Совершенствование методов снижения текучести кадров в сфере ресторанного бизнеса на примере ресторана 'Якитория'

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит - и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Если посмотреть на проблему шире, то из ситуации с текучестью кадров можно извлечь свои выгоды. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Кроме того, если научиться контролировать этот процесс, то возникает возможность избавиться от аутсайдеров, привлечь людей с новыми взглядами.

Объектом исследования является система управления персоналом ресторана «Якитория».

Предмет исследования - методы снижения текучести персонала в ресторане «Якитория».

Цель данного исследования состоит в разработке и обосновании проектно-практических рекомендаций по совершенствованию методов снижения текучести кадров в организации ресторанного бизнеса (ресторан «Якитория»).

На основе поставленной цели в дипломном проекте решаются следующие исследовательские задачи:

1. Рассмотреть понятие, виды и причины текучести персонала.

2. Изучить используемые методы снижения текучести кадров в ресторане «Якитория».

3. Проанализировать уровень текучести кадров в ресторане «Якитория».

4. Разработать проектно-практические рекомендации по совершенствованию методов снижения текучести кадров в ресторане «Якитория».

5. Провести обоснование экономической и социальной эффективности предлагаемых проектных рекомендаций.

6. Рассмотреть возможность применения предлагаемых проектно-практических рекомендаций по совершенствованию методов снижения текучести кадров в других организациях ресторанного бизнеса.

Теоретико-методологической базой исследования стали научные работы отечественных социологов, экономистов, специалистов в области управления персоналом, таких как А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, А.П. Егоршин, И.Н. Герчикова, В.Р. Веснин, Т.О. Соломандина.

В дипломном проектировании применялись следующие общенаучные методы эмпирического и теоретического этапов исследования: анкетирование, описание, сравнение, анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, целостный подход к исследованию управления человеческими ресурсами, изучение источников, а также следующие методы прикладной социологии на эмпирическом этапе исследования: анкетирование, анализ документов.

Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа основных показателей деятельности организации ресторанного бизнеса (ресторан «Якитория») и системы управления персоналом, результаты изучения открытых источников сети Интернет, а также результаты анкетирования сотрудников относительно удовлетворенности трудом, где автор проходила свою преддипломную практику.

Структура исследования. Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры проекта, которая включает: введение, три раздела и девять подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключения, списка источников и литературы, а также приложений, необходимо дополняющих основной текст.

 

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ И ПУТИ ЕЕ СНИЖЕНИЯ

1.1 Текучесть кадров: понятие, сущность, современные подходы к оценке

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем любой организации, которая отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Можно дать следующие определения текучести кадров персонала на предприятии:

Текучесть кадров - это движение работников на предприятии.

Текучесть кадров в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Регулирование текучести персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой текучести возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально - устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организации получить весомое конкурентное преимущество на рынке.

Работа по изучению и снижению текучести кадров на предприятии предусматривает следующие этапы:

·  сбор и обработка информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

·        анализ процесса текучести кадров;

·        разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

Остановимся подробнее на количественном анализе изучаемого явления. Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (Кт), частным коэффициентом текучести (Кч. т) и коэффициентом интенсивности текучести (Ки. т).

Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации и по отдельным ее подразделениям. Он рассчитывается за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение количества работников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.

Эта формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников, особенно в периоды активного приема на работу. Ведь этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы или он ограничен небольшой долей работников - задействованы могли быть только несколько рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена несколько десятков раз в течение этого года. Это совершенно различные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрения, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период.

Частный коэффициент текучести (Кч. т) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение количества уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести (Ки. т) является отношением частного коэффициента текучести (Кч. т) по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффициенту текучести (Кт), вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным ее подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт, а именно: значение Ки.т. ≈ 1 свидетельствует о среднем (относительно организации или подразделения) уровне текучести в данной группе; Ки.т < 1 - о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 - о повышенном уровне текучести. Значения Ки. т позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т.п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения коэффициента интенсивности текучести не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе. Так, в ряде профессиональных групп значение Ки = 0,5 часто свидетельствует о старении коллектива.

Достаточно важным для анализа текучести кадров является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Распределение потерь внутри каждой группы может быть отражено на графике в форме «кривой выживаемости». Было обнаружено, что базовая форма этой кривой похожа для многих ситуаций, хотя замечено, что ее пик может находиться дальше вдоль оси времени и/или может быть ниже, когда кривая относится к высококвалифицированным или обученным группам работников.

Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем коэффициент текучести кадров. Он обычно рассчитывается как отношение: в числителе - численность работников, проработавших в течение как минимум одного года, в знаменателе - число работников, принятых год назад. Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не раскрывает широкого многообразия ситуаций, имеющих место в организации. Вариации индекса стабильности персонала называются «дополнительным индексом текучести»: это отношение численности работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года к средней численности персонала в течение одного года. Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.

Общее состояние текучести кадров анализируется по предприятию и его подразделениям: оценивается динамика коэффициента текучести по сравнению с предыдущими периодами; выделяются подразделения с наибольшим значением Кт; выявляются условия, которые определяют высокий уровень текучести; определяются профессиональные, половозрастные и другие группы работников, подверженные высокой текучести, и т.д. Результаты анализа обобщаются в виде отчета, где дается оценка состояния текучести по организации (предприятию) и ее динамики; делаются выводы, в которых содержатся основные направления для разработки мероприятий по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год по состоянию на 1 января. По состоянию на начало каждого квартала следует определять значения коэффициентов текучести по организации и ее подразделениям, сравнивая их со значениями Кт. в соответствующий период предыдущего года.

Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов большое значение имеют также расчеты коэффициента сменяемости кадров и периодов полного обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение уволенных в течение года работников к их общему количеству. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчитывается по формуле:

Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменяемости кадров по отдельным категориям работников и профессиональным группам (продолжительный период сменяемости считается хорошим показателем). Может применяться также такой показатель текучести кадров как уровень «приживаемости» новых сотрудников. Он рассчитывается в вариантах:

. Абсолютное количество сотрудников, уволенных в отчетном году со стажем работы менее 1 года (с анализом причин);

. Относительный показатель:

,

где: А - количество работников, уволенных в течение отчетного года и имеющих стаж менее 1 года;

В - количество работников, имевших на конец года стаж работы менее 1 года;

С - количество работников, уволенных в течение отчетного года со стажем менее 1 года.

В расчет (как в числителе, так и знаменателе) не принимаются временные сотрудники, а также персонал, работающий по контракту менее 1 года.

Другой метод исчисления текучести кадров - это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за квартал) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.

Очень важное при расчете показателей текучести - это определение ее оптимального уровня. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям. Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. И даже у различных подразделений организации может быть своя норма текучести.

Приведенные статистические методы позволят своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне текучести, так и его производных, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в целом и снижению текучести кадров в частности.

Потери работодателя от текучести кадров - это финансовые и организационные потери (См.: Табл.1).

Таблица 1

Финансовые и организационные потери от текучести персонала

№ п/п	Финансовые потери	Организационные отрицательные стороны "текучки"
1	Расходы на обучение вновь принятых сотрудников, в т.ч. командировочные расходы (в случаях проведения обучения в ином структурном подразделении организации)	Излишняя занятость кадрового работника приемами-увольнениями. В тех организациях, в которых нет выделенного работника для ведения кадрового учета, зачастую приходится вводить должность кадровика из-за большого объема работ по оформлению приемов-увольнений
2	Почтовые расходы на отправку уведомлений в отделы воинских комиссариатов о приеме/увольнении военнообязанных работников, уведомлений о приеме бывших государственных служащих по предыдущему месту работы (в течение двух лет со дня увольнения последних) в целях выполнения требований	Повышенная занятость специалистов IT-поддержки на подключение и отключение новых/увольняющихся сотрудников. Из-за увеличения объема работ может потребоваться увеличение заработной платы данным специалистам или внедрение новой системы их мотивации
3	Судебные расходы - в случае наличия судебных споров, если текучесть персонала вызвана несоблюдением работодателем трудового законодательства, непредоставлением работодателем гарантий и компенсаций в соответствии с ТК РФ	Ухудшается имидж компании на рынке труда, среди компаний-конкурентов. Это приводит к практической невозможности привлечь или "переманить" хорошего специалиста: имеющаяся в свободном доступе информация о повышенной текучести в приглашающей организации не вызывает оптимистического настроя у кандидата относительно длительности и своего пребывания в данной компании
4	Расходы на увеличение фонда оплаты труда - если работодатель пробует остановить текучку повышением заработных плат	Компания становится неким трамплином для карьерного роста уволившихся сотрудников. Многие компании предъявляют требования по поводу опыта работы кандидатов. А "сбегающие" из одной организации сотрудники, наработав в ней небольшой опыт, могут претендовать на более высокую позицию в другой компании
5	Низкий результат экономической деятельности компании в целом или отдельно взятого подразделения: из-за постоянной "текучки" не выполняются месячные и квартальные нормы, очень долго обрабатывается информация, "ускользают" выгодные предложения и контракты; партнеры начинают высказывать недовольство нестабильностью в кадровом составе компании	Постоянное перераспределение нагрузки. Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися работать сотрудниками. Как следствие - постоянная переработка сотрудниками, что также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников
6	Расходы на оплату услуг кадровых агентств (если подбор персонала поручается агентству)	Постоянные "встряски" коллектива появлением новых его членов. Соответственно - отвлечение от работы на изучение и принятие нового коллеги
7	Расходы на формирование корпоративного духа(тренинги, совместные мероприятия)	"Вялость" сотрудников, находящихся на пути принятия решения об увольнении или уже ожидающих истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы :

) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Основными и наиболее частыми причинами текучести кадров являются следующие:

. Недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы "в конверте");

. Несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу, как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом;

. График работы (в т.ч. не в сфере производственной деятельности. Например, график работы продавца или оператора call-центра также может быть сменным вплоть до 12-часовой смены);

. Проблемы контакта руководства и коллектива, в т.ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т.д.;

. Отсутствие или малый социальный пакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, не предоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, не предоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);

. Отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;

. Тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении "нездоровых" условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.);

. Расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т.ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы));

. Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);

. Иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрендинг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.)

При этом следует отметить, что по данным Росстата за ноябрь 2012 г. в общей численности выбывших работников 66,5% составляют уволившиеся по собственному желанию, 7,1% - по соглашению сторон, а 2,9% - в связи с сокращением численности. Наиболее высокий удельный вес уволенных по собственному желанию отмечается в организациях оптовой и розничной торговли (87,4%). Несмотря на то, что работники в большинстве случаев увольняются по собственному желанию, наличие вины работодателя в создании предпосылок для текучести кадров наблюдается в 90% случаев.

В то же время, при умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести.

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров - это движение работников на предприятии. На текучесть кадров влияют следующие факторы: личностные; факторы, возникающие на предприятии; внешние факторы. Работодатель в результате повышенного оборота кадров несет финансовые и организационные потери.

1.2 Управление процессом текучести кадров как функция системы управления персоналом организации

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Анализ текучести кадров вменяется в функциональные обязанности отдела персонала. Это необходимо для разработки адекватных предупредительных мер по ее снижению.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (Рис. 1).

Рис. 1. Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

ЭТАП. Определение уровня текучести кадров.

На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести .

ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы :

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

сохранить положительный имидж компании;

остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом .

Основные и действенные мероприятия, направленные на устранение/минимизацию текучести кадров, можно подразделить на несколько комплексов.

Пересмотр системы оплаты труда, компенсационных выплат, социального пакета:

повышение ставок, базовых ежемесячных вознаграждений;

разработка мощной системы поощрения, в т.ч. на участках, где премиальная составляющая превалирует (например, специалисты по взысканию задолженности банков, кредитные инспекторы, торговые представители, менеджеры по продажам услуг и т.д.);

разработка соответствующих локальных актов организации, внедряющих системы компенсаций, материальной помощи сотрудникам, льготных займов и пр.;

пересмотр нормативов труда и по результатам - выявление участков работы, где происходит переплата, не соответствующая трудозатратам и выполняемой работе;

закрепление (или, наоборот, ограничение) полномочий у руководителей различного уровня по решению вопроса о факте и размере премирования, необходимости и обоснованности повышения заработной платы, предоставления иных компенсаций;

приведение места и срока выплаты заработной платы в точное соответствие с требованиями ст. 136 ТК РФ (прекращение выплаты заработной платы один раз в месяц, мероприятия по приведению состава и размера заработной платы к "прозрачности", отсутствию выплат "в конверте");

заключение договора добровольного медицинского страхования сотрудников с выгодной для работников программой медицинского обслуживания;

внедрение порядка обеспечения сотрудников путевками в санаторий, путевками в детский лагерь (для детей и внуков сотрудников), новогодними подарками детей сотрудников, оказания материальной помощи в случае смерти ближайших родственников или длительной тяжелой болезни и т.д.

Улучшение условий труда:

проведение социологического опроса сотрудников на корпоративном портале и выявление по его результатам потребностей сотрудников. Посещение предприятий, занимающихся аналогичной деятельностью, - для проведения собственного сравнительного анализа разницы в условиях труда;

по результатам мероприятий по выявлению потребностей в конкретных улучшениях: поставить кондиционеры, заменить морально устаревшую оргтехнику, провести линии связи с более высокой скоростью передачи данных (заключить договор на услуги связи с другим поставщиком услуг), произвести ремонт, заменить систему отопления в помещениях, не отвечающих в холодное время года условиям СанПиН, поставить кулеры, оборудовать современным индивидуальным оборудованием санузлы, оборудовать стоянку на территории или рядом (при возможности получения соответствующих согласований с органами власти, ГИБДД и пр. органами) для автомобилей сотрудников, заключить договор с пищевым комбинатом на обеспечение горячим питанием сотрудников в обеденный перерыв, провести иные мероприятия, основной целью которых является обеспечение комфортных условий работы для сотрудников.

Анализ лояльности кадрового состава к руководителям предприятия. Формирование коллектива в "команду единомышленников":

результат опроса будет соответствовать действительности только при его анонимности. Целью опроса является не выявление не лояльных к компании сотрудников, а выявление наличия очагов скрытых конфликтов с руководством. Пересмотр кандидатур, занимающих руководящие посты соответствующего уровня, в случае острой необходимости;

заключение договора с кадровым агентством по подбору персонала или введение штатной единицы менеджера по подбору персонала с образованием психолога или самого психолога. Тестирование будущих кандидатов на должности любого уровня, выявление "постоянных перебежчиков", не заинтересованных в получении работы "пришельцев из центра занятости", обязательное согласование кандидатур со штатным психологом;

планирование и проведение за счет работодателя семинаров и тренингов, направленных на сплочение команды, выработку лояльности, обучение сотрудников на психологически некомфортных участках работы (к указанным участкам можно отнести практически все должности, в обязанность которых входит работа с населением, клиентами, физическими и юридическими лицами).

Работа над имиджем компании:

проведение запланированных за счет работодателя (или частично за счет работодателя) корпоративных вечеров: новогоднего праздника, "летнего" или "майского" дня, 8 марта и 23 февраля;

разработка и утверждение четких требований к сотрудникам предприятия: утверждение должностных инструкций, положений об отделах, правил поведения с клиентами или кодекса корпоративной этики, методики проведения переговоров, формализация требований по раскладке товара и т.д.;

проведение на постоянной основе рекламной акции: повышение в глазах собственных работников уважения к компании, в которой они работают, создание корпоративного духа;

усиление мотивации (разработка и внедрение грамотной политики мотивации сотрудников (обучение за счет предприятия, возможность карьерного роста, возможность заграничных командировок и т.д.);

искоренение практики экономически и политически необоснованных сокращений численности (штата), начало проведения грамотной политики замещения должностей, создание системы внутреннего карьерного роста.

Не на все причины можно влиять. Невозможно воздействовать работодателю на коррекцию иных причин "текучки": возрастные (сотрудники "старой закалки" дольше работают на одном месте, менее амбициозны в отношении карьерного роста и постоянного повышения заработной платы), территориальные (миграция населения в более обеспеченные районы страны или области), квалификационный состав работников (текучесть больше там, где задействован персонал, принимаемый на должности, не требующие особой квалификации).

Таким образом, управление текучестью кадров предполагает прохождение следующих этапов: определение текучести кадров, определение экономических потерь, определение причин, определение системы мероприятий, определение эффекта.

.3 Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе

В ресторанах естественная текучесть составляет 10-15 процентов, но на некоторых предприятиях она достигает 80% и более. Естественная текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести по «непрестижным» позициям (например, посудомойка). Хотя в последнее время эта позиция обрела своих желающих работать - иностранцев из Средней Азии.

На данный момент официантам для того, чтобы получить профессию, нужно очень немного времени. Они либо заканчивают курсы по 4-6 часов, где невозможно за это время чему-то обучиться, либо устраиваются на работу без обучения и психологической подготовки, как стрессоустойчивость, клиент ориентированность или нацеленность на продажи.

К работе в сфере ресторанного бизнеса относятся только, как к временному способу заработка. Трудно найти в России официанта или бармена в возрасте старше сорока лет. Хотя в Европе это уважаемая профессия, занимающая всю жизнь.

Ресторанный бизнес больше ориентирован на выносливых: работать в сезоны праздников приходится по 240 часов в месяц, повышенная вероятность стрессов, однако достаточно неплохая заработная плата.

