выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.
Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам [12, с.94].
Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей.
Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.
Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.
Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий [16, с.99].
Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле.
Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.
Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избегания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.
На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.
На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.
Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые - конкретизируют цели но отдельным рынкам и типам объектов [5, с.117].
Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы.
1.2 Организационные проблемы и распределение ресурсов. Стратегическая сегментация внешнего окружения
Управление предприятием представляет собой постоянный циклический процесс принятия управленческих решений. Ни одно решение не может приниматься автономно от других. Наличие команды менеджеров позволяет значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса. Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой коллегиально, однако целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, ответственность должна быть персональной.
Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности команды менеджеров определяются их совокупным информационным потенциалом, то есть способностью воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты, вырабатываемые внешними управляющими системами. Формирование необходимого информационного потенциала должно быть основано на целенаправленном системном вузовском и послевузовском образовании. Самообучение в реальных условиях деятельности предприятия в конкурентной, быстро изменяющейся среде не оставляет ему шансов на выживание [16, с.84].
Базой принятия управленческих решений является эффективное привлечение и распределение <#"justify">Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе - стратегическая сегментация.
СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.
Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.
Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.
Анализ самих параметров тоже представляет собой сложную задачу. Так, например перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.
Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают туманными и неопределёнными перспективы капитальных вложений в промышленное производство.
Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объёма капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.
Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь, сырьевых [15, с.36].
Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.
Ещё одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же можно отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений, причём характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.
1.3 Внутренняя координация действий
Стратегическое планирование обычно включает четыре области управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т.д.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон корпорации с целью достижения эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективных внутренних операций в хозяйствующих субъектах, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.
Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения. В его рамках решаются, помимо других организационных задач, и задачи систематического развития мышления менеджеров путем создания такой организации обучения, при которой они могут учиться на ранее принятых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность корпорации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления.
Акционеры, как инвесторы, вложившие в корпорацию часть своих средств, стремятся осуществлять надзор за ее управлением. Но когда акционеров много, у каждого из них в отдельности нет возможностей уделять надзору много времени и усилий, а поэтому деятельность компании может выйти из-под их контроля.
Все это делает актуальной проблему создания системы контроля за деятельностью корпораций. Мировая практика показывает, что для этого должны использоваться механизмы внешнего и внутреннего контроля.
Механизм внешнего контроля обычно включает соответствующее законодательство или фондовые рынки. В России в настоящее время идет процесс формирования соответствующего законодательства, но пока не будут созданы инфраструктура обязательного исполнения законодательства, органы контроля над деятельностью корпораций, исполнительные органы и т. д., трудно полагаться на новую законодательную среду как на гаранта эффективного управления.
В основе механизма внешнего контроля лежат особенности взаимоотношений различных групп инвесторов внутри той или иной корпорации. Эти особенности определяются прежде всего тем, что держатели крупных пакетов не могут без труда освободиться от них, по крайней мере, это для них может означать чувствительные потери, так как в рамках рыночной экономики продажа крупного пакета акций сопровождается падением их курсовой стоимости. В связи с этим крупные акционеры гораздо сильнее заинтересованы в эффективности деятельности корпорации. Малые, же инвесторы могут выбрать между продажей акций и участием в системах внутреннего контроля корпорации путем голосования на общих собраниях акционеров. В то же время опасность массированной продажи акций акционерами является серьезным механизмом контроля над менеджерами, поскольку это значительно повышает издержки получения нового капитала [6, с.142].
Таким образом, естественным механизмом контроля эффективности той или иной корпорации может быть фондовый рынок, который путем слияний, поглощений, захвата и выкупа акций компаний позволяет инвесторам фактически взять под свой контроль активы корпораций, способных приносить гораздо большую прибыль при условии смены управленческого состава. Способность рынка осуществлять функции контроля связана во многом с существованием строгих законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать сведения о своем финансовом положении, что является источником исчерпывающей финансовой информации, способствующей проведению целенаправленного мониторинга и оценки деятельности корпораций. К сожалению, фондовый рынок в России пока не достиг достаточной для этого глубины и эффективности, особенно в условиях нестабильности экономического положения страны.
Отсутствие сильного внешнего контроля должно компенсироваться механизмом внутреннего контроля, основой которого является Совет директоров корпорации. В то же время сложности с оценкой деятельности Совета директоров заключаются в том, что эффективность его работы сильно зависит от того, кому принадлежат права собственности или кто контролирует их.
Эта задача облегчается в случае, если акционерами корпорации являются банки, которые сами могут осуществлять функции контроля и надзора независимо от совета и постепенно приобретут необходимый для этого опыт и компетентность в мониторинге и оценке деятельности компаний.
На общекорпоративном уровне зачастую возникают проблемы, которые присущи корпорациям в связи с их организационной структурой, местом в обществе и нормами законодательства, регулирующими деятельность интегрированных структур. По мнению зарубежных ученых, наиболее важными проблемами корпоративного управления являются проблемы регулирования взаимоотношений, во-первых, аутсайдеров и инсайдеров, во-вторых, владельцев и наемных менеджеров.
