Стили руководства по классификации университета Огайо
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1.
Теоретическая часть
. Понятие
«лидер» и «руководитель»
. Стили
руководства и лидерства
2.1 Модель Дугласа МакГрегора
.2 Исследования Левина
.3 Модель Лайкерта
2.4 Четыре
системы Лайкерта
.5 Стили
руководства по классификации университета Огайо
Выводы по
главе 1
Глава 2.
Информационно-аналитическая часть
. Резюме
. Сведения о
конкурентах
.
Маркетинговый план
. Стратегия
планирования организации
.
Организационный план
. Оперативный
план
. Учёт рисков
при реализации бизнес-плана
Глава 3.
Анализ ситуации
Ситуация
Текстиль-1
Заключение
Список
использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Преуспевающие организации, которые обычно добиваются
успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и
эффективное руководство. В современном русском языке под руководством
понимается либо индивид «руководитель» или группа «руководящий состав», либо же
процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления
организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова
лидерство и лидер.
Природу лидерства легче понять, если его сравнивать с управлением. Однако
быть менеджером и быть лидером в организации - это далеко не одно и то же.
Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношения с
ними, прежде всего, активно использует свое должностное положение. Что же
касается лидера, как особого типа в отношении управления, то он основывается
больше на процессе взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо
более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В
отличии собственно лидерства от управления предполагает наличие в организации
последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник -
подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются
отношениями «лидер - последователь».
Цель работы - исследовать особенности лидера и руководителя.
Актуальность заключается в том, что эффективность управлять подчиненными,
руководитель должен обладать лидерским влиянием. Одной только должности с
соответствующими властными полномочиями недостаточно, чтобы быть хорошим
руководителем.
Задачи исследования:
изучить литературу по заданной теме - определить сущность лидера и
руководителя;
проанализировать связь лидера и руководителя;
проанализировать стили лидера-руководителя.
сделать выводы по теме
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
. Понятие «лидер» и «руководитель»
Для начала дадим определение понятиям «лидер» и «руководитель».
Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский
как:
) Ведущий, руководитель;
) Корабль, возглавляющий группу, караван судов;
) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;
) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В
менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется
качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией [10, с. 326].
«Руководитель» - это лицо, которое руководит кем-нибудь или чем-нибудь.
[10, с.687]
Выделяют несколько типов руководителей и лидеров.
«Не вожак, а погоняла». Это - главное отличие руководителя
(администратора) от лидера. Администратор неплохо умеет командовать, но не
способен поощрять. Гневаясь, готов накричать на человека, а то и оскорбить его.
«Вверх - почтение, вниз - презрение». Небезызвестное высказывание: «Я
начальник - ты дурак, ты начальник - я дурак» принадлежит ему, поклоннику
номенклатуры. Он чуток к настроениям, тех, от кого зависит, и потому настроение
собственного коллектива его заинтересует лишь после приказа «сверху».
. «Интриган-манипулятор». Это качество нередко делает его неуязвимым.
Интриган учитывает нюансы отношений и умеет их использовать. Не подавая вид,
запоминает чужие промахи, чтобы в нужный момент сыграть на этом.
2. «Лидер-организатор». Его главное отличие в том, что нужды
коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Причём
берёт на себя ту часть работы, которую остальные, ленясь, выполнить
отказываются.
. «Лидер-творец». Привлекает к себе прежде всего способностью
видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться
неразрешимыми и даже опасными. Может поставить задачу так, что она заинтересует
и привлечёт людей.
. «Лидер-боец». Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым
идет на встречу опасности или неизвестности, без колебаний вступает в борьбу.
Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам.
. «Лидер-дипломат». Он превосходно опирается на знание ситуации, в
том числе и её скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и потому хорошо
знает, на кого и как можно повлиять.
. «Лидер-утешитель». Он готов поддержать в трудную минуту. Уважает
людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к
сопереживанию.
. «Авторитарный». Наилучший, с точки зрения администратора, так
как ценит единоначалие. Исключает, какую-любую инициативу и самостоятельность
подчиненных.
. «Авральный». Дезорганизует работу, ведёт к конфликтам,
недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.
. «Деловой». Предлагает работу только по рассчитанным, упорядоченным
и оптимальным схемам. Не содержит неожиданных сюрпризов поддаётся прогнозу.
. «Демократический». Помогает каждому в полной мере раскрыть свои
способности.
. «Либеральный». Годится для сплоченного коллектива
единомышленников, каждый из которых знает «свой манёвр».
. «Компромиссный». Уступая людям с различными интересами,
добивается своих целей. [17]
Достижение целей организации определяет и деятельность руководителя.
Однако руководитель и лидер - не тождественные понятия. Руководитель может быть
и лидером, но в то же время лидер может не являться руководителем всей
организации либо вообще не занимать руководящей должности. Руководитель и лидер
имеют общие характеристики: между ними и другими членами организации
устанавливаются и поддерживаются отношения доминирования и подчинения. И
руководитель и лидер используют различные средства влияния. В идеале либо
лидера должны назначить руководителем, либо руководитель должен стать лидером.
Для практического воплощения этого требования необходима характеристика
лидерства, которая может быть получена в ходе его сравнительного анализа с
руководством [15].
. Руководство может осуществлять “коллективный руководитель” -
коллегиальный орган управления. Лидерство всегда персонифицировано, связано с
личностью руководителя.
. Цели руководителя и исполнителя могут быть не согласованы. В этом
случае используются формы власти, имеющие организационную основу. Цели лидера
должны согласовываться с целями его последователей.
. Руководителя организации назначает ее учредитель. Например, акционеры
назначают президента общества, правительство - руководителей государственных
организаций. Лидером становятся - в первую очередь благодаря особым качествам
личности, используемым ею формам влияния на других.
. Руководитель воспринимает структуру организации как данную и в течение
своей карьеры стремится обеспечить максимально быстрое свое продвижение по
ступеням иерархии, достигая ее вершины в преклонном возрасте. Как отмечал Р.
Таунсенд, современный руководитель высшего ранга, истощенный борьбой за “место
под солнцем”, падает в изнеможении, как только достигает вершины, и засыпает
мирным сном. Лидер, как правило, оказывает мощное влияние на формирование
организации.
. Руководитель должен направлять деятельность подчиненных. Правда, исследователи
оценивают такое направляющее воздействие весьма скептически. “Большинство
современных иерархий, - отмечают Питер и Халл, - настолько отягощены правилами
и традициями, настолько связаны общественными законами, что даже руководители
самого высокого ранга никуда и никогда не ведут за собой, если понимать
руководство как указание направления движения и его скорости. Они просто
следуют прецедентам, слушаются предписанных им правил поведения и идут во главе
толпы. Подобные руководители управляют лишь в том смысле, что и «фигура на носу
управляет кораблем» [18]
Лидер увлекает за собой своих последователей. Значит, он должен отвечать
более высоким требованиям, руководствоваться не только узко прагматическими
ценностями. Настоящее лидерство - благодать для последователей и тяжкое бремя
для лидера.
. Руководитель может использовать различные формы влияния и власти, в том
числе и имеющие организационную основу. Лидер, особенно не занимающий
руководящей должности, сравнительно ограничен в применении, например, принуждения.
В большей мере он должен полагаться на власть эксперта, использовать свои
харизматические данные.
. Руководитель, как правило, широко известен. И чем более высокий пост он
занимает, тем шире его известность. Иное дело с лидером. Р. Таунсенд приводит
очень интересную цитату Лао-Цзы. «Что же касается наилучших лидеров, то люди и
не подозревают об их существовании. Затем идут лидеры похуже, этих люди хранят
и почитают. Затем идут руководители, которых люди боятся; и, наконец, те,
которых ненавидят».
Когда лидер завершил свое самое лучшее дело, люди говорят: «Мы это
сделали сами!» Может быть, поэтому Р. Таунсенд скептически замечает: «Боюсь,
что лидерство становится забытым искусством» [12, с. 46].
