Совершенствование организационно-экономического механизма в сфере розничной торговли на примере магазина 'Унимарт'

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

655,5 Кб
Опубликовано:

2013-09-23

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Совершенствование организационно-экономического механизма в сфере розничной торговли на примере магазина 'Унимарт'

Введение

Каждое коммерческое предприятие осуществляет деятельность с целью получения прибыли. Обеспечение эффективного функционирования организаций требует экономически грамотного управления их деятельностью, которое во многом определяется умением ее анализировать, прогнозировать развитие ситуации на рынке. В условиях постоянно изменяющейся политической и экономической ситуации в России ожесточилась конкуренция между торговыми предприятиями, в частности, между магазинами, торгующими продуктами питания. Малоприбыльные магазины не выживают в этой конкурентной борьбе.

Экономическое благополучие розничного торгового предприятия зависит от многих факторов: политики в области закупки товара, действующих законодательных актов, политики конкурентов, правильных договорных отношений с партнерами, разработанной маркетинговой и ценовой политики, без существования которых в рыночных условиях предприятие не может нормально функционировать, а то и просто выжить.

Менеджерам торгового предприятия приходится принимать сложные решения, касающихся разработки стратегий, выбора и формирования торгового ассортимента, продвижения товаров и представления товаров в магазине. Эта совокупность действий, предпринимаемых розничными торговцами для удовлетворения потребностей покупателей и влияния на их решения о покупке, и составляет предмет управления торговым ассортиментом.

Целью настоящей дипломной работы является совершенствование организационно - экономического механизма в сфере розничной торговле на примере магазина «Унимарт». В соответствии с этой целью в работе решались следующие задачи:

- изучить современные формы организационных структур;

рассмотреть основные направления совершенствования организационно - экономического механизма;

проанализировать этапы создание распределительных центров;

рассмотреть организационно - экономическая характеристика предприятия;

проанализировать показатели результатов коммерческой деятельности;

рассчитать экономический эффективность проекта.

Предметом данной работы совершенствование организационно - экономического механизма в сфере розничной торговли.

Объект работы - ООО «Унимарт», на примере которого изучаются особенности внедрения распределительного центра (фасовочного цеха).

Данная дипломная работа имеет практическую значимость для торгового предприятия, поскольку здесь решаются вполне актуальные вопросы по увеличению прибыли по всей сети супермаркетов в Привокзальном районе.

1. Теоретические аспекты организационно-экономического механизма розничного предприятия

магазин распределительный экономический торговля

1.1 Виды организационных структур

Организационная структура - документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей [23].

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему времени [13].

Можно выделить три крупные группы организационных структур:

- Бюрократические (механические);

Дивизиональные;

Программно-целевые.

Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию этих организационных структур.

Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются:

- высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности;

развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих четкое выполнение сотрудниками своих обязанностей;

подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями [5].

В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить основные виды бюрократических (механистических) структур:

линейные структуры;

функциональные структуры.

На базе этих типов структур формируются различные комбинированные

линейно-функциональные структуры (штабное управление).

Линейная структура. Эффективность линейной структуры (рисунок 1.1) состоит в наличии четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему.

Рисунок 1.1 - Линейная структура на базе бюрократической организационной структуры

организационный распределительный экономический центр

В числе преимуществ линейной организации:

ответственность;

установленные обязательства;

четкое распределение обязанностей и полномочий;

возможность поддерживать необходимую дисциплину [2].

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. Не случайно поэтому именно линейная структура была присуща в течение нескольких тысячелетий различным системам управления - от экономических, социальных, производственных - до военных, религиозных и политических [30].

Функциональная структура. Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и большим шагом вперед в развитии системы управления.

Функциональная структура фирмы представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Функциональная структура на базе бюрократической организационной структуры

Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы) и поэтому принимаются более квалифицированные решения [15].

Деятельность функциональных служб зависит от уровня специальных знаний; в них больше ценят знания и опыт. Однако управление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам.

По мере увеличения числа функциональных служб эти проблемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко.

Линейно-функциональная структура (штабное управление). Трудности, возникающие в линейной организации, и недостатки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, которые получили свое выражение в построении различных линейно-функциональный структур [20].

Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Линейно-штабная структура на базе бюрократической организационной структуры

В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами - штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный руководитель [21].

При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом.

Дивизиональные структуры.

Появление этих структур тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений.

Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур:

Продуктовая организационная структура;

Структура, ориентированная на потребителя;

Региональная организационная структура.

Рассмотрим особенности каждой из этих структур.

Продуктовая организационная структура. - Используется фирмами при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации [7].

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Структура, ориентированная на потребителя. Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Региональная организационная структура. Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей [23]. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Преимущества и недостатки дивизиональных структур. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию фирмы на тот или иной фактор окружающей среды.

Программно-целевые структуры призваны дать организационное обеспечение в ходе реализации стратегических планов [28].

Программно-целевые структуры - это общий термин новых современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом:

адаптивные;

структуры, ориентированные на нововведения.

Рассмотрим их характеристики.

Адаптивная организационная структура. Адаптивные организационные структуры - это такие структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой фирмы [9].

В развитии адаптивных структур были особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок.

Различают три вида адаптивных организационных структур:

проектная организационная структура;

матричная организационная структура;

организационная структура типа конгломерата.

Проектная организационная структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с быстро обновляющимся ассортиментом продукции [6]. При такой структуре вся деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам: группе развития и проектной группе.

Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.).

В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития ѕ частично по проектам, а частично - по функциональному принципу (рисунок 1.7) [23].

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности.

Однако при несомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3-6 месяцев.

Структуры, ориентированные на нововведения. В тех фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные структуры, получившие название «ориентированных на нововведения [15].

Сетевые структуры

Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм растущих инновационных усилий, а инерционность сложившихся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам, что чревато кризисом, угрожающим самому существованию фирмы [3].

Если обобщить все рассмотренные виды организационных структур фирм, то получим следующую классификацию.

Ключевой момент управления развитием ассортимента состоит в том, что менеджер независим в выборе методов и средств воздействия на систему ассортимента. Он уполномочен изменять основные свойства и характеристики ассортимента; принимать решения по вопросам ценообразования, расширения или обновления ассортимента, выкладки товаров, стимулирования продаж и т.д. Но при традиционной организации управления функции управления ассортиментом возложены на разные подразделения предприятия, отвечающие только за свой участок работы. Например, служба закупок заключает договора с поставщиками, подготавливает заказы на поставку товаров, осуществляет приемку товаров по количеству и по качеству [18]. Отдел продаж решает вопросы сбыта, организует промоушн-мероприятия; отдел маркетинга разрабатывает ценовую и ассортиментную стратегию, прогнозирует спрос, выдает рекомендации по размещению товаров в торговом зале и т.д. [14].

А поскольку каждое функциональное подразделение имеет свои собственные цели и критерии оценки эффективности (которые далеко не всегда совпадают с интересами предприятия в целом), при такой организации работ неизбежно возникают управленческие просчеты, вызванные различиями требований и подходов к формированию ассортимента. Сотрудники разных подразделений нередко конфликтуют между собой, и процесс согласования управленческих решений занимает много времени. Поэтому такой тип организации эффективен лишь при небольших размерах ассортимента и (или) незначительной агрессивности внешней среды [20].

Для того чтобы гибко и оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, необходимо все функции по управлению ассортиментом - от закупки до реализации - сосредоточить в едином центре ответственности, отвечающем за весь цикл движения товаров.

Но поскольку при такой организации торгово-технологического процесса необходимо добиться снижения норм управляемости, ключевой идеей нового подхода к организации управления ассортиментом стало разделение сложного на составные части - всего ассортимента на составляющие его категории (классификационные группировки, подсистемы). Такой подход к управлению, получил название категорийный менеджмент [12].

В отличие от традиционной организации управления, категорийный менеджмент предполагает специализацию управленческих работников не по функциям, а по категориям управления (рисунок 1.9). Теперь вместо одной должности генерального директора по продажам на предприятии появилось несколько должностных единиц категорийных менеджеров; вместо одного подразделения маркетинга (закупок, логистики, сбыта и т.д.) организовалось столько автономных центров, сколько существует категорий управления [2]. Поскольку один сотрудник полностью отвечает за оборот и рентабельность категории товаров, менеджер работает гораздо эффективнее, чем при традиционной схеме управления: он заинтересован купить товар на более выгодных условиях, доставить его с наименьшими издержками, расположить в торговом зале на оговоренных заранее местах и т.д. Подход к категориям ассортимента не только как к товарным группам, но и как к самостоятельным хозяйственным единицам внутри торговой, организации, со своей структурой и бизнес-процессами, обусловил быстрый рост популярности новой концепции. В современном понимании категорийный менеджмент есть управление самостоятельным бизнесом внутри компании, построенное на оптимизации всех операций, относящихся к определенной товарной группе. Поэтому в современном представлении категорийный менеджер - скорее предприниматель, чем функциональный управленец [10].

Категорийный менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности по управлению торговым ассортиментом, направленной на развитие ассортимента в соответствии с объемом и структурой спроса, при наиболее эффективном использовании финансовых, материальных, информационных и трудовых ресурсов. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая позволяет координировать интересы потребителей, производителей и торговых посредников в единой стратегии развития ассортимента. Категорийный менеджмент означает:

ориентацию предприятия на спрос и потребности рынка и организацию торгового ассортимента, соответствующего индивидуальным запросам потребителей [11];

выделение товарных категорий в структуре ассортимента, сформированных по признаку потребительских предпочтений;

хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты управления товарной категорией;

постоянное стремление к повышению эффективности всего торгово-технологического процесса, к получению оптимальных результатов с наименьшими затратами;

постоянную оптимизацию структуры ассортимента, целей и программ по его управлению, в зависимости от конъюнктуры рынка;

выявление конечного результата деятельности предприятия нарынке в процессе обмена;

необходимость использования современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии обоснованных управленческих решений [14].

Категорийный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие субъекта и объекта управления. Объект управления в категорийном менеджменте - это торговый ассортимент предприятия, отдельные товарные категории, связи и соотношения между ними. (На практике под объектом управления понимается, как правило, вся система реализации - начиная с закупки товаров у поставщиков и заканчивая реализацией товаров покупателям.) При исследовании категории первостепенное значение имеет изучение связей и взаимозависимостей между элементами ее структуры; анализ операций товародвижения и технического обслуживания процесса реализации; вопросы ценообразования и стратегического планирования ассортимента категории [19]. Субъект управления в категорийном менеджменте - должностное лицо, подразделение или структура, осуществляющее управленческое воздействие на товарную категорию и принимающее решения по этому воздействию.