Профессиональный уровень сотрудников ресторанной сферы постоянно снижается, а требования владельцев бизнеса растут. Для того чтобы удержать гостя, они должны рассчитывать на мастерство каждого работника.

Анализируя проблемы, ведущие к текучести кадров в ресторанном бизнесе, можно определить следующие меры предупреждения данного явления:

. Система мотивации

Материальная мотивация работников в ресторанном бизнесе.

Это система заработной платы. Она обязательно должна включать в себя:

·    оклад, лучше почасовой. Ошибка рестораторов - считать, что официантам и барменам будет достаточно процентов от продаж - фиксированный доход также очень важен, он даст работнику стабильность;

·              проценты от личных продаж. Эта составляющая позволит персоналу быть заинтересованным в предложении блюд и напитков, а значит, в повышении прибыли заведения. Кроме того, это мотивирует к достижению все новых и новых результатов - ведь все будет зависеть от навыков работника;

·              чаевые - обязательно личные. Это обеспечит качественное обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс. Не нужно вводить систему "общака", когда чаевые делятся на всех - это не только не сплачивает коллектив, но и является демотиватором;

·              премии - это могут быть как вознаграждения за конкретные личные достижения, например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и поощрение работников за выполнение плана - проценты от общей выручки.

Нематериальная мотивация персонала в ресторанном бизнесе не менее важна, так как, если сотрудник удовлетворен не только материально, но и духовно, то у него желание уйти с этой работы возникает намного реже.

Здесь все индивидуально, нематериальная мотивация персонала более многогранна. Перечислим основные нематериальные потребности работников:

·    ощущение значимости в глазах руководства;

·              желание карьерного роста;

·              возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей;

·              желание выразить себя в работе;

·              ощущение полезности и значимости работы для окружающих;

·              желание получить новые знания, развиваться;

·              ощущение видимости и конкретности результатов труда;

·              желание получить признание за достижение успеха;

·              возможность принимать участие в собственной карьере;

·              ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу.

Для того, чтобы уменьшить текучесть кадров в ресторанном бизнесе, помимо системы мотивации, необходимо учитывать также следующие аспекты:

.   Подбор кадров. Необходимо ориентироваться на сотрудников, для которых работа в ресторанном бизнесе будет являться постоянной. То есть, принимать на работу выпускников профильных учреждений, участвовать в ярмарке вакансий.

2.      Обучение персонала для повышения качества услуг, стимулирования желания строить собственную карьеру.

Таким образом, можно сделать вывод, что специфика ресторанного бизнеса приводит к высокой текучести кадров, для снижения которой необходимо принимать на работу не «случайных» людей, разработать адекватную систему мотивации, поддерживать профессиональный уровень сотрудников.

Выводы по первому разделу:

. Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

. Существуют количественные и качественные методы оценки текучести кадров.

. На текучесть кадров влияют следующие группы факторов: личностные факторы; факторы, возникающие на предприятии; внешние факторы.

. Управление текучестью кадров предполагает последовательное прохождение следующих этапов: определение текучести кадров, определение экономических потерь, определение причин, определение системы мероприятий, определение эффекта.

. Специфика ресторанного бизнеса предполагает следующие меры для снижения текучести кадров: разработку системы мотивации, учитывающую потребности сотрудников; подбор кадров, нацеленных на постоянную работу; обучение персонала.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В РЕСТОРАНЕ «ЯКИТОРИЯ»

 

.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана «Якитория»

Ресторан "Якитория" - широкая сеть японских ресторанов. Меню ресторана "Якитория" составляют блюда японской кухни. Осуществляют доставка блюд по городу. Постоянным посетителям предоставляются скидки по карте Сушиclub до 10%. Действуют акции и специальные предложения.

Нами будет рассмотрена деятельность ресторана «Якитория», расположенного по адресу: г. Санкт-Петербург, пл. Чернышевского д.11.

Миссия ресторана «Якитория» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня задач.

Цели функционирования:

получение и максимизация прибыли;

расширение рыночной доли;

расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа.

Дерево целей ресторана «Якитория» сформировано следующим образом:

Миссия ресторана «Якитория» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошем времяпровождении.

. Увеличение доли рынка на 3-5% ежегодно

.1 Маркетинговые исследования

.1.1 Сегментация рынка

.1.2 Анализ конкурентов

.1.3 Изучение спроса

.2. Разработка концепции рекламы

.2.1 Участие в ярмарках

.2.2 Разнообразные эксклюзивные эмблемы и слоганы

.2.3 Массовые рекламные акции с разнообразными призами

.3 Привлечение новых клиентов

.3.1 Контроль за качеством продукции

.3.2 Повышение качества обслуживания, в виде снижения жалоб на обслуживающий персонал

.3.3 Расширение ассортимента, как минимум на 15% ежеквартально

1.3.3.1 Использование новых продуктов в производимых товарах

.3.3.2 Продажа ранее не производимых товаров

2. Максимизация прибыли

2.1 Ввод нового оборудования и технологий

2.1.1 Проведение собственных исследований и разработок

.1.2 Отслеживание перспективных разработок НТП

.1.2.1 Посещение научных выставок отраслевого оборудования

.1.2.2 Посещение научных конференций

.1.2.3 Подписка на специализированную литературу и периодику

2.2 Снижение себестоимости на 5% ежеквартально

2.2.1 Повышение производительности труда на 15% ежеквартально

.2.2 Снижение издержек производства на 20% ежегодно

2.3 Оптимизация ассортимента

2.4 Сохранение постоянных клиентов

.4.1 Предоставление различных скидок

.4.2 Создание клуба постоянных клиентов и внедрение клубной карты

.5 Усовершенствование процесса управления

.5.1 Обеспечение постоянного потока информации

.5.2 Налаживание обратной связи

. Формирование положительного имиджа ресторана

3.1    Благотворительные акции, спонсорство

3.1.1  Публичное отчисление средств на благотворительные нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)

3.1.2 Учреждение стипендий и грантов

.1.3   Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города

.1.4   Спонсорство научных конференций и семинаров молодых специалистов

3.2    Социальное обеспечение работников предприятия

3.2.1  Материальное поощрение за особые заслуги

3.2.2 Предоставление путевок в санатории и дома отдыха

3.3    50% оплата детских домов и яслей

3.4    Предоставление рабочих мест студентам

.5      Получение сертификатов соответствия высоким стандартам

Примечательно, что руководство ресторана имеет четкие цели деятельности. Это является положительным фактором, так как, отталкиваясь от намеченной цели, понятно, куда и как двигаться дальше.

Ресторан начинает свою работу с 11-00, но повара и официанты приходят на работу за полтора часа до открытия. Процесс обслуживания происходит в следующем порядке: официант успевает до открытия пропылесосить ковровое покрытие, убрать пыль и протереть дверь. Затем расстанавливает мебель, накрывает столы скатертями и сервирует их для первых посетителей (предварительная сервировка). После этого подбирает музыку и идет приводить свой внешний вид в порядок. После всех выполненных задач официант открывает ресторан и принимает посетителей, которые сами рассаживаются за понравившиеся ими столы. Как только посетитель займет место за столом, официант, обслуживающий данный стол, немедленно подходит к посетителю, по возможности с левой стороны, и предлагает папку с меню.

На рабочем месте официантов в зале установлены серванты. Они предназначены для текущего запаса посуды, приборов, столового белья. При подаче блюд используют специальные подносы.

Заказ оформляется на бланке книжки счетов, стоя у стола, а после заносит заказ R-Keeper. Приняв заказ, официант проверяет его соответствие сервировке стола. При необходимости он проводит его досервировку, т.е. дополнительно укладывает необходимые столовые приборы, ставит посуду. После того как посетители закончили, официант приносит счет выписанный на бланке в двух экземплярах. Первый бланк счета передается посетителю, а второй счет остается у официанта для отчета. После расчета с посетителями и их ухода официант подготавливает стол к приему новых гостей: убирает использованную посуду, приводит в порядок или заменяет скатерть, проводит предварительную сервировку стола. После того как обед закончился, и официанты рассчитали посетителей, они подготавливают стол для следующих гостей. Перед закрытием ресторана официанты убирают все со столов и уходят домой.

Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям.

Структура управления рестораном «Якитория» представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура управления рестораном «Якитория»

При оказании услуг ресторан руководствуется следующими документами:

Правила оказания услуг общественного питания, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 15.08.97 г. № 1036 с изменениями и дополнениями, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 21.05.2001 г. №389;

ГОСТ Р 50762-2007. Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания;

ГОСТ Р 50647-94. Общественное питание. Термины и определения;

ГОСТ Р 50935-96. Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу.

Документооборот на предприятии играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация оформляется и заверяется директором. Организация работы с документами - это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

Деятельность ресторана сопровождается составлением разных типов документов:

организационные документы (устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);

распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

документы по личному составу (коллективный договор, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии и т.п.);

- информационно-справочные документы (письма, справки, докладные записки);

- нормативные документы от вышестоящих органов;

коммерческие документы (контракты и договора).