2. Планирование при разработке управленческих решений в ФК РЭА «Курская атомная станция»
.1 Краткая характеристика предприятия
Решение о строительстве Курской атомной станции было принято в середине 60-х годов. Начало строительства - 1971 год. Необходимость строительства была вызвана быстро развивающимся промышленно-экономическим комплексом Курской Магнитной Аномалии (Старо-Оскольского и Михайловского горно-обогатительных комбинатов и других промышленных предприятий региона). Генеральный проектант: Московское отделение «Атомэнергопроект». Главный конструктор реактора: Институт НИКИЭТ, г. Москва. Научные руководители: Российский научный центр «Курчатовский институт». Строительство 1-й и 2-й очередей выполнено Управлением строительства Курской атомной станции (ныне ООО «Объединение Курскатомэнергострой»).
Курская атомная станция - станция одноконтурного типа: пар, подаваемый на турбины, образуется непосредственно в реакторе при кипении проходящего через него теплоносителя. В качестве теплоносителя используется обычная очищенная вода, циркулирующая по замкнутому контуру. Для охлаждения отработавшего пара в конденсаторах турбин используется вода пруда-охладителя. Площадь зеркала водоема - 21,5 км 2.
В составе двух действующих очередей Курской атомной станции эксплуатируются 4 энергоблока РБМК-1000 (1-4 энергоблоки), строится 3-я очередь.
Установленная мощность каждого энергоблока 1 000 МВт (электрических). Энергоблоки сданы в эксплуатацию: 1-й энергоблок - в 1976 году, 2-й - в 1979 году, 3-й - в 1983 году, 4-й - в 1985 году.
Курская атомная станция входит в первую тройку равных по мощности атомных станций страны, а по объему вырабатываемой электроэнергии - в первую четверку электростанций России всех типов, включающую, помимо Балаковской и Ленинградской атомных станций, Саяно-Шушенскую ГЭС.
Курская атомная станция является важнейшим узлом Единой энергетической системы России. Основной потребитель - энергосистема «Центр», которая охватывает 19 областей ЦФО. Доля Курской атомной станции в установленной мощности всех электростанций Черноземья составляет 52%. Она обеспечивает электроэнергией 90% промышленных предприятий Курской области.
Филиал концерна «Росэнергоатом» «Курская атомная станция» (ФК РЭА «Курская атомная станция») является обособленным подразделением федерального государственного унитарного предприятия «Российский государственный концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях».
ФК РЭА «Курская атомная станция» создан приказом концерна «Росэнергоатом» от 17 декабря 2001г. №549 «О создании филиала концерна «Росэнергоатом» «Курская атомная станция».
ФК РЭА «Курская атомная станция» не является юридическим лицом, наделяется концерном «Росэнергоатом» имуществом и действует на основании положения о филиале концерна «Росэнергоатом «Курская атомная станция».
Целью деятельности положения о филиале концерна «Росэнергоатом «Курская атомная станция» ФК РЭА «Курская атомная станция» является производство электрической энергии и тепловой энергии (мощности) при безусловном обеспечении безопасной, надежной, безаварийной и экономически эффективной работы энергоблоков. Оборудования, сооружений, передаточных устройств и систем управления Курской атомной станции. Сооружение (капитальное строительство) объектов использования атомной энергии социального назначения.
ФК РЭА «Курская атомная станция» осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:
-производство электрической и тепловой энергии;
-эксплуатация энергетических блоков атомной станции;
-поставка электрической энергии (мощности) по договорам;
-получение (покупка) электрической энергии для собственных нужд;
-продажа покупной электрической энергии;
-поставка (продажа) тепловой энергии;
-деятельность по эксплуатации электрических и тепловых сетей;
-реконструкция и модернизация систем и элементов атомной станции;
-проведение работ по продлению срока эксплуатации объектов использования атомной энергии;
-обеспечение безопасности при использовании атомной энергии;
-использование ядерных материалов и/или радиоактивных веществ при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
-сооружение и эксплуатация установок по переработке радиоактивных отходов;
-контроль за обеспечением ядерной, радиационной, технической и пожарной безопасности ядерных установок (атомных станций), радиационных источников и пунктов хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ;
-учет и контроль ядерных материалов и радиоактивных веществ;
-физическая защита ядерных материалов, ядерных установок, радиационных источников, пунктов хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ;
-производство полного цикла операций по приемке, хранению, загрузке и выгрузке ядерного топлива, отправке отработавшего ядерного топлива и радиоактивных отходов атомной станции;
-выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в области использования атомной энергии и охраны окружающей среды;
-деятельность, связанная с защитой охраняемых объектов, с использованием и применением огнестрельного оружия: защита охраняемых объектов от противоправных посягательств, обеспечение на охраняемых объектах пропускного и внутриобъектного режимов; предупреждение и пресечение преступлений и административных правонарушений на охраняемых объектах;
-подбор, подготовка и поддержание квалификации работников ядерных установок (атомных станций), радиационных источников и пунктов хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ, хранилищ радиоактивных отходов и др.
Имущество ФК РЭА «Курская атомная станция» образуется из средств, закрепленных за ним концерном «Росэнергоатом», а также денежных, материальных средств и нематериальных активов. Приобретенных в ходе хозяйственной деятельности. ФК РЭА «Курская атомная станция» возглавляет директор ФК РЭА «Курская атомная станция» [23].
2.2 Показатели финансово-экономической деятельности предприятия
Необходимо рассмотреть основные показатели финансовой деятельности предприятия, рассчитанные по данным бухгалтерских балансов филиала ФК РЭА «Курская атомная станция» и приложений к ним (таблица 1).
