Совершенствование оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Кафедра «Экономика и социология труда»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Совершенствование оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области»

Специальность 060505.65 «Управление персоналом»

ВЫПОЛНИЛ: студент

группы ЭПС-815-О

очной формы обучения,

Садаев Андрей Николаевич

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

кандидат экономических наук, доцент

Шутина Оксана Владимировна

Омск - 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Кадровый резерв в органах государственной гражданской службы

.1 Понятие, принципы и этапы работы с кадровым резервом

.2 Работа с кадровым резервом в системе государственной гражданской службы

.3 Оценка резервистов в органах государственной гражданской службы

Глава 2. Оценка кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области

.1 Социально-экономическая характеристика Министерства труда и социального развития Омской области

.2 Методика исследования оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области

.3 Анализ результатов исследования оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области

Глава 3. Совершенствование оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области

.1 Анализ проблем оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области и их решение

.2 Внедрение рекомендаций по совершенствованию оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области    38

Заключение

Список литературы

Приложения

 

Введение

Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда в данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда спрос превышает количество предложений или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям руководящей должности в конкретной компании.

Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Степень разработанности в литературе. Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Веснина В.Р., Генкина Б.М., Половинко В.С., Дятлова В.А., Травина А.В., Мякушкина Д.Е., Одегова Ю.Г., Рака Н.Г..

Целью дипломного проекта является совершенствование работы с кадровым резервом в Министерстве труда и социального развития Омской области.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

˗              рассмотреть сущность понятия кадрового резерва, определить цели организации при работе с кадровым резервом;

˗         установить принципы работы с кадровым резервом и этапы процесса его формирования;

˗         рассмотреть работу с кадровым резервом в системе государственной гражданской службы;

˗         дать социально-экономическую характеристику Министерства труда и социального развития Омской области;

˗         рассмотреть оценку кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области и определить её эффективность;

˗         установить основные проблемы текущей оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области;

˗         разработать рекомендации по совершенствованию оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области.

Объектом дипломного проекта является кадровый резерв Министерства труда и социального развития Омской области.

Предметом дипломного проекта является система оценки резервистов организации.

Структурно дипломный проект состоит из введения, 3-х взаимосвязанных глав, заключения и списка литературы.

В первой части работы содержатся теоретические и методологические основы формирования и работы с кадровым резервом в общем и в сфере государственной гражданской службы в частности: рассмотрены понятие, сущность, виды и принципы формирования резерва.

Во второй - определена социально-экономическая характеристика Министерства труда и социального развития Омской области и проведено исследование эффективности оценки кадрового резерва.

В третьей части дипломного проекта анализируются основные проблемы и предлагаются мероприятия по совершенствованию оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области.

В работе использовались следующие методы исследования: анализ документов, включённое наблюдение, интервьюирование, группировки, сравнение.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты проекта могут быть рассмотрены и реализованы в Министерстве труда и социального развития Омской области, что в свою очередь позволит повысить эффективность деятельности государственного органа власти регионального значения.

На основании проведенного исследования будет определена сущность кадрового резерва, рассмотрены цели, задачи, принципы и этапы работы с ним в общем и в системе государственной гражданской службы в частности. Также будет исследована оценка при работе с кадровым резервом, рассчитана её эффективность в Министерстве труда и социального развития Омской области и предложены рекомендации по её совершенствованию.

Глава 1. Кадровый резерв в органах государственной гражданской службы

1.1 Понятие, принципы и этапы работы с кадровым резервом

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в фирму. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики фирмы - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Главной целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой фирмы, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда [32].

Формирование кадрового резерва на всех уровнях - одна из важнейших функций кадровой политики, от качества реализации которой зависит управленческий потенциал организации. Сегодня большинство предприятий заинтересованно в профессиональном росте перспективных сотрудников и создании условий, при которых их управленческий потенциал будет проявляться в максимальной степени. Выявление и подготовка будущих руководителей и специалистов является сегодня важнейшим фактором успеха в развитии, поэтому одним из направлений работы служб управления персоналом является создание системы подбора, развития и перемещения действующих и будущих руководителей и специалистов.

Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей [13].

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств [16].

Работа с кадровым резервом - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях [23].

Планирование кадрового резерва осуществляется для прогнозирования персональных продвижений сотрудников и последовательности этих перемещений по различным уровням управленческой иерархии. Периодичность формирования групп резерва зависит от размера организации, потребности в кадрах на среднесрочный и долгосрочный периоды, количества и качества уже подготовленных кандидатов на руководящие должности. При действующих процессах подготовки резерва минимизируется срок адаптации работника к новой должности, а так же появляется реальная возможность сформировать у резервистов необходимую степень лояльности к организации и создать условия для долгосрочного сотрудничества на основе ясных перспектив карьерного роста в данной компании. Работа по формированию резерва позволяет осуществить постепенную «смену поколений», сохранить преемственность.

Источником формирования резерва являются квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители технологического и управленческого уровня, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие должности.

По типологии кадровый резерв разделяют на резерв по виду деятельности, резерв по времени назначения, резерв по степени подготовки и резерв по уровню в организации [29].

·        Резерв по виду деятельности:

o   Резерв развития включает в себя группу специалистов и действующих руководителей, прошедших отбор и способных к эффективной работе в рамках новых направлений деятельности при реорганизации предприятия, появлении нового продукта или технологий.

o   Резерв функционирования состоит из специалистов и руководителей технологического или управленческого уровня, способных в будущем обеспечить эффективное управление организацией или подразделениями.

·        Резерв по времени назначения:

o   Стратегический резерв - молодые специалисты или руководители технологического уровня с выявленным управленческим потенциалом, участвующие в программах подготовки, сформированными в соответствии со стратегическими целями развития организации и способные к будущей управленческой деятельности в отдаленной перспективе. В отношении данных сотрудников необходимо разрабатывать ряд мероприятий, имеющих целью их удержание в организации до появления условий для их выдвижения на вышестоящую должность. Данная группа резерва способна сформировать будущий управленческий потенциал организации.

o   Оперативный резерв - группа специалистов и руководителей технологического и управленческого уровня, которые прошли обучение и могут претендовать на руководящие должности в ближайшее время, либо выдвижение которых на вышестоящие должности отсрочено в связи с рядом объективных причин.

·        Резерв по степени подготовки:

o   Группа действующего резерва - специалисты и руководители, успешно прошедшие отбор и обучение и готовые к деятельности на новой должности (готовые к участию в конкурсе на замещение вакантной должности руководителя).

o   Группа резерва для обучения и развития - специалисты и руководители, успешно прошедшие отбор и находящиеся в процессе обучения.

·        Резерв по уровню в организации:

o   Резерв на технологический уровень - квалифицированные специалисты, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие должности.

o   Резерв на управленческий уровень - квалифицированные специалисты, руководители технологического уровня, заместители руководителей управленческого уровня.

o   Резерв на институционный уровень - заместители руководителей подразделений, руководители управленческого уровня, заместители руководителей институционного уровня.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает [40]:

·        определение целей формирования резерва;

·        принципы формирования резерва;

·        критерии зачисления в резерв;

·        систему оценки готовности резерва;

·        механизм формирования и использования резерва;

·        обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для него.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

·        включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

·        возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

·        менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

·        большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва - является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления [15].

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом кадров [47]:

·        подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

·        соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

·        рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

·        регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Этапы формирования кадрового резерва схематично отображены на рис. 1:

Рис. 1. Этапы формирования кадрового резерва [29].

Так на первом этапе необходимо тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста действующих сотрудников, состояния здоровья, перспектив их продвижения и т.д. Результатом подобного анализа должен стать подробный план освобождения должностей, который и ляжет в основу планирования численности группы резерва.

Основной деятельностью на втором этапе является определение требований к будущим руководителям и специалистам. Сама эффективность и качество сформированной группы резерва зависит от результата работы по определению списка критериев (компетентностей), которым должны соответствовать кандидаты на руководящие должности.

На третьем этапе формируются предварительные списки кандидатов в группу резерва должности на основе формальных требований к участникам конкурса и их качественной оценки. Количество резервистов должно быть управляемым и включать от одного до трех человек на каждую должность. Поэтому лучше включить по возможности в группу резерва кандидатов с невысоким управленческим потенциалом, чем упустить скрытый талант.

Далее для формирования группы резерва необходимо провести комплексную оценку кандидатов (в ряде случаев и в зависимости от уровня резерва используются иные подходы к оценке и назначению кандидатов в группу) и определить состав группы резерва для дальнейшего обучения и развития. В самом процессе формирования состава данный этап является самым сложным в реализации, поскольку именно здесь приходится сталкиваться с рядом трудностей, неизбежно возникающих при использовании технологий и методов оценки персонала.

Пятый этап представляет собой организацию и проведение процедуры подготовки группы резерва - развитие потенциала слушателей и формирование состава на различных уровнях управленческой иерархии, способного решать как производственные, так и управленческие задачи. Сами программы обучения и развития групп резерва направлены на формирование и развитие управленческих знаний, умений и навыков.

Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации) [41].

Профессиональное развитие персонала, зачисленного в резерв, может включать [47]:

·        обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);

·        исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);

·        изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);

·        участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);

·        участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

По окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва посредством включения прошедших подготовку сотрудников в состав группы действующего резерва предприятия и организации конкурсов для замещения сотрудников на вышестоящих должностях. Под конкурсом подразумевают проведение комплексных испытаний, предполагающих формирование конкурирующих отношений между кандидатами на вакантную управленческую должность в процессе реализации оценочных процедур.

Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели сущность кадрового резерва, цели и задачи его создания, также разобрали типологию, принципы и этапы.

1.2 Работа с кадровым резервом в системе государственной гражданской службы

кадровый резерв гражданский служба

Резерв кадров государственных служащих - это ресурс (источник и запас) кадров, подготовленный персонал, способный замещать вышестоящие государственные должности государственной службы [5]. Это группа специалистов государственной службы, достигших положительных результатов в трудовой деятельности, прошедших оценочный отбор, имеющих определенный потенциал развития, позволяющий рекомендовать их на управленческие должности в различных сферах государственного и муниципального управления [19].

Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности государственного управления, его совершенствования на основе подбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующих органов государственной власти [31].

Формирование кадрового резерва в системе государственной гражданской службы осуществляется на основе следующих принципов [5]:

˗         объективности в подборе и зачислении в резерв работников, в соответствии с их заслугами и способностями, необходимыми для выполнения более ответственной работы;

˗         гласности, систематического информирования сотрудников о работе с резервом кадров;

˗         планирования работы по формированию резерва кадров государственных служащих;

˗         оптимального сочетания опытных и молодых руководителей и специалистов, преемственности в руководстве;

˗         соблюдения единоначалия в работе с резервом кадров одновременным использованием возможностей коллегиальных органов;

˗         обязательного получения личного согласия кандидата на зачисление в резерв;

˗         ответственности руководящих должностных лиц в органах государственной власти за наличие резерва на свои должности и качество его подготовки.