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений. Трудовые отношения работника и предприятия оформляются трудовым договором и регулируются действующим законодательством Российской Федерации о труде.

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренных трудовым кодексом, законами и другими нормативно-правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Трудовой договор вступает в силу с момента подписания и действует до подписания нового договора.

Прекращение договора - это акт прекращения трудовых правоотношений работника с администрацией. Прекращение договора может наступить лишь тогда, когда есть для этого законные основания.

При приеме на работу работник должен пройти медицинский осмотр, результаты осмотра заносятся в медицинскую книжку работника, которая в последствии хранится на предприятии. Медицинским книжкам работников строго ведется учет и регистрация. Контроль за сроками прохождения медицинского осмотра ведет технолог.

При приеме на работу проводится вводный инструктаж по технике безопасности, в течении работы проводится плановый инструктаж - 1 раз в квартал.

Перед началом работы работник снабжается спецодеждой.

Работающие с вредными воздействиями окружающей среды, в частности - с растворами хлорной извести, получают ежедневно спец. жиры и молоко. Дополнительно оплачиваются часы работы в условиях повышенных температур.

Работники предприятия имеют право на ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемые выходные и праздничные дни.

При работе во внеурочное время труд работников тарифицируется в соответствии с нормами оплаты труда во внеурочное время, также выдаются спец. жиры.

Работники предприятия, обучающиеся на дневном отделении в высших учебных заведениях имеют оплачиваемый отпуск с соответствием с Трудовым Кодексом РФ.

Работники предприятия имеют льготы по налогу на доходы физических лиц в соответствии с налоговым законодательством РФ.

Работники предприятия имеют социальные гарантии по пенсионному страховому медицинскому обеспечению в соответствии с законодательством РФ (больничные, декретные, пенсионный фонд, обязательное медицинское страхование).

Для улучшения организации труда аппарата управления на предприятии применяются различные средства оргтехники - это средства размножения и копирования (принтер, ксерокс), печатающая техника (компьютер), средства для хранения и поиска документов (шкафы, стеллажи, сейфы), средства связи (телефон), вычислительная техника, а так же мебель и оборудование для служебных помещений.

Таким образом, можно сделать вывод, что ресторан «Якитория» - стабильное, развивающееся предприятие общественного питания с четкой системой стратегического планирования и управления.

2.2 Анализ кадрового состава и функций системы управления персоналом ресторана «Якитория»

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия занимаемой должности каждого работника. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (См.: Табл. 2).

Таблица 2

Возрастная структура персонала ресторана «Якитория» (%)

Возрастной интервал, лет	Доля в общей численности,	Рабочие	Специалисты	Руководители
Моложе 20 лет	-	-	-	-
20-29 лет	41	41,6	52,6	-
30-39 лет	35	29,2	36,9	50
40-49 лет	24	29,2	10,5	50
Старше 50 лет	-	-	-	-
Итого	100	100	100	100

Из таблицы 2 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-49 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2.

Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам (См.: Табл. 3, Рис. 3).

Таблица 3

Динамика возрастной структуры персонала (%)

Возрастной интервал, лет	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Моложе 20 лет	-	-	-
20-29	32,2	35,9	41
30-39	19,4	25,6	35
40-49	48,4	38,5	24
старше 50	-	-	-
ИТОГО	100	100	100

Рис. 3. Возрастная структура персонала ресторана «Якитория»

На рисунке 3 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 50 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2010 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих (поваров, барменов, официантов) и специалистов, а в 2011 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют неоконченное высшее и средне-специальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 4, рисунка 4, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников с неоконченным высшим образованием - 45% от общей численности персонала, далее со средне-специальным образованием - 33%, с высшим образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

управление текучесть персонал ресторан

Таблица 4

Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2012 г.

Уровень образования	Численность работников, всего (%)	В том числе:			Специалисты (%)	Руководители (%)
Среднее	-	-	-	-
Высшее	22	-	-	83,3
Неоконченное высшее	45	54,2	42,1	16,7
Средне-специальное	33	45,8	57,9	-
ИТОГО	100	100	100	100

Рис. 4. Образовательная структура кадров ресторана «Якитория»

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники с неоконченным высшим образованием. Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 5

Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

№ п/п	Должность	Требуемое образование	Имеющееся образование
1.	Бухгалтер	Высшее, экономическое	Средне-специальное
2.	Повар-технолог	Высшее профильное образование	Среднее профильное образование
3.	Официанты, бармены	средне-специальное	10 классов общеобразовательной школы

Рабочий персонал, в частности повара, официанты, бармены также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Так как отдел кадров в ресторане «Якитория» отсутствует, то все функциональные обязанности распределены между различными специалистами (бухгалтером, администратором, директором).

В, частности, функциональными обязанностями отдела кадров в ресторане «Якитория» являются следующие:

подбор, отбор и найм персонала;

доведение до сотрудников информации по кадровым вопросам;

ведение кадрового документооборота;

анализ состояния трудовой дисциплины;

разработка деловой оценки персонала.

Необходимо отметить, что анализ текучести кадров с применением научных методик в ресторане не проводится. То есть, директор ресторана видит, что постоянно меняются сотрудники, но не проводится анализ причин и количественные размеры текучести.

Подводя итог, можно сделать вывод, что основную массу персонала составляют молодые сотрудники с неоконченным высшим образованием. Также, в ресторане не осуществляется систематический анализ текучести кадров и мониторинг причин текучести.

2.3 Прикладное исследование процессов текучести персонала и методов ее снижения в ресторане «Якитория»

Для выявления причин текучести кадров рассмотрим динамику обеспеченности предприятия рабочей силой (См.: Табл. 6).

В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2010-2012 годы.

Из таблицы 6 видно, что общая численность работающих в ресторане имеет тенденцию к постоянному снижению, что отрицательно характеризует деятельность данного предприятия. Численность работающих уменьшилась на 3,85% в 2012 году по сравнению с 2011 и на 8,67% в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Таблица 6

Динамика численности персонала ресторана «Якитория» по категориям за 2010-2012 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонение
	2010	2011	2012	2011/2010		2012/2011
				Чел. (+;-)	Темп роста, %	Чел. (+;-)	Темп роста, %
Рабочие, в том числе	38	36	34	-2	94,74	-2	94,44
Основные работники (повара, бармены, официанты)	27	24	23	-3	88,89	-1	95,83
Вспомогательные рабочие производственного цеха уборщицы, посудомойщики)	6	7	7	1	116,67	0	100,00
Рабочие (кроме производственного цеха)	5	5	4	0	100,00	-1	80,00
Служащие, в том числе	7	6	6	-1	85,71	0	100,00
Руководители	5	5	5	0	100,00	0	100,00
Специалисты, прочие служащие	7	5	5	-2	71,43	0	100,00
Всего работающих	57	52	50	-5	91,23	-2	96,15

В течение всех трех лет численность основных рабочих ежегодно уменьшается на 5%.

Численность вспомогательных рабочих в 2011 году увеличилась на 16,67%, а в 2012 году осталась неизменной.

Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода в 2011 году осталась прежней, а в 2012 году уменьшилась на 20%.

Численность служащих в 2011 году уменьшилась почти на 15%, а в 2012 году - осталась неизменной.

Численность руководителей также осталась неизменной.

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо также проанализировать динамику структуры персонала за 2010-2012 гг. Данные для анализа представлены в таблице 7.

Из таблицы 7 видно, что в течение анализируемого периода происходят изменения в структуре состава персонала.

Так, доля рабочих в 2011 году увеличилась на 2,56%, а в 2012 году - уменьшилась на 1,23%.

Произошло это за счет уменьшения доли основных рабочих в 2011 году на 1,21%, а в 2012 году - на 0,15%.

В то же время доля вспомогательных рабочих имеет тенденцию к увеличению: в 2011 году - на 2,94%, в 2012 году - на 0,54%.

Доля служащих в 2011 году уменьшилась на 0,74%, а в 2012 году увеличилась на 0,46%.

Доля руководителей в 2011 году увеличилась на 0,84%, а в 2012 году - на 0,38%.

Таблица 7

Динамика структуры численности ресторана «Якитория» (%) за 2010-2012 гг.

Категории работающих	Структура численности (%)			Отклонение (+;-)
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011
Списочная численность, всего	100	100	100	-	-
В т.ч. рабочие	66,67	69,23	68	2,56	-1,23
Основные рабочие производственного цеха	47,37	46,15	46	-1,21	-0,15
Вспомогательные рабочие производственного цеха	10,53	13,46	14	2,94	0,54
Рабочие (кроме производственного цеха)	8,77	9,62	8	0,84	-1,62
В т.ч. служащие	12,28	11,54	12	-0,74	0,46
Руководители	8,77	9,62	10	0,84	0,38
Специалисты, прочие служащие	12,28	9,62	10	-2,67	0,38

Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Данные для анализа движения кадров ресторана «Якитория» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Движение кадров ресторана «Якитория» за 2010-2012 гг.