1.2 Основные направления совершенствования организационно-экономического механизма

Для совершенствования организационно - экономического механизма целесообразно:

- выработка четкой ассортиментной политики;

повышение общей рентабельности своей работы;

сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35% в год;

уменьшение затрат на единицу продукции;

диверсификация развития бизнеса;

внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;

разработка собственной торговой марки, запуски развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;

возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;

развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labers);

увеличение средней отсрочки по платежам в компании;

осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т.д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80%;

получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;

перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100% предоплаты;

достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25%;

введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности ВТL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);

обеспечение 95% доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100% в течение 48 часов;

развитие территориальной дистрибуции;

развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);

развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);

осуществление ввода новых товаров с маржой не менее 25%; упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;

развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);

расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;

доведение процента выполнения заказов до 98-100%;

приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1% от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);

сведение к минимуму, а в дальнейшем-к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;

доведение системы компенсации бонусов, затрат на промо мероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80% от реальной затратной части;

доведение системы компенсации производителем входных билетов, взносов за ввод новой продукции, штрафных санкций со стороны клиентов до 90% от реальной затратной части (за исключением эксклюзивных проектов и собственной продукции);

переход к системе помесячного и в дальнейшем по недельного планирования объемов продаж, сначала по общему объему продаж, а в дальнейшем по производителями товарным группам (по номенклатурное планирование возможно при продажах продукции 150-300 наименований; с использованием западных показателей для эффективного планирования продаж на одного человека возможно оперирование номенклатурным перечнем, включающим до 70 наименований);

расширение покрытия отдельно стоящих магазинов;

закрепление работы в существующих торговых точках, увеличение в них представленности продукции, поставляемой компанией, за счет развития клиентоориентированных технологий и улучшения качества работы компании (доставка продукции в течение 24 часов, а также в ночное время, предоставление услуг мерчендайзинга, проведение промо мероприятий, развитие системы трейд-маркетинга и потребительского маркетинга, повышение процента выполнения заказов, увеличение остаточных сроков годности продукции и т.д.);

проработка и осуществление поставок продукции в региональные магазины сетевых операторов, с которыми работает компания;

создание штата региональных торговых представителей для координации работы, осуществления контроля поставок, документооборота, решения возникающих вопросов;

развитие системы адресного хранения, учета и отпуска продукции со склада компании;

- совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента [25].

В качестве направления выбрано совершенствование логистики поставок, внедрение и создание распределительного центра.

1.3
Создание распределительных центров

Для розничных сетей все большее значение начинает играть логистика поставок товаров. Ключевое звено логистической структуры - распределительный центр. Для эффективной работы центра необходима правильная организация бизнес-процессов внутри него и использование эффективной системы автоматизации. Такова краткая схема успешной организации логистики внутри сети [19].

С развитием розничного рынка и усилением конкуренции для многих операторов становится все более ясно, что прибыльность компании определяется не уровнем торговой наценки, а способностью минимизировать издержки и эффективно работать. Для розничной сети показатель эффективности, а также сегмент, в котором часто очень велики затраты - это логистика. Компания, умело управляющаяся с товаропотоками и успешно решающая логистические проблемы, скорее всего будет справляться и со всеми остальными проблемами бизнеса. Все западные сети делают особый упор на логистику. Этот вопрос особо актуален и для российского рынка с его огромными расстояниями и извечными дорожными проблемами. Это уже почувствовали многие сети, особенно те, что управляют не одним десятком магазинов [11].

Распределительный центр является узловой точкой логистической структуры розничной сети. Безусловно, есть компании которые, владея более полсотней магазинов, обходятся без распределительных центров, полагаясь на прямые поставки производителей и поставщиков. Но в таком случае им приходится выделять в каждом магазине большие площади под хранение товаров. Кроме того, они оказываются в зависимости от поставщиков, срыв работы которых может поставить под угрозу нормальное функционирование магазина.

Склад объединяет не только товары, но и людей. Кроме того, распределительный центр - это более эффективный контроль как над поставщиками, так и над собственными магазинами [2].

Распределительный центр выполняет двоякую функцию: с одной стороны, он распределяет товары по магазинам, управляет товаропотоками. Вторая его функция - непосредственно складская - это аккумулирование товаров. Как известно, поставщики не всегда выполняют свои обязанности и могут задержать поставки товаров. Кроме того, продажи магазинов идут не равномерно, всегда есть снижения объемов продаж и пики.

Распределительный центр - это некий буфер, который накапливает запасы товаров на случай срыва поставок. Он также позволяет сгладить колебания спроса на товары, увеличивая объемы отгрузок в случае необходимости, например, в праздничные дни. На складе формируется страховой запас, который в любой момент может быть отправлен в магазин [3].

Обычно распределительный центр необходим сети, в составе которой более десятка магазинов. Распределительный центр - это не просто помещение под крышей, в котором находятся товары. Склад должен быть «заточен» под бизнес, который накладывает свои требования даже к внутреннему устройству. От характера товара, который хранится на распределительном центре, зависит его организация и расположение отделов. В распределительных центрах, как правило, происходит постоянная ротация товаров. На таком складе желательно иметь более мелкие ячейки-подразделения для хранения, которые позволяют быстро взять или поставить продукцию на любое место. На складе может храниться продукция, требующая различных условий хранения. Одни товары должны храниться в морозильнике, другим достаточно нулевой температуры, третьи не прихотливы к температуре и влажности [15].

Отличия распределительного центра от центрального склада каждый оператор видит по-своему. Распределительный центр специализируется в основном на быстром распределении товаров, а центральный склад может использоваться и как склад длительного хранения. Наиболее емкие определения дают независимые эксперты: распределительный центр, особенно если он принадлежит сетевой рознице, имеет своей целью централизованный прием партии товара, хранение товара (иногда даже его обработку) и отгрузку в магазины по требованию. «Здесь есть много «но» и «если». А именно: насколько часто распределительный центр принимает товар, насколько крупные партии на входе и насколько мелкие на выходе, кто определяет, сколько и как хранить, как обрабатывать и по чьему велению или требованию отгружать. Все эти аспекты разнятся от одного распределительного центра к другому и варианты их реализации зависят от особенностей обрабатываемого грузопотока, бизнес-стратегий и бизнес-тактик собственников [2].

Главное - понимать, что распределительный центр - это некая деталь в инструменте для зарабатывания денежных средств.

Идеальным вариантом решения цепи поставок сети является тот случай, когда поставщики аккуратно привозят свои товары в магазины, ставят на полки и незримо контролируют остатки в торговом зале. Но, как только сеть становится относительно большой, такая схема уже не работает [18].

Решение компании обзавестись распределительным центром зависит от нескольких основных факторов: степени развитости сети, ее ассортиментной политики и, наверное, главное - от стратегии взаимоотношений с поставщиками. Важна и IT-оснащенность сети, которая либо позволяет, либо не позволяет системе логистики работать в режиме реального времени: отслеживать, какой товар ушел, какой должен прийти, каковы остатки в магазинах и в распределительный центр [22].

Возникает вопрос - строить свой распределительный центр или покупать услугу на стороне? Некоторые сетевые операторы, даже зарубежные, не имеют собственного распределительного центра и покупают эту услугу у третьих организаций. Если последние осуществляют приемку, хранение, дополнительную обработку и отгрузку товара относительно недорого и довольно качественно, можно обойтись без своего распределительного центра [28].

Хорошо, когда сеть уже некоторое время существует и легко определить текущие логистические издержки. Тогда, внеся поправку на рост сети, можно поставить целью снижение этих издержек за счет строительства собственного распределительного центра и прикинуть, есть ли в этом экономическая целесообразность. Расчет будет непростой (исходных данных великое множество, большинство из них нестабильны или неопределимы на данном этапе), но с той или иной степенью точности осуществимый. К исходным данным можно отнести и месторасположение магазинов, и спрос на рынке, и уровень цен на товар, транспорт, энергоносители, и особенности налогообложения [1].

Среди основных причин для создания собственного распределительного центра можно выделить следующее:

слишком высокая стоимость услуг по обработке грузов у логистических операторов по сравнению со стоимостью собственной логистики;

невозможность логистическими операторами выполнять услуги необходимого клиенту качества;

необходимость задействовать собственную логистическую структуру;

возможность организовывать поставки не от дистрибьюторов, а от производителей;

возможность организовывать поставки с необходимой частотой и качеством, без ограничений, выдвигаемых логистическими операторами;

стремление улучшить качество поставок за счет страхового запаса.

В зависимости от текущего состояния сети и степени амбициозности планов на будущее необходимо планировать конкретные затраты и конкретный формат будущего распределительного центра. Не исключено, что с ростом сети или изменением ее географии, появится необходимость во втором распределительном центре, третьем, накопительном и транзитном складах [15].

Таблица 1.1 - Этапы создания распределительного центра

Этап	Характеристика	Примечания
Шаг 1	Анализ и оптимизация текущей деятельности	Планирование, целеполагание и разработка параметров перспективного грузопотока, проходящего через склад. Целесообразно привлекать грамотных внешних консультантов.
Шаг 2	Логистическое проектирование склада	Этот этап очень важен, и проводить его надо именно до архитектурно-строительного проектирования, чтобы генеральный проектировщик «нарисовал» здание под вашу логистику. Целесообразно привлекать грамотных внешних консультантов.
Шаг 3	Архитектурно-строительное проектирование	Согласование проекта и получение всей необходимой разрешительной документации
Шаг 4	Строительство и комплектация объекта.	Подбор и закупка необходимого оборудования и программных средств, монтаж, подбор, найм и обучение персонала. Данный этап занимает много времени и имеет решающую важность.
Шаг 5	Вывод на проектную мощность и настройка процесса.	Этот период может длиться полгода и больше: почти все элементы технологии РЦ новые и требуют настройки и взаимной притирки.
Шаг 6	Промышленная эксплуатация объекта.	Постоянные улучшения технологии процесса: появляются новые задачи, требующие новых решений. Задача управленцев РЦ - эффективно использовать заложенные при проектировании резервы.

