Совершенствование системы мотивации в ОАО 'Новосибхлеб'

Совершенствование системы мотивации в ОАО 'Новосибхлеб'

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретическая часть       

1.1 Генезис представлений о мотивации

1.2 Понятие «системы мотивации» и содержание её элементов

1.3 Этапы разработки системы мотивации

Глава 2. Ааналитическая часть    

2.1 Социально-экономическая характеристика ОАО «Новосибхлеб»

2.2 Анализ системы мотивации труда

2.3 Удовлетворенность работников системой мотивации

2.4 Выводы и задание на проектирование

Глава 3. Рекомендательная часть

3.1 Рекомендации по совершенствованию мотивации в ОАО «Новосибхлеб»

3.2 Мероприятия по внедрению проектных предложений         72

3.3 Социально-экономическая эффективность мероприятий по проекту

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Результативность работы сотрудника зависит от двух факторов. Первый и, как показывает практика, не самый главный - профессиональные знания, умения и навыки, компетенция специалиста. Второй - отношение сотрудника к работе, желание ее выполнять, то есть уровень мотивации. Чтобы организация была эффективной, руководителю просто необходимо создавать систему мотивации и поддерживать в работниках тот настрой, который и приводит к высоким достижениям.

По оценкам экспертов, профессионализм сотрудников определяет только 15% результата, а остальные 85% зависят от их отношения к своей работе. Ведь, как сказал Г. Марри, тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может. Олимпийские чемпионы далеко не всегда отличаются от проигравших спортсменов лучшей формой и технической подготовкой, однако они более мотивированы на победу, настроены на получение максимального результата.

Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом современных компаний, поскольку именно она оказывает непосредственное влияние на поведение сотрудников, что в конечном итоге воздействует на результаты деятельности каждого подразделения и организации в целом. Продуманная система мотивации позволяет компании достичь своих стратегических целей, постоянно развивать бизнес и повышать статус предпочтительного работодателя.

Повышение мотивации сотрудников - процесс сложный и постоянный. С одной стороны, при создании мотивационной системы приходится учитывать множество факторов: цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, имеющиеся ресурсы, кадровую политику и т.д. С другой стороны, происходящие в организации изменения постоянны: перед ней возникают новые задачи, обновляются способы их решения, мотивационные ресурсы, да и сами люди со своими потребностями и взглядами не остаются неизменными. Поэтому невозможно раз и навсегда создать успешную систему поощрений, а потом долгое время ее эксплуатировать.

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивации персонала. И тем не менее сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как сформировать такую систему, которая обеспечит достижение целей и задач организации и при этом создаст возможность для максимального удовлетворения потребностей персонала организации.

Проблеме применения различных мотивационных механизмов уделяли внимание такие отечественные и зарубежные авторы как Балашов Ю.К., Васильева О.Н., Кибанов А.Я., Кабанов В., Котова Л., Мак-Нейр Ф., Митрофанова Е.В., Нельсон Б., Самоукина Н., Хайем А., Шапиро С.А. и др. Несмотря на достаточную степень разработанности темы, проблема применения современной системы мотивации персонала остается актуальной и требующей дополнительного теоретического и практического изучения с учетом индивидуальных особенностей предприятий, отраслей и т.д.

Цель дипломного проекта - совершенствование системы мотивации в ОАО «Новосибхлеб».

Объект исследования - управление персоналом в ОАО «Новосибхлеб».

Предмет исследования - мотивация работников в ОАО «Новосибхлеб».

Цель, объект и предмет исследования обусловили постановку следующих задач:

рассмотреть современные концепции мотивации и стимулирования персонала, элементы системы мотивации, подходы к разработке этапов совершенствования системы мотивации на предприятиях и в организациях;

проанализировать деятельность предприятия, структуру персонала организации, существующую систему мотивации в ОАО «Новосибхлеб» и удовлетворенность трудом работников;

разработать проект совершенствования системы мотивации для ОАО «Новосибхлеб» и рассчитать социально-экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Теоретической и методологической базой работы послужили труды отечественных авторов: Кибанов А. Я., Банько Н.А, Маусова Н., Клочков А., Магура М., Кубарова Н., Соломанидина Т.О. и многих других.

Информационной базой послужили технико-экономическая характеристика, годовая отчетность кадровые показатели и другая документация исследуемой организации.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, заключения и приложений.

мотивация стимулирование персонал труд

Глава 1. Теоретическая часть

.1 Генезис представлений о мотивации

Мотивация происходит от латинского слова movere (мотив), что означает: побуждать, приводить в движение.

Существует два смысла слова «мотивация».

С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.

С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

Существует много определений мотивации. В основе своей они близки, и развивают определение, данное Месконом М.Х. «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Другие определения процесса мотивации дополняют, данное основоположниками менеджмента (таблица 1).

Проведя анализ подходов разных авторов, можно сделать вывод, что на практике термином "мотивация" обозначают два различающихся понятия:

. Совокупность управленческих действий, направленных на персонал компании и имеющих целью заинтересовать сотрудников в эффективной работе и привязать персонал к компании, - мотивация (1).

. Совокупность потребностей сотрудника, удовлетворения которых он ожидает от работы в компании, руководителей и окружающей среды на работе, - мотивация (2).

Таблица 1.1

Подходы авторов к понятию мотивация

Также иногда может идти речь о мотивации не отдельных работников, а группы сотрудников, коллектива подразделения или компании в целом. Так, например, коллективные соглашения, заключаемые между компанией и органом, представляющим интересы работников, направлены на удовлетворение групповой мотивации с учетом интересов и возможностей работодателя.

Мотивация, таким образом, есть форма поведения индивидуумов (не только работников), направленная на достижение определенных целей и удовлетворение определенных потребностей.

Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. В нашей работе выделим несколько направлений в этом процессе.

Процесс эволюции системы мотивации можно разделить на восемь этапов:

На первом этапе, начиная с учения Ф.Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.

На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).

На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. Таким образом, мотивация есть процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации (экономический аспект)

Принципы управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии, Германии):

глубокие убеждения всех работников предприятия в совместных этических ценностях;

политика полной занятости (пожизненный наем на работу);

неуклонное обогащение трудовой деятельности;

личные стимулы к трудовой деятельности;

неспециализированная карьера, т.е. привлечение работника к одной или нескольким различным видам деятельности на протяжении всей карьеры.

Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Связь трудовой мотивации с рабочими достижениями можно представить в виде схемы (рис. 1)

Рис. 1.1 - Мотивационная регуляция рабочего поведения

Одной из основных задач, стоящих в сфере управления кадрами предприятий, является преодоление равнодушия, отчужденности, преобладание сиюминутных интересов работников по отношению к процессу труда.

Большие надежды в этой области связывают с дальней перспективной моделью мотивации (концепция уровневой мотивации В.М. Теплова). Ее суть: «отношение человека к деятельности, а, следовательно, и то, как он выполняет ее, в сильной мере определяется тем, насколько далеко видит он перспективу стоящих перед ним задач». Дальняя мотивация связана с глубинными жизненными ориентациями любого человека, с его ценностными ориентациями, жизненными целями.

Мотивационная устойчивость и эффективность долговременных стимулов увеличивается с увеличением протяженности стимулов, адекватностью их жизненных ориентиров. Но как бы не была важна дальняя мотивация личности, необходимо наличие подкрепляющих, направляющих к ней ближних и средних перспектив.

Если работник способен повлиять на величину вознаграждения в любой момент и пользуется этой возможностью - это краткосрочная система вознаграждения. Если он только однажды (например, решив наняться в какую-либо фирму) может повлиять на динамику своей зарплаты, то это система долговременных вознаграждений.

Мотивация, так или иначе, формирует человеческий фактор и потому потребности для этого фактора играют очень важную роль. Мотивация отражает и миссию организации. Если миссией организации является принцип; «цель все, а средство - ничто», то мотивацией работника будет соответствующая: выделится среди других любой ценой. Мотивация отражает цепочку ценности организации, является ее средством выражения

Мотивация как процесс представлена на рисунке 2.

Рис. 1.2 - Процесс мотивации

Элемент усилие отражает меру интенсивности или настойчивости. Человек, имеющий тот или иной мотив, выполнить свою работу усердно и энергично. Однако и самые огромные усилия вряд ли способны привести к хорошим результатам работы, если они не направляются в нужное русло, т.е. именно в том направлении, которое принесет пользу организации.

Каждый менеджер должен стремиться к усилиям, направленным на достижение целей организации и полностью согласующимся с ними.

И наконец, как видно из рисунка 1. мотивацию следует рассматривать как процесс удовлетворения тех или иных потребностей индивида. Термином «потребность» в нашем случае определяется конкретное внутреннее состояние, которое делает те или иные результаты деятельности индивидуума привлекательными для него. Неудовлетворенная потребность (далее по схеме 1.) напряжение, стимулирующее повышение усилий со стороны конкретной личности. Это интенсивность усилий вырабатывает поведенческую функцию поиска конкретных целей, которые удовлетворяют потребности и снижают напряжение.

Управления мотивацией дает организации:

рост производительности труда;

снижение текучести персонала;

формирование приверженности компании;

развитие персонала;

улучшение управляемости персонала;

повышение качества трудовой жизни.

Соотношение разных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальная и обусловлена многими факторами. Среди них: уровень благосостояния, социальный статус, профессиональная квалификация, должность, система ценностей и т.д.

Чем выше мотивация сотрудника, тем больше он стремится выполнять свою работу лучше, эффективнее, стремится к саморазвитию, повышению квалификации в рамках своей работы; тем выше его лояльность к организации. Работник идентифицирует свои личные цели со стратегическими целями компании. В результате производительность труда растет, а следовательно, растет и прибыльность компании. Безусловно, каждая компания имеет свои индивидуальные особенности, зависящие от ее размера, области деятельности, стиля управления, в соответствии с которыми необходимо выстраивать систему рыночной мотивации персонала.

.2 Понятие «системы мотивации» и содержание её элементов

Теория и практика менеджмента показывает, что на современном этапе развития рыночной экономики наиболее эффективной является социотехническая модель управления, т.е. такая модель, человеческому фактору отводится ведущая роль. При этом человек рассматривается не только как фактор производства, но и как личность, для которой важно не просто работать, но и испытывать удовольствие от работы, своего положения в организации, в коллективе, от общения с руководителями и работниками.

В результате управление мотивацией становится сложным процессом, который требует учета не только количества и качества труда, но и учет всех условий формирования мотивов поведения работников, условий повышения удовлетворенности трудом. В связи с этим встает вопрос о создании и функционировании на предприятиях систем мотивации труда.

Под системой понимается некоторое множество элементов, созданных для достижения наперед заданных целей.

Под системой мотивации труда понимается комплекс мероприятий, включающих стимулирование труда развития персонала, стабилизацию коллектива, социальные программы и другие мероприятия, направленные на повышение результатов работы предприятия, повышение удовлетворенности работников и в целом ростом эффективности работы предприятия.

Таким образом, под системой мотивации труда можно понимать комплекс элементов в рамках социально-трудовых отношений на предприятии, которое обеспечивает высокий уровень эффективности труда, удовлетворенности трудом.

Каждая в отдельности модель (система) мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличаются одна от другой не только по форме, но и по содержанию.

К числу основных элементов системы мотивации труда относятся:

система оплаты труда работников;

система вознаграждения;

социальные программы, обеспечивающие социальные льготы и защиту работников.

Во всех компаниях есть отдельные элементы системы мотивации - в разных сочетаниях, но, как правило, они не решают всего комплекса задач, таких как привлечение лучших специалистов, достижение наивысших результатов деятельности, дифференцированное стимулирование работников, которые показывают стабильно высокие результаты труда, развитие (или изменение) корпоративной культуры.

Но если мы говорим о системе мотивации, это значит, что все ее составные части должны быть взаимосвязаны и согласованы с ключевыми для развития компании параметрами: производительность и качество труда (см. рисунок 3).

Рис. 1.3 - Система мотивации

Перечень других элементов в системе мотивации будет различным как для одной организации в зависимости от конкретной ситуации, так и для разных организаций (таблица 2).

