Управленческий механизм в крупных японских фирмах
Cодержание
Введение
. Японский менеджмент
.1 Японское экономическое чудо
.2 Японская "догоняющая экономическая модель "
.3 Управленческий механизм в крупных японских фирмах
.4 Механизм связи интересов персонала с перспективами
развития фирмы
. Управление предприятием и резервы повышения его
эффективности
.1 Краткая характеристика предприятия и основные
технико-экономические показатели
.2 Анализ организационной структуры управления
.3 Анализ структуры управленческих отношений
.4 Анализ управленческо-психологического стиля менеджера
.5 Проектирование структуры управления предприятием
.6 Оценка эффективности управления фирмой
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования
и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность
постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями
производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением
роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров
продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и
характере деятельности фирм, повышение значения трансляционных корпораций в
мирохозяйственных связях.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение
приобретают вопросы практического применения современных форм управления
персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого
производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается
повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный
фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и
зарубежного опыта.
Разрушение административно-командной системы управления и переход к рыночным
методам хозяйствования вполне закономерно сопровождается повышением интересов к
вопросам организации и управления.
Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей
более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция
развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях.
Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации
технологических и организационных перемен.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с
кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение
высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами
эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в
области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке
специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре
внимания руководства.
Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном
времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами.
Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их
руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и
тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего
основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира,
адаптации производства к внешним воздействиям.
Важным для менеджеров является знание и понимание ими людей, умение
правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников,
прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива,
поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.
Человеческая жизнь, особенно жизнь личная индивидуальная, является
чрезвычайно сложной, многогранной. Огромный водораздел между наукой и жизнью,
который был особенно глубоким для общественных наук, привел за "годы
застоя" к тому, что развитие научных знаний о человеке, личности и
психологии мало влияло на использование этих знаний широким кругом людей, мало
помогало в осмыслении, в улучшении их жизни. Люди нуждаются в помощи психолога,
в совете, в участии. Так как среди фундаментальных знаний, даваемых
современному человеку в школе и ВУЗе, не было и нет, или, во всяком случае,
очень и очень мало знаний о психологии личности.
При всем многообразии мнений и подходов о путях выхода из кризиса
совершенно очевидно, что иного пути, как формирование современного рынка, у нас
нет. Чтобы плыть в бурном море, нужен маяк. Однако, начиная дальний заплыв по
волнам рыночной экономики, большинство из нас не умеет плавать.
Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное
развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система
управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого
уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных
возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем, она должна
обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию,
направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных
форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений. От
делового управления, предприимчивости, хозяйственной разворотливости зависит
очень многое.
Современный менеджмент - это тысячи возможных вариантов и нюансов
управленческих решений. Подходы, разработанные одной фирмой и хорошо себя
зарекомендовавшие, могут оказаться не только бесполезными, но даже вредными для
другой. Многовариантность ходов менеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных
комбинаций, неповторимость тех или иных способов действия в конкретной ситуации
составляют основу делового управления. Поэтому в деятельности менеджеров
приходится делать упор не на стандартные приемы, а на способность быстро и
правильно оценить реальную хозяйственную ситуацию и найти достаточно хороший,
если не единственный выход.
В тех условиях, в которых находится ныне наша экономика, практически все,
что содержится в современном менеджменте, может принести пользу, если
восприятие будет творческим, с максимальным учетом специфики и конкретных
обстоятельств.
Сегодня коммерческий успех реален только на основе наукоемких технологий,
нестандартного подходя к каждому звену и элементу производства, системе
реализации товаров. Подлинное творчество каждого работника возможно только в
условиях существенной демократизации отношений на производстве, реальной, а не
мнимой заботы о людях.
Практическую реализацию научного менеджмента обеспечивают
профессиональные управляющие - менеджеры.
В зависимости от конкретных условий каждого предприятия для резкого
улучшения хозяйственных результатов преимущественное развитие могут получать
разные стороны менеджмента. Выбор правильных решений, направлений концентрации
усилий приносит свои плоды. Вместе с тем нельзя упускать из виду, что
менеджмент - это не просто совокупность отдельных управленческих мероприятий, а
их взаимосвязанная и взаимообусловленная система, которая только в этом
качестве дает наилучшие результаты.
Предпринимательский стиль управления означает не столько контроль над
подчиненными людьми, сколько формирование команды единомышленников. Полное
отсутствие регламентации инициативы, интенсивное неформальное общение, которое
и становится формой и основой контроля,- отличительные черты такого управления.
Сердцевина его - работа на взаимном доверии, взаимопонимании.
В преддверии ХХ1 века от менеджеров требуется более высокий уровень
профессионализма, чем ранее. Управление стало профессией, и чтобы добиться
успеха, недостаточно только базового образования и собственного опыта. Поэтому
руководителю необходимо постоянно совершенствовать свое управленческое
искусство, внедрять новые методы работы.
Развитие рыночных отношений вызвало огромную потребность в
квалифицированных деловых людях, предпринимателях, и особенно в специалистах
управления - менеджерах, без которых рыночный механизм не запустить.
Предприятиям и организациям нашей страны предстоит перейти на реальное
самофинансирование. Нужны руководители, способные возглавить этот переход, в
полной мере использовать возможности плюрализма собственности в различных ее
сочетаниях, познавать законы рынка и творчески их использовать, идти на риск.
Сегодня, когда в России совершается труднейший переворот от
административно-командной системы к рыночной экономике, совершенно необходимым
является изучение опыта по управлению человеческими ресурсами в Японии, за 50
лет совершившей невероятный цивилизационный прыжок. В чем причина японского
"экономического чуда"? Может быть, это не более чем совпадение
счастливых случайностей или умелое использование чужого опыта? Решающее
значение для японского цивилизационного прорыва в число наиболее
высокоорганизованных систем сыграла целиком сознательная и целенаправленная
деятельность по созданию эффективного управленческого механизма как на макро-,
так и на микроуровне.
Необходимо обратить особое внимание, не разделяя или не противопоставляя
эти два уровня управления, на создание специфической технологии
организационно-управленческих взаимоотношений на уровне самостоятельных
экономических единиц. Огромная сила японской системы управления заключается в
ее направленности на человека. Но когда мы говорим о приоритете человеческого
фактора в японском менеджменте, следует отметить, что речь главным образом идет
об основном ядре персонала крупных японских фирм, называемых "постоянные
работники". Именно они и являются объектом воздействия "японской
системы управления персоналом".
Итак, необычный экономический расцвет Японии изображается чудом. Изучение
его является бесценным уроком для политиков, администраторов, технологов,
промышленников и профсоюзных лидеров всего мира, именно поэтому изучение опыта
японского менеджмента для нас очень актуально. И именно поэтому мной выбрана
тема данной работы - опыт развития японского менеджмента.
Также в курсовой работе проведен анализ эффективности управления фирмы -
ОАО "Марагроснаб", динамика основных технико-экономических
показателей за два года, представлена оргструктура предприятия. Предложен
вариант совершенствования структуры управления при возможном увеличении объема
производства и услуг.
Описана практика отбора кадров на предприятии, а также проведен анализ
профессиональной и квалификационной структуры специалистов аппарата управления.
Судить о том, рационально ли управление, эффективно ли оно, можно по состоянию
дел на предприятии, по показателям его развития. Однако оценка индивидуальной
эффективности работы руководителя фирмы лишь по экономическим показателям, по
результатам жизнедеятельности коллектива не совсем верна. Поэтому для этих
целей в курсовой работе проведено исследование индивидуальных качеств
руководителя, определен управленческо-психологический стиль, поскольку он
оказывает огромное влияние на работу всего коллектива и конечный результат
деятельности фирмы.
1. ЯПОНСКий менеджмент
.1 Японское
экономическое чудо
По мере развития экономики и общества управление становится все более
сложным, а его роль значительнее в достижении тех целей, которые отражают не
только желаемое, но и необходимое состояние экономики.
Каждый человек в определенной мере менеджер чего-либо. Всякий взрослый
ответственен за управление своим домохозяйством, своим бюджетом, своей судьбой
и даже жизнью. Принципы менеджмента используются в процессе любых будничных
дел. Любой человек создает план для управления своей жизнью, так же как и в
бизнесе.
Сегодня для множества новых мелких и средних предприятий, для крупных
фирм, различных предпринимательских подразделений забота о снижении издержек
производства и цен на свою продукцию не является главным. Теперь это
способность фирмы дать потребителю товар более высокого качества или обладающий
какими-то новыми свойствами, притом за ту же цену, при тех же издержках
производства.
Все это требует принципиально новых подходов к управлению и организации
производства, подходов, которые позволили бы успешно решать взаимоисключающие
задачи: повышать гибкость производства, быстро менять ассортимент продукции в
соответствии с запросами потребителя, оперативно внедрять новую технику и
технологию в производство, гибкие производственные системы, повышать качество
при постоянном снижении издержек производства.
Эффективность использования оборудования, а значит, и деятельности всего
предприятия, достигается в первую очередь путем правильного использования
людских ресурсов. Однако менеджмент
это не только инструмент повышения эффективности и производительности.
будучи обращенным к человеку, социально ориентированное управление в этой сфере
мотивирует трудящихся и дает им удовлетворенность трудом. Именно такого рода
действиями целесообразно способствовать сбалансированному и социально
приемлемому переходу от централизованно плановой экономики к рыночной.
Управление персоналом вносит свой вклад в становление социального
партнерства, формируя отношения сотрудничества и доверия между наемными
работниками и работодателями, помогает формировать политику предприятия в
отношении персонала и его социальную политику. Оно играет ведущую роль в
использовании человеческих ресурсов, организации труда, а также в
профессиональном образовании, учете социальных запросов.
Управление персоналом помогает также осуществить политику государства на
уровне предприятия.
Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен, народов, не
существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую,
американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими
неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные
ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская
система менеджмента признается наиболее эффективной во всем мире и главная
причина ее успеха - умение работать с людьми.
Основной чертой японцев является тяга к гармонии и отвращение к раздорам.
Они ценят эрудицию, воспитание и образование. К
авторитетам испытывают глубокое уважение. Они организовали свои
предприятия с безупречным умением, особым акцентом на гармоничных
производственных отношениях.
Выдающимися чертами японского общества являются дисциплина, избежание
лишних трат, ответственность и высочайший уровень мастерства в повседневной
работе.
Япония доказала миру, что нищета может быть уничтожена. В очень короткое
время она вышла из бедности и заняла место в группе богатых развитых наций.
Основными моментами значительных достижений Японии являются:
.Япония - вторая в экономическом отношении держава капиталистического
мира. По размерам Валового Национального Продукта (ВНП - 2860 млрд.долл. в 1988
г.), промышленного производства она уступает только США. В 1987 г. Япония вышла
на первое место среди основных капиталистических стран по уровню ВНП на душу населения
(19,5 тыс. долл против 18,3 тыс. долл в ФРГ, 12,8 тыс.долл в США; 11,6 тыс.долл
в Великобритании).
.По темпам экономического развития Япония в 1,5-2 раза превышает
показатели ведущих капиталистических стран.
.Япония занимает первое место в капиталистическом мире по производству
судов, бытовой электронной аппаратуры, тракторов, автомобилей,
металлообрабатывающего оборудования, черных металлов и др.
. В японии самая высокая в мире средняя продолжительность жизни: мужчин -
75 лет, женщин - 81 год.
Крупнейшие универмаги в Токио имеют доходы, сравнимые с доходами
крупнейших универмагов Нью-Йорка. Одна из последних тенденций в социальной
жизни страны - интернационализация: все большее применение находит английский
язык, увеличивается число телепередач на двух языках, создаются компьютерные
устройства для автоматического перевода на иностранный язык.
