Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы, то есть набора информационных объектов - справочников, документов, отчетов, автоматизированных рабочих мест - то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций[4,с.154].
В итоге внедрение компанией автоматизированной системы бюджетирования должно отражаться не только в затратной части бюджета, но и благодаря вовремя принятым управленческим решениям регулярно отражаться на доходах и стоимости компании.
.3 Формирование методологии бюджетного планирования
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.
Функции бюджета состоят в следующем[5,с.234]:
. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.
. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.
. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.
. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.
. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.
. Средство обучения менеджеров.
Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.
Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей, и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений[5,с.315].
Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.
Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период, называется планированием с участием исполнителей.
Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.
До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.
Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактическими достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может[6,с.354]:
). помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
). выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
). показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.
Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).
Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.
Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового бюджетов.
. Оперативный бюджет.
Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.
. Бюджет продаж.
План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.
. Бюджет коммерческих расходов.
В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов, может нести ответственность отдел продаж.
. Производственный бюджет.
После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.
. Бюджет закупки/использования материалов.
В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.
. Бюджет трудовых затрат.
Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.
. Бюджет общепроизводственных расходов.
Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:
) интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и
) аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.
. Бюджет общих и административных расходов.
Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты[7,с.385].
На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и, добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.
.Финансовый бюджет.
Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств, предприятия и, подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.
. Бюджет капитальных расходов.
Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.
Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет[8,с.154].
Глава 2. Опыт внедрения системы бюджетирования на предприятии общественного питания ООО ПКФ «СтиМ»
.1 Организация бюджетирования
Экономическая и юридическая самостоятельность отечественных предприятий общественного питания заставляет их проявлять сегодня особый интерес к выбору эффективной рыночной стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества на рынке.
Для того чтобы реально управлять предприятием в современных условиях, необходимо вести мониторинг производственного и обеспечивающих производство процессов; иметь оперативный доступ к архивам документов, проектной и технической документации, технологическим картам производственных процессов; получать информацию о загрузке рабочих мест, перемещении материалов по участкам производства, расходе рабочего времени; проводить непрерывную инвентаризацию, регистрировать изменение размеров запасов материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.п. [4,с.157].
Реализация научного подхода к решению вопросов, связанных непосредственно с учетом, анализом и управлением себестоимостью продукции на предприятиях общепита, приобретает актуальность в настоящий момент в связи с тем, что падение объемов производства продукции в России за последнее десятилетие поставило большинство предприятий общепита в критическое положение ввиду действия множества негативных факторов - слабая сырьевая база, низкое качество сырья, устаревшие технологии переработки, узкий ассортимент продукции и отсталая материально-техническая база большинства предприятий [5,с.257].
Таким образом, преодоление негативного действия факторов внешней и внутренней среды и достижение стабильного экономического роста возможны только на основе комплексных мер, направленных на преодоление указанных причин.
Поэтому один из вариантов механизма, применение которого как на региональном уровне, так и на уровне отдельных предприятий позволит стабилизировать финансово-экономическое состояние, а в перспективе и обеспечить их устойчивое экономическое развитие, - построение системы управленческого учета и бюджетирования на предприятиях общепита.
Предприятия общепита должны предъявлять особые требования и условия к системе управленческого учета и бюджетирования. Приватизированные организации данной отрасли получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. По сравнению с другими отраслями экономики кругооборот оборотного капитала (финансовый цикл) и основного капитала (инвестиционный цикл) на предприятиях общепита имеет свои особенности, которые определяют основы бюджетирования деятельности организации.
Кроме того, при формировании системы бюджетирования на предприятиях общепита необходимо учитывать:
большую номенклатуру выпуска готовой продукции;
невысокий срок хранения, как материалов, так и самой продукции;
значение упаковки товара как маркетинговой составляющей успешного функционирования организации;
наличие строгого контроля над качеством продукции, как со стороны государства, так и со стороны потребителей;
строго нормированный технологический процесс;
контролируемый и нормированный снабженческо-сбытовой процесс;
как следствие - сложность расчета себестоимости единицы продукции;
как следствие - высокие накладные расходы, требующие грамотного распределения [7,с.274].
