Типы стратегий организации
Содержание
1.
Стратегия организации
.
Позиционирование возможностей организации
.
Тестовые задания
Список
использованных источников
1. Стратегия организации
«Стратегия - это долгосрочное качественно
определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и
формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также
позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»
«Стратегия организации - это генеральный план
действий, определяющий приоритеты задач, последовательность шагов по достижению
стратегических целей.» Существует четыре основных типа стратегий:
. Стратегии концентрированного роста -
стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия
развития продукта.
. Стратегии интегрированного роста -
стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции.
. Стратегии диверсификационного роста -
стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной
диверсификации.
. Стратегии сокращения - стратегия
ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия
сокращения расходов.
По своему существу стратегия есть набор правил
для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей
деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной
организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить
координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.» [2,
с.114]
Существуют четыре различные группы правил:
. Правила, используемые при оценке
результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную
сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное
содержание - заданием.
. Правила, по которым складываются
отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и
технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким
образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется
продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
. Правила, по которым устанавливаются
отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной
концепцией.
. Правила, по которым фирма ведет свою
повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии
выделил И. Ансофф:
. Процесс выработки стратегии не
завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается
установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и
укрепление позиций фирмы.
. Сформулированная стратегия должна быть
использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль
стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить
внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные
возможности как несовместимые со стратегией.
. Необходимость в стратегии отпадает, как
только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
. В ходе формулирования стратегии нельзя
предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта
конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной,
неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
. Как только в процессе поиска
открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.
Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального
стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без
обратной связи.
. Поскольку для отбора проектов
применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то
же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится
достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это
более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе
ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
. Наконец, стратегия и ориентиры
взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях
организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один
момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией.
Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации,
возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является
элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. [3, с.107]
Уровни стратегии в организации:
«Первый уровень - корпоративный - присутствует в
компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения
о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер
бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами
бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное
управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых
руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых,
отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне
разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном
стратегическом плане, основной целью которой является повышение
конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий -
функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов,
маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый - линейный - уровень руководителей
подразделений организации или ее географически удаленных частей, например,
представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет,
соответственно, три уровня стратегий.
Разнообразие стратегий, применяемых в
стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди
классификационных признаков наиболее существенны следующие:
· уровень принятия решений;
· базовая концепция достижения
конкурентных преимуществ;
· стадия жизненного цикла отрасли;
· относительная сила отраслевой
позиции организации;
· степень «агрессивности» поведения
организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором является то, что
большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из
признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все
стратегии по трем признакам:
· принадлежность к пяти
основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные
стратегии);
· принадлежность к стратегиям
управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
· принадлежность к стратегиям,
применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);
Оценка и контроль выполнения стратегии
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое
управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
. Из-за неопределенности и неточности
расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею.
Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам.
Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно
быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
. В каждой контрольной точке необходимо
сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара.
До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта
следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и
другие возможности, в том числе прекращение проекта.
2. Позиционирование
возможностей организации
Общество с ограниченной ответственностью ООО
«Мобилстрой» было зарегистрировано 19 февраля 1999г. Министерством
внешнеэкономических связей Республики Беларусь в реестре общереспубликанской
регистрации решением № 108 от 19 февраля 1999 г. за № 2092.
Целью деятельности предприятия является
осуществление хозяйственной деятельности, направленной на насыщение рынка
Республики Беларусь продукцией высокого качества, привлечение иностранного
капитала для организации производства, производство продукции, выполнение
работ, оказание услуг и другая инициативная деятельность в целях удовлетворения
общественных потребностей и получения прибыли.
Организационно-правовой формой ООО «Мобилстрой»
является общество с ограниченной ответственностью, уставный фонд которого
разделен на доли определенных учредительными документами. Участники общества
несут солидарно субсидиарную ответственность по его обязательствам.
Форма собственности: частная, без
государственной доли.
Уставный фонд заявлен в размере 1 420 долларов
США.
Фирменное наименование общества зарегистрировано
путем включения ООО «Мобилстрой» в государственный реестр юридических лиц.
Зарегистрированное фирменное наименование относится к исключительным правам
данного предприятия и защищается в установленном законом порядке.
ООО «Мобилстрой» имеет штампы и бланки со своим
фирменным наименованием, собственную эмблему, которая одновременно является
товарным знаком, зарегистрированным в установленном порядке.