Другие страны с пользой для себя могут изучить, как японцы организуют
свои предприятия, как стимулируют своих рабочих и как завоевывают иностранные
рынки. Многие их приемы имеют универсальный характер, например, обучение
каждого работника в течение всего трудоспособного периода, т.е. непрерывное
обучение.
Японцы - вежливые и учтивые люди с развитым чувством красоты, которые
воспитываются на примерах бизнеса. Разговоры их, главным образом, об экспорте,
ВНП и других экономических показателях. Они постоянно борются за
усовершенствование своей повседневной работы.
Экономическое развитие Японии ошеломило мир.
Крах первой "догоняющей экономической модели" в результате капитуляции
в Японии в 1945 г. привел к серьезным изменениям во всей системе управления
после окончания второй мировой войны. Начинает формироваться новая модель,
которую можно назвать - рыночная экономика с сильным государственным
регулированием.
1.2 Японская
"догоняющая экономическая модель"
Необходимо отметить, что новая послевоенная модель формировалась в
исключительно сложных условиях. Ядро этой системы составили крупные
экономические компании в лице финансово-промышленных комплексов
"Мицуи", "Мицубиси","Сумитомо" и др.
Еще в 50-е годы формируется и другая важная особенность этой модели,
связанная со специфичными взаимоотношениями между крупным и мелким бизнесом и
позволяющая говорить о двухуровневой структуре японской промышленности. Этой
структуру можно представить в виде некоей пирамиды. Наверху всякой такой
пирамиды расположена крупная фирма. На нижнем этаже расположены в несколько
уровней "дочерние" фирмы. Первый уровень занимают фирмы средних
размеров, которые прямым образом связаны с крупной. Каждая фирма имеет в свою
очередь зависящие от нее небольшие "дочерние фирмы", образующие
второй уровень первого этажа. В свою очередь небольшие фирмы имеют в качестве
"дочерних" большое число зависящих от нее очень маленьких фирм, образующих
уже третий и четвертый уровень.
Подобная пирамидальная система взаимоотношений представляет собой скелет
японской экономической системы и обеспечивает очень большую устойчивость
крупных японских компаний в конкурентной борьбе на мировом рынке.
Но действительную конкурентоспособность и устойчивость крупные японские
фирмы обеспечили себе в результате осуществления настоящей управленческой
революции внутри каждой отдельной фирмы. В ходе этой революции довольно успешно
были использованы достижения американской системы менеджмента.
Дело не в том, что японцы очень эффективно использовали чужой опыт, а в
том, что они в конечном счете создали свою собственную оригинальную систему
управления каждой отдельной хозяйственно-экономической единицей. Именно
"феномен "японская система управления" стала тем решающим
фактором, который позволил разом ускорить все экономические и социальные
процессы в Стране Восходящего Солнца.
Японская модель менеджмента основывается на философии "Мы все одна
семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров
установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание
того, что рабочие и менеджеры - одна семья. Компании, которым удалось это
сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной
фирмы "Сони Корпорэйшн" показали, что 75-85% опрошенных считают себя
"командой", усиленные совместные действия которой принесут всем ее
членам пользу.
Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в
которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей
компании. Не случайно для японцев слово "профессия" отождествляется с
работой, а практически означает фирму, где они работают. Более подробно об этом
будет сказано ниже.
Для понимания японской системы управления важно рассмотреть поведение
японцев в группе.
1.3
Управленческий механизм в крупных японских фирмах
Безусловно, каждый существующий тип управления имеет свою внутреннюю
логику возникновения и развития, свои плюсы и минусы и является результатом
воздействия специфический национально-хозяйственных условий. Но в то же самое
время постоянно усиливающаяся конкуренция на мировом рынке реально оценивает
эффективность каждой такой системы управления. Именно она и играет роль
главного и объективного критерия, который по истечении определенного времени
"отсеивает" системы управления, оказавшиеся неконкурентоспособными.
Высшим органом управления американского акционерного капитала является
общее собрание акционеров, а в период между собраниями - Совет директоров.
Держатели контрольного пакета акций с помощью Совета директоров полностью
контролируют деятельность данной фирмы, постоянно отслеживая основные
показатели эффективности ее работы.
В сравнении с американской моделью японский тип организации управления
отличается существенными особенностями, которые вытекают из специфической формы
организации собственности в крупных японских фирмах. Самое главное здесь
заключается в системе взаимоотношений, которая складывается внутри той или иной
финансово-промышленной группы и способствует наиболее эффективному управлению
каждой отдельной фирмой-членом корпорации("шюдан"). В условиях, когда
холдинговые компании запрещены, каждая такая фирма, входящая в
"шюдан", стремится, чтобы ее постоянными акционерами были те
организации, которые являются постоянными контрагентами в деловых операциях,
т.е. те банки, страховые компании, торговые и транспортные фирмы. Таким
образом, контрольный пакет акций распределяется исключительно между так
называемыми постоянными юридическими лицами.
Отношения между постоянными акционерами порождают совместное владение
акциями, принимающее форму кругового владения в отдельных
финансово-промышленных группах, а в других компаниях это круговое владение
дополняется владением по радикальному типу. Фактически высшим органом
управления подобной корпорацией становится Совещание президентов всех фирм,
входящих в объединение, т.к. это собрание наиболее крупных акционеров и их
решения должны безоговорочно выполняться.
Главным регулятором взаимоотношений между акционерами и фирмами является
рынок капиталов. Рыночные механизмы всецело определяют мотивы поведения и
политику, которые осуществляют владельцы акций.
Исключительно большое значение в борьбе за повышение производительности
труда и качества выпускаемой продукции играет создание ядра высококвалифицированных
работников, у которых сформирована трудовая этика и мотивация, носящие черты
соответствующей фирменной культуры.
При системе постоянного совместного владения акциями, краткосрочные
интересы как основная цель бизнеса почти всегда находится на втором плане. В
таком случае главным в деятельности компании становится перспективное развитие
взаимовыгодных связей между фирмами, что многократно увеличивает возможность
долгосрочной и перспективной стратегии, успешно проводимой японскими
менеджерами в каждой отдельной фирме. Это создает условия для акцентирования
внимания на таком факторе, как долгосрочная политика по отношению к персоналу,
занятому в фирме. Подобная политика по отношению к работникам фирмы и
составляет основу "японского типа управления персоналом" - как
высокоэффективного управленческого механизма, управленческого поведения и
планирования служебной карьеры. В японских компаниях система управления
карьерой основана на практике пожизненного найма. При такой системе высшее
руководство не приглашается со стороны, а выдвигается почти всегда из персонала
самой фирмы. Поэтому в большинстве японских фирм ее президент в свое время
начинал работу рядовым служащим с постепенно с годами шаг за шагом продвигался
от низших ступеней служебной иерархии к высшим. После того, как такой человек
становится президентом крупной фирмы, он, как правило, остается на посту два ли
максимум три годы. Но несмотря на то, что он руководит фирмой всего 4-6 лет,
стратегия компании расчитывается на 10-12 лет. Поэтому он старается подготовить
здоровую основу для своего преемника, и это желание всецело осознается всем
персоналом фирмы.
И когда через определенное время фирма добивается успеха, то это
оценивается как большая заслуга прежде всего президента, создавшего управленческую
систему, способствующую расцвету. Значит, главная задача каждого японского
руководителя отнюдь не получение в ближайшее время высоких прибылей, чтобы
добиться расположения акционеров, в обеспечение стабильного перспективного
развития фирмы на много лет вперед.
Как уже говорилось, в Японии фирма считается органически целым, живым
организмом, наделенным душой. Она неприкосновенная, как семья. Фирма
принадлежит всем работникам. Может смениться руководитель, но фирма останется.
Считается, что фирма - это долговременная организация, поэтому она и
гарантирует пожизненный найм.
Несомненно, что одним из главных условий долгосрочного развития компании
является получение прибыли. Без прибыли не может существовать ни одна фирма. Но
в том-то и специфика японского подхода к менеджменту, что там никогда на ставят
самоцелью получение краткосрочной и немедленной прибыли.
Выбор президента крупной фирмы является результатом длительного и
сложного процесса выращивания лидера из наиболее способных и перспективных
менеджеров. Это приводит к тому, что выдвижение высшего менеджмента в японских
фирмах куда более медленный процесс, чем в других странах. На практике
должность президента или генерального директора фирмы менеджер может получить
не раньше 60-65 лет.
Вся эта специфика управленческой карьеры со своей стороны детерминирует
особый стиль управленческого поведения, и в частности способа принятия
управленческого решения. Ведь принятие ответственного решения всегда считалось
"венцом" управленческой деятельности. О ее эффективности всегда
судили исключительно по управленческому решению.
Существуют различные системы принятия управленческих решений. Если брать
за основу важный критерий, как степень участия в принятии того или иного
решения. то в самом общем виде можно выделить две основные управленческие формы
- единоличную и коллективную. Естественно, что на практике все обстоит
значительно сложнее, и в чистом виде мы вряд ли где-нибудь встретим как первый,
так и второй типы.
Что касается любых решений, относящихся к коллективному типу, то при их
принятии всегда встают вопросы о границах участия, и что самое главное,
выясняется, кто, в конечном счете будет нести персональную ответственность.
Сколько бы ни приводили примеров, как в некоторых странах принимают
коллективное решение с помощью опросов, совещаний, "мозговых
штурмов", в целом "западный" тип управления не имеет
выработанного и устоявшегося стиля принятия коллективного управленческого
решения.
В этом отношении японские компании значительно отличаются от западных
тем, что одним из важнейших элементов управленческого поведения является
созданная в них специфическая система, именуемая "ринги сей". Ее
называют системой или консенсуссной системой принятия решений. Это такой способ
принятия управленческих решений, при котором по назревшему вопросу,
нуждающемуся в немедленном разрешении, президент фирмы требует от руководителей
более низкого уровня предоставления проекта, изложенного в письменной форме.
При необходимости этот проект-решение распространяется для обсуждения во всех заинтересованных
звеньях. Окончательное решение всегда принимает высший руководитель после
внимательного анализа как самого процесса обсуждения, так и причин одобрения
или отвержения проекта решения в низовых звеньях.
Главной особенностью подобной системы управления является направленность
самого процесса принятия решения "снизу вверх". Весь этот процесс
принятия согласованного проекта-решения, его обсуждение по отделам без созыва
общего заседания называется "намаваши", что в буквальном переводе
означает "нахождение корней".
Поскольку фирма должна функционировать, как одна сплоченная команда, то
больше всего ценятся такие качества: как взаимное доверие, гармония и полная
поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная
ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются.
Целью является улучшение работы в группе и усиление групповой солидарности.
Японский метод принятия решений пригоден для принятия крупных и важных
решений. Японцы не очень беспокоятся о мелких решениях. Большое внимание они
уделяют эффективному решению стратегических вопросов, тратя много времени на
корректную постановку проблемы, поскольку в ее решение вовлекается много
факторов и людей, что раздражает западных посредников.
Японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение
большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению
противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды
остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.
В оценке системы "ринги сей" многие авторы отмечают, что ее
главное достоинство в осознании каждым участником своей причастности к
управлению всей фирмой, что является мощным стимулом для всех низовых
руководителей. Другой положительной чертой этой системы принятия управленческих
решений является быстрота реализации уже принятого решения,, т.к. руководители,
специалисты и служащие, которые непосредственно реализуют данное решение, уже
имеют согласованное мнение, как результат совместного предварительного обсуждения
при принятии данного решения. А это полностью компенсирует некоторую потерю
времени, неизбежную при таком типе руководства вследствие широкого участия
специалистов в процессе разработки и обсуждения данного проекта-решения.