Чем точнее будут «угаданы» параметры грузопотока, тем точнее будут рассчитаны ресурсы объекта, что означает оптимальные капиталовложения и эксплуатационные расходы.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

.1 Историческая справка о развитии организации

Организацией является институционализированная группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью соответствующих технологий материальные, информационные, трудовые ресурсы в требуемые конечные результаты.

Под организацией понимается также процесс приведения в систему группы разрезных элементов (людей, объектов и прочее), превращения их в единое целое. Термином «организация» характеризуется и состояние и упорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целого.

На базе ООО «АЮСС» организовано розничное предприятие магазин «Унимарт». Адрес предприятия - Россия, Хабаровский край, г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Дикопольцева, 31/3, магазин самообслуживания «Унимарт». Деятельность предприятия связана с продажей продуктов питания и промтоваров (парфюмерия и косметика, бытовая химия, хозяйственные и бытовые товары).

Режим работы магазина с 8-21 часов без выходных и перерыва на обед.

Супермаркет расположен в близи жилых застроек, пешеходная доступность магазина высокая.

2.2 Преимущества и недостатки действующего правового статуса

Правовой статус магазина «Унимарт» - общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Общество с ограниченной ответственностью - учрежденное одним или несколькими юридическими и / или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли: участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Преимущества действующего правового статуса организации:

Ограниченная ответственность участника ООО. Перед кредиторами юридическое лицо может ответить только стоимостью его доли или акций. Однако в случае, когда банкротство общества вызвано действиями юридического лица как учредителя, на него могут возложить дополнительную ответственность;

При наличии у юридического лица партнеров по бизнесу он сможет реализовать совместные планы путем учреждения ООО. Эти организационные формы допускают наличие 50-ти учредителей;

Юридическое лицо может открыть филиал или представительство в любом другом городе или даже стране.

Недостатки действующего правового статуса организации:

Большая, по сравнению с частным предпринимателем сумма уплаты налогов и более высокие ставки;

Очень сложный бухгалтерский и налоговый учет, который требует наличия высококвалифицированного персонала.

Необходимость кроме налоговых органов предоставлять отчетные данные в органы статистики. Частному предпринимателю этого делать не нужно;

Зарегистрировать юридическое лицо намного сложнее и дороже, чем регистрация частного предпринимателя. В то время как частный предприниматель должен посетить только отделение налоговой инспекции, юридическому лицу предстоит пройти целый перечень регистрирующих органов. Необходимо предоставить учредительные документы для регистрации ООО;

Юридическое лицо в процессе своей деятельности вынуждено иметь дело с большим количеством документации. Чтобы совершить любую сделку или заключить соглашение, необходимо оформить множество решений и протоколов. Частный предприниматель в большинстве случаев способен обойтись только свидетельством о регистрации.

2.3 Ресурсное обеспечение коммерческой деятельности

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схемаорганизационнойструктурыуправленияотражаетстатическоеположениеподразделенийидолжностейихарактерсвязимеждуними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение),

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Кадровый потенциал предприятия-это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия.

Также это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

Данные по группам персонала ООО «Унимарт» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Состав работников по группам

Группы работников	2009	2010	2011
Руководители	3	5	9
Специалисты	23	21	22
Служащие	46	49	57
Рабочие	3	5	3
Непроизводственный персонал	68	69	44
Итого среднесписочная численность работников	143	149	135

По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность персонала на 2011 год по сравнению с 2009 снизилась на 5,59% (8 чел.).Подробное описание движения персонала в организации представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Движение рабочей силы

Наименование показателя	2009	2010	2011	Отклонение 2011 г. от 2009 г.
1. Численность персонала на начало года, чел.	143	149	135	-8
2. Принято на работу, чел.	25	34	25	0
3. Выбыло, чел.	9	10	4	-5
В том числе: 3.1 по собственному желанию 3.2 уволено за нарушение трудовой дисциплины	6 1	7 3	3 0	-3 -1
4. Численность персонала на конец года, чел. (п. 1 + п. 2-п.З)	159	173	156	-3
5. Среднесписочная численность персонала, чел.	162,08	169,76	153,72	-8,36
6. Количество работников, проработавших весь год, чел	125	129	127	2
7. Коэффициент оборота по приему работников (п. 2 / п. 5)	0,154	0,200	0,162	0,008
8. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.З/п. 5)	0,055	0,058	0,026	-0,029
9. Коэффициент текучести кадров ((п. 3.1+п. 3.2)/п. 5)	0,043	0,058	0,019	-0,023
10. Коэффициент постоянства кадров (п. 6 / п. 5)	0,771	0,759	0,826	0,054

По данным таблицы 2.2 можно сделать вывод о том, что численность персонала на начало года в период с 2009 по 2011 год возрастает. С 2009 по 2010 увеличилось на 10,6%, а в 2011 по сравнению с 2010 на 14,45%. Увольнение и выбытие персонала в основном происходит по собственному желанию, из-за нарушения трудовой дисциплины за три года выбыло всего 4 человека.

.4 Показатели результатов коммерческой деятельности

Каждое предприятие должно четко представлять цели анализа деятельности торгового предприятия и определять перечень задач, решение которых позволит достичь поставленных целей. Одновременно устанавливается перечень показателей, которые должны изучаться.

Целями данного анализа является оценка конечных результатов деятельности предприятия, изучение основных причин их изменения в динамике и по сравнению с аналогичными показателями по отрасли в данном регионе.

Анализ коммерческой деятельности является одной из важнейших подсистем общей системы управления торговым предприятием, которая направлена на обеспечение необходимой информацией таких важнейших сфер функционирования, как определение целей деятельности, формирование стратегии маркетинга и ценовой политики, прогнозирование и планирование всех аспектов торгового процесса, контроль за его ходом.

Анализ объема, состава и сезонности товарооборота

Основу коммерческой деятельности торгового предприятия на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров. Экономическое содержание этого процесса отражает товарооборот предприятия. Продажу товаров на предприятиях торговли можно характеризовать следующими показателями, которые используются в процессе анализа и планирования:

- общий объем товарооборота;

- состав товарооборота;

сезонность товарооборота.

На предприятии, выбранном в качестве объекта исследования, показатель объема проданной продукции характеризует стоимость проданных товаров в ценах реализации. При этом необходимо оценить изменения объема продаж по сравнению с базисным периодом не только в действующих, но и сопоставимых ценах. Расчет показателей темпа роста и темпа прироста производится по следующим формулам:

, (2.1)

где Т_р - темп роста, %;

П - значение изучаемого показателя в периоде;

П₀ - значение изучаемого показателя в предшествующем периоде.

, (2.2)

где Т_пр. - темп прироста, %.

Динамика товарооборота за последние три года представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика товарооборота в действующих ценах

Показатели	2009	2010	Изменение показателя по отношению к предыдущему году		2011	Изменение показателя по отношению к предыдущему году
			абсолютное, тыс. р. (гр. 3 - гр. 2)	относительное, % (гр. 4 / гр2*100)		абсолютное, тыс. р. (гр. 6 - гр. 3)	относительное, % (гр. 7 / гр. 3*100)
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных платежей), тыс. р.	43470	48889	5419	12,47	55777	6888	14,1

Аналитические данные таблицы 2.1 свидетельствуют об увеличении темпов роста товарооборота в 2011 году по сравнению с 2010 годом, что отражено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика выручки от реализации магазина «Унимарт»

Однако в условиях инфляции более объективную оценку даст анализ в сопоставимых ценах, или, другими словами, в ценах базисного периода. Сопоставимость данных для анализа обеспечивается следующей формулой:

, (2.3)

где Т_с.ц.- объем товарооборота в сопоставимых ценах, тыс. р.;

Т_ф.ц. - объем товарооборота в фактических ценах, тыс. р.;

Анализ товарооборота в сопоставимых ценах дает возможность определить, в какой степени товарооборот изменился за счет розничных цен и в какой степени - за счет физического объема. Индекс физического объема представляет собой относительный показатель, характеризующий изменение оборота розничной торговли в сравнимых периодах в сопоставимых ценах, и рассчитывается по формуле:

, (2.4)

где I_ф - индекс физического объема товарооборота;

Т_с.ц. - объем товарооборота в сопоставимых ценах, тыс. р.;

Т_б.п. - объем товарооборота в базисном периоде, тыс. р.

Пересчет товарооборота 2004 года в сравнимых ценах 2003 года (в отчетном периоде произошло повышение цен на продовольственные товары на 14,03%) осуществляется следующим образом:

тыс. р.

Индекс физического объема товарооборота составил 1,0005 () или 100,05%. Данный показатель говорит о том, что в отчетном году магазин продал товаров в натуральном выражении на 0,05% больше, чем в базисном.

Товарооборот 2010 года в сопоставимых ценах 2009 года составил (индекс цен на продовольственные товары составил порядка 115,28%) 41785,47 тыс. р. (), а индекс физического объема товарооборота - 0,975 () или 97,5%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что деятельность магазина «Унимарт», на первый взгляд, имеет положительную тенденцию, т.к. относительное увеличение выручки в 2010 году произошло на 12,47%, а в 2011 году - на 14,1%, но на самом деле, с учетом инфляции, деятельность магазина выглядит иначе (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Динамика реализации товаров магазином «Унимарт» в натуральном выражении

В 2010 году количество реализованного товара в натуральном выражении по сравнению с 2009 годом уменьшилось на 2,5% (индекс физического объема товарооборота составил 0,975), а в 2011 году произошло незначительное увеличение на 0,05% по сравнению с предыдущим годом.

Для устранения искажений, связанных с проводимой руководством, ценовой политикой, необходимо также проанализировать товарооборот в покупных ценах. Данный анализ позволит увидеть динамику количества закупаемого магазином товара за последние три года (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Динамика товарооборота в покупных ценах

Показатели	2009	2010	Изменение показателя по отношению к предыдущему году		2011	Изменение показателя по отношению к предыдущему году
			абсолютное, тыс. р. (гр. 3 - гр. 2)	относительное, % (гр. 4 / гр2*100)		абсолютное, тыс. р. (гр. 6 - гр. 3)	относительное, % (гр. 7 / гр. 3*100)
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных платежей), тыс. р.	37324	40296	2972	7,96	44164	3868	9,6

Результаты анализа таблицы 2.4 представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика товарооборота в покупных ценах

Пересчет себестоимости (или товарооборота в покупных ценах) 2011 года в сравнимых ценах 2010 года (в отчетном периоде произошло повышение цен оптовиками на 10,5%) осуществляется следующим образом:

тыс. р.

