Стратегия компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета (ООО 'Сувенир')
ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА
Стратегия
компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета (ООО
«Сувенир»)
Содержание
Введение
.
Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия
.1 Сущность
стратегии предприятия
.2 Стратегии
предприятия в области продвижения
1.3 Анализ внешней и
внутренней среды предприятия
.4 Анализ методов разработки
стратегий предприятия
2. Анализ
положения компании ООО «Сувенир» на рынке полиграфических услуг
2.1 Краткая характеристика
компании
2.2
Современное состояние и основные тенденции развития рынка полиграфических услуг
2.3 Анализ внешней среды
компании
2.4 Анализ внутренней среды
компании
2.5 Анализ и
оценка конкурентоспособности компании ООО «Сувенир» на рынке полиграфических
услуг
.6 Разработка
стратегии развития компании ООО «Сувенир» в условиях ограниченного бюджета
.7
Эффективность мероприятий
. БЖД
Заключение
Список использованных
источников
Введение
Полиграфия представляет собой особую отрасль промышленности,
предназначенную для удовлетворения потребностей в печатной продукции.
Значимость данной отрасли чрезвычайно велика, хотя сама она занимает небольшой
удельный вес в формировании внутреннего валового продукта страны и традиционно
относится к категории так называемых «прочих» отраслей.
Являясь социально значимой отраслью, полиграфия напрямую зависит от
социально-экономической обеспеченности общества и крайне уязвима в периоды
экономической нестабильности. Полиграфическая деятельность имеет устойчивую
привлекательность с точки зрения бизнеса, что подтверждается объемом
привлекаемых инвестиций и организацией многочисленных частных предприятий.
Полиграфию представляют государственные и частные газетные, журнальные и
книжные издательства, типографии, специализированные торговые предприятия, что
определяет наличие особых внутриотраслевых отношений. Кроме того, на
полиграфические предприятия оказывают влияние общефедеральные проблемы,
региональные аспекты, связанные с развитием территории, на которой они
расположены, а также внутренние возможности, характеризующие силу и слабость
самих предприятий.
Поэтому для обеспечения устойчивой позиции на рынке предприятию
необходимо разработать стратегию развития.
Стратегия - это руководство по достижению поставленных целей и реализации
миссии организации. Процесс формирования стратегии всегда связан с проблемой
выбора альтернативных решений. Без наличия разработанной стратегии -
управленческого игрового плана - невозможно достичь необходимого единства
стратегических действий и решений. Не имея стратегии, организация не в
состоянии вести эффективную конкурентную борьбу: ее действия не будут отвечать
изменившимся условиям и способствовать решению неожиданно возникающих проблем.
К тому же, наличие стратегии - важное условие завоевания организацией лидирующих
позиций, эффективного ее функционирования.
Стратегическое управление можно определить как управление организацией,
которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует
производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое
регулирование и своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со
стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в
совокупности в результате позволяет предприятию выживать и достигать своей цели
в долгосрочной перспективе.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление
систематического развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых
стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность
предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и
повысить профессионализм в области стратегического управления.
В крупных диверсифицированных компаниях решения по осуществлению новых
подходов и шагов принимаются с участием главных руководителей организации, директоров
коммерческих единиц и производственных подразделений, руководителей
функциональных отделов (производства, маркетинга и сбыта, финансового, кадров и
т.д.) в рамках коммерческих единиц и производственных подразделений,
руководителей территориальных единиц, заводов и подразделений главных
функциональных отделов.
Падение спроса на услуги полиграфических фирм в условиях кризиса
вынуждает компании искать новые пути развития, поэтому разработка стратегии
развития в данной ситуации является весьма актуальной.
Цель данной дипломной работы разработать стратегию развития предприятия
ООО «Сувенир» в условиях ограниченного бюджета.
В соответствии с заданной целью в работе поставлены следующие задачи:
. Изучить теоретические аспекты разработки стратегий.
. Провести анализ влияния факторов внешней и внутренней среды.
. Провести анализ методов разработки стратегий.
. Провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Сувенир»
Предмет исследования - стратегия развития предприятия.
Объект исследования - стратегия развития предприятия ООО «Сувенир» в
условиях ограниченного бюджета.
Структура данной работы представлена двумя главами. В первой главе
рассмотрены теоретические аспекты разработки стратегии предприятия, проведен
анализ внешней и внутренней среды и методов разработки стратегий. Вторая глава
посвящена анализу положения компании ООО «Сувенир» на рынке полиграфических
услуг. В рамках данной главы проведены анализ внешней и внутренней среды,
оценка конкурентоспособности компании.
1.
Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия
<file:///C:\Users\1E1B~1\AppData\Local\Temp\Rar$DI19.480\¦Ёюфтшцхэшх%20эр%20Ёvэъх%20яюышуЁрЇшўхёъшї%20єёыєу%20(фшяыюь).doc>
1.1
Сущность стратегии предприятия
<file:///C:\Users\1E1B~1\AppData\Local\Temp\Rar$DI19.480\¦Ёюфтшцхэшх%20эр%20Ёvэъх%20яюышуЁрЇшўхёъшї%20єёыєу%20(фшяыюь).doc>
Слово «стратегия» имеет военную историю, произошло от
греческого strategos, что означает «искусство генерала». Стратегия представляет
собой детальный комплексный план, предназначенный для осуществления миссии
организации и достижение ее целей.
Определение стратегии во всех её аспектах можно
представить тремя составляющими:
Стратегия - это план или руководство, направление развития, дорога в
будущее, это генеральный план действий.
Стратегия - это принципы поведения или следования
некой модели поведения. Под стратегией организации понимают набор правил,
которыми она должна руководствоваться при принятии управленческих решений.
Стратегия - это позиция определённых товаров на конкретных рынках.
При определении стратегии фирмы руководство
сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на
рынке: какой бизнес прекратить, какой продолжить и в какой бизнес лучше перейти
.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и
связана с тем, что организация делает и чего не делает; что более важно и что
менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Формируя стратегию, следует учитывать множество факторов. На рис. 1.
представлена упрощенная модель основных факторов, влияющих на выбор стратегии и
этапов разработки стратегии. Взаимодействие выделенных факторов - сложный
процесс, несущий влияние специфических для данной стратегии и компании
моментов. Поэтому предварительным этапом формирования стратегии является анализ
внешней и внутренней ситуации фирмы.
Рис. 1. Факторы, определяющие выбор стратегии компании
Разработка стратегии оправдана, если предлагаемая стратегия:
- улавливает истинное соотношение действия внутренних и внешних
факторов;
- помогает достичь надежного преимущества среди конкурентов;
- дает оценку деятельности компании.
В качестве основных факторов выделим следующие:
Внешние факторы:
- общественные, политические, правовые и гражданские установки;
- привлекательность отрасли, отраслевые изменения и условия
конкуренции;
- благоприятные возможности и подстерегающие опасности.
Внутренние факторы:
- сильные и слабые стороны; конкурентный статус на рынке;
- личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы
ключевых руководителей;
- система ценностей и культура компании.
В широком смысле, выбор стратегии всегда предопределен действующим
законодательством, политикой правительства, общественными и гражданскими
установками. Оценка социальных приоритетов, общественных настроений и
возможности принятия правовых и других ограничений давно уже стала составной
частью анализа внешней ситуации большинства компаний. Подобного рода анализ все
более необходим в условиях растущего давления и враждебности со стороны
общества .
Разработка стратегии, отвечающей нуждам общества, подразумевает увязку
деятельности организации с интересами общества; разработку специальных мер по
учету изменившихся общественных приоритетов и настроений; осуществление
мероприятий, позволяющих заблаговременно избежать столкновений с законом;
увязку интересов акционеров с интересами общества в целом.
В зависимости от цели деятельности организации на рынке и типа
конкурентного преимущества, которое организации пытается достичь, М. Портер
предложил три варианта базовых конкурентных стратегий (табл. 1).
Таблица 1 - Характеристика основных конкурентных стратегий
|
Характер.-ка
|
Лидерство по издержкам
|
Дифференциация
|
Сфокусированные низкие издержки и дифференциация
|
|
Основа конкурентного преимущества
|
Ориентация на весь рынок
|
Ориентация на весь рынок
|
Ориентация на рыночную нишу, где покупательские нужды и
предпочтения существенно отличаются от остального рынка
|
|
Основа конкурентного преимущества
|
Издержки производства ниже, чем у конкурентов
|
Предоставление покупателям большей ценности за их деньги
|
Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность
предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и
вкусам
|
|
Ассортимент
|
Ограниченный выбор базовых продуктов (услуг) приемлемого
качества
|
Широкий выбор товаров (услуг) и их разновидностей
|
Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
|
|
Производство
|
Поиск путей снижения издержек без ухудшения качества и
основных характеристик товара
|
Поиск путей по созданию товаров (услуг), имеющих более
высокую ценность для покупателей
|
Производство товара, соответствующего данной нише
|
|
Маркетинг
|
Выделение характеристик товара, ведущих к снижению издержек
|
Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет
платить; установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на
дифференциацию
|
Увязка сфокусированных уникальных возможностей с
удовлетворением специфических требований покупателя
|
|
Поддержка стратегии
|
Разумные цены, хорошая ценность
|
Создание различий в характеристиках, за которые будут
платить; концентрация на нескольких ключевых отличительных характеристиках,
усиление их и создание репутации и имиджа товара
|
Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов;
осваивать другие сегменты или расширять присутствие на рынке за счет других
товаров.
|
Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от структуры
стратегического потенциала, возможности расширения ресурсов фирмы, особенностей
отрасли и национальной экономики в целом.
Стратегия лидерства по издержкам. Эта стратегия направлена на достижение
конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара
(услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с
конкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию, могут продавать
продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать
дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по
издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных
попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне
за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого
товара, который вызовет недоверие покупателя.
Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации становится
привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются
стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности
фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для
покупателя по сравнению с конкурентами.
Цель дифференциации - придание товару отличительных (в сравнении с
товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя.
Пути достижения конкурентного преимущества или создания покупательской
ценности:
разработка характеристик и особенностей товара (услуг), которые снижали
бы затраты покупателя по его использованию;
разработка характеристик и особенностей товара (услуги), которые повышали
бы результативность его использования потребителем:
разработка характеристик и особенностей товара, которые подчеркивали бы
статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключительность положения и
образ жизни (Rolex, Gucci, Bally), повышали бы чувство надежности (выпуск шин,
повышающих надежность автомобиля на мокром асфальте) и т.д.
Стратегия фокусирования. В отличие от стратегий лидерства по издержкам и
дифференциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка
(рыночную нишу или целевой сегмент).
Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из
географической уникальности, специальных требований к использованию товара или
особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников
данной ниши (например, рынок гостиничных услуг состоит из различных
покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их
возможностями оплачивать услуги; предприятия на рынке пассажирских авиатранспортных
услуг специализируются как на перелетах внутри страны на короткие, длинные
дистанции, так и на международных и др.)
В последнее время появились «гибридные» стратегии, позволяющие компании
сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от
дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже средней, либо
продукции высокого качества по средней цене).