В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он
уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и
организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
- видение ситуации в целом;
- способность к коммуникациям;
- доверие сотрудников;
- гибкость при принятии решений.
Считается, что идеальным для лидера-руководителя является сочетание двух
основ власти: личностной и организационной.
Решение проблем, возникающих перед группами людей, при достижении ими
общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера.
Рассмотрим стили руководства и лидерства.
2. Стили руководства и лидерства
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства
или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания
сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое
внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу,
эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его
манерой поведения по отношению к подчиненным.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том,
что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.
Стиль руководства в контексте управления, как уже отмечалось, - это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и
побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера смотри в таблице 1 [10, с. 256].
Таблица 1
Стили руководства
|
Стиль управления
|
Авторитарный
|
Демократический
|
Либеральный
|
|
Природа стиля
|
Сосредоточение всей власти
и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их
достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху
|
Делегирование полномочий с
удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на
основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях
|
Снятие лидером с себя
ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление
группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации
строятся в основном по горизонтали
|
|
Сильные стороны
|
Внимание срочности и
порядку, предсказуемость результата
|
Усиление личных
обязательств по выполнению работы через участие в управлении
|
Позволяет начать дело так,
как это видится без вмешательства лидера
|
|
Слабые стороны
|
Сдерживается индивидуальная
инициатива
|
Требует много времени на
принятие решений
|
Группа может потерять
направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
|
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей
и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По
традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность)
и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на
работе, и стиль, сосредоточенный на человеке рис.2 показывает автократичный - либеральный континуум [4, с. 200].
Рис. 2. Стили руководства
Оказывается, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за
характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и
не всегда являлся оптимальным поведением руководителя (рис. 3).
Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес
Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые
утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их
вести себя руководители.
Рис.
3. Сравнение эффективности различных стилей управления
Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать
требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него
задачи. Что же первично, поведение подчиненного или возлагаемые на него надежды
руководителя?
.1 Модель
Дугласа МакГрегора
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель
обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в
случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно
апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из
предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас
МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки
автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно
теории “Х” [19]:
. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.
. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.
. Больше всего люди хотят защищенности.
. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более
мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет
легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в
пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило, угрожать. [15]
Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое,
каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа
концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и
использует наиболее автократичный стиль управления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя
он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может
даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании
заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять
решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой
автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное
соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение
сотрудника. [2, с. 109]
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от
представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y” [19]:
. Труд - процесс
естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.
. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением
цели.
. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого
уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой
степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в
принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно
часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить
свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо
того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы,
низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы
провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая
соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь
о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. [8, с. 225]
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности
подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать
ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что
их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. [17] Но руководитель вкладывает
много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если
подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к
руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее
общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители -
приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе.
Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать
систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него
самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить,
возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса,
применение теории Y, а также какие
последствия может вызвать применение теории X.
1. Существуют
такие условия, при которых развитие фирмы изначально идет по принципам теории
Y. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным
образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны
заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего
звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут
иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны
уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если
не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности,
если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные
ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных
позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному
самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два
различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный
шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера
по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия
по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.
2. Концепции,
соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все
члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии,
как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по
теории Y.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и
контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
3. Широкое
применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня
производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие
рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня
квалификации всего персонала [6, с. 89].
.2
Исследования Левина
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было
проведено Куртом Левином и его коллегами [3, с 12]. В своем знаменитом
исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения
большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были
низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах,
отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к
руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и
одновременно - более
зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при
либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется
больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что
автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более
низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование
Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может
привести к высокой производительности труда и высокой степени
удовлетворенности.[10, с. 354]
.3 Модель
Лайкерта
Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили
начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и
университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения.
Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл
в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что
существует два принципиальных измерения поведения лидера. [9, с. 548]
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали
альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и
группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что
разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично
континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и
низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в
пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория
“Y”). Этот континуум представлен на рис. 4 [7, с.200].
Рис. 4. Стили лидерства
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного
на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим
принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту,
тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать
так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые
поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим
распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они
зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила,
инструкции, процедуры. [5, c. 18]
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного
на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении
производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает
упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии
решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий
уровень производительности труда. [18] Он активно считается с нуждами
подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с
подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого
типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы,
возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека.
Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в
значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль
руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.
Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили
получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на
основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с
их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным
для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им
фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь
верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере
как более правильный и эффективный. [4, c. 200] Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому
принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов
значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где
отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля
управления является только положительным фактором, повышает уровень
удовлетворения трудом.
2.4 Четыре
системы Лайкерта
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства (табл. 5) [1, с. 120].
Таблица 5
Системы стиля лидерства
|
Система 1
|
Система 2
|
Система 3
|
Система 4
|
|
Эксплуататорско-авторитарная
|
Благосклонно-авторитарная
|
Консультативно-демократическая
|
Основанная на участии
|
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как
эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа
[14].
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут
поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается
вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют
значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение
и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения
принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии
решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют
подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и
взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.
Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на
человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на
работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем,
стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на
взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и
ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство
вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. [16]
2.5 Стили
руководства по классификации университета Огайо
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по
исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила
комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения
руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на
человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет
одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему,
согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам:
структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение,
когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои
взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое
влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа
“похлопывания по спине”. Несколько самых распространенных типов поведения,
подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на табл. 6 [20]:
Таблица 6
Типы поведения
|
Структура
|
|
Распределяет
производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет
требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает
подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания
|
|
Внимание к подчиненным
|
|
Участвует в двустороннем
общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в
одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои
потребности, связанные с работой
|
Концепция,
разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована
Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных
стилей руководства [11, с. 56] Рис. 8).
Рис. 8. Управленческая решетка Блейка и Мутона
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1
до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1
до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем
81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов
поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной
матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы
относится данный конкретный вид руководства. [12, c. 244] В действительности делать это и не обязательно,
поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон
описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
.1 - страх перед
бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно
холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи
постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать
конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого
руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в
производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком.
Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей
не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят
либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
.9 - дом отдыха
(социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения
заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой
руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту
поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем
управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень
удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к
подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет
этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто
злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого
лидера.
.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень
заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые
во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют
никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они
считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа
являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и
взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой
дисциплины.
.5 - организация
(производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального
настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает
заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс
во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления.
Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и
корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений
является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их
деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей
такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний,
нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению,
прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль
управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.
Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать
лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
.9 - команда.
Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта
позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно
относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от
менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе,
данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить
максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.
Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в
процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса
производства.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в
позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень
внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они
также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и
однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям
приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. [13, c. 74]
Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным
подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией
других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность
оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования
стиля управления.
Вывод:
Проблемы лидерства и руководства являются ключевыми для достижения организационной
эффективности.
Руководство можно определить как умственную и физическую деятельность,
целью которой является выполнение подчиненными предписанных им действий и
решение определенных задач.
Лидерство - процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на
другого. Это социально-психологическое явление. В том и вся огромная разница,
что руководитель - должность, а лидер влияет на окружающих без каких-либо
официальных полномочий.
По моим исследованиям лишь 30% всех руководителей одновременно являются
лидерами в группе! Это крайне нерационально! Чтобы эффективно управлять
подчиненными, руководитель должен обладать лидерским влиянием. Одной только
должности с соответствующими властными полномочиями недостаточно, чтобы быть
хорошим руководителем.
Лидерство представляет собой специфический тип управленческого
взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и
строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник -
подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.
Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.
Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных
переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские
качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную
роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из
подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство
на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в
этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули
в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не
создав завершенной теории.
Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять
эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через
влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.
Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как
традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции
основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся
ситуации.
Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать
новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение
последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к
осуществлению действий по достижению целей.
руководитель лидер стиль огайо
ГЛАВА 2. ИНФОРМАЦИООНО-АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
. Резюме
Открытие в Старой Руссе мебельной фабрики «Уют», изготавливающей мебель
на заказ.
Предприятие создается для предоставления населению города качественных
услуг по производству и доставке качественной мебели широкого ассортимента.
Наименование ООО « Уют»
Юр. Адрес д. Дубовицы
Физ. Адрес д. Дубовицы
Индекс: 175204
Телефон: 5-29-48
Факс: 8(816)5-30-37
Данное предприятие планируется организовать с образованием юридического
лица в виде общества с ограниченной ответственностью.
По виду данное предприятие относится к промышленному предприятию, так как
основной деятельностью является производство товаров и продажа готовой
продукции.
Месторасположение предприятия.
Предприятие по изготовлению мягкой мебели планируется организовать на
окраине города Старая Русса в районе д. Дубовицы. Общая площадь занимаемого
помещения составляет 320 кв. м.
Цели проекта:
Миссия - удовлетворение спроса населения в качественной и недорогой
мебели по оригинальным заказам.
Основная цель - получение прибыли.
Реализация проекта осуществляется в целях достижения следующих положений:
· увеличение доли рынка на 3-5% ежегодно;
· максимизация прибыли;
· формирование устойчивого спроса на оригинальную мебель
Оценка эффективности проекта.
Потенциальная эффективность данного проекта определяется:
· месторасположением фабрики (на въезде в город);
· высоким качеством производимой продукции;
· ценами, соответствующими высокому уровню услуг.
План действий по открытию мебельной фабрики «Уют»:
. Регистрация фирмы во всех необходимых инстанциях;
. Заключение договора на поставку сырья и материалов;
3. Заключение договора на аренду помещения;
. Закупка необходимого оборудования;
. Получение разрешений, лицензирование;
. Произвести доделку и дооборудование помещения;
. Произвести подбор персонала;
8. Начало непосредственной работы.
Материально-техническая база реализации проекта.
Для создания кафе предполагается аренда помещения в 1800 кв. м. в районе
д. Дубовицы.
Создаваемое предприятие комплектуется новым производственным
оборудованием, иными активами за счет средств предприятия.
Реализация проекта предполагает создание 24 новых рабочих места с полной
занятостью.
Финансирование: Для реализации данного проекта необходима сумма в размере
8000000 рублей. Финансирование данного проекта планируется провести с
использованием кредитных средств. Предполагаемый срок кредитования: 3 года
2. Сведения о конкурентах
Фабрика будет располагаться на окраине города, что обеспечит удобный
привоз сырья и оборудования. С другой стороны, данное расположение предполагает
близость к предприятиям - конкурентам. В связи с этим, важно выявить и развить
факторы конкурентоспособности нашего предприятия.
В нашем городе находятся один основной конкурент: мебельная фабрика «Твой
Дом».
Выявление основных конкурентов
|
Факторы
|
Мебельная фабрика «Уют»
|
Конкурент
|
|
|
Мебельная фабрика «Твой
Дом»
|
|
Уровень конкуренции
|
|
Прямой конкурент
|
|
Производственная площадь
|
1800 м2
|
1000 м2
|
|
Качество
|
Высокое
|
Качество зависит от цены
товара
|
|
Местонахождение
|
Окраина города. д. Дубовицы
|
В черте города
|
|
Уровень цены
|
Умеренный
|
Высокий
|
|
Особенности ассортимента
|
Изготовление мебели под
заказ
|
Изготовление стандартной
мебели
|
|
Ассортимент
|
Широкий ассортимент
|
Небольшой ассортимент
|
|
Время работы
|
С 8:00 до 22:00, без обеда
|
С 9-00 до 21-00, без обеда
|
|
Репутация фирмы
|
Фирма новая
|
Известная, постоянные
клиенты
|
Как видно из таблицы конкурентоспособности, наш основной конкурент
мебельная фабрика «Твой Дом» имеет хорошие показатели, так как эта фабрика уже
зарекомендовало себя на рынке и имеет постоянных клиентов.
С нашей стороны следует отметить новый подход к клиентам, выражающийся в
предоставлении им самим или с помощью дизайнера придумать дизайн и размеры
своей будущей мебели. Так же наши услуги будут доступны всем категориям
населения, как людям с высоким уровнем доходов так и с низким. Качество и
масштабность, а, следовательно, и скорость выполнения заказов также является
нашим преимуществом.
Анализ конкурентных преимуществ ООО «Уют»
|
Факторы
конкурентоспособности
|
Мебельная фабрика «Уют»
|
Конкурент
|
|
|
Мебельная фабрика «Твой
Дом»
|
|
Товар (мебель)
|
|
|
|
1.1 Качество
|
5
|
4
|
|
1.2 Уникальность
|
5
|
3
|
|
Цена
|
|
|
|
2.1 Процент скидки с цены
|
4
|
4
|
|
3. Каналы сбыта
|
|
|
|
3.2 Степень охвата рынка
|
3
|
4
|
|
4. Продвижение товаров на
рынке
|
|
|
|
4.1 Реклама
|
5
|
4
|
|
5. Производство
|
|
|
|
5.1 Возраст оборудования
|
5
|
3
|
|
5.2 Система оценки качества
|
5
|
5
|
|
5.3 Возможности для
расширения деятельности
|
5
|
4
|
|
6. Трудовые ресурсы
|
|
|
|
6.1 Затраты на подготовку и
обучение
|
4
|
3
|
|
6.2 Текучесть кадров
|
4
|
4
|
|
6.3 Производственный
персонал
|
4
|
4
|
|
7. Технология
|
|
|
|
7.1 Уровень внедрения новых
технологий
|
5
|
3
|
|
ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ
|
50
|
46
|
Сравнительный анализ показал, что основной конкурент фабрика «Твой Дом»
набрала меньшее количество баллов.анализ ООО «Уют»
Проведение SWOT-анализа позволит выяснить сильные и слабые стороны создаваемого
предприятия, потенциальные возможности, которые предоставляет нам рынок и
возможные угрозы, а так же сделать вывод о том, оправданно ли ее создание и в
каком направлении, организация должна развиваться.
Таблица 3
SWOT-анализ
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Удобное место расположения
Широкий перечень изготовляемой продукции; качественная продукция; Сокращенные
сроки выполнения заказа; индивидуальный подход к клиенту; Наличие
собственного веб-сайта;
|
Нет постоянных клиентов,
рынок не освоен; Новый, еще не слаженный коллектив; Недостаточный опыт в
управлении
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Расширение производства;
Выход на областной рынок; Привлечение новых работников; Привлечение новых
клиентов;
|
Усиление имеющихся
конкурентов; Конкуренция со стороны импортной продукции; Недостаточное
количество финансовых средств для выхода на областной рынок.
|
Данные таблицы свидетельствуют, что создание ресторана связано с одной
стороны с большими перспективами, поскольку в городе имеется только один
конкурент, предлагающий подобную продукцию, а с другой стороны, недостаточный
опыт в управлении и пока еще не сформировавшийся имидж, могут осложнить
развитие предприятия. Тем не менее, учет рисков позволит ресторану «Уют»
преодолеть возможные препятствия и занять достойное место на рынке.
3. Маркетинговый план
Мебельной фабрики «Уют»
Дерево целей - это один из методов построения системы целей. Это
структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей, в
которой выделены главная цель (вершина дерева) и подчиненные ей подцели
нескольких уровней.
Преимущества дерева целей состоят в том, что оно позволяет выстраивать
взаимосвязи между целями разных уровней, дробить большие цели на этапы, видеть
четкую картину системы целей.