Бюджеты на предприятиях общепита рекомендуется составлять как для структурных подразделений (цехов), так и для предприятия в целом.
Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным (генеральным) или балансом предприятия.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
) подготовка операционного бюджета;
) подготовка финансового бюджета.
Традиционным считается разбиение года на 12 мес. и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности.
Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.
Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.
Роль этого бюджета настолько велика для предприятий молочной промышленности в настоящее время, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. [8,с.124].
Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу предприятия.
При его формировании нужно отвечать на следующие вопросы:
какую продукцию выпускать;
в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
какую установить цену продукции;
какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность [2,с.342].
бюджетный система общественный питание
2.2 Практика внедрения бюджетирования на ООО ПКФ «СтиМ»
Бюджет продаж
Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию и т.п.
Для ООО ПКФ «СтиМ» бюджет продаж представлен в табл. 1.
Таблица 1. Бюджет продаж с графиком поступления денежных средств от потребителя на ООО ПКФ «СтиМ» тыс. руб.
ПоказательКвартал 2010 годIIIIIIIVОжидаемый объем продаж, т1 2001 3501 6501 750Ожидаемая цена единицы продукции, руб.20202020Выручка за реализованную продукцию24 00027 00033 00035 000График поступления денежных средствСчета дебиторов на начало года7 000Приток денег от продаж за I квартал16 8007 200Приток денег от продаж за II квартал18 9008 100Приток денег от продаж за III квартал23 1009 900Приток денег от продаж за IV квартал24 500Итого поступление денег23 80026 10031 20034 400
Первые две строки табл. 1 переписываются из исходных данных. Строка «Выручка» получается перемножением объема реализации на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде. Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% от выручки второго периода. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета.
Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства помещен в табл. 2.
Таблица 2. Бюджет затрат по основному производству на ООО ПКФ «СтиМ»
ПоказательКвартал 2010годаIIIIIIIVОжидаемый объем продаж, т1200135016501750Запасы на конец квартала, т270330350290Требуемый объем продукции, т1470168020002040Минус запасы на начало периода, т200270330350Объем производства продукции, т1270141016701690
Предприятие планирует продать 1200 т. продукции. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого периода, допустим, в объеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет 270 т продукции.
Таким образом, требуемый объем продукции составляет 1470 т продукции, но на начало первого периода на складе имеется 200 т готовой продукции. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 1470 - 200 = 1270 т. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета затрат по основному производству на предприятии ООО ПКФ «СтиМ». Необходимо лишь подчеркнуть, что планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Что касается суммы запасов на конец последнего периода (они же на конец года), то это число прогнозируется индивидуальным образом и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования (табл. 2).
Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван в количественном выражении представить планы относительно прямых затрат предприятия ООО ПКФ «СтиМ» на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.
В дополнение к бюджету затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов. Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат состоит из двух частей: расчета объемов необходимого для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок.
Данный бюджет представлен в табл. 3 и базируется на производственном плане.
Используя норматив потребления сырья на единицу продукции (предположим, что это 2кг), оценивается планируемый объем сырья для производства продукции данного периода.
Для обеспечения бесперебойной поставки сырья на предприятии ООО ПКФ «СтиМ» планируется запас сырья на конец периода в размере 10% от потребности в сырье следующего периода.
Для первого квартала это значение составляет 2820 x 10% = 282. Зная необходимый объем сырья для выполнения плана первого квартала - 2540 т., оцениваем общий потребный объем сырья: 2540 + 282 = 2822 т. Но на начало первого квартала на складе имеется 254 т сырья. Следовательно, закупить следует 2822 - 254 = 2568 т сырья. Поскольку 1кг сырья стоит 12 руб., общая сумма затрат, связанная с приобретением сырья, составляет 30 816 тыс. руб. Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов.
