Концепции организационной культуры
Содержание
Введение
Глава 1. Концепции организационной культуры
.1 Понятие, структура и содержание организационной культуры
.2 Формирование и управление организационной культурой
.3 Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации
Глава 2. Сравнительный анализ организационных культур на различных предприятиях
.1 Организационная культура российского предприятия ООО «Эдвайс»
.2 Организационная культура зарубежного предприятия Dell
.3 Рекомендации для изменения и поддержания организационных культур
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т.п.
Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является именно организационная культура.
Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.
Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Следовательно, организационная культура является достаточно новой и недостаточно разработанной темой. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Актуальность темы также объясняется недостаточным вниманием к организационной культуре со стороны руководителей, занижение степени значимости организационной культуры в деятельности предприятия.
Целью данной курсовой работы является изучение организационной культуры в организации, рассмотрение важнейших аспектов организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, обоснование необходимости формирования организационной культуры.
Задачами темы курсовой выступают:
. Раскрытие содержания понятия «организационная культура»;
. Показать структуру организационной культуры;
. Показать всестороннее влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации.
. Охарактеризовать организационные культуры и дать сравнительный анализ организационных культур, а также рекомендации по их изменению и совершенствованию.
Глава 1. Концепции организационной культуры
.1 Понятие, структура и содержание организационной культуры
С термином «культура» часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.
Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Таким образом можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
У российских исследователей до сих пор нет единого мнения относительно содержания понятия «организационная культура». Например, Виханский О.С. и Наумов А.И. сходятся на том, что организационная культура представляет собой систему коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. В.Д. Козлов понимает под термином «организационная культура» систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников организации, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества. А.Н. Занковский рассматривает организационную культуру как «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами».
Таким образом, в современной литературе существует большое число определений организационной культуры, сформулированных исходя из различных концепций организационной культуры.
Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и убеждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.
Специалисты в области менеджмента организации утверждают, что организации, как и нации, также имеют свою культуру. Организационная (или корпоративная) культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но отличается своими особенностями.
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.
Носителями организационной культуры являются люди.
Организационная культура бывает: явная - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы), неявная - отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура - культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.
Выделяют организационную культуру:
экстравертную - обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
интравертную - обращенную внутрь самих себя.
Также организационную культуру разделяют на:
видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.
Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.
Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу <#"justify">Атрибуты организационной культуры:
1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений.
. Ценности - это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством - все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания.
. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Например, Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг.
. Символика - через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слогон (девиз), цветовое решение в рекламе.
. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.
Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:
) фрагментарный - усвоение наиболее ярких правил;
) ассоциированный - понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
) выстраданный - принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.
Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
.2 Формирование и управление организационной культурой
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
«глубиной»;
той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
ясностью приоритетов.
«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации является умеренно сильная организационная культура.
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.
. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Этот инструмент легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста.
Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.
Взаимодействие менеджмента и организационной культуры возможно в нескольких вариантах:
. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры.
. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру.
. Действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей.
. Цели управления вызывают необходимость преобразования сложившейся культуры.
В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.
Функции управления организационной культурой в системе предпринимательства - это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема предприятия воздействует на организационную культуру. Можно выделить следующие общие функции управления организационной культурой:
прогнозирование будущего состояния организационной культуры. Важнейшим элементом прогнозирования является диагностика текущего состояния организационной культуры;
планирование мероприятий в области формирования и развития организационной культуры. Возможно выделение тактического и стратегического планирования организационной культуры. Тактическое планирование - это набор действий, связанных с определением краткосрочных целей в области организационной культуры, а также механизмов по достижению данных целей. Долгосрочное планирование организационной культуры подразумевает определение долгосрочных целей в области организационной культуры предпринимательской системы и их увязку со стратегией развития предприятия;
организация мероприятий в области организационной культуры - это создание материальной и социальной инфраструктуры для эффективного управления организационной культурой. Сюда относится выделение необходимых финансовых, материальных и человеческих ресурсов, их пространственное и временное оформление. Здесь же определяются права и ответственность работников, отвечающих за создание эффективной организационной культуры;
координация действий работников в области организационной культуры;
контроль в области организационной культуры, т.е. проверка выполнения поставленных задач, исходящих из тактических и стратегических целей управления организационной культурой, а также внесение необходимых корректировок и устранение нежелательных тенденций в этом процессе.