Дерево целей связывает воедино долгосрочные и краткосрочные цели, цели из
разных областей функционирования ресторана. Верхним уровнем дерева выступает
миссия.
Дерево целей мебельной фабрики «Уют» представлено на рис. 1.
Ценовая политика
При формировании цен были учтены следующие особенности рынка мягкой
мебели г. Старая Русса:
·
средний уровень
доходов населения;
·
однообразный
ассортимент в мебельном рынке,
·
ценовые рамки у
основного конкурента и цены на ввозимую продукцию.
Формирование цен основано не на принципе «затраты + норма прибыли», а на
соотношении позиций ассортимента с позициями конкурентов по критерию
цена-качество (метод ценообразования: ориентация на конкурентов). Цены,
использованные при проведении расчетов, приведены в таблице 4.
Таблица 4
Цены на продукцию и услуги мебельной фабрики «Уют»
|
Ассортимента
|
Ед.изм.
|
Цена за единицу, руб.
|
|
Комплект мебели
|
шт
|
21000
|
|
Кресло
|
шт
|
9600
|
|
Диван
|
шт
|
12600
|
|
Услуги дизайнера
|
час
|
1000
|
|
Стол
|
шт
|
10000
|
шт
|
2500
|
Рис. 1. Дерево целей» фабрики «Уют»
Формирование спроса и стимулирование сбыта
Чтобы добиться успеха в своей области фабрике необходимо создать
положительный имидж, который будет основываться на соотношении цены и качестве
продукции.
Так же необходимо выяснить желания и потребности клиентов. Для этого были
проведены маркетинговые исследования, опросу подлежало 100 человек: мужчины и
женщины в возрасте от 20 до 55 лет со среднемесячной заработной платой 10000
руб.
Таблица 5
Анкета выявления желаний и потребностей клиентов
|
Вопрос
|
«ДА»
|
«НЕТ»
|
|
При желании обновить мебель
обратитесь ли вы с заказом в нашу фабрику?
|
|
|
|
Устраивает ли вас уровень
цен?
|
|
|
|
Устраивает ли качество?
|
|
|
|
Устраивает ли вас
ассортимент предлагаемой продукции?
|
|
|
|
Устраивает ли вас
приобретение мебели под заказ?
|
|
|
|
Считаете ли вы что
заявленные сроки исполнения заказа слишком велики ?
|
|
|
На основе полученных данных можно сделать выводы, что из 100% опрошенных:
Желают ознакомиться с продукцией с целью покупки - 80%;
не устраивают цены - 40%;
не устраивает качество - 21%;
не устраивает ассортимент - 15%;
не устраивает услуга под заказ- 9%
медленно выполняется заказ - 30%.
Анализ данных показал, что желания и потребности клиентов в качественном
и быстром обслуживании по приемлемым ценам не удовлетворяются.
На этапе выхода на рынок целью предприятия является формирование
устойчивого спроса на продукцию фабрики «Уют» выше точки безубыточности и
последующее расширение рыночной доли.
На первый месяц функционирования фабрики в бюджет заложено 45000 рублей
для организации следующих мероприятий:
Реклама по областному телевидению. Сумма затрат - 20000 рублей.
рекламные листовки по всему городу. Сумма затрат - 10000 рублей: 1670
листовок по 6 рублей за штуку;
·
проведение
презентации ресторана с приглашением руководителей предприятий и представителей
СМИ: 15000 рублей - расходы на организацию приема.
Со второго месяца проекта предполагается ежемесячно инвестировать в
рекламную деятельность 5000 рублей по следующим направлениям:
·
реклама в
печатных СМИ - 1000 рублей;
·
реклама на радио
- 1500 рублей;
·
распространение
рекламных буклетов - 2500 рублей.
В качестве не рекламных методов продвижения предприятия на рынок
предполагается использовать следующие:
·
введение дисконтной
накопительной системы для постоянных клиентов. Основная цель - закрепление
круга постоянных клиентов;
·
заключение
договоров с предприятиями, оказывающими услуги развлекательно-досугового
характера (кафе, бары, ночные клубы). В данном случае основной целью является
формирование благоприятного имиджа, ознакомление максимально широкого населения
с услугами фабрики.
Ассортимент и объемы реализации
Прогнозные значения объемов реализации продукции фабрики «Уют» в разрезе
укрупненных позиций ассортимента приведены в Таблице 6. Более детальное
представление ассортимента предприятия на данном этапе реализации проекта не
целесообразно.
Таблица 6
Прогноз объемов реализации на 2011 год в натуральных показателях
|
Укрупненная позиция
ассортимента
|
Ед. изм
|
Объем продаж
|
май
|
июнь
|
июль
|
август
|
сентябрь
|
октябрь
|
ноябрь
|
декабрь
|
|
Комплект мебели
|
шт
|
Потенци-альный
|
20
|
20
|
22
|
25
|
19
|
15
|
10
|
10
|
|
|
Реальный
|
15
|
15
|
20
|
15
|
15
|
10
|
10
|
10
|
|
Диван
|
шт
|
Потенци-альный
|
40
|
40
|
45
|
30
|
25
|
15
|
15
|
15
|
|
|
Реальный
|
30
|
30
|
40
|
25
|
20
|
14
|
13
|
10
|
|
Кресло
|
шт
|
Потенци-альный
|
50
|
50
|
55
|
60
|
40
|
40
|
40
|
40
|
|
|
Реальный
|
40
|
40
|
50
|
50
|
30
|
25
|
20
|
20
|
Предполагается, что фабрика выходит на запланированный объем сбыта на
третий месяц работы по всем позициям.
4. Стратегия планирования финансирования
Для реализации данного проекта необходима сумма в размере 10 000 000
рублей. Финансирование данного проекта планируется провести с использованием
кредитных средств
· заёмные средства - 100%.
Общая сумма затрат непроизводственного характера при организации данного
предприятия составляет 7000000 рублей.
В подготовительный период необходимо выполнить следующий объем работ:
1. Получение кредита;
2. Зарегистрировать ООО «Уют»;
3. Заключить договора на поставку
материалов;
4. Заключить договор на аренду
помещения;
5. Закупить необходимое для организации
производственного процесса оборудование;
6. Получение разрешений, лицензирование;
7. Произвести ремонт и оборудование
помещения;
8. Произвести подбор персонала;
Порядок, длительность и стоимость этапов отражены в календарном плане
(Таблица 7).
Таблица 7
Календарный план
|
№
|
Наименование этапа
|
Длительность (дней)
|
Дата начала
|
Дата окончания
|
Стоимость этапа (тыс. руб.)
|
|
1.
|
Получение кредита
|
14
|
01.04.11
|
15.04.11
|
|
|
2.
|
Регистрация ООО
"Уют"
|
15
|
01.04.11
|
16.04.11
|
10 000,00
|
|
3.
|
Заключение договоров на поставку
сырья
|
15
|
01.04.11
|
16.04.11
|
0,00
|
|
4.
|
Заключение договора аренды
|
4
|
11.04.11
|
16.04.11
|
0,00
|
|
5.
|
Приобретение и установка
основного и вспомогательного оборудования
|
14
|
16.04.11
|
30.04.11
|
4070000,00
|
|
6.
|
Получение разрешений,
лицензирование
|
14
|
16.04.11
|
30.04.11
|
17 500,00
|
|
7.
|
Отделка помещения
|
10
|
16.04.11
|
26.04.11
|
2802500
|
|
8
|
Подбор и найм персонала
|
14
|
16.04.11
|
30.04.11
|
0,00
|
|
9
|
Оформление разрешительной
документации
|
14
|
16.04.11
|
30.04.11
|
100000
|
|
Итого
|
|
|
|
7000000,00
|
После окончания подготовительного периода запускается производство. Срок
выхода на проектную мощность определен в три месяца.
5.
Организационный план
В качестве организационно - правового статуса выбирается форма
собственности - Общество с ограниченной ответственностью «Уют» (ООО «Уют»). Финансирование
данного проекта планируется провести с использованием кредитных средств.
