Разработка и реализация стратегии управления персоналом в организации (на примере компании ООО 'Ривьера')

Дипломная работа на тему:

«Разработка и реализация стратегии управления персоналом в организации (на примере компании ООО «Ривьера»)»

Содержание

Введение

Глава 1. Стратегический подход к управлению персоналом современных компаний

.1 Реализация стратегии как фактор повышения конкурентоспособности организаций

.2 Подходы к процессу разработки стратегии развития организации

.3 Понятие и функции системы управления персоналом

.4 Стратегический менеджмент персонала организации

Выводы

Глава 2. Общая характеристика деятельности компании ООО «Ривьера»

.1 Основные направления деятельности и услуги компании ООО «Ривьера»

.2 Анализ отрасли и конкуренции. SWOT-анализ компании ООО «Ривьера»

.3 Технико-экономический анализ деятельности компании ООО «Ривьера»

.4 Анализ использования трудовых ресурсов в компании ООО «Ривьера»

Выводы

Глава 3. Разработка проекта мероприятий по реализации стратегии управления персоналом в компании ООО «Ривьера»

.1 Разработка стратегии деятельности турфирмы ООО «Ривьера»

.2 Проведение оценки и повышение квалификации работников компании ООО «Ривьера»

.3 Создание системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО «Ривьера»

.4 Расчет экономической эффективности мероприятий

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Реализация стратегии управления организацией как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом. Управление организацией в условиях рынка строится на признании принципиально новой основы отношений компании и внешней среды - взаимной открытости этих систем. Сама организация одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в нее подразделениям, собственникам, менеджерам, персоналу.

При системном подходе взаимодействие компании с внешней средой рассматривается как взаимодействие целостной системы с более широкой надсистемой, определяющей функциональное предназначение компании. Предназначение организации нельзя понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Предприятие не может выработать свое предназначение, не определив рынок, частью которого оно является, а также потребности этого рынка. Кроме того, организация должна идентифицировать себя среди других участников этого рынка.

В настоящее время появилось множество работ, посвященных вопросам повышения эффективности предприятий, в которых было успешно проработаны проблемы, касающихся различных аспектов жизнедеятельности работников организаций. Тем не менее, ряд вопросов разработки и реализации стратегии управления персоналом остается открытым.

Во-первых, динамичная и неопределенная среда, подверженная быстрым качественным перестройкам, выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого использования зарубежного опыта вызывает определенные проблемы, связанные с особенностью менталитета нашей страны.

Во-вторых, успешное функционирование организации на современном рынке требует не столько оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды предприятия.

В-третьих, наблюдающийся в настоящее время дефицит финансовых ресурсов на предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования потенциала организации. Мобилизация персонала организации возможна лишь на основе раскрытия творческого потенциала всего коллектива предприятия, так как стратегические решения здесь принимаются и реализуются многими участниками.

Если рассматривать организацию как систему, то для достижения целей в ней должны быть эффективно настроены все подсистемы менеджмента, включая стратегический менеджмент, управление финансами, маркетингом, человеческими ресурсами, систему планирования, учета и экономического анализа, а также организационно-функциональную структуру.

В то же время опыт практической работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления. Поэтому необходима разработка системы стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Особенно сложной представляется изучение проблемы стратегического управления в сфере человеческих ресурсов.

Целью данной дипломной работы является разработка и реализация стратегии управления персоналом туристической компании для повышения эффективности ее деятельности.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1.      Исследование стратегических подходов к управлению организацией.

2.      Проведение всестороннего анализа производственно-хозяйственной деятельности туристической компании ООО «Ривьера».

.        Выявление проблем в системе управления персоналом туристической компании ООО «Ривьера».

.        Разработка проекта мероприятий по реализации стратегической программы по управлению персоналом в компании ООО «Ривьера».

.        Проведение расчета экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования является туристическая компания ООО «Ривьера».

Предметом исследования является механизм реализации стратегии управления персоналом туристической компании.

Теоретической базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области стратегического менеджмента и управления персоналом: И. Аноффа, М. Армстронга, О.С. Виханского, Г.Я. Гольдштейна, А.Я. Кибанова, Г. Минцберга, С.К. Мордовина, А.П. Петрова, Э.К. Старобинского, С.В. Шекшни и других.

Структура работы. Дипломная работа включает 107 стр., 8 рисунков, 18 таблиц, 49 источников, 11 приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставится цель, определяются задачи работы, теоретическая база исследования, формулируются предмет и объект исследования, описывается структура работы и ее практическая значимость.

В первой главе рассматриваются теоретические основы стратегического подхода к управлению организацией как основного фактора повышения ее конкурентоспособности.

Во второй главе исследованы основные направления деятельности, услуги и структура управления туристической компании ООО «Ривьера». Проведен SWOT-анализ и финансово-производственный анализ турфирмы, а также выявлены основные проблемы в системе управления персоналом.

В третьей главе разработан проект мероприятий по реализации стратегии управления персоналом в туристической компании ООО «Ривьера». Проведены расчеты по экономической эффективности предложенных мероприятий.

В заключении обобщаются результаты проведенного исследования, формулируются основные выводы.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы в туристических фирмах для выявления приоритетов мер по реализации стратегии управления с целью повышения эффективности деятельности компании.

Глава 1. Стратегический подход к управлению персоналом современных компаний

 

.1 Реализация стратегии как фактор повышения конкурентоспособности организаций

Понятие стратегии, как известно, очень древнее и происходит от греческого «strategia» - искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

А. Чандлер, автор одной из первых работ в области стратегического менеджмента, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». (31, с. 24) Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии.

Прежде всего, в данном случае следует определить долгосрочные цели управления организацией, которые должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития организации. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации.

В то же время частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам. (13, с. 4)

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность.

Несмотря на кажущуюся простоту определения понятия стратегии, практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем, реализация стратегии, по существу, определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом.

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления. Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». (1, с. 34)

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

1)      правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

2)      правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т.д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

3)      правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

4)      правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.

Также И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии. (1, с. 49-50)

1.      Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2.      Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.      Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.      В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

.        При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». (1, с. 87)

Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима». (1, с. 103) Вместе с тем, определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу - стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства организации.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: (17, с. 72-78)

1)      план (plan);

2)      образец, модель, шаблон (pattern);

)        позиционирование (position);

)        перспектива (perspective);

)        проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений. Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций) - партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае «предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности». (18, с. 121)

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т.е. некая идеология развития. (18, с. 124)

Например, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonalds - «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т.е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия - это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т.п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

1.2 Подходы к процессу разработки стратегии развития организации

На основе анализа базовых моделей процесса формирования стратегического плана известный российский ученый А.Н. Петров предложил собственный подход к моделированию процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура. Прежде всего, при построении контура стратегического планирования учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для стали качественные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последовательности блоков и их взаимосвязи.

В основе предлагаемого контура стратегического планирования лежат следующие постулаты. (27, с. 69-70)

1.      Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

2.      Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощаемые» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой.

.        Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана. Более того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован.

В Приложении 1 представлена принципиальная схема контура стратегического планирования. (26, с. 44) Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратегического плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По своей сути, последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития.

Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, т.е. количественно определить те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализации разрабатываемого плана.

Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на этапе выбора. Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом. Западные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Модели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на данном уровне рассмотрения проблемы, в модели И. Ансоффа декомпозиция корпоративной стратегии осуществляется в большей мере в плане диверсификации деятельности, а их корпорация рассматривается в аспекте получения системного (синергического) эффекта. (16, с. 152)

Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных единиц предприятия на линейные и функциональные.

Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «продукт/рынок». Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы/возможности».

В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара). Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно функциональные стратегии. При этом определенный матричный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности сходимости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия. (6, с. 111-113)

Наконец, процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии.

В теории стратегического управления организацией можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим более детально подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона. (33, с. 58-67)

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации.

Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.

Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху - вниз» и «снизу - вверх». Однако, как считает А.Н. Петров, после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового. (26, с. 174-175)

В современных условиях стратегическое управление понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С одной стороны, процесс планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его сходимость - не такой однозначной. С другой - вероятность реализации плана резко увеличивается.

К настоящему времени разработаны и опробованы в практике западных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана. На наш взгляд, итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуждены, в конце концов, повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию -хаотическое планирование (garbade can) - управлением как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом». (33, с. 67)

Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т.е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто «всплывать» непреднамеренно из различных частей системы.

Выработка и реализация стратегии возможны в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью.

1.3 Понятие и функции системы управления персоналом

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, как показано на рис. 1.1. (3, с. 37)

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Рис. 1.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности. (3,с.37-40)

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом: (30, с.87-88)

1.      Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

2.      Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

.        Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

.        Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рис. 1.2 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. (29, с.136) Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

На схеме под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

1.      Организация перспективных научно-технических разработок.

2.      Сокращение длительности цикла «исследование - производство».

.        Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса

.        Обеспечение высокого качества труда.

.        Маркетинг научно-технических разработок.

.        Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

.        Маркетинг продукции или услуг.

.        Соответствие производственной программы и производственной мощности.

.        Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

.        Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

.        Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

Рис. 1.2. Базовое дерево целей системы управления организацией

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: (21, с.62-63)

1)      планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

2)      организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

)        учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

)        стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Необходимо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он, т.е. труд, выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом, как показано на схеме Приложения 2. (29, с.141) С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения, показанные на схеме Приложения 3. (29, с.144) При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. Хотя в качестве главной цели на схеме Приложения 2 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Система целей является основой определения состава функций управления. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана на схеме Приложения 4. (10, с.108) Таким образом, первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

Проведенный анализ показал, что изменение характера современного бизнеса привело к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации, как системы. Управление персоналом - одна из важнейших составных управленческой деятельности - основывается именно на определенном представлении о месте человека в организации и его влиянии на результаты деятельности компании.

В организационном контексте смена концепций управления персоналом происходила с точки зрения на персонал компании «как на ресурс» и «как на субъект управления». Учитывая эволюцию управленческих концепций, можно сказать, что управление персоналом требует системного подхода, сочетающего в себе как «менеджмент ресурсов» через формирование необходимого кадрового потенциала, так и «менеджмент персонала» путем жесткой регламентации его деятельности и мотивации к «идеальному поведению», реализующему стратегии компании. (12, c.84)

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

В ходе данного исследования в краткой форме определены важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной и отечественной практике: (19, c.92-95)

1.      Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.

2.      Обеспечение потребности в персонале. Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.

.        Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

.        Обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

.        Использование персонала. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.

.        Развитие персонала. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.

При определении круга задач по управлению персоналом специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные выше этапы. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения. К этим задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

1.4 Стратегический менеджмент персонала организации

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом - это основа достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса. Однако и в этом случае нельзя обойтись только одной составляющей менеджмента - для совершенствования продукта необходимо привлечение сырьевых, финансовых и человеческих ресурсов. От эффективного управления этими ресурсами в значительной степени зависит скорость внедрения инноваций.

Большинство современных авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Таким образом, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов. (6, c.15)

Необходимо отметить, что в настоящее время изменился подход к разработке стратегии организации, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высшего руководства и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. В связи с этим, на смену подходу, при котором персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития персонала, вкладывать средства.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналом и стратегии организации: (11, c.104)

1.      Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителя организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2.      Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Вопрос о том, как должны взаимодействовать между собой бизнес-стратегия и стратегия управления трудовыми ресурсами очень сложный и спорный. На первый взгляд, очевидно, что второй вариант несравненно более выигрышный и стратегия управления персоналом должна разрабатываться наряду с продуктово-маркетинговой стратегией. С другой стороны, как считает Татьяна Солтицкая, заместитель декана факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета «…стратегия управления персоналом производна, и те компании, которые ставят ее выше маркетинговой стратегии, загоняют себя в ловушку, чего, может быть, и не осознают. У стратегии управления персоналом должны быть прописаны целевые, промежуточные и какие-то конечные показатели. Можно сверять развитие по каким-то вехам, но при этом легко менять направление, если меняется продуктово-маркетинговая стратегия. Стратегия - это не догма, а руководство к действию, не точный план, а, скорее видение того, к чему мы движемся. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть максимально гибкой: сейчас выбираем один путь, завтра - другой». (14, c.71)

В рамках данного исследования проведен сравнительный анализ существующих типологий кадровых стратегий. В научных трудах специалисты обычно выделяют три варианта стратегий в отношении персонала: (4, c.80-88)

1)      стратегии стимулирования (затратная);

2)      стратегии инвестирования;

)        стратегии вовлеченности.

Стратегия стимулирования (затратная) наиболее часто применяется фирмами, работающими в высококонкурентной среде. Для таких предприятий характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар находился в безопасности от различного рода срывов по вине работников.

Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем, чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие фирмы стремятся выстроить ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.

Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются организации, чьи бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих предприятий направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров.

Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и приспособляемость работников, результатом чего является характерный для подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы.

Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонентов, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.

Третья стратегия - стратегия вовлеченности - характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений.

Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет большую роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства организации.

Существует еще один подход к стратегии, который сейчас стал четко виден на примере крупных компаний типа РАО ЕЭС, «Газпром», «ЛУКОЙЛ», «Сибнефть» и т.д., это так называемая маркетинговая стратегия управления организацией - когда персонал сегментируется (есть работники, в которых стоит вкладывать, а есть те, на которых можно экономить).

Если компания придерживается этой стратегии, то примерно 80 % всего бюджета вкладывается в так называемые таланты, а 20 % идет на всех остальных. На эти таланты, естественно, делается большая ставка. Также существует еще один подход, когда стратегия управления персоналом определяется основной компетенцией, которая требуется от работников. Таким образом, может существовать стратегия, построенная на компетенции. (7, c.72-73)

Таким образом, персонал организации может быть ресурсом, в который инвестируются деньги и затем получается отдача, либо это затраты, которые надо сокращать. Если общая бизнес-стратегия выбирается как стратегия экономии издержек, то, соответственно, происходит экономия и на персонале. Если выбирается другая общая бизнес-стратегия, например, стратегия дифференциации, то средства вкладываются в персонал, чтобы он повышал свой профессионализм и от него ждут отдачи в развитии бизнеса.

На основе проведенного анализа определены основные этапы формирования кадровой стратегии в виде следующей последовательности:

1.      Выработка целей работы с персоналом; определение проблемных областей.

2.      Анализ внутренней среды: статистические показатели, SWОТ - анализ.

.        Анализ внешней среды: анализ рынка труда, элементы РЕST - анализа.

.        Прогноз показателей внутренней и внешней среды: статистический анализ сценарное планирование; элементы РЕSТ - анализа.

.        Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии.

.        Выбор варианта кадровой стратегии.

.        Реализация кадровой стратегии. Кадровое планирование.

.        Контроль и оценка.

На наш взгляд, означенный подход обладает рядом преимуществ, поскольку он позволяет:

1.      Более эффективно осуществлять процесс формирования кадровой стратегии.

2.      Комплексно подойти к решению кадровых проблем предприятия, оценить в совокупности влияние и внутренней, и внешней среды предприятия.

.        Организовать более эффективную и целенаправленную деятельность предприятия на внешнем рынке труда.

.        Более качественно осуществить распределение необходимого количества трудовых ресурсов в соответствии с перспективами развития предприятия.

.        Повысить мотивацию персонала к более производительному труду и его удовлетворенность работой.

На основе анализа и оценки существующих разработок также предлагается кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, представленная в Приложении 5. (10, c.37-38) Данная стратегия, в первую очередь, позволяет определить направления совершенствования кадровых технологий, используемых в организации для обеспечения эффективного управления в организации.