.2 Стратегии предприятия в области продвижения
Стратегия продвижения, комбинирующая в единый комплекс мероприятия по
рекламе, персональным продажам, стимулированию сбыта, и связям с
общественностью, призвана информировать о товаре покупателей и других
субъектов, влияющих на принятие решения о покупке. На продвижение товаров,
еженедельно расходуются большие затраты. Возместить эти огромные затраты
возможно лишь с помощью эффективного управления процессом продвижения. Процесс
коммуникации является основной функцией стратегии продвижения. Он призван
сообщать потребителям о товарах компании, а также убеждать их, равно как и
участников канала распределения и общественность в целом, в целесообразности
покупки товаров компании. Все чаще менеджеры предпочитают комбинировать
различные мероприятия по продвижению товара в интегрированную стратегию
коммуникации с потребителями и другими субъектами, оказывающими влияние на
принятие решения о покупке. Поскольку каждый из способов продвижения имеет
определенные преимущества и недостатки, целостная стратегия позволяет
объединять преимущества каждого компонента в единый эффективный комплекс.
Стратегия продвижения предполагает планирование, осуществление и контроль
коммуникационною процесса между компанией и ее потребителями, а также
участниками ее других целевых аудиторий. Основная задача стратегии продвижения
в рамках всей программы - достижение определенных коммуникационных целей в
отношении каждой целевой аудитории. При этом следует помнить, что мнение
целевой аудитории подвержено влиянию как изнутри, в силу общения ее участников,
так и снаружи, за счет коммуникационных усилий других компаний.
Структура продвижения - конкретное сочетание видов продвижения (рекламы,
личной продажи, стимулирования сбыта и пропаганды) в комплексе продвижения
товаров. Очень редко какое-либо предприятие использует в своем комплексе
продвижения только один его вид. Для правильного определения структуры
продвижения необходимо определить положительные и отрицательные стороны каждого
вида продвижения.
Реклама имеет следующие положительные стороны:
- привлекает большой, географически разбросанный рынок;
- доносит до потребителя информацию о товаре;
- контролируется спонсором;
- прокладывает дорогу для других видов продвижения;
- может многократно повторяться для одной аудитории;
- потребители имеют возможность сравнить ее с рекламой
конкурентов;
- низкие расходы в расчете на одного клиента.
Реклама имеет и отрицательные стороны:
- не дает возможности диалога с аудиторией;
- не позволяет найти подход к каждому потребителю, так как
обращения стандартизованы;
- не позволяет работать без бесполезной аудитории;
- требует больших расходов.
Личная продажа имеет следующие положительные стороны:
- обеспечивает личный контакт с покупателем;
- вызывает ответную реакцию со стороны потребителя (покупка);
- позволяет приспособиться к требованиям отдельных
потребителей;
- размер издержек, не приносящих результата, меньше, чем в
рекламе, так как значительно сокращается бесполезная аудитория;
- концентрируется на четко определенных целевых рынках;
- удерживает постоянных потребителей, избавляет нерешительных
от сомнений и забот.
Личная продажа имеет и отрицательные черты:
- не может использоваться для информирования большого
количества потребителей в связи с необходимостью крупных затрат по набору
персонала;
- велики издержки в расчете на одного потребителя;
- не позволяет охватить большой, географически разбросанный
рынок.
Пропаганда имеет следующие преимущества:
- дает аудитории достоверную информацию;
- воспринимается потребителем более объективно, чем информация,
исходящая непосредственно от предприятия (эффект «взгляда со стороны»);
- охватывает широкий круг покупателей;
- не требует расходов от предприятия.
Пропаганда имеет и отрицательные черты:
- невозможность контроля со стороны предприятия;
- отсутствие у предприятия гарантий положительного отношения
(могут быть и отрицательные отзывы прессы);
- нерегулярность, разовость публикаций;
Стимулирование сбыта имеет следующие преимущества:
- приводит к кратковременному росту продаж и дополняет рекламу
и личные продажи;
- привлекает внимание и содержит информацию, способную вывести
потребителя на товар;
- содержит явное побуждение к совершению покупки, предлагая
какую-либо уступку, льготу, представляющую ценность для потребителя;
Стимулирование сбыта имеет и отрицательные черты:
- может использоваться только как дополнительный вид
продвижения;
- не может применяться постоянно (например, если предприятие
будет постоянно использовать скидки с цены, то потребители или сделают вывод о
низком качестве продукции предприятия, или будут рассматривать обычные цены как
повышение).
1.3
Анализ внешней и внутренней среды предприятия
<file:///C:\Users\1E1B~1\AppData\Local\Temp\Rar$DI19.480\¦Ёюфтшцхэшх%20эр%20Ёvэъх%20яюышуЁрЇшўхёъшї%20єёыєу%20(фшяыюь).doc>
«Среда» организации - совокупность всех факторов, влияющих на
деятельность этой организации. Анализ среды организации - это процесс
определения наиболее значимых элементов внешней и внутренней среды, которые
могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Анализ
внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных
формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности
организации.
Анализ внешней среды. Внешняя среда - это совокупность субъектов и сил,
находящихся за пределами организации и оказывающих какое-либо влияние на ее
деятельность.
Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы,
так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и
достичь своих целей.
Внешняя среда любой организации подразделяется на
ближнее и дальнее окружение.
Ближнее окружение включает: потребителей, поставщиков,
конкурентов и контактные аудитории (банки, инвестиционные и страховые компании,
налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти,
средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации,
население и т.п.). Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для
эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ
каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их
системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы
стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.
Важнейший сегмент ближней внешней среды организации -
это потребители. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и
стратегический анализ покупателя - это важнейшая задача управления
организацией.
Потребители - это силы, которые стоят в цепи
продвижения товара до конечного пункта. Это - отдельные лица и организации,
приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и
общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Все они
будут пытаться снизить цены, требуя более высокого качества или сервиса,
насколько это возможно. Этому способствуют:
концентрация покупателей, с её помощью связываются
большие объемы товаров;
стандартизация продукции, которая позволяет в любой
момент сменить поставщика, благодаря низким затратам на переход к выпуску
другой продукции;
угроза обратной интеграции;
уровень прибыльности потребителей, при низкой
прибыльности потребители будут пытаться уменьшить договорные цены.
Основная задача при анализе потребителей - выявить
целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом
необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и
постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем
преодоления дефицита.
Конкуренты также являются важнейшим сегментом ближней
внешней среды организации. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно
оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно,
точно определить их слабые места и усилить свои преимущества.
Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии
жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат степени дифференциации
продуктов. Медленный рост отрасли приводит к усилению борьбы при попытке
предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью
загружать производственные мощности, что обуславливает острую ценовую борьбу.
Отсутствие дифференциации продуктов ведет к обострению конкуренции по ценам и
сервису.
Дальнее окружение (макросреда) - это правовая,
государственно-политическая, технологическая, экономическая, социальная и
экологическая среда. При анализе внешней среды изучают: изменения, которые
могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для
выбранной стратегии организации.
Существует множество методов анализа внешней среды. Одним из самых
распространённых является PEST анализ. PEST-анализ предназначенный для
выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных
(Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые
влияют на бизнес компании.
Стратегический анализ каждого из четырёх компонентов
PEST должен был достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между
собой взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов влияет на всю
цепочку. Главное при анализе - выявить наиболее важную для данной отрасли
тенденцию.
Анализ внешней среды завершается её оценкой. Результаты этой оценки будут
использоваться в определении возможных вариантов стратегии. Целью оценки
является определение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую
деятельность фирмы
Анализ внутренней среды. Анализ внутренней среды фирмы позволяет выяснить
те внутренние возможности и тот потенциал, на который можно рассчитывать при
достижении целей. Он позволяет уточнить миссию и цели организации,
окончательный выбор стратегии развития и определить пути её реализации.
Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных
сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма
должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и
слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при
помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в
стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно
представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный
для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.
Оценку внутренней среды организации можно проводить
посредством выделения ряда важных факторов и их анализа. Существует множество
рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней
среды. При этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо
рассматривать различные «срезы» организации, такие как: кадровый,
организационный, маркетинговый, финансовый.
На практике анализ внутренней среды организации может
проходит разными способами, например, путем изучения отчетных документов
компании или анкетирования ключевых сотрудников.
Кроме того, в процессе анализа внутренней среды
компании рассматривается также такой важный срез, как организационная культура.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает
сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но возможно, что
организационная культура ослабляет компанию, не давая ей успешно развиваться в
том случае, если она имеет высокий технологический или финансовый потенциал.
Наряду с общей оценкой потенциала необходимо
определить, отвечает ли существующий потенциал выбранным целям и стратегии
развития, какова конкурентная позиция фирмы, в чем сила и слабость предприятия,
и на что необходимо обратить самое пристальное внимание.
Простое определение возможностей фирмы ещё не
позволяет руководству принять окончательное решение по поводу выбора вида
стратегии. То, что позволено сильной фирме, не всегда доступно слабой. Но и у
сильных компаний часто не достает ресурсов, чтобы быть лидером во всем.
Практика показывает, что положение компаний на рынке постоянно меняется, меняются
и лидеры. Путь к лидерству не есть прямая. Он больше похож на ломаную линию.
Чтобы достигнуть намеченных стратегических ориентиров, предприятию необходимо
концентрироваться, сосредотачиваться на своих сильных сторонах и двигаться к
намеченной цели отдельными шажками, размер которых зависит от количества
«сильных» и «слабых» сторон, их уровня, а также возможностей и угроз,
представляемых внешней средой.
Таким образом, на первом этапе необходимо собрать
информацию, характеризующую основные составляющие потенциала организации, а
далее оценить стратегический потенциал и конкурентную позицию, выделить сильные
и слабые стороны предприятия.
Развитие предприятия зависит от многих факторов.
Однако, успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми
ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно
этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности
рынка, имеет четкий производственный профиль и лучше других решает насущные
проблемы потребителей. Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а
концентрировать свои усилия на тех «минимальных» факторах, которые позволяют
достичь успеха.
Для этого необходимо проанализировать, какие параметры
внутренней среды организации важны для осуществления деятельности в данной
отрасли, и степень их влияния на успех любого предприятия, как эти параметры
выглядят у нас и главного конкурента, что у нас лучше, а что хуже и на чем
следует сосредоточить свое внимание.
Ключевые факторы отрасли выявляются в ходе «мозговой»
атаки, которая проводится группой экспертов из числа сотрудников, занимающихся
развитием предприятия . Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие
процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение
кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание
отношений между работниками и т.д. Организационный фактор включает в себя:
коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,
процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В
производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение
складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление
исследований и разработок. Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия
охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это
стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта
на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый фактор включает
в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения
денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и
обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
По мимо ключевых факторов рассматривается еще не менее
30-50 факторов, характеризующих потенциал предприятий данной отрасли. Главный
девиз - «Что важно с точки зрения лучшего удовлетворения потребностей целевой
группы?» и «Иначе, чем все остальные». Всё внимание и усилия концентрируются на
тех областях, где мы отличаемся от других сейчас и будем отличаться в будущем.