Данный метод еще называют метод "участвующего управления". Он
был разработан фирмой "Сони Корпорейшн", которая находится на вершине
научно-технического прогресса. Важную роль здесь сыграло так называемое
опережающее мышление - важнейшее качество подлинного новатора. Об инновационном
японском менеджменте необходимо сказать особо.
Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает
систему "Канбан", комплексное управление качеством, ориентацию на
потребителя, методы "участвующего управления" и "опережающего
мышления", гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.
Впервые система "Канбан" была разработана и применена в
компании "Тойота". Суть этой системы сводится к отказу от
производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного
производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется
столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное.
Смысл работы по системе "Канбан" состоит в том, что на всех
фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту
последующей производственной операции "точно во время", т.е. именно
тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот
самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.
На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать
исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять часть
производственного процесса особенно тщательно.
Система "Канбан" предусматривает выполнение производственных
заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов
выполняют сами рабочие. Эта система предусматривает уменьшение объема
обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию
незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных
запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и
высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения
задела.
Главное преимущество системы "Канбан" состоит в ее простоте,
однако применить ее непросто. Применение ее требует больших затрат, однако
затем эти затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект
за счет рационального использования материалов, повышения производительности
труда и качества продукции.
Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой
"Канбан" - комплексное управление качеством. Оказывая положительное
влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.
Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства
и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как
говорят японцы, "качество - это состояние сознания, производительность -
это способ добродетельного поведения".
Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в
сочетании с системой "Канбан" являются следующие:
высокое качество продукции в Японии - основополагающий принцип японского
менеджмента. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем
производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим
предоставляется право останавливать производственную линию, если они не
успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют
выпуск из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения
возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака,
обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках
прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;
отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции,
который приводит к росту незавершенного производства;
стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там,
где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных
административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений.
Как указывает Р.Шонбергер, "простота японской системы не терпит
излишних административных звеньев и бюрократической волокиты".
Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая
оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его
обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут
предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а
существующие не всегда выполняются.
Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для
привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих
предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на
общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван
добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том
предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать
развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого
поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное
предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в
масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и
награждением победителей.
В результате от кружков качества поступает в 5-6 раз больше
рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний.
Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира.
Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых
товаров на основе технологии своей компании. Служба разработки новой продукции
у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.
Кроме всего вышеизложенного для более полного представления японского
управления персоналом необходимо рассмотреть связь интересов персонала с
перспективами развития фирмы. Этому посвящен следующий вопрос работы.
1.4 Механизм связи интересов персонала с перспективами
развития фирмы
Как уже указывалось, японская система управления стремится усилить
отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя
интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или
выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют
полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут
демонстрировать недостаточную преданность фирме.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая
разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не
потеряв основной части привилегий или снизить интенсивность труда из опасения
быть обойденным другими, переведенными на менее престижную работу и т.д.
Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит
от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в
том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент
добивается высокой интенсивности и производительности труда.
Итак, система пожизненного найма. Как правило, "постоянный
работник" принимается на работу или сразу после окончания
профессионального училища , или с университетской скамьи. Он работает в этой
категории до 55-60 лет. После этого имеет возможность остаться в своей фирме,
но уже в качестве временного работника.
Принято считать, что постоянный работник гарантирован от увольнения в
период спада экономической активности. Но подобная гарантия всегда негласна,
обеспечивается только традицией и моралью и не записана в текст трудового
договора между работником и фирмой. С другой стороны, важно подчеркнуть, что
вышеупомянутые "гарантии" в значительной степени зависят прежде всего
от отношения "постоянного работника" к своим трудовым обязанностям,
ко всем этим неписанным правилам и законам, которые формируют значительную
часть нематериальной реальности организационной культуры японской фирмы, или ,
как говорят в Японии, от лояльности и преданности работника своей фирме.
Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань
традиции. Фирма морально обязана заботиться о каждом своем рабочем вплоть до
выхода на пенсию. Японский менеджмент не прибегает к угрозам увольнения или
финансового стимулирования для достижения лучших результатов работы.В Японии
денежное стимулирование зависит от общего успеха компании. Заработная плата
устанавливается в зависимости от стажа и квалификации.
Лояльность ценится больше, чем компетентность. Если лояльный работник
оказывается непригоден по каким-либо причинам, ему всегда предоставят
подходящую альтернативную работу. К нему относятся с уважением как к члену
семьи.
Японские менеджеры верят, что люди - это чрезвычайное достояние. При
отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится
способность руководить людьми.
В рамках испытаний, которые организует и проводит фирма, кандидат
претворяется в первую очередь в следующих областях: личность и характер, семья,
здоровье, общая культура, устанавливается, почему кандидат стремится работать
именно в данной фирме и какова его концепция будущей трудовой деятельности, и,
наконец, какова главная цель, к которой стремится кандидат.
Одним из основных способов оптимального сочетания интересов каждого
отдельного сотрудника с перспективными целями в развитии фирмы является
формирование его карьеры. Каждого вновь принятого в фирму сотрудника могут
направить на работу в отдел, не связанный с полученной им специальностью и
приобретенными знаниями. Специалиста берут на работу в качестве
"постоянного работника", он не принимается на какую-то определенную
должность, связанную с конкретной специальностью, а просто зачисляется в штат.
Всеми знаниями, умениями, необходимыми навыками молодой специалист овладевает
уже на рабочем месте.
Существует очень разветвленная сетка служебных разрядов и рангов. Эти
разряды находятся в тесной связи с квалификационным уровнем.
Важным моментом при формировании служебной карьеры "постоянного
работника" в той или иной фирме является "ротация", т.е. смена
рабочего места и одновременно обучение новой специальности. Разновидностью
системы ротации является так называемая система назначения на должность".
При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс. В
нем может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимыми
требованиям.
В рамках японских компаний существует сложившаяся система обучения и
повышения квалификации сотрудников. Данная система тесно связана с
квалификационной системой. В силу этого каждый сотрудник напрямую заинтересован
в постоянном усовершенствовании своих знаний и умений.
Сразу после поступления на работу каждый сотрудник проходит обязательный
курс обучения. Только после этого он может быть распределен на соответствующее
рабочее место. Программа обучения на рабочем месте подразделяется на 6 уровней:
1 уровень - приобретение основных знаний и умений, позволяющих с высокой
степенью точности обеспечивать технологическую дисциплину; 2 уровень- хорошее
понимание сотрудником сущности возложенной на него работы; 3 уровень - не
только в самой высокой степени понимание возложенной на него работы, но и
одновременно способность справится со всеми возникающими проблемами; 4 уровень
- способность мгновенно найти нужное решение при возникновении непредвиденных
проблем; 5 уровень - возможность вносить улучшения в работу и корректировать
поставленные планы; 6 уровень - обладание интуитивными способностями и умение
предвидеть и прогнозировать перспективу и связывать ее с результатами
порученной работы.
При этом переход сотрудника к более высокому уровню становится возможными
только тогда, когда он на практике докажет, что в результате обучения на
рабочем месте полностью соответствует всем требованиям, предъявляемым к данному
уровню.
Система внутрифирменного обучения является одним из основных элементов
подготовки эффективно работающих и высокомотивированных сотрудников.
Большую роль с увязыванием интересов персонала с долгосрочными интересами
фирмы играет система "внутрифирменного социального обеспечения".
Исключительно высокая динамика как всего японского образа жизни в целом,
так и хозяйственной деятельности в особенности, накладывает свой отпечаток на
физическое и психическое состояние работников, приводит к многочисленным срывам
и стрессам. Поэтому большинство крупных компаний, стремясь обеспечить
нормальное протекание трудового процесса, проводят различные мероприятия по
снятию излишнего психического напряжения.
Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных
интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, является
система оценок прилагаемых усилий. Существуют три уровня таких оценок:
со стороны непосредственного руководителя;
со стороны отдела персонала;
со стороны административного руководства фирмы.
Существует несколько критериев для выставления оценки:
А - трудовые результаты:
объем выполненной работы;
качество работы;
результаты деятельности, находящейся за границами непосредственных
трудовых обязанностей.
Б - отношение к служебным обязанностям:
трудовая дисциплина;
работа с группой;
активность и самостоятельность.
В - Стремление к служебному росту:
саморазвитие;
результативность деятельности.
Г - специфические проявления и результаты.
Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах
периодичного годового повышения зарплаты. Эта оценка учитывается также и при
формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.
Второй тип оценки - самооценка сотрудника.
Одной из основных задач менеджмента является обеспечение
дисциплинированного выполнения работы в своей организации. Японские рабочие
пунктуальны, трудятся методично и преданно. Они никогда не толпятся у часов в
ожидании последнего звонка.
Рабочие имеют сильную внутреннюю потребность в работе. У них развито
чувство долга. Они с готовностью принимают власть менеджмента; власть старших
руководителей - как законную. Они убеждены, что опыт руководства имеет
существенное значение для бизнеса. Менеджеры не имеют избыточных привилегий,
что могла бы вызвать ревность. Их оклады и вознаграждения считаются скромными
по отношению к их заслугам.
Руководство определяется стажем, но не заслугами. Следовательно, не
всегда руководитель является компетентным человеком. Настоящая работа
осуществляется его подчиненными.
Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное
присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех
возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами
о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности
хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует
немедленная реакция руководства.
Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о
результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что
если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.
Завершающей нотой в японском системе подготовки высокомотивированного
персонала является способ формирования заработной платы.
Данная модель является открытой и динамичной, непрерывно изменяющейся под
воздействием внешних факторов. Как правило, она состоит из стандартной
заработной платы и дополнительных выплат.
Основная заработная плата формируется на базе образовательного и
квалификационного уровня и стажа, проработанного в фирме. Размер основной
зарплаты влияет на многие дополнительные выплаты.
Дополнительная зарплата определяется в зависимости от оценки достижений
сотрудника; зарплата за выполнение определенных функций формируется на основе
выполняемой работы; дополнительная выплата для поддержки семьи - в зависимости
от района работы сотрудника; специальный тариф - дополнительные выплаты за
работу во вредных для здоровья, пожароопасных работ и за выполнение других
тяжелых и опасных для жизни действий; дополнительные вознаграждения
сотрудников, работающих в центральной администрации фирмы.
В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а
любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок.
Люди, достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать
на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, на любых участках и
должностях.
России еще предстоит выбирать наиболее подходящую для нее модель
менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе
отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для
нас будет японская модель менеджмента, т.к. она в большей степени отвечает
особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии. Такой выбор, на
мой взгляд, несомненно, приведет к изменению геополитических интересов России,
к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе, с их
огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и
исторической перспективой.
Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоззренческих
ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров. Это будет выбор, который
определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия - это
страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как
западного, так и восточного мира.
японский менеджмент управленческий персонал
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ И
РЕЗЕРВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ
.1 Краткая характеристика предприятия и основные
технико-экономические показатели
Акционерное общество открытого типа "Марагроснаб " (именуемое в
дальнейшем "Общество") было учреждено 16 октября 1996 г. в
соответствии с действующим законодательством РФ и Республики Марий Эл.
Учредителями общества является комитет по управлению муниципальным имуществом,
другие физические лица.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное
имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени
приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде. арбитраже и в третейском суде. Общество вправе
в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее
пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую полное фирменное
наименование Общества на русском языке, угловой штамп, эмблему, а так же
зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.
