮНИТИ», 2007. - 345 с.

4 Богатин, Ю.В. Инвестиционный анализ: Учебное пособие для вузов/ Ю.В. Богатин, В.А. Швандар. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 286 с.

Бочаров, В. В. Инвестиции: учебник для вузов/ В.В. Бочаров. - СПб.: Питер, 2007. - 176 c.

Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов.- СПб: Питер, 2008.- 528 с.

Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

Выварец, А.Д. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Д. Выварец. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 543с.

9 Вахрушина, М.А. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.А. Вахрушина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 584 с.

10 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2008. - 256 с.

Герчикова, И.Н. Анализ предприятия : учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2010.- 288с.

Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. Пособие/ В.И. Гончаров.- Мн.: Мисанта, 2010. - 624с.

Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

Гелета, И.В. Экономика организации: учеб пособие / И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов. - М.: Магистр, 2007. - 303с.

Драчёва, Е.Л. Финансовый менеджмент: учеб. Пособие для вузов / ЕЛ. Драчёва, Л.И. Юликов. - М: Мастерство, 2008. - 440с.

Елизаров, Ю.Ф. Экономика организаций: учебник для вузов / Ю.Ф. Елизаров. - М.: Экзамен, 2011. - 495с.

Зайцев, Н.И. Экономика организаций: учебник / Н.И. Зайцев. - М.: Экзамен, 2011. - 607с.

Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин. - М.: Центр, 2012.- 432с.

19 Измалкова, С.А. Управление инвестиционной деятельностью: учебное пособие/ С.А. Измалкова, М.А. Власова, И.А. Тронина. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 232 с.

20 Кондраков, Н.П. Менеджмент организации: Учебник / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова.- М.: ИНФРА-М, 2009. - 720 с.

21 Карташова, В.Н. Экономика организаций: учеб пособие / В.Н. Карташова, А.В. Приходько. - М.: Примор-издат, 2008. - 160с.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента./ Э.М. Коротков - М.: Издательство - консалтинговая компания «ДеКа», 2010. - 304 с.

Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р.Кудашев, А.А. Брандукова.- СПб.: Питер , 2010. - 216с.

Лафта, Дж.К. Менеджмент: учебник/ Дж.К. Лафта, А.Ф. Григорян - М.: ПБЮЛ, 2010. - 264с.

Лихачёва, О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебное пособие / О.Н. Лихачёва. - М.: Проспект, 2011. - 264с.

Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М: ИД «ФБК-Пресс», 2008. - 504с.

Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2008. - 432 с.

Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др./ Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. - 800 с.

Максютов, А.А. Экономика предприятия / А.А. Максютов. - М.: Альфа - Пресс, 2008. - 528с.

Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебник/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 699с.

Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304с.

Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник / А.М. Смолкин. - М.,2012. - 248с.

Сергеев, И.В. Экономика организаций (предприятий): учебник / И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект,2007. - 560с.

Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М.Прудников. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 528с.

Слепнова, Т.А. Экономика предприятия: учебник для студ. вузов/ Т.А. Слепнова, Е.В. Яркин. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 458с.

Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.

Федцов, В.Г. Менеджмент в предпринимательской деятельности: учебное пособие / В.Г. Федцов. - М.: Издательство РДЛ, 2007.- 256с.

Экономика организаций (предприятия): учебник/ под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009. - 618с.

Экономика предприятия: учебник для вузов/ под ред. В.Я. Горфинкеля В.А. Швайдара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 670с.