№ п/п	Наименование показателя	2010	2011	2012	Отклонение (+;-)
					2011/2010	2012/2011
1.	Среднесписочная численность, всего	57	52	50	5	2
2.	Принято на работу, всего	17	16	12	-1	-4
3.	Уволено с работы всего	19	21	14	-4	-7
4.	Коэффициент приема кадров, всего (стр.2/стр.1)	29,82	30,77	24,00	0,94	-6,77
5.	Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.3/стр.1)	33,33	40,38	28,00	7,05	-12,38
6.	Коэффициент оборота кадров, всего ((стр.2+стр.3)/стр. 1)	63,16	71,15	52,00	8,00	-19,15

Из таблицы 8 видно, что в 2011 г. коэффициент приема кадров увеличился на 0,94%, а в 2012 году произошло снижение коэффициента на 6,77%.

Коэффициент выбытия кадров в 2011 году увеличился на 7,05%, а в 2012 году - уменьшился на 12,38%. Необходимо отметить, что коэффициент выбытия кадров превышает коэффициент приема кадров, то есть сотрудников чаще увольняют, чем принимают на работу.

Коэффициент оборота кадров в 2011 году увеличился на 8,00%, а в 2012 году уменьшился на 19,15%.

Необходимо обратить внимание, что значения коэффициента оборота кадров достаточно высокие. Так, в 2011 году значения этого коэффициента составили 71,15%, а в 2012 году - 52%. То есть, состав кадров за 2012 год обновился больше, чем наполовину. Это отрицательная тенденция, так как происходит излишняя сменяемость кадров, увеличение затрат предприятия на прием и подготовку новых работников, снижение эффективности производства и ритмичности технологического процесса. Необходимо проанализировать, среди каких категорий сотрудников происходит наибольшее число увольнений и приемов на работу. Данные представлены в таблице 9.

Таблица 9

Движение кадров по категориям сотрудников

№ п/п	Наименование показателя	2010	2011	2012	Отклонение (+;-)
					2011/2010	2012/2011
1.	Среднесписочная численность, всего	57	52	50	-5	-2
2.	Принято на работу, в том числе:	17	16	12	-1	-4
	Официанты	13	12	12	-1	0
	Повара	2	2	-	0	-2
	Бармены	1	1	-	0	-1
	Вспомогательные рабочие	-	1	-	1	-1
	Рабочие	-	-	-	0	0
	Служащие	-	-	-	0	0
	Специалисты	-	-	-	0	0
	Руководители	-	-	-	0	0
3.	Уволено с работы всего	19	21	14	-4	-7
	Официанты	14	10	-3	-7
	Повара	2	2	1	0	-1
	Бармены	2	2	1	0	-1
	Вспомогательные рабочие	1	-	-	-1	0
	Рабочие	-	-	-	0	0
	Служащие	-	-	-	0	0
	Специалисты	-	-	-	0	0
	Руководители	-	-	-	0	0
4.	Коэффициент приема кадров, всего
	Официанты	29,82	30,77	24,00	0,94	-6,77
	Повара	22,81	23,08	-	0,27	-23,08
	Бармены	3,51	3,85	-	0,34	-3,85
	Вспомогательные рабочие	1,75	1,92	-	0,17	-1,92
5.	Коэффициент выбытия кадров, всего
	Официанты	33,33	40,38	28,00	7,05	-12,38
	Повара	24,56	32,69	20,00	8,13	-12,69
	Бармены	3,51	3,85	2,00	0,34	-1,85
	Вспомогательные рабочие	3,51	3,85	2,00	0,34	-1,85
6	Коэффициент оборота кадров, всего
	Официанты	56,14	63,46	52,00	7,32	-11,46
	Повара	28,07	36,54	-	8,47	-36,54
	Бармены	5,26	5,77	-	0,51	-5,77
	Вспомогательные рабочие	-	5,77	-	-5,77	-

По данным таблицы 9 можно сделать вывод, что коэффициент приема кадров наиболее значителен среди официантов и поваров. При этом, в 2012 году наблюдается уменьшение данного коэффициента у официантов (на 6,77%). Среди остальных категорий персонала прием на работу в 2012 году не осуществлялся.

Коэффициент увольнения среди официантов наиболее высокий - 28%, но в 2012 году произошло снижение коэффициента на 12,38%. Коэффициент выбытия кадров среди поваров составляет 20%, однако, имеются положительные тенденции, так как в 2012 году произошло снижение коэффициента на 12,69%. Коэффициент увольнения среди остальных категорий персонала либо незначительный, либо отсутствует.

Коэффициент оборота среди официантов в 2012 году составил 52%, что на 11,46% меньше, чем в 2011 году, что является положительной тенденцией.

Дальнейшее исследование причин увольнения персонала в ресторане «Якитория» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политики организации в области факторов, влияющих на причины увольнения персонала в исследуемой организации (см.: Приложение 1).

Анкетирование было проведено среди официантов и поваров, так как именно среди данных категорий персонала наблюдается самый высокий процент текучести. Результаты анкетирования представлены следующим образом:

.   Большинство официантов рассматривают работу в ресторане, как временную (62%). Связано это с тем, что основная часть официантов - студенты средне-специальных и высших учебных заведений (см.: Рис. 5). Для поваров, напротив, работа в «Якитории» является постоянной (52%). При этом, 23% поваров и 16% официантов еще не определились, будут ли они дальше работать в этом ресторане. В основном, это те сотрудники, которые работают недавно.

Рис. 5. Показатели оценки постоянства работы

2. Оплатой труда в ресторане довольны 72% официантов и 55% поваров. 45% поваров не устраивает система оплаты труда в ресторане (см.: Рис. 6).

Рис. 6. Удовлетворенность заработной платой

Можно предположить, что официантов устраивает система оплаты труда за счет высоких чаевых, так как ресторан имеет выгодное расположение и публика, посещающая его достаточно солидная.

Заработная плата поваров складывается из оклада и премиальных. При этом, премия не зависит от выручки ресторана, она фиксирована и составляет около 5000 руб., что не является достаточным.

3. Атмосфера в коллективе устраивает лишь 37% официантов и 45% поваров. Это связано с тем, что члены коллектива постоянно меняются и люди не успевают привыкнуть друг к другу (см.: Рис. 7).

4. Вопрос о кадровой политике не волнует 65% официантов и 23% поваров, то есть этим сотрудникам абсолютно все равно, как осуществляется управление персоналом. Скорее всего, это те сотрудники, которые рассматривают свою работу в «Якитории», как временную (см.: Рис. 8).

Рис. 7. Удовлетворенность морально-психологическим климатом

Рис. 8. Удовлетворенность кадровой политикой

. Карьерный рост важен для 60% официантов и 40% поваров. То есть, это те сотрудники, которые хотят продвигаться по карьерной лестнице, развиваться и самосовершенствоваться (см.: Рис. 9).

Рис. 9. Необходимость в карьерном росте

. Причиной конфликтов 70% официантов называют сложные отношения в коллективе. У поваров ситуация чуть получше в коллективе, но проблемой являются сложные отношения с руководством (62%).

Рис. 10. Причины конфликтов

. Материальными стимулами, которые могли бы заинтересовать сотрудников в трудовой деятельности являются:

повышение заработной платы (48% поваров и 10% официантов);

оплата проезда (20% поваров и 27% официантов);

обучение персонала на курсах повышения квалификации (63 % официантов и 32% поваров).

Рис. 11. Пожелания по изменению материальных стимулов

. На вопрос о социальных мотивах ответы выглядят следующим образом:

наличие соц. пакета необходимо 20% официантов и 10% поваров;

проведение совместного отдыха - 40% официантов и 30% поваров;

дружественный климат в коллективе необходим 40% официантов и 60% поваров.

Рис. 12. Пожелания по социальным мотивам

. Желание найти работу поближе к дому имеют 20% поваров и 27% официантов (см.: Рис.13).

Рис. 13. Пожелания к месту работы

Далее был проведен анализ документации по уволенным сотрудникам за 2010-2012 гг., который показал, что 95% сотрудников уволены по собственному желанию и лишь 5% - за нарушение трудовой дисциплины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода являются следующие:

.   Большинство сотрудников (это касается, прежде всего, официантов) рассматривают свою работу, как возможность подработать во время учебы.

2.      Неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, так как сотрудники не успевают привыкнуть друг другу, часто возникают межличностные конфликты.

.        Система стимулирования не устраивает 48 % поваров, что является фактором для поиска новой работы.