Отметим, что планируемый объем запасов сырья на конец последнего периода оценивается индивидуально, а не в составе общей процедуры. В нашем случае - это 315 т, приведенные в составе блока исходных данных.
Таблица 3. Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат ООО ПКФ «СтиМ»
ПоказательКвартал 2010годIIIIIIIVОбъем производства продукции, т1 2701 4101 6701 690Требуемый объем сырья на единицу продукции, т02020202Требуемый объем сырья за период, т2 5402 8203 3403 380Запасы сырья на конец периода, т282334338315Общая потребность в материалах, т2 8223 1543 6783 695Запасы сырья на начало периода, т254282334338Закупка материалов, т2 5682 8623 3443 357Стоимость закупок материалов, тыс. руб.30 81634 34440 12840 284График денежных выплатСчета кредиторов на начало года, тыс. руб.11 050Оплата за материалы I квартала, тыс. руб.15 40815 408Оплата за материалы II квартала, тыс. руб.17 17217 172Оплата за материалы III квартала, тыс. руб.20 06420 064Оплата за материалы IV квартала, тыс. руб.20 142Платежи всего, тыс. руб.26 45832 58037 23640 206
Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В первом квартале предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года, которая составляет 11 050 тыс. руб. В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья (см. блок исходных данных) предприятие должно оплатить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, что составляет 15 408 тыс. руб. Во втором квартале предприятие планирует погасить задолженность по закупке сырья в первом квартале и уплатить 50% стоимости сырья, приобретенного во втором квартале, и т.д.
При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 20 142 тыс. руб. и помещается в итоговом балансе предприятия в статье «Кредиторская задолженность».
Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала на предприятии ООО ПКФ «СтиМ» составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты. Как бы сложна ни была система оплаты, ее плановый расчет всегда можно формализовать в виде соответствующих таблиц.
Рассмотрим сдельно-повременную систему оплаты. В соответствии с этой системой имеется норматив затрат прямого труда на 1 т готовой продукции, который составляет 0,8 ч. Один час затрат прямого труда оплачивается исходя из норматива, предположим, что он равен 30 руб. за час. В итоге планируется бюджет времени и денежных затрат на оплату прямого труда, который представлен в табл. 4. В том случае, когда бюджетирование проводится на более детальном временном базисе, например каждый месяц, суммы денег, которые учтены как издержки (начислены), и суммы денег, которые будут уплачены, не обязательно совпадают. В частности, если оплата труда производится, например, 10-го числа каждого месяца, то сумма заработной платы, которая начисляется в феврале, будет запланирована к выплате в марте.
Таблица 4. Бюджет затрат прямого труда ООО ПКФ «СтиМ»
ПоказательКвартал 2010 годIIIIIIIVОбъем производства продукции, т1 2701 4101 6701 690Затраты труда основного персонала, ч/т0,80,80,80,8Итого затраты труда персонала, ч1 0161 1281 3361 352Стоимость одного часа, руб./ч30303030Оплата труда основного персонала, руб./сотрудник30 48033 48040 08040 560
Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или существует вероятность, что предприятие не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.
Бюджет общепроизводственных расходов (затрат) - это количественное выражение планов относительно всех затрат предприятия, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
Бюджет общехозяйственных расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности.
Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов, для того чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.
При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Наиболее ответственным и сложным этапом здесь является оценка себестоимости, так как на предприятиях общепита ассортимент продукции разнообразен по видам, технологии изготовления, срокам и условиям хранения.
Для того чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен по каждой группе продукции.
Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц (табл. 5, 6).
Таблица 5
Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов
НаименованиеПродукт 1Продукт 2Продукт 3Продукт 4Ресурс 1С11С12С13С1NРесурс 2С21С22С23С2NРесурс...............Ресурс MСM1СM2СM3СMN
Таблица 6 Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов
НаименованиеРесурс 1Ресурс 2Ресурс 3Ресурс MЦена ресурсаp1p2p3pN
С помощью, представленных в табл. 5 и 6 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей формулы:
Себестоимость С11 x p1 + С21 x p2 + ... + СM x pN
единицы = -----------------------------------.