Кроме того, можно выделить связующие функции, которые пронизывают весь процесс управления организационной культурой и имманентно встроены во все остальные функции управления. Речь идет о мотивации и принятии управленческих решений в области организационной культуры. Функции управления организационной культурой могут конкретизироваться.
Для раскрытия механизмов управления организационной культурой необходим поиск ответов на три вопроса:
) кто управляет организационной культурой (институциональный аспект);
) какие действия по управлению организационной культурой реализуются (функциональный аспект);
) при помощи чего управляют организационной культурой (инструментальный аспект).
При этом следует различать субъектов управления организационной культурой и инициаторов ее изменения. С одной стороны, в качестве субъекта и инициатора могут выступать одни и те же лица (например, руководство компанией). С другой стороны, инициатором может быть, например, совет по этике, а провайдером изменений - руководство компании. Несомненно то, что круг инициаторов значительно шире круга субъектов управления организационной культурой и в него можно включить всех стейкхолдеров предприятия (начиная с местного сообщества, клиентов, конкурентов и заканчивая местными органами власти).
Говоря о последовательности управления организационной культурой, можно выделить следующие этапы:
. Предварительная диагностика;
. Комплексный мониторинг организационной культуры, который может быть осуществлен самостоятельно или с привлечением специалистов со стороны;
. Создание стратегии управления организационной культурой. Стратегия управления организационной культурой может рассматриваться как самостоятельная стратегия. В этом случае ее разработка может осуществляться параллельно с созданием основной стратегии фирмы.
. Реализации стратегии управления организационной культурой. Одним из ключевых элементов, способствующих эффективной реализации стратегии, является установление предельных сроков для решения важнейших задач, которые сводятся в реально выполнимые календарные сроки.
. Проведение контроля или аудита организационной культуры и в случае необходимости соответствующая корректировка результатов реализации стратегии или самой стратегии.
Этапы управления организационной культурой существенно модифицируются, если данное управление осуществляется в предпринимательских системах органического типа. В них механизм мониторинга (диагностики), изменения и адаптации организационной культуры изначально заложен (встроен автоматически), во-первых, в самой организационной культуре, во-вторых - в стратегии компании.
Изменения организационной культуры, связанные с постепенными (эволюционными) изменениями среды предпринимательской системы, наиболее полно можно осуществить при помощи кайзен-технологии, принципы которой созвучны принципам самообучающихся организаций: ориентация на клиентов; постоянные усовершенствования; открытое признание проблем; содействие открытости; формирование рабочих групп; управление проектами на межфункциональной основе; стимулирование процессов взаимной поддержки; развитие самодисциплины; информирование каждого работника; создание условий каждому работнику. Внедрение данных принципов в жизнь предприятия позволяет трансформировать поведение работников и повысить эффективность организационной культуры.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.
Управление организационной культурой можно осуществлять, опираясь на следующие правила:
поддерживайте и преобразовывайте элементы (атрибуты) организационной культуры;
добивайтесь сплоченности персонала на базе организационной культуры (все двигаются в одну сторону - закон синергии).
.3 Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации
Для раскрытия роли организационной культуры в повышении эффективности производства необходимо определиться с инструментами ее (культуры) диагностики. Важнейшей задачей диагностики является измерение и перевод качественных характеристик организационной культуры в количественные. Осуществляя этот процесс, исследователь не должен забывать следующее.
Во-первых, системная позиция заключается в том, что качественно управлять можно только тем, что поддается количественному измерению. Однако в случае с организационной культурой это правило должно модифицироваться: организационную культуру можно и нужно измерять при помощи количественных параметров, но при принятии управленческих решений воспринимать полученную информацию факультативно.
Во-вторых, на сегодняшний день существует много методик количественного измерения организационной культуры. Главная проблематика здесь заключается в том, что акцентируя свое внимание на каком-нибудь одном уровне проявления культуры (уровень ценностей отдельных работников или, например, уровень культуры национальной предпринимательской системы), мы вынуждены игнорировать или упрощать анализ других уровней. В связи с этим использование той или иной методики становится зависимой переменной от конечных целей исследования, а также ситуационных компонент. Таким образом, возможно одновременное использование нескольких методик.
В-третьих, в современных условиях развития бизнеса необходимо использование тех методик, которые наиболее полно отвечают требованиям изучения организационной культуры в условиях турбулентного окружения.