Руководством ресторана осуществляются попытки регулирования текучести кадров, в частности используются следующие методы:

. Мотивирование сотрудников. Существующая система мотивации в ресторане предполагает следующие материальные стимулы для:

официантов - базовый оклад и чаевые;

поваров - базовый оклад и премиальные;

для остальных категорий - базовый оклад и бонусная часть.

Нематериальное стимулирование основано на социальных гарантиях, предоставляемых сотрудникам:

официальное трудоустройство;

ежегодный оплачиваемый отпуск;

оплата переработок;

оплата больничных листов.

Однако, как показал проведенный анализ, данная система мотивации не работает должным образом и около половины сотрудников не удовлетворены системой стимулирования.

. Улучшение морально-психологического климата в коллективе. Это выражается в проведении совместных праздничных мероприятий. Примечательно, что эти мероприятия проводятся тут же, в ресторане. То есть, снижение психологической напряженности в коллективе осуществляется только путем совместного празднования Нового Года, 8 Марта и 23 февраля.

. Набор персонала осуществляется через подачу объявлений о вакансиях на специализированных сайтах. В требованиях к соискателю не указывается уровень профессионального образования (для официантов).

Таким образом, в данном подразделе проведено исследование, целью которого стало выявление методов снижения текучести кадров, используемых в ресторане «Якитория».

 

Выводы по второму разделу:

1. Ресторан «Якитория» - развивающееся предприятие общественного питания с четкой системой стратегического планирования.

2.      Основу кадрового состава ресторана составляют молодые работники с неоконченным высшим образованием.

.        Систематический анализ текучести кадров в ресторане не осуществляется.

.        Основными причинами текучести кадров в ресторане «Якитория» являются: неквалифицированный кадровый состав, неудовлетворительный морально-психологический климат, система мотивации.

.        В ресторане используют следующие методы снижения текучести кадров, которые не приносят ожидаемого эффекта:

- система стимулирования (не устраивает 48% сотрудников);

мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе (выражаются в проведении совместных праздников).

 

РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТНО-ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНЫХ ПУТЕЙ СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В РЕСТОРАНЕ «ЯКИТОРИЯ»

.1 Оптимальные методы снижения текучести кадров в ресторане «Якитория»

Проведенный анализ текучести кадров показал, что основным фактором увольнения официантов является временный характер работы. В связи с этим, предлагается разработать систему по подбору сотрудников, для которых данная профессия - постоянная.

Система подбора кадров будет включать несколько этапов:

.   Разработка профессиограммы. Она необходима, чтобы понимать, по каким критериям будет отбираться специалист (см.: Приложение 2).

2. Следующий этап - разработка теста «Профессиональные и личные качества официанта».

Данный тест будет содержать блоки вопросов.

Тест №1 - Факторы эффективного обслуживания посетителей.

Тест №2 - Определение особенностей реагирования в конфликтных ситуациях.

Тест №3 - Оценка агрессивности в отношениях (Тест Ассингера).

.   Поиск источников покрытия потребности в персонале.

Для того, чтобы в ресторан не приходили случайные люди, предполагается заключение договора с профессиональными колледжами о трудоустройстве учащихся в ресторан.

Будущих сотрудников будут отбирать по следующим критериям:

.   Успеваемость в учебе.

2.      Хорошие показатели производственной практики, которую лучшие учащиеся будут проходить на базе ресторана.

.        Успешное прохождение блока тестов.

.        Соответствие разработанной профессиограмме.

Данные мероприятия позволят значительно снизить текучесть кадров среди официантов, так как на работу будут приходить только профессионалы или люди, которые видят себя в этой профессии.

Далее нами предлагаются мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе.

В ресторане «Якитория» необходимо принять на работу специалиста отдела кадров с образованием психолога, который может использовать в своей работе следующие приемы и методы:

. Телесная психотерапия. Она основана на признании тесной связи между психическими и физиологическими процессами, в частности на том, что личностные характеристики проявляются в позах, жестах, движениях. В управлении телесная психотерапия находит применение в организации на предприятиях комнат психологической разгрузки, кабин с манекенами менеджеров (для высвобождения отрицательных эмоций и тому подобного).

. Арт-терапия. Эта методика базируется на том, что внутреннее «я» человека отражается в зрительных образах каждый раз, когда он рисует, пишет картину, лепит скульптуру, не задумываясь о своих произведениях (то есть спонтанно). Полученные в ходе работы с группой материалы позволяют выявить степень агрессивности и других негативных чувств у людей, помогают разрешить конфликты и наладить отношения между участниками. Арт-терапия используется в области социальной реабилитации и трудовой терапии.

. Группы «тренинга умений». Относятся к бихевиористскому направлению в психологии. В основу подхода к работе положены обучающая модель, постановка целей, измерение и оценка поведения. Примером могут служить группы «тренинга уверенности в себе». Таким образом, обучают умению планировать карьеру и принимать решения, развивают способность справляться с беспокойством и совершенствуют навыки общения.

Применяя данные методы, можно добиться благоприятного морально-психологического климата в коллективе ресторана «Якитория».

Еще одним из методов снижения текучести кадров является разработка новой системы мотивации сотрудников.

Проведенный анализ показал, что основной причиной текучести кадров среди поваров ресторана «Якитория» является неудовлетворенность заработной платой. В связи с этим, необходимо разработать новую систему мотивации.

Нами предлагается следующая материальная система мотивации:

.   Базовый оклад при приеме на работу - 20 000 руб.

2.      Повышение базового оклада производится по выработке лет в данном ресторане:

- после 1-го года работы - +10%:

после 3-го года работы - +20%.

далее +5% за каждый год работы.

. По результатам профессиональной аттестации, которая будет проводиться ежегодно, поварам либо добавляется 5% от оклада, либо уменьшаться на 5%.

. Ежегодно будут проводиться соревнования в следующих направлениях:

скорость приготовления блюд;

самый вкусный десерт;

самое вкусное мясное блюдо;

самое вкусное рыбное блюдо.

По результатам соревнований сотрудникам, занявших три призовых места выплачиваются денежные и ценные призы.

. Каждые месяц выплачивается премия в размере 10% от оклада.

. На день рождения от руководства ресторана, сотрудникам выплачивается 10% от оклада.

. В конце года выплачивается премия в размере 20% от оклада.

Таким образом, для снижения текучести кадров в ресторане «Якитория» предлагаются следующие методы: оптимизация процесса подбора квалифицированных сотрудников; улучшение морально-психологического климата в коллективе, разработка системы мотивации, ориентированной на реальные потребности персонала.

.2 Обоснование экономической и социальной эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести кадров в ресторане «Якитория»

Определим экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий.

Социальная эффективность рассматривается с точки зрения достижения позитивных социальных эффектов в организации, при параллельном избегании отрицательных социальных эффектов.

Необходимо отметить, что позитивные социальные эффекты совершенствования системы управления персонала могут фиксироваться не только в организации, но и за ее пределами. Как пример: формирование положительного имиджа компании, создание новых рабочих мест, обеспечение стабильной занятости в регионе и др.

Предполагаемые социальные эффекты от предложенных мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Якитория» заключаются в следующем:

Увеличение содержательности труда, то есть труд наполняется смыслом, он приносит удовлетворение, он рассматривается, как «дело жизни».

Индивидуальное развитие способностей сотрудников, то есть работники не рассматриваются в качестве серой массы, они индивидуальны и каждый сотрудник - уникален.

Увеличение конкурентоспособности ресторана «Якитория» происходит за счет кадрового потенциала, улучшения качества обслуживания.

Совпадение целеполагания сотрудников и администрации при управлении карьерой.

Формирование позитивного имиджа ресторана за счет качества обслуживания, приветливого персонала, высокого профессионализма.

Стабильная занятость способствует общей удовлетворенности жизнью в отдельно взятом регионе.

Если говорить об экономической эффективности, то речь идет о соотношении конечных результатов проекта с затраченными ресурсами. Рассчитаем экономическую эффективность мероприятий по снижению текучести кадров. Целесообразно рассчитать интегральный экономический эффект, представленный в виде совокупности эффектов в области управления персоналом.

В 2012 году количество гостей ресторана уменьшилось на 8% (в сравнении с 2011 годом), а выручка уменьшилась на 3918 тыс. руб., что составляет 6,7%. Предположительно 30% клиентов были потеряны по причине некачественного обслуживания. Действительно, новый сотрудник может обслуживать клиента хуже, в силу своей некомпетентности. Если предотвратить данные потери, то ресторан «Якитория» может сэкономить:

тыс. руб. * 30% = 1175 тыс. руб.