Основными задачами работы с резервом кадров в системе государственной гражданской службы являются [1]:

˗         создание резерва кадров для замещения имеющихся государственных должностей государственной службы и вновь создаваемых должностей (в процессе расширения или изменения функций органов государственной власти) из числа служащих, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и личными качествами;

˗         определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных государственных должностей государственной службы;

˗         формирование банка кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей государственной службы;

˗         организация служебного продвижения персонала и планирования карьеры государственного служащего;

˗         применение систем стимулирования и мотивации труда.

Структура кадрового резерва для каждого субъекта РФ определяется региональным законодательством. Так в органах государственной власти Омской области кадровый резерв создается на замещение высших, главных и ведущих государственных должностей государственной службы в соответствии с Реестром государственных должностей государственной службы Омской области. Резерв кадров на замещение государственных должностей государственной службы Омской области состоит из:

˗         резерва кадров на замещение государственных должностей, входящих в номенклатуру Главы Администрации (Губернатора) области;

˗         резерва кадров на замещение государственных должностей, входящих в номенклатуру председателя Законодательного Собрания области;

˗         резерва кадров на замещение государственных должностей, входящих в номенклатуру руководителей органов государственной власти области.

Резерв кадров на замещение государственных должностей государственной службы в органах государственной власти Омской области утверждается приказами руководителей органов государственной власти.

Источниками формирования резерва кадров государственных служащих являются [5]:

˗         государственные служащие, занимающие государственные должности государственной службы;

˗         государственные служащие, уволенные в резерв;

˗         выпускники специализированных учебных заведений по подготовке кадров государственной службы;

˗         должностные лица органов местного самоуправления и муниципальные служащие;

˗         руководители и специалисты предприятий, учреждений, организаций, действующих в различных экономических и социальных сферах жизнедеятельности области;

˗         активисты политических партий и движений.

Резерв кадров рекомендуется формировать преимущественно из числа государственных служащих данного органа государственной власти. Работа по формированию резерва кадров отражается в годовых и перспективных планах работы соответствующего органа государственной власти [27].

Руководитель органа государственной власти, в компетенцию которого входит назначение на должность или освобождение от должности, осуществляет общее руководство и несет полную ответственность за организацию и выполнение работы по формированию и подготовке резерва кадров, а также за своевременное назначение на государственные должности государственных служащих, состоящих в резерве кадров.

Формирование резерва кадров включает в себя [5]:

˗         предварительный подбор в резерв кадров;

˗         основной подбор в резерв кадров;

˗         составление и утверждение списков резерва кадров.

Предварительный подбор производится руководителями структурных подразделений органа государственной власти на основе анализа расстановки и системы работы с кадрами, рекомендаций конкурсной и аттестационной комиссий, изучения личных дел кандидатов, проверки их навыков и знаний при выполнении конкретных поручений. По результатам предварительного подбора руководители структурных подразделений составляют списки резерва кадров своих подразделений и представляют их в кадровую службу соответствующего органа государственной власти. Основной подбор осуществляется путем обсуждения руководителем органа государственной власти с руководителями структурных подразделений и начальниками кадровой и юридической служб подобранных в резерв кадров кандидатур.

По результатам основного подбора в резерв кадровая служба готовит общий список резерва кадров (приложение 1). К списку резерва кадров прилагаются карточки учета резерва на выдвижение (приложение 2).

Списки резерва кадров на замещение должностей утверждаются руководителями соответствующих органов государственной власти. Утвержденные списки резерва кадров передаются в соответствующие кадровые службы органов государственной власти области ежегодно до 1 января для работы с резервом кадров. Исключение из списка резерва производится в случае назначения кандидата на другую или вышестоящую должность, увольнения с государственной службы, а также по решению руководителя органа государственной власти, которым был утвержден данный резерв кадров. Списки лиц, включенных в резерв выдвижения на вышестоящие государственные должности, представляются кадровыми службами в орган по вопросам государственной службы для включения их в Реестр государственных служащих Омской области.

После формирования состава резерва кандидаты ежегодно составляют индивидуальные планы подготовки (приложение 3). В них предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых юридических, экономических знаний, по более глубокому освоению характера и содержания государственной службы, по выработке у специалистов и руководителей необходимых умений и навыков. В индивидуальном плане подготовки порой предусматривается оказание кандидату консультационной помощи преподавательским составом специализированных учебных заведений по подготовке специалистов для государственной службы, руководителями и специалистами структурных подразделений органов государственной власти.

Индивидуальные планы подготовки согласовываются кадровой службой, затем утверждаются непосредственным руководителем кандидата, зачисленного в резерв. Планы готовятся в трех экземплярах, которые затем находятся у кандидата на замещение должности, его непосредственного руководителя и в кадровой службе для контроля за выполнением. По результатам выполнения индивидуального плана кандидата его руководителем составляется отзыв, который хранится в личном деле кандидата.

Руководители и специалисты, состоящие в резерве и прошедшие обучение в системе переподготовки, повышения квалификации или по индивидуальному плану, могут направляться на стажировку. Основными видами стажировки являются [1]:

˗         временное исполнение обязанностей в государственных органах на должностях, соответствующих по уровню и специализации предполагаемой работе;

˗         стажировка в федеральных и региональных органах государственной власти;

˗         стажировка по изучению зарубежного опыта.

Подготовка резерва путем стажировки вводится распоряжением руководителя государственного органа власти, в компетенцию которого входит назначение на должность или освобождение от должности, замещение которой планируется государственным служащим, состоящим в резерве. На время стажировки государственный служащий, как правило, освобождается от исполнения обязанностей по своей должности.

Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели особенности работы с кадровым резервом в системе государственной гражданской службы, принципы и этапы формирования кадрового резерва, а также достаточно подробно разобрали технологию работы с кадровым резервом в системе государственной гражданской службы.

 

.3 Оценка резервистов в органах государственной гражданской службы

Кандидаты на должности служащих государственных учреждений проходят первичную оценку профессиональной компетенции, которая основывается на сопоставлении характеристик каждого резервиста с требованиями (в том числе квалификационными) к должности, на которую формируется резерв. Первичная оценка осуществляется специалистами подведомственного государственного образовательного учреждения.

Результатом сопоставления характеристик кандидата на должность служащего государственного учреждения и требований к должности, предстоящей к замещению резервистом, является определение областей развития - показателей, по которым резервист не соответствует квалификационным и иным стандартам. В случае отсутствия более подходящего кандидата в резерв, то для данного служащего создается индивидуальный план подготовки (развития), который содержит конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствия кандидата предъявляемым требованиям, а также сроки их реализации.

При подборе кадров в состав резерва на замещение государственных должностей государственной службы решающее значение имеет тщательное изучение и оценка деловых, профессиональных и моральных качеств работников. Работа по изучению кандидатов для зачисления в резерв должна включать [1]:

˗   целевой анализ результатов аттестации;

˗         ознакомление с объективными данными работников в процессе их деятельности, личное общение и наблюдение;

˗         сопоставление совокупности качеств кандидата в резерв кадров для выдвижения и тех требований, которые необходимы для выполнения функций по данной конкретной государственной должности.

Кандидаты в состав резерва кадров должны обладать высокими деловыми качествами, компетентностью, организаторскими способностями, высоким уровнем профессионализма, умением работать с людьми, четко выраженными признаками социально-психологической и нравственной зрелости.

В состав резерва кадров на замещение высших государственных должностей государственной службы включаются руководители и специалисты, имеющие [5]:

˗   высшее профессиональное образование;

˗         возраст (как правило) не старше 55 лет;

˗         стаж государственной службы на главных государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее пяти лет.

В состав резерва кадров на замещение главных государственных должностей государственной службы включаются руководители и специалисты, имеющие:

˗   высшее профессиональное образование;

˗         возраст не старше 50 лет;

˗         стаж государственной службы на ведущих государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее трех лет.

В состав резерва кадров на замещение ведущих государственных должностей государственной службы включаются руководители и специалисты, имеющие:

˗   высшее профессиональное образование;

˗         возраст не старше 45 лет:

˗         стаж государственной службы на старших государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее трех лет.

Критерии выдвижения в резерв молодых специалистов с управленческим потенциалом [11]:

˗   высшее профессиональное образование;

˗         возраст не старше 30-35 лет;

˗         стаж работы в сфере труда и социальной защиты населения не менее двух лет;

˗         высокие трудовые показатели, инициативность, готовность к повышению квалификации, проявление профессионального интереса к функциям других подразделений, авторитетность в коллективе, организаторские способности.

В методических рекомендациях [11] говорится, что необходимо также учитывать высокую компетентность в работе (знание всех видов работ государственного учреждения), умение организовать свой труд и труд подчиненных, ответственность, коммуникабельность, умение налаживать контакты, авторитетность, готовность к повышению квалификации, дисциплинированность, состояние здоровья.

Вместе с тем учитываются результаты учебы, собственно повышения квалификации, стажировки специалистов и руководителей, состояние здоровья. Особое внимание при этом обращается на выявление способных молодых работников, положительно зарекомендовавших себя на практической работе.

Перечисленные требования к кандидатам в состав резерва кадров государственных служащих не являются исчерпывающими и не исключают необходимость индивидуального подхода к оценке деловых и моральных качеств работника. Уровень требований должен зависеть от характера предстоящей работы.

С целью осуществления контроля за качеством, сроками и уровнем подготовки резервистов проводится текущая оценка резерва. Её процедура состоит из промежуточных этапов и обобщения оценки. На промежуточных этапах оценки определяется успешность освоения отдельных блоков подготовки (т.е. насколько выполнена резервистом задача по приобретению данных знаний, навыков, опыта, развитию качеств) по мере их прохождения. Промежуточная оценка осуществляется специалистами подведомственного государственного образовательного учреждения. Заключение о результатах направляется в кадровую службу государственного органа власти и руководителю государственного учреждения.

Периодичность промежуточных оценок определяется при составлении индивидуального плана подготовки кандидата на замещение должности руководителя государственного учреждения. В ходе обобщающей оценки определяется общий уровень подготовленности резерва. Данный вид оценки осуществляется ежегодно в четвертом квартале по результатам промежуточных этапов с учетом значимости освоенных блоков. При проведении обобщающей оценки учитываются также результаты труда в занимаемой должности, степень ответственности и организованности резервиста. По результатам оценки при необходимости проводится корректировка индивидуальных планов подготовки резерва.

Таким образом в первой главе мы определили сущность кадрового резерва, изучили цели, задачи, принципы и этапы работы с ним в общем и в системе государственной гражданской службы в частности, также рассмотрена оценка резервистов.