Согласно законодательству Республики Беларусь
предприятие действует на основании учредительного договора и устава.
Устав предприятия содержит в себе 16 статей,
закрепляющих общие положения; цели и предмет деятельности; юридический статус;
уставный фонд; имущество и фонды предприятия; распределение прибыли; финансовую
деятельность; права и обязанности участников; срок деятельности предприятия;
порядок реорганизации и ликвидации и другие положения.
ООО «Мобилстрой», согласно учредительным
документам, имеет двухзвенную структуру управления. Высшим органом предприятия
является Собрание Участников. Руководство деятельностью предприятия между
собраниями участников осуществляется Правлением предприятия. А управление
текущей деятельностью и исполнение решений, принимаемых Собранием Участников и
Правлением, осуществляется дирекцией во главе с Генеральным директором
предприятия.
Полномочия и компетенция органов правления
предприятия закреплены в Уставе организации.
Участниками ООО «Мобилстрой» являются
юридические и физические лица.
Участники предприятия имеют право: участвовать в
управлении предприятиям; получать часть прибыли от деятельности; получать всю
необходимую информацию о состоянии имущества предприятия; формировать высшие
органы; получать свою долю имущества в случае ликвидации предприятия;
передавать свою долю третьим лицам в соответствии с положениями учредительных
документов; выходить из состава участников предприятия. Они обязаны вносить
вклады в имущество общества и не разглашать конфиденциальную информацию о его
деятельности.
Согласно уставу, основными видами деятельности
предприятия являются:
производство строительных изделий из пластмасс;
производство строительных, плотнических и
столярных изделий из металла;
штукатурные работы;
установка столярных элементов;
покраска и застекление;
оптовая торговля лесоматериалами, строительными
материалами и санитарным оснащением;
международные и внутригородские перевозки грузов
автомобильным транспортом.
Основная продукция предприятия «Мобилстрой» -
окна и двери из алюминиевого и ПВХ профиля. Для изготовления окон ПВХ
используются профиля двух производителей: «GEALAN»
(производитель Германия) трех камерной серии и «LAOUMANN»
(производитель Россия), тоже трех камерной серии. Для алюминиевых окон и дверей
используется профиль АГРИСОВГАЗ и РЕАЛИТ (производитель Россия). Фурнитура для
окон из профиля ПВХ используется фирмы SIEGENIA
(производитель Германия), на алюминиевые окна фирмы FAPIM
(производитель Италия).
Также на предприятии налажено производство
отливов из оцинкованной и окрашенной стали, рамочных москитных сеток.
Осуществляется сопутствующая продажа подоконников и откосов из ПВХ, различных
монтажных материалов например: монтажной пены фирмы, силикона, анкерных
дюбелей, частичной фурнитуры для окон и дверей из ПВХ (ручки и петли).
Предприятие «Мобилстрой» оказывает услуги по монтажу и демонтажу окон и дверей,
отделке откосов, гарантийное и послегарантийное обслуживание выполненных работ
и продаваемых изделий, а также осуществляет консультации.
Конкурентов предприятия можно разделить на 3
условные группы:
мелкие фирмы и организации;
частные лица.
Экономические возможности предприятий и
физических лиц, являющихся клиентами предприятия различны. Так, физические
лица, вследствие своих материальных возможностей, вынуждены обращаться к
фирмам, чьи расценки ниже и, зачастую, проигрывают в качестве услуг.
Таблица 1- Анализ потребительского спроса
Конкуренты
Уровень доходов потребителей
|
Крупные
предприятия
|
Средние
и малые предприятия
|
Частные
лица
|
низкий
|
Не
воспользуются услугами
|
Воспользуются
услугами и получат приемлемое качество по доступной цене
|
Воспользуются
услугами, но не получат высокого качества, широкого ассортимента
|
средний
|
Неоднократно
воспользуются услугами
|
Возможно
длительное сотрудничество
|
Не
воспользуются услугами
|
высокий
|
Возможно
длительное сотрудничество
|
Воспользуются
услугами при невысоком требовании к качеству
|
Не
воспользуются услугами или воспользуются однократно
|
Крупные предприятия и мелкие организации
предлагают своим клиентам широкий перечень высококачественных услуг при средних
расценках.
Устойчивое положение на рынке обеспечивается
высокой доходностью, платежеспособностью, возможностью широко рекламировать
свою деятельность и другими факторами.