продукции k
Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр. Следующим шагом, одним из самых и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета движения денежных средств. Он является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. В табл. 7 приведен бюджет движения денежных средств для, рассматриваемого предприятия ООО ПКФ «СтиМ».
Таблица 7. Бюджет движения денежных средств (тыс. руб.) ООО ПКФ «СтиМ»
ПоказательКвартал 2010 годIIIIIIIVДенежные средства на начало отчетного периода4 0004 5005 2004 400Поступление денежных средств от потребителей23 80026 10031 20034 400Денежные средства в распоряжении27 80030 60036 40038 800Расходование денежных средств на:основные материалы26 45832 58037 23640 206оплата труда основного персонала1 2001 3001 3501 300производственные накладные расходы1 3001 1009001 400затраты на сбыт и управление600400500400покупка оборудования1 000--600Всего денежных выплат30 55835 38039 98643 906Избыток (дефицит) денег(2 758)(4 780)(3 586)(5 106)Получение кредита10 00010 000--Погашение кредита---1 500Выплата процентов370740740Итого денежный поток10 00019 63018 89018 150Денежные средства на конец отчетного периода7 24212 0927 766420
Как видно из анализа данных табл. 7, полученный бюджет является дефицитным.
Таким образом, необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, которые в рамках предприятия ООО ПКФ «СтиМ» сводятся к банковскому кредитованию. Технологически в таблицу бюджета вводится дополнительный блок «Финансирование», в котором предусматриваются получение кредита и его возврат, а также выплата банку процентного вознаграждения.
Глава 3. Мероприятия для построения системы бюджетирования на базе продуктов SAP
Предприятие ООО ПКФ «СтиМ» в качестве программы для автоматизации используют Microsoft Excel, в связи с его всеобщей доступностью и легкостью освоения. Однако в настоящее время под автоматизацией бюджетного управления в большинстве случаев понимается именно переход от использования офисных приложений к специализированным программным продуктам.
Мы предлагаем ООО ПКФ «СтиМ» внедрить программный продукт, разработанный компанией EPAM Systems на базе технологий SAP специально для планирования и контроля исполнения бюджета.
Бюджетирование сегодня - это не просто построение детализованного плана доходов и расходов, а, скорее, сложный комплекс задач процессно-ориентированного планирования, управления активами с учетом финансовых рисков, повышения согласованности функционирования бизнес-центров. Четко выстроенная и отлаженная система бюджетирования является условием максимальной эффективности использования ресурсов.
Многомерное бюджетирование с использованием комплекса аналитических измерений позволяет сформировать согласованный и систематизированный бюджет на плановый период по статьям, подразделениям, бизнес-направлениям, срочности финансовых ресурсов, сегментам рынка и др. Однако заранее спланированный бюджет нуждается в постоянной корректировке для обеспечения его соответствия текущему положению дел, иначе он окажется малоэффективным и далеким от реальных потребностей компании. Необходимость регулярной корректировки бюджета увеличивает затраты на создание качественного бюджетного плана.
Наиболее распространенными проблемами, с которыми сталкиваются предприятия при планировании бюджета, являются:
Отсутствие четких стратегических целей предприятия.
Формирование бюджета по стандартной схеме, не отражающей действительные нужды предприятия.
Нечеткое определение центров финансовой ответственности и механизма их участия в процессе бюджетирования.
Неверное распределение ролей в бюджетном процессе.
Урезание бюджета без рассмотрения важности мероприятия.
Затрудненный сбор достоверной информации для анализа.