Основными видами деятельности Общества являются:
• оптовая и розничная торговля грузовыми и легковыми автомобилями,
сельскохозяйственной техникой, номерными агрегатами и запасными частями;
• развитие сети автозаправочных станций, пунктов технического
обслуживания автомобилей, оказание платных услуг населению;
• разработка, производство и сбыт товаров народного потребления,
продовольственных товаров, продукции сельского хозяйства, строительных
материалов за наличный и безналичный расчет;
• оказание торговых и бытовых услуг населению и юридическим лицам за
наличный и безналичный расчет;
• выполнение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ, комплексная
наладка, ремонт и техническое обслуживание оборудования и технических средств
строящихся, реконструируемых и действующих предприятии;
• разработка и внедрение прикладных программных продуктов и
вычислительной техники;
• разработка, производство и внедрение автоматизированной системы
безналичных расчетов;
• организация и участие в операционном, сертификационном и техническом
обслуживании системы безналичных электронных расчетов:
• участие в разработке методик и технических условий на приборы и
оборудование;
• выполнение работ по организации, эксплуатации зданий и сооружений,
оборудования и автотранспорта;
• строительство и проведение ремонта жилья и объектов производственного
значения;
• организация информационного обеспечения пользователей, с использованием
современных средств измерительной, вычислительной и организационной техники;
• внедрение автоматизированных систем управления и учета на предприятиях
нефтепродуктообеспечения и других отраслей;
• метрологическое обеспечение производства: метрологическая аттестация,
госповерка оборудования приборов и средств измерения;
• издательская деятельность и оказание полиграфических услуг
• осуществление лизинговых операций;
• создание, приобретение, организация тиражирования и проката видео и
аудио продукции;
• оказание консультативных, научно-внедренческих, информационных,
маркетинговых, торгово-снабженческих, и транспортных услуг;
• транспортировка, складирование и переработка различных видов грузов;
• осуществление посреднических функций:
• комиссионная, розничная, оптовая торговля;
• внешнеэкономическая деятельность.
Общество вправе совершать все действия, предусмотренные законодательством
РФ и Республики Марий Эл., осуществлять деятельность, требующую обязательного
лицензирования, только после получения соответствующей лицензии.
Уставной капитал (УК) Общества объявляется в размере 1197000(0дин миллион
сто девяносто семь тысяч) рублей и разделен на 1197 (Одну тысячу сто девяносто
семь) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 (Одна тысяча)
рублей каждая, выпускаемых в безналичной форме. Общество вправе разместить
11970 (Одиннадцать тысяч девятьсот семьдесят) обыкновенных именных акций
номинальной стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей каждая, на общую сумму 11970
(Одиннадцать миллионов девятьсот семьдесят тысяч) рублей (Объявленные акции).
На момент регистрации Общества УК оплачен Учредителем полностью.
На годовом общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета
директоров общества, ревизионной комиссии, рассматриваются представляемый
советом директоров общества годовой отчет общества и иные документы в
соответствии с п.1.11. ст.48 Федерального закона РФ "Об акционерных
обществах" от 26.12.1995 года N 208-ФЗ.
На балансе ОАО находятся цех железобетонных изделий, столярная
мастерская, магазин, склады, автопарк. В основном ОАО ведет
строительно-монтажные работы и торгово-закупочную деятельность.
Строительно-монтажные работы велись на 22 объектах, из них по городам
Йошкар-Оле, Козьмодемьянску и Волжску - на 15, на селе - на 7 объектах.
В связи с ростом выполненных работ на предприятии в 2009 году получена
прибыль в размере 64 тыс.руб., в ранние периоды были только убытки.
Следовательно, хозяйственная деятельность предприятия постепенно начинает
налаживаться.
За последние годы увеличивалась численность работников, росли объемы
строительства. Раньше ОАО «Марагроснаб», располагало добротной производственной
базой: административное здание, мастерские, современные бытовые помещения,
теплые гаражи, растворобетонный узел, столярный цех, складские помещения. Затем
из-за отсутствия у хозяйств денежных средств число заказчиков намного
уменьшилась.
ОАО "Марагроснаб" является специализированным предприятием по
выполнению различных ремонтно-строительных и отделочных работ, а также
изготовлению и реализации товаров народного потребления, оптовой и розничной
торговли грузовыми и легковыми автомобилями, сельскохозяйственной техникой,
номерными агрегатами и запасными частями.
ОАО самостоятельно формирует производственную структуру, штатное
расписание, сметы, баланс доходов и расходов.
В настоящее время многие предприятия испытывают дефицит оборотных
средств. Предприятию «Марагроснаб» также не удалось избежать подобной проблемы.
Поэтому фирмой разработана гибкая система, предусматривающая возможность
расчетов векселями, взаиморасчетами, бартером. К большим заказам предприятие
приступает при поступлении денег на расчетный счет.
Ускоряющиеся действия конкурентов, вынуждают предприятие искать новые
пути расчетов, полного применения банковского инструментария.
Одним из основных показателей, определивший выбор деятельности
руководством фирмы, является финансовый результат деятельности предприятия -
размер прибыли, остающийся в распоряжении у предприятия. Данная величина в
общем виде зависит от величины объема реализации и складывающихся затрат
предприятия. В основе политики ценообразования лежит затратный принцип, т.е.
когда предприятие, просчитав фактические затраты, закладывает определенный
размер прибыли, размер которого определен в зависимости от ряда внутренних и
внешних факторов.
Организационно-правовая форма любого предприятия определяется формой
собственности. Организационно-правовая форма предприятия тесно связана с такими
факторами, как:
вид формы собственности: частной или коллективной;
степень ответственности за результаты управления и пользования этой
собственностью, т. е. полная ответственность всем имуществом или
ответственность в размере доли в уставном капитале.
Гражданский кодекс России предусматривает разделение всех организаций на
коммерческие и некоммерческие (статья 50 ГК). Этим кодексом устанавливаются:
порядок регистрации юридических лиц, содержание их учредительных документов,
органы юридического лица, наименование, местонахождение, ответственность
юридического лица и др.
ОАО "Марагроснаб" относится согласно ст. 96,97 ГК РФ к открытым
акционерным обществам. Управление предприятием осуществляется в соответствии с
его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и
выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием
осуществляется на базе определенной организационной структуры. Деятельность
таких предприятий регулируется гл. 6 ГК, а также специальным законодательством
об акционерных обществах.
Организационное развитие представляет собой систематическое планомерное
совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которое находит
выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников рационализации
внутренних структур; упорядочении во времени и пространстве трудовых,
производственных, социальных, управленческих процессов и их взаимодействия.
Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем
организация, находящаяся в застое. Здесь уменьшаются внутренние конфликты, так
как возникает возможность повысить статус одних людей, не понижая статуса
других. Выделяют четыре основные формы организационного развития:
структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно
взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных
характеристик будущего состояния организации.
В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются
такие параметры как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи,
стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями.
Основной целью деятельности данного предприятия, согласно Устава,
является получение прибыли. Основная общая цель организации - четко выраженная
причина ее существования, обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.
Так, ОАО "Марагроснаб" - это коммерческая организация с миссией
получение прибыли. Что касается второй части миссии, то она может меняться в
зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в
среде ее функционирования.
Миссия предприятия "Марагроснаб" заключается в заполнении рынка
строительных услуг своими услугами, необходимых потребителям с извлечением из
своей деятельности прибыли, а также выживания в борьбе с конкурентами и
создание внутри фирмы рабочей обстановки с высокой культурой организации.
В подразделениях, как и во всей организации, также необходима выработка
целей, при этом они должны составлять конкретный вклад в цели организации как
целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Так, цель
подразделений по снабжению - поставка более дешевого сырья - соответствует
целям отдела сбыта быстро и с наибольшей выгодой продать изделия потребителю.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать
рядом характеристик:
конкретные и измеримые цели ОАО "Марагроснаб":
) повысить объем услуг на 35%
) повысить удовлетворенность сотрудников на 30%
ориентация целей во времени. Цели обычно устанавливаются на длительные и
краткие временные промежутки.
Долгосрочная цель ОАО "Марагроснаб" - от 5 лет.
Краткосрочная цель ОАО "Марагроснаб" - в пределах года.
Одной из краткосрочных целей ОАО "Марагроснаб" является
освоение наиболее широкого целевого рынка потребителей в РМЭ и других регионах
Поволжья.
Таблица 1
Показатели реализации продукции, тыс.руб.
|
Показатели
|
Годы
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Фактич.
|
Фактич.
|
Отк.от 99 %%
|
Фактич.
|
Отк.от99 %%
|
|
1.Остаток готовой продукции
на начало года 2.Выручка от реализации работ, услуг в действ.ценах 3.Остаток
готовой продукции на конец года 4.Стоимость выполненных работ 5.Выручка от
реализации в сопост.ценах
|
165,5 3494,8 102,9 2747
5906,2
|
102,9 5551,4 112,6 4203
7216,8
|
62,2 158,8 109,4 153,0
122,2
|
113 6468 39 5257 6468
|
68,3 185,1 37,9 191,4
109,5
|
Так выручка от реализации в 2011 году увеличилась по сравнению с
предыдущим годом на 2056,6 тыс.руб. (58,8%), в 2010 году на 916,6 тыс.руб.
(16,5%). Наибольший рост производства произошел в 2010 году, затем некоторое
снижение темпов роста. В сопоставимых ценах выручка от реализации продукции в
отчетном году составила 109,5% по отношению к базисному году.
2.2 Анализ
организационной структуры управления
Анализируя организационную структуру ОАО «Марагроснаб» можно отметить,
что организационная структура представляет собой линейно-функциональную
структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших
ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного
подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в
линейной структуре подчинен и подотчетен только одному линейному руководителю.
Структура предприятия «Марагроснаб» и его подразделений при
реорганизационных мероприятиях определялась предприятием самостоятельно. При
разработке организационной структуры управления необходимо было обеспечить
эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом было
важно выполнение следующих условий:
решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
все функции управления должны входить в обязанности управляющих
подразделений;
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые
эффективнее решать в другом.
Организационная структура ОАО «Марагроснаб» представлена на рис.1.
Предприятие «Марагроснаб» возглавляет собрание акционеров.
Директор является исполнительным органом, который организует всю работу
предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность
перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во
всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия,
заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым
законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и
налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета
предприятия.
Специализация аппарата управления предполагает систему подчинения и
ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному
руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и
ответственен в какой-то одной функциональной области.
Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но
относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем. Тем не
менее данная структура предусматривает четкую систему взаимных связей, ясно
выраженную ответственность и быстроту реакции на прямые решения.
Собрание акционеров
Совет директоров
Рис.1.
Организационная структура ОАО «Марагроснаб»
Главными
элементами структуры предприятия являются отделы (производство, коммерческий
отдел, финансы, сбыт и снабжение) , обладающие оперативной самостоятельностью,
Высшее руководство оставляет за собой право принятия стратегических решений,
окончательного решения финансовых вопросов, финансовый контроль.
Коммерческий
отдел помимо сбыта продукции и услуг занимается также рекламой и отдельными
маркетинговыми исследованиями.
В
самом общем виде акционеры могут быть разделены на три группы:
.
Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции или в качестве рантье.
С акционерной компанией их связывает чисто денежный интерес. Это мелкие
акционеры, каждому из которых принадлежит небольшая доля собственности; они
стремятся к тому, чтобы их доля принесла максимум дохода. При возможности
увеличения дохода они продают акции и вкладывают деньги в более выгодные ценные
бумаги.
.