Эти предприятия работают, в основном, с крупными
(постоянными) клиентами. Более подробный анализ результатов деятельности
организации представлен в таблице 2.
Таблица 2 - Анализ результатов деятельности ООО
«Мобилстрой» за 2011-2012 гг.
Показатель
|
2011г.
Факт
|
Данные
отчетного 2012г.
|
Отклон.
от прошл. года(+,-)
|
Темп
роста %
|
|
|
план
|
факт
|
%
выполн. плана
|
|
|
1.
Объем выпуска продукции, млн. руб.
|
60470
|
84152
|
111201
|
132,1
|
+50731
|
183,9
|
2.
Объем выпуска продукции, нат. ед. измерения
|
48300
|
67300
|
88961
|
132,2
|
+40661
|
184,2
|
3.
Выручка, млн. р.
|
41865
|
65220
|
78184
|
119,9
|
+36319
|
186,7
|
4.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб.
|
3070
|
7200
|
8430
|
117,1
|
+5360
|
274,6
|
5.
Фондоотдача (стр.1./стр.4.)
|
19,7
|
11,7
|
13,2
|
112,8
|
-6,5
|
67,0
|
6.
Затраты на производство продукции, млн. руб.
|
27737
|
38200
|
95,4
|
8709
|
131,4
|
7.
Себестоимость единицы продукции (стр.6/стр.2)
|
0,6
|
0,6
|
0,4
|
66,7
|
-0,2
|
66,7
|
8.
Затраты на 1 рубль продукции (стр.6/стр.1)
|
0,5
|
0,5
|
0,3
|
60,0
|
-0,2
|
60,0
|
9.
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.
|
3374
|
15200
|
16122
|
106,1
|
+12748
|
477,8
|
10.
Рентабельность продукции (стр.9/стр.6), %
|
12,2
|
39,8
|
44,2
|
-
|
+32
|
362,3
|
11.Прибыль
до налогообложения, млн. руб.
|
3274
|
3500
|
3633
|
103,8
|
+359
|
111,0
|
12.Среднесписочная
численность работников, чел.
|
89
|
90
|
93
|
103,3
|
+4
|
104,5
|
13.
Производительность труда (стр.1/стр.12*1000), тыс. руб.
|
679438
|
935022
|
1195710
|
127,9
|
+516272
|
176,0
|
14.
Средняя заработная плата на 1 работника, руб.
|
27176
|
360000
|
365910
|
101,6
|
+941415
|
134,6
|
По результатам анализа деятельности предприятия,
представленного в таблице 1.2 видно, что объем выпуска продукции вырос в 2012
году по сравнению с 2011 годом на 50731 млн. руб. или на 83,9%, объем выпуска
продукции в натуральных ед. измерения так же увеличился на 40661 ед. или на
84,2%, выручка от реализации увеличилась на 36319 млн. руб. или на 86,7%,
среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2012 году так же
выросла на 5360 млн. руб. или на 174,6%, фондоотдача снизилась на 33%.
Затраты на производство продукции в 2012 году по
сравнению с 2011 годом выросли на 8709 млн. руб. или на 31,4%, а себестоимость
единицы продукции снизилась на 0,2 руб. или на 33,3%, затраты на 1 руб.
продукции так же снизились на 40%.
Прибыль от реализации продукции в 2012 году
повысилась по сравнению с 2011 годом на 12748 млн. руб. или на 377,8%,
рентабельность продукции повысилась на 32%, прибыль до налогообложения
увеличилась на 359 млн. руб. Среднесписочная численность работников увеличилась
на 4 человека или на 4,5%, производительность труда в 2012 году повысилась по
сравнению с 2011 годом на 516272 тыс. руб. средняя заработная плата в 2012 году
выросла на 941415 руб. или на 34,6%.
Организационная структура управления предприятием
направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными
подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В
ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления,
находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Любое сколько-нибудь развитое предприятие
состоит из подразделений, объединяющих аналогичные функции работников и
материальные средства, которыми эти работники пользуются.
Каждое подразделение отличается особым видом
деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает
специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою
деятельность полную ответственность.
Подразделения образуются в зависимости от
конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни
слишком мало.
Организационная структура предприятия ООО
«Мобилстрой» линейная.
Организационная структура ООО
«Мобилстрой» представлена на рис. 1.1.
Рисунок 1.1 - Организационная
структура управления ООО «Мобилстрой»
На основании внутреннего маркетингового аудита и
проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны ООО
«Мобилстрой».