Справиться с подобного рода проблемами поможет EPAM.. Бюджетирование оптимизирует финансовые потоки, учитывая критические периоды в деятельности предприятия, необходимость внешнего финансирования, а также «узкие места» в управлении.. Бюджетирование - решение, разработанное компанией EPAM. Systems на базе программных продуктов SAP BW-SEM-BPS - формирует единое информационно-справочное пространство систем учета и планирования, а также позволяет осуществлять:
Управляемый, автоматизированный процесс сбора данных планирования и получения бюджета предприятия.
Планирование сбыта по всем направлениям деятельности компании.
Возможность моделирования результатов управленческих решений и ситуаций на рынке.
Возможность получения и хранения различных версий бюджета для удобной работы.
Детальный анализ состава статей доходов и расходов.
Анализ «план-факт», индикативный анализ исполнения бюджета, в том числе и автоматический.
Финансовую оценку стратегических планов и программ.
Актуализацию бюджета в процессе его исполнения.
Разработку бюджетов по направлениям бизнеса и предприятиям компании.
Исполнение регламента планирования.
Установку лимитов по статьям бюджета и контроль их исполнения.
Оперативную корректировку бюджета.. Бюджетирование обеспечивает:
Многопользовательский ввод данных.
Бюджетирование снизу-вверх (автоматическое агрегирование информации) для формирования бюджетов, учитывающее особенности "на местах".
Бюджетирование сверху-вниз (распределение информации) для формирования бюджета, учитывающее пожелания руководства.
Регламентированный процесс согласования бюджета.
Мониторинг бюджетного процесса.
Анализ исполнения бюджета предыдущего периода.. Бюджетирование имеет в своем составе преднастроенные элементы, включающие:
Преднастроенные процессы.
Необходимые роли.
Преднастроенные интерфейсы.
Шаблоны типовых документов процесса.
Преднастроенные отчеты и ключевые показатели деятельности (KPI).
Внедрение EPAM. Бюджетирование обычно идет по следующей схеме:
Обследование бизнеса и ERP инфраструктуры, разработка требований к системе.
Выявление функциональных разрывов и внедрение недостающих элементов.
Внедрение преднастроенных процессов и шаблонов EPAM Бюджетирование
Благодаря EPAM. Бюджетированию, можно просто и быстро получать бюджет предприятия, удобно моделировать последствия различных управленческих решений, контролировать процесс формирования бюджета при его исполнении, гибко настраивать процесс бюджетного управления, а также многое другое.
Наибольшая эффективность внедрения решения EPAM. Бюджетирование достигается в компаниях, уже использующих ERP-решения SAP, а также отдельные модули SAP (SAP SEM-BPS, FI-FM,PS, CO, BW).
Заключение
Подводя итог всему вышеизложенному, можно сделать вывод, что разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования предприятия. Финансовые потоки организации становятся для руководителя прозрачными. Появляется возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности предприятия в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы организации; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности предприятия и отдельных ее бизнесов. Организация получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, должны составлять бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета могут рассматривать план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности.
Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть нечто больше, чем лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.
Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением окупают затраты на их внедрение и разработку.
Список использованной литературы
1. АлексееваМ.М. Планирование деятельности фирмы.-М., «Финстатинформ» 2007.-398 с.
. Ансофф Р. Планирование будущего корпорации.- М.,Финансы ЮНИТИ 2006.-420 с.
. ВинокуровВ. А. Организация стратегического управления на предприятии. М., Высшая школа 2005.-398 с.
. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., Высшая школа- 2006
. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.- М.,ЮНИТИ-ДАНА 2007.- 386 с.
. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М., Финансы ЮНИТИ. 2005.- 478 с.
. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М., Финансы и статистика. 2007.-384 с.
. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. М., издательское объединение «ЮНИТИ»- 2008.- 376 с.
. Коханова Т.А. Анализ перспектив развития отдельных отраслей промышленности в свете вступления России в ВТО / Управление компанией. М.: ЮНИТИ-ДАНА 2007.- 295 с.
. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / под ред. проф. И.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -495с.
. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. - М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2008. - 274 с.