 

Глава 2. Кадровый резерв в Министерстве труда и социального развития Омской области

2.1 Социально-экономическая характеристика Министерства труда и социального развития

 

Министерство труда и социального развития Омской области является уполномоченным органом исполнительной власти Омской области в сфере труда и социальной защиты населения Омской области, а также органом опеки и попечительства в отношении совершеннолетних граждан.

Правовую основу деятельности Министерства составляют Конституция Российской Федерации, Закон «о Правительстве Омской области», Положение «о Министерстве труда и социального развития Омской области», Указы Губернатора Омской области от 25.09.2008 N 107, от 02.12.2008 N 125, от 26.05.2009 N 44, от 20.07.2009 N 78, от 31.08.2009 N 103, от 19.10.2009 N 127, от 17.12.2009 N 158, от 02.04.2010 N 28, от 02.06.2011 N 54.

Министерство обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, счета, открываемые в соответствии с законодательством, печать, штампы, эмблему и бланки со своим наименованием.

Место нахождения Министерства - г. Омск, ул. Яковлева, 6.

Задачи Министерства:

) реализация основных направлений государственной политики Омской области по вопросам развития трудовых ресурсов и кадрового потенциала, совершенствование систем оплаты труда и социального партнёрства, улучшение условий труда;

) формирование и развитие системы социальной защиты населения Омской области, включающей предоставление мер социальной поддержки отдельным категориям граждан, предоставление социального обслуживания гражданам, находящимся в трудной жизненной ситуации, а также государственной социальной помощи малоимущим семьям и малоимущим одиноко проживающим гражданам;

) разработка предложений по совершенствованию законодательства в сфере труда и социальной защиты населения Омской области, осуществление в пределах своей компетенции контроля за его соблюдением;

) организация разработки, внедрения и последующего сопровождения современных информационных технологий в сфере труда и социальной защиты населения;

) обеспечение эффективной деятельности территориальных органов Министерства и государственных учреждений Омской области, функции учредителя которых осуществляет Министерство.

Министерство реализует свои функции с таких сферах как:

) Оплата труда, условия труда, охрана труда, социальное партнёрство посредством

) Трудовые ресурсы и развитие кадрового потенциала

) Предоставление мер социальной поддержки

) Социальное обслуживание населения и оказание государственной социальной помощи:

Полномочия Министерства:

) запрос необходимых материалов и информации от органов государственной власти, органов местного самоуправления, организаций, а также должностных лиц;

) образование совещательных, координационных органов, а также рабочих групп для решения вопросов, при необходимости привлечение для осуществления своих функций учёных и специалистов, в том числе на договорной основе;

) разработка и издание в установленном порядке методических и иных печатных материалов, осуществление мер по информационному обеспечению процессов, происходящих в сфере труда и социальной защиты населения Омской области;

) рассмотрение обращений граждан и юридических лиц и принятие необходимых мер по результатам рассмотрения;

) осуществление от имени Омской области функции учредителя государственных учреждений Омской области в порядке, установленном федеральным и областным законодательством;

) утверждение показателей эффективности деятельности территориальных органов Министерства и государственных учреждений Омской области, находящихся в ведении Министерства;

) заключение, изменение, прекращение трудовых договоров с руководителями государственных учреждений Омской области, функции учредителя которых осуществляет Министерство;

) осуществление в пределах своей компетенции мероприятий, направленных на увеличение доходов областного бюджета.

В соответствии с Законом Омской области от 11 ноября 2011 года № 1403-ОЗ "Об областном бюджете на 2012 год и на плановый период 2013 и 2014 годов" на исполнение расходных обязательств Министерства на 2012 год утверждены бюджетные ассигнования в сумме 10 040,6 млн. рублей, что на 7 % выше уровня 2011 года, в том числе за счет средств областного бюджета - 8 104,5 млн. рублей, за счет средств федерального бюджета - 1 936,1 млн. рублей. Исполнение бюджета в 2012 году составило 9 655,0 млн. рублей или 96,1 % от утвержденных годовых бюджетных ассигнований, в том числе за счет средств областного бюджета - 8 071,6 млн. рублей (99,6 %), за счет средств федерального бюджета - 1 583,4 млн. рублей (81,6 %).

 

Таблица 1

Информация об исполнении бюджетных ассигнований по видам расходов на 2012 г.

Направления расходов	Утвержденные годовые бюджетные ассигнования, млн. руб.	Кассовый расход млн. руб.	Процент  исполнения
1	2	3	4
Министерство труда и социального развития Омской области	137,00	136,92	99,9
Территориальные управления Министерства труда и социального развития Омской области	112,50	112,39	99,9
Бюджетные стационарные учреждения социального обслуживания населения	840,89	840,89	100,0
Бюджетные учреждения социального обслуживания населения	1 291,58	1 291,58	100,0
Казенные учреждения	618,83	615,46	99,5
Субсидии автономным учреждениям	127,65	127,65	100,0
Реализация мероприятий долгосрочных целевых программ Омской области, в том числе:	217,70	216,15	99,3
ДЦП "Доступная среда" на 2011 - 2015 годы	109,62	108,32	98,8
ДЦП "Энергосбережение и повышение энергетической эффективности в Омской области на 2011-2015 годы"	18,91	18,74	99,1
ДЦП "Семья и демография Омской области" (2010-2014 годы)	6,39	6,39	100,0
ДЦП "Оказание содействия добровольному переселению в Омской области соотечественникам, проживающим за рубежом (2009-2012 годы)"	41,77	41,76	100,0
ДЦП "Развитие государственной гражданской службы в Омской области (2011 - 2015 годы)"	0,64	0,63	98,7
ДЦП "Электронное Правительство Омской области (2010-2015 годы)"	0,50	0,50	100,0
ДЦП "Старшее поколение" на 2011 - 2015 годы	11,75	11,73	99,8
ДЦП "Поддержка социально ориентированных некоммерческих организаций Омской области (2011-2015 годы)"	27,92	27,92	100,0
ДЦП "Профилактика правонарушений и наркомании в Омской области (2010 - 2014 годы)"	0,20	0,16	79,6
Расходы на предоставление мер социальной поддержки отдельным категориям граждан	6 684,00	6 303,47	94,3
Прочие мероприятия в области социальной политики	1,85	1,85	100,0
Софинансирование социальных программ, связанных с укреплением материально-технической базы учреждений социального обслуживания и оказанием адресной социальной помощи неработающим пенсионерам	8,63	8,63	100,0
Всего:	10 040,63	9 654,99	96,1

Таблица 2

Структура основных направлений расходования средств в 2012 году

Направление расходования средств	Доля расходов (проценты)
Меры социальной поддержки отдельным категориям граждан	65,3
Мероприятия долгосрочных целевых программ	2,2
Содержание Министерства	1,4
Содержание территориальных органов Министерства	1,2
Содержание государственных учреждений, подведомственных Министерству	29,8
Прочие мероприятия социальной политики	0,1

 

Расходы Министерства как главного распорядителя средств областного бюджета можно разделить на два основных направления: реализация мер социальной поддержки отдельных категорий граждан и обеспечение функционирования подведомственных учреждений.

Почти две трети расходов отрасли (65,3%) составили расходы на обеспечение мер социальной поддержки населения Омской области.

В 2012 году объем бюджетных ассигнований на меры социальной поддержки составил 6 684,0 млн. рублей, в том числе средства федерального бюджета - 1 882,0 млн. рублей, исполнение бюджета по мерам социальной поддержки составило 6 303,5 млн. рублей, или 94,3 % от годовых ассигнований, в том числе за счет средств областного бюджета в размере 4 774,1 млн. рублей (99,4 %), за счет средств федерального бюджета 1 529,4 млн. рублей (81,1 %).

Основные направления расходования средств в 2012 году на предоставление мер социальной поддержки отдельных категорий граждан:

˗          ежемесячные денежных выплат ветеранам труда, ветеранам Омской области, труженикам тыла, реабилитированным лицам и лицам, признанным пострадавшими от политических репрессий, лицам, имеющим удостоверение "Почетный донор Омской области", - 719,6 млн. рублей;

˗         выплаты лицам, награжденным знаками "Почетный донор СССР", "Почетный донор России", - 118,9 млн. рублей;

˗         выплаты ежемесячного пособия на ребенка, а также выплаты многодетным семьям, гражданам, имеющим детей, и беременным женщинам - 900,2 млн. рублей, в том числе областной материнский (семейный) капитал - 28,3 млн. рублей;

˗         пособие беременной жене военнослужащего, проходящего военную службу по призыву, и ежемесячное пособие на ребенка - 23,5 млн. рублей;

˗         выплаты единовременных пособий при всех формах устройства детей, лишенных родительского попечения, в семью, мероприятия по проведению оздоровительной кампании детей, находящихся в трудной жизненной ситуации, - 52,6 млн. рублей;

˗         предоставление мер социальной поддержки по оплате жилищно-коммунальных услуг ветеранам труда, реабилитированным лицам и лицам, признанным пострадавшими от политических репрессий, работникам образовательных учреждений, пенсионерам, уволенным в связи с выходом на пенсию из образовательных учреждений, а также другим категориям граждан - 2 667,4 млн. рублей, в том числе за счет средств федерального бюджета - 892,4 млн. рублей;

˗         возмещение затрат, связанных с предоставлением адресных субсидий на оплату жилья и коммунальных услуг - 248,5 млн. рублей;

˗         оказание государственной социальной помощи малоимущим гражданам и материальной помощи гражданам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, - 69,8 млн. рублей;

˗         возмещение затрат, связанных с предоставлением мер социальной поддержки по проезду в общественном транспорте - 829,5 млн. рублей;

˗         меры социальной защиты инвалидов и отдельных категорий граждан из числа ветеранов в части обеспечения техническими средствами реабилитации и протезно-ортопедическими изделиями, государственная социальная помощь в части предоставления путевок на санаторно-курортное лечение, а также бесплатного проезда на междугородном транспорте к месту лечения и обратно (в рамках переданных Российской Федерацией полномочий) - 423,7 млн. рублей.

Кроме того, на дополнительные меры социальной поддержки отдельных категорий граждан Омской области направлено 249,8 млн. рублей, в том числе на ежемесячные доплаты к пенсии отдельным категориям граждан и прочие компенсационные выплаты отдельным категориям граждан - 186,2 млн. рублей;

В ведении Министерства находятся 145 подведомственных учреждений Омской области (в том числе территориальные органы Министерства) и 3 автономных учреждения. В рамках бюджетных ассигнований, предусмотренных в ведомственной структуре Министерства на 2012 год, на содержание государственных учреждений, подведомственных Министерству, в 2012 году утверждены бюджетные ассигнования в размере 2 878,9 млн. рублей, кассовое исполнение за 2012 год составило 2 875,6 млн. рублей (99,9%).

Так, расходы областного бюджета на содержание подведомственных учреждений в 2012 году за счет средств областного бюджета и средств, полученных от платных услуг и иной приносящей доход деятельности, составили 3 240,4 млн. рублей, в том числе:

средства областного бюджета на осуществление текущей деятельности - 2 875,6 млн. рублей, или 88,7 процентов;

средства от платных услуг и иной приносящей доход деятельности бюджетных учреждений - 364,8 млн. рублей.