Сильные стороны
. Опыт работы компании - боле 10 лет на
белорусском рынке
. Известность торговой марки владельцам
розничных торговых точек
. Регулярное проведения семинаров для начинающих
бизнес, приводящее в компанию новых клиентов
. Разработанная система обучения новых
сотрудников
. Традиции высокого качества обслуживания и
гостеприимства
. Налаженные партнерские отношения с
поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.
Слабые стороны
. Демотивирующая система компенсации
сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж.
. Узкий ассортимент и недостаточное количество
товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду.
. Отсутствие инвестирования в маркетинг за
исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая
интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная.
. Низкий уровень подержания баз данных компании,
отсутствие их анализа.
. Недостаток внутрифирменных коммуникаций,
отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда,
слабая обратная связь, являющиеся демотивирующими факторами.
. Политика стимулирования продаж и продвижения
товара не отвечает целям компании и условиям рынка
Результаты заносятся в матрицу. В таблице 1
приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT.
Следующим этапом возможности и
угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по
приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности
мониторинга.
стратегия позиционирование организационный угроза
Особенно важен для выработки
правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне
редко. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные
взаимновлияющие группы «Возможности - сильные/слабые стороны» «Угрозы -
сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.
Эта фаза позволяет сделать
стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и
задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и
предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели
развития компании.
Стратегические возможности и угрозы,
которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и
соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного
постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны
находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.
. Тестовые задания
А. Вид тестового задания - на
различение.
Выберите все правильные ответы.
Конкурентная среда - это
совокупность отношений следующих хозяйствующих субъектов:
а) поставщики;
б) потребители;
в) специалисты;
г) посредники;
д) производители аналогичной
продукции.
Правильный ответ: д) производители
аналогичной продукции
Б. Вид тестового задания - на
определение.
Дайте определение следующему
понятию.
Стратегический
контроль - это особый вид организационного контроля,
который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его
оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия. По сути
стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных в
процессе стратегического менеджмента. Хотя данное определение упрощает понятие
стратегического контроля, сводя его к чисто механическим действиям, мы вскоре
убедимся, насколько он сложен и многогранен.
Стратегический контроль
предназначен для того, чтобы главное правление могло решить задачи организации
путем наблюдения за процессом стратегического управления и его оценкой. Как
упоминалось ранее, процесс стратегического менеджмента включает: анализ
окружающей среды; определение задач и целей организации (т.е. определение
общего развития организации); разработку способов ведения конкурентной борьбы
за достижение этих целей; выполнение главных задач организации (т.е.
формулировка стратегии), а также план претворения стратегии в жизнь.
Стратегический контроль служит
для определения правильности функционирования процесса стратегического
менеджмента.
В. Вид тестового задания - на
установление правильной последовательности.
Укажите правильную
последовательность процессов.
Стратегическое менеджмент
рассматривается как совокупность следующих взаимосвязанных управленческих
процессов:
а) определение миссии и целей;
б) анализ среды;
в) выбор стратегии;
г) оценка и контроль реализации
стратегии;
д) выполнение стратегии.
Правильная последовательность:
1.а определение миссии и целей
.б анализ среды
. в выбор стратегии
.д выполнение стратегии.
. г оценка и контроль реализации стратегии
Список использованных источников
1. Кузнецов,
Б.Т. Стратегический менеджмент / Б.Т. Кузнецов. - Москва : Юнити, 2007. - 624
с.
. Уваров,
В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Уваров, А.А. Лаптев. - Москва : Дело и
сервис, 2008. - 208 с.
. Ансофф,
И.А. Стратегический менеджмент / И.А. Ансофф. - Санкт-Петербург : Питер, 2009.
- 344 с.
. Виноградова,
З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, "дерево" целей :
учебное пособие для вузов / З.И. Виноградова, В.Е. Щербакова. - Москва :
Академический проект, 2004. - 304 с.
. Гапоненко,
А.Л. Стратегическое управление : учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. -
Москва : Омега-Л, 2004. - 472 с.
. Казакевич,
Л.А. Стратегический менеджмент : учебно-методический комплекс / Л.А. Казакевич,
М.Ф. Рыжанков, Г.И. Демидчик. - Минск : БГАТУ, 2008. - 152 с.
. Попов,
С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание : учебное пособие
/ С.А. Попов. - Москва : Дело, 2003. - 352 с.