Процесс идет без обсуждения. Постоянный поиск ключевых факторов создает приток
энергии, идей и мотиваций, что позволяет сделать рывок вперед, столь
необходимый предприятиям, чтобы самостоятельно «вытянуть себя из болота».
Особенно это важно для тех фирм, которые находятся в кризисной ситуации.
Оценка ключевых факторов имеет цель выделить 8-10
наиболее важных пунктов, определяющих успех (неудачу) любого предприятия
отрасли. Каждый фактор оценивается по десятибалльной шкале по степени важности,
по пятибалльной шкале по силе влияния на успех организации (максимальная оценка
соответствует наибольшей важности фактора и силе влияния на успех). Результат
находят как произведение значения важности на оценку силы влияния на успех
(Р=ВхО). Далее определяется место, которое занял каждый фактор по результатам
ранжирования. Первое место соответствует наибольшему результату, последнее -
наименьшему. Для дальнейшего рассмотрения оставляют первые 8-10 факторов,
имеющих наибольший результат, так называемые «минимальные» факторы успеха.
Выделение «сильных» и «слабых» сторон предприятия
проводится путей сравнение своего предприятия с главным конкурентом по
«минимальным» факторам успеха, для чего используют информацию о конкурентной
ситуации в отрасли, собранную при анализе внешней среды.
Факторы заносятся в таблицу в соответствии с их
предварительным ранжированием в порядке уменьшения их значимости. Позиция
конкурента принимается за точку отсчета - «0». Оценка значения фактора на
анализируемом предприятии дается в сравнении с главным конкурентом:
«+1» и «-1» - соответственно чуть лучше (хуже), чем у
конкурента;
«+2» и «-2» - немного лучше (хуже), чем у конкурента;
«+3» и «3» - лучше (хуже), чем у конкурента;
«+4» и «-4» - существенно лучше (хуже), чем у
конкурента;
«+5» и «-5» - так же, как у конкурента.
При анализе сильных и слабых сторон организации
желательно получить ответы на следующие ключевые вопросы: как в сравнении с
конкурентом выглядит наш потенциал, качество обслуживание потребителей,
качество предлагаемой продукции (услуги), возможность обслуживания иных рынков,
которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам,
возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент.
Речь в данном случае идет об относительных преимуществах. Практика показывает,
что даже маленькое преимущество может стать решающим. Существенным является то,
что сильные и слабые стороны рассматриваются с точки зрения потребителя и
никогда с точки зрения конкурентной ситуации. Иначе возможна ситуация, когда
преимущество конкурента - только призрачное.
1.4
Анализ методов разработки стратегий предприятия
<file:///C:\Users\1E1B~1\AppData\Local\Temp\Rar$DI19.480\¦Ёюфтшцхэшх%20эр%20Ёvэъх%20яюышуЁрЇшўхёъшї%20єёыєу%20(фшяыюь).doc>
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому
анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны
быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то,
что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее
корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура
необходимая .
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни
метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько
возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская
школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные
подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл.
2.
Таблица 2 - Подходы к разработке стратегий
|
Разработчики
|
Основное содержание разработок
|
Стратегия
|
Период
|
|
К. Эндрюс
|
SWOT-анализ
|
Экономическая
|
1970-е гг.
|
|
М. Портер
|
Пять сил конкуренции, типовые стратегии
|
Стратегия бизнеса
|
1980-е гг.
|
|
Г. Хэмел, К. Прахалад
|
Стержневые компетенции
|
Стратегия лидерства
|
1990-е гг.
|
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между
существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном
уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии
бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные
стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит
К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и
внутренних параметров организации позволяет:
определить возможности и угрозы;
построить матрицу SWOT-анализа;
выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы,
необходимые для ее реализации.
Цель данного метода заключается в изучении сильных и
слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а
также их влияние на результативность деятельности предприятия.- аббревиатура:
strength - сила, weakness - слабость, opportunities -возможности и threats
-угрозы. При проведении SWOT-анализа предполагается следующая
последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия,
возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть
использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке
стратегического плана и его реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и
слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические
изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные
результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту
от пяти сил конкуренции;
составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то,
чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному,
обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки
стратегии в рамках следующих процедур:
- определение уникальных свойств организации и ее конечного
продукта;
- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции)
работников организации;
- фокусирование внимания организации на стержневых
компетенциях, которые составляют основу стратегии;
- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций
организации;
- разработка стратегии лидерства.
2. Анализ положения компании ООО «Сувенир» на рынке
полиграфических услуг
2.1 Краткая характеристика компании
Типография «Сувенир» - современное полиграфическое предприятие полного
цикла, специализирующееся на качественной офсетной печати. Оно располагает
двумя печатными и послепечатным цехом общей площадью более 150 кв. м,
собственным издательским комплексом. В цехах типографии работает более тридцати
единиц полиграфического оборудования. Общая численность сотрудников 20 человек.
Форма собственности - частная.
ООО «Сувенир» действует на основе заключенного Уставного договора и
утвержденного Устава, а также Приказа об учетной политике.
Учредители ООО «Сувенир» - юридические и физические лица.
ООО «Сувенир» - профессиональная книжная типография, которая
предоставляет все виды полиграфических услуг, занимается изготовлением
сувенирной продукции, разрабатывает дизайн полиграфии и осуществляет печать
буклетов. Работая на оборудовании высочайшего класса, типография выпускает
сувенирную продукцию, буклеты и другую печатную продукцию, которая отвечает
всем современным требованиям полиграфии.
Типография «Сувенир» оказывает следующие полиграфические услуги:
· печать буклетов;
· печать каталогов;
· сувенирная продукция;
· печать книг;
· рекламная полиграфия.
Технология производственного процесса - от приема заказа до выдачи
готовой продукции - является самым важным слагаемым успеха типографии. Методика
работы компании основана на многолетнем опыте работы, и ее основные задачи -
во-первых, обеспечить стабильный уровень качества при выполнении самых
разнообразных заказов, и, во-вторых, при крайне сжатых сроках выполнения заказа
снизить до минимума вероятность срыва этих сроков.
Выполнение любого заказа происходит в четыре этапа.
Этап. Запрос об оценке стоимости и возможности изготовления продукции
попадает в отдел по работе с клиентами. Менеджеры отдела анализируют
технологические особенности и нюансы заказа и калькулируют его стоимость. При
необходимости они могут рекомендовать изменить его параметры с целью получения
максимального качества или снижения стоимости. К экспертной оценке могут
привлекаться специалисты других отделов.
2 Этап. Заказ передается для окончательного оформления в
производственный отдел. Технологи отдела - это еще одна инстанция в проверке
правильности приема заказа с точки зрения полиграфического производства. Они же
отвечают за постановку заказа в технологический план работы типографии. Для
принятого заказа немедленно отводится конкретный промежуток времени работы
конкретной машины или участка.
В то же время исходные материалы по заказу попадают в отдел допечатной
подготовки, где верстальщики и препресс-специалисты изготавливают
оригинал-макет (или дорабатывают макет, предоставленный заказчиком). После
того, как окончательный вариант оригинал-макета письменно утверждается
заказчиком, происходит вывод фотоформ. Все процедуры по выполнению макета и
фотовыводу контролируются и проверяются корректорами.
Этап. После подписи заказа в печать технологическая карта поступает из
производственного отдела в цех. Одновременно туда передаются и проверенные
фотоформы. Производство продукции ведется жестко на основании технологического
плана и контролируется начальниками смен и мастерами участков.
Этап. Готовый заказ, прошедший проверку по количеству и качеству и
надлежащим образом упакованный, передается Заказчику. В том случае, если
типография осуществляет доставку тиража, к процессу подключаются специалисты
транспортного отдела.
2.2 Современное состояние и основные тенденции развития рынка
полиграфических услуг
Российская полиграфия - одна из самых высокотехнологичных и
быстроразвивающихся отраслей промышленности страны. Это не только
государственные унитарные предприятия, но и сотни частных типографий, активно
завоевывающих позиции на рынке бумажно-полиграфической продукции благодаря
освоению передовых технологий и приобретению современного оборудования.
В 2000 году на российском рынке полиграфии начался подъем, который
продолжается до сих пор. Аналитики отмечают, что главным фактором,
способствующим развитию полиграфии в нашей стране, является повышение спроса на
упаковку и этикетки. Кроме того, после кризиса 1998 года произошла своеобразная
«полиграфическая репатриация» - заказы на печать, которые прежде размещали за
границей, стали возвращаться в Россию. Другая тенденция, наблюдаемая в
отечественной полиграфии - рост спроса на журнальную продукцию.
Сегодня в структуре российского рынка полиграфической продукции основная
доля приходится на сегменты упаковки и журналов. Гораздо меньшую, но не менее
важную долю занимает рекламная печатная продукция.
Наличие качественной полиграфической базы - одна из основ развития
периодической печати в стране. В последние годы происходят серьезные позитивные
перемены в обеспечении выпуска периодических изданий на отечественной
полиграфической базе. Полиграфия производит книжную, газетно-журнальную, иную
издательскую, упаковочную, этикеточную и рекламную продукцию, то есть
обслуживает все конечные рынки сбыта товаров и услуг.
С 2009 по 2012 год было введено в строй 18 новых газетно-журнальных
предприятий. Организованы производства цветной печати газет на 27 федеральных и
9 региональных издательско-полиграфических комплексах. Благодаря этому объем
выпуска цветных газет (красочностью 4+1 и 4+4) вырос в 2,7 раза и в настоящее время
свыше 30 процентов общероссийских и региональных газет выпускается в
многоцветном исполнении. По расчетам Содружества бумажных оптовиков (СБО),
всего в Российской Федерации потребляется различной печатной продукции на сумму
более 172,5 млрд рублей. Из этого объема 113 млрд рублей, или 65,5%, приходится
на печатную продукцию, выпускаемую на мелованной бумаге и картоне.
Большинство полиграфических компаний, как российских, так и иностранных
оснащены современным оборудованием и оказывают услуги как ролевой, так и
листовой печати.
Практически все типографии в той или иной степени печатают периодические
издания, в частности высококачественные глянцевые журналы и каждая из них
заинтересована в привлечении новых клиентов, поскольку данный сегмент является
наиболее прибыльным и растущим.
Большинство оценок положения дел в сфере печатных СМИ базируются на
оценках экспертов. Как отмечает ФАПМК РФ, в этой связи отсутствует достоверная
статистика о рынке прессы страны. Нет полной информации о количестве реально
выходящих изданий, тиражах, объемах продаж, потребительском спросе на те или
иные издания, демографическом, образовательном и социальном составе
читательской аудитории, возможностях системы распространения прессы в розницу и
по подписке, эффективность рекламы в газетах и журналах и т.д.
По оценкам экспертов и данным ФАПМК, емкость российского рынка
высококачественной полиграфии в 2012 г. составила $3,2 - $3,3 млрд. (2011 г. -
$2,2-2,3 млрд.). На рис. 2. представлена емкость сегментов высококачественной
полиграфии.
Рис. 2. Емкость сегментов российского рынка высококачественной
полиграфии, $ млн.