Акционеры - работники предприятия (включая администрацию). Интересы
работника предприятия, как правило, не замыкаются на получении дивидендов. Ему
не безразлична судьба предприятия, от которой зависит его заработная плата,
получение ряда социальных льгот и даже социальный престиж. Побудительный мотив
работника представляет собой сочетание мотивов денежного вознаграждения и
солидаризации с целями фирмы. Вместе с тем работники - владельцы акций скорее
их держатели и распорядители, чем ответственные собственники.
.
Крупные акционеры, приобретающие акции из предпринимательских соображений.
Один и тот же инвестор в одних случаях приобретает предприятие (или ряд
предприятий) с тем, чтобы развивать производство, в других - налаживает
управление, санирует предприятие, а затем продает, в третьих - покупает пакет
акций в целях перепродажи. Но в каждом конкретном случае инвестор выступает в
определенной роли. В процессе приватизации или продажи крупного пакета акций
эта роль инвестора должна учитываться, исходя из интересов государства.
Влияние
указанных категорий акционеров на решения, принимаемые собранием, различно в
зависимости от распределения между ними акций.
Анализ
трудовых показателей - один из основных разделов анализа работы предприятий. Он
призван на основе комплексного рассмотрения, глубокого и всестороннего изучения
всех факторов дать оценку динамики и использования труда. К трудовым
показателям, характеризующим деятельность предприятия, относятся:
производительность труда, численность персонала, фонд заработной платы. Они
тесно связаны между собой и могут рассматриваться как система. Основной задачей
анализа численности является выявление возможностей экономии труда, уменьшения
численности за счет рационального использования рабочего времени, оборудования,
повышения квалификации, снижения трудоемкости при обеспечении запланированного
роста производства и улучшения качества услуг.
Рассмотрим
таблицу 2, характеризующую динамику среднесписочной численности работающих.
Среднесписочная численность работников на предприятии в течение анализируемого
периода снижается по сравнению с базисным годом. В 2011 году на 7 чел., в т.ч.
рабочих на 13 чел; в 2010 году на 16 чел, в т.ч. рабочих на 20 чел. Наибольший
удельный вес в общей численности персонала занимают работники, занятые на
строительно-монтажных работах, и работники подсобного и складского хозяйства.
Основную часть рабочих занимают такие профессии, как плотники (16 чел),
каменщики (22 чел), штукатуры (25 чел), водители автокара (12 чел), водители
(12 чел), грузчики (13 чел) и др.
Таблица
2
Показатели
численности и состава работников
|
Показатели
|
Годы
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Фактич.
|
Фактич.
|
Отк.от99 %%
|
Фактич.
|
Отк.от99 %%
|
|
1.Среднесписочная
численность работников , чел -в том числе рабочие - АУП, чел 2.Работники,
занятые на СМР, всего - рабочие, чел - АУП, чел 3.Автопарк - рабочие, чел -
АУП, чел транспорт. трактора, чел 4. Работники, занятые в подсобном и
складском производстве, всего, чел - рабочих, в том числе механизмы
(автокар), чел водители, грузчики, чел - служащие, чел - АУП, чел
|
209 181 28 67 57 10 14 2
3 51 49 12 24 5 11
|
193 161 32 59 50 9 26 3 3
53 50 12 24 4 23
|
92,3 88,9 114,3 88,0 87,7
90,0 185,7 150, 100,0 103,9 102,0 100,0 100,0 80,0 209,1
|
202 168 34 49 40 9 35 2 3
53 51 12 25 4 32
|
96,6 92,8 121,4 73,1 70,2
90,0 250,0 100,0 100,0 103,9 104,1 100,0 104,2 80,0 290,9
|
В то же время происходит увеличение численности работников, занятых в
подсобном хозяйстве, и снижается численность работников на СМР. Это
свидетельствует о некоторой переориентации на увеличение работ в подсобном и
складском хозяйстве.
Таблица 3
Показатели движения работников
|
Показатели
|
Годы
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Фактич.
|
Фактич.
|
Отк.от99%
|
Фактич.
|
Отк.от99%%
|
|
1.Принято работников, чел
2.Выбыло работников, чел - в связи с сокращен., чел - по собств.желанию, чел
3.Численность работни ков на конец года, чел 4.Среднесписочная численность,
чел 5.Коэффициент оборота по приему, % 6.Коэффициент оборота по выбытию, %
|
3 70 30 40 192 209 0,014
0,335
|
28 25 - 25 195 193 0,145
0,129
|
933,3 35,7 - 62,5 101,6
92,3 1035,7 38,5
|
23 18 - 18 197 202 0,114
0,089
|
766,7 25,7 45,0 102,6 96,6
814,3 26,6
|
Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем динамику следующих
показателей.
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
Количество принятого на работу персонала
Кпр = -------------------------------------------------------------
Среднесписочная численность персонала
Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Количество уволившихся работников
Кв = -------------------------------------------------------
Среднесписочная численность персонала
В 2009 году произошло большое выбытие работников в связи с сокращением
штатов, по этой причине было уволено 30 чел. Дальнейшее выбытие происходит за
счет увольнения по собственному желанию. В то же время в 2010 году начинается
наем работников. Отсюда растет коэффициент оборота по приему и снижается
коэффициент оборота по выбытию. Можно считать, что на предприятии начинают
закрепляться постоянные кадры, так как коэффициенты достаточно низкие. Уровень
производительности труда может быть выражен показателем реализованной продукции
на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции.
Снижение удельного веса рабочих в общей численности персонала в течение
анализируемого периода говорит об ухудшении структуры численности персонала
предприятия.
Основное направление улучшения финансового состояния предприятия и
улучшение взаимоотношений в различными предприятиями и организациями - по
возможности ориентироваться на большое число покупателей, чтобы уменьшить риск
неуплаты долгов одним или несколькими покупателями. Важное место здесь занимает
поиск новых партнеров и заказчиков, а также новых рынков сбыта.
Исходя из анализа технико-экономических показателей, можно сделать вывод,
что все-таки фирма «Марагроснаб» занимает не последнее место среди предприятий
региона.
В состав аппарата управления входят: верхнее звено: директор, зам.
директора, главный инженер; начальник коммерческого отдела; главный бухгалтер.
Все они имеют высшее образование, тенденции к замещению работниками с более
высоким уровнем образования нет.
В состав коммерческого отдела входят начальник отдела технического
снабжения, специалист по рекламе, начальник гаража, директор торгового центра.
Здесь начальник гаража не имеет высшего образования, однако он является
практиком и хорошо справляется со своей работой. Имеется возможность замены его
работником с более высоким уровнем образования, однако транспортный отдел не
является решающим в подразделениях управления, на этой должности неплохо
справляется со своими обязанностями и человек без высшего образования, поэтому
руководство не считает необходимым его замену.
В состав финансовой службы входят - работники управления - главный
бухгалтер, работники бухгалтерии, работники отдела программирования, старший
экономист. Здесь не все работники управления с высшим образованием, в службе
бухгалтерии трое имеют среднеспециальное образование, однако все они учатся без
отрыва от производства, поэтому тенденции к их замещению нет.
Отдел производства состоит из управленческих кадров, к которым относятся:
начальники производственных участков - прорабы, начальник пилорамы, начальник
растворного цеха мастера, технологи. В данном отделе имеется возможность
замещения руководителей на должностях специалистов с более высоким уровнем
образования, это в основном мастера, но они являются практиками, прекрасно
знают производство., пользуются авторитетом и уважением в коллективе.
Исходя из общей структурной схемы управления в данных таблицах
отсутствуют такие должности как агенты по сбыту, водители, техперсонал,
программисты, продавцы, рабочие, агенты по снабжению, зав.склад, грузчики по
складу. Все эти должности относятся к ППП.
Таблица 4
Характеристика специалистов аппарата управления
|
возраст
|
всего работников на
должностях специалистов с высш. и сред. образованием
|
специалисты с высшим
образованием
|
|
всего
|
их них
|
всего
|
из них
|
|
|
мужчины
|
женщины
|
|
мужчины
|
женщины
|
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
28-45
|
17
|
15
|
88.23
|
2
|
11.76
|
14
|
12
|
85.71
|
2
|
14.28
|
|
45
|
3
|
100
|
|
|
5
|
5
|
83.3
|
1
|
16.6
|
|
возраст
|
специалисты со средним
специальным образованием
|
практики на должностях
специалистов
|
|
всего
|
их них
|
всего
|
из них
|
|
|
мужчины
|
женщины
|
|
мужчины
|
женщины
|
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
45
|
3
|
3
|
100
|
|
|
5
|
5
|
83.3
|
1
|
16.6
|
Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное,
планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных
организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования,
распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на
создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в
целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего
развития занятых на нем работников.
На рассматриваемом предприятии вопрос о подборе кадров решается так:
директор непосредственно сам беседует с каждым кандидатом, которые, в свою
очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений
или бригадирами. Анкетирование к кандидатом, принимаемым на должности рабочих,
на предприятии не применяется, однако система отбора включает не только личный
разговор с директором предприятия, но и обязательное медицинское обследование и
тесты на алкоголь. На данном предприятии стараются не держать людей,
употребляющие алкоголь, поэтому текучесть кадров из-за нарушений трудовой
дисциплины по данному пункту выше, чем увольнение по собственному желанию.
Руководство внимательно относится к производственному персоналу, в ответ
на это работники фирмы заинтересованно относятся к работе, поддерживают высокую
дисциплину, отмечена низкая текучесть кадров за последние годы.
К нанимаемым на руководящие посты предъявляются более высокие требования,
чем к рабочим и, естественно, здесь присутствует психологическое тестирование.
Реально же оценка работающих производится по итогам испытательного срока,
который составляет от 30 до 60 дней.
В области практической работы с персоналом на предприятии действует
система временной занятости. Если фирма не имеет возможность заключить с
работником долгосрочный контракт, то человека принимают на временную работу с
испытательным сроком. Если работник в дальнейшем не нужен, контракт не
возобновляется. Содержание правил трудового распорядка и поведения на предприятии
нанимаемому объясняется заранее. ОАО проводит довольно жесткие правила трудовой
дисциплины.
В значительной степени производительность труда во многих фирмах
определяется, какие человеческие ресурсы взаимодействуют между собой. Степень
соответствия индивидуального работника требованиям конкретной организации в
значительной мере определяется такими факторами, как социальное происхождение,
возраст, трудовой стаж, опыт, уровень образования и т.д.
Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное
расписание. В организации составляется прогноз ожидаемого оттока персонала и
его приток. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин:
уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на
обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д.
Для разработки прогноза оттока персонала используются различные
коэффициенты, в частности коэффициент текучести кадров, расчитываемый по
формуле:
К= У(число увольнений в год) : С (средняя численность работающих в год).
Анализ показателей движения рабочей силы можно показать на примере
последних месяцев 2011 г.
Состав работников каждого предприятия даже при неизменной численности
постоянно меняется, обновляется. Это движение характеризуется показателями
движения рабочей силы.
Имеются сведения о приеме, выбытии и среднесписочной численности рабочей
силы по месяцам 2011 года. Определим относительные показатели интенсивности
оборота рабочей силы.
Таблица 5
Сведения о приеме, выбытии и среднесписочной численности работников в
течение января-апреля 2011 года
|
Показатели
|
месяцы
|
Всего
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
|
Прибыло, чел Выбыло -
всего, чел в т.ч. на учебу, чел в армию, чел на пенсию и по другим причинам
по собственному желанию, чел уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел
Среднесписочная численность работников, чел
|
4 2 1 - 2 3 - 202
|
2 2 - - 1 2 1 202
|
4 - - - - 1 1 206
|
6 7 1 - 1 4 - 201
|
16 11 2 - 4 10 2 207
|
Рассчитаем показатель оборота рабочей силы по приему за 4 месяца как
отношение числа принятых работников к среднесписочному числу работников за
данный период: (16:207) х 100 = 7,7 %. Оборот рабочей силы за 4 месяца по
выбытию определим как отношение выбывших работников к среднесписочной
численности за этот период (11:207) х 100 = 5,3 %. Показатель неоправданной
текучести рабочей силы за 4 месяца определим как отношение числа выбывших по
собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины к
среднесписочной численности за этот период: [(10+2) : 207] х 100 = 5,7 %.