Таким образом, существует много вариантов систем мотивации к труду. Предприятия включают в систему мотивации те направления, которые имеют наибольшее значение для решения проблем предприятий в данный момент, либо те, которые обеспечены ресурсами с точки зрения затрат на них.

Таблица 1.2

Элементы системы мотивации

Одной из наиболее эффективных является материальная денежная мотивация, однако она требует значительных финансовых ресурсов компании. Основной элемент материальной денежной мотивации - заработная плата, которая формируется за счет должностного оклада, а также комиссионных вознаграждений, премий, доплат, надбавок и иных форм оплаты труда работника.

Премиальное вознаграждение как переменная часть заработной платы регулируется локальными нормативными актами компаний, устанавливается, как правило, в процентах от должностного оклада работника и в большинстве современных компаний зависит от достижения ключевых показателей эффективности деятельности. Очень важно обеспечить прозрачность и доступность системы премирования - работники должны четко понимать, когда, за что и в каком размере они получат премиальное вознаграждение, должны на старте знать "правила игры".

Что касается выплат социального характера, некоторые из них регулируются ТК РФ, например ст. ст. 255 и 256 (отпуск по беременности и родам и отпуск по уходу за ребенком). Корпоративными стандартами могут быть предусмотрены и иные выплаты, такие как предоставление материальной помощи в случае смерти близкого родственника работника, при рождении ребенка, при выходе работника на пенсию и т.д.

Неденежная мотивация - еще один вид достаточно эффективной материальной мотивации персонала. Это целенаправленные действия по поощрению сотрудников, не связанные с денежной компенсацией и иными формами выплат, также может существенно повлиять на результаты трудовой деятельности персонала. К ней относятся все социальные блага, которые предоставляются сотрудникам: добровольное медицинское страхование, служебная мобильная связь, служебный транспорт и иные инструменты, способствующие систематическому улучшению условий труда. По нашим наблюдениям, в последние годы большинство работодателей активно используют данный вид мотивации, который основывается на том, что каждый работник имеет собственную систему ценностей и уникальный набор потребностей, напрямую не связанных с материальными вознаграждениями .

В современной корпоративной практике принято выделять три комплекса мероприятий по реализации нематериальной мотивации. Первый - мероприятия по реализации потребностей в признании и уважении, осуществляемые за счет созданной системы корпоративных наград за определенные достижения, а также корпоративных конкурсов. Второй - комплекс мероприятий по реализации потребности принадлежности к команде и причастности к компании. В первую очередь данный комплекс реализуется через возможность представлять компанию на различных конференциях, семинарах, в СМИ и корпоративные мероприятия и соревнования, не связанные с профессиональной деятельностью. Третий комплекс - мероприятия по предоставлению возможностей в развитии и обучении - включает в себя возможность обучения сотрудников в корпоративном университете или по любым иным образовательным программам, формирование и развитие у работников внутреннего кадрового резерва, возможности самостоятельно выбирать пути решения поставленных целей и, самое главное, предоставление возможности карьерного роста.

И у материальной, и у нематериальной мотивации есть свои достоинства и недостатки (см. табл. 3).

Таблица 1.3

Сравнительный анализ материальной и нематериальной мотивации

К элементу мотивации по организации труда можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирования и отопления и пр. Сюда же относят выдачу всему персоналу спецодежды в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы).

Можно достаточно долго перечислять различные элементы, которые используются на практике, но основным вопросом все-таки остается продуманная система мотивации, разработанная с учетом всех критериев, особенностей и нюансов как бизнеса компании, так и ее внутренних механизмов, и образующая единую, целостную структуру.

Во всех компаниях есть отдельные элементы системы мотивации - в разных сочетаниях, но, как правило, они не решают всего комплекса задач, таких как привлечение лучших специалистов, достижение наивысших результатов деятельности, дифференцированное стимулирование работников, которые показывают стабильно высокие результаты труда, развитие (или изменение) корпоративной культуры. Но если мы говорим о системе мотивации, это значит, что все ее составные части должны быть взаимосвязаны и согласованы с ключевыми для развития компании параметрами: производительность и качество труда.

Сбалансированной системе мотивации присущи следующие признаки:

уровень оплаты труда в компании соответствует рыночному;

оплата труда справедлива;

критерии оценки результатов деятельности объективны;

каждый сотрудник понимает, за что он получает зарплату и премию;

механизмы расчета вознаграждения известны каждому сотруднику.

Залогом действенности системы мотивации персонала является учет при ее создании требований всех заинтересованных сторон (пример - табл. 4). Через соответствие этим требованиям обеспечивается качество самой системы мотивации.

Таблица 1.4

Требования заинтересованных сторон к системе мотивации персонала на предприятии

Дополнительными требованиями к системе мотивации с позиции общего менеджмента предприятия можно считать:

надежность - как достоверность (объективность) отображения принятыми показателями реального вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия;

оперативность действия - используемые показатели должны соответствовать темпам принятия решений на предприятии и способствовать предотвращению любых несоответствий в работе;

простоту - выражается предельно минимальным количеством показателей, процедур по их измерению и расчету и должностных лиц, вовлеченных в систему (без ущерба для результатов ее функционирования);

максимальную ориентацию на достижение стратегических целей организации.

Однако главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные "пряники" ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения. В этом случае лучше расстаться по-хорошему, чем работать по-плохому. Поэтому при подборе кандидатов руководителю стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту. Гораздо проще научить новичка, обладающего желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но ленивого специалиста. Ведь энтузиазм (мотивация) имеет очень большую силу. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед, достигать своих целей, изменяться и выигрывать в сегодняшнем мире.

В то же время, система мотивации и стимулирования персонала существует в любой организации независимо от того, зафиксирована она формально или нет.

.3 Этапы разработки системы мотивации

Для создания эффективной системы мотивации персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации персонала - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации.

При разработке системы мотивации, стимулирования персонала руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика - это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей.

Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия мотивации персонала.

Стратегия определяет направленность системы мотивации, которые требуются для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранения ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Эти стратегии направлены на решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих и в целом персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы мотивации могут способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой.

Цель стратегий системы мотивации персонала - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эти цели достигаются за счет развития и подкрепления высоких уровней исполнения, основанных на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Для выбора стратегии системы мотивации персонала, которая может быть приемлемой для организаций, охарактеризуем основные стратегии мотивации (табл. 4).