Учредителями являются физические лица - граждане Российской Федерации, а
также юридические лица, распределение собственности которых в уставном капитале
общества имеет следующую структуру:
Таблица 8
Формирование капитала предприятия и распределение долей собственности
|
Участник
|
Взнос, руб.
|
Доля в капитале
|
|
ОАО СБЕРБАНК РОССИИ
|
10 000 000
|
100%
|
|
ИТОГО
|
10 000 000
|
100%
|
Организационная структура управления предприятием имеет следующий вид:
Представленная структура является линейно-функциональной, что полностью
отвечает потребностям гибкого и оперативного руководства малого предприятия.
Количество персонала будет составлять 21 человек:
1. директор;
2. заместитель директора;
. главный бухгалтер;
. бухгалтер;
. менеджер;
. кассир;
. начальник цеха;
. Рабочие -10 чел.;
. Дизайнер - 1 чел.
10. Продавцы - 2 чел.;
. Рекламные агенты -2 чел;
Основные функции управленческого персонала определяются действующим
законодательством РФ, Учредительными документами предприятия, трудовыми
договорами и должностными обязанностями.
Планируемый режим работы фабрики с 8.00 до 22.00 ежедневно с выходными
днями. Таким образом, в соответствии с КзоТ, режим работы цеховых рабочих
устанавливается следующий: два рабочих дня через два выходных дня, без
перерывов, с 9.00 до 22.00.
Таблица 9
Квалификационные требования к производственному и иному неуправленческому
персоналу
|
Должность
|
Единиц
|
Образование
|
Качества
|
Опыт работы
|
|
Работник цеха
|
2
|
Среднее специальное
|
честность, порядочность,
добросовестность, хорошее знание распиловочного оборудования
|
Обязателен
|
|
Менеджер
|
4
|
Высшее
|
честность, порядочность,
добросовестность, знание компьютера, навыки в управлении
|
Желателен, но не обязателен
|
|
Продавец- консультант
|
3
|
Среднее специальное
|
честность, порядочность,
добросовестность, умение общаться с людьми
|
Желателен
|
|
Рекламный агент
|
1
|
Среднее специальное
|
творческий подход к работе,
коммуникабельность, административные навыки
|
Не обязателен
|
|
Каассир
|
2
|
высшее
|
добросовестность,
честность, ответственность
|
Не обязателен
|
Затраты на персонал
Существенной статьей затрат предприятия является оплата труда персонала.
Общая численность персонала кафе составляет 21 человек, в том числе, 5 -
управленческий персонал, 16 человек - производственный персонал. Размер
заработной платы определен исходя из уровня оплаты соответствующих
специальностей на рынке труда г.Старая Русса. В перспективе предполагается
включить в трудовые договора персонала пункт об участии в прибылях. По итогам
первого года функционирования фабрики будет принято решение о создании
премиального фонда (в процентах от чистой прибыли предприятия за календарный
месяц), распределение которого будет осуществляться на основе введения
коэффициента трудового участия.
Общая сумма затрат на оплату труда персонала (без учета налоговых
отчислений и иных обязательных платежей) и размер заработной платы представлены
в таблице 10.
Таблица 10
Расходы на оплату труда персонала ресторана, руб
|
Должность
|
Зарплата, руб.
|
Штатных ед.
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
|
Директор
|
15 000
|
1
|
120000
|
180000
|
192000
|
45000
|
|
Заместитель директора
|
13 000
|
1
|
110000
|
170000
|
182000
|
44000
|
|
Главный бухгалтер
|
12 000
|
1
|
107000
|
160000
|
170000
|
43000
|
|
Бухгалтер
|
11 000
|
1
|
104000
|
156000
|
168000
|
42000
|
|
Администратор
|
10 000
|
1
|
80000
|
120000
|
132000
|
33000
|
|
Менеджер
|
9 000
|
1
|
88000
|
132000
|
144000
|
36000
|
|
Начальник цеха
|
11 000
|
1
|
104000
|
156000
|
168000
|
42000
|
|
Работник цеха
|
9 000
|
2
|
216000
|
324000
|
360000
|
90000
|
|
Продавец
|
7 000
|
4
|
224000
|
336000
|
384000
|
96000
|
|
Дизайнер
|
7 000
|
2
|
112000
|
168000
|
192000
|
48000
|
|
Рекламный агент
|
6 500
|
1
|
70000
|
80000
|
90000
|
25000
|
|
Кассир
|
7 500
|
2
|
40000
|
60000
|
36000
|
9000
|
|
18
|
1375000
|
2042000
|
2218000
|
553000
|
Расчет кэш-фло
Кэш-фло - это размер денежных средств в кассе и на расчетном счете
предприятия; определяется как сумма баланса на начало исследуемого периода и
притока денежных средств за вычетом оттока денежных средств в течение периода.
- это понимается как денежный поток, т.е. размер (объем) денежных
средств в кассе и на расчетном счете организации.
При расчете Кэш-фло определяется баланс наличности организации на конец
периода. Баланс наличности на конец периода должен быть положительным.
Таблица 11
Расчет кэш-фло ООО «Уют»
|
Строка
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
|
Поступления от продаж
|
256 161,76
|
254 725,97
|
257 875,81
|
|
Затраты на материалы и
комплектующие
|
55 140,81
|
54 172,09
|
54 266,27
|
|
Прямые суммарные издержки
|
55 140,81
|
54 172,09
|
54 266,27
|
|
Общие издержки
|
77 915,12
|
70 831,93
|
64 392,66
|
|
Затраты на персонал
|
1375000
|
2042000
|
2218000
|
|
Суммарные постоянные
издержки
|
148 357,38
|
134 870,35
|
122 609,41
|
|
Налоги
|
54 426,30
|
55 145,67
|
57 147,19
|
|
Кэш-фло от операционной
деятельности
|
-130634
|
-200832
|
-235743
|
|
Затраты на приобретение
активов
|
20 198,00
|
|
|
|
Другие издержки
подготовительного периода
|
603,25
|
2,96
|
2,54
|
|
Кэш-фло от инвестиционной
деятельности
|
-20 801,25
|
-2,96
|
-2,54
|
|
Собственный (акционерный)
капитал
|
23 500,00
|
|
|
|
Займы
|
14 191,63
|
|
|
|
Выплаты в погашение займов
|
12 920,40
|
83,97
|
|
|
Выплаты процентов по займам
|
1 492,00
|
8,77
|
|
|
Кэш-фло от финансовой
деятельности
|
23 279,24
|
-92,74
|
|
|
Баланс наличности на начало
периода
|
|
709,59
|
11 069,15
|
|
Баланс наличности на конец
периода
|
715,25
|
11 157,41
|
35 007,81
|
6. Оперативный план
Обеспечение производственного процесса сырьем
В отношении организации производственного процесса приняты следующие
решения: таблица 12.
Исходя из приведенных решений, в качестве поставщиков материалов для
производства по соотношению цена-качество выбраны следующие предприятия:
Оптовая строительная база в г. Великий Новгород.
Текстильная база г. Иваново.
Налоговые выплаты
В соответствии с действующим законодательством, выбрана упрощенная форма
налогообложения: проект удовлетворяет требованиям гл.26.2 Налогового Кодекса РФ
в редакции от 13.07.2005г. (ст.346.11 - 346.12):
·
расчетный объем
доходов, исчисленных в соответствии со статьей 248 Налогового Кодекса РФ, за 9
месяцев реализации проекта составляет менее 15 миллионов рублей. В течение
расчетного срока проекта этот критерий также не нарушается. Кроме того, в
соответствии с Приказом Министерства экономического развития и торговли РФ от
03.11.05г. №284 «Об установлении коэффициента-дефлятора в целях применения
главы 26.2 НК РФ на 2006г.», установлен коэффициент 1,132 для увеличения
данного критерия;
·
среднесписочная
численность персонала организации не превышает 100 человек в течение расчетного
периода;
·
вновь
регистрируемое юридическое лицо вправе выбрать упрощенную систему
налогообложения с момента государственной регистрации.