Аналогичным образом исчисляем указанные показатели движения рабочей силы по
месяцам.
Таблица 6
Показатели движения рабочей силы
|
Месяцы
|
Оборот рабочей силы,%
|
Неоправданная
|
|
по приему
|
по выбытию
|
текучесть рабочей силы,%
|
|
I II III IV
|
4,80 2,40 4,50 7,30
|
2,40 2,40 - 8,53
|
3,60 3,60 2,29 4,87
|
|
За 4 месяца 2011 года
|
19,00
|
13,33
|
14,36
|
Из таблиц 5, 6 видно, что оборот рабочей силы по приему за 4 месяца
превышает её оборот по выбытию. Это свидетельствует об увеличении рабочей силы
в данном хозяйстве. Следует также отметить, что во IV-м месяце 2011 г. в
хозяйстве повысилась неоправданная текучесть рабочей силы.
Таблица 7
Штатное расписание ОАО «Марагроснаб»
|
кол-во
|
вакансия
|
|
1.Среднесписочная
численность работников , чел -в том числе рабочие - АУП, чел 2.Работники,
занятые на СМР, всего - рабочие, чел - АУП, чел 3.Автопарк - рабочие, чел -
АУП, чел транспорт. трактора, чел 4. Работники, занятые в подсобном и
складском производстве, всего, чел - рабочих, в том числе механизмы
(автокар), чел водители, грузчики, чел - служащие, чел - АУП, чел
|
202 168 34 49 40 9 35 2 3
53 51 12 25 4 32
|
21 19 2 7 4 2 6 1 1
|
Был проведен анализ профессионально-квалификационной структуры
специалистов аппарата управления.
Для анализа обеспеченности специалистами аппарата управления ОАО «Марагроснаб»
заполнены таблицы 8 и 9.
Таблица 8
Структура специалистов по уровню образования аппарата управления
|
Наименование структурного
|
Всего работников на
|
в том числе
|
Соотношение специалистов с
|
|
подразделения
|
должн. специал.
|
С высш. образ.
|
Со средн. образ.
|
Практ. на должен спец.
|
высшим и средним специал.
образованием
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Управление
|
4
|
4
|
-
|
-
|
4:0
|
|
Коммерч. Отдел
|
4
|
4
|
-
|
-
|
4:0
|
|
Финансы
|
7
|
4
|
3
|
|
4:3
|
|
Производство
|
12
|
9
|
3
|
3
|
3:1
|
В состав аппарата управления входят: верхнее звено: директор, зам.
директора, главный инженер; начальник коммерческого отдела; главный бухгалтер.
Все они имеют высшее образование, тенденции к замещению работниками с более
высоким уровнем образования нет.
В состав коммерческого отдела входят начальник отдела технического
снабжения, специалист по рекламе, начальник гаража, директор торгового центра.
Здесь начальник гаража не имеет высшего образования, однако он является
практиком и хорошо справляется со своей работой. Имеется возможность замены его
работником с более высоким уровнем образования, однако транспортный отдел не
является решающим в подразделениях управления, на этой должности неплохо
справляется со своими обязанностями и человек без высшего образования, поэтому
руководство не считает необходимым его замену.
В состав финансовой службы входят - работники управления - главный
бухгалтер, работники бухгалтерии, работники отдела программирования, старший
экономист. Здесь не все работники управления с высшим образованием, в службе
бухгалтерии трое имеют среднеспециальное образование, однако все они учатся без
отрыва от производства, поэтому тенденции к их замещению нет.
Отдел производства состоит из управленческих кадров, к которым относятся:
начальники производственных участков - прорабы, начальник пилорамы, начальник
растворного цеха мастера, технологи. В данном отделе имеется возможность
замещения руководителей на должностях специалистов с более высоким уровнем
образования, это в основном мастера, но они являются практиками, прекрасно
знают производство., пользуются авторитетом и уважением в коллективе.
Исходя из общей структурной схемы управления в данных таблицах
отсутствуют такие должности как агенты по сбыту, водители, техперсонал,
программисты, продавцы, рабочие, агенты по снабжению, зав.склад, грузчики по
складу. Все эти должности относятся к ППП.
Таблица 9
Состав специалистов аппарата управления предприятия по специальностям
|
Наимен. Структ. Подр.
|
Наименование должности
|
Наимен. Специальности,
|
Фактич. Замещен.
|
Чисто лет работы
|
Наименов. учебн. заведен. и
|
возраст
|
Пол
|
|
ления
|
|
под- лежащей замещению по
номенкл.
|
с высш. образ
|
со сред. Спец. Образ
|
практики
|
по данной долж.
|
год окончания
|
|
|
|
управ- ление
|
дирек- тор
|
дирек- тор
|
1
|
|
|
5
|
Моск.ПИ 1977
|
42
|
муж
|
|
замест. директора
|
замест. директ.
|
1
|
|
|
4
|
Мар.ГТИ 1982
|
37
|
муж
|
|
гл.бухгалт.
|
гл.бух.
|
1
|
|
|
7
|
МПИ, 1982
|
38
|
жен
|
|
гл. инженер
|
гл. инженер
|
1
|
|
|
8
|
Кислов. Инст. 1080
|
39
|
жен
|
|
нач. коммерч. Отдела
|
нач. Коммерч. отедла
|
1
|
|
|
6
|
Пенз.инст торг.и пит
|
42
|
жен
|
|
Бухгалтерия
|
бухгал- тер
|
бухгал- тер
|
1
|
3
|
|
7- 9
|
|
32- 37
|
жен
|
|
ст.экон.
|
ст.экон.
|
1
|
|
|
5
|
МГПИ 1985
|
35
|
жен
|
|
программ.
|
Програм.
|
2
|
2
|
|
|
МПИ 1984
|
34
|
муж
|
|
Коммерческий отдел
|
нач.отд.
|
нач.отд.
|
1
|
|
|
6
|
МПИ 1984
|
36
|
муж
|
|
торгов.
|
Директор торг.сети
|
директор торг.сет
|
1
|
|
|
12
|
Пермс.ТИ 1978
|
44
|
жен
|
|
спец.по рекламе
|
спец.по рекламе
|
1
|
|
|
3
|
МГТУ 2009
|
26
|
муж
|
|
нач.гаража
|
нач.гаража
|
|
|
1
|
14
|
ТУ 1967
|
47
|
муж
|
|
нач.отд. снабжения
|
нач.отд. снабжения
|
1
|
|
|
5
|
МПИ 1990
|
26
|
муж
|
|
производство
|
нач.цехов
|
нач.цехов
|
2
|
|
|
10
|
|
|
жен
|
|
прорабы
|
прорабы
|
3
|
|
3
|
6
|
ЛПИ 1986
|
33
|
муж
|
|
мастера
|
мастера
|
2
|
3
|
3
|
|
|
|
жен
|
|
технологи
|
технологи
|
2
|
|
|
|
|
|
жен
|
Как видно из таблицы 9, работники аппарата управления имеют достаточную
квалификацию, необходимую для занимаемых ими должностей. Работники по своим
профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы
работы в своих должностях они сумели освоить необходимую технологию работы,
получили отсутствующие знания, благодаря этому предприятие успешно
функционирует в настоящее время.
Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов предприятия, можно
сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет
линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано.
Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все
работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками,
имеющими опыт работы в автотранспорте.
2.3 Анализ
структуры управленческих отношений
Управленческие, организационные и межличностные отношения в трудовом
коллективе опосредованы технологическими, экономическими, идеологическими,
политическими, нравственными, эстетическими, административными и прочими
факторами, но все перечисленные факторы являются не более чем ограничениями по
отношению к допустимым, желательным и идеальным формам коллективного поведения.
Из сказанного понятно, почему действительным предметом хозяйственного
руководителя психологи считают не информацию, не решения, не приказы или
распоряжения, а систему отношений в коллективе.
Эффективность конкретного стиля управления во многом зависит от отношений
между руководителем и коллективом, от сложности задачи и четкости ее
формулировки, от полномочий руководителя и степени делегирования им полномочий
коллективу и т.д. Каждой ситуации соответствует "свой" стиль
руководства. Складывающиеся условия деятельности фирмы часто диктуют стиль и
ориентацию руководства.
Сочетания формальных и неформальных структур управления можно изобразить
графически на основе шести типов управленческих ориентаций руководителя.
В данной работе определены управленческие отношения, исходя из отношения
руководителей различных уровней к своим подчиненным. На предприятии проводился
экспресс-опрос, где работники попытались оценить управленческие отношения,
сложившиеся в коллективе, по 10-бальной шкале.
Как выяснилось, директор в большей степени стремится к демократическому
стилю руководства, положительно относится к творческому подходу своих
работников, учитывает мнение работников для эффективности работы фирмы,
уважительно относится к ним.
На рис.2 представлена графическая модель управленческой ориентации.
Рис. 3. Модель управленческих ориентаций руководителя
Как видим, точки на координационных шкалах показывают, что предпочтения
руководителя предприятия располагаются в персонизированной зоне:
демократическая шкала - 9; гуманитарная - 7,5; инноваторская - 9.
Формализованная зона представлена более низким выбором баллов:
Бюрократическая шкала - 4; автократическая - 5; технокртическая - 5.
Было выявлено, что в основном члены коллектива довольны работой, форма
выплаты денег на предприятии устраивает не всех, некоторые воспринимают уровень
своей зарплаты по отношению к другим хуже, из-за этого в бригадах, например,
отделочниц, возникают конфликтные ситуации.
О возложенной ответственности на себя каждый считает по-разному, в
основном работники предприятия считают, что и ответственность и спрос за работу
на достаточном уровне.
При опросе о руководителях своих подразделений некоторые работники
высказались достаточно отрицательно, но в общем оценивают их хорошо. Это также
говорит о благоприятном психологическом климате на предприятии.
В коллективе ОАО, кроме формальной структуры управления, существуют и
неформальные группы, в основном они сформированы по видам деятельности, по
месту работы. Однако ни в одной из них нет лидера, который бы стремился на
место руководителя и этим создавал напряженные отношения в коллективе.
Целенаправленная деятельность руководителя по сплочению коллектива
формирует благополучную атмосферу, обеспечивающую всем членам коллектива
условия для раскрытия своих сил и возможностей. Такую атмосферу называют психологическим
климатом.
Нормальный психологический климат - непременное условие развития
трудового коллектива. Благоприятная обстановка в коллективе, дух сотрудничества
, поддержки и взаимной требовательности, четкость в организации и
согласованность усилий работников - вот резервы повышения эффективности
трудовой деятельности. В атмосфере взаимной поддержки, т.е. благоприятного
психологического климата, в коллективе создается обстановка для благоприятного
формирования у работника высоких моральных качеств.
Атмосфера, социальный климат, т.е. все то, что составляет культуру
организации в ОАО «Марагроснаб» - деловые и в то же время дружелюбные. В
коллективе уже сложились свои культурные традиции и ценности - активное
провождение выходных, праздников, взаимоподдержка, взаимозаменяемость и т.д.
Так как культура играет важную роль в жизни организации, то она является
предметом пристального внимания со стороны руководства.