Таблица 1.5

Стратегии мотивации и стимулирования труда персонала

Наиболее целесообразно формировать стратегию мотивации и стимулирования труда персонала организаций как сочетание элементов всех видов стратегий.

Хотя работодатели и соглашаются с тем, что эффективная система мотивации - важный элемент работы с персоналом, далеко не все из них последовательны во внедрении мотивации как системы. Методы изучения трудового поведения работников, их мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно.

В общем виде механизм формирования системы мотивации труда отображен на рисунке 3.

Разработка системы мотивации включает в себя следующие этапы:

диагностику мотивационной среды компании;

построение базовой системы мотивации, а в дальнейшем и сегментированной мотивационной системы;

проведение мониторинга и коррекции системы мотивации.

Начинать работу по разработке системы мотивации или ее совершенствованию следует с определения проблем в работе с персоналом.

Специалист в области мотивации, Ветлужских Е., выделяет этапы разработки системы мотивации более детально (таблица 6).

Таблица 1.6

Основные этапы создания комплексной системы мотивации и оплаты труда

Определение целей и задач, учитывающих специфику конкретной организации (область деятельности, состояние персонала, его профессиональная специализация), а также выбор методов исследования, применение которых обеспечит получение требуемой информации, позволяет сформировать необходимую базу для анализа системы мотивации. Следующим шагом в исследовании будет являться оценка соответствия существующей системы мотивации принципам эффективного управления персоналом.

Исследование системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Задачи исследования существующей системы мотивации:

анализ результатов и эффективности труда персонала;

анализ удовлетворенности трудом персонала;

анализ мотивационной деятельности предприятия.

Результатом такого анализа является вывод о соответствии содержания мотивационной деятельности задачам предприятия.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации (табл. 7). Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации .

Таблица 1.7

Методы исследования системы мотивации

Исследование мотивационной деятельности организации основано на анализе основных элементов системы мотивации, к которым относятся:

совокупность требований к результатам труда и поведению сотрудников;

совокупность применяемых на предприятии форм и способов экономического и неэкономического воздействия на персонал.

Результатом такого анализа является вывод о соответствии содержания мотивационной деятельности задачам предприятия.

Практики решаются на принципиальные изменения тогда, когда не могут дальше жить по-старому (см. рис. 4) .

Рисунок 4 - Когда компания разрабатывает систему мотивации?

Например, если издержки на персонал составляют 50-70% от общей суммы, то их нужно снижать (точнее - управлять ими); если растет филиальная сеть, то ею нужно управлять более четко, чем отдельным предприятием и т. д. Поэтому первый шаг, который следует сделать при разработке новой системы мотивации, - проанализировать имеющуюся: есть ли в ней «перекосы», нужно ли ее достраивать или лучше все создать с нуля

Система мотивации, которая соответствует некоторым базовым условиям, вполне жизнеспособна и эффективна, ее нет смысла менять. Такими базовыми условиями являются (см. таблица 8):

Таблица 1.8

Базовые условия эффективной системы мотивации

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Эти общие тенденции должны участвовать в отечественной практике управления мотивацией персонала при становлении рыночной экономики.

Документационное обеспечение создания или изменения системы мотивации персонала:

коллективный договор;

«Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;

«Правила внутреннего распорядка»;

«Положение о социальных выплатах и льготах»;

«Программа подготовки персонала к проведению изменений»;

анкета, чтобы выяснить состояние степени удовлетворенности работников и их потребностей, а также выявить мотивационные факторы.

На основе мониторинга эффективности системы мотивации можно выстроить алгоритм ее корректировки в зависимости от изменения целей компании или текущих задач сотрудника. Это очень важный аспект, поскольку наличие подобных механизмов дает возможность тонко настраивать всю систему, изменяя ключевые показатели без трансформации заложенных в нее базовых принципов.

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту. Важно также иметь в виду, что эффективная система мотивации должна быть адресной и учитывать своеобразие потребностей, запросов и интересов конкретного работника или группы работников, на которых направлено ее действие. На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России.

Обеспечение баланса мотивационных возможностей организации и потребностей работников является одной из первостепенных задач менеджера по управлению персоналом.

Подведя итоги теоретического исследования, можно сказать, что под системой мотивации труда понимается комплекс мероприятий, включающих стимулирование труда развития персонала, стабилизацию коллектива, социальные программы и другие мероприятия, направленные на повышение результатов работы предприятия, повышение удовлетворенности работников и в целом ростом эффективности работы предприятия.

К основным элементам мотивации труда относятся система оплаты труда, система вознаграждения, система нематериального стимулирования и другие элементы.

При формировании системы мотивации должна учитываться ряд принципов и механизмов определения эффективной системы мотивации.

2 Глава. Аналитическая часть

.1 Социально-экономическая характеристика ОАО «Новосибхлеб»

Основной вид деятельности ОАО «Новосибхлеб» - выпечка хлебобулочных изделий, а также их оптово-розничная реализация.

ОАО «Новосибхлеб» было создано в мае 1993 года на базе Управления хлебопекарной промышленности облисполкома и хлебокомбината имени Якушева. В состав предприятия входят три хлебозавода, кондитерская фабрика «Бисквит» проектно-конструкторское бюро, автохозяйство, фирменные магазины «Сибирский хлеб» и «Хлебосол», пансионат «Колос». В настоящее время ОАО «Новосибхлеб» является крупнейшим производителем хлеба, хлебобулочных изделий. Продукция предприятия поставляется более чем в 1500 торговых точек города и области. Ассортимент продукции фирмы насчитывает более шестидесяти наименований.

Эффективность работы оптового предприятия, рациональная организация торгово-технологического процесса во многом зависят от внутреннего устройства, планировки и оборудования предприятия.

Основные показатели эффективности деятельности ОАО «Новосибхлеб» представлены в таблице 1.

Таблица 2.1

Динамика показателей эффективности деятельности ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг.

В целом, показатели таблицы 1 характеризуют деятельность предприятия ОАО «Новосибхлеб» как эффективную. Об этом свидетельствует рост объёмов реализации на 56,5% в 2010 г. по сравнению с 2008 г. В 2010 году по сравнению с 2008 г. на предприятии произошло увеличение прибыли от реализации 236,4%, а рентабельность реализации увеличилась на 115,4%.