Индекс физического объема товарооборота составил 0,99 () или 99%. Данный показатель говорит о том, что в отчетном году магазин продал товаров в натуральном выражении на 1% меньше, чем в базисном.

Товарооборот 2010 года в сопоставимых ценах 2009 года составил (при уровне инфляции 11,7%) 36075,2 тыс. р. (), а индекс физического объема товарооборота - 0,9665 () или 96,65%.

Выявленная динамика выглядит следующим образом (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Динамика товарооборота магазина «Унимарт» в натуральном выражении

Для большей наглядности необходимо свести вместе рисунки 2.1 и 2.4. Полученный результат отражен на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Сопоставление динамики роста товарооборота в натуральном выражении и выручки от реализации

Таким образом, из представленной диаграммы видно, что реализация магазина «Унимарт» с каждым годом падает, но с учетом роста цен выручка от реализации увеличивается.

Состав товарооборота характеризует структуру общего объема товарооборота отдельных видов в разрезе различных его форм. Так, в составе общего объема товарооборота предприятия выделяют объем продажи товаров только населению с немедленной их оплатой.

Значительный интерес представляет анализ влияния сезонных колебаний на объем товарооборота. Под сезонностью понимается устойчивая закономерность внутригодичной динамики товарооборота. В образовании сезонных колебаний в торговле значительное место занимают сезонность производства товаров, внутригодичные изменения покупательского спроса (наступление учебного года, праздничные дни, выезд в другие города - санатории, дома отдыха) и т.д. Причем в результате увеличения производства товаров, роста объема товарооборота и расширения его ассортимента сезонность продажи товаров будет возрастать.

Разрешение проблемы сезонности состоит в ее смягчении и устранении там, где возможно и целесообразно. Сезонность нельзя не учитывать при прогнозировании товарооборота по месяцам кварталам, при поступлении товаров.

Сущность анализа сезонности сводится к выявлению конфигурации сезонной волны, измерению степени сезонных колебаний, исключению сезонных колебаний, продажи в течение года и к определению на этой основе периодов роста и сокращения продажи товаров. Обычно исследуются сезонные колебания продажи отдельных товаров, так как разные товары имеют различную степень и направленность сезонности.

Таким образом, изучение сезонности продажи товаров имеет большое значение для нормализации товарных запасов. Это даст возможность прогнозировать накопление товарных запасов в те периоды, когда это необходимо для бесперебойной торговли.

Расчет сезонных колебаний товарооборота магазина «Унимарт» приведен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Расчет внутригодовых колебаний товарооборота

Месяцы	Среднемесячный товарооборот из расчета трех лет, тыс. р.	К среднемесячному товарообороту за 3 года, % (у)	Отклонение помесячных средних от общей средней, % (у - 100)	Квадрат отклонений (у - 100)²
Январь	5068,81	103,90	3,90	15,18
Февраль	4711,14	96,56	-3,44	11,80
Март	5087,81	104,29	4,29	18,36
Апрель	4533,14	92,92	-7,08	50,18
Май	4682,14	95,97	-4,03	16,24
Июнь	4354,14	89,25	-10,75	115,63
Июль	4264,47	87,41	-12,59	158,53
Август	4514,47	92,53	-7,47	55,75
Сентябрь	4506,81	92,38	-7,62	58,12
Октябрь	4883,14	100,09	0,09	0,01
Ноябрь	5334,47	109,34	9,34	87,25
Декабрь	6604,47	135,37	35,37	1251,19
Средний за 36 месяцев	4878,75	100,00	-	1838,25

Построим график внутригодовых колебаний товарооборота магазина «Унимарт» (рисунок 2.6)

Рисунок 2.6 - Внутригодовые колебания товарооборота магазина «Унимарт»

Коэффициент вариации продаж рассчитывается по формуле:

, (2.5)

где - коэффициент вариации, %;

- квадрат отклонений продаж;

n - количество периодов.

Коэффициент вариации продаж составляет:

На рисунке 2.6 видно проявление сезонности продаж, на это указывает и коэффициент вариации, который составляет 12,38%, наблюдается спад товарооборота во II и III кварталах и подъем в IV квартале. В декабре объем продажи составил 135,37%. В последующие месяцы продажа снижается до минимума и лишь только в октябре начинает повышаться.

Особое внимание необходимо уделять изучению такого показателя, как удельный вес (доля) предприятия в обороте розничной торговли города. Речь идет о роли предприятия на потребительском рынке. Доля предприятия на потребительском рынке города рассчитывают путем отношения фактического объема продаж предприятия или определенной товарной группы к соответствующему показателю в целом по городу.

Таблица 2.6 - Удельный вес магазина «Унимарт» в обороте розничной торговли г. Комсомольск-на-Амуре

Показатель	2010 г.	2011 г.	Изменение показателя по отношению к предыдущему году
			абсолютное, млн. р.	относительное, %
Продано потребительских товаров всего в городе, млн. р.	10849,06	11500	+650,94	+6
Удельный вес продовольственных товаров, %	51,8	55	+3,2	+6,2
Продано продовольственных товаров всего в городе, млн. р.	5619,8	6325	+705,2	+12,55
Выручка магазина «Унимарт», млн. р.	58,99	63,988	+4,998	+8,47
Удельный вес продаж магазина «Унимарт» в обороте розничной торговли города, %	1,05	1,01	-0,04	-4

Каждое предприятие может оценивать свои успехи в конкурентной борьбе при устойчивой доле его оборота в обороте розничной торговли города или ее повышении. Удельный вес продаж анализируемого магазина в общем обороте составил в отчетном году 1,01%, что на 4% меньше, чем в предыдущем 2003 году. Данное явление оценивается отрицательно.

Все вышеизложенное говорит об ухудшении работы предприятия. Однако главная цель работы коммерческого предприятия является не увеличение объемов продаж, а максимизация прибыли, поэтому для обеспечения правильности выводов необходимо проанализировать динамику изменения таких показателей как прибыль и рентабельность.

Анализ прибыли предприятия

Прибыль является основным показателем оценки хозяйственной деятельности предприятий, так как в ней аккумулируются все доходы, расходы, потери, обобщаются результаты хозяйствования. По прибыли можно определить рентабельность, изучить эффективность функционирования предприятия. Прибыль является одним из источников стимулирования труда, производственного и социального развития предприятия, роста его имущества, собственного капитала и др.

В магазине «Унимарт» прибыль образуется в результате реализации продукции. Ее величина определяется разницей между доходом, полученным от реализации товаров, и издержками на их реализацию. Общая масса получаемой прибыли зависит, с одной стороны, от объема продаж и уровня цен, устанавливаемых на товары, а с другой - от того, насколько уровень издержек по продажам соответствует общественно-необходимым затратам.

Прибыль предприятия подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Прибыль, остающаяся у магазина «Унимарт» после уплаты налогов и иных платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение и используется самостоятельно.

На прибыль магазина «Унимарт» влияют как внешние так и внутренние факторы.

Внутренние факторы действуют на прибыль через увеличение объема продаж товаров, улучшение качества обслуживание, регулирование отпускных цен и издержек на продажу товаров. Внешние - через поведение конкурентов, состояния рынка и государственной экономической политики.

Проанализируем изменение показателей прибыли магазина «Унимарт» за период 2009-2010 годы.

Таблица 2.6 - Изменения показателей отчета о прибылях и убытках

Показатели	2009	2010	Изменение показателя по отношению к предыдущему году		2011	Изменение показателя по отношению к предыдущему году
			абсолютное, тыс. р. (гр. 3 - гр. 2)	относительное, % (гр. 4 / гр2)		абсолютное, тыс. р. (гр. 6 - гр. 3)	относительное, % (гр. 7 / гр. 3)
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных платежей), тыс. р.	43470	48889	+5419	12,47	55777	+6888	14,1
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	37324	40296	+2972	7,96	44164	+3868	9,6
Валовая прибыль	6146	8593	+2447	39,81	11613	+3020	35,15
Коммерческие расходы	7562	10247	+2685	35,51	13318	+3071	29,97
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.	-1416	-1654	-238	16,81	-1705	-51	3,08
Внереализационные доходы, тыс. р.	938	1586	+648	69,08	1287	-299	-18,85
Внереализационные расходы, тыс. р.	607	609	+2	0,33	884	+275	45,16
Прибыль (убыток) до налогообложения % к объему продаж	-1085 -2,06	-677 -1,15	+408 +0,91	-37,6 -44	-1302 -2,035	-625 -0,885	92,32 77
Налог на прибыль, тыс. р.	-	-	-	-	-	-	-

Горизонтальный анализ абсолютных показателей, приведенных в таблице 2.5, показывает, что выручка от реализации продукции увеличилась в 2010 году относительно 2009 года на 5419 тыс. р. Выручка от реализации товаров в 2011 году составила 55777 тыс. р., что на 6888 тыс. р. больше, чем аналогичный показатель в 2010 году. Наблюдающееся на протяжении анализируемого периода увеличение выручки от реализации обусловлено влиянием инфляции, а не ростом объема продаж товаров (о чем говорилось в предыдущем подразделе).

Рост прибыли наблюдался в 2010 году в размере 408 тыс. р., тем не менее предприятие по прежнему отработало с убытками, которые составили 677 тыс. р. (на 37,6% меньше, чем в предыдущем году). В 2011 году наблюдается увеличение убытков. Отклонение от данных 2010 года составило 625 тыс. р., что на 92,32% больше, по отношению к предыдущему периоду. Однако в 2011 году был образован резерв на ремонт в размере 2483 тыс. р., за счет чего предприятие оказалось в убытках.

Анализ структуры убытков отчетного 2011 года позволил установить, что они, главным образом, сформированы за счет убытков от реализации продукции, работ, услуг. Убытки от реализации продукции в отчетном году ниже убытков от реализации товаров, продукции (работ, услуг) прошлого года. Это снижение в 2010 году был вызван увеличением платежеспособного спроса на продукцию предприятия, что повлекло за собой увеличение выручки от реализации. Следует отметить, что в 2011 году сокращение убытков замедлилось, прирост себестоимости оказал влияние на рост убытков, и произошел вследствие инфляционного давления. Увеличение коммерческих расходов как 2010, так и в 2011 году отрицательно повлияло на прибыль от реализации.