2.4 Анализ
управленческо-психологического стиля менеджера
Как уже было указано, успех фирмы во многом определяется руководством,
т.е. управляющей системой. Поэтому проведение анализа стиля руководства,
психологических и профессиональных качеств руководителей, корректировка
поведенческих направлений - необходимое условие активного функционирования
фирмы.
В доказательство правильности подбора управляющих работников мной был
проведен анализ управленческо-психологического типа менеджера, т.е. предложено
несколько тестов главному бухгалтеру, инженеру и начальнику
водопроводно-канализационного хозяйства.
Тесты с результатами оценок, на которые отвечали работники аппарата
управления, приведены ниже. Тесты взяты их сборников "Познай себя и
других" и "Психологические тесты". Расчет результатов не
приводится, анализ содержит заключения по количеству набранных баллов,
отдельные рекомендации. В качестве первого теста использовался опрос некоторых
работников ППП по подразделениям. Тест направлен на анализ работниками
руководителя своего подразделения.
Затем каждому специалисту АУП были предложены различные тесты (по
опросникам Леонова И.Г.), результаты опроса показали следующее:
Главный бухгалтер
1.Ваш темперамент: сангвинистический тип с большой частью черт холерика.
У сангвиников и холериков сильная нервная система, а значит, и хорошая
работспособность, он легко переходит к другой деятельности, к общению с другими
людьми и ко всему этому обладает уравновешенностью в поведении, что, казалось
бы, делает его идеальным типом человека. Но в отличие от холерика, сангвиник
недостаточно чувствителен ко всем внешним изменениям обстоятельств, другим
людям.
Он эмоционален, однако побуждения его часто неустойчивы, внимание
нестабильно. Он довольно быстро ориентируется в незнакомой обстановке,
инициативен, за короткое время входит в коллектив, хорошо адаптируется,
сравнительно легко переживает неудачи. Вместе с тем, он "склонен скользить
по поверхности", обходить трудности, торопиться с принятием решений. Его
необходимо включать в активную деятельность, обращая внимание на контроль за
качеством работы.
Холерик характеризуется быстротой действий и решений, быстрой сменой
настроения, эмоциональной вспыльчивостью. Во взаимоотношениях нередко излишне
резок, прямолинеен в оценках. Зачастую не умеет себя сдерживать, однако
проявляет инициативу, обладает влиянием на окружающих.
. Проверьте, какой вы руководитель?: относится к типу
"руководителей-организаторов", умеет сконцентрировать силы на
наиболее важных проблемах. К ним причисляет проблему эффективного подбора и
расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального плана. Сила
главного бухгалтера в том, что она никогда не идет на поводу у текущих дел,
отделяет главное от второстепенного, умеет во что бы то ни стало добиться
решения принципиальных проблем. Можно дать совет: не запускать текущие дела.
. Коммуникабельны ли вы: она общительна ; любопытна, разговорчива, любит
высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих.
Охотно знакомится с новыми людьми. Любит бывать в центре внимания, никому не
отказывает в просьбах, хотя и не всегда может их выполнить. Бывает, вспылит, но
быстро отходит. Недостает усидчивости, терпения и отваги при столкновении с
серьезными проблемами, при желании, однако, может заставить себя не отступить.
.Легко ли с вами: ее отношение к людям зависит от их положения, и даже
оценивая себя, она все время завышает стандарты, поэтому постоянно находится в
напряжении.
Начальник отдела коммерции
1.Ваш темперамент: одинаковое количество сангвинистического и
флегматичного типа характера, это значит, что человек в различных ситуациях
может проявить себя по-разному. Флегматик - терпеливый, ровный, обладает
глубокими чувствами, слабо их проявляет, не любит перемен в окружающей среде,
старается не менять круг знакомых, имеет тенденцию к примирению, настойчивый и
упорный труженик, целеустремлен, продуктивен, сильно привязывается к работе,
обладает повышенным чувством ответственности.
.Самооценка: низкий уровень - переживания по поводу критических замечаний
в свой адрес, сомнение в правильности своих действий.
.Проверьте, какой вы руководитель? Это больше специалист, чем
руководитель. Если представится возможность перейти на более высокую должность
- не стоит колебаться.
.Самостоятельны ли Вы? У него сильный характер, неплохо переносит
стрессы, надежный друг; уверенность в себе, в своем будущем обоснована, он
независим, но всегда прислушивается к мнению окружающих, которые его за это
ценят.
Общие результаты опроса представлены в таблице 10.
Таблица 10
Результаты тестирования руководителей
|
Тесты
|
Начальник отдела коммерции
|
Главный бухгалтер
|
|
1.Тип характера
2.Самооценка 3.Проверьте, какой вы руководитель 4.Самостоятельны ли вы
5.Способ мышления 6.Знак Зодиака 7.Цвет,которому отдается предпоч тение
8.Легко ли с вами
|
Сангвиник-холерик низкий
больше специалист чем руководитель Сильный, уверенный независимый Прагматик
Лев Красный, коричнев. Не всегда
|
Сангвиник-флегматик низкий
руководитель-организатор Не всегда имеет успех, хотя в делах последователь
на. Идеалист-Аналитик Весы Желтый, серый, черный Легко
|
Таким образом, анализ результатов тестов показывает, что опрошенные
руководители принадлежат к числу людей настойчивых, работоспособных, обладают
достаточным чувством ответственности.
Ценят свои суждения, но и считаются с мнением других. Правильно
ориентируются в возникающих ситуациях и в большинстве случаев выбирают
правильное решение. Это говорит о наличии черт очень сильного характера.
Необходимо избегать самолюбования и всегда помнить: сильный - это не значит
жестокий.
Они смелы и уверены в своих силах, они правильно расчитывают свои
способности, могут добиться успеха в предпринимательской и управленческой
деятельности.
Руководитель очень внимательно относится к своим подчиненным, стараются
вникнуть в их проблемы; доброжелательны, уравновешены. Среди руководства
коллективом также сложился хороший психологический климат. Благодаря
сплоченности в действиях на работе создан прекрасный психологический климат.
Они хорошие специалисты и знающие работники в своей области.
Как уже было указано, успех фирмы во многом определяется руководством, т.е.
управляющей системой. В принципе опрошенные руководители, хотя и обладают
определенными недостатками, как любой человек, имеют хорошие возможности
эффективно руководить своими подразделениями. Необходимо постоянно проводить
анализ своих личных качеств и способностей, чтобы устранить имеющиеся
недостатки.
2.5
Проектирование структуры управления предприятием
Организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку
организационные структуры основываются на планах деятельности предприятия, то
существенные изменения в планах могут потребовать и изменений в структуре
управления.
Рынок, на котором работает, предприятие определяет основные направления
контактов между рынком и фирмой. Предприятие, работающее на рынке потребителя
и, соответственно, исповедывающее маркетинговую стратегию более открыто,
вынуждено осуществлять двусторонние контакты. Это находит отражение в том, что
в структуре, помимо отдела сбыта, выделяют отдел маркетинга для изучения
потребностей покупателей и рыночных возможностей предприятия.
При работе на рынке продавца и, соответственно, сбытовой стратегии фирмы
достаточно иметь только отдел сбыта.
Масштабы организации (объемы производств, численность персонала и т. д.)
вынуждают для обеспечения управляемости дополнительно делить организацию на
линейные подразделения исходя из численности сотрудников. Это - основа
департаментизации (организационного обособления частей) по численности, по
времени, территории или природным факторам - линейной департаментизации.
Сфера деятельности (номенклатура продукции, тип товара: широкого
потребления, предварительного выбора, особого спроса) - это параметр, который
связан со степенью структурированности производственных задач.
Операционная система определяет управление операциями. Операционной
системой организации будем называть совокупность элементов, обеспечивающих
управление операциями фирмы и связей между ними. Это - управляющая подсистема
фирмы. Она выполняет те действия, в результате которых производятся товары и
услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду.
Организационная структура фирмы должна учитывать ее особенности в
управлении операциями.
Используемые технологии определяют перечень составляющих их операций,
возможные варианты средств для их выполнения и допустимые варианты их
декомпозиции. Определяя уровень специализации работ, технология может быть
основой для функциональной департаментизации. Вместе с тем, например,
непрерывные технологии могут порождать как на уровне фирмы, так и внутри
функциональных подразделений линейную департаментизацию, скажем, по сменам
(1,2,3-я смены).
Тип менеджмента, который предпочитает высшее руководстве, определяет
технологию разработки и принятия решений в организации - традиционный,
системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический - в их комбинации
применительно к конкретным сферам деятельности, условиям, квалификации и уровню
подготовки менеджмента и менеджеров.
Проектирование организационных структур управления ведется на основе
различных типов департаментизации, но практически наиболее важными считают два
принципа департаментизации: группировка вокруг работ или вокруг результата.
На основе вышеизложенного можно предложить новую организационную
структуру для предприятия, имеющей возможность в дальнейшем более полно
удовлетворять требования современной ситуации на рынке строительных услуг.
Поскольку задача организационной структуры состоит в обеспечении
достижения стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно
базироваться на стратегических планах организации и соответственно созданная
структура должна обеспечить выполнение этих планов.
Предприятие наращивает свои объемы, стремится активно проводить
маркетинговые исследования, увеличивает рынки сбыта, следовательно, при
дальнейшем увеличение объема реализуемой продукции на предприятии необходима
некоторая структурная перестройка, а именно: необходимо увеличить численность
отдела торговли и сбыта, создание отдела маркетинга, расширить сеть торговых
точек стройматериалами в других регионах, поскольку, учитывая направления правительства
РМЭ по выплате заработной платы, нельзя расчитывать на быструю и активную
реализацию продукции в нашем регионе, необходимо еще более расширить рынки
сбыта соседних республик и областей.
По мере того, как сфера деятельности предприятия будет расширяться,
усилится конкуренция, появится необходимость проводить исследования по более
широкому кругу маркетинговых исследований, в связи с этим предприятие имеет
финансовые возможности создать штат работников отделов маркетинга.
Как уже сказано, целесообразно начать перестройку оргструктуры управления
предприятием с усиления роли отдела сбыта и расширения числа функций, им
выполняемых.
Первым этапом развития организационной структуры является использование
традиционных структур. Такая структура является комбинацией линейной и
функциональной департаментизации. В качестве примера можно предложить следующую
дивизиональную организацию.
|
собрание учредителей
|
|
|
финансы
|
отдел стратегического
планирования
|
отдел маркетинга
|
|
продуктовая структура N 1
|
функциональная структура N
2
|
традиционная структура N 3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.4 Предлагаемая (прогнозируемая) организационная структура
Считаю, что далее наиболее приемлемой организационной структурой для ПМК
-8 будет организационная структура, ориентированная на рынок. Организация, ориентированная
на рынок, или, как еще говорят, "движимая рынком" организация, может
быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой
(т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к
происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри
организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная
структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это
индивидуалистский тип.
Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры
организации, ориентированной на рынок, может быть следующий. Наверху
организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее
положение на рынке: исследования, финансы, персонал информация. На следующем
уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции.
На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или
географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.
Например, нижний уровень можно сгруппировать на основе
"регионального" маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой
выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим
вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.
Региональным филиалам можно предоставить высокую степень автономии. Руководство
каждого филиала может возглавляться советом, почти полностью состоящим из
работников данного региона или области и включающими лучшем случае одного
обязательного директора - представителя головного предприятия.
Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в
организации.
Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу
организации рыночного типа. Оценка работника строится в зависимости от того,
как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и
насколько он инновативен в решении проблем.
Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его
мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях
организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их
периодической ротации.
Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения.
Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения,
стимулирования и оценки работы.