Сегмент рекламной полиграфии, наряду с сегментом упаковки является
лидером полиграфического рынка по темпам роста. Емкость сегмента рекламной
полиграфии в 2012 г. составила - $850 млн. (2011 г. - $380 млн.), а упаковки по
разным оценкам - $1,345 млрд. (2011 г. - $776 млн.). Сегмент рекламной
полиграфии растет опережающими рынок в целом темпами (рис.3.).
Рис. 3. Структура российского рынка высококачественной полиграфии, %
Развитие полиграфического производства в Свердловской области - это одна
из наиболее активно развивающихся сфер производственной деятельности. За
последние 5 лет количество типографий и издательств увеличилось практически в 2
раза. Так как рынок полиграфических услуг на Урале в основном формируют малые и
средние предприятия, существует реальная опасность захвата рынка крупными
иностранными корпорациями. Это привело руководителей местных полиграфических
предприятий к осознанию необходимости консолидации.
На настоящий момент в Уральском регионе кадры для полиграфии готовят:
Высшее образование: УрФУ (Кафедра полиграфии и web-дизайна),
Лесотехническая академия (Дизайн упаковки)
Среднее профессиональное образование: Гуманитарный университет в 2007г.
открыл колледж полиграфии при участии «Депо рекламной печати Локомотив».
Начальное профессиональное образование: УрПУ «Рифей» - готовит печатников
с 1960 года, операторов компьютерного набора и верстки с 1961 года, Режевское
профессиональное училище - с 2007 г. готовит печатников по программам
профподготовки на базе типографии «Лазурь».
Все выше перечисленные образовательные учреждения не могут удовлетворить
потребность рынка труда в рабочих кадрах.
Развитее полиграфического производства, по мнению руководителей
полиграфических предприятий связывается с:
• освоением новых рынков,
• расширением производства,
• увеличением его эффективности за счет освоения новых технологий
и приобретением нового оборудования.
Таким образом в ближайшие годы перед руководителями полиграфических
предприятий остро встанет вопрос о подготовке и переподготовке кадров для
своего производства в сфере:
• обучения персонала, повышения профессиональной квалификации
• создания комфортной психоэмоциональной среды,
• формирования корпоративной культуры, в основе которой лежит
ценностное отношение к профессии.
Активно развивающийся рынок труда в сфере полиграфического производства
требует не только увеличения количества подготовленных квалифицированных
рабочих, но и качественного изменения в уровне их подготовки (современная новая
техника, аппаратура, материалы).
2.3 Анализ внешней среды компании
Для анализа макросреды ООО «Сувенир» воспользуемся методом PEST-анализа,
посредством которого был проведен формализованный анализ влияния основных
политических, экономических, социальных и технологических факторов.
Для его проведения оценим вероятность и важность возможных событий,
вызванных влиянием основных факторов макросреды исследуемого предприятия, и
направление этого влияния.
Степень влияния факторов макросреды оценивалась по 5-балльной шкале: 1 -
не влияет, 2 - слабо влияет, 3 - умеренно влияет, 4 - сильно влияет, 5 - очень
сильно влияет.
Прогноз изменения степени влияния факторов макросреды оценивался по
3-балльной шкале: 1 - влияние ослабнет, 2 - останется прежним, 3 - усилится.
Затем рассчитывались средние округленные значения, и осуществлялся
итоговый прогноз влияния факторов макросреды. Обобщенные результаты оценивания
представлены в табл. 3.
По результатам PEST-анализа получили следующие результаты. Наибольшее
сильное положительное влияние оказывают технологические факторы, особенно важен
постоянный состав квалифицированных работников для разработки новых материалов
и технологий, которые оказывают положительное влияние на развитие рынка
полиграфии. Для компании «Сувенир» данные факторы имеют также стратегическую
важность, т.к. компания делает ставку на услуги печати буклетов как основной
канал продвижения, что позволит компании сохранить высокий уровень доходности и
увеличить свою конкурентоспособность.
Таблица 3 - Результаты анализа макросреды для ООО «Сувенир» с
использованием PEST-анализа
|
Группы факторов
|
События / факторы
|
Опасность / возможность
|
Вероятность события или проявления фактора
|
Важность фактора или события
|
Влияние на компанию
|
|
Политические
|
- введение новых законов, ограничивающих деятельность
типографий;
|
-
|
3
|
4
|
12
|
|
- увеличение налогообложения предприятий, оказывающих
полиграфические услуги;
|
+
|
-4
|
4
|
-16
|
|
- усиление контроля за деятельностью типографий;
|
-
|
4
|
5
|
-20
|
|
- ввод ограничений по сбыту;
|
+
|
3
|
4
|
12
|
|
Экономические
|
- замедление экономического роста и стагнация экономики;
|
+
|
4,5
|
3
|
13,5
|
|
- продолжение экономического роста;
|
-
|
-4
|
3
|
-12
|
|
- замедление роста и снижение реальных денежных доходов
населения;
|
+
|
2
|
3
|
6
|
|
- продолжение роста реальных денежных доходов населения;
|
-
|
3
|
3
|
-9
|
|
Социальные
|
- значительное снижение объемов рекламных проспектов в
стране в условиях кризиса;
|
-
|
3
|
4
|
-12
|
|
- рост уровня безработицы в стране.
|
+
|
5
|
5
|
25
|
|
Технологические
|
- увеличение уровня технического оснащения производства;
|
+
|
4
|
4
|
16
|
|
- сохранение уровня технического оснащения производства;
|
-
|
3
|
3
|
|
- повышение квалификации ведущих печатников
|
+
|
5
|
4
|
20
|
|
- сохранение состава квалифицированных печатников в
структуре персонала;
|
-
|
2
|
4
|
-8
|
|
- появление новых материалов и технологий для
полиграфических работ;
|
+
|
4,5
|
5
|
22,5
|
|
- снижение темпов развития разработки новых процессов
производства
|
-
|
3
|
4
|
-12
|
Основная причина невысоких темпов роста в сегменте полиграфических услуг
- увеличение объемов сокращения бюджетов издательств и рекламных агентств на
фоне всеобщего кризиса.
Социальные факторы, как мы наблюдаем, оказывают достаточно сильное
воздействие, особенно в условиях кризиса, причем степень влияния этих факторов
больше, чем политических факторов. Политические факторы оказывают
незначительное отрицательное влияние.
В отношении программы действий компании «Сувенир», в связи с выявленным
влиянием факторов макросреды, можно отметить, что данное влияние вызвано
влиянием неконтролируемых факторов, поэтому необходим учет данного воздействия
при управленческих решениях, осуществляемых в компании.
2.4 Анализ внутренней среды компании
При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность
действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и
установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем
при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и
его реализации . Для проведения SWOT-анализа составим табл. 4.
Таблица 4 - SWOT-анализ компании «Сувенир»
|
Сильные стороны
|
Возможности
|
|
Наличие устойчивых связей с основными заказчиками -
крупными издательствами и рекламными агентствами
|
Расширение географической зоны присутствия компании на
рынке Екатеринбурга и Свердловской области
|
|
Продуманная ассортиментная и ценовая политика
|
Появление новых материалов и технологий для
полиграфического производства
|
|
Отлаженная технология продаж и высокое качество
обслуживания
|
Повышение производительности труда через внедрение
передовых методов управления
|
|
Наличие курьерской службы и собственного транспорта
|
Изменение характеристик основных потребителей
|
|
Внедрение новых передовых технологий производства
|
Увеличение конкуренции на рынке из-за кризиса
|
|
Оптимально короткие сроки изготовления
|
Возможности по смене поставщиков сырья
|
|
Слабые стороны
|
Угрозы
|
|
Несовершенный складской учет
|
Изменение условий кредитования
|
|
Плохо организованная реклама
|
Снижение покупательской способности и изменение приоритетов
|
|
Плохая организация доставки купленных товаров покупателям
|
Демпинг со стороны конкурентов
|
|
Высокие издержки на производство и содержание компании в
целом
|
Ужесточение требований налоговых органов
|
Рассмотрим количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и
возможностей внешней среды компании «Сувенир» (табл. 4).
Просуммируем баллы по столбцам и строкам табл. 4 и сведем результат в
табл. 5.
Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы представлено в табл. 6.
Таблица 4 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и
возможностей для компании «Сувенир»
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Крупные заказчики
|
Продуманная ассортиментная политика
|
Отлаженная технология продаж
|
Наличие курьерской службы и транспорта
|
Внедрение передовых технологий пр-ва
|
Оптимально короткие сроки изготовления
|
Несовершенный складской учет
|
Плохо организованная реклама
|
Плохая организация доставки купленных товаров покупателям
|
Высокие издержки на производство и содержание компании
|
|
Угрозы
|
Изменение условий кредитования
|
5
|
4
|
3
|
4
|
5
|
5
|
4
|
5
|
3
|
2
|
|
Снижение покупательской способности и смена приоритетов
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
2
|
1
|
2
|
3
|
2
|
|
Демпинг со стороны конкурентов
|
3
|
3
|
2
|
5
|
2
|
4
|
3
|
2
|
2
|
1
|
|
Ужесточение требований налоговых органов
|
5
|
4
|
3
|
1
|
3
|
4
|
4
|
2
|
4
|
3
|
|
Возможности
|
Расширение географической зоны присутствия компании в
Москве и МО
|
3
|
5
|
4
|
5
|
4
|
4
|
3
|
1
|
4
|
3
|
|
Появление новых материалов и технологий
|
5
|
4
|
3
|
4
|
2
|
1
|
4
|
2
|
3
|
4
|
|
Повышение производительности труда
|
5
|
4
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
2
|
3
|
1
|
|
Изменение характеристик основных потребителей
|
5
|
4
|
3
|
1
|
3
|
5
|
3
|
1
|
5
|
4
|
|
Увеличение конкуренции на рынке за счет кризиса
|
4
|
3
|
4
|
2
|
5
|
4
|
4
|
2
|
4
|
3
|
|
Возможности смены поставщиков
|
4
|
3
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1
|
2
|
4
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 5 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и
возможностей внешней среды
|
Сильные стороны
|
Балл
|
Возможности
|
Балл
|
|
Наличие устойчивых связей с основными заказчиками -
крупными издательствами и рекламными агентствами
|
41
|
Расширение географической зоны присутствия компании на
рынке Екатеринбурга и СО
|
36
|
|
Продуманная ассортиментная и ценовая политика
|
36
|
Появление новых материалов и технологий для полиграфического
производства
|
32
|
|
Отлаженная технология продаж и высокое качество
обслуживания
|
27
|
Повышение производительности труда через внедрение
передовых методов управления
|
25
|
|
Наличие курьерской службы и собственного транспорта
|
27
|
Изменение характеристик основных потребителей
|
34
|
|
Внедрение новых передовых технологий производства
|
32
|
Увеличение конкуренции на рынке из-за кризиса
|
35
|
|
Оптимально короткие сроки изготовления
|
36
|
Возможности по смене поставщиков сырья
|
27
|
|
Слабые стороны
|
балл
|
Угрозы
|
балл
|
|
Несовершенный складской учет
|
28
|
Изменение условий кредитования
|
40
|
|
Плохо организованная реклама
|
21
|
Снижение покупательской способности и изменение приоритетов
|
20
|
|
Плохая организация доставки купленных товаров покупателям
|
35
|
Демпинг со стороны конкурентов
|
27
|
|
Высокие издержки на производство и содержание компании в
целом
|
26
|
Ужесточение требований налоговых органов
|
33
|
Таблица 6 - Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Крупные заказчики
|
Продуманная ассортиментная политика
|
Отлаженная технология продаж
|
Наличие курьерской службы и транспорта
|
Внедрение новых технологий пр-ва
|
Оптимально Короткие сроки изготовления
|
Несовершенный складской учет
|
Плохо Организованная реклама
|
Плохая организация доставки купленных товаров покупателям
|
Высокие издержки на производство и содержание компании в
целом
|
|
Угрозы
|
Изменение условий кредитования
|
Разработка стратегии развития
|
Разработка стратегии развития
|
Поиск более выгодных поставщиков
|
|
Снижение покупательской способности и смена приоритетов
|
Разработка маркетинговой программы
|
|
|
|
Демпинг со стороны конкурентов
|
|
|
|
|
Ужесточение требований налоговых органов
|
Разработка стратегии развития
|
|
|
|
|
Обучение современным технологиям
|
Обучение современным технологиям
|
Анализ рынка
|
|
|
Возможности
|
Расширение географической зоны присутствия компании в
Екатеринбурге и СО
|
Увеличение доли на рынке сбыта
|
Эффективная управленческая работа
|
|
|
Появление новых материалов и технологий
|
Расширение ассортимента, маркетинг
|
Повышение качества металлоконструкций
|
Анализ рынка
|
|
|
Повышение производительности труда
|
Повышение авторитета на рынке
|
Анализ рынка
|
|
|
Изменение характеристики основных потребителей
|
Повышение качества металлоконструкций за счет передовых
технологий
|
Разработка стратегии развития
|
|
|
Увеличение конкуренции на рынке труда за счет кризиса
|
|
|
|
|
Возможности смены поставщиков
|
Расширение ассортимента металлопроката
|
Авторитет на рынке
|
Повышение авторитета на рынке, расширение ассортимента
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
По результатам SWOT-анализа делаем вывод, что предприятие занимает
достаточно устойчивую позицию в полиграфической отрасли, имеет преимущества в
области новых разработок и издержек, поддерживает высокий уровень технологии,
расширяет ассортимент полиграфической продукции и услуг и осваивает новые
сегменты рынков сбыта. Также значительным преимуществом компании является
наличие курьерской службы и собственного автотранспорта.