Средняя заработная плата по государственным учреждениям Омской области за счет средств областного бюджета в 2012 году составила 10 969 рублей, что на 15,3 процента выше по сравнению с тем же периодом 2011 года.

В 2012 году учреждениями за счет средств от платных услуг и иной, приносящей доход деятельности направлено на оплату труда работников 76,1 млн. рублей, что на 37,1 процента больше, чем в аналогичном периоде прошлого года (55,5 млн. рублей).

Средняя номинальная заработная плата по государственным учреждениям Омской области за счет всех источников доходов (бюджет и внебюджет) в 2012 году составила 11 333 рубля, это на 15,4 процента выше по сравнению с 2011 годом (9 823 рубля).

В Министерстве образуются департаменты, управления, отделы, сектора [см. приложение 4]. Само Министерство возглавляет Министр труда и социального развития Омской области, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Губернатором Омской области в порядке, предусмотренном законодательством.

В Министерстве предусматриваются должности первого заместителя Министра, заместителей, помощников и советников Министра, назначаемых на должность и освобождаемых от должности Правительством Омской области по представлению Министра. В период отсутствия Министра в связи с отпуском, болезнью, командировкой или по иным причинам его обязанности возлагаются на первого заместителя Министра или заместителя Министра в соответствии с распределением должностных обязанностей.

В Министерстве в целях рассмотрения наиболее важных вопросов его деятельности образуется коллегия, являющаяся совещательным органом. В состав коллегии входят Министр, первый заместитель Министра и заместители и Министра, а также могут включаться руководители структурных подразделений Министерства, иные лица. Состав коллегии утверждается Министром. Департаменты возглавляют руководители, которые имеют своих заместителей, а отделы - начальники. Среди не руководящих должностей государственных гражданских служащих имеются такие как главный специалист, ведущий специалист, специалист 1й категории, секретарь.

Финансирование деятельности Министерства осуществляется за счёт средств областного бюджета. Министерство для осуществления своей деятельности наделяется имуществом, находящимся в собственности Омской области, на праве оперативного управления. Министерству может предоставляться имущество на правах аренды, безвозмездного пользования, иных правах в соответствии с федеральным и областным законодательством.

Среднесписочная численность Министерства труда и социального развития на 2012 год составляет 188 работников и рассмотрена по категориям в табл. 3.

Высшее образование имеют 100% государственных служащих или 94% от общего числа всех работников Министерства.

В Министерстве за последние 4 года наблюдается постоянное сокращение штата работников. С 2009 на 2010 год было установлено сократить штат на 12%, а в последующие годы сокращение стабилизировалось на отметке в 5%. Сокращение отразилось практически на всех группах и категориях, особенно на заместителях, но не затронуло высших руководящих должностей. В связи с этим можно предположить, что у начальников и руководителей резко вырос объём работы, впрочем, как и среди главных и ведущих специалистов.

Планирование численности персонала в Министерстве труда и социального развития Омской области определяется, прежде всего, федеральными и региональными нормативно правовыми актами. Именно постановлениями и указами устанавливается общая численность государственных служащих на долгосрочный период, где определяющими факторами являются долгосрочные государственные, национальные программы. В частности на данный момент в соответствии с Указом Президента № 1657 в целях оптимизации поручено поэтапно сократить численность государственных служащих с 2010 года до 2013 на 20%.

Таблица 3

Среднесписочная численность персонала Министерства труда и социального развития Омской области по группам и категориям за 2009, 2010, 2011, 2012 года.

год категории	2009	2010	2011	2012
всего работников: из них:	236	208	198	188
государственные служащие	219	194	186	177
из них: министр руководитель начальник заместитель советник главный специалист ведущий специалист специалист 1 категории	1 7 25 19 17 82 54 14	1 7 25 15 14 74 48 10	1 7 25 12 14 71 47 10	1 7 25 10 13 68 44 9
не государственные служащие	17	14	12	11

При определении потребности в персонале в среднесрочном периоде значительную роль имеет размер бюджетных средств, выделяемых на оплату труда государственных служащих. Омская область является дотационным регионом и поэтому уровень поступлений держится на минимальном уровне, вследствие чего штат сотрудников в последнее время постоянно сокращается. Также немаловажным фактором является изменение структуры Министерства.

Факторами, определяющими численность персонала в краткосрочном периоде, являются такие как социальная обстановка в регионе, разработка и введение новых программ локального уровня, и эффективность их реализации.

2.2 Методика исследования эффективности системы оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития

Целью данной работы является исследование эффективности системы оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития. В связи с этим был поставлен следующий ряд задач:

•          выявить цели и задачи оценки кадрового резерва;

•          установить достижение и выполнение установленных целей и задач оценки кадрового резерва;

•          определить потребности к оценке кадрового резерва со стороны работников отдела управления персоналом;

•          определить требования к оценке кадрового резерва со стороны работников, состоящих в кадровом резерве;

•          рассчитать эффективность оценки кадрового резерва.

Исходя из цели данного исследования, объектом является оценка кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития. Предметом исследования является её эффективность.

Гипотезы исследования:

Основная:

·          система оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области является малоэффективной.

Второстепенные:

·          система оценки кадрового резерва реализует не все поставленные перед ней цели;

·        система оценки кадрового резерва носит фрагментарный характер, а не комплексный;

·        система оценки кадрового резерва носит формальный характер.

В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.) [33].

Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина "эффективность" предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.

Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.

Таким образом оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д.).

На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания. Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы было представлено Апенько С.Н. в следующем виде [14]:

Э = Ц/П • Р/Ц • Р/З,                                                                             (1)

где Э - эффективность системы оценки персонала;

Ц - цель оценки;

П - потребность субъектов и объектов оценки;

Р - результат оценочного процесса;

З - затраты на оценку;

Ц/П - "потребностная" форма эффективности;

Р/Ц - целевая форма эффективности;

Р/З - экономическая форма эффективности.

Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.

В описании своей методики Апенько С.Н. также добавляет, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности. Так как рассматривая оценку кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития рассчитать совокупные затраты в денежном выражении достаточно трудно, и ещё сложнее рассчитать её экономический результат, то мы корректируем формулу, которая принимает в конечном итоге следующий вид:

Э = Ц/П • Р/Ц.                                                                                     (2)

Так как в научной работе Апенько С.Н. далее не рассматривается методология расчёта таких элементов формулы как Ц, П и Р, то мы вынуждены установить её самостоятельно.

Таким образом значение Ц (цели) будет определяться посредством анализа нормативно-правовой базы касающейся службы управления персоналом, работы с кадровым резервом и непосредственно самой оценки кадрового резерва. В случае отсутствия данных, цели и их количество будет выяснено у сотрудников отдела управления персоналом методом интервьюирования начальника отдела управления персоналом и всех его подчиненных, которые заняты работой с кадровым резервом. Данный порядок обоснован тем, что в документах содержится объективная информация, а сотрудники отдела управления персоналом могут сформировать цели своеобразным образом, а также есть вероятность того, что будут названы не все цели, либо указаны неверные. Однако во взаимосвязи два данных метода позволят получить более точную информацию.

Значение П (потребность субъектов и объектов оценки) будет установлено в результате интервьюирования начальника отдела управления персоналом и всех его подчиненных, которые заняты работой с кадровым резервом. Использование метода свободного интервьюирования обосновано тем, что количество единиц сбора составляет всего 4 человека, а вопросы и ответы на них не носят строгий характер. Аналогичным образом, чтобы установить потребность со стороны объектов оценки, будут опрошены все 5 государственных гражданских служащих Министерства, состоящих в кадровом резерве.

Значение Р (результаты оценочного процесса) будет установлено в результате группового интервьюирования сотрудников отдела управления персоналом, а также подкреплено материалами в результате анализа документов.

2.3 Анализ результатов исследования системы оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития

В результате сбора и обработки полученной информации были установлены значения показателей Ц, П и Р.

Основными целями оценки кадрового резерва являются:

·          прием в кадровый резерв только соответствующих требованиям кандидатов;

·        определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных государственных должностей государственной службы;

·        формирование банка кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей государственной службы;

·        организация служебного продвижения персонала и планирования карьеры государственного служащего;

·        применение систем стимулирования и мотивации труда.

Основными потребностями субъектов и объектов оценки являются:

·          минимальные временные затраты на процедуру оценки;

·        достоверность (объективность) получаемых данных;

·        определение сильных и слабых сторон резервиста, перспективы его роста;

·        актуальность данных о резервистах;

Основными результатами оценки кадрового резерва являются:

·          в кадровый резерв поступают только соответствующие выдвигаемым требованиям;

·        определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных государственных должностей государственной службы проводится не в результате оценки кадрового резерва;

·        банк кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей государственной службы сформирован, но имеет низкую актуальность данных;

·        имеются проблемы с организацией служебного продвижения персонала и планирования карьеры государственного служащего именно на основе оценки кадрового резерва;

·        оценка кадрового резерва в действительности не выполняет стимулирующей и мотивирующей функций;

·        оценка кадрового резерва занимает минимальные временные ресурсы.

На основе полученных данных были составлены пропорции в числовом выражении по следующему принципу: в знаменателе учитывался каждый элемент, а в числителе лишь тот, который имел положительное отношение к знаменателю. Так как, например, наличие цели, которая никак не соответствует потребностям субъекта и объектов оценки кадрового резерва не может нести позитивного влияния именно при учёте потребительной эффективности.

Таким образом, было установлено, что среди 4 потребностей в целях нашли своё отражение лишь две (см. табл. 4):

Таблица 4

Степень соответствия целей кадрового резерва потребностям субъектов и объектов кадрового резерва

Цели	Степень соответствия	Потребности
1	2	3
прием в кадровый резерв только соответствующих требованиям кандидатов	частично соответствует	достоверность (объективность) получаемых данных
определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных государственных должностей государственной службы	не соответствует	минимальные временные затраты на процедуру оценки
формирование банка кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей государственной службы	частично соответствует	актуальность данных о резервистах
организация служебного продвижения персонала и планирования карьеры государственного служащего	соответствует	определение сильных и слабых сторон резервиста, перспективы его роста
применение систем стимулирования и мотивации труда

Среди 5 результатов в целях нашли своё отражение лишь пара полностью и один частично (см. табл. 5):

Таблица 5

Степень соответствия результатов деятельности кадрового резерва его целям

Цели	Степень соответствия	Результаты
1	2	3
прием в кадровый резерв только соответствующих требованиям кандидатов	соответствует	в кадровый резерв поступают только соответствующие выдвигаемым требованиям
определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных государственных должностей государственной службы	не соответствует	определение потребности в подготовке и пр. проводится не в результате оценки кадрового резерва
формирование банка кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей государственной службы	частично соответствует	банк кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей государственной службы сформирован, но имеет низкую актуальность данных
организация служебного продвижения персонала и планирования карьеры государственного служащего	соответствует	имеются проблемы с организацией служебного продвижения персонала и планирования карьеры государственного служащего именно на основе оценки кадрового резерва
применение систем стимулирования и мотивации труда	не соответствует	оценка кадрового резерва в действительности не выполняет стимулирующей и мотивирующей функций

По результатам сопоставления можно сделать вывод о том, что оценка кадрового резерва реализует поставленные перед ней цели лишь частично, что является подтверждением нашей первой выводной гипотезы.