Коэффициент текучести кадров в 2012 году составил 52%. Предположим, что реализация предложенных мероприятий по снижению текучести кадров приведет к снижению данного коэффициента на 50%, то есть коэффициент составит 26%. Экономию ресурсов (Р1) в этом случае рассчитаем по формуле:

)

,

где

- фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Зд - среднедневной заработок одного работника, руб.;

Чд - количество человеко-дней не работы в связи с увольнением или обучением;

Кс - коэффициент, учитывающий размер страховых взносов;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

Экономия средств за счет снижения текучести кадров составит:

Р₁ = 1000 * 260 * 7 * (1 - 26/52) = 946,4 тыс. руб.

Рассчитаем суммарный эффект экономии средств:

Р = 1175 + 946,4 = 2121,4 тыс. руб.

Таким образом, за год ресторан может сэкономить более 2 млн. руб., а также повысить качество обслуживание клиентов и, как следствие, сформировать положительный имидж ресторана.

.3 Анализ возможностей применения разработанных проектных рекомендаций по оптимизации методов снижения текучести кадров в других организациях ресторанного бизнеса

Рассмотрим возможности применения предложенных рекомендаций по снижению текучести кадров в других организациях ресторанного бизнеса.

. Подбор профессиональных кадров. Проблема приема на работу студентов, учащихся непрофильных ВУЗов и колледжей, характерно для многих организаций ресторанного бизнеса. Особенно, на это нацелены такие сети, как: «Макдоналдс», «Елки-Палки», «Чайная ложка» и др., то есть предприятия быстрого питания. В данных организациях важны не столько качество, сколько скорость обслуживания и привлечение неквалифицированных кадров оправдано. Но, если ресторан имеет иную концепцию и позиционирует себя не только как место приема пищи, но и как возможность приятного времяпровождения, то в этом случае важны качество и точность обслуживание, важен высокий профессионализм. Официант является лицом заведения, он должен показывать «высший пилотаж» и знание всех тонкостей этикета. Это возможно при условии постоянного совершенствования профессиональных качеств сотрудника. И сотрудник должен относиться к работе, как к основному делу своей жизни. То есть, нужны сотрудники, которые изначально будут готовы работать и совершенствоваться. Поиск данных сотрудников должен осуществлять специалист отдела кадров, который выработает профессиограмму для будущего специалиста. Действительно, для элитного ресторана - это требования к одним качествам и знаниям, для предприятия быстрого питания - это несколько иные требования, но общая концепция остается. То же самое касается и тестирования потенциальных сотрудников - каждый специалист отдела кадров выбирает те опросники, которые покажут наиболее востребованные в данном заведении деловые и личные качества сотрудников. Это же замечание касается и источников подбора персонала.

Итак, правильный подбор персонала способен снизить текучесть кадров в ресторане. Нами предложен некий алгоритм подбора профессиональных кадров для ресторана «Якитория», но данный алгоритм может несколько видоизменяться, в зависимости от того, какие качества сотрудников востребованы в той или иной организации ресторанного бизнеса.

. Улучшение морально-психологического климата в любой организации - это индивидуальный процесс. И то, что хорошо в одном ресторане, может быть не принято сотрудниками другого ресторана. Это зависит от самых разнообразных факторов, как сплоченность коллектива, уровень образования, уровень сопротивления изменениям, наличие неформальных лидеров и пр. Предложенные мероприятия для ресторана «Якитория» являются рекомендательными и могут применяться в других ресторанах после изучения возможности и актуальности внедрения в каждом конкретном случае.

. Система мотивации также индивидуальна для каждой организации, но в данном случае может быть взята на вооружение. Это утверждение основано на том, что система мотивации ресторана «Якитория» является собирательной, основанной на анализе мотивационных ожиданий сотрудников и других ресторанов. То есть, некоторые элементы данной системы мотивации успешно работают в других организациях ресторанного бизнеса.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные проектные мероприятия можно использовать в деятельности других организациях ресторанного бизнеса, но с поправкой на индивидуальность каждой компании.

Выводы по третьему разделу:

1. Предлагаются следующие методы снижения текучести кадров в ресторане «Якитория»:

оптимизировать процесс подбора квалифицированных кадров;

снижение морально психологической напряженности в коллективе;

разработать новую систему мотивации персонала.

. Предложенные мероприятия позволяют судить о положительных социальных эффектах и экономии денежных средств в размере 2-х млн. руб. в год.

. Анализ возможностей применения разработанных проектно-практических рекомендаций в других организациях ресторанного бизнеса показал их актуальность и целесообразность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполнение поставленных задач данного проекта позволило получить следующие основные результаты исследования:

1. Рассмотрены теоретические аспекты возникновения текучести кадров, а также возможности измерения и снижения данного явления. Проанализирован процесс управления текучестью кадров, который предполагает последовательное прохождение следующих этапов: определение текучести кадров, определение экономических потерь, определение причин, определение системы мероприятий, определение эффекта.

2. Исследованы сложившиеся методы управления текучестью кадров в ресторане «Якитория». Анализ позволил выявить основные причины текучести:

- несовершенная система мотивация;

прием на работу непрофессиональных сотрудников;

неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе.

. Разработаны проектно-практические рекомендации по оптимизации методов управления текучестью кадров в ресторане «Якитория».

4. Проведено обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий, внедрение которых позволит сэкономить денежные средства в размере 2 млн. руб.

5. Проведено обоснование социальной эффективности, которое выражается в формировании позитивного имиджа ресторана, развитие индивидуальности сотрудников, росте удельного веса удовлетворенности трудом.

. Рассмотрена возможность применения предлагаемых проектно-практических рекомендаций в других организациях ресторанного бизнеса. Данные мероприятия могут использоваться и в других компаниях, но при условии учета специфики предоставляемых услуг и типа организационной культуры.

Проектно-практические рекомендации, сделанные на основании полученных результатов исследования:

1. предложено оптимизировать процесс подбора квалифицированных кадров (разработка профессиограммы, проведение тестирования, осуществление набора выпускников профильных учебных заведений);

.   разработана новая система мотивации, учитывающая актуальные потребности персонала;

3.      предложены способы улучшения морально-психологического климата в коллективе.

.        разработана профессиограмма для профессии официанта с целью ее последующего применения при подборе кадров.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в том, что текучесть кадров в ресторанном бизнесе принимает угрожающие размеры и подрывает конкурентоспособность компаний. Для выхода из этой ситуации необходимо дальнейшее изучение демографических и квалификационных характеристик персонала, влияющих на текучесть кадров.

Исследование в данной области позволит определить специфику стимулирования персонала, предоставит возможность разрабатывать качественно новые системы стимулирования труда, что позволит повысить эффективность работы персонала, сформировать его лояльность, и как следствие, обеспечить стабильность кадрового состава.

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

Источники:

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.: в ред. от 30 декабря 2008 г. №7-ФКЗ. - [Электронный ресурс]

2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30 декабря 2001 года №197-ФЗ. - [Электронный ресурс]

3. Правила оказания услуг общественного питания, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 15.08.97 г. №1036 с изменениями и дополнениями, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 21.05.2001 г. №389.

. ГОСТ Р 50762-2007. Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания.

. ГОСТ Р 50647-94. Общественное питание. Термины и определения.

. ГОСТ Р 50935-96. Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу.

Литература:

6. Агашкова А.П. Есть такое явление - текучесть // Секреты управления персоналом. - 2007. - №7.

7.      Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие / Аширов Д.А. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

.        Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / Бухалков М.И. - М.: Инфра-М, 2009.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2010.

.        Григорьев В.П. Управление персоналом: процессный подход: учебное пособие / Григорьев В.П., Соловьев Д.П. - Самара: Изд-во Самар. гос., экон. ун-та, 2009.

.        Долгополов О.М. Проблемы текучести кадров на государственной службе // Законодательство и экономика. - 2008. - №7.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: Нимб, 2011.

.        Ефимов В.В., Сингур А.А. Влияние адаптации работников на качество их труда // Качество. Инновации. Образование. - 2010. - №5.

.        Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник / Зайцева Т.В., Зуб А.Т. - М.: Инфра-М, 2009.

.        Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: учебно-методический комплекс / Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. - М.: Издательский центр ЕАОИ, 2008.

.        Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2009.

.        Китаева Е.В. Исследование влияния социального механизма взаимодействия подразделений на эффективность организации // Актуальные проблемы труда и развития человеческого потенциала: Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №7. Часть II. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

.        Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: учебник / Косаренко Н.Н., Маренков Н.Л. - М.: НИБ, 2009.

.        Кузнецов В.И. О движении персонала (статистические аспекты) // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. - 2009. - №4.

.        Лазарев С.В. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании // Мотивация и оплата труда. - 2008. - №3.

.        Лакман И.А. Разработка уровней стратегий развития социальной инфраструктуры на основе моделирования показателя текучести кадров // Системы управления и информационные технологии. - 2008. - №3.1 (33).

.        Левин Г. Собеседование при увольнении как способ снизить текучесть кадров // Сети и системы связи. - 2009. - №8.