Заказчиками типографии являются крупные издательства и рекламные
агентства, оно производит широкий ассортимент полиграфической продукции, что
позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия
являются высокие издержки на производство и содержание компании в целом, плохо
организованная реклама и складской учет.
Угрозу деятельности предприятию несет изменений условий кредитования и
нестабильность российского законодательства. Расширение географической зоны
присутствия компании на рынке Екатеринбурга и Свердловской области, появление
новых материалов и технологий, возможность льготного кредитования отражают
производственные возможности предприятия.
На основании проведенного SWOT-анализа предлагается придерживаться двух
основных стратегий:
- наступательная стратегия, вывод новых инновационных
разработок в привлекательном целевом сегменте;
- оборонительная стратегия для существующих рынков, активизация
продвижения уже известной продукции компании.
2.5 Анализ и оценка конкурентоспособности компании ООО
«Сувенир» на рынке полиграфических услуг
Анализ конкурентов компании проводился с помощью модели пяти сил
конкуренции Портера. Анализируемый рынок - рынок полиграфических услуг г.
Екатеринбург и Свердловской области.
сила. «Центральный ринг». В настоящий момент наблюдается устойчивая
тенденция к увеличению доходов населения, что обусловлено, в свою очередь,
оздоровлением экономической ситуации в стране и постоянным экономическим
ростом. Следствием этого становится увеличение потребительского спроса на самые
разнообразные группы товаров и услуг, в том числе и на книжную продукцию.
На рынке Екатеринбурга существует большая конкуренция. Сильнейшим
конкурентом можно считать ООО «Астер», производит совершенно разную продукцию -
брошюры, факсимильные издания, листовки, книги в мягком переплете и в твердом,
плакаты, конверты, газеты и пр.
Также сильным конкурентом является ООО «АС Полиграфия». Он также
производят почти все виды печатной продукции.
Более слабым конкурентом является ООО «Картон», также существующий на
рынке достаточно долго, около 10 лет. У них очень хорошо налажена дистрибуция.
ООО «Адек Принт» также производит большое количество разнообразных
изданий. Но они очень низкого качества по средним ценам.
Сравнительный конкурентный анализ наиболее крупных московских типографий
представим в табл. 7.
Таблица 7 - Сравнительный
конкурентный анализ
|
Конкуренты
|
Цена
|
Качество
|
Ассортимент
|
Реклама
|
|
ООО «Астер»
|
0
|
0
|
+3
|
0
|
|
ООО «АС Полиграфия»
|
-1
|
-2
|
+3
|
+3
|
|
ООО «Картон»
|
-2
|
+1
|
+2
|
0
|
|
ООО «Адек Принт»
|
-1
|
-3
|
+3
|
+1
|
Основными конкурентными преимуществами ООО «Сувенир» являются более
низкая цена продукции и высокое качество.
сила. Входные барьеры на рынок. На российском рынке полиграфической
продукции в настоящее время существуют относительно высокие барьеры для входа в
отрасль, и в первую очередь это выражается в необходимости крупных инвестиций
для формирования производственной базы и привлечения дефицитного
высококвалифицированного технического персонала.
сила. Рынок товаров-заменителей. В настоящее время в отрасли
полиграфических услуг не наблюдается значительной угрозы с точки зрения
субститутов.
сила. Поставщики. Поставщики отрасли обладают значительной рыночной
властью, поскольку в ней доминирует небольшое число предприятий. Выражением
рыночной власти поставщиков является повышение цен поставок на исходные
материалы, что приводит к значительному уменьшению прибыльности типографий
отрасли, не имеющих возможности перенести более высокие затраты на издержки
производства.
сила. Влияние покупателей. Рыночная власть покупателей на рынке
полиграфических услуг не является столь значительной. Реализация очередного
нового заказа и повторная закупка продукции заказчиком, как правило, трудно
прогнозируема.
Результаты анализа конкурентов представлены в таблице 8.
Таблица 8 - Анализ пяти сил Портера
|
Конкурентные силы
|
Влияние, %
|
Комментарий
|
|
Риск входа новых конкурентов
|
20
|
Относительно высокий
|
|
1. Экономия от масштабов
|
|
Консолидация на рынке слабая, в силу этого достичь экономии
от эффекта масштаба представляется маловероятным
|
|
2. Привычность, известность торговой марки
|
|
Довольно высокая приверженность к определенным маркам
производителей
|
|
3. Затраты на вход
|
|
Высокий уровень затрат для входа на рынок
|
|
4. Уровень конкуренции
|
|
Сильные позиции основных игроков рынка
|
|
5. Простота копирования технологии производства
|
|
Средняя
|
|
Угроза замены существующего товара
|
15
|
Средняя
|
|
1. Возможность возникновения товара-заменителя
|
|
Угрозу со стороны товаров-заменителей можно оценить как
среднюю
|
|
2. Простота перехода на товар-заменитель
|
|
Высокая
|
|
3. Предрасположенность потребителя к замене
|
|
Невысокая
|
|
Сила позиции поставщиков
|
20
|
Относительно высокая
|
|
1. Возможность влияния на поставщиков
|
|
Только при условии эксклюзивности прав на торговую марку
|
|
2. Простота смены поставщиков
|
|
Конкуренция среди поставщиков высокая, поэтому смена
поставщика относительно простая.
|
|
3. Угроза выхода поставщиков напрямую на конечного
потребителя
|
|
Сила позиции покупателей
|
15
|
Средняя
|
|
1. Влияние покупателей на цену продукции
|
|
Влияние незначительное, т.к. спрос на продукцию является
растущим.
|
|
2. Простота переключения покупателей на новую типографию
|
|
Средняя, зависит от прошлого опыта
|
|
3. Заинтересованность покупателя в низкой цене
|
|
Средняя, идет переключение от дешевой продукции к более
качественной и дорогой за счет усиления эффекта действия
|
|
4. Значимость качества продукции
|
|
Высокая
|
|
5. Неудовлетворенность широтой и глубиной ассортимента
|
|
Большой ассортимент в значительной степени влияет на
доверие покупателя к продавцу
|
|
6. Уровень компетенции покупателей
|
|
Относительно низкий, покупатель обычно не вдается в
технические подробности
|
|
Действующая конкуренция
|
30
|
Относительно высокая
|
|
1. Величина постоянных издержек и издержек на продвижение
|
|
Высокая. Большая величина транспортных издержек и издержек
на создание производственной базы, большие расходы по рекламе и PR-акциям
|
|
3. Общий уровень конкуренции
|
|
Относительно высокая конкуренция, т.к. на рынке
присутствует достаточное количество фирм-производителей
|
|
3. Вероятность скачков спроса
|
|
Средняя
|
|
4. Простота выхода из бизнеса
|
|
Относительно простая, ограничениями могут быть заключенные
договора и невозможность срочной реализации запасов без значительной потери
их стоимости.
|
|
ВСЕГО
|
100
|
|
|
|
|
|
Графически модель Портера компании «Сувенир» представлена на рис. 4.
Рассмотрев каждую конкурентную силу, можно сделать следующие выводы:
·
в целом, уровень
зависимости от поставщиков относительно невысокий, потеря ни одного из
поставщиков не является гибельной для бизнеса;
·
влияние со
стороны существующих конкурентов оценивается как высокое;
·
влияние со
стороны покупателей оценивается как среднее;
·
угроза со стороны
товаров субститутов оценивается как невысокая, которая в стратегической
перспективе, возможно, еще снизится;
·
появление новых
конкурентов представляется относительно высокой.
Рис. 4. Представление модели Портера для компании «Сувенир»
В ближайшей перспективе эта картина может измениться следующим образом:
·
усилится прямая
конкуренция при сохранении темпов роста рынка;
·
увеличится
влияние со стороны покупателей.
Таким образом, по результатам главы сделаем следующие выводы.
Конкурентная привлекательность отрасли полиграфических услуг в настоящее
время по проведенной оценке превышает средний уровень.
В качестве основных движущих сил рынка полиграфии выделены (в порядке
приоритетности):
тенденции экономического роста в стране;
инвестиционная активность национального рынка;
политика органов власти.
.6 Разработка стратегии развития компании ООО «Сувенир» в
условиях ограниченного бюджета
Для разработки вариантов стратегий развития типографии используем
матричный метод, включающий разработку видения, миссии и целей компании.
Разработка видения организации
Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному
восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения
при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в
социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод
«рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и
последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и
действительностью.
Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния
организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 3.1.), где настоящее
и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и
одного из работников организации изнутри.
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение
конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых
стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что
организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных
сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а
также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации. На
данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества
слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.