В числовом выражении формула эффективности оценки кадрового резерва имеет следующий вид:

Э = 2/4 • 2,5/5 = 0,25.                                                                          (3)

Полученный результат означает, что эффективность оценки кадрового резерва в Министерстве труда является низкой, что подтверждает нашу основную гипотезу.

Из полученных данных в результате проведения интервью с сотрудниками отдела по управлению персоналом выяснилось, что коллектив видит необходимость в совершенствовании текущей оценки кадрового резерва. Неудовлетворённость текущим состоянием вызывают такие моменты как несогласованность действий руководства в отношении состоящих в кадровом резерве не госслужащих, высокие затраты времени и трудового напряжения на оценку кадрового резерва в случае её комплексной реализации, отсутствие интереса среди сотрудников Министерства к кадровому резерву. Работники отдела управления персоналом не могут решить данные проблемы в связи с наличием других более приоритетных задач, в результате чего не остаётся сводного рабочего времени на разработку проекта по улучшению текущей системы оценки кадрового резерва.

Таким образом подтверждаются и остальные две гипотезы о том, что оценка кадрового резерва носит фрагментарный характер, а не комплексный и имеет формальный подход, по причине чего и не занимает большого количества времени и труда на реализацию данной функции при работе с кадровым резервом.

Глава 3. Совершенствование оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области

.1 Анализ проблем оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области и их решение

Для того чтобы повысить эффективность оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области, нам необходимо проводить различные мероприятия по совершенствованию данных механизмов. Совершенствование механизмов оценки кадрового резерва направлено на повышение соответствия результатов оценочного процесса целям оценки, а также целей оценки - потребностям работников отдела управления персоналом и работников, состоящих в кадровом резерве. Таким образом, результатом будет реализация оценки кадрового резерва всех ее функций на должном уровне.

Для сотрудников отдела управления персоналом при оценке качества работы своей службы основным индикатором выступает федеральное законодательство. В Федеральном Законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации» №79 чётко и ясно определяется, что работа с кадровым резервом - это основная функция кадровых служб органов власти. Однако ситуация в самом Министерстве труда и социального развития Омской области значительно разнится с данным положением закона. Таким образом, руководитель отдела управления персоналом предпринимает меры по исправлению текущего состояния и определяет основные направления для повышения эффективности кадрового резерва в целом. На этом фоне оценка кадрового резерва, являясь одним из системообразующих элементов, принимает важное значение. Работники отдела управления персоналом осознают существующие недостатки в данном секторе и готовы к внедрению обоснованных рекомендаций и изменению собственных кадровых технологий. Вместе с этим существует одно жёсткое условие для рекомендаций - в конечном итоге оценка кадрового резерва не должна занимать больше рабочего времени, чем до совершенствования существующих механизмов.

По результатам нашего исследования мы можем выделить основные направления, по которым выявлены наиболее значимые проблемы:

. Основная проблема заключается в том, что механизмы оценки кадрового резерва носят фрагментарный характер. Они слабо взаимосвязаны между собой, что позволяет с одной стороны реализовывать их без особых напряжений по отдельности, но с другой не позволяет оценке достигать всех поставленных перед ней целей и задач, как организацией, так и персоналом. Если направить усилия на улучшение какой-либо одной составляющей, то это не даст должного эффекта. К повышению эффективности оценки кадрового резерва необходимо подходить системно, комплексно. Только при успешном решении всех направлений, можно будет достичь максимального эффекта. Нам видится, что введение карьерограмм позволит связать все механизмы в целостную систему.

. Оценка кадрового резерва в действительности не выполняет стимулирующей и мотивирующей функций. Это выражается в крайне малом составе кадрового резерва. На 188 государственных гражданских служащих, из которых на руководящих должностях состоят 43 человека, в кадровом резерве числятся лишь 5. Разработка и введение карьерограмм для резервистов может выступить решением данной проблемы. После включения кандидата в кадровый резерв ответственный сотрудник отдела управления персоналом проводит с ним собеседование, где определяются его личные запросы, стремления и планы. На основе результатов оценки резервисту сообщается о его реальных перспективах, предлагается путь карьерного роста, где указывается необходимые требования для каждого этапа. Таким образом, работники будут заинтересованы в хороших результатах оценки, чтобы иметь более широкие перспективы. Также это позволит резервисту лучшее представить собственные карьерные перемещения, при этом нахождение в кадровом резерве будет являться очевидным и неоспоримым преимуществом по сравнению с участием в обычном конкурсе на замещение вакантной должности.

При разработке карьерограмм для каждого руководителя можно будет составить древо карьерограмм, что позволит лучше планировать сроки карьерных перемещений и практически моментально замещать вакантные должности. Данное решение полностью исключит из практики ситуацию, когда при высвобождении руководящей должности организуется конкурс на замещение новой вакантной должности, в котором принимают участие как другие работники Министерства, так и внешние соискатели. Если по итогам на вакантную должность принимается уже работающий государственный гражданский служащий, то объявляется новый конкурс и так до тех пор, пока не будет принят внешний соискатель. При таком подходе теряется много времени и ресурсов, которые могут быть сэкономлены для решения других задач.

. Некоторые операции носят чисто формальный характер, что снижает значимость всей оценки как для отдела управления персоналом, так и для оцениваемых. К таким операциям можно отнести необходимость разработки индивидуального плана резервиста даже тогда, когда он полностью соответствует резервируемой должности и не нуждается в данное время в прохождении дополнительных программ. Также резервист в настоящее время не принимает никакого участия в составлении собственного индивидуального плана и является лишь его исполнителем. Сама процедура носит крайне централизованный характер: разработкой индивидуального плана занимается отдел управления персоналом совместно с руководителем резервиста, затем согласовывается с руководителем департамента, и после этого согласовывается с Министром. Нам видится целесообразным переложить разработку индивидуального плана на самого резервиста совместно с его руководителем, за отделом управления персоналом закрепить лишь функцию консультации и согласования. Исключить из данной цепочки руководителя департамента и Министра. Нам видится достаточным, что Министр и без того принимает участие в данном процессе тем, что утверждает Программу развития резерва руководителей государственных учреждений, а также обобщающие планы индивидуальной подготовки всех резервистов. Сами же индивидуальные планы подготовки адаптировать под карьерограмму резервиста и сделать их её вспомогательным элементом.

. Отдел управления персоналом в настоящее время не может выявить на основе результатов оценки, насколько резервист готов в данный момент к успешному замещению основного работника. Ведение карьерограммы резервиста означает, что каждый новый его шаг будет отражён в соответствующей форме, где достаточно четко можно определить насколько близок к новому этапу работник.

. Таким образом, сразу решается и другая проблема, которая заключается в низкой актуальности данных банка кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей. Для удобства и экономии времени нам видится рациональным данный банк составлять из непосредственно самих карьерограмм резервистов, включив при необходимости в их состав необходимые прочие данные.

. Определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных государственных должностей государственной службы происходит не в результате оценки. Карьерограмма же будет содержать в себе пункты, которые требуются сотруднику для выполнения всех необходимых условий готовности к трудовому перемещению.

Форма карьерограммы нам видится следующим образом (см. табл. 6):

. Личные данные сотрудника (ФИО, год рождения).

. Занимаемая должность, стаж работы в занимаемой должности в Министерстве.

. История работы сотрудника в Министерстве (прошлые трудовые перемещения).

. Результаты аттестации, результаты оценки «Центра профессиональной ориентации и психологической поддержки населения».

. Информация об образовании и обучении.

. Личные карьерные ориентиры сотрудника (последовательность возможных трудовых перемещений, которые представлены как этапы с необходимыми требованиями и сроками по занятию очередной должности).

Таблица 6

Форма карьерограммы резервиста Министерства труда и социального развития Омской области

. Навыки, знания и умения, необходимые для занятия следующей должности (отдельно отмечаются имеющиеся у работника и отдельно те, которые ещё предстоит приобрести).

. Стажировки, с указанием должности, функционала, сроков и подразделения прохождения.

.2 Внедрение рекомендаций по совершенствованию оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области

В предыдущем параграфе было установлено, что в качестве оптимального решения низкой эффективности оценки кадрового резерва можно рассматривать использование карьерограммы. Определив ее форму и содержание, теперь следует установить порядок внедрения нового инструмента в работу отдела управления персоналом Министерства труда и социального развития Омской области.

В первую очередь необходимо предоставить информацию о внедрении карьерограммы руководителю отдела управления персоналом. Далее он внесёт актуальные корректировки самостоятельно, либо будет организована коллективная работа по доработке предложенной технологии. Следующим шагом будет согласование проекта с руководителем правового департамента, а также с руководителями смежных отделов. После этого проект будет предоставлен на подпись Министру. Чтобы пройти весь этот путь необходимо приложить максимум усилий по разъяснению полезности новой кадровой технологии, так как большинство руководителей к подобным нововведениям относится весьма категорично.

Внедрение в Министерстве труда и социального развития Омской области такого инструмента как карьерограмма, а также адаптация уже существующих механизмов под нее, потребует изменений и дополнений в нормативно-правовых актах. В первую очередь необходимы правки в Положении Главы Администрации (Губернатора) области «О порядке формирования резерва кадров на замещение государственных должностей государственной службы»:

. Пункт «5.1. После формирования состава резерва на замещение должностей государственной службы в органах государственной власти области кандидаты, зачисленные в резерв, ежегодно составляют индивидуальные планы подготовки (приложение 3)» следует исправить на следующий: «После формирования состава резерва на замещение должностей государственной службы в органах государственной власти области кандидаты, зачисленные в резерв, составляют карьерограмму резервиста (приложение 4);

. Пункт «5.3. Индивидуальные планы подготовки согласовываются кадровыми службами, затем утверждаются непосредственным руководителем кандидата, зачисленного в резерв. Планы готовятся в трех экземплярах, которые затем находятся у кандидата на замещение должности, его непосредственного руководителя и в кадровой службе для контроля за выполнением» следует исправить на следующий: «Карьерограммы и индивидуальные планы подготовки согласовываются кадровыми службами, затем утверждаются непосредственным руководителем кандидата, зачисленного в резерв. Планы готовятся в трех экземплярах, которые затем находятся у кандидата на замещение должности, его непосредственного руководителя и в кадровой службе для контроля за выполнением».