Таблица 1. Финансовые показатели деятельности филиала ФК РЭА «Курская атомная станция»
Наименование показателя2010г., тыс. руб.2011г., тыс. руб.2012г., тыс. руб.Изменение, тыс. руб.Темп роста, %Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг210287851201382892200526125-976172695,36Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг8869323410933845812441144535718211140,27Валовая прибыль1215946179204443476114680-4547993762,60Прибыль от продаж28792838882154414118449-1467438949,03Стоимость имущества активов7415486059647336361087825834346277229146,70
В результате проведенного анализа необходимо отметить общую положительную тенденцию к повышению прибыли. Так, прибыль от продаж сократилась на 14674389 тыс. руб., что обусловлено снижением выручки от реализации на 4,64% и ростом себестоимости продукции на 40,27%. Стоимость имущества предприятия увеличилась на 46,7%.
В таблице 2 требуется провести анализ имущества предприятия.
Таблица 2. Состав и структура имущества предприятия
Наименование показателя2010г.2011г.2012г.Изменение, тыс. руб.Темп роста, %тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%Внеоборотные активы66306362489,4287494281690,6999484170091,45331778076150,04Основные средства62847551094,7881813957893,5193357188893,84305096378148,55Оборотные активы7848498110,58897908209,31929841348,5514499153118,47Запасы2412195730,733249736936,193917033142,1315048374162,38НДС23816230,3217493501,9516806801,81-70094370,57Дебиторская задолженность 3966852250,545019748555,904380133647,114132814110,42Дебиторская задолженность (долгосрочная)801370620,20726299414,47480403910,97-320966759,95Дебиторская задолженность (краткосрочная)3165481679,804293449185,533899729789,037342481123,20Денежные средства9556021,2252466285,8415488161,67593214162,08Краткосрочные финансовые вложения1117500014,24295000,0367210027,23-445399860,14Итого7415486051009647336361001087825834100346277229146,70
Имущество предприятия за три года увеличилось на 46,73%. Это произошло за счет роста на 18,47% оборотных активов и увеличения внеоборотных активов на 50,04%. Увеличение внеоборотных активов осуществилось за счет роста основных средств на 48,55%. Увеличение оборотных активов произошло вследствие роста запасов на 62,38%, увеличения дебиторской задолженности на 10,42%, а также роста денежных средств на 62,08%. Рост размера дебиторской задолженности вызван, прежде всего, значительным ростом задолженности по авансам, выданным на строительно-монтажные работы и изготовление оборудования длительного срока изготовления для вновь сооружаемых энергоблоков.
В структуре имущества предприятия значительную роль играют внеоборотные активы - их доля за три года увеличилась с 89,42% до 91,45%. Доля оборотных активов снизилась с 10,58% в 2010 году до 8,55% в 2012 году. В составе внеоборотных активов большую часть занимали основные средства - 94,78% в 2010 году и 93,84% в 2012 году. В составе оборотных активов массовая доля запасов в течение трех лет возросла с 30,73% до 42,13%. Доля дебиторской задолженности снизилась с 50,54% в 2010 году до 47,11% в 2010 году. Доля налога на добавленную стоимость увеличилась с 0,32% в 2010 году до 1,81% в 2012 году. Доля денежных средств за три года увеличилась с 1,22% в 2010 году до 1,67% в 2010г.
В таблице 3 рассмотрены источники финансирования имущества предприятия.
Таблица 3. Состав и структура источников финансирования имущества
Наименование показателя2010г.2011г.2012г.Изменение, тыс. руб.Темп роста, %тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%Собственный капитал67755097391,3781122074184,0985470861078,57177157637126,15Заемный капитал639976328,6315351289515,9123311722421,43169119592364,26Долгосрочные обязательства1837815828,725729120937,327977579534,2261397637434,08Краткосрочные обязательства4561947471,289622168662,6815334142965,78107721955336,13кредиторская задолженность3517722377,114704348648,894269418127,847516958121,37доходы будущих периодов18818354,1319274612,0017541880,16-12764793,22
В составе имущества собственный капитал в 2010-2012 гг. занимал большую часть - 91,37% в 2010 году, 84,09% в 2011 году и 78,57% в 2012 году. Доля заемного капитала возросла за 3 года с 8,63% до 21,43%.
Собственный капитал предприятия увеличился на 26,15%, заемный капитал также возрос в 3,6 раза, что произошло по причине роста в 4,3 раза долгосрочных обязательств и в 3,4 раза - краткосрочных обязательств.
В составе краткосрочных обязательств отмечен рост кредиторской задолженности на 21,37%.
Прирост стоимости имущества произошел в связи с дополнительным выпуском Концерном ценных бумаг в пользу единственного акционера (ОАО «Атомэнергопром») на сумму 69952469 тыс. руб., а так же вследствие строительства основных фондов и объектов незавершенного строительства за счет амортизационных отчислений и средств резервов, предназначенных для обеспечения безопасности атомных станций на всех стадиях их жизненного цикла и развития и образованных в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 30.01.2002 № 68 «Об утверждении правил отчисления эксплуатирующими организациями средств для формирования резервов, предназначенных для обеспечения безопасности атомных станций на всех стадиях их жизненного цикла и развития».