Таблица 3.1. Матрица видения ООО «Сувенир»
|
Период времени
|
Взгляд
|
Оценка параметров организации
|
Описание состояния организации
|
|
Настоящее
|
Вид со стороны
|
Типовые стратегии Возможности Угрозы Входящие ресурсы
Выпускаемая продукция и оказываемые услуги
|
Вертикальная интеграция Ускорение роста и выход на новые
сегменты рынка; увеличение ассортимента оказываемых услуг; расширение
производства. Изменение потребностей клиентов; появление новых конкурентов;
сокращение платежеспособного спроса Собственные и покупные расходные
материалы Оказание услуг печати буклетов, каталогов, сувенирной продукции,
книг, рекламная полиграфия
|
|
Изнутри
|
Сильные стороны Проблемы организации Ключевые
компетенции Управление персоналом Ориентация организации
|
Преимущества в области издержек; доступ к дешевым ресурсам;
высокий уровень техники и технологии; хорошая репутация Недостаточная
развитость маркетингового обеспечения Расширение географических рынков,
увеличение доли рынка Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений
Среднее положение в отрасли
|
Формулировка видения для ООО «Сувенир»:
Быть лучше лучших. Это означает:
) работники гордятся своими успехами как команда;
) клиенты и поставщики предпочитают нас;
) конкуренты уважают нас;
) население районов приветствует нас;
) инвесторы с желанием нас инвестируют.
Стать одной из самых конкурентоспособных фирм в Екатеринбурге, выйти на
первое или второе место в каждой из сфер деятельности типографии.
Миссия организации
Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает
амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается
потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и
взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение
выпускаемого продукта на рынке и многое другое.
В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны
принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты
разработки,- менеджеры среднего звена.
По рекомендации специалистов в области консалтинга при разработке миссии
используем шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть
метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с
последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей
(табл. 3.2. и табл. 3.3.), результатом работы является формулировка миссии по
схеме:
Таблица 3.2. Основные группы клиентов
|
Группы клиентов
|
Потенциальный объем потребления
|
Платежеспособность группы клиентов
|
Результаты расчета
|
|
низкий
|
средний
|
высокий
|
низкая
|
средняя
|
высокая
|
|
|
Физические лица
|
1
|
2
|
3*
|
1*
|
2
|
3
|
3×1=3
|
|
Рекламные агентства
|
1
|
2*
|
3
|
1
|
2*
|
3
|
2×2=4
|
|
Крупные издательства
|
1
|
2*
|
3
|
1
|
2
|
3*
|
2×3=6
|
Таблица 3.3. Способ удовлетворения главных потребностей
|
Способ удовлетворения главных потребностей
|
Важность для удовлетворения потребности
|
Потенциальная доходность
|
Результаты расчета
|
|
низкая
|
средняя
|
высокая
|
низкая
|
средняя
|
высокая
|
|
|
Печать книг, журналов
|
1*
|
2
|
3
|
1
|
2
|
3*
|
1×3=3
|
|
Изготовление сувенирной продукции
|
1
|
2*
|
3
|
1
|
2*
|
3
|
2×2=4
|
|
Изготовление буклетов и каталогов
|
1
|
2*
|
3
|
1
|
2
|
3*
|
2×3=6
|
* Означает выбор из цифрового ряда: 1 2 3.
Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации - внешнюю
направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации.
Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 3.4., для концентрации
информации с целью составления формулировки миссии.
Таблица 3.4. Матрица миссии
|
Уровень
|
Параметр
|
Содержание параметра
|
Характеристики
|
|
|
|
Да/нет
|
Ранг
|
|
Миссия организации «вовне»
|
Предназначение
|
Ценности и нормы
|
Да
|
5
|
|
|
Легальное осуществление идеи
|
Да
|
10
|
|
|
Удовлетворение потребностей клиентов
|
Да
|
8
|
|
Стратегическая цель
|
Экспансия
|
Да
|
8
|
|
|
Развитие
|
Да
|
5
|
|
|
Совершенствование
|
Да
|
7
|
|
|
Идентификация во внешней среде
|
Да
|
3
|
|
Рекламная акция
|
Презентация своего образа
|
Да
|
4
|
|
|
Формирование имиджа
|
Да
|
9
|
|
|
Заверение в приоритетности интересов клиентов
|
Да
|
8
|
|
Миссия организации «вовнутрь»
|
Собственное представление о себе
|
Кадровый потенциал
|
Да
|
5
|
|
|
Мотивация к развитию
|
Да
|
5
|
|
|
Уникальность ресурсов и квалификации
|
Нет
|
2
|
|
Социо-культурные ценности, принятые в организации
|
Нравственные нормы
|
Да
|
5
|
|
|
Этические и эстетические нормы
|
Да
|
7
|
|
|
Ответственность за производимую продукцию и работы
|
Да
|
8
|
|
|
Традиции и легенды
|
Да
|
4
|
|
|
Ожидания персонала
|
Да
|
8
|
|
Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном
направлении
|
Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса)
|
Да
|
9
|
|
|
Снижение противоречия между трудом и капиталом
|
Да
|
6
|
|
|
Работа в команде
|
Да
|
8
|
|
Помощь работникам в идентификации себя с организацией
|
Вовлеченность персонала в управление
|
Нет
|
2
|
|
|
Объединение персонала
|
Да
|
7
|
|
|
Возможность раскрытия потенциала работников
|
Да
|
6
|
|
Удовлетворение потребностей персонала
|
Качество трудовой жизни
|
Да
|
8
|
|
|
Обучение всему передовому
|
Да
|
9
|
|
|
Помощь персоналу в самосовершенствовании
|
Да
|
6
|
Миссия вовне представлена в матрице четырьмя направлениями,
характеристики которых занесли в табл. 3.4. и проранжировали по степени
значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности.
Аналогичным образом оценили параметры внутренней среды организации.
Окончательная формулировка миссии содержит наиболее значимые
характеристики ООО «Сувенир»:
Удовлетворять наших клиентов, оказывая качественные услуги по разработке,
печати и доставке продукции; разрабатывать производство новых форматов,
сокращать время вывода новых версий на рынок, улучшая производительность
работников и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со
служащими нашей фирмы, а также с поставщиками.
Цель организации
Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке
стратегических целей организации. В табл. 3.5. приведена матрица, позволяющая
выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов
целеполагания различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей
приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное
значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и
собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются
доминирующими.
Таблица 3.5. Матрица целей ООО «Сувенир»
|
Наименования направлений
|
Субъекты целеполагания
|
Наименование характеристик целеполагания
|
|
|
Содержание возможных целей
|
Степень значимости (ранг)
|
|
Цели внешние
|
Потребители
|
Получение большей ценности приобретаемой продукции на один
рубль цены
|
8
|
|
Поставщики
|
Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские
отношения
|
7
|
|
Конкуренты
|
При минимальных затратах захватить долю конкурентов типографии
на рынке
|
10
|
|
Кредиторы
|
Получить в срок выданный кредит с процентами
|
5
|
|
Местное сообщество
|
Сохранить экологическое равновесие
|
5
|
|
Органы власти
|
Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет
|
5
|
|
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)
|
Менеджеры
|
Осуществить рост имиджа типографии и увеличение доли рынка,
принадлежащего ей
|
8
|
|
Собственники
|
Получить процент на вложенный в компанию капитал
|
9
|
|
Работники
|
Стабильно зарабатывать деньги на жизнь
|
5
|
|
Цели системные
|
Организация как система
|
Минимум неопределенности при максимальной стабильности
|
10
|
|
Критерии
|
Базовые
|
Эффективность Реализуемость Достижимость Измеримость
Совместимость Иерархичность Гибкость
|
9 9 8 5 6 6 4
|
|
Стратегические
|
Решение главных проблем Преодоление угроз Использование возможностей
Реализация сильных сторон организации
|
10 8 10 8
|
Решение об итоговой формулировке целей ООО «Сувенир» принимается на
уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные
цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии
организации.
Формулировка стратегических целей ООО «Сувенир»:
Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления
типографией.
Проанализировав возможные альтернативные стратегии развития ООО
«Сувенир», сделаем следующие выводы: на данном этапе развития предприятию
необходимо придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации.
Данные стратегии будут способствовать укреплению позиций на рынке
полиграфических услуг г. Екатеринбурга.
2.7 Эффективность мероприятия
Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента
и аудита, Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий
используют методы финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих
интересов.
Субъектами анализа выступает, как непосредственно, так и опосредованно,
заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. К первой
группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы
(банки и др.), поставщики, клиенты (покупатели), налоговые органы, персонал
предприятия и руководство. Каждый субъект анализа изучает информацию исходя из
своих интересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение или
уменьшение доли собственного капитала и оценить эффективность использования
ресурсов администрацией предприятия; кредиторам и поставщикам -
целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата
кредита; потенциальным собственникам и кредиторам- выгодность помещения в
предприятие своих капиталов и т.д. Следует отметить, что только руководство
(администрация) предприятия может углубить анализ отчетности, используя данные
производственного учета в рамках управленческого анализа, проводимого для целей
управления.
Вторая группа пользователей финансовой отчетности - это субъекты анализа,
которые хотя непосредственно и не заинтересованы в деятельности предприятия, но
должны по договору защищать первой группы пользователей отчетности. Это
аудиторские фирмы, консультанты, биржи юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы.
В определенных случаях для реализации целей финансового анализа бывает
недостаточно использовать лишь бухгалтерскую отчетность. Отдельные группы
пользователей, например руководство и аудиторы, имеют возможность привлекать
дополнительные источники (данные производственного и финансового учета). Тем не
менее чаще всего годовая и квартальная отчетность являются единственным
источником внешнего финансового анализа.
Методика финансового анализа состоит из трех взаимосвязанных блоков:
анализа финансовых результатов деятельности предприятия;
анализа финансовых показателей;
анализа финансово-хозяйственной деятельности.
Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа
ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную
картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в
структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом
аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовое
состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную
перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.
Анализ структуры бухгалтерского баланса проведен за три квартала
2012года.