. Добавить в Положение Приложение 4 «Форма карьерограммы резервиста Министерства труда и социального развития Омской области».

Данные мероприятия позволят внедрить карьерограмму как технологию при работе с кадровым резервом в Министерстве труда и социального развития Омской области, а также предотвратить обязательное ежегодное и лишь формальное обновление индивидуальных планов резервистов, в результате чего их содержание теряло свое значение, как для резервистов, так и для самого отдела управления персоналом. Индивидуальный план в итоге должен выступать как вспомогательный элемент карьерограммы.

Также требуются корректировки в 4 и 5 разделах «Положения о порядке формирования резерва руководителей государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства труда и социального развития Омской области» (см. приложение 5), где вопросы работы с индивидуальными планами и карьерограммами рассматриваются более углублено.

. Содержание пункта 18 заменить на следующее: «Карьерограмма составляется с участием трех сторон - самого резервиста, руководителя государственного учреждения - непосредственного руководителя резервиста и специалистов отдела по управлению персоналом Министерства с момента включения государственного гражданского служащего в кадровый резерв и ежегодно актуализируется». Данной правкой мы внедряем карьерограмму как инструмент работы с кадровым резервом.

. Содержание пункта 19 заменить на следующее: «Индивидуальные планы подготовки резервистов готовятся на основе необходимости в приобретении отсутствующих знаний, умений и навыков для успешного замещения вышестоящей должности, обозначенной в карьерограмме резервиста». В результате этой корректировки мы адаптируем индивидуальные планы под карьерограмму, тем самым сделав их вспомогательным инструментом. Также мы убираем необходимость ежегодного составления индивидуального плана.

. Содержание пункта 20 заменить на следующее: «Карьерограмма резервиста представляет собой предполагаемый путь профессионального продвижения государственного гражданского служащего в Министерстве на основе его личных предпочтений и возможностей. Карьерограмма содержит:

) личные данные сотрудника;

) историю трудовых перемещений в Министерстве;

) информацию об образовании;

) личные карьерные ориентиры резервиста;

) отсутствующие знания, умения и навыки, необходимые для замещения следующей должности и мероприятия по их приобретению;

) стажировки с указанием подразделения, функционала и сроков прохождения;

) в виде приложений подкрепляются копии результатов аттестации и оценки «Центра профессиональной ориентации и психологической поддержки населения».

Данным изменением мы вводим описание карьерограммы, на основе которого будет формироваться её форма.

. Содержание пункта 21 заменить на следующее: «Индивидуальный план подготовки представляет собой комплекс мероприятий по следующим направлениям:

) овладение узкоспециализированными знаниями, выработка необходимых навыков;

) получение базовых экономических, юридических и других знаний;

) изучение передового опыта и перспективных направлений работы;

) выработка управленческих навыков, изучение теории управления;

) совершенствование деловых качеств.

Программа подготовки разбивается на законченные блоки, соответствующие этапам карьерограммы».

Здесь мы продолжаем взаимоувязывать карьерограмму и индивидуальные планы.

. Содержание пункта 24 заменить на следующее: «Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистом совместно с руководителем государственного учреждения - непосредственного руководителя резервиста и согласовываются с кадровой службой. Планы готовятся в трех экземплярах, которые затем находятся у резервиста, его непосредственного руководителя и в отделе по управлению персоналом Министерства для контроля за его выполнением».

В результате данного изменения снимается нагрузка на отдел управления персоналом, руководителя правового департамента и Министра по составлению индивидуальных планов. Ответственность перекладывается на работника.

. Пункт 25 в нижеследующем изложении следует исключить, так как при введении карьерограммы у сотрудников будет только целевая подготовка. «Подготовка молодых сотрудников с управленческим потенциалом не носит целевого характера, их готовят к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще.

Подготовка этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с управленческим потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства».

Таким образом, в результате выполнения вышеперечисленных пунктов отдел управления персоналом получит возможность использования в своей работе такого инструмента как карьерограмма. Это позволит решить выявленные проблемы оценки кадрового резерва и тем самым повысит её эффективность.

Вместе с тем существуют некоторые недостатки и определенные риски. Во-первых, сложность разработки и внедрения карьерограмм в рамках государственной гражданской службы. Это обусловлено тем, что деятельность отдела управления персоналом строго регламентирована нормативно-правовыми актами, и работники должны им строго следовать. Для внедрения нововведения необходимо пройти сложную процедуру создания удовлетворительного нормативно-правового акта, соответствующего всем другим, его согласования и принятия. Для этого потребуется много времени и воздействия на руководителей, которые принимают в этом участие.

Во-вторых, существует вероятность того, что, при условии выполнения основных формальных требований, человек по своим личностным характеристикам не сможет соответствовать более высокой должности. Таким образом, его карьерограмма может быть ограничена, а его дальнейший рост в Министерстве будет невозможен. Со стороны работника это может привести ухудшению его отношения к труду, снижению мотивации и т.п. Из этого следует, что необходимо в самом начале достаточно чётко описать резервисту его возможный путь карьеры и её границы.

В-третьих, проблемы могут возникнуть и тогда, когда сотрудник, выполнивший все формальные требования, не может занять новую должность из-за отсутствия соответствующей вакансии. В этом случае долгое ожидание неприемлемо, иначе тогда инструмент теряет смысл. Но вместе с тем в сфере государственной гражданской службы движение персонала происходит не так быстро как в бизнесе и жесткая регламентация деятельности Министерства не позволяет сделать этот аспект более гибким. Единственным выходом в данной ситуации может быть лишь детальное и внимательное отношение к срокам при планировании карьеры.

В-четвертых, введение карьерограмм является достаточно трудоёмким процессом, что может быть причиной негативного отношения работников отдела управления персоналом к данной технологии. Однако вследствие вышеописанных мероприятий (освобождение от разработки индивидуальных планов для резервистов, сокращение конкурсов на замещение вакантных должностей, банк информации о резервистах состоит теперь из данных карьерограмм) для них освобождается достаточно большой объем рабочих часов.

Таким образом, внедрение карьерограмм для работников, состоящих в кадровом резерве, позволит решить основные проблемы оценки резервистов, придать ей системный характер и повысить в итоге ее эффективность.

 

Заключение

Нет организации, в которой вопросы подготовки управленческих кадров, а так же работа по оценке и подготовке руководителей, способных в будущем обеспечить эффективную деятельность всей организации в целом, не были бы актуальны. Создание кадрового резерва и формирование руководящего состава на различных уровнях, способного решать как производственные, так и управленческие задачи - одна из важнейших функций кадровой политики на современном этапе развития предприятий, от качества реализации которой зависит будущий управленческий потенциал организации.

Задача качественного обновления персонала государственной службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами, оптимальное использование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития. Цель такой кадровой политики состоит в том, чтобы обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста и рационально им распорядиться в интересах развития общества и эффективной организации государства.

Результатом данной работы является достижение поставленной цели, которая заключалась в разработке рекомендаций по совершенствованию оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области.

В определении сущности кадрового резерва, изучении целей, задач, принципов и этапов работы с ним в общем и в системе государственной гражданской службы в частности, также рассмотрена система оценки при работе с кадровым резервом.

В ходе работы были достигнуты все поставленные задачи. В первой главе была рассмотрена сущность кадрового резерва, определены его основные принципы формирования, а также этапы. Вместе с тем данные вопросы были рассмотрены и в системе государственной гражданской службы, определены основные отличия и специфика. Было составлено описание технологии работы с кадровым резервом. Также рассмотрена оценка кадрового резерва в системе государственной гражданской службы.

Во второй главе была дана социально-экономическая характеристика Министерства труда и социального развития Омской области, где были определены цели, задачи и функции организации в различных сферах её деятельности, описана структура подразделений и должностей, установлена динамика численности персонала, его состав по должностям, образованию. Во втором параграфе была разработана методика определения эффективности текущей оценки кадрового резерва на основе научных работ С.Н. Апенько. В третьем уже проведено исследование, по результатам которого выяснилось, что в Министерстве труда и социального развития Омской области достаточно низкая эффективность оценки кадрового резерва, которая нуждается в совершенстве.

В третьей главе были установлены основные проблемы оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития Омской области, которые заключались в фрагментарном характере оценки кадрового резерва, формальном подходе, невыполнении стимулирующих и мотивирующих функций, в низкой актуальности данных банка кадровой информации о кандидатах в резерв на замещение государственных должностей, невозможности выявить на основе результатов оценки степень готовности резервиста в данный момент к успешному замещению основного работника, а также отсутствия влияния оценки кадрового резерва на определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров, находящихся в резерве на замещение конкретных государственных должностей государственной службы. Разработка и внедрение карьерограммы является тем решением, которое смогло бы ликвидировать все эти проблемы и связать механизмы оценки кадрового резерва. Во втором параграфе последней главы рассматривается процедура внедрения технологии, а также обозначаются возможные риски и рекомендации по их нивелированию.

В случае заинтересованности руководителя отдела управления персоналом Министерства труда и социального развития Омской области в рамках дальнейшего разрешения проблемы возможна более углубленная работа уже по разработке инструкций работы с карьерограммой как для специалистов отдела управления персоналом, так и самих резервистов. Возможна работа по корректировке формы карьерограммы резервистов, а также в случае успешных результатов внедрения данной технологии, введение карьерограммы не только для резервистов, но и для всех государственных гражданских служащих Министерства труда и социального развития Омской области.

Список литературы

1.              Федеральный Закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» №79 // www.consultant.ru

2.       Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» // www.consultant.ru

.         Указ Президента Российской Федерации "О Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров" // www.consultant.ru

.         Положение о Министерстве труда и социального развития Омской области» // www.omskmintrud.ru.

.         Положение Главы Администрации (Губернатора) Омской области «О порядке формирования резерва кадров на замещение государственных должностей государственной службы» // www.consultant.ru

.         Указ Губернатора Омской области «О программе формирования и подготовки резерва управленческих кадров Омской области в 2008 - 2011 годах» // www.consultant.ru

.         Указ Губернатора Омской области «О Комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров Омской области» // www.consultant.ru

.         Положение о правовом департаменте Министерства труда и социального развития Омской области // www.consultant.ru

.         Положение об отделе управления персоналом правового департамента Министерства труда и социального развития Омской области // www.consultant.ru

.         Приказ Министерства труда и социального развития Омской области "Об утверждении ведомственной целевой программы "Развитие кадрового потенциала территориальных органов Министерства труда и социального развития Омской области и государственных учреждений Омской области, находящихся в ведении Министерства труда и социального развития Омской области, на 2008 - 2010 годы" // www.consultant.ru

.         Положение «О порядке формирования резерва руководителей государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства труда и социального развития Омской области» // www.consultant.ru

.         Аксенова Е.А. Управление персоналом в системе государственной службы. - М. : ИПК Госслужбы, 2007. - 393 с.