Таким образом, в настоящее время выбранная организационная структура
линейно-функционального типа удовлетворяет потребностям предприятия ОАО «МАС».
В дальнейшем необходима реорганизация предприятия. Наиболее приемлемым видом
организационной структуры в условиях рыночной экономики для данного предприятия
будет организационная структура, ориентированная на рынок и потребителя. Она
может приобрести вид разветвленной дивизиональной оргструктуры.
Таким образом, организационная структура один из основных элементов
управления организации. Она характеризуется распределением целей и задач
управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура
управления - это организационная форма разделения труда по принятию и
реализации управленческих решений.
2.6 Оценка
эффективности управления фирмой
Для оценки эффективности деятельности аппарата управления необходимо
произвести следующие расчеты ( данные за 2009 г. из баланса предприятия ):
. Сумма балансовой прибыли, приходящаяся на 1 работника аппарата
управления:
К б= Пб / Ч ау, где
П б - балансовая прибыль(тыс.руб)
Ч ау - численность аппарата управления (чел)
К б = 6468 /168= 38.5 руб
. Сумма чистой прибыли, приходящаяся на 1 работника аппарата управления:
К чп = П чп / Ч ау , где
П чп - чистая прибыль, тыс руб
К чп =493/168= 2.93 тыс руб
. Рентабельность производства
П б
К р = -------------------------- , где
ФО сг + ОС сг + Ф зп
ФО сг - среднегодовая стоимость основных производственных фондов,тыс руб
ОС сг - среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс руб
Ф зп - фонд заработной платы, тыс руб.
6468 6468
К р = -------------------- = -------- = 1,31
3757+913+544 5214
. Коэффициенты насыщенности: численность работников аппарата управления
на 1 тыс стоимости продукции, услуг
Ч ау
Кпр = --------- , где
Q ау
Ч ау - количество должностей, предназначенных для замещения ау - объем
продукции, тыс руб.
168
К пр= ----------х 1000 = 1468.7
113
на 1 тыс руб стоимости основных производственных фондов:
Ч ау
К ФО = ---------- , где
ФО сг.
ФО сг - стоимость основных производственных фондов, руб
168
К фо = -----------х 1000 = 44,7
3757
. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности
промышленно- производственного персонала:
К ч = Ч ау / Ч ппп, где
Ч ппп - общая численность промышленно-производственного персонала, чел
168
К ч = -------- = 0,83
202
. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции
С уп
Кз =--------, где
С с
С уп - сумма затрат на управление
С с - затраты на производство и реализацию продукции,тыс руб
493
К з = --------- = 0.08
5975
. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в
себестоимости продукции
К зп 1= Ф зп ау / С с, где
Ф зп ау - заработная плата работников аппарата управления, руб
124
К зп 1 =-------- = 0,02
5975
. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем
объеме зарплаты ППП
Ф зп ау 124
К зп 2 = ----------- = ----------- = 0,22
Ф зп 544
. Степень оснащенности управления техническими средствами
С вт+Сот+Ссв
К тс = --------------------, где
С уп
С вт - стоимость вычислительной техники, тыс руб
С от - стоимость оргтехники, тыс руб
С св - стоимость средств связи, тыс руб
58.08+4.63+11.73
К тс = --------------------------- = 0,15
493
. Интегральный показатель оргструктуры
С уп К ч
К инт = -----------, где
Ф в Ф о
С уп - затраты на управление, приходящиеся на 1 работника управления
Ф в- фондовооруженность (стоимость основных и оборотных фондов,
приходящаяся на 1 работающего)
Фо - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу
основных и оборотных фондов)
2.9 х 0.32
К инт = --------------- = 0.06
23.11 х 1.68
11. Показатель эффективности управления
Эс С уп:К
Э у = ----- = ---------------- , где
Эп О упч : Ч ппп
К - совокупная стоимость основных и оборотных фондов
О учп - объем условно чистой продукции
493:4668.22 0.1
Э у = ---------------- = ------ = 0.18
113 : 202 0.55
Данные расчеты произведены по итогам 2009 года. В связи с неопределнной
экономической ситуацией как в России, так и в РМЭ, невозможно произвести точный
расчет коэффициентов на будущий период. Исходя из плановых коэффициентов на
2012 год, отдельные коэффициенты по предварительным расчетам можно представить
в следующей таблице .
|
коэффициенты
|
2011
|
2012
|
|
1.К б 2.К чп
3.Рентабельность 4.Кпр К фо 5.К ч 6.К з 9. К тс 10.К инт 11.Э у
|
5473.7 2.9 1.01 14.5 53.2
0.82 0.8 0.26 0.7 0.24
|
8000 5.3 1.2 20.1 60.1 0.6
0.8 0.5 0.8 0.5
|
Графически изменение показателей эффективности управления можно
представить следующим образом:
К инт
1
.8
.7
.6
.5
.4
.3
.2
.1
2010 2011
График 1. Динамика интегрального показателя оргструктуры
Эу
0.6
.5
.4
.3
.2
.1
2009
2010 2011
График 2. Динамика коэффициента эффективности управления
Таким образом, расчетные коэффициенты показывают, что производство
малорентабельно, но прибыль увеличивается; затраты на управление небольшие при
небольшом удельном весе заработной платы в общем объеме себестоимости.
Удельный вес работников аппарата управления в общей численности
промышленно- производственного персонала соответствует норме. Тем не менее
можно сократить затраты на управление и увеличить заработную плату рабочим.
Предприятие должно найти возможность рационализировать работу предприятия,
необходимо сделать ставку на высококвалифицированных специалистов. В противном
случае эффективность управления предприятия судя по экономическим показателям
останется невысокой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Умение управлять людьми, персоналом - сложнейшая наука и огромное
искусство, оно дается чаще всего только опытом и знаниями, хотя природный дар
тоже способен играть определенную роль.
Таким образом, в данной работе проведено исследование предприятия ОАО
«Марагроснаб» как объекта управления.
В результате исследования внутренней среды данного предприятия было
выявлено, что предприятие «Марагроснаб» оказывает услуги в приобретении
техники, агрегатов, узлов, строительные услуги и достаточно прочно закрепилось
на данном рынке, прибыль повышается, обновляется ассортимент товаров и
оказываемых услуг, растут их объемы, наблюдается рост себестоимости реализации
услуг положение предприятия в 2011 году улучшилось.
Однако ликвидность баланса - недостаточная, что свидетельствует о
некотором стесненном финансовом состоянии, но предприятие располагает некоторым
объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.
Это сильные стороны внутренней среды предприятия. Однако существуют и
слабые стороны - при увеличении объемов предоставления услуг все более возникает
необходимость в изменении организационной структуре предприятия, привлечения
новых работников для исследований рынка, расширение сети торговли и т.д.
Предприятие находится на стадии зрелости.
При анализе внешней среды предприятия можно сделать заключение об том,
что предприятие достаточно конкурентоспособно, хотя и работает на рынке
олигопольных услуг, следовательно в республике и других регионах существует
реальность того, что конкуренты могут появиться еще. И у потенциальных
конкурентов есть неплохая материальная база и достаточно подготовленные кадры.
Организационная структура представляет собой линейно-функциональную
структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших
ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного
подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник
подчинен и подотчетен только одному определенному руководителю.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость
адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на
совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления
по уровню ответственности, формам их взаимодействия и т.д.
Сущность организаций не может быть сведена лишь к формальным структурам
или потокам информации, к механическим взаимодействиям или исполнению команд.
Упрощенный подход к функционированию организаций, однобокость в интерпретации
их базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их
потенциал. Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности
организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на
первый план выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал,
удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Во
многих случаях такие критерии лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем
финансовые показатели.
Одной из важных функций менеджмента является организация. Эту функцию
менеджеры осуществляют независимо от их ранга. Но решения о выборе структуры
организации в целом почти всегда принимаются руководителем высшего звена.
Руководители более низких звеньев лишь помогают им в этом, обеспечивая их
необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу
структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации в этом случае
заключается в том, чтобы использовать ту структуру которая лучше других
отвечала бы целям и задачам организации, в также воздействующим на нее
внутренним и внешним факторам.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость
адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на
совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления
по уровню ответственности, формам их взаимодействия и т.д.
Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей,
руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие
межличностные отношения, групповое поведение.
Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является
поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее
члены должны вести себя таким образом, чтобы содействовать достижению ее целей
и социальному взаимодействию.
Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными
выгодами малых групп, коллективов, неформальными организациями, руководство
должно признать коллектив и работать с ним, прислушиваться к мнению
неформальных лидеров и членов коллектива, учитывать эффективность решений таких
коллективов, разрешать участвовать членам группы в принятии решений, гасить
слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Успех любого руководителя зависит от его личных качеств как человека и
стиля его деятельности. Иначе говоря, от его манеры поведения по отношению к
подчиненным, от его способности оказать на них свое влияние и побудить к
достижению целей.
Необходима такая система управления (принципах, методах, функциях,
организационной структуре), которая порождена необходимостью и закономерностями
рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь
индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в
наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием
товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений НТР.
Сегодня многие предприятия вынуждены работать в стратегических
хозяйственных зонах, характеризующихся повышенным риском вследствие
недостаточно глубокого знания критических для выживания предприятия факторов
внешней среды: поведения потребителей, позиции конкурентов, правильного выбора
партнеров, создания конкурентоспособного ассортимента товаров и услуг с учетом
интересов потребителей, надежных источников получения коммерческой и иной
рыночной информации, квалифицированных консультаций и т.п.
Список использованной литературы
1. Абульханова-Славская К.А. Стратегия жизни. М.,Мысль, 1991
. Апаев Г.А. Менеджмент. Как результативно выполнять функции
управления. Йошкар-Ола, 1996.
. Вудкок М., Фрэнсис Д. Расрепощенный менеджер. М., 2009
. Злобина Е.Г. Общение как фактор развития личности.
Киев.Наук. думка,1981.
. Иосефевич Н. Ты - босс! М., 1995
. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... М., 2010.
. Коломинский Я.Л. Психология общения.-М, Знание, 1989.
. Кроссворды для руководителя./Сост. И.В.Липсиц. М., 2009,
С.77
. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Ч.11, М., 2009.
.Лупьян Я.А.Барьеры общения, конфликты, стресс. Минск,
Выш.школа,
.
.Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,
2010
.Немов Р.С.Психология.М.,Прсвещение,1995
.Ниренберг Джерард, Калеро Генри. Читать человека - как
науку. ( сокр. пер.с англ.)-М.:Экономика, 1990.
. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми.М.,1990.
. Познай себя и других. Популярные тесты.Сост. Леонов И.Г.
М.,2010
. Познай себя и других. Популярные тесты.Сост. Леонов И.Г.
М.,1996
.Пиз А. Язык жестов : Увлекательное пособие для деловых людей
( пер. с англ. ) Воронеж.: Н П О "ПОДЕК", 2010.
.Попов Л. М.Инициатива и общение в творчестве. Казань: Изд.
Казан.универ-та, 1983.
.Речевые общения: проблемы - перспективы.Сб. науч. обзоров,
М,
ИННОН,1983.
.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов
-на-Дону, 2009.
.Стародобинский Э.Е.Как управлять персоналом.-М.,1995.
.Толстых А.В. Наедине со всеми: о психологии общения. Минск,
Полымя, 1990.
.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.М.,
1995.
24.Управление персоналом в условиях социально-рыночных
отношений./Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М., 2009.
.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М., Экономика.-2009
.Харрис, Томас А. Я - хороший, ты - хороший. (сокр. пер. с
англ.) -М., Соль, 2010.
.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеждмента. М., 1996.