Однако убытки отчетного года меньше убытков от реализации продукции в 2009 году на 331 тыс. р. Аналогичная ситуация сложилась и в 2010 году, где убыток отчетного года меньше убытка от реализации продукции на 977 тыс. р. Такая же ситуация наблюдается в 2011 году, где убыток отчетного года меньше убытка от реализации продукции на 403 тыс. р. Все это свидетельствует ополучении прибыли от внереализационных операций (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Динамика результатов деятельности магазина «Унимарт»

Одним из основных показателей характеризующих результаты деятельности предприятия, является чистая прибыль. За 2011 год объем чистой прибыли составил -1302 тыс. р.

Резервами увеличения объема чистой прибыли для магазина «Унимарт» являются, во-первых, снижение издержек по продажам, во-вторых, поиск новых поставщиков с целью сокращения себестоимости реализуемых товаров.

Большое значение имеет факторный анализ прибыли от реализации товаров (услуг). Именно слагаемые этой прибыли оказывают решающее воздействие на чистую прибыль. По величине прибыли от реализации предприятия оценивают, выгодно или невыгодно были реализованы товары и услуги.

Каждое торговое предприятие проводит расчет влияния факторов на прибыль от реализации при ее сравнении, например, с показателем предшествующего года. В этом случае рассчитывают влияние таких факторов, как изменение цен и торговых надбавок, объема продаж, ее структуры, экономия или перерасход расходов на продажу, и др.

По данным отчета о прибылях и убытках за отчетный год (таблицы 2.5 и 2.6) налогооблагаемая прибыль (убыток) составил -1302 тыс. р., а в процентах к объему продаж по рыночным ценам - 2,035% ().

Убыток увеличился по сравнению с прошлым годом на 625 тыс. р. (-1302-677), в том числе за счет снижения рентабельности продаж на 0,885% (-2,035 - (-1,15)) он возрос на 567,1 тыс. р. () и за счет увеличения объемов продаж - на 57,9 тыс. руб. ().

Совокупное влияние указанных двух факторов и привело к росту суммы убытков в отчетном году по сравнению с прошлым годом на 625,0 тыс. р. (567,1+57,9). Все эти рассуждения построены по итоговым данным торгового предприятия на основании данных аналитического учета, которые приведены в таблице 2.5.

После констатации конечных итогов финансово-хозяйственной деятельности необходимо первоначально изучить, как сложилась прибыль (убыток) от реализации товаров и услуг (исходя из допущения временной определенности факторов хозяйственной деятельности) за отчетный год по сравнению с данными за прошлый год. Исходная информация приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Прибыль (убыток) от реализации товаров и услуг торгового предприятия

Показатели	2009	2010	2010 год по сравнению с 2009	2011	2011 год по сравнению с 2010
1 Товарооборот в рыночных ценах (выручка от реализации), тыс. р.	52661	58990	+6329	63988	+4998
2 НДС и другие аналогичные платежи, тыс. р.	8186,6	8743,2	+556,6	6501,4	-2241,8
3 Выручка от реализации, тыс. р. (1-2)	44474,4	50246,8	+5772,4	57486,6	+7239,8
4 Покупная стоимость товаров (товарооборот в ценах закупки), тыс. р.	37324	40296	+2972	44164	+3868
6 Доходы от реализации товаров (торговые надбавки): сумма, тыс. р. (3-4) % к объему продаж (5/1)	7150,4 13,58	9950,8 16,87	+2800,4 +3,29	13322,6 20,82	+3371,8 +3,95
7 НДС: сумма, тыс. р. % к объему продаж (6/1)	1004,4 1,91	1357,8 2,3	+353,4 +0,39	1709,6 2,67	+351,8 +0,37
8 Доходы без НДС: сумма, тыс. р. (5-6) % к объему продаж (7/1)	6146 11,67	8593 14,57	+2447 +2,9	11613 18,15	+3020 +3,58
9 Расходы на продажи: сумма, тыс. р. % к объему продаж (8/1)	7562 14,36	10247 17,37	+2685 +3,01	13318 20,81	+3071 +3,44
10 Прибыль (убыток) от реализации: сумма, тыс. р. (7-8) % к объему продаж (8/1)	-1416 -2,69	-1654 -2,8	-238 -1,1	-1705 -2,66	-51 +0,14

Большое значение имеет оценка доходов от реализации товаров и услуг, их сложившегося уровня.

Обычно там, где эти показатели планируют, фактические данные сравнивают с плановыми, а затем - с показателями прошлого периода. Поскольку данное предприятие разрабатывает планы только относительно выручки от реализации, рассмотрим фактический анализ прибыли от реализации товаров и услуг отчетного года в сравнении с показателями прошлого года.

Сумма доходов (торговых надбавок) в отчетном году составила 13322,6 тыс. р. И увеличилась на 3371,8 тыс. р. По сравнению с прошлым годом. Увеличение объема продаж обусловило рост суммы доходов на 843,8 тыс. р. () и увеличение уровня торговых надбавок на 3,95% к увеличению доходов на 2528 ().

Совокупное влияние указанных факторов составило: +3371,8 (+843,8+2528) тыс. р.

Далее рассмотрим основные факторы, влияющие на изменение суммы прибыли (убытка) от реализации в отчетном году по сравнению с прошлым годом. Сумма убытка от реализации в отчетном году составила 1705,0 тыс. р., т.е. увеличилась по сравнению с прошлым годом на 51 тыс. р. На увеличение суммы убытка от реализации повлиял рост объема товарооборота на 140,2 тыс. р. () и за счет увеличения ее уровня сумма убытка уменьшилась на 89,2 тыс. р. ().

Совокупное влияние указанных двух факторов повлияло на увеличение убытка в отчетном году по сравнению с прошлым на 51 тыс. руб.

Этот результат можно получить также, изучив влияние на сумму прибыли от реализации изменений доходов на 3371,8 тыс. р., роста величины НДС (исчисленной в процентах к доходам без НДС) в размере 361,8 тыс. р., увеличение суммы расходов на продажи на 3071 тыс. р. Совокупное влияние этих факторов составило также 51 тыс. р. (+3371,8 - 351,8 - 3071). Знаки «+» или «- «Указывают направление влияния на прибыль от реализации перечисленных факторов.

В ходе анализа доходов и прибыли от продажи товаров и услуг необходимо дать оценку сложившимся уровням торговых надбавок по основным товарным группам выяснить причины их изменения. Очень важно изучить роль различных элементов торговых надбавок по товарам и товарным группам (расходов на продажу; налогов, входящих в цену товаров, прибыли) и провести маркетинговые исследования по основным товарным группам на предмет оценки возможностей повышения роли прибыли и снижения уровня текущих затрат за счет экономии отдельных их видов.

По данным таблицы 2.6, в прошлом году 13,65% () всего доходов использовалось на возмещение налогов, 102,98% () - расходов на продажу. Таким образом, предприятие с высоким уровнем расходов в 2003 году не имело прибыли или уровень прибыли составил -16,62% ().

В отчетном году эти пропорции несколько изменились и составили, соответственно, 12,83, 99,97 и -12,8% от доходов. За указанный период уменьшилась доля доходов, используемых на возмещение налогов и расходов на продажу, и уменьшилась доля убытков от реализации товаров в общей величине доходов - с -16,62 до -12,8%. Необходимо в данном случае изыскивать возможности увеличения доли доходов, направляемых на образование прибыли.

Анализ рентабельности

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) деятельности торговой организации. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);

рентабельность производственных фондов;

Бухгалтерская отчетность составляется исходя из деятельности всех подразделений, а в данной дипломной работе анализируется только деятельность магазина «Унимарт», поэтому произвести анализ последних двух коэффициентов невозможно.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на закупку и продажу реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на закупку и реализацию при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат.

Показатель рентабельности продукции включает в себя следующие показатели:

1 Рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации продукции на выручку от её реализации (без НДС):

, (2.6)

где Р_В - валовая рентабельность или валовая маржа, %;

П - прибыль от реализации, тыс. р.;

Т - объем продаж (без НДС), тыс. р.

Общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС);

, (2.7)

где Р_О - рентабельность до уплаты налогов или общая рентабельность, %;

П_дон/о - прибыль до уплаты налогов, тыс. р.

Рентабельность продаж по чистой пробыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС);

, (2.8)

где Р_Ч - чистая рентабельность, %;

П_ч - чистая прибыль, тыс. р.

В реальной практике используются два показателя - валовая рентабельность и чистая рентабельность.

Из перечисленных показателей чистая рентабельность служит главным критерием оценки операционной деятельности предприятия и характеризует ее торгово-хозяйственную эффективность.

Эти показатели в странах с рыночной экономикой называют рентабельностью продаж, или маржой прибыли (коммерческой маржой). Экономический смысл этих показателей состоит в характеристике удельного веса прибыли (убытка) на каждые 100 р. объема продаж. Подобные показатели в процентах к объему продаж используют при оценке не только прибыли, но и доходов, расходов на продажу и других расходов и доходов. Рост указанных показателей (кроме расходов) свидетельствует о повышении эффективности ведения торговой деятельности. По этим показателям оценивают и конкурентоспособность предприятий.

Расчёт данных показателей по магазину «Унимарт» представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели рентабельности продукции магазина «Унимарт»

Показатели	2009	2010	Отклонения 2011 г. от 2010 г. + /-	2011	Отклонения 2011 г. от 2010 г. + /-
Данные аналитического учета, тыс. р.
1. Выручка от реализации товаров, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	43470	48889	+5419	55777	+6888
2. Прибыль (убыток) от реализации	-1416	-1654	-238	-1705	-51
3. Балансовая прибыль	-1085	-677	+408	-1302	-625
4. Чистая прибыль	-1085	-677	+408	-1302	-625
Расчетные показатели (%)
1. Валовая рентабельность	-3,26	-3,38	-0,13	-3,06	+0,33
2. Общая рентабельность	-2,50	-1,38	+1,11	-2,33	-0,95
3. Чистая рентабельность	-2,50	-1,38	+1,11	-2,33	-0,95

На основе данных таблицы 2.7 построим диаграмму (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Изменение показателей рентабельности за 2009-2010 гг.

На основе расчётов можно сделать следующие выводы:

- показатель общей рентабельности за отчетный период снизился с -1,38% в 2010 г. до -2,33% в 2011 году. Это говорит о том, что в 2011 году каждые 100 рублей реализации приносили в среднем около 2,33 р. балансового убытка.

- показатель рентабельности продаж по чистой прибыли также снизился с -1,38 до -2,33%. Это говорит о том, что, либо спрос на продукцию уменьшился, либо возросли различного рода расходы.