.         В. А. Антропов, Н. Б. Акатов, Н. В. Подбельский. Региональный резерв управленческих кадров// Управление персоналом. - 2009. - № 13. - С. 42-47.

.         Апенько С.Н. Эффективность системы оценки персонала// Человек и Труд. - 2003.
- № 10. - С. 73-75.

.         Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с

.         Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика - М.: Кнорус, 2009. - 302 с.

.         Ветчанова О.В. Планирование карьеры как элемент развития трудовых ресурсов организации// Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - №8. - С. 67-76.

.         Гапоненко А.Л. Муниципальная кадровая политика: учеб. пособие. - М.: Муниципальный мир, 2007. - 304 с.

.         Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. - М.: ВШЭ, 2009. - 310 с.

.         Григорьева И.С. Оценка персонала для кадрового резерва// Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №1// http://newgrade.sfo.ru/management/

.         Екомасов В.В. Создаём кадровый резерв// Кадры предприятия. - 2003. - №10// http://www.kapr.ru/articles/2003/10/1805.html

.         Иванова Н.Л., Васильев О.А. Кадровая политика в государственном управлении - проблемы и поиски их решения// Вопросы государственного и муниципального управления. - 2011. - № 2. - С. 171-186.

.         Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2005. - 304 с.

.         Климов Е.А. Психологическая диагностика в управлении персоналом: учеб. пособие для сотрудников кадровых служб. - М.: РПО, 1999. - 184 с.

.         Кузнецова Т. Кадровый резерв// Новый менеджмент. - 2008. - № 11// http://www.new-management.info/issues/2008/11/318/

.         Малин А.С. Региональное управление. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006. - 268 с.

.         Марченко И.П. Особенности формирования кадрового потенциала государственной (муниципальной) службы в современной России: Монография. - Новосибирск: СибАГС, 2004. - 304с.

.         Масленникова Е., Мокеев М., Гегедюш Н. Государственное и муниципальное управление. - М.: Высшее образование, 2008. - 192 с.

.         Мякушкин Д.Е. Формирование управленческого состава организации. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005. - 46 с.

.         Новокрещенов А.В. Кадровый состав местных органов власти: отбор кандидатов и их мотивация поступления на муниципальную службу// Социологическое исследование. - 2008. - №10. - С. 62-65.

.         Оболонский А.В. Государственная служба (комплексный подход) - политология, право, оплата труда, история, реформы, страноведение. - М.: Изд-во "Дело" АНХ, 2009. - 512 с.

.         Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. - М.: Академический Проект, 2005. - 1088 с.

.         Одегов Ю.Г. Управление персоналом: оценка эффективностью. Учеб. пособие для вузов. - М. Экзамен, 2002. - 300 с.

.         Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. - М.: Информ-знание, 2002. - 484 с.

.         Пригожин А.И. Социология современной организации. - М.: ЮНИТИ, 1995. - 296 c.

.         Пугачев, В. Руководство персоналом организации: учеб. пособие. - М.: Интел-синтез, 2007. - 290 с.

.         Резник С.Д., Игошина И.А., Резник В.С. Управление личной карьерой. Учеб. пособие. - М.: Логос, 2005. - 288 с.

.         Синявец Т.Д. Теоретические подходы к определению эффективности управления персоналом// Вестник ВГУ. Серия: Экономика и Управление. - 2005. - №1. - С. 90-96.

.         Соловьев О.В. Система оценки персонала государственной гражданской службы (на примере практики Белгородской области)// Вопросы государственного и муниципального управления. - 2008. - № 4. - С. 175-184.

.         Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практич. пособие. - М.: "Дело", 2002. - 272 с.

.         Турчинов А.И. Проблемы теории и методологии государственного управления и государственной службы// Государственная служба. - 2008. - № 5. - С. 29-36.

.         Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: «Флинт», 2008. - 271 с.

.         Черепанов В.В. Государственная кадровая политика и кадровая деятельность в системе гражданской службы: Учеб. пособие. Ч. 1. - М.: Финакадемия, 2009. - 144 с.

.         Чижов Н.А. Кадровые технологии: учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2007. - 352 с.

.         Шаров А. В. Об основных элементах административной реформы// Журнал российского права. 2005. - № 4. - С.19-28.

.         Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел Синтез», 2002. - 368 с.

.         Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - Киев: МАУП, 2004. - 280 с.

.         Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. - 520 с.

.         Предложения в информационно-аналитический бюллетень по итогам работы в 2009, 2010, 2011, 2012 годах// Кадровое обеспечение и развитие кадрового потенциала отрасли.

.         Сайт Министерства труда и социального развития РФ // http://www.rosmintrud.ru/.

.         Сайт Министерства труда и социального развития Омской области// http://omskmintrud.ru

Приложение 1

Утверждаю

__________________________

(должность руководителя)

__________________________

(подпись) (фамилия, и.о.)

"____"____________ 20__ г.

СПИСОК РЕЗЕРВА КАДРОВ

ДЛЯ ВЫДВИЖЕНИЯ НА ДОЛЖНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

________________________________________

(НАИМЕНОВАНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОРГАНА)

N п/п	Наименование государственной должности, на которую готовится резерв	Фамилия, имя, отчество	Год рождения	Занимаемая должность, с какого времени	Образование, окончил учебное заведение, в каком году, специальность	Год последнего повышения квалификации
1	2	3	4	5	6	7

Руководитель кадровой службы

государственного органа _____________ _______________

(подпись)    (фамилия, и.о.)

Приложение 2

__________________________________________

(наименование государственного органа)

КАРТОЧКА

УЧЕТА РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ

1. Фамилия, имя, отчество ____________________________________

. Год рождения ______________________________________________

. Какое учебное заведение

и когда окончил ___________________________________________

. Специальность по образованию ______________________________

. Занимаемая должность ______________________________________

. Квалификационный разряд ___________________________________

. Ученая степень ____________________________________________

. Семейное положение ________________________________________

. Государственные награды ___________________________________

ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ПРОХОЖДЕНИЕ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Год начала работы	Год окончания работы	Государственная должность, квалификационный разряд, наименование государственного органа

Рекомендуется на государственную должность ___________________

Краткая характеристика государственного служащего:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Решение аттестационной комиссии:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Сведения о подготовке в резерве:

а) теоретическое обучение

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

б) прохождение стажировки

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Заключение по результатам подготовки:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Руководитель кадровой службы ________________________

(подпись)

Приложение 3

Утверждаю

__________________________

(должность руководителя)

__________________________

(подпись) (фамилия, и.о.)

"____"____________ 20__ г.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН ПОДГОТОВКИ

_____________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

зачисленного в 199__ г. в резерв государственных служащих на

должность __________________________________________________

(наименование государственной должности)

  -----T-------------------T--------------T--------------¬

 ¦  N ¦  Содержание плана ¦    Сроки     ¦  Отметка о   ¦

 ¦ п/п¦    (разделы)      ¦  исполнения  ¦  выполнении  ¦

 +----+-------------------+--------------+--------------+

 ¦  1 ¦         2         ¦      3       ¦      4       ¦

 +----+-------------------+--------------+--------------+

 ¦    ¦                   ¦              ¦              ¦

 ¦    ¦                   ¦              ¦              ¦

 ¦    ¦                   ¦              ¦              ¦

 ¦    ¦                   ¦              ¦              ¦

 L----+-------------------+--------------+---------------

Руководитель кадровой службы           _________________(подпись)

_______________________________________

(наименование должности гос. служащего)

_________________________

(подпись гос. служащего)

Приложение 4

Структура Министерства труда и социального развития Омской области.

Министерство труда и социального развития Омской области:

Министр труда и социального развития Омской области;

Первый заместитель Министра труда и социального развития Омской области;

Заместители Министра труда и социального развития Омской области;

Помощник Министра труда и социального развития Омской области;

Советники Министерства труда и социального развития Омской области;

Главный специалист Министерства труда и социального развития Омской области;

 Департамент демографической и семейной политики, социальной защиты инвалидов <http://www.omskmintrud.ru/default.asp?objType=2&objValue=49928&m=18305>:

ü  отдел по вопросам демографической и семейной политики;

ü  отдела организации социального обслуживания семьи и детей, профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних;

ü  отдела социальной защиты инвалидов;

 Департамент информационных технологий и документооборота <http://www.omskmintrud.ru/default.asp?objType=2&objValue=49958&m=18305>:

ü  отдел системного и сетевого обеспечения;

ü  отдел программного сопровождения;

ü  отдел документооборота и контроля;

 Департамент обеспечения социального обслуживания <http://www.omskmintrud.ru/default.asp?objType=2&objValue=49924&m=18305>:

ü  отдел развития нестационарных форм социального обслуживания населения;

ü  отдел развития стационарных форм социального обслуживания населения;

 Департамент по труду <http://www.omskmintrud.ru/default.asp?objType=2&objValue=49933&m=18305>:

ü  отдел охраны труда и государственной экспертизы условий труда;

ü  отдел регулирования социально-трудовых отношений, уровня жизни населения и заработной платы;

ü  отдел трудовых ресурсов, миграции и развития кадрового потенциала;

ü  отдел общих социальных выплат;

ü  отдел выплат гражданам, имеющим детей;

ü  отдел по делам ветеранов и граждан пожилого возраста;

ü  отдел жилищных субсидий;

ü  отдел жилищных и коммунальных льгот;

 Департамент финансово-экономического обеспечения <http://www.omskmintrud.ru/default.asp?objType=2&objValue=49931&m=18305>:

ü  отдел экономики и финансов;

ü  отдел бухгалтерского учёта и отчётности;

 Правовой департамент <http://www.omskmintrud.ru/default.asp?objType=2&objValue=49930&m=18305>:

ü  отдел судебной защиты и правового контроля;

ü  отдел нормотворческой работы и правовых экспертиз;

ü  отдел правового обеспечения деятельности Министерства;

ü  отдел по управлению персоналом;

 Управление аналитического и методологического обеспечения <http://www.omskmintrud.ru/default.asp?objType=2&objValue=49929&m=18305>;

 Управление организационно-техническ <http://www.omskmintrud.ru/default.asp?objType=2&objValue=49927&m=18305>ого обеспечения;

 Отдел внутреннего аудита <http://www.omskmintrud.ru/default.asp?objType=2&objValue=49926&m=18305>;

 Отдел размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд <http://www.omskmintrud.ru/default.asp?objType=2&objValue=49925&m=18305>.

Приложение 5

ПОЛОЖЕНИЕ

о порядке формирования резерва руководителей государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства труда и социального развития

Омской области

Настоящее положение определяет основные принципы и порядок формирования резерва руководителей государственных учреждений Омской области, находящихся в ведении Министерства труда и социального развития Омской области (далее - Министерство).

. Общие положения

. Резерв руководителей государственных учреждений Омской области, находящихся в ведении Министерства (далее - государственные учреждения), - это ресурс (источник и запас) кадров, подготовленный персонал, способный замещать должности руководителей государственных учреждений.