Для эффективности производственной и финансовой деятельности предприятия необходимо использовать ряд следующих показателей: производительность труда как отношение денежной выручки от реализации продукции к среднесписочной численности работников; фондоотдача, отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости основных производственных фондов; оборачиваемость средств, отношение выручки от реализации к средней величине оборотных активов; оборачиваемость капитала, отношение выручки от реализации к средней величине собственного капитала (таблица 4).
Таблица 4. Показатели эффективности производственной и финансовой деятельности
Наименование показателя2010г.2011г.2012г.ИзменениеПроизводительность труда, тыс. руб.12187,774620,576177,45-6010,33Фондоотдача0,330,250,21-0,12Оборачиваемость средств2,682,242,16-0,52Длительность оборота134,36160,51166,9332,57
Производительность труда снизилась за три года на 6010,33 тыс. руб.
Фондоотдача за анализируемый период сократилась на 0,12. Оборачиваемость средств уменьшилась на 0,52 в основном за счет сокращения выручки от реализации. Длительность одного оборота увеличилась на 32,57 дня, что является отрицательным фактом. Для нормального функционирования предприятия, обеспечения его устойчивого финансового состояния важное значение имеет повышение рентабельности производственной деятельности. Это достигается успешным производством и реализацией продукции, снижением издержек производства и обращения, успешной маркетинговой деятельностью.
Уменьшение получаемой прибыли связано в основном с возрастающими издержками производственными и коммерческими, причем доля последних возрастает более быстрыми темпами. Основными факторами увеличения являются повышение производительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции.
В таблице 5 представлены показатели рентабельности.
Таблица 5 - Анализ рентабельности предприятия
Наименование показателя2010г.2011г.2012г.ИзменениеВаловая прибыль, руб.1215946179204443476114680-45479937Рентабельность продаж, %13,694,387,04-6,65Рентабельность активов, %1,340,060,53-0,82Рентабельность основного капитала, %4,330,262,33-2,00Рентабельность собственного капитала, %4,020,262,54-1,48
Прибыль от продаж за 2012 год составила 76114680 тыс. руб. На снижение прибыли от продаж повлияло снижение рентабельности продаж. Уменьшение рентабельности продаж обусловлено опережающим темпом роста фактических затрат на производство и реализацию продукции (140,27% от 2010 года) над темпом роста фактической выручки от реализации товаров (работ, услуг) (95,36% от 2010 года). Рентабельность активов показывает, сколько прибыли приходится на 1 рубль, вложенных в активы, и на 31.12.2012 составляет 0,53%. Рентабельность собственного капитала указывает на величину прибыли, получаемой с каждого рубля, вложенного собственниками в предприятие, и на 31.12.2010 составляет 2,54 %. Снижение показателей рентабельности активов и собственного капитала обусловлено увеличением активов и уставного капитала соответственно, что главным образом произошло за счет ввода в эксплуатацию энергоблока №2 и присоединения полученного имущественного взноса на развитие АЭПК к уставному капиталу.
По итогам 2012 года можно сказать, что ФК РЭА «Курская атомная станция» имеет достаточно низкую рентабельность деятельности.
Исследования состава и структура баланса необходимы были для оценки влияния на ликвидность и платежеспособность организации.
Для анализа ликвидности баланса составляется таблица 6.
Сопоставляя итоги этих групп, определяют абсолютные величины платежных излишков или недостатков на конец отчетного периода.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения: А1 ³ П1; А2 ³ П2; А3 ³ П3; А4 £ П4. Если выполняются первые три неравенства в данной системе, то это влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по активу и пассиву. Выполнение четвертого неравенства свидетельствует о соблюдении одного из условий финансовой устойчивости - наличия у организации оборотных средств. В случае, когда одно или несколько неравенств системы имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.
Таблица 6 - Анализ ликвидности баланса в 2011-2012 гг.
Актив2011г.2012г.Пассив2011г.2012г.Платежный излишек или недостаток( + ; -)2011г.2012г.А1 52761288269818П1 47043486426941814176735834424363А2 4293449138997297П249178200110647248624370971649951А3 4175058745657394П357291209797757951554062234118401А4 874942816994841700П4811220741854708610-63722075-140133090Баланс9649040221087766209Баланс9647336361087825834
В результате проведенного анализа, можно заметить, что А1 ≤ П1; А2 < П2; А3 < П3; А4 > П4 - то есть не соблюдены все неравенства и сложно говорить об абсолютной финансовой устойчивости организации.
Полученные при анализе данные о платежеспособности организации необходимо сгруппировать в таблице 7.
Таблица 7 - Финансовые коэффициенты платежеспособности
Коэффициенты платежеспособности2011г2012г.на начало годана конец годаотклонениена начало годана конец годаотклонениеОбщий показатель платежеспособности(L1)0,410,440,030,440,34-0,10Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)0,000,050,050,050,01-0,04Коэффициент маневренности капитала(L3)0,41-6,49-6,90-6,49-0,765,74Коэффициент текущей ликвидности (L4)4,450,93-3,520,930,61-0,33Доля оборотных средств в активах (L5)0,930,09-0,840,090,09-0,01Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L6)0,64-0,71-1,35-0,71-1,51-0,80Коэффициент «критической оценки» (L7)3,540,58-2,960,580,30-0,28
У анализируемого предприятии коэффициент L1 не соответствует нормативным значениям (L1 ≥ 1).
Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L3) с конца 2010 года увеличился от -6,49 до -0,76, но для данного показателя такое увеличение - отрицательный факт. Коэффициент текущей ликвидности (L4) обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворительность (неудовлетворительность) бухгалтерского баланса и позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя (для плановой экономики) считаются соотношения от 1,5 до 3,5. С 2010г. при значении 0,93 оно снизилось до 0,61 в 2012г. Данное значение не соответствует норме. Доля оборотных средств в активах (L5) не соответствует норме. При ограничении L5 ≥ 0,5 этот показатель составляет 0,09. Коэффициент обеспеченности собственными средствами равен -1,51 (L6 выше нормы L7 ≥0,1), что говорит об отсутствии собственных средств у организации, необходимых для ее текущей деятельности.
Коэффициент «критической оценки» L7 (при ограничениях L7 приближенно к 1) ниже рекомендуемых ограничений (0,3). Это говорит о невысокой степени платежеспособности. Организация не может оплатить большую часть своих краткосрочных обязательств.
Основываясь на полученных значениях можно сделать вывод, что в анализируемом периоде филиал ФК РЭА «Курская атомная станция» был финансово устойчиво, причем динамика рассматриваемых показателей позволяет с достаточной уверенностью утверждать, что организация далека от банкротства, поскольку может своевременно погасить все свои задолженности.
.3 Центр принятия решений в ФК РЭА «Курская атомная станция»
В 2002 году с запуском оптового рынка электроэнергии и мощности (ОРЭМ) перед производителями этого вида продукции встал вопрос о реализации своего товара на рынке в условиях конкуренции и в соответствии с новыми правилами ОРЭМ. Товар - электроэнергия и мощность - на рынке стал иметь разную стоимость в зависимости от места и от времени производства в течении суток и даже года. Появились конкуренты на рынке - генерирующие компании, особенно гидрогенерация, которая в паводковый период увеличивает объем производства электроэнергии в базовом режиме и «притесняет» атомную генерацию. Появилась необходимость организации автоматизации коммерческого учета производимой и потребляемой электроэнергии, планирования и согласования с системным оператором нагрузки энергоблоков ФК РЭА «Курская атомная станция» для формирования торговых графиков. Правила рынка постоянно дорабатывались и не всегда были понятны работникам атомных станций. И сейчас многим не понятны правила Некоммерческого партнерства Администратора торговой системы (НП АТС) по покупке электроэнергии и мощности на собственные нужды.
Для организации планирования выработки электроэнергии на АЭС и выгодной ее реализации на ОРЭМ в Концерне «Росэнергоатом» в соответствии с приказом от 09.09.2002 г. № 594 создано Центральное управление коммерческого диспетчирования. Перед ЦУКД были поставлены задачи: организация работы по коммерческому диспетчированию на АЭС, организация коммерческого учета, регулирование отношений с системным оператором и сетевыми предприятиями ФК РЭА «Курская атомная станция». С запуском рынка на сутки вперед и балансирующего рынка появилась необходимость планирования производства и потребления электроэнергии по группам точки поставки и согласования с системным оператором графика несения нагрузки на предстоящие сутки с учетом режимных условий энергосистемы.
Стало очевидно, что для успешной работы на ОРЭМ необходимо создать структурное подразделение в ФК РЭА «Курская атомная станция» по коммерческому диспетчированию. Учитывая жесткие требования к технологическому процессу по безопасному производству электроэнергии в ФК РЭА «Курская атомная станция», было решено формировать группы коммерческого диспетчирования (ГКД) в составе производственно-технических отделов ФК РЭА «Курская атомная станция». Передавая функции формирования плана производства и потребления электроэнергии на предстоящие сутки, а также подготовки заявок и уведомлений при отклонениях от запланированного режима дежурному коммерческому диспетчеру от начальника смены станции, достигнута возможность не отвлекать его от управления безопасным технологическим процессом.
Приоритетность безопасной эксплуатации ФК РЭА «Курская атомная станция» перед экономическим эффектом не нарушена оперативным подчинением дежурного коммерческого диспетчера начальнику смены станции. Планирование режимов работы энергоблоков учитывает соблюдения требований по безопасной эксплуатации и в то же время учитывает получение максимальной выгоды от продажи электроэнергии и мощности.
С февраля 2007 года в ФК РЭА «Курская атомная станция» приступили к формированию групп коммерческого диспетчирования и в июне 2010 года завершили эту работу созданием ГКД. Об эффективности работы направления коммерческого диспетчирования можно судить по итогам работы за 2010 год:
-обеспечена дополнительная выработка 9,163 млрд. кВтч к годовому плану 2010 года (в 2009 году - 8,998 млрд. кВтч) за счет согласования режимов работы АЭС с режимными условиями энергосистемы;
-снижены диспетчерские ограничения с 4,069 млрд. кВтч в 2009 году до 1,637 млрд. кВтч в 2010‑м - выбором оптимальных режимов работы энергоблоков в зависимости от режимных условий энергосистемы;
-не допущены потери на 727,76 млн. руб. по оплате мощности за счет своевременного согласования с системным оператором корректировок годового графика плановых ремонтов энергоблоков по техническому состоянию;
-не допущены системные ограничения за счет оперативного согласования с ОАО «ФСК ЕЭС» и ОАО «СО ЕЭС» графиков ремонта ВЛ и энергоблоков АЭС, тем самым обеспечена выработка на 224,83 млн. руб.;
-за счет согласованного вывода энергоблоков в «холодный резерв» для устранения дефектов, влияющих на располагаемую мощность, не допущено снижение оплаты за мощность на сумму 249,88 млн. руб. Обеспечено восстановление работоспособности основного оборудования ФК РЭА «Курская атомная станция» без увеличения продолжительности плановых и неплановых ремонтов;
-оптимизацией величины максимума потребления мощности на собственные нужды ФК РЭА «Курская атомная станция» и защитой на экспертной комиссии НП «Совет рынка» сэкономлено 368,1 млн. руб.