- валовая рентабельность за отчетный период повысилась на 0,33% и составила к концу 2011 года -3,06%. Это значит, что в конце отчетного периода каждые 100 рублей реализации стали приносить на 0,33 р. меньше убытков.

В целом можно отметить, что все показатели рентабельности предприятия в 2004 году находятся на более низком уровне, чем в 2010 г., что говорит о снижении эффективности работы магазина «Унимарт».

Итак, резюмируя выше изложенное, можно сделать следующие выводы.

) Балансовый убыток магазина «Унимарт» в 2011 году увеличился по сравнению с 2003 годом на 625 тыс. р. или на 92,3%. Его увеличению способствовало: увеличение себестоимости реализации товаров, продукции, работ, услуг; увеличение коммерческих расходов, а также снижение внереализационных доходов. Таким образом, факторы, увеличивающие балансовую прибыль, по сумме были перекрыты действием уменьшающих её факторов, что в итоге и обусловило увеличение убытков в отчетном году по сравнению с предыдущим годом;

) В отчётном году результат от внереализационных операций представляет собой прибыль в размере 403 тыс. р. По сравнению с предыдущим годом результат изменился в худшую сторону, поскольку прибыль по данному виду операций в 2010 году составляла 780 тыс. р. Таким образом, величина прибыли от прочих внереализационных операций сократилась по сравнению с предыдущим годом на 377 тыс. р.;

) Чистая прибыль магазина в 2011, как и 2009, 2010 годах составляет отрицательную величину: -1302 тыс. р.;

) В течение анализируемого периода (2009-2011 гг.) показателирентабельности ведут себя волнообразно: в 2010 году снизилась валовая, но увеличилась чистая рентабельность по сравнению с предыдущим годом, а в 2011 году, наоборот, увеличилась валовая, но снизилась чистая рентабельность.

Таким образом, можно сказать, что в последние годы эффективность работы самого крупного в данном микрорайоне города магазина «Унимарт», снижается. При этом в данном районе нет достойного конкурента как по торговым площадям, широте ассортимента, так и по внедрению инновационных технологий торговли. Альтернативой по занимаемой площади может служить только рынок.

.5 Значение отделов для конкурентоспособности магазина

Отдел «Бакалея»

Отдел «Бакалея» - самый большой из всех подразделений розничного торгового предприятия. К бакалее, по принятым мировым нормам, относят прошедшие соответствующую обработку и не требующие особых условий хранения продовольственные товары, в число которых не входят скоропортящиеся продукты. Тем не менее, в зависимости от размеров и организационной структуры магазина, в ассортимент бакалейного отдела могут включаться кондитерские изделия, сопутствующие товары, общие предметы хозяйственного обихода и ряд других пищевых и непищевых изделий.

В отделе бакалейных товаров самый большой ассортимент товаров, самый большой объем продаж и самая большая площадь. Доля данных товаров в общем объеме продаж магазина составляет примерно 27%. Поэтому, несмотря на низкий коэффициент прибыльности, бакалейный отдел приносит торговому предприятию умеренный доход за счет большого объема продаж. На рисунке 2.8 представлена структура продаж отдела бакалеи по дням недели.

Рисунок 2.8 - Структура продаж отдела бакалеи по дням недели

Кроме того, коэффициент прибыльности товаров с локальными марками несколько выше, чем у товаров с общенациональными, поэтому разница в смешанных продажах между различными магазинами может весьма существенно изменять структуру ценообразования товаров с локальной маркой. Более высокие коэффициенты прибыльности товаров с локальными марками при достаточно большом объеме продаж могут позволить розничному торговцу сократить (посредством скидок) размер прибыли, получаемой от фирменных товаров, и по-прежнему сохранять прибыль, равную прибыли конкурентов, даже продавая фирменные товары в своих магазинах по сниженным розничным ценам. Хотя смешанные продажи продуктов удерживают общую прибыль в отделе; бакалейных товаров на том же уровне, что и у конкурентов, тот факт, что фирменные изделия продаются здесь по сниженным ценам, создает у покупателей впечатление, что данный магазин является местом, где товары можно купить дешевле, чем в других магазинах.

Несмотря на острую конкуренцию в области торговли бакалейными товарами, обеспечивать умеренную прибыль бакалейного отдела позволяет также структура относительно низких эксплуатационных расходов. Если общая прибыль того или иного отдела зависит от затрат на обработку продуктов, приобретение оборудования для их выкладки и хранения, обслуживание оборудования и от процента порчи товара, то в отделе бакалейных товаров реализуются продукты, не требующие специального оборудования для хранения; для их укладки используются в основном гондолы и стеллажи. Поскольку процент порчи таких продуктов незначителен, сокращение их запасов относительно мало. Бакалейные товары поступают в магазин в расфасованном и упакованном виде. Жестяная консервная банка и картонная коробка по-прежнему остаются наиболее распространенными видами упаковки для многих товаров бакалейного отдела. Эти упаковки изготовляются с помощью полностью автоматизированного оборудования. Их художественное оформление и красочные этикетки обеспечивают товарам на полках супермаркета привлекательный внешний вид.

Имеющееся в бакалейном отделе пространство может использоваться более рационально, чем в других отделах. Товар может быть выложен для показа на всю глубину полок, располагаемых от пола до самого верхнего уровня. При этом не теряется пространство между различными категориями выставленного для продажи товара. Более того, поскольку не требуется нанимать работников, специально подготовленных для пополнения запаса товара на полках или для его хранения и обработки, уровень оплаты труда в бакалейном отделе ниже чем в тех отделах, где необходим более квалифицированный персонал. Снижению эксплуатационных расходов в отделе «Бакалея» и хранению его доходности при более низкой прибыли, чем в других отделах, способствуют:

использование фирменных стоек для выкладки товаров, предоставляемых компаниями-производителями;

пополнение запаса товара на полках и организация выкладок представителями компаний - поставщиков [23].

Отдел «Овощи и фрукты»

Отдел «Овощи и фрукты» - один из наиболее сложных в техническом отношении отделов современного магазина. Это объясняется «короткой жизнью» большинства товаров отдела, необходимостью максимально точно совершать закупки, трудностями в обращении с товаром и многими другими факторами. В российских условиях все осложняется еще и тем, что это, наверное, единственный отдел магазина, с которым рынок конкурирует напрямую и где добиться преимущества труднее всего.

Представим данные, полученные в ходе анализа деятельности магазина.

В магазине отдел «Овощи и фрукты» обычно занимает 5-8% торговой площади. Объем продаж этой продукции варьируется от 8 до 20% от общего объема. Валовая прибыль отдела составляет в среднем 32% по сравнению с 16-18% отдела бакалейных товаров и 22% всего магазина. При относительно небольших затратах товарооборот отдела «Овощи и фрукты» достаточно высок, а инвестиции в оборудование умеренны по сравнению с затратами на холодильные и морозильные шкафы, горки и лари, используемыми в других отделах'.

Отдел сельскохозяйственной продукции реализует 45 - 47% объема товаров с понедельника по четверг включительно и 53-55% в пятницу, субботу и воскресенье (рис. 14.1). Ассортимент отдела насчитывать более 100 наименований, причем значительная частьассортимента - скоропортящиеся продукты короткого срока хранения, что, с одной стороны, создает значительные технологические трудности для персонала магазина, а с другой - заставляет покупателя часто совершать покупки.

Рисунок 2.9 - Структура продаж отдела «Овощи и фрукты» по дням недели

Новые системы контроля температуры и средства продления сроков хранения сельскохозяйственных продуктов позволяют в значительной степени увеличить сроки реализации многих видов овощей и фруктов. Помимо новых способов хранения, наличие современных, усовершенствованных средств для перевозок позволяет всегда иметь в продаже фрукты и овощи со всех уголков земли. Некоторые сорта яблок и апельсинов теперь продаются практически круглый год, хотя сезон их выращивания не расширился.

Маркетинговая нагрузка отдела исключительно велика. Так как данные товары относятся к наиболее «красочным и живописным» среди других пищевых продуктов продовольственного магазина, это делает секцию «Овощи и фрукты» мощнейшим маркетинговым инструментом, который помогает значительно повысить обороты всего магазина [23].

3. Разработка направлений совершенствования организационно - экономического механизма

3.1 Экономическое обоснование эффективности проекта

Распределительный центр - это складской комплекс, который получает товары от предприятий-производителей или от предприятий оптовой торговли и распределяет их более мелкими партиями заказчикам через свою или их товаропроводящую сеть.

Склады являются одним из основных элементов логистических систем. Глубокая технологическая переработка предметов труда, осуществляемая в процессе производства материальных благ в соответствии с требованиями конечного потребителя продукта труда, здесь не выполняется. Однако здесь осуществляется преобразование предметов труда, в соответствии с логистическим и потребностями других элементов товаропроводящих систем: транспорта, других складов, потребителей материалов, в том числе и конечных потребителей. На складах грузы временно накапливаются, маркируются, переупаковываются и т.п. Если от качества работы производственного участка зависит качество работы конечного изделия у конечного потребителя, то от качества работы склада зависит качество работы последующих элементов логистической цепи.

На базе ООО «АЮСС» организована сеть супермаркетов «Унимарт». Сеть состоит из пяти магазинов, четыре из которых находятся в привокзальном районе города Комсомольска - на - Амуре, находящихся по адресам и имеющие следующие площади:

Таблица 3.1 - Площади сети супермаркетов «Унимарт»

Адрес магазина	Площадь магазина, м²
Дикопольцева, 31/3	700
Дикопольцева, 28/2	350
Вокзальная, 34	500
Магистральная, 15/1	600

На базе каждого магазина сети супермаркетов «Унимарт» имеется фасовочная комната. В данной комнате работниками магазина (фасовщиками) осуществляется фасовка, дозировка полуфабрикатов и готовой продукции или отдельных ее компонентов в тару - пакеты, пачки, банки, тубы, флаконы, ампулы, бутылки, ящики, мешки и т.п. вручную как без взвешивания, отмера и оформления, так и с отмером по заданному объему, массе или количеству различных твердых, сыпучих, жидких и штучных товаров.

Мы предлагаем, на базе одного магазина создать распределительный центр в виде фасовочного цеха, в котором будут выполняться все работы по выгрузке товара с оптового склада и фасовка товара в упаковку и в дальнейшем доставка расфасованной продукции в остальные три магазина.