В соответствии с вышеотмеченным, ООО «Уют» не является плательщиком следующих
налогов: НДС, налог на имущество юридических лиц, налог на прибыль юридических
лиц.
Для целей расчета экономической эффективности данного инвестиционного
проекта рассчитан единый социальный налог.
Таблица 13
Единый социальный налог за май-декабрь 2011 г.
|
Должность
|
Зарплата, руб.
|
Штатных ед.
|
ЕСН, руб.
|
2011 год
|
|
Директор
|
15 000
|
1
|
5 100
|
40 800
|
|
Заместитель директора
|
13 000
|
1
|
4 420
|
35 360
|
|
Главный бухгалтер
|
12 000
|
1
|
4 080
|
32 640
|
|
Бухгалтер
|
11 000
|
1
|
3 740
|
29 920
|
|
Менеджер
|
10 000
|
1
|
3 400
|
27 200
|
|
Кассир
|
9 000
|
1
|
3 060
|
24 480
|
|
Начальник цеха
|
11 000
|
1
|
3 740
|
29 920
|
|
Работник цеха
|
9 000
|
10
|
6 120
|
48 960
|
|
Продавец
|
7 000
|
2
|
9 520
|
76 160
|
|
Дизайнер
|
7 000
|
1
|
4 760
|
38 080
|
|
Рекламный агент
|
6 500
|
2
|
2 210
|
17 680
|
|
ИТОГО
|
|
21
|
51 850
|
414 800
|
ЕСН принят за 34% от оклада.
. Учет рисков при реализации бизнес-плана
Успешное осуществление инвестиционных мероприятий, связанных с
привлечением дополнительных финансовых ресурсов, особенно заемных, требует
оценки степени риска и определения его величины. Риск предпринимателя количественно
определяется субъективной оценкой вероятной, т.е. ожидаемой, величины
максимального и минимального дохода или убытка от данного вложения капитала.
При этом, чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом или
убытком, тем выше степень риска. Риск представляет собой действия в надежде на
счастливый исход, по принципу «повезет - не повезет». Принимать на себя риск
предпринимателя вынуждает, прежде всего, неопределенность хозяйственной
ситуации. Чем выше неопределенность, тем больше риск.
При оценке риска используется понятие случайности - это то, что в сходных
условиях происходит неодинаково и, следовательно, ее нельзя заранее предвидеть
и прогнозировать. Однако при большом количестве случайностей можно выявить
некоторые закономерности их наступления.
Математический аппарат для изучения закономерностей наступления
случайностей дает теория вероятности. Случайные события становятся предметом
вероятности тогда, когда с ними связаны определенные числовые характеристики.
Вероятность события А определяется следующим образом:
Р(А) = m/n,
где m - количество благоприятных исходов;
n -
общее количество событий.
Вероятность позволяет прогнозировать случайные события, она дает им
количественную качественную оценки. При этом уровень неопределенности и степени
риска снижается.
Неопределенность хозяйственной ситуации, порождающая риск, во многом
определяется фактором противодействия. К противодействиям относятся:
ü Форс-мажорные обстоятельства (пожары, наводнения и т.п.);
ü Действия конкурентов;
ü Конфликты с наемными работниками;
ü Нарушения договорных обязательств с партнерами;
ü Изменение спроса;
ü Кражи и т.п.
Предприниматель в процессе своих действий должен выбрать такую стратегию,
которая позволит ему снизить степень противодействия, что, в свою очередь,
снизит и степень риска.
Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях,
когда сталкиваются противоположные интересы, дает теория игр. Она позволяет
предпринимателю определить разумный минимум степени риска.
Таким образом, риск имеет количественно определенную вероятность
наступления потери, которая определяется на статистические данные и может быть
рассчитана с достаточно высокой степенью точности.
Чтобы количественно определить величину риска необходимо знать все
возможные последствия какого-либо отдельного действия и вероятность самих
последствий. Применительно к экономическим задачам, методы теории вероятности
сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из
возможных событий самого предпочтительного, исходя из наибольшей величины
математического ожидания.
Другими словами, математическое ожидание какого-либо события равно
абсолютной величине этого события, умноженной на вероятность его наступления.
При анализе проекта необходимо учитывать все возможные риски, которые
могут возникнуть при осуществлении проекта. К основным рискам, препятствующим
вводу проекта в эксплуатацию и его дальнейшему существованию можно отнести:
Таблица 14
Виды рисков и способы их снижения
|
Виды
рисков
|
Меры
по их снижению
|
|
Политические риски: связаны
с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и
других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием
правительства и т.п.
|
· совершенствование налогового законодательства; · формирование деловой внешней среды (партнеры, сети,
финансово-промышленные группы); · активное участие
учредителей во взаимодействии с властными структурами.
|
|
Юридические риски: связаны
с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами,
неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей.
|
· четкая и однозначная формулировка соответствующих
статей в документах; ·
привлечение для оформления документов
специалистов, имеющих практический опыт в этой области.
|
|
Производственные риски:
связаны с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических
средств и недостаточно высоким качеством предоставляемых услуг.
|
· четкое календарное планирование и управление
реализацией проекта; ·
разработка и использование системы
контроля качества услуг; · обоснование и выделение
достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного
оборудования; · подготовка квалифицированных кадров.
|
|
Внутренний
социально-психологический риск: социальная напряженность в коллективе,
дефицит или текучесть профессиональных кадров.
|
· подбор профессиональных кадров, при необходимости -
обучение; · выработка механизма стимулирования работников,
включая участие в результатах деятельности фирмы; · система сквозной многоуровневой информированности рабочих и служащих;
· разработка эффективного подхода к формированию и
распределению фонда оплаты труда.
|
|
Маркетинговые риски:
связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета
потребностей рынка) набором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии
и ценовой политики. Задержки выхода на рынок могут быть вызваны, к примеру,
производственно-техническими причинами.
|
· разработка маркетинговой стратегии; · разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий; · проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.
|
|
Финансовые риски:
отсутствие или незначительная величина доходов, зависящих в первую очередь от
рекламы и качества продуктов или услуг.
|
· неотложное проведение исследований требований
потребителей услуг; ·
обоснование и выделение достаточных финансовых
средств для создания и приобретения высококачественного оборудования; · разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта; · разработка инвестиционно-финансовой стратегии; · проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
|
Выводы:
. 03.05.2011 создана мебельная фабрика «Уют»
2. Основным конкурентом является ООО « Твой Дом»
. Чтобы удержать позиции на рынке и зарекомендовать себя, наша
фабрика проводит различные рекламные акции с акцентом на уникальность
продукции.
. Для реализации данного проекта был взят кредит на сумму 10000000
рублей на 3 года, процентная ставка по кредиту составила 18% годовых
. Для оценки эффективности проекта была составлена таблица расчета
кэш-фло ООО «Уют». Данные таблицы показали, что баланс фирмы становится
положительным уже в 2013 году
. Срок окупаемости проекта составит 3 года
. По всем показателям вложение средств в проект целесообразно
ГЛАВА 3. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА «ТЕКСТИЛЬ-1»
Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана
в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания
находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и
военными городками. В 30-х и 50-х гг. XX в. предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая
социальная инфраструктура, включающая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом
отдыха, дома для работников и т.д.
Последняя реконструкция была проведена в 1988-1990 гг.
Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ,
остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности
закрытого акционерного общества (ЗАО) «Текстиль-1» достигли 2 млн. погонных
метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс.
человек, а основные фонды составили 22 млн руб. Приватизация фабрики произошла
в 1992 г. Уставный капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных
работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и
зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на
фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.
Организационная структура. Как в типичном акционерном
обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое
назначает генерального директора. Генеральный директор назначает членов
Правления. В состав Правления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный
директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три
начальника производства. Организационная структура следует технологической
цепочке: прядение -*ткачество -*окраска и отделка.