Организационная структура управления ОАО «Новосибхлеб» приведена в Приложении 1.

Сотрудники выполняют свои обязанности на основании должностных инструкций.

Руководителем предприятия ОАО «Новосибхлеб» является генеральный директор. Он осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, координирует деятельность персонала.

Главный бухгалтер выполняет следующие функции:

         организация учета поступления и реализации продукции;

         подготовка отчетов для руководителя организации, налоговых органов, государственных органов статистики;

         начисление заработной платы.

Кассир ОАО «Новосибхлеб» осуществляет кассовые операции и операции с деньгами.

Коммерческий директор ОАО «Новосибхлеб» осуществляет комплекс работ по выявлению и изучению поставщиков товаров, проводит анализ рынка, разрабатывает рекламную стратегию компании, координирует работу менеджеров. Для решения поставленных задач коммерческий директор в своем непосредственном подчинении имеет менеджеров по закупкам и по продажам.

Менеджеры по закупкам занимаются поиском поставщиков товаров, ведет переговоры о поставках продукции, составляет заявки на товары.

Заведующий складом осуществляет приемку и отпуск товаров по количеству и качеству.

Менеджеры по продажам осуществляют следующие функции: поиск покупателей; установление хозяйственно-договорных отношений; подборка товаров по ассортименту в соответствии с заказами клиентов, контроль за отгрузкой товаров, приемкой их клиентом.

В настоящее время деятельность ОАО «Новосибхлеб» осуществляется с определенными преимуществами перед предприятиями-конкурентами.

Следует отметить, что выбранная политика работы организации ОАО «Новосибхлеб» способствует удовлетворению спроса оптовых и мелкооптовых покупателей, а также обеспечивает хорошие финансово-экономические показатели деятельности торговли.

Управление персоналом в ОАО «Новосибхлеб» осуществляется отделом кадров. Он состоит из начальника отдела кадров и 3-х специалистов отдела кадров.

Структура кадровых показателей представлена в таблице 2

Таблица 2.2

Динамика кадровых показателей

Как видно из данных таблицы 2, в ОАО «Новосибхлеб» количество персонала организации в 2010 г. увеличилось на 44% по сравнению с 2008 г. Это связано с расширением производства и увеличением объемов производства продукции.

Динамика структуры персонала по категориям представлена на рис. 1.

Рис. 2.1 - Динамика структуры персонала по категориям в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг., чел.

Наибольшая доля персонала в 2010 г. приходится на долю специалистов (42,6%), категория рабочие составляет 24,2% от общей численности. Причем по сравнению с 2008 г. структура персонала изменилась в сторону увеличения категории персонала специалисты, и уменьшения доли категории прочие служащие, что связано с постоянным техническим переоснащением предприятия.

Динамика образовательной структуры персонала представлена в таблице 3 и на рис. 2.

Таблица 2.3

Динамика образовательной структуры персонала в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг.

Как видно из данных таблицы 3, в структуре персонала по образованию наблюдается следующая динамика: в 2010 г увеличилась доля персонала с высшим образованием на 31,5%, что является хорошим показателем.

Рис. 2.2 - Динамика структуры персонала по образованию в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг., чел.

Наибольшая доля персонала приходится на персонал со средним специальным образованием (46,4%) и работников с высшим образованием (36,2%). Наименьшая доля приходится на работников с неполным средним образованием (1,9%) и со средним образованием (4,5%).

Динамика структуры персонала по возрастному составу представлена в таблице 4 и на рис. 3.

Таблица 2.4

Динамика возрастной структуры персонала в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг.

Как видно из данных таблицы, наибольший рост численности в динамике наблюдается среди категории свыше 50 лет (37,5%). Эта категория составляет около трети всех работников организации (29,1%). Доля численности в возрастной категории более молодых работников от 18 до 25 лет наименьшая (22,3%). Изменился средний возраст работающих в сторону увеличения с 35 лет до 37,5 лет. Это не очень хороший показатель, т.к. наблюдается старение кадров.

Рис. 2.3 - Динамика возрастной структуры персонала в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг., чел

Как видно из рисунка структура образования изменилась незначительно в динамике. Все возрастные группы представлены примерно равномерно, но наибольшая количество персонала приходится на возрастную категорию свыше 50 лет (77 чел.).

Динамика структуры персонала по полу представлена на рис. 4.

Рис. 2.4 - Динамика гендерной структуры персонала в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг., в %

Как видно из рисунка наибольшая доля персонала приходится на женщин (66%), и меньшая на мужчин (34%), причем в 2010 г. женщин стало на 1% больше чем мужчин.

Стажевая структура персонала представлена в таблице 5 и на рис. 5

Таблица 5

Динамика структуры персонала по стажу в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг.

Как видно из данных таблицы, уменьшилось количество персонала работающих в организации свыше 10 лет на 13,6%, но увеличилось на 75% персонала со стажем до 1 года и со стажем 1-3- года (33,3%).

Рис. 2.5 - Динамика структуры персонала по стажу в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг., чел.

Как видно из диаграммы наибольшее количество персонала приходится на работников со стажем 3-5 лет (39%) и со стажем 5-10 лет (24,5%). Это говорит об относительной стабильности персонала. Так же большая доля работников приходится на персонал со стажем 1-3 года (19,5 %). Несмотря на то, что количество работников со стажем более 10 лет уменьшилось, наблюдается относительная стабильность кадров среди работающих.

Таким образом кадровый потенциал организации представляется хорошим с точки зрения образования и стажа работы в организации. Женщин в организации намного больше, что обусловлено спецификой организации - хлебопекарная промышленность. В то же время наблюдается старение кадров.

2.2 Анализ системы мотивации труда

Для анализа системы мотивации в организации проведем исследование нормативных документов, регламентирующих управления системой управления персоналом и мотивацией в организации.

Таблица 2.6

Анализ регламентов по управлению персоналом и мотивацией в ОАО «Новосибхлеб»

В целом на предприятии существуют регламенты по мотивации труда, но они имеют некоторые недостатки.