Общая сумма снижения потерь по оплате мощности в 2010 году по направлению деятельности коммерческого диспетчирования составила 1,613 млрд. руб.
С развитием ОРЭМ и инфраструктуры рынка ужесточились правила по ведению режимов работы генерирующего оборудования. За любые отклонения от торгового графика администратор торговый системы (АТС) предъявляет генерирующим компаниям штрафные санкции по оплате мощности, а объем невыработанной электроэнергии необходимо покупать на балансирующем рынке по завышенной цене. Системный оператор контролирует ведение режимов работы генерирующего оборудования, определяет инициативы отклонений от диспетчерского графика и передает в АТС величины отклонений для расчета между участниками ОРЭМ.
Для достижения эффективности экономической и производственной деятельности ФК РЭА «Курская атомная станция» в условиях выполнения всех требований по безопасной эксплуатации ФК РЭА «Курская атомная станция» и жесткого контроля за выполнением правил ОРЭМ необходимо повышать качество планирования и управления режимами работы ФК РЭА «Курская атомная станция». На эффективность планирования режимов работы энергоблоков влияют множество внешних и внутренних факторов: сезонные и климатические ограничения, состояние электросетевого оборудования в узлах выдачи мощности, режимные условия энергосистемы, техническое состояние основного и вспомогательного оборудования ФК РЭА «Курская атомная станция».
И самое главное - качество планирования и управления зависит от оперативного взаимодействия ФК РЭА «Курская атомная станция» с центром принятия решения (которого в Концерне нет), при жестких временных ограничениях, т. к. наш товар производится и продается в режиме реального времени. При отклонениях состава генерирующего оборудования необходимо оперативно принимать решение по корректировке режимов работы энергоблоков и согласовать с главным диспетчером системного оператора и с главным диспетчером Федеральной сетевой компании (ФСК) при необходимости.
От своевременного принятия решения зависит качество безопасной эксплуатации АЭС и получение экономической выгоды. По итогам работы ФК РЭА «Курская атомная станция» в 2010 году из-за отсутствия централизованного диспетчерского управления купили электроэнергию на балансирующем рынке на сумму более 1,5 млрд. руб. и потеряли за оплату мощности 1,034 млрд. руб. Недовыработка из-за нарушений в работе и отказов оборудования составила 6,666 млрд. кВтч. Это рекорд плачевный, результат отсутствия оперативного координирующего органа в ФК РЭА «Курская атомная станция».
Без объединения оперативно-технического и коммерческого диспетчирования под центральным диспетчерским управлением в нынешних условиях невозможно достичь успехов одновременно и в обеспечении безопасной эксплуатации энергоблоков и получении максимальной выгоды на ОРЭМ. Необходимо создать новую структуру централизованного диспетчерского управления.
3. Совершенствование механизма планирования управленческих решений
.1 Основные этапы совершенствования планирования управленческих решений
Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда. Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом.
Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности.
Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.
Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения.
Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности.
Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.
Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.
Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа.
Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приемы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий.
Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.
Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.
Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях.
Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчетов.
3.2 Оптимизация планирования управленческих решений
Развитие российского оптового рынка электроэнергии создает для его участников экономические стимулы для повышения точности прогнозирования и более детального планирования генерации и потребления электрической энергии и мощности.
Задачи повышения экономической эффективности энергетического и промышленного производства в современных условиях оптового рынка электроэнергии требуют увеличения точности количественных прогнозных оценок параметров технологического процесса поставок и потребления электроэнергии.
Для экономически и технологически успешного функционирования генерирующих компаний и крупных промышленных предприятий в качестве субъектов нового оптового рынка электроэнергии и мощности (НОРЭМ) необходим инструмент управления, который обеспечит возможность с высокой точностью решать задачи многофакторного прогнозирования уровней производства и потребления электроэнергии, учитывающих реальные изменения производственных ситуаций, связанных с проведением ремонтных компаний, диспетчерскими и технологическими ограничениями (например, нарушением вакуума в конденсаторах турбин), изменениями температуры окружающего воздуха и циркуляционной воды, а также другими параметрами, влияющими на потребление электроэнергии и подачу электрической мощности в сеть.
Высокое качество результатов прогнозирования и оптимального планирования собственного электропотребления и генерации Курской АЭС (КуАЭС) обеспечивается комплексным применением новейших интеллектуальных информационных технологий.