В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный
коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно
маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку
экономической информации.
Генеральный директор оставил за собой общий контроль,
определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными
партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на
предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном
Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентиновичем
Зеленовым.
Иван Алексеевич - ветеран текстильной отрасли. Он
работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд
Валентинович - недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким
языками, стажировавшийся за рубежом.
Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на
стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это
так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда все проблемы
«тащатся» к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться
брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько
лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается
принятие самостоятельных решений».
Положение в российской текстильной промышленности.
Российская текстильная промышленность - одна из отраслей, в наибольшей степени
пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы,
отразившиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую
картину.
Спад массового спроса характеризуется тем, что
население стало больше тратить на питание, чем прежде, и значительно меньше -
на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас
меньше одежды, чем до 1992 г.
Дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья
(хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового
уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся до 80 - 90% мирового уровня.
После либерализации внешней торговли организованные и
«челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на
обувь и текстиль приходилось до 30% российского импорта и более половины
«челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной
промышленности. Во II квартале 1994
г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров, т.
е. 22,4% уровня соответствующего периода 1991 г.
Рыночная позиция компании «Текстиль-1»
Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска
шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было произведено
лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества
около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет
около 1100 тв год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных
фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И.А. Васильев
убежден, что шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту
шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого
качества.
Руководство компании «Текстиль-1» пыталось преодолеть
дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались
организовать систему многоуровневой бартерной торговли - обменивать шерстяные
ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и
колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности
шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.
В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим.
Предприятие работает «с колес», т. е. без запасов сырья. Многие заказы стали
выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на
фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и
предоставить ЗАО «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.
Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей
практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1»
закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная
фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое
существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные
оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт. Как
правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В
результате единственными надежными отечественными потребителями остались шесть
специализированных торговых домов, но они закупают в год не более 150 тыс. м
тканей - менее месячной производственной программы при нормальной загрузке
мощностей.
С 1992 г. возникли новые потребители - американские и
германские оптовики швейных изделий. На данном рынке компания «Текстиль-1»
выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос полностью
зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.
Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре
важнейших конкурентных преимущества:
·
низкие издержки
производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии,
Испании, особенно в части затрат на рабочую силу. Действительно, уровень
зарплаты работников компании «Текстиль-1» не превышает 200 долл. в месяц;
·
высокое качество
российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе
России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники
бережно сохраняют традиции ремесла; высокий образовательный уровень рабочей
силы. В компании «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50%
рабочих - среднетехническое образование. Высокий уровень образования облегчает
освоение новой технологии производства и нового оборудования;
·
высокая
интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых
одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза
превышает данный показатель для Германии и в 12 раз - для Индии.
Руководство объективно оценивает конкурентные
преимущества ЗАО «Текстиль-1» как временные. Действительно:
·
дальнейший рост
внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по
издержкам;
·
качество тканей
постепенно снижается с износом оборудования. Например, компания «Текстиль-1» не
смогла принять несколько заказов, так как выпускаемые ткани не соответствовали
отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.
В целом структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г.
выглядела следующим образом:
80% тканей поставлялись четырем американским фирмам;
10% тканей забирала одна немецкая фирма;
10% реализовались через шесть российских торговых
домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.
Рыночное положение по мнению руководства компании.
Иван Алексеевич Васильев рассказывает: «Мы все еще производим ткани высокого
качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить
гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто,
пошитое на фабрике имени «8 Марта». Так что нам пришлось обратиться на Запад, и
в конечном счете мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке - квартала,
в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.
Специалисты из Нью-Йорка нашли, что наши ткани
идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке
невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке,
кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную
фабрику на Украине, которая берет наши ткани и шьет из них пальто. Какие
этикетки к ним прикрепляются - это уже не наше дело».
Продолжает Арнольд Валентинович Зеленов: «Этикетки -
это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань,
скажем, по 5 долл. за 1 м. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за
пошив еще около 4 долл. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется
между 60 и 70 долл., а розничная цена - 89,95 долл. Так что вы видите, наша
доля в цене не превышает 17%».
Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная
возможность повысить рентабельность работы - установить прямые поставки на
зарубежные рынки. В принципе такая возможность существует, ведь российская
квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако американцы покупают 80% нашей
продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, с другой -
поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас
все сильнее».
Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим
наши издержки. Из 5 долл. за 1 м ткани 2 долл. - затраты на сырье. Дальше идут
дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники
предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих,
поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате из
стандартной «штуки» сукна длиной 27 м мы имеем только 3,4 м чистой прибыли, т.
е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».
Финансовое положение фирмы, по мнению руководства.
Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани
финансовой катастрофы: «В IV
квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас - 1,2. На самом
деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд.
руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали
кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов - политика поставщиков
шерсти и красителей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборотный
капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, а имеется
лишь 1,3-1,5 млрд. руб. Остальные достаем через кредиты под людоедские
проценты».
Иван Алексеевич Васильев дополняет: «На самом деле
самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 3-4 мес. Я прилагаю
все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому году».
Стратегический выбор руководства. Руководство компании
«Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.
Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации.
Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции
будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.
Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на
западные заказы, но руководство будет стараться провести ряд мер по улучшению
качества продукции, а именно:
·
создать
специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не
только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и
готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным
стандартам для внедрения в производство;
·
перестроить
систему контроля качества. Контроль за качеством рассредоточен по разным
подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах).
Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее
руководителю в ранге заместителя директора;
Децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-
экономического отдела предлагается создать в каждом производстве (прядение,
ткачество, отделка) экономические бюро. Главной задачей экономических бюро
будет анализ издержек и разработка мер по их снижению. Сценарий 3. Компания
видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для
этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на
современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет
иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе Совета директоров, но
и в составе Правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих
решений.
Генеральный директор склоняется к сценарию 3, но
опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий
соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном
скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним
шансом на выживание компании.
ОАО «Текстиль-1» в 2001 г.
Прошло более шести лет. Из разговора с А.В. Зеленовым,
занявшим пост генерального директора теперь открытого акционерного общества
(ОАО) «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального
- И.А. Васильева:
«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши
мечтания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и
развития. Что же на самом деле получилось?
Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры
тканей. На экспорт в США идет 50% нашей продукции. Но сейчас наша задача -
сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить
неинтересно. Наша задача - удержать свой рынок.
Свой же рынок образовался из-за того, что мы смогли
свои слабости не то чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и
покупателям. Начнем с основы производства - сырья. Большинство западных
шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта
шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это короткое волокно. Для
того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например
капрон. Так что в импортных тканях - 10-20% капрона. В результате получаются
хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке,
«разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной
шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую
состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву
ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» - обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой
натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным
международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» - «только новая шерсть». Миллионы людей во всем мире
при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.
Во-вторых, были ограничения при сбыте тканей внутри
страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами «гнали»
унылые, отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное
производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то
ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц - и
дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто,
полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и
швейники забеспокоились - «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное
производство, то нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели,
то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы
восстановили наши позиции на российском рынке.
Ну и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого
положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились
«внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала
заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом.
Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд
«своих».
Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С
конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г.
производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. - почти на 14%.
«Большая семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная
фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова,
АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ
«Павлово-Посадский камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная
отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000
г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается
еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов
артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так
что мы считаем предприятия «большой семерки» не столько конкурентами, сколько
коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие
кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем
150-летие нашей Фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия
вспять, к ситуации 1993 - 1994 гг., уже не удастся никому».
Вопросы:
) Каковы конкурентные преимущества акционерного
общества «Текстиль-1»?