Таблица 3.6. Динамика состояния текущих расчетов с дебиторами и
кредиторами
|
Структура дебиторской задолженности
|
|
01.01.2012
|
01.04.2012
|
01.07.2012
|
01.10.2012
|
|
Дебиторская задолженность не более 12 месяцев, в т.ч.:
|
100,00%
|
100,00%
|
100,00%
|
100,00%
|
|
покупатели и заказчики
|
85,70%
|
81,50%
|
100,00%
|
89,56%
|
|
векселя к получению
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00%
|
|
авансы выданные
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00%
|
|
прочие дебиторы
|
14,30%
|
18,50%
|
0,00%
|
10,44%
|
|
Структура кредиторской задолженности
|
|
01.01.2012
|
01.04.2012
|
01.07.2012
|
01.10.2012
|
|
Кредиторская задолженность, в т.ч.
|
100,00%
|
100,00%
|
100,00%
|
|
задолженность поставщикам и подрядчикам
|
96,02%
|
95,60%
|
97,48%
|
90,43%
|
|
задолженность перед персоналом
|
2,63%
|
2,83%
|
1,80%
|
1,41%
|
|
задолженность перед внебюджетными фондами
|
0,04%
|
0,17%
|
0,09%
|
0,50%
|
|
задолженность перед бюджетом
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00%
|
|
векселя к уплате
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00%
|
|
авансы полученные
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00%
|
0,00%
|
|
прочие кредиторы
|
1,31%
|
1,40%
|
0,62%
|
7,67%
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ отчета о прибылях и убытках
Таблица 3.8. Отчет о прибылях и убытках(поквартально)
|
1 кв. 06
|
2 кв. 06
|
Зкв. 06
|
|
Выручка от реализации
|
5676
|
5413
|
6624
|
|
Производственная себестоимость реализованной продукции
|
5221
|
5085
|
6593
|
|
Валовая прибыль
|
455
|
328
|
31
|
|
коммерческие расходы
|
366
|
168
|
106
|
|
управленческие расходы
|
0
|
0
|
0
|
|
Операционная прибыль
|
89
|
160
|
-75
|
|
Проценты к получению
|
0
|
0
|
0
|
|
Проценты к уплате
|
60
|
71
|
0
|
|
Доход от участия в других организациях
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие операционные доходы
|
6
|
0
|
0
|
|
Прочие операционные расходы
|
8
|
13
|
0
|
|
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности
|
27
|
70
|
-75
|
|
Доходы, не связанные с основной деятельностью
|
0
|
6
|
0
|
|
Расходы, не связанные с основной деятельностью
|
0
|
6
|
0
|
|
Прибыль до вычета налогов
|
27
|
70
|
-75
|
|
Налоги
|
8
|
10
|
0
|
|
Прочие расходы
|
0
|
0
|
0
|
|
Чистая прибыль
|
19,00
|
60,00
|
-75,00
|
|
Дивиденды
|
0
|
0
|
0
|
|
Реинвестированная прибыль
|
19,00
|
60,00
|
-75,00
|
|
Реинвестированная прибыль
|
19
|
79
|
4
|
Анализ данных показывает:
В 1 кв. 2012г. - чистая прибыль - 19000 руб., выручка - 567600 руб
производственная себестоимость реализованной продукции составляет 91,98% в
выручке, т.е. 522100 руб.; валовая прибыль 45500 руб. или 8,02% от выручки; операционная
прибыль 89000 руб или соответственно, 1,57%; дивиденды 0 руб.; вся чистая
прибыль, а именно 19000 руб, реинвестируется в производство.
Во 2 кв 2012г - увеличение чистой прибыли до 79000 руб. по сравнению с 1
кв, что связано с уменьшением коммерческих расходов. При том что выручка упала
до 541300 руб, производственная себестоимость реализованной продукции
составляет 93,94% в выручке, т.е. 508500 руб., которая в долевом соотношении к
выручке выросла на 2%; валовая прибыль 328000 руб. или 6,06% от выручки
снизилась в долевом соотношении на 2% за счет сокращения коммерческих расходов
на 3,3%; операционная прибыль 160000 руб. или соответственно 2,96% - увеличение
на 1,4% в долях к выручке, дивиденды - 0 руб.; вся чистая прибыль, а именно
60000 руб. или 1,1% от выручки реинвестируется в производство.
В 3 кв. 2012г. - убыток 75000 руб., что связано с ростом себестоимости на
5,4%, выручка - 662400 руб., валовая прибыль - 109545 руб. или 0,47% от выручки
уменьшилась на 62000 руб. в долевом соотношении на 5% за счет снижения
себестоимости.
В течение анализируемого периода, наблюдается снижение выручки от
реализации к началу второго кв., а затем рост к началу третьего квартала, но
параллельно происходит скачок по себестоимости. Как следствие мы получаем
убыток. Во втором квартале за счет резкого снижения коммерческих расходов на 6%
происходит рост по прибыли.
Возможные причины этого явления: сезонность товаров, появление более
сильных конкурентов, увеличение коммерческих расходов, снижение эффективности
работы, как руководства, так и розничной сети в целом.
Необходимо тщательно проработать систему оптовых закупок товара,
отработать заказную систему. Следует так же проанализировать запросы
покупателей, так же произвести анализ отдельных групп товаров.
Большое внимание так же необходимо уделить общему менеджменту
предприятия, маркетингу, ценовой политики предприятия, обучению
продавцов-консультантов, поработать с коммерческими издержками и увеличить
объем реализованной продукции.
Анализ ликвидности и финансовой устойчивости
Показатели ликвидности ООО «Сувенир» представлены в таб.3.9.
Таблица 3.9. Коэффициенты ликвидности
|
01.01.2012
|
01.04.2012
|
01.07.2012
|
01.10.2012
|
|
Текущие активы
|
5209
|
5087
|
8177
|
4806
|
|
Текущие обязательства
|
3935
|
3793
|
6824
|
3504
|
|
Коэффициент общей ликвидности норма 1-2
|
1,32
|
1,34
|
1,20
|
1,37
|
|
Денежные средства +
|
73
|
40
|
26
|
59
|
|
Краткосрочные финансовые вложения +
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Дебиторская задолженность не более 12 месяцев
|
2245
|
2968
|
4406
|
2376
|
|
Текущие обязательства
|
3935
|
3793
|
6824
|
3504
|
|
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности норма 0.3 -1
|
0,59
|
0,79
|
0,65
|
0,69
|
|
Денежные средства +
|
73
|
40
|
26
|
59
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Текущие обязательства
|
3935
|
3793
|
6824
|
3504
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности норма 0.2-0.5
|
0,019
|
0,011
|
0,004
|
0,017
|
|
Индекс Альтмана норма >2.67
|
1,99
|
3,16
|
2,76
|
0,94
|
За период с 01.01.12 по 01.04.12 показателя общей ликвидности с остается
почти таким же, наблюдается небольшой рост 1,32 до 1,34 за счет более
уменьшения денежных средств и готовой продукции, а также за счет уменьшения кредиторской
задолженности. К 01.07.12 - происходит снижение показателя до 1,2 и в конечном
итоге к 01.10.12 растет до 1,37. Снижение показателя говорит об увеличении
риска в деятельности фирмы с точки зрения непогашенных долгов и снижения
реального уровня платежеспособности.
Такая же тенденция изменения наблюдается у показателя быстрой ликвидности
- рост с 0,59 до 0,79 за счет более интенсивного роста дебиторской
задолженности, чем текущих обязательств и; 01.07.12 - снижение значения
показателя быстрой ликвидности до 0,65 за счет более интенсивного роста текущих
обязательств, и последующее увеличение к 01.10.12 до 0,69 за счет падения
текущих обязательств. В связи с тем, что величина запасов в активе велика,
коэффициенты быстрой ликвидности намного ниже (почти в два раза) коэффициентов
общей ликвидности.
Коэффициент абсолютной ликвидности достаточно невысокий к концу 1 и 2
квартала - 0,019 и 0,011 соответственно. В 01.04.12 это объясняется резким
снижение денежных средств - до 40000 руб. хотя к 01.07.12 значение этих
элементов резко падает; а текущие обязательства напротив растут, что объясняет
также низкое значение показателя абсолютной ликвидности - 0,004, то к 01.10.12
в показателе наметилась тенденция к увеличению, хотя он еще достаточно мал
0,017 даже увеличившиеся ликвидные активы до 59000 руб. не способны покрыть
350400 руб. текущих обязательств.
Разработка финансовых мероприятий в целях обеспечения реализации
стратегии развития.
На основании проведенных анализов финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Сувенир» можно сделать следующие выводы:
Предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ООО
«Сувенир»: увеличение значений показателей рентабельности за счет увеличения
объема реализации товара и уменьшение себестоимости реализуемой продукции.
Предполагается, что себестоимость снизится, объем реализации в
прогнозируемом периоде увеличится на 10% за счет агрессивной маркетинговой
политики.
В результате проведенного финансового анализа имеются следующие исходные
данные:
. Условия расчетов с покупателями: 100% отсрочка платежа на 35 дней.
. Прогнозируемый период: 1 квартал (90 дней).
. Покупная стоимость товаров составит 70% от товарооборота, издержки
обращения составят 0,05% от товарооборота. Выручка на начало прогнозируемого
периода: 662400 руб.
. Условия закупа товара: предоставляется кредит в размере 100% на 21
день. При этом оборачиваемость кредиторской задолженности равна 51 день или
1,75 раз.
. Средний запас товаров на складе: 42 дня, оборачиваемость 2,16 раз.
. Собственный оборотный капитал: 132500 руб.
. Внеоборотные активы неизменны и составляют: 23000 руб.
. Кредиторская задолженность переходящая с предыдущего периода равна
199300 руб.
. Расходы предприятия оплачиваются немедленно, кредиты и займы: 13000
руб.
. Остаток товаров на начало прогнозируемого периода: 237100 руб.
. Дебиторская задолженность переходящая с предыдущего периода равна
237600 руб.
. На начало прогнозируемого периода имеется задолженность перед
персоналом в размере: 31000 руб.
Предполагается, что эти величины останутся на конец прогнозного периода
неизменными.
Построение прогнозного баланса:
. Определим ожидаемую дебиторскую задолженность на конец прогнозного
периода: Ожидаемая оборачиваемость = 90 дней = 2,6 раз дебиторской
задолженности 35 дней
Предполагаемая выручка составит: 662400*1,1= 728640 руб.
Предполагаемый товарооборот составит:
Выручка: 662400 + 662400*0,1 = 728640 руб.
Дебиторская задолженность на конец прогнозного периода: 728640/2,6 =
2802462 руб.
. Определим прибыль прогнозного периода:
Прибыль от продаж: 7286400-0,70*728640 = 218592 руб. Предполагаемая
чистая прибыль: 218592 - 0,24*218592 = 166129 руб.
Таким образом, СОК на конец прогнозного периода будет равен:
132500+166129 =298630 руб.
. Определим кредиторскую задолженность на конец прогнозного периода:
Себестоимость товара: 728640*0,70= 510048 руб.
Кредиторскую задолженность: 510048/6,61 =77163 руб.
. Определим остаток запасов на конец прогнозного периода:
Остаток: 510048/2,16 = 236133 руб.
. Произведем расчет денежных средств на конец периода: Расчет будем
производить, принимая во внимание ожидаемые платежи по Поставщикам и по
расходам прогнозного периода.
Ожидаемые платежи по поставщикам: 510048 - 77163 = 432885 руб.
Сумма ожидаемых платежей по поставщикам: 432885 + 199300= 632185руб.
Ожидаемые платежи по расходам: 510048 *0,005 = 5100 руб.
Итоговые ожидаемые платежи в день: (432885+5100)/90= 48155 руб.
Получили минимально необходимую сумму денег в день для выполнения
обязательств предприятия перед поставщиками и платежам по расходам.
Экономическое обоснование мероприятий по стратегическому развитию
предприятия.