Как видно из анализа регламентов, Положение о системе премирования в организации (Приложение 2) не содержит четких показателей кого и за какие показатели премируют. Это создает неясность для персонала в вопросах материальной мотивации.

Отсутствует Положение о комплексной системе мотивации персонала в ОАО «Новосибхлеб» как локальный документ, который регулировал бы вопросы мотивации персонала во взаимоувязке по всем категориям персонала в соответствии с выбранной стратегией организации, направленной на расширение доли рынка.

Рассмотрим систему мотивации в ОАО «Новосибхлеб» по элементам (таблица 7).

Таблица 2.7

Элементы системы мотивации в ОАО «Новосибхлеб»

Рассмотрим элементы системы мотивации по элементам.

. Группа материальных денежных стимулов

В организации система заработной платы различается для разных категорий персонала. Для руководителей и специалистов - это повременно-премиальная система оплаты труда, для категории рабочих - сдельно-премиальная для основных рабочих и повременно-премиальная система для вспомогательных работников.

В Положение о заработной плате разработана тарифная сетка, которая лежит в основе организации заработной платы рабочих.

Премирование регламентировано Положением о системе премирования (Приложение 2), в котором устанавливаются виды премирования, показатели за которые персонал может быть депремирование, виды доплат и надбавок для персонала.

Основанием для начисления премии работнику служат следующие документы:

Приказ об определении размеров премии по результатам выполнения работы;

Указания на нарушения, отраженные руководителями в "Табеле учета труда".

В организации существует система доплат (см. табл. 8) и надбавок (табл. 9).

Таблица 2.8

Виды доплат в ОАО «Новосибхлеб»

Виды надбавок приведены в таблице 9.

Таблица 2.9

Виды надбавок в ОАО «Новосибхлеб»

Как видно из данных таблицы, надбавки в организации устанавливаются при необходимости, и по приказу Генерального директора в каждом конкретном случае.

Рассмотрим показатели заработной платы в ОАО «Новосибхлеб» по сравнению с прожиточным минимумом и средней заработной платой по Новосибирской области (таблицы 10 и рис. 6).

Таблица 2.10

Сравнительный анализ заработной платы в ОАО «Новосибхлеб»

Рис. 2.6 - Сравнительный анализ заработной платы в ОАО «Новосибхлеб», тыс. руб.

Как показывает анализ заработной платы в ОАО «Новосибхлеб» заработная плата ниже средней заработной платы по Новосибирской области (68%). При этом средняя заработная плата увеличилась в 2010г всего на 10%, в то время, как прожиточный минимум увеличился на 17,9%, а средняя заработная плата по НСО увеличилась на 23% по сравнению с 2008 г. В то же время, разница между прожиточным минимумом и в ОАО «Новосибхлеб» уменьшилась, а по сравнению со средней заработной платой по НСО увеличилась.

Социальный пакет в ОАО «Новосибхлеб» обеспечивается дополнительными социальными льготами, исходя из возможностей компании, превышающими обязательный гарантируемый минимум

Вид социальных льгот/выплат для сотрудников ОАО «Новосибхлеб», успешно прошедших испытательный срок при приеме на работу и проработавшим в организации 1 год и больше представлен в табл. 11.

Таблица 2.11

Социальный пакет в ОАО «Новосибхлеб»

Социальный пакет в пересчете на 1 работника составляет приблизительно 20 % к Фонду оплаты труда.

Другие материальные стимулы в практике управления персоналом практически не используются

. Организация труда

Работникам, которым положено специальное и профилактическое питание, оплачивается 0,5 литра молока в день на каждого сотрудника при наличии соответствующих документов по картам условий труда.

Всем работникам, занятым на производстве выдается спецодежда и средства индивидуальной защиты.

Для регулирования работы в ОАО «Новосибхлеб» разработаны планы-графики работы предприятия для всех подразделений, в том числе и графики сменности для работников внутри подразделений (табл. 12). Ведется табель учета рабочего времени.

Таблица 2.12

Организация рабочего времени в ОАО «Новосибхлеб»

На предприятии по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

. Группа нематериального стимулирования

В организации нематериальному стимулированию уделяется мало внимания.

Сотрудники, желающие получить высшее образование без отрыва от производства, обучаются за свой счет. Отпуск без содержания согласно ТК РФ на время сессии предоставляется обучающимся по справке из вуза.

В организации есть Положение о резерве кадров для руководящих работников. Но обучение резервистов не организуется. Управленческие решения по карьерному росту принимаются на усмотрение руководства.

Таким образом, среди элементов системы мотивации в ОАО «Новосибхлеб» преобладают материальные методы стимулирования.

.3. Удовлетворенность работников системой мотивации

Для комплексной оценки системы мотивации в ОАО «Новосибхлеб» необходимо рассмотреть как влияет данная мотивация на результаты работы предприятия и удовлетворенность персонала.

Одним из показателей удовлетворенности трудом работников является показатель текучести кадров по предприятию (рисунок 7).

Рис. 2.7 - Уровень текучести кадров в ОАО «Новосибхлеб» за 2008-2010 гг.

Как видно из диаграммы, несмотря на то, что в 2010 г. коэффициент текучести кадров несколько снизился по сравнению с 2008 г., он остается достаточно высоким на уроне 14,7 %. Это повышенная текучесть кадров, при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях для данного профиля 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о проблемах действующей системы трудовой мотивации.

Проанализируем причины, вызывающие причины текучести персонала на данном предприятии.

В компании ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблице 6 и на рисунке 7.

За 2010 год уволилось 39 работников (15% от общей численности), которые указали причины увольнения (табл. 9 и рис. 8).

Таблица 2.9

Причин увольнения из ОАО «Новосибхлеб» и их относительная важность

Как видно из данных таблицы и диаграммы среди уволившихся основной причиной увольнения названы такие факторы как:

неудовлетворенность заработной платой 85,8%

нет перспектив карьерного роста 58,5 %

плохие условия труда и график работы 54,6%

недовольство премиями 46,8%

нет интереса к работе 27,3 %.

Рис. 2.8 - Анализ причин увольнения из ОАО «Новосибхлеб» в 2010 г.

Проанализируем причины увольнения с группами системы мотивации.