) Проведите SWOT-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в
сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и
2001 гг. Каковы будут результаты? Сравните их.
Ответы: 1) Руководство «Текстиль-1» сформулировало
четыре важнейших конкурентных преимущества:
Ø Низкие издержки производства по
сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании,
особенно в части затрат на рабочую силу.
Ø Высокое качество российских шерстяных
тканей
Ø Высокий образовательный уровень
рабочей силы
Ø Высокая интенсивность труда
2) SWOT-
анализ:
год
|
Сильные · Низкие издержки производства по сравнению с европейскими
производителями (из Италии, Шотландии, Испании) · Высокое качество российских шерстяных тканей · Высокий образовательный уровень рабочей силы · Высокая интенсивность труда
|
Слабые · Нехватка сырья ·
Шерсть оказалась в дефиците · Качество тканей ухудшается с износом оборудования · Рост внутренних цен на шерсть сводит на «нет» преимущества по
издержкам
|
|
Возможности · Увеличение доли ручного труда · Создание отдела
внешнеэкономических связей · Перестройка системы контроля
качества · Анализ издержек и разработка мер по их снижению
|
Угрозы · Спад массового сбыта · Дезинтеграция СССР превратила
потребителей в импортеров · Либерализация внешней
торговли организовала челночные поставки товара.
|
2001 год
|
Сильные · Сохранили звание крупного экспортёра · Торговая
марка (бренд) · Высокое качество тканей · Преобразование из ЗАО в ОАО · Появились
«внешние» акционеры ·
Улучшение качества своей продукции · Решилась проблема с сырьём ( переработка отходов)
|
Слабые · Возможный спад роста инвестиций · Возможное
ограничение сбыта внутри страны
|
|
Возможности · Дальнейший рост инвестиций · Возможность
удержать свой рынок ·
Повышение спроса на шерстяные ткани
|
Угрозы · Конкуренция
|
Вывод:
) В 2001 году решилась проблема с сырьём
2) Организация реорганизовалась из ЗАО в ОАО
) В 2001 году появились акционеры
) Качество продукции не изменилось, она находится на высоком
уровне
) К 2001 году исчезла угроза банкротства
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема современных российских организаций, вследствие неправильного
регулирования трудовых отношений, состоит в том, что точки зрения на ту или
иную производственную ситуацию у руководителя и подчиненного часто расходятся,
т.к. их интересы изначально различны: работник заинтересован в том, чтобы, не
напрягаясь, получать как можно большую з/п; руководитель же заинтересован в
том, чтобы, получать от работника максимальную отдачу, выплачивая ему
минимально возможную з/п. Фактически то, что выгодно руководителю (важно для
одного) невыгодно работнику (неважно для другого) и наоборот. Каждая же из
сторон преследует, прежде всего, свои интересы. Как правило, забывая об
интересах другой стороны, своими действиями она невольно ущемляет их. В ответ,
другая сторона, защищаясь, вынуждена искать противодействие. А отсюда - на
предприятиях стали обыденным явлением конфликты, организационная неразбериха,
халатное отношение к труду, низкий уровень исполнительской дисциплины, брак,
опоздания, прогулы ... и, как следствие, сбои в производственном процессе. Все
это в совокупности приводит к понижению производительности труда и потере
качества выполняемых работ, к росту себестоимости продукции и услуг и, в
конечном счете, к снижению конкурентоспособности организаций. Таким образом,
если нарушено соответствие между интересами сторон, то все усилия руководства в
деле достижения эффективного управления персоналом обречены на провал.
Чтобы переломить эту ситуацию нужно, на первый взгляд, сделать
невозможное: сменить образ мыслей каждого работника, а значит, изменить
мышление всего коллективного разума! Это достигается только в рамках
рациональной модели трудовых отношений, которая позволяет в любой
производственной ситуации приводить интересы обеих сторон в соответствие:
выгодно работодателю - выгодно каждому работнику.
Только после этого весь потенциал каждого работника будет направлен в
конструктивное русло, и коллектив начнет всецело способствовать руководителю в
достижении высоких производственных результатов. На самом деле - разум каждого
работника переключится на соблюдение интересов руководителя только тогда, когда
соблюдение его собственных интересов будет однозначно зависеть от выполнения
требований и установок руководителя.
Можно видеть, что малоэффективно учить российских руководителей управлять
подчиненными, пока не будут правильно урегулированы трудовые отношения, пока в
любой производственной ситуации их интересы не будут приведены в соответствие -
пока каждый работник, а значит и весь коллективный разум, не начнет мыслить
рационально. В противном случае любые усилия руководителя в достижении
эффективного управления организационной структурой всегда будут обречены на
крайне низкую эффективность. Огромное число нерезультативных попыток на пути к
эффективному управлению служат тому свидетельством.
Написание данной работы позволило сделать следующий общий вывод: для
российских организаций, которые хотели бы в кратчайшие сроки реально повысить
эффективность управления, выход возможен только один. Трудовые отношения нужно
преобразовать в соответствии с административными принципами управления - в
соответствии с рациональной моделью трудовых отношений. Лишь в этом случае
предприятия смогут внедрить современную административную систему управления, а
значит, смогут сделать рывок в области производительности труда и повышения
качества товаров и услуг при одновременном снижении издержек производства.
Таким образом, откроется возможность создания конкурентоспособной продукции и
услуг. Все другие попытки построить эффективную организацию на долгосрочную
перспективу - иллюзии.
При написании данной работы я достигла поставленной цели - исследовала
особенности лидера и руководителя. При достижении цели мною были решены такие
задачи:
изучить литературу по заданной теме; - определить сущность лидера и
руководителя;
проанализировать связь лидера и руководителя;
проанализировать стили лидера-руководителя.
Так же я сделала следующие выводы:
· Одной из важнейших в управлении является проблема лидера.
· Лидер ведет за собой остальных сотрудников организации, а
они, в свою очередь, выступают по отношению к нему последователями
· Руководитель определяет, как и какими способами нужно достичь
поставленной цели, а лидер - к каким целям необходимо стремиться, формулируя их
самостоятельно.
· Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно
управления и строится на отношении типа «лидер - последователь».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Воодушевление
сердца. Как вознаграждать других и признавать их заслуги: Дж.М. Кузес, Б.З.
Познер - Санкт-Петербург, Попурри, 2005 г.- 240 с.
2. Говорите
как первый руководитель. Секреты привлечения внимания и достижения результатов:
Сьюзан Бэйтс - Москва, Калидос Паблишинг, 2010 г.- 264 с.
. Дерзкое
лидерство. Найди и укрепи в себе задатки лидера: Дэмиан Хьюз - Москва, Юнайтед
Пресс, 2011 г.- 202 с.
. Душа
человека: Эрих Фромм - Санкт-Петербург, АСТ, Астрель, 2010 г.- 256 с.
. Классный
руководитель. Основные направления деятельности: Н.И. Дереклеева - Москва,
Вербум-М, 2003 г.- 64 с.
. Кризис
психоанализа: Эрих Фромм - Санкт-Петербург, АСТ, АСТ Москва, 2009 г.- 256 с.
. Лидер
и группа. О структуре и динамике организаций и групп: Эрик Берн - Москва, Эксмо,
2008 г.- 288 с.
. Лидер
новой эпохи. Том 2. Древняя мудрость в наши дни: Джон Фэйворс -
Санкт-Петербург, Философская Книга, 2003 г.- 264 с.
. Лидерство.
Золотые правила (комплект из 3 книг): - Москва, Эксмо, 2010 г.- 736 с.
. Основы
менеджмента: В.Р. Веснин - Москва, Триада Лтд, 2007 г.-384 с.
. Психоанализ
и религия: Эрих Фромм - Санкт-Петербург, АСТ, АСТ Москва, 2010 г.- 160 с.
. Формула
лидерства: Майкл Юсим - Москва, Попурри, 2006 г.- 400 с.
. Эмоциональное
лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта:
Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки - Москва, Альпина Паблишерз, 2010 г.-
302 с.