Использование нейронных сетей в прогнозировании основано на их возможности реализовывать нелинейную непараметрическую регрессию. Построенные и обученные на исторических данных нейронные сети способны обрабатывать исходные (текущие) данные и формировать в качестве своего выхода искомую прогнозную оценку. Нейронные сети позволяют улавливать сложные нелинейные связи между исходными (входными) данными и прогнозируемыми величинами на выходе. Существенным преимуществом нейронных сетей является высокая точность и надежность при прогнозировании, а также возможность модификации (дообучения и переобучения) для получения большей точности. Кроме этого, нейронные сети устойчивы к «зашумлению» входных данных.
В основе методов прогнозирования по технологии data mining (интеллектуальный анализ данных) лежат скрытые связи и закономерности в исходных данных, в частности, априори неизвестный закон зависимости искомого прогноза и исходных данных. Методы data mining позволяют вначале обнаружить эту скрытую зависимость, а затем воспользоваться ею для получения прогноза.
Выбор лучших моделей прогнозирования осуществляется с применением генетических алгоритмов, имитирующих такие процессы, как генетическая рекомбинация, мутация и отбор, и последующим практическим тестированием.
В состав программного комплекса подсистемы прогнозирования входят следующие модули:
·модуль сбора и систематизации исходной информации;
·модуль предобработки;
·модуль статистических методов прогнозирования;
·модуль нейронно-сетевых методов прогнозирования;
·модуль методов прогнозирования на базе data mining;
·модуль динамического прогнозирования;
·модуль агрегации прогнозной информации.
Модуль сбора и систематизации исходной информации решает задачи: отбора информации, релевантной поставленной прогнозной задаче; систематизации и стандартизации исходных данных в едином формате баз данных (хранилище данных), который согласован с модулями предобработки и прогнозирования.
Поскольку прогнозный комплекс ориентирован на решение целого ряда прогнозных задач, в его функции входит процедура выборки из общего хранилища информации только той совокупности данных, которая будет использоваться при решении конкретной задачи. На выходе этого модуля генерируется информация, отобранная для решения текущей прогнозной задачи (исходные данные).
Модуль предобработки осуществляет функции анализа, очистки и преобразования исходных данных в приемлемый для работы модулей прогнозирования вид. Поскольку разные прогнозные модули могут затребовать различные наборы процедур предпроцессинга, то на выходе модуля предобработки генерируется столько комплектов данных, сколько модулей прогнозирования участвует в процессе.
Модули прогнозирования построены так, что каждый модуль реализует определенный класс методов прогнозирования, например, статистические методы, методы на основе нейронных сетей и др. Поскольку все модули решают одну и ту же прогнозную задачу, их выходы стандартизованы и генерируют прогнозные оценки в едином формате данных.
Важно отметить, что каждый прогнозный модуль может построить несколько прогнозных моделей, а каждая модель при различных значениях надстроечных параметров - несколько прогнозных оценок. Таким образом, каждый модуль может порождать до нескольких десятков различных прогнозов, с различной точностью и надежностью, определяемых используемой моделью.
Модуль агрегации прогнозной информации преобразует прогнозные оценки, полученные от отдельных прогнозных модулей, в единую результирующую оценку. Следует отметить, что даже простое усреднение прогнозов уменьшает ошибку прогнозирования пропорционально, величине, равной квадратному корню из числа прогнозов. Поэтому чем больше число прогнозных оценок и чем разнообразнее методы, с помощью которых они получены, тем выше точность и надежность прогнозирования.
Система обеспечивает возможность выполнения большого числа прогнозных оценок указанными методами, которые в совокупности дают высокую точность и надежность прогнозирования. Как следует из рис. 2, графики прогнозируемых и фактических значений электроэнергии, вырабатываемой энергоблоком, практически совпадают.
Помимо прогнозирования поставок электроэнергии система решает и другие задачи, такие как:
·прогнозирование потребления электроэнергии на собственные нужды КуАЭС;
·поиск оптимальных, с точки зрения повышения экономической эффективности, вариантов при планировании генерации;
·оперативная корректировка планов при разработке организационных и технических мероприятий в случае резких изменений процесса исполнения ранее сформированного плана.
В настоящее время подсистема прогнозирования потребления электроэнергии на нужды КуАЭС позволяет работать на ОРЭ практически без потерь.
Эффективность практического применения системы прогнозирования потребления и поставок электроэнергии Курской АЭС эквивалентна стоимости более 300 млн кВт.ч электроэнергии в год.
.
3.3 Эксплуатация информационной системы управления ТОиР - основное направление совершенствования управленческих решений
Курская атомная станция начала опытно-промышленную эксплуатацию информационной системы управления техобслуживанием и ремонтом. Работы по её внедрению выполнены НПП СпецТек и станцией, на основе EAM-системы TRIM.
Филиал ФГУП «Концерн «Росэнергоатом» Курская атомная станция входит в четверку наиболее мощных российских электростанций. Станция является важнейшим узлом Единой энергетической системы России, её доля в установленной мощности генерирующих предприятий Черноземья составляет 52%. Приоритетами в деятельности руководства и специалистов АЭС является обеспечение безопасности и экономической эффективности процессов эксплуатации станции. В этой связи, для информационной поддержки управленческих решений в сфере эксплуатации, на Курской АЭС было принято решение внедрить ИСУ ТОиР.