Выводы

Подавляющее большинство остальных предприятий стремятся повысить свою конкурентоспособность совершенствованием управления как организацией, так и ее ресурсами. Поэтому для современного руководства важнее и естественней не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Стратегический менеджмент персонала дает весьма существенные преимущества, которые заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов, и главным образом, времени. При этом не следует воспринимать данный процесс механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому управлению персоналом, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.

Кроме того, стратегический менеджмент дает чувство уверенности у персонала организаций и их руководителей, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Вложения в человеческие ресурсы и кадровые технологии работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности организации.

Глава 2. Общая характеристика деятельности компании ООО «Ривьера»

 

.1 Основные направления деятельности и услуги компании ООО «Ривьера»

Туристическая компания ООО «Ривьера» была создана в соответствии с действующим российским законодательством в январе 1997 года и зарегистрирована Регистрационной палатой мэрии г. Санкт-Петербурга в качестве организации, занимающейся туроператорской и турагентской деятельностью на внутренних и зарубежных направлениях.

Учредители турфирмы «Ривьера», предвидя и ориентируясь на характерные для данного рынка особенности, при выборе организационно-правовой формы деятельности своей организации, остановились на регистрации общества с ограниченной ответственностью. Данная форма, пожалуй, наиболее оптимальна для туристических компаний. Успешное функционирование и развитие компании в последние годы, укрепление в выбранной нише рынка и осваивание новых направлений деятельности косвенно подтверждают удачный выбор организационно-правовой формы деятельности.

Таким образом, выбранная организационно-правовая форма деятельности турфирмы «Ривьера» - общество с ограниченной ответственностью (ООО). По российскому законодательству, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

При создании учредительных документов участники общества использовали на нормативно-правовую базу ведения предпринимательской деятельности в Российской Федерации: Трудовой Кодекс, Федеральные законы «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», «О лицензировании отдельных видов деятельности», «О сертификации продукции и услуг», «О страховании», «Об основах налоговой системы в Российской Федерации», «О защите прав потребителей», «О рекламе» и другие, Постановления Правительства РФ «О лицензировании международной туристской деятельности», «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации», Постановление Госстандарта РФ «Порядок проведения сертификации продукции» и другие.

Турфирма ООО «Ривьера» расположена по следующим адресам: Россия, г. Санкт-Петербург, Литейный пр., 63; Загородный пр., д.10.

Информацию о турфирме можно получить по телефонам:

-16-02 (Литейный пр.); 322-50-50 (Загородный пр.),

а также на сайте: www.riviera.ru

Туристическая компания ООО «Ривьера» является туроператором, т.е. предприятием, которое самостоятельно занимается разработкой туристических маршрутов и комплектацией туров; обеспечивает их функционирование, организует рекламу, рассчитывает в соответствии с действующими нормативами и утверждает в установленном порядке цены на туры по этим маршрутам.

Одновременно турфирма «Ривьера» является турагентом, т.е. реализует свои турпакеты физическим и юридическим лицам. Туристическая фирма ООО «Ривьера» в большей степени является турагенством по таким странам как: Египет, Тайланд, Турция, Тунис, Греция, Кипр, Европа, Китай, Доминиканская Республика и т.д., а туроператором компания является только по странам: Чехия, Венгрия, Финляндия, а также имеет партнеров в Италии.

Туристическая компания «Ривьера» успешно работает на туристском рынке 10 лет. За этот период компания завоевала репутацию надежной фирмы, помогло организовать отдых примерно 3500 своим клиентам, организовало около 300 экскурсионных программ в Санкт-Петербурге. Главной политикой туристической компании ООО «Ривьера» является сотрудничество только с самыми надежными туроператорами, которые на рынке уже не первый год и имеют хороших партнеров за границей, такие как: «TEZTOUR», «Верса», «Турэнергосервис», «Пегас-туристик», «Трансбизнеслайн», «Аэротрэвэл» и т.д.

Основными видами деятельности ООО «Ривьера» являются:

1)      организация экскурсионных программ в исторических и культурных местах Санкт-Петербурга;

2)      реализация международных туристических туров;

)        оформление виз, страховых свидетельств и загранпаспортов для выезжающих на отдых в другие страны туристов;

)        предоставление услуг гидов - переводчиков;

)        организация трансфера;

)        оказание услуг по реализации по реализации путевок других турфирм.

Миссия туристической компании ООО «Ривьера» сформулирована на основе ее стратегических целей: «Обеспечение комфортного отдыха всем клиентам нашей компании в любой стране мира».

Туристическая компания ООО «Ривьера» имеет действующие договора с Эрмитажем, Русским музеем, Музеем антропологии и этнографии им. Петра Великого, Пушкинским, Павловским музейными комплексами на проведение экскурсионных мероприятий. Это обстоятельство значительно облегчает работу по организации туристической программы в Санкт-Петербурге и повышает конкурентоспособность фирмы на сегменте въездного туризма. Клиентами ООО «Ривьера» являются, в основном, жители Санкт-Петербурга, в меньшей степени - российские и иностранные туристы. Кроме того, турфирма реализует готовые зарубежные туры, сформированные другими туроператорами.

Обращаясь к туристической фирме, клиент в первую очередь желает знать, какие услуги он приобретает и как ими воспользоваться, а также гарантии и обязательства фирмы и свои права.

К основным услугам турфирмы «Ривьера» относятся:

1)      выбор вида туризма и маршрута тура (места отдыха);

2)      уточнение количества дней тура;

)        выбор категории отеля;

)        организация питания;

)        выбор трайлера (средства доставки туристов);

)        организация культурной программы и экскурсионных программ;

)        уточнение цены тура с учетом системы скидок.

Дополнительные услуги - услуги, не входящие в комплексное обслуживание, т.е. приобретаемые к оплаченному туру. К дополнительным услугам относят:

1)      экскурсионно-выставочные программы;

2)      различные виды курортных и спортивных программ;

)        предоставление услуг гидов-переводчиков и проч.

Такое деление условно, поскольку существенных отличий с точки зрения потребительских свойств между ними нет. Услуги, включенные в основную программу и оформленные путевкой, относят к основным услугам. Дополнительные услуги турист приобретает самостоятельно на месте пребывания. При организации туров фирмой оказываются также сопутствующие услуги, обеспечивающие выполнение основных функций: оформление виз, загранпаспортов и т.п.

За годы работы сотрудниками турфирмы «Ривьера» были разработаны как уникальные авторские маршруты, для VIР клиентов, так и туры для среднего класса. В частности компания ООО «Ривьера» предлагает различные отели (3, 4, 5 звезд), в следующих странах: Финляндия, Чехия, Венгрия, Италия, Франция, Египет, Таиланд, Доминикана, Малазия. В компании «Ривьера» используются различные системы обслуживания («все включено», «полный пансион», «полупансион»). Также в турфирме организовываются:

1)      горнолыжные туры;

2)      индивидуальный отдых;

)        семейный отдых;

)        автобусные туры;

)        оздоровительный отдых и др.

Таким образом, предлагаемые компанией ООО «Ривьера» населению туры имеют специфический социально-оздоровительный характер, т.е. отдых, сочетающийся с возможностью развития личности, познания исторических и культурных ценностей, возможностью занятия спортом, лечения и др.

Ассортимент и классификация услуг турфирмы «Ривьера» представлена в Приложении 6. Оказание услуг осуществляется на основе договора на туристское обслуживание и путевки. В договоре определены все детали: дата вылета и прилета (отъезда и приезда), маршрут, название гостиниц, их «классность», тип пансионата, количество экскурсий и другое. Также в договоре перечислены все форс-мажорные обстоятельства.

Схема производственных отношений и информационных потоков в компании «Ривьера» представлена в Приложении 7.   Как видно из схемы, у туристической фирмы существует четкая организация производственного процесса: обратившиеся в фирму клиенты в зависимости от своих запросов попадают либо в отдел внутреннего туризма, либо в отдел выездного туризма.