Таблица 3.10. По полученным результатам составим прогнозный баланс.
|
Актив
|
Пассив
|
|
Внеоборотные активы
|
Капитал и резервы
|
|
23000
|
298630
|
|
Оборотные активы
|
Долгосрочные обязательства
|
|
555321
|
Кредиты и займы
|
|
в том числе запасы
|
130000
|
|
236133
|
Краткосрочные обязательства 487289
|
|
дебиторская задолженность
|
в том числе кредиторская задолженность:
|
|
280246
|
поставщикам
|
|
Денежные средства
|
77163
|
|
389424
|
перед персоналом
|
|
31000
|
|
Итого баланса:
|
Итого баланса:
|
|
557621
|
557621
|
Очевидно, что "при увеличении оборачиваемости дебиторской
задолженности денежные поступления предприятия будут увеличиваться. И при
сохранении оборачиваемости кредиторской задолженности (т.е. сохранять условия
оплаты за полученный товар перед поставщиками) денежные средства будут
накапливаться нарастающим итогом. Что и было показано в прогнозном балансе.
Обоснование результатов внедрения стратегии.
В результате мероприятия по разработке и внедрению стратегии развития
предприятия, а именно увеличение рентабельности, сокращения срока
оборачиваемости дебиторской задолженности, получен следующий результат:
значительно увеличилась абсолютная ликвидность предприятия и она стала равна
0,29 (на начало прогнозного периода абсолютная ликвидность составила 0,019).
Заключение
стратегия рынок конкурентоспособность продвижение
В данной дипломной работе была проанализирована стратегия и проведена
разработка оптимальной стратегии ООО «Сувенир» - профессиональной книжной
типографии, которая предоставляет все виды полиграфических услуг на рынке г.
Екатеринбурга.
По результатам PEST-анализа наибольшее сильное положительное влияние
оказывают технологические факторы, особенно важен постоянный состав
квалифицированных работников для разработки новых материалов и технологий,
которые оказывают положительное влияние на развитие рынка полиграфии. Данные
факторы имеют высокую важность. Для компании «Сувенир» данные факторы имеют
также стратегическую важность, т.к. компания делает ставку на услуги печати
буклетов как основной канал продвижения, что позволит компании сохранить
высокий уровень доходности и увеличить свою конкурентоспособность.
Экономические факторы в условиях нормального развития экономики оказывают
довольно сильное влияние, однако, в условиях мирового финансового кризиса они
создают нейтральное положение, хотя важность данных факторов достаточно высока.
Основная причина невысоких темпов роста в сегменте полиграфических услуг
- увеличение объемов сокращения бюджетов издательств и рекламных агентств.
Социальные факторы, как мы наблюдаем, оказывают достаточно сильное
воздействие, особенно в условиях кризиса, причем степень влияния этих факторов
больше, чем политических факторов. Политические факторы оказывают
незначительное отрицательное влияние.
По результатам SWOT-анализа делаем вывод, что предприятие занимает
достаточно устойчивую позицию в полиграфической отрасли, имеет преимущества в
области новых разработок и издержек, поддерживает высокий уровень технологии,
расширяет ассортимент полиграфической продукции и услуг и осваивает новые
сегменты рынков сбыта. Также значительным преимуществом компании является
наличие курьерской службы и собственного автотранспорта.
Заказчиками типографии являются крупные издательства и рекламные
агентства, оно производит широкий ассортимент полиграфической продукции, что
позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия
являются высокие издержки на производство и содержание компании в целом, плохо
организованная реклама и складской учет.
Угрозу деятельности предприятию несет изменений условий кредитования и
нестабильность российского законодательства. Расширение географической зоны
присутствия компании на рынке Екатеринбурга и Свердловской области, появление
новых материалов и технологий, возможность льготного кредитования отражают
производственные возможности предприятия.
На основании проведенного SWOT-анализа предлагается придерживаться двух
основных стратегий:
- наступательная стратегия, вывод новых инновационных
разработок в привлекательном целевом сегменте;
- оборонительная стратегия для существующих рынков, активизация
продвижения уже известной продукции компании.
Конкурентный анализ отрасли показал, что крупнейшими
производителями книжных изданий в Екатеринбурге на настоящий момент являются
ООО «Астер», «АС Полиграфия», «Картон», «Адек Принт». Основными конкурентными
преимуществами ООО «Сувенир» являются более низкая цена продукции и высокое
качество.
Рассмотрев каждую конкурентную силу, можно сделать следующие выводы:
·
в целом, уровень
зависимости от поставщиков относительно невысокий, потеря ни одного из
поставщиков не является гибельной для бизнеса;
·
влияние со
стороны существующих конкурентов оценивается как высокое;
·
влияние со
стороны покупателей оценивается как среднее;
·
угроза со стороны
товаров субститутов оценивается как невысокая, которая в стратегической
перспективе, возможно, еще снизится;
·
появление новых
конкурентов представляется относительно высокой.
Для разработки вариантов стратегий развития типографии используем
матричный метод, включающий разработку видения, миссии и целей компании.
Формулировка видения для ООО «Сувенир»:
Быть лучше лучших. Это означает: 1) работники гордятся своими успехами
как команда; 2) клиенты и поставщики предпочитают нас; 3) конкуренты уважают
нас; 4) население районов приветствует нас; 5) инвесторы с желанием нас
инвестируют.
Окончательная формулировка миссии содержит наиболее значимые
характеристики ООО «Сувенир»: удовлетворять наших клиентов, оказывая
качественные услуги по разработке, печати и доставке продукции; разрабатывать
производство новых форматов, сокращать время вывода новых версий на рынок,
улучшая производительность работников и совершенствуя процессы производства,
налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с поставщиками.
В настоящее время стратегия компании ООО «Сувенир» формулируется
следующим образом:
· Укрепление позиций на рынке полиграфических услуг г.
Екатеринбурга;
· Развитие позиций достойной конкуренции на рынке
полиграфических услуг Свердловской области;
· Совершенствование профессионального уровня персонала и
социально-трудовых отношений;
· Приведение эффективности системы управления к передовым
стандартам крупнейших российских и зарубежных компаний;
· Внедрение новых передовых технологий печати;
· Стабильное совершенствование материально-технической базы;
· Формирование в Компании высокой корпоративной и
организационной культуры.
Проанализировав возможные стратегии развития ООО «Сувенир», сделаем
следующие выводы: на данном этапе развития предприятию необходимо придерживаться
стратегии сфокусированных низких издержек и дифференциации.
Список использованных источников
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб.: ПитерКом, 2008. - 416
с.
2. Багиев
Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общ. ред. Г.Л.
Багиева − 2-е изд., перераб. и доп. − М.: ЗАО «Изд-во «Экономика»,
2005. - 356 с.
. Вавилов
С.С. Полиграфия в России. - М, 2012. - 144 с.
4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия
менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интерэксперт, Экономика, 2009. - 344 с.
5. Виссема Х.
«Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего
процветания»: Пер. с англ. - М.: «Финпресс», 2010.
. Гайворонов
П.П. Судьбы отечественной полиграфии. - М, 2005. - 134 с.
. Дойль П.
«Менеджмент: стратегия и тактика»: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -
СПб.: Изд-во «Питер», 1999. - С. 33, 34.
. Карлов Б.
Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2010. -239 с.
. Котлер Ф.
Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г.
Божук. - СПб.: Питер, 2006. - 464 с.: ил.− (Серия «Деловой бестселлер»).
. Лапыгин
Ю.Н. Стратегический менеджмент. - ИД «ИНФРА-М», 2007.
. Маркова
В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент»: Курс лекций. - М.: «Инфра-М»;
Новосибирск: «Сибирское соглашение», 1999. - С. 33.
. Минцберг
Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. «Стратегический процесс»: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н.
Каптуревского. - СПб.: «Питер», 2001. - С. 74-136.
.
«Стратегическое планирование»/Под ред. Э.А. Уткина. - М.: «Тандем», 1998. - С.
229.
.
Стратегическое управление российскими компаниями: Сборник учебных кейсов/ под
ред. Гладких И.В., Катькало В.С., Куща С.П. 2-е изд. - СПб.: Издательский дом
С.-Петерб .гос. ун-та, 2005.
. Томсон
А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: Учебник для вузов»: Пер. с англ./Под ред. Л.Г. Зайцева,
М.И. Соколовой. - М.: «Банки и биржи», «Юнити», 2006.
16. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность
лучшие компании: Пер. с англ. / Под ред. Рысина В.Т.. - М: «Прогресс», 2002.
. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.
Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2 изд. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с. 36.
. Хершген X. Маркетинг. Основы профессионального успеха: Учебник для
вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 334 с.
. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. Градова А.П.
- СПб: Специальная литература. 2005. - 414 с.
. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Формирование маркетинговой стратегии фирмы с
учетом требований процессов логистики // Экономический анализ: теория и
практика. - 2008. - № 13 (118).
21. Белоусов
В.Л. Оценка конкурентоспособности фирмы (на примере ООО «Каскад») // Маркетинг
в России и за рубежом. - 2005. - № 6.
. Браверманн
А. Капитализация маркетинга (как превратить маркетинговую стратегию в источник
капитализации предприятия) // Маркетолог. - 2002. - № 12. - С. 10-13.
. Бурмистров
А.Н. «Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии
компании»//«Управление персоналом». - 2002. - № 3 - С. 46-48.
. Васильева
З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в
России и за рубежом. - 2006. - № 2.
. Галаничев
А.Г. Оценка конкурентоспособности продукции производителей // Маркетинг в
России и за рубежом. − 2007. − № 1 (57). - С. 76-79.
. Лапуста
М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха // Стратегический
менеджмент. - 2007. - № 5.
. Мамонов
В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль
маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 2.
. Мамонтов А.
Стратегия корпоративного PR // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2005.
- № 5 (59).
29. Маркидес, Константинос
C., Уильямсон, Питер Дж. Связанная диверсификация, ключевые компетенции и
результаты корпорации <http://www.ecsocman.edu.ru/rjm/msg/326247.html> //
Российский журнал менеджмента. - 2008. - Т.6. - № 1. - С. 65-88.
. Озеров Г.М. «Стратегия
организации: от корпоративных намерений к плану действий»//«Управление
персоналом». - 2002. - № 4. - С. 48.
. Проненко Г. Постановка
задач маркетингового исследования или «38 попугаев» // Маркетинговые
исследования в Украине. - 2007. - № 12.
. Пылов М. Стратегия как
фактор снижения риска // Экономические стратегии. - 2005.- № 2. - С. 68
. Романова А. Типичные ошибки
маркетинговых стратегий // Новый маркетинг. - 2007. - № 7.
. Смирнов С. Риск-менеджмент:
восхождение к вершине // Консультант. -2007. - № 4.
. Соколов А.Н. Сбор
информации, оценка рыночного спроса и маркетинговая среда // Стратегия и
конкурентоспособность. - 2007. − № 2 (23). - С. 25-27.
. Соломанидина Т.О. «Миссия
организации»//«Управление персоналом». - 2002. - № 3. - С. 20.
. Филиппов А.С. Новые
тенденции в маркетинге // Стратегия и конкурентоспособность. - 2006. − №
6 (9). - С. 100.
. Фраймович Д.Ю., Баринов
М.А. Маркетинговая стратегия предприятия как эффективно работающий актив //
Экономика региона. - 2007. - № 18.
. Цвелев К.А. Управление
маркетинговым процессом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. − №
11 (61). − С. 34-42.