. Основной целью формирования резерва руководителей государственных учреждений является создание подготовленного к управлению персонала, обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствования на основе подбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции государственного учреждения.

. Формирование резерва руководителей государственных учреждений осуществляется на основе следующих принципов:

объективности в подборе и зачислении в резерв персонала на основе результатов оценки результатов труда, способностей, отношения к труду, личных качеств и с учетом профессиональных интересов работника, для выполнения более ответственной работы;

информированности работников сферы труда и социальной защиты населения Омской области о работе с кадровым резервом, порядка его формирования, перспективах перемещения;

подготовки резерва руководителей государственных учреждений в соответствии с целями, задачами и перспективного развития сферы труда и социальной защиты населения Омской области;

ответственности руководителей государственных учреждений за наличие резерва на свои должности и качество его подготовки.

. Основными задачами работы с резервом руководителей государственных учреждений являются;

выявление работников в сфере труда и социальной защиты населения Омской области, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

подготовка этих работников к работе в руководящей должности;

организация служебного продвижения персонала.

. При работе с резервом руководителей государственных учреждений выделяют три группы резервистов: первый резерв, второй резерв и резерв молодых специалистов с управленческим потенциалом.

Первый резерв - это кандидаты на замещение руководителей государственных учреждений, которые готовы к работе в этих должностях в настоящее время.

В первом резерве выделяется контрольная группа, составленная из числа кандидатов, готовых к занятию данной руководящей должности непосредственно в момент заполнения списка резерва и привлекаемая для экстренного замещения должности.

Второй резерв - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один - три года.

Резерв молодых сотрудников с управленческим потенциалом - это молодые инициативные работники, положительно зарекомендовавшие себя на практической работе, имеющие для руководителя качества, требующие дальнейшего развития.

. Состав резерва ежегодно пересматривается. На должность руководителя государственного учреждения выдвигается 2-3 резервиста. Резерв специалистов с управленческим потенциалом является открытым, т.е. пополняется по мере выявления работников с соответствующими способностями.

. Основные требования к кандидатам на выдвижение в резерв руководителей государственных учреждений

. Выдвижение в резерв руководителей государственных учреждений осуществляется руководителями государственных учреждений - непосредственно руководителями кандидатов при содействии департаментов Министерства, курирующих деятельность государственных учреждений, совместно с отделом по управлению персоналом Министерства на основе тщательного изучения и оценки деловых, профессиональных и личных качеств работников.

Работа по изучению кандидатов для зачисления в резерв должна включать:

целевой анализ результатов аттестации;

биографические характеристики работников, анализ результатов текущих оценок деятельности, личное общение и наблюдение;

сопоставление совокупности качеств кандидата в резерв на должность руководителя государственного учреждения и тех требований, которые необходимы для выполнения функций по конкретной должности.

. В состав резерва кадров на замещение должностей руководителей государственных учреждений включаются руководители и специалисты, имеющие:

высшее профессиональное образование;

возраст (как правило) не старше 50 лет;

стаж работы на руководящих должностях не менее пяти лет;

высокие результаты труда по занимаемой должности.

Необходимо также учитывать высокую компетентность в работе (знание всех видов работ государственного учреждения), умение организовать свой труд и труд подчиненных, ответственность, коммуникабельность, умение налаживать контакты,

авторитетность, готовность к повышению квалификации, дисциплинированность, состояние здоровья.

. Критерии выдвижения в резерв молодых специалистов с управленческим потенциалом:

высшее профессиональное образование;

возраст не старше 30-35 лет;

стаж работы в сфере труда и социальной защиты населения не менее двух лет;

высокие трудовые показатели, инициативность, готовность к повышению квалификации, проявление профессионального интереса к функциям других подразделений, авторитетность в коллективе, организаторские способности.

. Формирование резерва руководителей государственных учреждений

. Источниками формирования резерва руководителей государственных учреждений являются:

руководители и специалисты государственных учреждений;

руководители и специалисты территориальных органов Министерства.

Резерв кадров рекомендуется формировать преимущественно из числа работников данного государственного учреждения.

. Работа по формированию резерва руководителей государственных учреждений должна отражаться в годовых и перспективных планах работы соответствующего государственного учреждения.

. Формирование резерва руководителей государственных учреждений включает в себя:

предварительный подбор в резерв руководителей государственных учреждений;

основной подбор в резерв руководителей государственных учреждений;

составление и утверждение списков резерва руководителей государственных учреждений.

. Предварительный подбор производится руководителями государственных учреждений на основе анализа расстановки и системы работы с персоналом, рекомендаций аттестационных комиссий, изучения личных дел кандидатов, проверки их навыков и знаний при выполнении конкретных поручений. По результатам предварительного подбора руководители государственных учреждений составляют списки резервистов, согласовывают с руководителями территориальных органов Министерства и представляют их до 1 декабря текущего года в департамент Министерства, курирующий деятельность государственного учреждения.

. Основной подбор осуществляется путем совместного обсуждения заместителем Министра труда и социального развития Омской области (далее - заместитель Министра), курирующим направление деятельности государственного учреждения, с руководителем департамента, курирующим направление деятельности государственного учреждения, руководителем государственного учреждения и

отделом по управлению персоналом Министерства кандидатур, подобранных в резерв на должности руководителей государственных учреждений.

. По результатам основного подбора в резерв отдел по управлению персоналом Министерства готовит общий список резерва на должности руководителей государственных учреждений (приложения № 1, 2).

К списку резерва руководителей государственных учреждений прилагаются карточки учета резерва на выдвижение (приложение № 3).

Список резерва на замещение должностей руководителей государственных учреждений утверждается Министром труда и социального развития Омской области и передается в отдел по управлению персоналом Министерства для организации работы с резервом кадров.

. Исключение из списка резерва производится в случае назначения кандидата на другую должность, увольнения, а также по решению Министра труда и социального развития Омской области и личным мотивам резервиста.

. Подготовка резерва руководителей государственных учреждений

. Кандидаты на должности руководителей государственных учреждений проходят первичную оценку профессиональной компетенции, которая основывается на сопоставлении характеристик каждого резервиста с требованиями (в том числе квалификационными) к должности, на которую формируется резерв.

Первичная оценка осуществляется специалистами государственного образовательного учреждения Омской области дополнительного профессионального образования "Центр профессиональной ориентации и психологической поддержки населения".

Результатом сопоставления характеристик кандидата на должность руководителя государственного учреждения и требований к должности, предстоящей к замещению резервистом, является определение областей развития - показателей, по которым резервист не соответствует квалификационным и иным стандартам.

. Индивидуальный план подготовки (развития) должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствия кандидата предъявляемым требованиям, а также сроки их реализации.

. Реализация индивидуальных планов подготовки кандидатов на должность руководителя государственного учреждения требует участия трех сторон - самого резервиста, руководителя государственного учреждения - непосредственного руководителя резервиста и специалистов отдела по управлению персоналом Министерства.

. Индивидуальные планы подготовки резервистов готовятся ежегодно в течение одного месяца с момента утверждения списка резерва на должности руководителей государственных учреждений. (приложение 4 ).

. Индивидуальный план подготовки представляет собой комплекс мероприятий по следующим направлениям:

) овладение узкоспециализированными знаниями, выработка необходимых навыков;

) получение базовых экономических, юридических и других знаний;

) изучение передового опыта и перспективных направлений работы;

) выработка управленческих навыков, изучение теории управления;

) совершенствование деловых качеств.

Программа подготовки разбивается на законченные блоки, соответствующие решаемым ими в процессе подготовки задачам.

. Подготовка резервистов реализуется в форме получения базового образования, курсов повышения квалификации, тематических семинаров, стажировок, тренингов, самоподготовки, участия в рабочих группах, работы над индивидуальными проектами и т.д.

. Состоящие в резерве работники, в случае, если они в текущем году не обучаются в системе переподготовки, повышения квалификации, должны проходить подготовку самостоятельно.

. Индивидуальные планы подготовки разрабатываются отделом по управлению персоналом Министерства совместно с руководителем государственного учреждения - непосредственного руководителя резервиста, согласовываются с руководителем департамента, курирующим направление деятельности государственного учреждения, в котором утвержден резервист, и утверждаются заместителем Министра, курирующим направление деятельности государственного учреждения. Планы готовятся в трех экземплярах, которые затем находятся у резервиста, его непосредственного руководителя и в отделе по управлению персоналом Министерства для контроля за его выполнением.

. Подготовка молодых сотрудников с управленческим потенциалом не носит целевого характера, их готовят к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще.

Подготовка этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с управленческим потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

. По результатам выполнения индивидуального плана подготовки кандидата на замещение должности руководителя государственного учреждения, руководителем учреждения составляется отзыв, который хранится в личном деле кандидата.

. Руководители и специалисты, состоящие в резерве и прошедшие обучение в системе переподготовки, повышения квалификации или по индивидуальному плану, могут привлекаться к временному исполнению обязанностей должности руководителя государственного учреждения в установленном порядке.

. Отдел по управлению персоналом Министерства составляет Программу развития резерва руководителей государственных учреждений, обобщающую планы индивидуальной подготовки всех резервистов. Программа разрабатывается на срок от трех до пяти лет, ежегодно корректируется по результатам оценки развития резервистов и уточнения списка резерва и утверждается Министром труда и социального развития Омской области в течение первого квартала. В рамках реализации данной программы разрабатываются годовые планы подготовки резерва.

. Оценка развития резерва руководителей государственных учреждений

. С целью контроля за качеством, сроками и уровнем подготовки резервистов проводится текущая оценка резерва. Её процедура состоит из промежуточных этапов и обобщения оценки.

. На промежуточных этапах оценки определяется успешность освоения отдельных блоков подготовки (т.е. насколько выполнена резервистом задача по приобретению данных знаний, навыков, опыта, развитию качеств) по мере их прохождения. Промежуточная оценка осуществляется специалистами государственного образовательного учреждения Омской области дополнительного профессионального образования "Центр профессиональной ориентации и психологической поддержки населения". Заключение о результатах направляется в отдел по управлению персоналом Министерства и руководителю государственного учреждения.

. Периодичность промежуточных оценок определяется при составлении индивидуального плана подготовки кандидата на замещение должности руководителя государственного учреждения.

. В ходе обобщающей оценки определяется общий уровень подготовленности резерва. Данный вид оценки осуществляется ежегодно в четвертом квартале по результатам промежуточных этапов с учетом значимости освоенных блоков.

. При проведении обобщающей оценки учитываются также результаты труда в занимаемой должности, степень ответственности и организованности резервиста.

. По результатам оценки при необходимости проводится корректировка индивидуальных планов подготовки резерва.

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. На все использованные в работе материалы из опубликованной научной литературы и других источников имеются ссылки.

«___»_________________ _______г.

______________________________

______________________________