В рамках исследования характеристики туристической компании ООО «Ривьера» был проведен анализ ее организационной структуры, схема которой приведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура компании ООО «Ривьера»

Генеральному директору подчиняются финансовый директор, директору филиала, генеральный менеджер и директор по маркетингу и рекламе. В свою очередь, финансовому директору подчиняется бухгалтер, а генеральному менеджеру - менеджеры по направлениям туристической деятельности (туризм в Санкт-Петербурге и пригородах, зарубежный туризм по странам) и экскурсоводы. Директор по маркетингу и рекламе самостоятельно осуществляет одноименные виды деятельности, хотя, главным образом, занимается рекламой работы турфирмы.

Пунктирными стрелками на рисунке показаны договорные отношения фирмы с соответствующими специалистами, к услугам которых фирма обращается по мере необходимости.

По нашему мнению, данная структура управления оптимальна для такой небольшой фирмы, которой является «Ривьера». Она четко определяет права и полномочия конкретных работников, каждый работник занимается определенным кругом своих обязанностей. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

При данной структуре сохраняется принцип единоначалия, при котором нет размывания ответственности и присутствует четкость инструкций. Это важно в любой организации, где взаимодействующие субъекты могут нарушить четкость отношений подчинения. Поэтому столь важна роль генерального директора туристической компании «Ривьера», который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом.

Также был проведен анализ функциональных обязанностей сотрудников турфирмы «Ривьера». В турфирме работает 30 человек, из них 4 человека, включая генерального директора, занимаются управлением компании.

Высшим органом управления ООО «Ривьера» является генеральный директор, осуществляющий оперативное руководство деятельностью общества, а также являющийся учредителем фирмы, оплатившим 90% уставного капитала, по 5% оплачено финансовым директором, директором филиала и директором по маркетингу и рекламе.

Специалисты отдела маркетинга занимаются продвижением услуг фирмы на рынке г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области и проводят мероприятия по рекламированию туристских услуг. Осуществляется активная работа с местными средствами массовой информации с целью увеличить объемы продаж компании ООО «Ривьера» и поднять ее престиж и известность.

Менеджеры отдела разработки туров непосредственно подчиняются директору филиала. Каждый менеджер должен владеть иностранным языком, в его должностные обязанности входит:

1)      участие в работе туристической компании по отправке туристов;

2)      заключает договоры с туристами на предмет выделения им туристических путевок;

)        осуществляет реализацию путевок, обеспечивает оформление необходимых документов;

)        информирует туристов о формальных требованиях, условиях и ограничениях, предъявляемых к туристам со стороны туроператора, перевозчика, таможенных служб и пограничного контроля;

)        своевременно информирует туристов обо всех изменениях программы и стоимости тура.

Финансовый директор контролирует использование Обществом денежных средств, ведет разработку ценовой и учетной политикой, контролирует ведение бухгалтерской документации и бухгалтерского учета, составляет и предоставляет периодическую отчетность. Отдел также осуществляет работу по планированию и экономическому стимулированию в компании ООО «Ривьера», повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных ресурсов, улучшению организации производства, труда и заработной платы.

Бухгалтерия осуществляет учет средств компании ООО «Ривьера» и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности компании. Юристы осуществляют правовой контроль за ведением дел компании ООО «Ривьера» и проводимых сделок.

2.2 Анализ отрасли и конкуренции. SWOT-анализ компании ООО «Ривьера»

стратегический управление персонал мотивация

Проведенные в рамках данной дипломной работы маркетинговые исследования, позволили определить тенденции и перспективы развития рынка туристических услуг, которые связаны, прежде всего, с повышением интереса к туризму в мире. Как известно, туристский бизнес - одна из наиболее быстро развивающихся отраслей мирового хозяйства, на которую приходится около значительная мирового валового национального продукта. Уже сегодня туризм является третьей по доходности отраслью мировой экономики. По прогнозу Всемирной туристской организации (ВТО), к 2020 года количество международных туристических поездок возрастет почти в три раза по сравнению с нынешним уровнем.

У российских турфирм много надежд связано с экономическим ростом в России, повышением общего уровня жизни россиян. Поскольку туризм - не первоочередная потребность населения, пользоваться популярностью он будет только когда удовлетворены основные потребности, и здесь именно важен уровень дохода основной части населения. Но уже сейчас можно говорить о росте числа туристов среди российских граждан. Это подтверждает и рост числа субъектов туристского рынка, в том числе и в Санкт-Петербурге, который связан с огромным интересом граждан России к посещению интересных уголков своей страны и других стран.

Конкуренция среди туристических фирм в Санкт-Петербурге очень высокая. Это объясняется тем, что почти все компании имеют примерно одинаковый ассортимент услуг и примерно одинаковые цены. Количество фирм в городе большое, поэтому удерживать конкурентов сложно. Оценивая ситуацию, нужно учитывать направления маршрутов, так как конкуренция по каждому направлению различная. Предметом наиболее жесткой конкуренции в туристической сфере деятельности являются следующие показатели: цена, авторитет фирмы и качество услуг.

В настоящее время маркетологами компании ООО «Ривьера» изучается статистика числа фирм, зарегистрированных в Центральном районе, анализируются объемы реализации туристических услуг, ценообразование, а также производится сравнительный анализ с показателями турфирмы «Ривьера».

Таблица 2.1

Основные конкуренты компании ООО «Ривьера»

№	Название	Свойства	Доля рынка, которым она владеет
1	Сеть горящих путевок	Одно из самых крупных агентств города. Много офисов по городу, вовлекают фирмы с другими названиями предлагая выгодное сотрудничество, объединяясь под общим названием, существует единая компьютерная база, которой успешно пользуются сотрудники. Отличие «Ривьеры» от них: 1. Этим агентствам все равно кого из туроператоров предлагать клиентам, они не думают о его надежности, что очень важно в наше время. 2. Работают на потоковый туризм, в то время как «Ривьера», работает для постоянных клиентов - чем лучше отправишь клиента, тем больше знакомых он к тебе приведет. Сходства: вправе выбирать на свое усмотрение любого оператора города Санкт-Петербург.	16%
2	Сеть агентств «Совет по туризму»	Сложные условия для работы. Сторона обязуется продавать путевки только туроператора «Совет по туризму», каждый день приезжает человек для снятия кассы, подстраивание агентств под часы работы оператора холдинга «Совет по туризму»	18%
3	Сеть агентств «Нева»	Большой плюс этой сети, то, что офисы находятся в радиусе 1 км от каждого метро города Санкт-Петербурга, хорошая реклама в СМИ и т.д. В то же время много жалоб от туристов о плохом обслуживании, но из-за хорошей реклама, длительное существование на ранке свыше 10 лет, «на слуху» у туристов. Привлечение туристов за счет цены (весь город продает тур пакеты в долларах, а «Нева» в евро)	29%
4	Call центр TEZTOUR	TEZTOUR является туроператором, который не работает напрямую с частными лицами. В связи с этим, он создает уполномоченные агентства, которым дает привилегии (увеличенная комиссия, реклама, а главное - один общий номер по городу, где сотрудники соединяют с турагентствами), за определенную плату заключается договор, но сторона (турагентство) обязуется продавать только путевки оператора TEZTOUR.	25%
5	Другие фирмы		12%

Среди конкурентов по показателям конкурентоспособности лидирует сеть агентств турфирмы «Нева», далее - Сall центр «TEZTOUR». Каждая из компаний использует свою тактику работы на рынке, ориентируется на своих клиентов. Сильные стороны конкурентов - большой опыт и крепкая репутация. Для оценки своих сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам, можно использовать метод сегментации рынка по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию. Оценка производится по 10 бальной системе.