Выполнение проекта заказчик поручил НПП СпецТек, ведущему российскому разработчику программного обеспечения класса EAM (Enterprise Asset Management), в активе которого был, во-первых, развитый программный продукт собственной разработки - EAM-система TRIM, во-вторых, успешный опыт внедрения ИСУ ТОиР на Смоленской АЭС, где на базе TRIM создана типовая система для атомных станций «Десна-2».
В конце сентября 2012 года информационная система управления ТОиР Курской АЭС принята в опытно-промышленную эксплуатацию. Итог проекта - на станции работает именно типовая система, поставленная заказчику без изменений. В соответствии с требованиями КуАЭС была переработана лишь аналитическая отчетность.
Средствами TRIM на Курской АЭС автоматизирована работа 360 пользователей. В числе функций, автоматизированных в ИСУ ТОиР - учет оборудования, ведение данных по составу изделий, ведение журналов дефектов и разовых работ, планирование ТОиР, подготовка нарядов-допусков и распоряжений, планирование обходов руководства и регистрация замечаний по их результатам, ведение заявочной кампании, управление выдачей и потреблением материально-технических ресурсов и многие другие.
Опытно-промышленная эксплуатация системы пройдет в следующих подразделениях заказчика: отдел подготовки и планирования ремонтов, реакторные цеха 1 и 2, турбинные цеха 1 и 2, химический цех, электроцех, цех тепловой автоматики и измерений, отдел радиационной безопасности, отдел метрологии. При этом детальная программа опытно-промышленной эксплуатации ИСУ ТОиР определяется для каждого цеха. НПП СпецТек и рабочая группа Курской АЭС ожидают, что в результате всей этой работы подразделения станции дадут свои замечания по пользовательским возможностям ИСУ ТОиР, которые будут учтены в обновлениях версий программного обеспечения системы.
Таким образом, внедренное ПО, автоматизировавшее 360 рабочих мест, обеспечивает учет оборудования, позволяет хранить сведения о составе изделий, дает возможность вести журналы дефектов и разовых работ, а также предоставляет инструменты для планирование ТОиР. Кроме того, решение обеспечивает подготовку нарядов-допусков и распоряжений, позволяет планировать обходы руководства и регистрировать замечания по их результатам, а также предоставляет средства для сбора заявок и управления выдачей материально-технических ресурсов.
Заключение
Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий: стратегического плана; управления маркетингом; реализации плана.
Базой принятия управленческих решений является эффективное привлечение и распределение <#"justify">естественным механизмом контроля эффективности той или иной корпорации может быть фондовый рынок, который путем слияний, поглощений, захвата и выкупа акций компаний позволяет инвесторам фактически взять под свой контроль активы корпораций, способных приносить гораздо большую прибыль при условии смены управленческого состава. Способность рынка осуществлять функции контроля связана во многом с существованием строгих законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать сведения о своем финансовом положении, что является источником исчерпывающей финансовой информации, способствующей проведению целенаправленного мониторинга и оценки деятельности корпораций. К сожалению, фондовый рынок в России пока не достиг достаточной для этого глубины и эффективности, особенно в условиях нестабильности экономического положения страны.
От своевременного принятия решения зависит качество безопасной эксплуатации АЭС и получение экономической выгоды. По итогам работы ФК РЭА «Курская атомная станция» в 2010 году из-за отсутствия централизованного диспетчерского управления купили электроэнергию на балансирующем рынке на сумму более 1,5 млрд. руб. и потеряли за оплату мощности 1,034 млрд. руб. Недовыработка из-за нарушений в работе и отказов оборудования составила 6,666 млрд. кВтч. Это рекорд плачевный, результат отсутствия оперативного координирующего органа в ФК РЭА «Курская атомная станция».
Без объединения оперативно-технического и коммерческого диспетчирования под центральным диспетчерским управлением в нынешних условиях невозможно достичь успехов одновременно и в обеспечении безопасной эксплуатации энергоблоков и получении максимальной выгоды на ОРЭМ. Необходимо создать новую структуру централизованного диспетчерского управления.
Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчетов.
Список использованной литературы
1.Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы Теории и Практики Управления. - 2007. - №3
2.Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2010. - 252с.
3.Большаков А.С. Менеджмент: Учеб пособие. - СПб.: Питер, 2010. - 428с.
4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2012. - 397с.
5.Вяткин В.Н., Вяткин И.В., Гамза В.А., Екатеринославский Ю.Ю., Хэмптон Д.Д Риск-менеджмент: Учебник. - М.: Дашков и К, 2011. - 512с.
6.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2011. -501с.
7.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. - 428с.
8.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов учреждений сред. проф. образования. - М.: Мастерство, 2011. - 288с.
9.Друкер П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - Москва: Фаир-Пресс, 2012.- 288.
10.Егорычев Д.Н., Лукичева Л.И. Управленческие решения. - М.: Омега-Л, 2012. - 383 с.
.Злобина, Н.В. Управленческие решения: учебное пособие. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2010. - 80 с.
.Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: КноРус, 2011. - 168 с.
13.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн., 2010. - 356с.
14.Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. - СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2011. - 476с.
15.Максимов В. Развитие моделей принятия решений: проблемы, парадоксы и перспективы. // Банковские технологии. - 2009. - № 3
.Орлов А.И. Теория принятия решений. - М.: Экзамен, 2010. - 574с.
.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. заведений. - 6-е изд. перераб. и доп. - М.: Высш. шк., - 200. - 128с.
18.www.rosenergoatom.ru/