Для анализа уровня удовлетворенности системой мотивации в ОАО был проведен мною опроса работающих сотрудников ОАО «Новосибхлеб» основных возможных причина увольнения при решении уволиться из организации. Было опрошено 100 чел. среди разных категорий персонала, что приблизительно 40% от общей численности персонала Цель опроса - выявить причины потенциальной текучести кадров для составления объективности картины о системе мотивации на предприятии со стороны персонала. при этом назвались следующие причины, приведенные в таблице 11 и на рисунке 9.

Таблица 2.10

Причины потенциальной текучести в ОАО «Новосибхлеб»

Как видно из данных таблицы и рисунка потенциальные причины текучести кадров в ОАО «Новосибхлеб» по результатам опроса среди работающих сотрудников относятся в большинстве своем к группе материальных стимулов, в несколько меньше мере относятся к группе организации труда. Но, так же из данных таблицы видно, что персоналу интересен и карьерный рост и социально-психологические методы мотивации.

Рис. 2.9 - Причины потенциальной текучести кадров ОАО «Новосибхлеб».

На основе анализа этой таблицы можно сделать вывод, что основными причинами возможного ухода работников ОАО «Новосибхлеб» являются:

         недовольство материальным поощрением (оплатой труда);

         отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

         большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по времени.

После изучения текучести кадров автором было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании системы мотивации. Цель опроса - выявить мотивирующие/демотивирующие факторы. На вопросы анкеты отвечали сотрудники 100 чел. из разных категорий персонала в ОАО «Новосибхлеб» (анкета в Приложении 3).

Были получены следующие результаты:

На вопрос о мотивирующих факторах при трудоустройстве ответы респондентов приведены на рис. 10.

Рис. 2.10 - Ответы респондентов на вопрос о факторах трудоустройства в ОАО «Новосибхлеб», в %

Как видно из диаграммы, наибольшую значимость представляет фактор удовлетворительной заработной платы (60%) и возможный карьерный рост (20%).

Фактор уровня удовлетворенности работой представлен на рис. 11.

Рис. 2.11 - Уровень удовлетворенности данной работы в ОАО «Новосибхлеб», в %

Как видно из рисунка, работники больше удовлетворены работой в организации 45%, полностью удовлетворенных всего 10 %,в то же время 45% работающих скорее неудовлетворенны и полностью неудовлетворенны.

Для выявлении степени удовлетворенности в мотиве карьерного роста было выявлено предпочтение в методах обучения (рис. 12)

Рис. 2.12 - Ответы респондентов на вопрос о предпочтительных методах обучения в ОАО «Новосибхлеб»

Предпочтения респондентов способов поощрения иллюстрируется рисунком 2.13.

Рис. 2.13 - Оценка респондентами предпочтительных видов и способов поощрения

Как видно из диаграммы, работники в наибольшей степени предпочитают организация коллективных мероприятий (40%), премии (постоянные и единовременные) (30%), а так же создание условий для отдыха и разгрузки и проявление творческих (каких - либо) способностей (по 10%). При этом предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20 % работающих.

Более неудовлетворенны, чем удовлетворены работой около половины сотрудников (45%).

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации (60%).

При вопросе о желаемых способах поощрения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотится. На втором месте стоит вопрос получения премий. Таким образом, анкетирование персонала организация еще раз подтверждает вывод о том, что управление персоналом неэффективно. Люди не удовлетворены работой в организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти половина персонала желает проявить свои нереализованные способности.

Таким образом анализ позволил выявить неудовлетворенность персонала системой мотивации в организации и выделить наиболее важные факторы, влияющие на персонал в ОАО «Новосибхлеб»

.4 Выводы и задание на проектирование

Делая общие выводы об управлении мотивации персонала в ОАО «Новосибхеб» можно отметить следующее:

. В организации разработаны документы, которые регламентируют управление мотивацией в организации.

. Кадровый состав организации имеет достаточный уровень образования и стаж работы на предприятии.

. В организации есть элементы мотивации из группы организации труда такие как выдача молока, спецодежды

. На предприятии существует социальный пакет для работников организации.

В то же время, можно наблюдать недовольство сотрудников существующей системой мотивации персонала и выделить следующие недостатки:

. В последние годы наблюдается уровень текучести кадров до 14,7%, который отражает комплекс проблем в области мотивации

. Отсутствуют возможности карьерного роста и профессионального развития, в то время как опрос показал заинтересованность персонала в обучении и карьерном росте. Персонал организации не обучается, не планируется его карьерный рост. Это связано, прежде всего, с авторитарным стилем управления, отсутствием статьи расходов на развитие персонала организации.

. Неудовлетворенность заработной платой, которая выросла по сравнению с 2008 г. всего на 10%, и которая ниже средней заработной платы по Новосибирской области.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ОАО «Новосибхлеб» можно сделать вывод, что система мотивации персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Цель дипломного проектирования - разработка проекта по совершенствованию системы мотивации работников в ОАО «Новосибхлеб».

3. Рекомендательная часть

.1 Рекомендации по совершенствованию мотивации в ОАО «Новосибхлеб»

По результатам авторского исследования факторов, мотивирующих трудовое поведение работников ОАО «Новосибхлеб», наибольшей силой обладают материальные стимулы. Труд является главным образом инструментальной ценностью. Обнаружена высокая значимость заработной платы, выявлена ценность принципа справедливости вознаграждения и высокая мотивирующая роль различных видов дополнительного материального стимулирования. Среди нематериальных стимулов значительной мотивирующей силой обладают возможности карьерного роста благоприятные условия труда и режим работы, а так же повышение заинтересованности в работе через обучение.

Задачи, которые необходимо выполнить в результате проектирования:

. Разработать предложения по совершенствованию элементов материального стимулирования (пересмотр тарифных ставок и окладов, пересмотр системы премирования, социального пакета).

. Разработать дополнительные элементы нематериального стимулирования.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Мотивационная программа предприятия, в своей основе, должна представлять собой компенсационную программу, построенную на основе включения в неё стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

Если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников, а соответственно и влияние на их поведение заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Новым работникам нужны знания о месте, функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт при повседневной работе, политике - т.е. задачах компании и ожиданиях ее работников.