Таблица 2.2

Факторы конкурентоспособности

№	Факторы конкурентоспособности	Ривьера	ТEZTOUR	Нева	Сеть горящих путевок	Совет по туризму
1	Наружная реклама и информация	6	10	9	8	8
2	Интерьер офиса	8	8	6	7	7
3	Внешний вид менеджеров	9	9	6	7	7
4	Энтузиазм и отзывчивость	10	9	6	7	8
5	Профессионализм	8	10	10	8	9
6	Знание направлений	8	10	8	8	9
7	Объяснения страхования, визовых требований	9	9	9	9
8	Условия оплаты	5	5	5	5	5
9	Использование компьютера	10	10	10	10	10
10	Использование каталогов	10	10	10	10	10
Общий балл:		83	90	87	79	82

Данные показывают о том, что главный конкурент - «TEZTOUR» Максимальное количество очков - 110, стремясь к ним можно стать лидером.

Рекламе особенно большое внимание уделяет «TEZTOUR» и «Нева» - объявления в телетексте, печатных изданиях, рекламных программах по телевидению, распространение визиток, реклама в телефонных справочниках, вывеска у входа, вывеска у всех уполномоченных агентств.

Турфирма «Совет по туризму» использует вывеску у входа, объявления в печатных изданиях, рекламу в телефонных справочниках. «Сеть горящих путевок»: вывеска у входа, реклама на городских стендах, распространение визиток.

Основной стратегией в конкурентной борьбе нужно считать ориентацию на те факторы, по которым у данных фирм более низкие оценки, нежели у ООО «Ривьера».

С помощью метода SWOT-анализа анализируются различные аспекты деятельности фирмы, сильные и слабые стороны организации, выявляются угрозы и возможности развития.

Таблица 2.3анализ турфирмы «Ривьера»

Сильные и слабые стороны	Качество					Важность
	оч. сильн	сильн	нейтр.	слаб.	оч. слаб	оч. важ	сред	не важ
Маркетинг
Реклама				1		1
PR			2			2
Известность			3				3
Доля рынка			4			4
Цена		5					5
Месторасположение					6	6
Режим работы	7					7
Финансы
Прибыльность			10			10
Финансовая стабильность		9				9
Оборачиваемость капитала				8		8
Надежность дебиторов			11				11
Надежность банка		12				12
Продукция (услуга)
Сервис				13		13
Способность удовлетворять спрос (качество и вкус)				14		14
Квалификация персонала			15			15
Опытность персонала		16					16
Преданность своему делу персонала			17			17
Организация (управление)
Способные менеджеры		18				18
Быстрая реакция			19				19
Мотивация персонала				20		20
Применение современных знаний об управлении			21				21

Таблица 2.4

Сводная матрица сильных и слабых сторон турфирмы «Ривьера»

Важность	Качество
	оч. слаб.	слаб.	нейтрал.	сильн.	оч. сильн.
высокая	6	1,8,13,14,20	2,4,10,15,17	9,12,18	7
средняя			3,11,19,21	5,16
низкая

По такому фактору, как маркетинг, у ООО «Ривьера» сильная сторона - цена и режим работы; по фактору финансы - финансовая стабильность и надежность банка, по фактору продукции (услуги) - опытность персонала; по фактору организации - способные менеджеры.

Слабые стороны ООО «Ривьера»: по маркетингу - реклама и место размещения филиала компании, по продукции - предоставляемый сервис, способность удовлетворять спрос (качество и предпочтения клиентов), по финансам - оборачиваемость капитала, по организации - слабая мотивация персонала.

SWOT-анализ завершается исследованием угроз и возможностей развития. Угрозы развития турфирмы и последствия от их наступления могут быть следующими:

1)      снижение цен или повышение уровня сервиса конкурентами - вызовет отток клиентов от турфирмы.

2)      снижение уровня жизни населения - также вызовет отток клиентов.

)        недобросовестная конкуренция - помимо оттока клиентов, может привести к ухудшению репутации турфирмы.

Как видно, для ООО «Ривьера» существуют достаточно серьезные угрозы развития, которые необходимо, по возможности, прогнозировать и избегать. Теперь рассмотрим возможности развития:

1)      разорение конкурентов - приведет к высвобождению хороших специалистов фирм-конкурентов, а также к увеличению спроса на услуги турфирмы.

2)      повышение уровня жизни населения - вызовет увеличение спроса на услуги турфирмы.

2.3 Технико-экономический анализ деятельности компании ООО «Ривьера»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия является важной частью, а, по сути, основой принятия решений на микроэкономическом уровне, т.е. на уровне субъектов хозяйствования. Не следует, однако, воспринимать этот вид анализа как простое «расчленение» объекта и описание составляющих его частей. Любой экономический субъект является сложной системой со множеством взаимосвязей, как между его собственными составляющими, так и с внешней средой.

С помощью аналитических процедур выявляются наиболее значимые характеристики и стороны деятельности предприятия и делаются прогнозы его будущего состояния, после чего на основе этих прогнозов строятся планы производственной и рыночной активности и разрабатываются процедуры контроля за их исполнением. Таким образом, анализ хозяйственной деятельности является связующим звеном между учетом и принятием управленческих решений. (8, с.29)

Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в турфирме «Ривьера» наблюдался существенный рост общего объема реализации путевок и услуг.

В 2010 году размер выручки составил 9197,02 тыс. руб., в 2011 году - 29821,51 тыс. руб. и в 2012 году - 54987,44 тыс. руб.. Соответственно темпы роста товарооборота в 2011 году составили 224,25 % ((29821,51 - 9197,02) / 9197,02 * 100), а в 2012 году - 84,39 % ((54987,44 - 29821,51) / 29821,51 * 100).

Проводя анализ, необходимо учитывать влияние инфляции, поэтому изучение изменения показателей должно производиться в сопоставимых ценах. Это позволит исключить влияние цен с целью определения изменений объема продаж путевок и предоставляемых услуг в чистом виде за счет увеличения физического объема продаж.

По данным внутреннего учета индекс цен для туристической фирмы на 2011 г. составил 1,202; на 2012 г. составил 1,186. Для определения объема реализации в сопоставимых ценах необходимо его объем с момента действия новых продажных цен разделить на индекс цен.

В состав выручки рассматриваемой туристической компании входят не только поступления от реализации путевок, но и от предоставления отдельных видов услуг. Поэтому анализ данного показателя лучше всего провести как по общему объему реализации, так и по его составу.

Таблица 2.5

Состав и объем реализации услуг ООО «Ривьера»

Показатель	2011 г		2012 г			Изменения, в сопоставимых ценах
	сумма, тыс. руб.	уд. вес., %	сумма, тыс. руб.	уд. вес., %	в сопоставимых ценах, тыс. руб.	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %
Объем реализации всего, в том числе:	29821,5	100	54987,4	100	46363,8	16542,3	30,1
Горнолыжные туры	7962,4	26,7	18639,2	33,9	15716	7753,6	49,3
Индивидуальный отдых	5836,8	19,6	12548,5	22,8	10580,5	4743,7	44,8
Семейный отдых	9570,3	32,1	16275,8	29,6	13723,3	4152,9	30,3
Оздоровительный отдых	4296,1	14,4	6013,6	10,9	5070,5	774,4	15,3
Автобусные туры	2155,9	7,2	1510,3	2,7	1273,4	- 882,5	- 40,9

Рис. 2.2. Состав и объем реализации услуг турфирмы «Ривьера»

Объем реализованных в 2012 году путевок и услуг в сопоставимых ценах в целом увеличился на 16542,3 тыс. руб. или на 30,1 %. Как и в предыдущем периоде, наибольший удельный вес в общем объеме полученной выручки приходится на поступления от реализации путевок на горнолыжные курорты. К тому же рост данного показателя составил в отчетном году 49,3 %, т.е. увеличился вдвое, что связано с растущей популярностью горнолыжного спорта и повышением материального уровня обеспечения населения.