.        Лихацкий В.И. Научные принципы кадрового менеджмента // Ученые записки Санкт-Петербургской академии управления и экономики. - 2010.

.        Меньщиков В.В., Козлов Г.В. Модель динамики текучести кадров предприятия // Системы и средства связи, телевидения и радиовещания. - 2008. - №1.

.        Михляев М.А. Влияние величины заработной платы, предлагаемой рынком труда, на текучесть управленческого персонала предприятия // Труды Одесского политехнического университета. - 2008. - №1.

.        Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2012.

.        Опарина Н. Управление текучестью кадров // Кадровый менеджмент. - 2010. - № 4.

.        Организационное поведение: учебник / под ред. Латфулина Г.Р., Громовой О. Н. - СПб.: Питер, 2009.

.        Попов С.Г. Управление персоналом / Попов С.Г. - М.: Ось-89, 2008.

.        Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией / пер. с англ. - М.: Дело, 2008.

.        Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 11.

.        Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2009.

.        Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2009. - № 6.

.        Скопылатов И.А. Управление персоналом: учебник. - М.: Издательство Смольного университета, 2009.

.        Смирнова П.В. Оценка роли человеческого капитала в деятельности предприятия // Вопросы региональной экономики. - 2009. - Т. 1. - №1.

.        Смирнова П.В. Формирование специфического человеческого капитала в организации // Вестник МГУ. - 2012. - №12.

.        Соловьева Ю.Ю. Регулирование текучести персонала в условиях нестабильной экономики…автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Сибирский государственный университет путей сообщения. - Новосибирск: Изд-во СГУПС, 2009.

.        Соломандина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин / 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2009.

.        Сотникова С., Соловьёва Ю. Диагностика текучести персонала в торговле // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №11.

.        Сотникова С.И., Соловьева Ю.Ю. Методический подход к расчету естественного уровня текучести персонала в торговле // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2008. - №1.

.        Сотникова С.И., Соловьева Ю.Ю. Регулирование текучести персонала: генезис социально-экономического содержания // Вестник НГУЭУ. - 2008. - № 1.

.        Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2008.

.        Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Л. Кибанова. 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2008.

.        Управление персоналом: учебник для студентов вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2008.

.        Уэйфорт П.Д. Текучесть кадров: система раннего предупреждения // Сети и системы связи. - 2008. - №3.

.        Ходосевич А.С. Внутренние конфликты личности персонала как причина текучести кадров // В мире научных открытий. - 2010. - №6-2.

.        Чащин В.В., Конина О.В. Маркетинг персонала в организации // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. - 2011. - №3.

.        Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2008.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета на оценку уровня удовлетворенности работой

Уважаемый сотрудник!

Задача нашего исследования - получение информации об условиях работы в нашей компании, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.

Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты.

После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили.

Содержание анкеты

Укажите, пожалуйста, некоторые сведения о вас:

. Занимаемая должность:

официант;

повар.

. Возраст:

18-25 лет;

25-35 лет;

35-45 лет;

45-55 лет;

старше 55 лет.

. Образование:

высшее;

незаконченное высшее;

средне-специальное;

среднее.

. Насколько Вы довольны оплатой своего труда?

доволен;

не доволен;

доволен частично.

. Устраивает ли Вас атмосфера в коллективе?

устраивает;

не устраивает;

затрудняюсь ответить.

. Довольны ли Вы руководством в области управления персоналом?

доволен;

не доволен;

мне все равно.

. Есть ли у Вас желание поменять место работы?

да;

нет;

иногда возникает такое желание.

. Важен ли для Вас карьерный рост?

да;

нет.

. Сложно ли Вам выполнять установленные нормативы?

сложно;

легко;

иногда сложно.

. Какова причина конфликтов в коллективе?

сложные отношения в коллективе;

сложные отношения с руководством;

. Какие из материальных стимулов повысили бы Вашу заинтересованность в трудовой деятельности?

повышение заработной платы;

оплата проезда;

оплата мобильной связи;

12. Какие из социальных мотивов для Вас наиболее актуальны?

наличие соц. пакета;

проведение совместного отдыха;

ДМС;

нормальный моральный климат в коллективе.

. Есть ли у Вас желание найти работу поближе к дому?

да;

нет.

. Для Вас работа в ресторане - это:

временный заработок;

дополнительный заработок;

основное место работы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Профессиограмма профессии «официанта»

Содержание труда

В обязанности официанта входят:

·    подготовка зала и столов к приему посетителей;

·              отбор посуды, столового белья, приборов, сервировка стола в соответствии с видом обслуживания;

·              знакомство с меню, информирование о предлагаемых блюдах, прием заказов;

·              доставка заказов;

·              расчет с посетителями.

Таким образом, основная цель деятельности официанта - обслуживание посетителей на предприятиях массового питания.

Основной предмет труда - человек (сервисное обслуживание), сопутствующие - знаковая система (цифры, деньги) и художественный образ (художественное оформление).

В своей работе официант использует вещественные (орудийные) средства труда - ручные (карандаш, ручка, блокнот, штопор), автоматизированные (калькулятор). Кроме этого, к основным относятся его невещественные (функциональные) средства - оперативная и долговременная память, стрессоустойчивость, распределение и переключение внимание, творческое воображение, счетные способности; понятная грамотная устная речь и подчеркнуто вежливое артистичное поведение; общая хорошая координация движений тела с развитой мелкой моторикой кистей рук, а также органы чувств - зрение, слух, обоняние, осязание.

Работа официанта имеет четко определенный характер и осуществляется в соответствии с действующими:

·    должностными обязанностями;

·              правилами, инструкциями, руководящими материалами-постановлениями, распоряжениями;

·              правилами к оформлению документации при расчете с посетителями;

·              правилами санитарии и гигиены;

·              основами этики и эстетики;

·              нормами профессиональной этики.

Труд официанта имеет и индивидуальную организацию, при которой он самостоятельно выполняет свою работу и за нее отвечает, и коллективную (работа с бригадой поваров, другими работниками предприятия питания).

Функционально официант является исполнителем волеизъявления посетителей.

Контакты у официанта многочисленные, кратковременные, с меняющимися кругом лиц - с посетителями и долговременные - с работниками предприятий питания.

Ответственность у официанта повышенная материальная - за правильность денежного расчета с посетителями, моральная - за общение с посетителями (создание благоприятной репутации заведения).

Официант работает в комфортных условиях - в помещении, а также в салонах - пищеблоках транспортных средств, на улице (летние кафе), рабочая поза - стоя.

Психофизиологическую напряженность в работу официанта могут вносить следующие факторы:

·    физические нагрузки (постоянное пребывание на ногах);

·              повышенная моральная и материальная ответственность;

·              наличие специфических условий труда (работа по сменам, шум);

·              постоянное общение с людьми и связанные с этим эмоциональные нагрузки;

·              необходимость учитывать индивидуальные запросы и личностные особенности посетителей;

·              возможность травматизма при работе с острыми и бьющимися предметами;

·              необходимость удерживать себя от пищевых соблазнов и соблазнов нетрудовых доходов при расчетах с посетителями;

·              необходимость держать себя в хороших физических параметрах.

Кроме этого, профессия официанта является «тупиковой» по возрастному критерию (практически все официанты - до 30 (макс. 35) лет). Профессиональный рост связан с повышением уровня образования (менеджер предприятия торговли и общественного питания).

Требования профессии к индивидуальным способностям и особенностям специалиста:

·    нервно-психическая устойчивость;

·              высокая работоспособность и физическая выносливость;

·              хорошая долговременная и оперативная память;

·              хорошие счетные способности;

·              способность к устойчивости, распределению и переключению внимания;

·              выносливость слухового и зрительного анализаторов;

·              наличие зрительно-моторной координации;

·              четкая понятная речь;

·              внешняя привлекательность.

Требования профессии к личностным способностям и качествам специалиста:

·    стрессоустойчивость;

·              умение управлять собой;

·              коммуникативные способности;

·              подчеркнутая безукоризненная вежливость;

·              артистизм;

·              наблюдательность;

·              аккуратность, чистоплотность;

·              эстетический вкус.

Медицинские противопоказания.

Работа официанта не рекомендуется людям с заболеваниями:

·    нервно психическими;

·              хроническими инфекционными, кожными;

·              опорно-двигательного аппарата;

·              сердечно-сосудистыми;

·              верхних дыхательных путей;

·              аллергическими;

·              зрительного и слухового анализаторов;

·              речеголосового аппарата.

Дополнительное профессиональное образование.

Необходимы знания по математике, русскому языку и литературе, химии в рамках школьной программы.

Пути получения профессии.

Профессии официанта обучают в учреждениях начального профессионального образования, на курсах подготовки и переподготовки специалистов.

Смежные профессии:

Буфетчик, бармен, продавец, кассир, метрдотель, повар.