По мнению К. Камерона и Р. Куинна, подход к диагностике организационной культуры должен обладать следующими качествами:
практическая ориентация - необходимо охватывать те ключевые изменения культуры, которые определены как ответственные за различия в успехе организации;
своевременность - процесс диагностики и построения стратегии изменений должен осуществляться в разумное по продолжительности время;
количественные и качественные оценки - процесс должен полагаться на количественную оценку ключевых измерений культуры, так же, как на качественные методы;
широта вовлечения - этапы процесса должны позволять привлекать к работе любого члена организации, но особенно тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями;
доступность менеджменту - процесс диагностики может быть задействован и реализован собственной командой организации;
обоснованность - основа, на которой строится диагностика, должна поддерживаться обширным эмпирическим материалом и производимыми на его базе измерениями, которые, в свою очередь, строятся на достойном доверия научном фундаменте.
В течение последних десятилетий было предложено большое количество подходов, предлагающих различные методики диагностики параметров организационной культуры. Эти подходы имеют междисциплинарную природу, т.к. предлагались психологами, социологами, антропологами и экономистами.
Огромной популярностью в России и за рубежом пользуется методика диагностики организационной культуры, предложенная К. Камероном и Р. Куинном - «Инструмент оценки организационной культуры» (OCAI). Авторами выделяются четыре типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановой, иерархической (бюрократической), рыночной и адхократической. По данной методике существуют два главных измерения, по которым рассматривающиеся индикаторы попадают в одну из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающих гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности до организационной неколебимости и долговечности. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности, с одной стороны, до организационной разобщенности, с другой. Оба измерения образуют четыре группы показателей, каждая из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности, определяющих, что именно люди ценят в показателях деятельности организации, т.е. те стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.
Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:
. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.
. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.
Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.
Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.
Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на
требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре.
Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации.
Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили ряд черт организационной культуры, которые способствуют успеху организаций:
решения принимаются даже в условиях нехватки информации;
центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;
поощрение самостоятельности и инициативности;
человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;
руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;
строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;
простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в организации.
Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, когда культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что делают люди, сколько на то, как они это делают.
В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.Парсонса. Модель AGIL разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:
адаптация;
достижение целей;
интеграция;
легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования помогают ей достигать поставленных целей, то очевидно, такая культура будет влиять на компанию в направлении успеха.
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. Это влияние рассматривалось в трех измерениях, поэтому использовалась модель «конкурирующих ценностей», которая включает в себя следующие элементы:
интеграция дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в компании делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости;
внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).
Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.
Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании. Часто в организации формируется та культура, которая воплощает ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие - религиозную и т.д., но при этом данный набор должен обязательно соответствовать миссии, целям и назначению организации.
Независимо от того, на какой стадии развития находится организация, высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Во-первых, когда руководитель - лидер, воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности компании, что предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. И, во-вторых , когда этот процесс начинается с нижних уровней. Здесь наибольшее внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, а менеджеры должны отслеживать по всей компании, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой фирмы.
Глава 2. Сравнительный анализ организационных культур на различных предприятиях
.1 Организационная культура российского предприятия ООО «Эдвайс»
ООО «Эдвайс» - компания функционирующая на рынке информационных и образовательных услуг. Сотрудниками компании разрабатываются электронные и интерактивные учебники, а также другая компьютерная техника.
Основными принципами работы ООО «Эдвайс» являются высокое качество, динамичное обновление информации и приемлемая цена предоставляемых продуктов.
Деятельность ООО «Эдвайс» является инновационной в сфере информационных технологий, и способствует развитию образования в регионе. Таким образом, способствует реализации целей государственной политики в области развития инновационной системы: вывод на рынок конкурентоспособной инновационной продукции в интересах реализации стратегических национальных приоритетов Российской Федерации - образование.
Для того чтобы определить какие факторы влияют на организационную культуру нужно понять что же это такое. Для этого в компании было проведено анкетирование. В этом опросе приняли участие 20 человек. Так 80% опрошенных, считают, что организационная культура - основа стабильности. 20% видят в организационной культуре праздники, корпоративный кодекс, гласные и негласные правила компании и т.д.
Практически все работники, 90% разделяют ценности руководителя. Работать с единомышленниками, разделяющими твои взгляды на жизнь и бизнес - самая большая ценность для руководителя.