Основными направлениями совершенствования мотивации труда по группам в ЗАО «Новосибхлеб» должны стать (таблица 3.1):

Таблица 3.1

Предложения по совершенствованию системы мотивации в ОАО «Новосибхлеб»

Рассмотрим предложенные мероприятия по блокам предлагаемой системы мотивации.

Блок материальных денежных стимулов.

Как показал анализ второй главы, сотрудники не вполне удовлетворены существующей системой оплаты труда и мотивации в организации.

Наибольший мотивирующий эффект любой системы стимулирования достигается в случае понимания сотрудниками принципов и правил всех действующих в организации форм материального и нематериального стимулирования.

. Мотивирующая роль оплаты труда значительно повышается, когда работники ожидают получить гарантированную занятость, стабильность и уверенность вместо высокого, но негарантированного дохода, зависящего только от собственных усилий. С этой целью предлагается увеличить базовую ставку тарифа/оклада на 20 %, что приведет к повышению средней заработной платы и будет приближена к средней заработной плате на рынке труда по аналогичным предприятиям данного профиля. Сравнительные данные по предприятиям приведены в таблице 3.2

Таблица 3.2

Обоснование повышения средней заработной платы в ОАО «Новосибхлеб»

* - по данным ГЦЗН г.Новосибирска - #"666106.files/image018.gif">

Рисунок 1 П - Организационная структура ОАО «Новосибхлеб»

Приложение 2

мотивация стимулирование персонал труд

Приложение 3

Приложение 4

ПРОЕКТ

УТВЕРЖДАЮ:

Генеральный директор

_____________Э.А.Шнейдер

«___»___________201_ г.

Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности в ОАО «Новосибхлеб»

Настоящее Положение о работе с кадровым резервом разработано с целью установления единых организационных принципов создания системы подготовки и формирования резерва кадров для выдвижения на руководящие должности ОАО «Новосибхлеб» .

. Общие принципы формирования кадрового резерва

Основная цель формирования кадрового резерва ОАО «Новосибхлеб» - создание корпуса работников, способных обеспечить непрерывность и преемственность управления на всех направлениях и во всех подразделениях предприятия. Общими положениями при формировании кадрового резерва являются:

объективность в подборе и зачислении в резерв;

компетентность и профессионализм;

равенство возможностей в профессиональном росте;

ответственность руководящих должностных лиц за формирование резерва и качество его подготовки.

. Требования к подбору кандидатов для включения в резерв

Основными критериями отбора кандидатов для включения в резерв являются:

высокий уровень профессионализма;

мотивация на творческую инновационную деятельность;

четко выраженные признаки социально-психологической зрелости.

Подбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется в соответствии со следующими требованиями:

профессиональная компетентность, то есть соответствующие образование, опыт, знания, навыки по профилю работы, способность анализировать и принимать обоснованные решения и добиваться их выполнения, деловая культура, систематическое повышение профессионального уровня, ориентация на дальнейшую карьеру;

организаторские способности - умение руководить подчиненными, координировать и контролировать их деятельность, владеть современными методами и техникой управления, способность реализовать полномочия в рамках должностных обязанностей, инициативность;

ответственность за порученное дело - высокая требовательность к себе и подчиненным, обязательность, критическая оценка своей работы и коллектива;

нравственные качества - добросовестность, работоспособность, объективность, социально-психологическая и нравственная зрелость, простота в общении с работниками, коммуникативные способности, корректность, порядочность, внимание к окружающим.

. Подготовка кадрового резерва

Планы подготовки работников, зачисленных в резерв, должны отражать такой объем профессиональных знаний и навыков, который необходим им для работы на будущей должности с учетом их специального образования и опыта работы. Они должны включать:

перевод работника, состоящего в кадровом резерве, на другие вакантные должности с целью приобретения им необходимых навыков и знаний;

исполнение обязанностей вышестоящего руководителя в период его отсутствия с целью получения опыта руководящей работы, приобретения организаторских навыков;

получение в образовательных учреждениях дополнительного образования, прохождения повышения квалификации;

стажировку на вышестоящей должности;

проверку знаний на выполнение поручений решения отдельных вопросов по той должности, на которую готовится резервист;

участие в подготовке проектов решений, совещаний, слушаний, заседаний органов управления;

самостоятельную подготовку по профилю будущей деятельности.

. Оценка работников, состоящих в резерве,порядок пересмотра и пополнения резерва

Изучение работников, состоящих в резерве для выдвижения на руководящие должности, проводится на протяжении всего времени нахождения их в составе резерва.

Ежегодно проводится анализ состава резерва, и всем работникам, состоящим в резерве, дается оценка их деятельности за прошедший год.

В процессе анализа и оценки резерва рассматривается профессиональный уровень подготовки каждого работника, опыт его работы, возраст и другие данные, определяются его способности и потенциальные возможности, умение работать с людьми и руководить коллективом, степень подготовленности к выдвижению на руководящую работу.

Списки резерва уточняются ежегодно. При пересмотре резерва кадров в конце года проводится его анализ, дается оценка подготовленности каждого работника, принимается решение о необходимых заменах в составе резерва.

В случае снижения лицами, состоящими в резерве кадров, уровня и результатов профессиональной деятельности, а также из-за несоответствия их качеств требованиям, предъявляемым к работникам, они исключаются из резерва.

. Порядок формирования кадрового резерва

Кандидаты, включаемые в резерв для выдвижения на должность, должны иметь:

высшее профессиональное образование по направлению деятельности;

стаж работы в организации (или организациях соответствующего профиля работы) по специальности, в том числе, при необходимости, на руководящих должностях не менее 5 лет;

возраст - не более 45 лет.

Список кадрового резерва утверждается генеральным директором предприятия.

. Организационное обеспечение работы с кадровым резервом

Работу с кадровым резервом ведут Генеральный директор, руководители структурных подразделений.

Руководители структурных подразделений несут персональную ответственность за качественный состав резерва и рост его профессионального потенциала.

Менеджер по персоналу координирует деятельность всех служб по работе с кадровым резервом, готовит предложения по подготовке, повышению квалификации и переподготовке работников, зачисленных в резерв, занимается научно-методическим обеспечением работы с резервом.