Итак, проведем экономическое обоснование данного проекта. Для этого необходимо рассчитать следующие показатели:

Прирост прибыли за счет увеличения торговой площадь в результате ликвидации фасовочных помещений в каждого магазина;

Количество работников необходимых для работы в централизованном фасовочном цехе,

3 Целесообразность приобретения фасовочной машины;

Транспортные издержки

5 Срок окупаемости проекта.

3.2 Расчет экономической эффективности проекта

Мы предлагаем создать фасовочный цех на базе магазине, который находится по адресу ул. Дикопольцева, 31/3, поскольку он имеет наибольшую общую площадь (700 м²).

Прирост прибыли за счет увеличения торговой площадь в результате ликвидации фасовочных помещений в каждого магазина.

В таблице представлены данные по увеличения торговой площади в результате ликвидации фасовочных помещений в каждого магазина.

Таблица 3.2 - Распределение помещений магазинов

Адрес предприятия	Площадь магазина, м²	Размер неторговой площади, м²	Размер фасовочной комнаты, м²	Площадь торгового зала, м²	Площадь торгового зала после ликвидации фасовочных помещений, м²
Дикопольцева, 31/3	700	210	10	490	-
Дикопольцева, 28/2	350	105	6	245	251
Вокзальная, 34	500	150	8	350	358
Магистральная, 15/1	600	180	10	420	430

Для расчета товарооборот на 1 м²площади магазина используем формулу:

Т_об = S_т.з. / Т_об.ср.,(3.1)

Таблица 3.3 - Расчет среднемесячного товарооборота по каждому магазину

Адрес предприятия	Площадь торгового зала, м²	Средний месячный товарооборот по магазину, тыс. р.	Товарооборот на 1 м²площади магазина, тыс. р.	Площадь торгового зала после ликвидации фасовочных помещений, м²	Средний месячный товарооборот по магазину после ликвидации фасовочных помещений, тыс. р.	Прирост товарооборот по магазину после ликвидации фасовочных помещений, тыс. р.
Дикопольцева, 31/3	490	6604,5	13,48	-	6604,5	-
Дикопольцева, 28/2	245	4514,6	18,43	251	4625,18	110,58
Вокзальная, 34	350	4878,75	13,94	358	4990,27	111,52
Магистральная, 15/1	420	5334,8	12,7	430	5461,8	127
Итого	-	21332,65	-	-	21681,75	349,1

Из данных таблицы можно сделать вывод что среднемесячный товарооборот после ликвидации фасовочных помещений вырастет на 349,1 тыс. р. (1,6%).

Издержки на переделку магазинов составит 30 т.р. (10 тыс. р. на один магазин).

Валовой доход в процентах к товарообороту рассчитывается по формуле:

В= (Т * В_ус) / 100%, (3.2)

где Т - товарооборот, тыс. р.;

В_ус - уровень валового дохода магазинов самообслуживания, %.

(349,1 * 21) / 100 = 69,82 т.р.

Прибыль в торговле исчисляется как разность между валовым доходом и издержками обращения:

П = В-И, (3.3)

где В-валовой доход, т.р;

И - издержки обращения, т.р.

,82 - 30 = 39,82 т.р.

Количество работников необходимых для работы в централизованном фасовочном цехе.

Рациональная организация товароснабжения розничной сети предполагает выбор наиболее эффективных методов завоза товаров. Доставка товаров осуществляется силами и средствами поставщиков или транспортных предприятий по заявкам магазинов и в предусмотренные графиком сроки.

Данные по работникам фасовки представлены в таблице:

Таблица 3.4 - Данные по фасовочным цехам по всем магазинам

Показатель	По одному магазину	Итого по магазинам
Количество фасовщиков на один магазин, чел.	2	8
Заработная плата на 1 работника, тыс. руб.	10	80
Количество часов в смену	7	-
Количество фасуемой продукции в смену на одного фасовщика, кг	500	2000

На базе «Унимарт» фасуются следующие виды продукты питания:

сыпучие продукты питания (сахар, рис, гречиха и т.д.);

макаронные изделия;

овощи и фрукты.

Продукты завозятся в магазин три раза в неделю, данные представлены в таблице 3.5:

Таблица 3.5 - Количество завозимой продукции в неделю

Вид	Количество завозимой продукции в неделю, кг
Сыпучие продукты питания (сахар, рис, гречиха и т.д.)	200
Макаронные изделия	100
Овощи и фрукты	200
Итого к расфасовке	500
Итого по четырем магазинам	500*4 = 20000

Замороженные продукты (мясо, рыба) поступает на склад в нарезанном виде и в пищевой пленке, поэтому в фасовке не нуждаются.

В день на склад будет поступать 2 т продуктов питания для расфасовки. Производительность труда одного фасовщика равна 500 кг за смену, поэтому количество работников следует сократить до четырех.

З_р = n * О_д, (3.4)

где З_р - обобщенная заработная плата, р.;

n - количество работников;

О_д - должностной оклад, р./мес.

* 10 = 40 тыс. р.

Целесообразность приобретения фасовочной машины.

Для упрощения работы и сокращение штата фасовщиком до минимума, мы предлагаем внедрить в фасовочный цех фасовочную машину, которая в разы упростит работу с сыпучими продуктами питания.

Для нашего цеха, мы выбрали весовой дозатор с ленточным питанием ВЛД - 1. Дозатор предназначен для фасовки весовым способом дозирования трудносыпучих, хрупких пылящих и не пылящих продуктов в любую готовую тару или упаковку (пакет, мешок, коробку). Весовой дозатор работает в полуавтоматическом режиме и требует от оператора установки тары (упаковки), подачи команды на начало дозирования и забора заполненной тары (упаковки). Максимальная производительность зависит от размера дозы и в среднем составляет 8 доз (порций) в минуту.

Технические характеристики фасовочной машины:

1 Электропитание оборудования - 220 В, 50 Гц;

2 Потребление электроэнергии - 800 Вт;

Объем бункера дозатора - 60 л;

Допустимые пределы дозирования - 1 - 25 кг;

Погрешность дозирования - +/ - 2%;

Производительность (максимальная) - 8 доз в минуту;

Габариты оборудования (В * Ш * Г) - 1700 мм х 800 мм х 500 мм;

8 Вес оборудования - 80 кг;

Цена - 113000 тыс. руб.

Рассчитаем производительность фасовочной машины по следующей формуле:

х = n * m, (3.5)

где х - производительность фасовочной машины в минуту;

n - количество доз в минуту;

m - масса одной дозы.

х = 8 * 1000 = 8000 г. = 8 кг

В час машина будет производить:

* 60 = 480000 г. = 480 кг

Следовательно, при покупке фасовочной машины сыпучие продукты будут расфасовываться за час, поэтому мы считаем рентабельно сократить количество работников до трех человек в смену. Издержки на заработную плату сократятся на 50 тыс. р.

Зр = 3 * 10 = 30 т.р.

Рассчитаем срок окупаемости фасовочной машины:

(3.6)

где З_р0(р1)- заработная плата до (после) начала проекта, р.

Таким образом, затраты на фасовочную машину окупятся за 3 месяца.

Расходы на содержание и эксплуатацию фасовочной машины (в том числе и смазочные материалы) составят 700 руб. в месяц.

Потребление электроэнергии фасовочной машины - 800 Вт в месяц, стоимость за 1 кВт - 2,95 руб.

* 2,95 = 2360 р./мес.

Транспортные издержки.

Соответственно уже указанной выше таблице поставки товаров в неделю и учитывая графики конкурентоспособности, составим таблицу в потребности товаров в день.

Таблица 3.6 - Потребность покупателей в фасуемой продукции в день

День недели	Отдел «Бакалея»		Отдел «Овощи и фрукты»
	В процентном выражении, %	В натуральном выражении, кг	В процентном выражении, %	В натуральном выражении, кг
Понедельник	9,4	28,2	10	20
Вторник	9,3	27,9	10	20
Среда	12,8	38,4	10	20
Четверг	15,1	45,3	15	30
Пятница	19,9	59,7	20	40
Суббота	23,2	69,6	25	50
Воскресенье	11,5	34,5	10	20
Итого	100	300	100	200

Как видно в таблице, спрос на продукцию возрастает в четверг, пятницу и субботу. В таблице представлен график поставки товара в магазин. Условно возьмем сентябрь 2012 г. соответствующий календарным дням. День недели воскресенье не включен, так как в этот день поставка не производится.

Поскольку со склада оптового предприятия в магазины, как правило, поступают продовольственные товары с длительными сроками реализации, а также непродовольственные товары; то они завозятся один раз в неделю или реже. Новые товары целесообразно заказывать небольшими партиями, чтобы определить спрос на них.

Для доставки расфасованной продукции в магазины применим кольцевой маршрут, его применяют для доставки товаров в магазины, размер поставок в которые меньше грузоподъемности автомобиля. Завоз товаров осуществляется за один рейс в несколько магазинов, находящихся по пути движения автомобиля. Такие маршруты составляют с учетом кратчайших расстояний между магазинами, для которых частота завоза товаров одинакова. Учитывают также размер поставок, с тем чтобы полностью загрузить автомобиль. При этом в него сначала загружают товары, предназначенные для магазина, находящегося в конечном пункте маршрута.

Аренда грузового автомобиля в день составляет:

для грузовика - 1200 р.

Время выполнения каждого маршрута рассчитывается по формуле:

(3.7)

где Т - время нахождения автомобиля на маршруте, ч;

Д - длина маршрута, км;

С - средняя техническая скорость движения автомобиля, км/ч;

Т_п.р.- время на погрузку и разгрузку, ч;

Т_з - время на каждый заезд в промежуточный пункт (примерно 9 мин);

К_з- число (количество) заездов.

Время выполнения каждого маршрута до создания фасовочного цеха составляло:

,99 * 60 = 119,4 ≈ 2 ч

Длина маршрута увеличилось за счет суммирования расстояния базы до первого магазина.

Транспорт использовался грузовой, рассчитаем издержки на аренду транспорта:

И_т = Т * К * А, (3.8)

где Т - время маршрута, ч;

К - количество поездок в месяц;

А - аренда грузового артомобиля, р.

2 * 12 * 1200 = 28800 р./мес.

После внедрение фасовочного централизованного цеха издержки сократятся вдвое, так как путь доставки товара также сокращается. Если раньше товар необходимо было доставлять в каждый из четырех магазинов, то теперь грузовик будет доставлять товар только в один.

,75 * 60 = 45 мин.

* 12 * 1200 = 14400 р./мес.

Далее расфасованный товар будет развозиться на собственном транспорте.

,90 * 60 = 57 мин.