Кроме этого наблюдается значительный рост доли индивидуального отдыха особенно среди молодежи, свободно владеющей иностранными языками - 44,8 %. Удельный вес реализации путевок семейного отдыха практически не изменился, оздоровительного отдыха увеличился незначительно. По позиции «автобусные туры» наблюдается падение как удельного веса в общем объеме реализации, так и поступлений в стоимостном выражении.

В современных условиях оснащение отраслей основными фондами влияет на формирование материально-технической базы, выполнение программ социально-экономического развития, расширенное производство. Основные производственные фонды отрасли - это те средства труда, которые участвуют во многих производственных циклах, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на готовый продукт по частям в течение длительного времени.

Все основные фонды народного хозяйства подразделяются на производственные и непроизводственные. Непроизводственные основные фонды не принимают непосредственного участия в создании продукции. Они косвенно способствуют осуществлению процесса, удовлетворяя бытовые и культурные потребности трудящихся. Средства труда тогда становятся производственными основными фондами, когда они принимают участие в создании стоимости продукции. Основные производственные фонды делятся на активную и пассивную части. К активной части относится комплекс средств и механизмов, непосредственно участвующих в производственном процессе, к пассивной части - все остальные виды основных фондов, являющиеся необходимым условием производственного процесса. (8, с. 92)

Таблица 2.6

Анализ структуры основных производственных фондов

Состав основных фондов	2011 год		2012 год			Изменения
	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес,%		+/-	%
Здания и сооружения	3700	53,6	3700	42,0		0	- 11,6
Оргтехника	600	8,7	600	7,0	0		- 1,7
Транспортные средства	1300	18,8	2650	30,0	+ 1350		+ 11,2
Мебель, канцелярские товары	400	5,8	500	6,0	+ 100		+ 0,2
Итого производственных фондов	6000	87	7450	85,0	+ 1450		- 2,0
Непроизводственные фонды	900	13	1350	15	+ 450		+ 2,0
Итого	6900	100	8900	100	+ 2000		0

Из приведенных данных таблицы видно, что за отчетный год стоимость основных производственных фондов возросла на 1450 тыс. рублей (хотя их удельный вес понизился на 2%), из-за статьи оргтехника. Налицо развитие производственно-технической базы за счет покупки новых компьютеров и обеспечения более совершенных программных продуктов.

Для оценки эффективности использования основных фондов применяют как общие, так и частные показатели. Ввиду того, что в турфирме «Ривьера» возможности анализа ограничены низким уровнем организации оперативно-технического учета времени работы и простоев, в работе рассмотрены лишь обобщающие показатели, к которым относятся фондоотдача и фондоемкость.

Фондоотдача основных средств определяется по формуле:

Фо = ВП/ОС,  (1)

где: ВП - объем выпуска продукции,

ОС - среднегодовая стоимость основных средств

Фондоемкость является показателем обратным фоноотдаче:

Фе = ОС/ВП  (2)

Таблица 2.7

Анализ эффективности использования основных средств

№ п/п	Наименование показателя	2011 год	2012 год	Изменение
1.	Фондоотдача основных средств	4,97	7,38	+ 2,41
2.	Фондоемкость	0,2	0,14	- 0,06

Рост фондоотдачи в турфирме «Ривьера» обусловлен превышением темпов роста объема реализованных услуг (продажи путевок) над темпами прироста стоимости основных средств. В свою очередь, снижение фондоемкости свидетельствует о наличии относительной экономии средств, вложенных в основные фонды.

Себестоимость услуг является важнейшим показателем экономической эффективности деятельности компании ООО «Ривьера», поскольку позволяет выявить тенденции изменения данного показателя, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и дать оценку эффективности работы турфирмы.

Таблица 2.8

Анализ затрат по элементам

Виды затрат	2011 год		2012 год		Отклонения		Темп роста, %
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в доле, %
Материальные затраты	10425,85	40,2	29519,25	63,3	+19093,4	+23,1	+ 64,7
Затраты на оплату труда	10035	38,7	11277	24,2	+ 1242	-14,5	+ 12,4
Отчисления на социальные нужды	260,9	1,1	293,2	0,6	+ 32,3	- 0,5	+ 11,1
Амортизация	1013	3,9	1187	2,5	+ 174	- 1,4	+ 14,7
Прочие затраты	4220	16,1	4384	+ 164	- 0,7	+ 3,9
Итого по элементам затрат	25954,75	100	46660,45	100	+20705,7	0	+ 44,4

В отчетном году затраты компании ООО «Ривьера» возросли на 19093,4 тыс. руб. или на 64,7 %. Наибольшими темпами росли затраты на оплату труда - 12,4 % и амортизационные отчисления - 14,7 %.

Определенные структурные изменения произошли по отчислениям на социальные нужды. Несмотря на абсолютный прирост на 11,1 %, доля их сократилась на 0,5 %, но, тем не менее, они продолжают занимать значительный удельный вес в общей сумме затрат турфирмы. Доля же прочих затрат, напротив, выросла незначительно - на 3,9 %.

Для проведения анализа прибыли туристической компании ООО «Ривьера» составим следующую таблицу.

Таблица 2.9

Анализ прибыли компании ООО «Ривьера» за 2010-2012 гг.

№	Показатели	2010	2011	2012	+/-
1	Выручка от реализации путевок	9197,02	29821,51	54987,44	+ 25165, 93
2	Себестоимость реализованных услуг	9128,73	25954,75	46660,45	+ 20705, 7
3	Балансовая прибыль	68,29	3866,76	8326,99	+ 4460,23
4	Прочие операционные доходы	4624,61	1094,37	4106,62	+ 3012,25
5	Прочие операционные расходы	3237,94	1218,29	3281,87	+ 2063,58
6	Прибыль (убыток) до налогообложения	1454,97	3742,84	9151,75	+ 5408,91
7	Налог на прибыль	244,47	718,99	1313,86	+ 594,87
9	Чистая прибыль	1210,5	3023,85	7837,89	+ 4814,04

Проведенные расчеты показали, что в 2011 году компания ООО «Ривьера» получила гораздо больше балансовой прибыли (3742,84 рублей по сравнению с 1454,97 рублей за аналогичный период прошлого года). В 2011 году значительно увеличилась выручка от реализации продукции - по сравнению с 2010 годом на 20624,49 рублей. Следовательно, получено больше прибыли от реализации продукции и услуг. Операционные расходы уменьшились на 2019,65 рублей. Чистая прибыль компании ООО «Ривьера» в 2011 году увеличилась на 1813,35 рублей по сравнению с 2010 годом.

Проведенный анализ также показал, что в 2012 году турфирма «Ривьера» получила гораздо больше балансовой прибыли по сравнению с аналогичным периодом прошлого года - 9151,75 рублей, а по сравнению с 2010 годом балансовая прибыль компании увеличилась на 7696,76 рублей. На вышеуказанное увеличение повлияло увеличение себестоимости реализации услуг. За 2012 год оно составило 20705,7 рублей. В 2012 году выручка от реализации продукции и услуг увеличилась на 84,3% и, следовательно, получено больше прибыли от реализации продукции и услуг. Операционные расходы уменьшились на 2019,65 рублей. Чистая прибыль компании ООО «Ривьера» в 2012 году увеличилась на 1813,35 рублей по сравнению с 2011 годом.

Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал. Характеристика рентабельности предприятия базируется на расчете четырех основных показателей - рентабельности всего капитала, собственного капитала, основной деятельности и рентабельности продаж. (8, с. 145)

Покажем расчет показателей рентабельности для анализируемой туристической компании ООО «Ривьера».