% респондентов считают, что формирование организационной культуры - это каждодневный труд, и прежде всего руководителя. Главное понимать, что ты хочешь сформировать и как этого добиться. С одной стороны, каждая мелочь влияет на «состояние души» компании, с другой стороны, именно организационная культура позволяет устоять в любой ситуации.
А 15% считают, что этой работой должен заниматься менеджер по персоналу, проводя различные тренинги, праздники и совместный отдых.
% отмечают значимость руководителя в развитии организационной культуры. А 5% ответили, что руководитель не может все время заниматься «зомбированием» персонала.
На формирование организационной культуры большое влияние оказывают слухи. 70% респондентов отметили, что, как правило, информации сотрудникам хватает, поэтому слухи - это редкость. И по 15% ответили, что прислушиваются слухам, ведь «дыма без огня не бывает». В любом случае это характеризует людей определенным образом, можно понять их мотивы, страхи и т.д. и видят в слухах ценный источник информации. Понятно кто чего хочет, у кого на кого «зуб». Это ведь можно будет использовать с пользой для дела.
% сотрудников компании «Эдвайс» видят в корпоративных праздниках возможность не только отдохнуть, но и подвести итоги, поговорить о целях. Все ждут праздники с радостью. 15% видят в этом веселое времяпровождение. И 5% видят в этом только сплошное напряжение для тех, кто отвечает за организацию.
% считают, что атмосфера в компании бывает различная, 25% говорят о том, что рабочая жизнь иногда перемешивается вспышками конфликтов и интриг, но в целом персонал настроен на сотрудничество.
Взаимоотношения, особенно между отделами - задача №1 для нас. 25% выделили, что атмосфера, с одной стороны, деловая, рабочая, с другой - теплая. Это отмечают все, кто бывает у нас в компании.
% сотрудников компании ООО «Эдвайс» считают, что носителем и идеологом компании являются основатели компании, 5% - специальные люди, занимающиеся этим, 30% - считают, что это генеральный директор.
Корпоративные мероприятия способствуют укреплению взаимоотношений в коллективе и настраивают людей на достижение одной цели, так считают 55% опрошенных, 25%, думают, что этого можно добиться с помощью туристических выездов, и 20% уверенны, что с помощью общих праздников.
В 70% случаев используется корпоративное обучение для того, чтобы донести до персонала ценности и цели компании. Для этого используются тренинги по командообразованию.
На пути развития организационной культуры встает много препятствия, и одно из самых сложных, как отметили 80% респондентов - это неумение эффективно использовать время, 15% видят причину в нехватке личного опыта, и 5% говорят о некомпетентности подчиненных.
А хороший коллектив наполнен профессионализмом и атмосферой взаимопомощи и поддержки. Сотрудники выполняют свою работу не очень хорошо, лишь когда недостаточно мотивирован или ориентирован на результат.
Хорошего руководителя персонал видит как человека, умеющего мотивировать и развивать людей в бизнесе, так считают 60%, четко ставит задачи - 25% респондентов, и 15 % считают, что он должен быть решительным и авторитарным.
Абсолютно все члены ООО «Эдвайс» считают, что у них сплоченный коллектив, именно это чувство командного духа помогает им функционировать на Пензенском рынке.
Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что на эффективность компании оказывает непосредственное влияние организационная культура. В компании ООО «Эдвайс» есть организационная культура, но ее необходимо развивать и совершенствовать, а в дальнейшем поддерживать на достойном уровне.
.2. Организационная культура зарубежного предприятия Dell
Компания Dell была создана в 1984 году 18-летним студентом Майклом Деллом. В основе создания новой компании лежал капитал в $1000 и простая концепция - продавая компьютеры напрямую, компания может лучше понять потребности клиентов и предложить наиболее эффективные решения.стал первой компанией - производителем компьютеров, развернувшей прямые продажи.по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией.
Но в конце 2000 года у компании начались большие проблемы. Лопнул интернет-пузырь, и компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала.
Лидеры Dell поняли, что необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок, - душу Dell.
Ценности компании были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала краеугольным камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры, которые считаются источниками успеха компании.
Декларация ключевых ценностей Dell.
Душа Dell. «Душа Dell» - это понимание компанией корпоративной философии. Это общая система их основных ценностей и руководство для работы компании в тех многих культурах, которые компания считает своим домом. Их ценности и убеждения говорят о том, какая они компания и какой стремятся быть.