Период поставки товара в магазины «Унимарт» равен трем дням.

Таблица 3.7 - Поступление товара в течении месяца, кг

Даты месяца (сентябрь, 2012 г.)	День недели	«Унимарт»
		Дикопольцева, 31/3	Дикопольцева, 28/1	Магистральная, 15/1	Вокзальная, 34	Остаток
5	Среда	836	133,76	192,28	242,44	267,52
7	Пятница	700	112	44,22	203	340,78
8	Суббота	478,4	76,544	110,03	138,736	153,09
12	Среда	840	134,4	25,31	243,6	436,69
14	Пятница	700	112	161	203	224
15	Суббота	480	76,8	37,03	139,2	226,97
19	Среда	830	132,8	190,9	240,7	265,6
21	Пятница	705	112,8	43,91	204,45	343,84
22	Суббота	485	77,6	111,55	140,65	155,2
26	Среда	840	134,4	25,66	243,6	436,34
28	Пятница	715	114,4	164,45	207,35	228,8
29	Суббота	500	80	37,82	145	237,18
	Итого	8109,4	1297,5	1144,16	2351,73	3316,01

При трехдневной доставке товар будет поступать следующими партиями:

Таблица 3.8 - Среднеарифметическая величина поступление товаров за расчетный период, т.р.

Период	Расчетный период месяца	Дикопольцева, 31/3	Дикопольцева, 28/1	Магистральная, 15/1	Вокзальная, 34
1	х_1-3	0	0	0	0
2	х_4-6	267,52	133,76	192,28	242,44
3	х_7-9	493,86	188,54	154,26	341,74
4	х_10-12	436,69	134,4	25,31	243,6
5	х_13-15	450,97	188,8	198,03	342,20
6	х_16-18	0	0	0	0
7	х_19-21	609,44	245,6	234,81	445,15
8	х_22-24	155,2	77,6	111,55	140,65
9	х_25-27	436,34	134,4	25,66	243,60
10	х_28-30	465,98	194,4	202,27	352,35
	Итого	3316,01	1297,5	1144,16	2351,73

Рассчитаем среднеарифметическую величину поступления товаров за расчетный период месяца по каждому магазину по формуле:

где n - число периодов.

х₁ = 3316,01 / 10 = 331,6

х₂ = 1297,5 / 10 = 129,75

х₃= 1144,16 / 10 = 114,42

х₄ = 2351,73 / 10 = 235,17

Рассчитаем среднеквадратическое отклонение (𝛿_х) по каждому магазину по формуле:

(3.10)

Рассчитаем коэффициент вариации поступления товаров (V_x) по каждому магазину в процентах по формуле:

(3.10)

Определяем коэффициент равномерности поступления товаров (К_р) в каждый магазин в процентах по формуле:

(3.11)

К_р1 = 100 - 61,28 = 38,28

К_р2 = 100 - 60,19 = 39,81

К_р3 = 100 - 73,6 = 26,4

К_р4 = 100 - 60,18 = 39,82

Рассчитаем коэффициент общей экономической эффективности капитальных вложений:

где П - годовая прибыль, т.р.;

К - капитальные вложения, т.р.

Прибыль по отделам «Бакалея» и «Овощи - фрукты» составляет 42% от общей годовой прибыли, поэтому:

* 0,42 = 23426,34 т.р.

Теперь рассчитаем капитальные вложения в проект:

Таблица 3.9 - Капитальные вложения в проект, т.р.

Показатель	Сумма издержек
Прирост прибыли за счет увеличения торговой площадь в результате ликвидации фасовочных помещений в каждого магазина	39,82
Стоимость фасовочной машины	113
Издержки на переделку магазина	30
Экономия на заработной плате фасовщикам	50
Потребление электроэнергии	2,36 * 12 = 28,32
Экономия на транспортных издержках	14,4
Итого	275,54

Инвестиционный проект считается экономически выгодным, если полученный результат равен больше 15%. В процентном соотношение наш результат равен 30,86% (. Из этого мы делаем вывод, что наш проект экономически выгоден и эффективен.

Заключение

В ходе выполнения дипломного проекта на основе изучения теоретических материалов, периодической печати, интернета, посвященных ценовой политики розничного торгового предприятия были рассмотрены:

- современные формы организационных структур;

- основные направления совершенствования организационно - экономического механизма;

- этапы создания распределительного центра;

- этапы разработки направлений совершенствования организационно - экономического механизма.

В аналитическом разделе был проведен анализ коммерческой деятельности магазина «Унимарт», который показал: выручка от реализации в 2010 году выросла по отношению к предыдущему году на 12,47%, а в 20011 - на 14,1%, что говорит, казалось бы об успешной деятельности магазина. Однако при рассмотрении объема выручки в сопоставимых ценах видно, что в 2010 году произошло сокращение ее на 2,5%, а в 2011 году она увеличилась по сравнению с предыдущим годом на незначительную величину - 0,05%.

Проведенный анализ прибыли и рентабельности показал, что балансовый убыток магазина «Унимарт» в 2011 году увеличился по сравнению с 2010 годом на 625 тыс. руб. или на 92,3%. Его увеличению способствовало: увеличение себестоимости реализации товаров; увеличение коммерческих расходов, создание резерва на ремонт, а также снижение внереализационных доходов.

Таким образом, факторы, увеличивающие балансовую прибыль, по сумме были перекрыты действием уменьшающих её факторов, что в итоге и обусловило увеличение убытков в отчетном году по сравнению с предыдущим годом.

В течение анализируемого периода (2009-2011 гг.) показатели рентабельности ведут себя волнообразно: в 2010 году снизилась валовая (на 0,13%), но увеличилась чистая рентабельность по сравнению с предыдущим годом (на 1,11%), а в 2011 году, наоборот, увеличилась валовая (на 0,33%), но снизилась чистая рентабельность (на 0,95%).

Таким образом, анализируя результаты деятельности, можно сказать, что в последние годы эффективность работы самого крупного в Привокзальном микрорайоне магазина «Унимарт», снижается. При этом в данном районе нет достойного конкурента как по торговым площадям, широте ассортимента, так и по внедрению инновационных технологий торговли. Альтернативой по занимаемой площади может служить только рынок.

В рамках данной дипломной работы был рассчитан коэффициент экономической эффективности инвестиционного проекта, который равен 30,86%, что говорит об экономической выгоде вложения финансовых средств. Также были рассчитаны финансовые вложения.

- Прирост прибыли за счет увеличения торговой площадь в результате ликвидации фасовочных помещений в каждого магазина - 39820 р.

Стоимость фасовочной машины - 113000 р.

Издержки на переделку магазина - 30000 р.

Экономия на заработной плате фасовщикам - 50000 р.

Потребление электроэнергии - 28320 р.

- Экономия на транспортных издержках - 14400 р.

Расчёт коэффициента окупаемости проекта показал, что наш проект окупится через 3 месяца.

Список использованных источников

организационный распределительный экономический центр

1 Государственный стандарт Российской Федерации «Услуги розничной торговли» 51304 - 99

2 Налоговый кодекс Российской Федерации.

Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия /Абрютина М.С., Грачев А.В. - М.: Издательство «Дело и сервис», 1998. - 357 с.

Альбеков, А.У. Экономика коммерческого предприятия /Альбеков А.У., Согомонян С.А. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 448 с. - (Серия «Учебники, учебные пособия»).

Артеменко, В.Г. Финансовый анализ /Артеменко В.Г., Беллендир М.В. - М.: ДИС, 1997. - 412 с.

Баканов, М.И. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. /Баканов М.И., Шеремет А.Д. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 416 с.

Баландин, Е. Региональная торговля: специфика продвижения магазинов // Современная торговля. - 2004. - №7. - С. 87.

Басовский, Л.Е. Маркетинг: Курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2003. - 219 с. - (Серия «Высшее образование»).

Воротникова, О.М. Эконометрика: Учеб. Пособие. - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2005. - 138 с.

Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Финпресс», 2000. - 464 с.

Грузинов, В.П. Экономика предприятия /Грузинов В.П., Грибов В.Д. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 387 с.

Ефимова, О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 1998. - 296 с.

Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 512 с.

Леви, М., Вейтц, Б.А. Основы розничной торговли /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 1999. - 448 с. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Липсиц, И.В. Коммерческое ценообразование: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 2000. - 304 с.

Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Финансы и кредит, 2000. - 463 с.

Методические рекомендации по выполнению дипломной работы для студентов специальности 351300 «Коммерция» всех форм обучения /Сост.: Г.П. Парамонова, О.Ю. Барановская. - Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2003. - 27 с.

Норка, Д. Как узнать себе цену // Современная торговля. - 2004. - №5. - С. 23.

Парамонова, Г.П. Бухгалтерский учет. Часть 1, 2: Учебное пособие. - Комсомольск-на-Амуре: КнАГТУ, 2002. - 139 с.

Петросян, А.А. Некоторые аспекты тактического ценообразования // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №3. - С. 57.

Раицкий, К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2003 г. - 1012 с.

Ришар, Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятий. - М: «Аудит» И.О. «ЮНИТИ», 2003. - 511 с.

Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 476.

Слепнева, Т.А., Яркин, Е.В. Цены и ценообразование: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2001. - 314 с.

Справочник директора предприятия /Под ред. Лапусты. Изд. 3-е, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 784 с.

Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. /Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 560 с.

Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-м, 2001. - 669 с.

Хеддервек, К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 489 с.

Цены и ценообразование /Под ред. В.Е. Есипова. - СПб: Питер, 2001. - 464 с.: (Серия «Учебники для вузов»).

Щур, Д.Л. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главного бухгалтера и юриста. - 2-е изд., перераб. и доп. /Щур Д.Л., Труханович Л.В. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2000. - 704 с.

Экономика организации деятельности торгового предприятия: Учебное пособие /Под ред. Соломатина. - М. ИНФРА-М, 2000. - 295 с.

Экономический анализ в торговле /Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: «Финансы и статистика», 2004 г. - 452 с.

Экономический анализ: Учебник для вузов /Под ред. Л.Т. Гиляровской. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 615 с.

34 www. Aldiyev.ru

www. Kmsinfo.ru

Совершенствование организационно-экономического механизма в сфере розничной торговли на примере магазина 'Унимарт'

Совершенствование организационно-экономического механизма в сфере розничной торговли на примере магазина 'Унимарт'

Введение

Похожие работы на - Совершенствование организационно-экономического механизма в сфере розничной торговли на примере магазина 'Унимарт'