Таблица 2.10

Анализ показателей рентабельности

№	Показатели	2010	2011	2012	+/-
1	Рентабельность продаж, %	1,74	12,97	15,14	+ 2,17
2	Общая рентабельность отчетного периода, %	15,82	12,55	16,64	+ 4,09
3	Собственный капитал на начало года	11235,46	12502,71	15376,2	+ 2873,49
4	Собственный капитал на конец года.	12502,71	15376,2	20635,63	+ 15259,43
5	Средняя величина собственного капитала	11869,08	13939,46	18005,92	+ 4066,46
6	Рентабельность собственного капитала, %	12,26	26,85	50,83	+ 23,98
7	Имущество предприятия на начало года	13308,19	16784,72	22416,09	+ 5631,37
8	Имущество предприятия на конец года	16784,72	22416,09	25724	+ 3307,91
9	Средняя величина имущества за год.	15046,45	19600,41	24070,05	+ 4469,64
10	Экономическая рентабельность, %	9,67	19,10	38,02	+ 18,92
11	Рентабельность основной деятельности (руб/руб)	1,68	4,97	7,38	+ 2,41
12	Перманентный капитал на начало года	11235,46	12502,71	15376,2	+ 2873,49
13	Перманентный капитал на конец года	12502,71	15376,2	20635,63	+ 5259,43
14	Средняя величина перманентного капитала за год	11869,08	13939,46	18005,92	+ 4066,46
15	Рентабельность перманентного капитала, %	12,26	26,85	50,83	+ 23,98
16	Период окупаемости собственного капитала годах, Ток	8	4	2

В целом показатели рентабельности по компании ООО «Ривьера» довольно высокие. Рентабельность продаж к концу 2012 г. увеличилась на 14,4% по сравнению со значением 2010 г. Значение показателя экономической рентабельности к 2012 г. составило 38,02 % по сравнению с 9,67 % 2003 г. Так как этот показатель характеризует эффективность использования имущества компании, то можно сказать, что оно используется достаточно эффективно.

У нас совпали значения показателя рентабельности собственного капитала и рентабельности перманентного капитала. Совпадение значений объясняется тем, что у анализируемого предприятия отсутствуют долгосрочные обязательства в анализируемом периоде.

Значение показателя рентабельности основной деятельности в 2010 г. (0,007) показывает, что компания ООО «Ривьера» получила с 1000 руб. затраченных на изготовление продукции 7 рублей прибыли; в 2011 г. - 149 рублей прибыли, а в 2012 г. - 178 рублей. Анализируя значения показателя общей рентабельности отчетного периода видно, что в 2011 г. значение показателя снизилось по сравнению с предыдущим годом, но в 2012 г. опять увеличилось и составило 16,64%.

2.4 Анализ использования трудовых ресурсов в компании ООО «Ривьера»

Рациональное использование трудовых ресурсов компании является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса.

Обслуживающий персонал - это лица занятые трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия. Работники обслуживающего персонала подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, в составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих. (23, с.119)

В рамках выполнения дипломной работы был проведен анализ состояния трудовых ресурсов компании ООО «Ривьера».

Таблица 2.11

Штатное расписание турфирмы «Ривьера» на 2012 год

Структурное подразделение, наименование	Должность (специальность, профессия)	Количество штатных единиц
Администрация	Генеральный директор Директор филиала Финансовый директор Директор по маркетингу и рекламе	1 1 1 1
Бухгалтерия	Главный бухгалтер Бухгалтера	1 2
Отдел разработки и реализации туров	Разработчики туров Менеджеры по туризму	5 14
Отдел маркетинга и рекламы	Маркетологи Менеджеры по рекламе	2 2
Итого		30

Рис. 2.3. Удельный вес персонала в 2012 году

Также были проанализированы показатели среднесписочной численности компании ООО «Ривьера» за период 2011-2012 год.

Таблица 2.12

Показатели среднесписочной численности

	2011 год (чел.)	2012 год (чел.)	Абс. откл.	Отн. отк., %
Администрация	4	4	-	-
Бухгалтерия	3	3	-	-
Отдел разработки и реализации туров	21	19	- 2	- 9,52
Отдел маркетинга и рекламы	4	4	-	-
Всего	32	30	- 2	- 6,25

Проведенный анализ показал, что в турфирме «Ривьера» за рассматриваемый период (2012 г.) по сравнению с предыдущим периодом - плановым (2011 г.) наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 6,25 %, за счет снижения численности отдела разработки и реализации туров на 9,52 %.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты. (21, с.187-190)

1)Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100 %

)Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100 %

)Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р* 100 %

В рамках выполнения дипломного проекта был проведен анализ текучести кадров туристической компании ООО «Ривьера».

Таблица 2.13

Анализ динамики текучести кадров

Показатели	2011 год	2012 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк	9,38	16,67	+ 7,29
Коэффициент приема кадров Кпк	6,25	10	+ 3,75
Коэффициент стабильности кадров Кск	84	73	- 11
Коэффициент текучести кадров Утк	9,38	16,67	+ 7,29

За последние два года коэффициент стабильности кадров в компании ООО «Ривьера» снизился на очень существенную величину - на 11 %, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29 %, что является весьма негативным и тревожным фактором. В турфирме «Ривьера» совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2011 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2012 году уволилось 5 человека, из числа недавно пришедших в компанию, но было принято 3 человека.

Кроме довольно высокой текучести кадров, в компании ООО «Ривьера» можно выделить следующие взаимосвязанные проблемы в системе управления персоналом:

1. Довольно сложная система оплаты труда. Порядок оплаты труда регламентируется «Положением о системе стимулирования и премирования», утвержденным 16 сентября 2002 г. с изменениями и дополнениями 27 марта 2010 г., в соответствии с которым для всех служб компании ООО «Ривьера» устанавливаются индивидуальные показатели оплаты труда.

Ключевыми из них являются плановая выручка и плановые затраты, объем продаж путевок, эксплуатационные затраты, расходы на текущий ремонт и др.

Форма оплаты труда - повременно-премиальная. Общая сумма заработной платы делится на 60% и 40%. Переменная надбавка составляет 40%, 60 % - это фиксированная часть, которая, в свою очередь, делится на оклад и постоянную надбавку.

Таким образом, зарплата рассчитывается отдельно из каждой из трех частей. Получается слишком длинная цепочка лиц, задействованных в расчете: начальник отдела, бухгалтер, главный бухгалтер, финансовый директор, генеральный директор. Это замедляет процесс расчета и ведет к увеличению количества ошибок.

Уровень заработной платы в среднем выше по туристической отрасли г. Санкт-Петербурга, но он не в полной мере соответствует сезонным объемам работы, в частности, весной и летом. Формула расчета также нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников компании ООО «Ривьера».

При достижении установленных бюджетом (планом) значений премиальные выплаты производятся в полном объеме. Если не достигнуты значения по турфирме в целом, а по отдельным службам факт соответствует плану, то для них премирование осуществляется в полном объеме, а по остальным подразделениям при недовыполнении общего плана компании менее, чем на 10% премия уменьшается на удвоенный процент недовыполнения. При невыполнении общего плана более чем на 10 % - премия уменьшается на утроенный процент невыполнения.

На практике в компании ООО «Ривьера» сотрудник, как правило, узнает о своем депремировании только в момент получения заработной платы. В компании не существует предварительного уведомления персонала о его нарушениях и наказании (известен случай, когда работник был без предупреждения оштрафован на 7500 руб.).

Компенсационный пакет в компании ООО «Ривьера» предоставляется только руководителям высшего звена.

. Нечеткость коммуникационных связей. Также было выявлено, что в турфирме не действуют внутренние коммуникационные связи, отсутствует четко налаженная прямая и обратная связь. Большинство работников компании ООО «Ривьера» жалуются на недостаток информации, необходимой для работы. Это приводит к тому, что руководители или совсем не знают, или знают не в полной мере, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения, какое настроение царит в том или ином подразделении, какие проблемы преобладают в коллективе, что волнует работников.

В свою очередь, такая ситуация приводит к тому, что руководители высших уровней турфирмы не имеют возможности корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней, а подчиненные не могут довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников.