Главным для Dell являются:
. Клиенты.
. Команда Dell.
. Прямые взаимоотношения.
. Мировое гражданство.
. Победа.
. Клиенты. Они верят, что обретают лояльных клиентов, предоставляя им высшее качество по достойной цене.
Они исповедуют:
прямые взаимоотношения: один на один;
производство лучших продуктов и услуг самого высокого качества, предлагающих наиболее актуальные технологии;
создание и улучшение отраслевых стандартов;
превосходство над конкурентами за счет последовательного предложения большей ценности и лучших условий для потребителей.
. Команда Dell. Они верят, что основа их постоянного успеха - командная работа и возможность учиться, развиваться и расти для каждого члена команды.
Они исповедуют:
. Меритократию. Они ценят ответственность и вознаграждают те команды и тех членов команд, которые постоянно улучшают свои показатели и увеличивают свой вклад.
. Прямые взаимоотношения. Они верят в то, что должны быть прямы во всем, что делают.
Они исповедуют:
этичное поведение в любых взаимоотношениях и в любом аспекте ведения бизнеса;
быструю и корректную реакцию на нужды потребителей;
построение открытого двустороннего общения с клиентами, партнерами, поставщиками и внутри компании;
построение и поддержание эффективных взаимоотношений с партнерами и поставщиками, что делает продукты и услуги компании доступными и надежными;
организацию, коммуникацию и работу через неиерархичные и небюрократические структуры.
. Мировое гражданство. Они верят в ответственное участие в мировом рынке.
Они исповедуют:
понимание и уважение законов, ценностей и культур всех наций;
прибыльный рост бизнеса на всех рынках;
пропаганду здорового бизнес-климата по всему миру;
позитивный вклад - личный и корпоративный - в любое общество, которое они считают своим домом.
. Победа. Они стремятся к победе во всем, что делают.
Они исповедуют:
построение культуры наивысшей эффективности;
высочайшее качество обслуживания;
лидерство на мировых рынках, которые они обслуживают;
репутацию великой компании и прекрасного места работы;
достижение со временем наивысшей акционерной стоимости.
После кризиса 2000 года главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.
«Культура меняется, только если ей это необходимо, - пишут Терренс Дил и Аллен Кеннеди, - и только когда она чертовски хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить».
Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения - сложный и болезненный процесс.
Даже через 20 лет после своего основания Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией. Это типичная «плоская» организация. От производственных цехов до корпоративных коммуникаций решения принимаются быстро, без груза чрезмерной иерархии. Внутренние коммуникации Dell остались эффективными, поэтому проблемы, не требующие внимания руководства, решаются самостоятельно.
Эти и другие ценности Dell - стремление к победе, прямая бизнес-модель и чувство того, что вокруг есть еще много возможностей принести пользу акционерам и обществу в целом,- были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell».использовал постороннюю фирму для проведения «культурного аудита», призванного определить сильные и слабые стороны компании. Этот аудит продемонстрировал как сильное стремление Dell к победе и высочайшей эффективности, так и слабости в сферах организации карьеры сотрудников и баланса «работа-жизнь».
«Мы смогли предъявить справедливые претензии и к себе,- вспоминает Майкл Джордж, директор по маркетингу и вице-президент Dell. - Одна из них: тот факт, что некоторые наши работники достигали прекрасных результатов в бизнесе слишком дорогой ценой - они не сотрудничали с коллегами. Пожалуй, мы слишком долго это терпели».
Для измерения показателей в компании ввели оценку по методу «360 градусов» и запустили ежеквартальный анонимный и добровольный онлайн-опрос «Tell Dell». Опрос предлагает рядовым работникам рассказать, что они думают о компании, ее руководителях, а также обозначить проблемы, которые они видят. Оценка каждого менеджера зависит, в том числе от тех улучшений, которых он добился по показателям опроса «Tell Dell».
Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell отмечает значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив сходное предложение по зарплате, выросла.
Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры, которые позволили ей достичь большого успеха так быстро.
.3 Рекомендации для изменения и поддержания организационных культур
Проведя анализ организационных культур различных предприятий, российского и зарубежного, но ведущих свою деятельность в одной сфере, можно сказать, что у зарубежного предприятия Dell организационная культура более сильная, так как компания прошла через кризисную ситуацию, сумев вынести из этого урок и смогла адаптироваться к новым условиям.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации:
) изменение объекта и предмета внимания со стороны менеджера;
) изменение стиля управления конфликтом или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей.
) перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения - изменить культуру организации легче в переходные периоды от её создания к росту и от зрелости к упадку.
) изменение критериев стимулирования;
) смена акцентов в кадровой политике;
) изменение организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения.
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Эдвайса», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Для изменения и поддержания организационной культуры на ООО «Эдвайс» необходимо ввести:
систему публичного поощрения,
установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Рекомендации по улучшению организационной культуры компании Dell.
Некоторые старые работники компании говорят, что для них лично ничего не изменилось, они все же видят необходимость в формализации культуры Dell и внедрении ценностей компании в систему управления.
В связи с этим, автор данной работы дает следующие рекомендации по улучшению организационной культуры компании Dell:
необходимо организовать обсуждение того, как команда воспринимает культуру, характеризующую организацию прямо теперь, и добиться консенсуса в отношении восприятия типа организационной культуры всеми членами команды;
также необходимо организовать обсуждение того, как команда в целом видит культуру, которая должна характеризовать организацию в будущем, добиться консенсуса, убедившись в том, что учтено мнение всех участников обсуждения о том, в чем и как организации необходимо измениться;
необходимо создать условия для формирования командного духа на основе общих ценностей, комфортные условия для каждого и для группы в целом;
необходимо повышать эффективность систем представления работникам своих соображений. Не упускать из виду самые лучшие системы других организаций и вносить новшества в свои нынешние системы;
необходимо, чтобы работники видели связь между своим трудом и корпоративными задачами компании;
лидеры компании должны заряжать и заражать своей энергией всех членов команды.
организационный культура предприятие зарубежный
Заключение
В данной работе был проведен анализ понятия «организационная культура». Выяснено следующее:
Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.
Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
С точки зрения управления предприятием руководство неизбежно приходит к задаче выбора наиболее оптимальной формы организационной культуры для своей фирмы. А это всегда управляемый процесс - процесс превращения управления предприятием через управление организационной культурой.
На современном этапе эффективная система управления персоналом организации должна быть ориентирована на изменения внешней среды. При этом объектом управленческой деятельности становится организационная культура.
Управление организационной культурой - дело не простое. Мало продекларировать ценностные ориентации; они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни всей компании. Ежедневная работа менеджеров по укоренению в сознании работников организационных ценностей, постоянная социализация новых членов организации, выяснение того, как меняются условия, функции, люди и их отношения, - залог устойчивого роста и успехов компании.
Организационная культура - совокупность норм, обычаев и ожиданий, влияющих на поведение владельцев, руководства и персонала предприятия или организации. Организационная культура многих российских промышленных предприятий была сформирована в советский период, когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики. И, к сожалению, рядовые служащие и рабочие основных производственных подразделений до сих пор мыслят в старых категориях - они не ориентированы на достижение целей преобразованной компании. В свою очередь, приходящие на предприятие менеджеры нового поколения обычно привносят в его культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса.
Итак, организационная культура представляет собой важный компонент и условие существования корпорации. Организационная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценностей руководства. Благодаря существующей организационной культуре, сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует определенным образом и как ее деятельность связана с обеспечением комфортной атмосферы работы сотрудников и выполнением стратегических приоритетов самой организации.
Организационная культура представляет собой выражение упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации, систему смыслов, ценностей, ориентиров, позволяющих обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.
Также были рассмотрены организационные культуры различных предприятий и был проведён их сравнительный анализ. Кроме этого даны рекомендации по изменению и поддержанию организационных культур.
1. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. - 320 с.
. Виханский О.С., Наумов О.С. Организационная культура. - М.: Экономист, 2007. - 532 с.
. Виханский О.С. Стратегическое управление М.: Гардарики, 2003. - 296 с.
. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 224 с.
. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 350 с.
. Иванов В.Н, Патрушев В.И. Социальный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2002. - 271 с.
. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320с.
.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 236 с
. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. - М.: Изд-во «Экзамен», 2005. - 473 с.
. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. - 180 с.
. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001. - 223 с.
. Спивак В.А. Корпоративная культура. - Спб.: Питер, 2003. - 352 с.
. Удальцева М.В. Социология управления. - М.: Новосибирск, 2002. - 353 с
. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 322 с.
. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. 462 с.