Вся информация передается через приказы и распоряжения. Именно таким образом руководство компании ООО «Ривьера» доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях, об изменении организационных норм и нормативов, организационной структуры и технологии. Сами приказы далеко не всегда исполняются надлежащим образом, не существует необходимого контроля за их исполнением.

. Негативный социально-психологический климат в коллективе, особенно при отсутствии системы адаптации новых сотрудников компании ООО «Ривьера». Хорошей зарплаты недостаточно для того, чтобы удержать людей в коллективе. Это значит, что человек, получающий предложение с зарплатой немного выше, сразу переходит в другую организацию. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникают потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, самореализации и т.п.

Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе компании ООО «Ривьера». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Работники турфирмы также отмечают факт полного невнимания руководства к их личной жизни. В частности, в туристической компании «Ривьера» не принято поздравлять юбиляров со знаменательными датами в их жизни.

. Отсутствие возможностей для обучения, повышения квалификации и профессионального роста и, как следствие, слабая мотивация к труду. Возможность обучения предоставляется только сотрудникам службы финансов в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению. Сотрудники остальных отделов, в частности, менеджеры по туризму компанией ООО «Ривьера» не обучаются.

. Проведенный анализ организационной структуры показал, что в компании ООО «Ривьера» в структуре отдела кадров необходимо введение должности менеджера по персоналу, который должен координировать и осуществлять работу в сфере управления персоналом турфирмы.

Выводы

Подводя общий итог результативности деятельности, сведем основные технико-экономические показатели деятельности туристической компании ООО «Ривьера» за 2011-2012 гг. в таблицу.

Таблица 2.14

Основные технико-экономические показатели деятельности компании ООО «Ривьера»

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя		Отклонение
		2011 год	2012 год	Абс., +/-	Отн., %
1	Выручка, тыс.руб.	29821,51	54987,44	+25165,93	+ 45,77
2	Себестоимость, тыс.руб.	25954,75	46660,45	+ 20705, 7	+ 44,38
3	Стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	6000	7450	+ 1450	+ 19,46
4	Численность работающих, чел.	32	30	- 2	- 6,25
5	Фонд оплаты труда, тыс.руб.	10035	11277	+ 1242	+ 11,1
6	Балансовая прибыль, тыс. руб. (с.1 - с.2)	3742,84	8326,99	+ 4584,15	+ 55,1
7	Рентабельность производства, % (с.6/с.2)х100%	14,42	17,85	+ 3,43
8	Рентабельность продаж, % (с.6/с.1)х100%	12,97	15,14	+ 2,17	Производительность труда, тыс.руб.(с.1/c.4)	1065,1	1832,9	+ 767,8	+ 41,89
10	Фондоотдача, руб/руб. (с.1/с.3)	4,97	7,38	+ 2,41	+ 32,66
11	Среднегодовая зарплата, тыс.руб. (с.5/с.4)	313,6	375,9	+ 62,3	+ 16,6

 

Анализ производственно-хозяйственной деятельности туристической компании ООО «Ривьера» позволяет сделать следующие выводы:

1.      Выработка на одного работника в 2012 году увеличилась на 41,89 % по сравнению с 2011 годом. Это произошло за счет увеличения выручки на 45,77 % в 2012 году по сравнению с 2011 годом, что свидетельствует о росте производительности труда в расчете на одного работника в 2012 году по сравнению с 2011 годом.

2.      Фондоотдача увеличилась на 2,41 руб. (с 4,97 в 2011 году до 7,38 в 2012 году), т.е. эффективность выручки от реализации на 1 руб. основных фондов увеличилась на 2,41 руб. Таким образом, показатель фондоотдачи увеличился в 2012 году, благодаря увеличению выручки на 32,66 %. В целом для турфирмы «Ривьера» это рассматривается как благоприятная тенденция, связанная с воспроизводством, а именно, расширением ассортимента услуг.

.        Балансовая прибыль турфирмы увеличилась почти вдвое - на 55,1% и превосходит увеличение себестоимости, которая тоже существенно возросла на 44,38 %. Соответственно, рентабельность производства увеличилась на 3,43 %.

.        Вследствие увеличения выручки возросла рентабельность продаж путевок в 2012 году - на 2,17 % по сравнению с 2011 годом, что является очень хорошим показателем.

Проведенный анализ трудовых ресурсов показал, что основной проблемой является увеличение текучести кадров. Среднесписочное количество персонала турфирмы в целом снизилось на 6,25 %, за счет сокращения численности отдела разработки и реализации туров на 9,52 %.

Проведенный анализ показал, что руководство компании ООО «Ривьера» наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Проблема обеспечения производства квалифицированными работниками все еще находится на втором плане, а содержательные вопросы кадрового менеджмента оказываются практически вне сферы внимания генерального директора турфирмы.

Результат подобного отношения - значительные сложности в достижении стратегических целей туристической компании ООО «Ривьера», требуемого уровня качества услуг, высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию методов управления. Следовательно, в первую очередь, необходимо разработать стратегию управления персоналом в компании ООО «Ривьера».

Глава 3. Разработка проекта мероприятий по реализации стратегии управления персоналом в компании ООО «Ривьера»

 

.1 Разработка стратегии деятельности турфирмы ООО «Ривьера»

Каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие новых возможностей. Разработка миссии турфирмы ООО «Ривьера» должна явиться первым этапом стратегического планирования деятельности организации, поскольку успешная компания всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей. Миссия компании ООО «Ривьера» должна определять взаимосвязь следующих элементов:

1.      Стратегическое направление и намерение. Ясное представление о стратегии турфирмы у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в реализацию стратегии могут внести члены организации.

2.      Цели и перспективы. Четкое понимание целей и перспектив, привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам турфирмы иметь четкое представление о направлении их работы.

.        Видение конечной цели деятельности турфирмы.

В рамках данной дипломной работы разработана миссия и ценности турфирмы «Ривьера». Миссия. Компания «Ривьера» является одной из ведущих на туристическом рынке. Наша миссия состоит в постоянном улучшении наших услуг для удовлетворения запросов наших клиентов, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход собственникам и работникам нашей турфирмы.

Ведущие принципы должны заключаться в следующем:

1.      Качество услуг - прежде всего. Если мы хотим добиться удовлетворенности туристов, качество нашего обслуживания должно быть приоритетом номер один.

2.      Все, что мы делаем, делается для туристов. Когда мы делаем свою работу, мы должны иметь в виду клиентов, обеспечивая лучшие направления туров и услуги, чем наши конкуренты.

.        Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны стремиться к лучшим результатам во всем, что мы делаем: в наших турах, в их познавательности и надежности, в наших услугах, в отношении к людям, в нашей конкурентоспособности и в наших прибылях.

.        Вовлеченность работников турфирмы - это наш способ существования. Мы команда. Мы должны доверять друг другу и уважать друг друга.

.        Наша турфирма должна поддерживать взаимовыгодные отношения с другими туроператорами.

.        Последовательность и честность во всем. Манера поведения нашей турфирмы должна подчеркивать социальную ответственность и позитивный вклад в дела общества. Наши двери открыты всем, кто хотел бы приносить людям радость.

Таким образом, миссию компании ООО «Ривьера» можно сформулировать в виде девиза: «Мы обеспечиваем комфортный отдых всем клиентам нашей компании в любой стране мира».

Теперь необходимо выработать подходы, с помощью которых турфирма «Ривьера» будет добиваться успеха в реализации своих стратегических целей, т.е. принять ту или иную конкурентную стратегию. Как показал проведенный SWOT-анализ, в компании ООО «Ривьера» необходима разработка стратегии дифференцирования рынка или имиджа услуг. По опыту работы турфирмы выявлено, что покупки тех или иных туров зачастую совершаются не потому, что клиенты осознают разницу в ценах, а скорее под влиянием имиджа направления тура и самой услуги. Более того, выяснилось, что вкусами и предпочтениями туристов можно управлять, что с помощью грамотной рекламы и умелого продвижения услуг можно создавать новые потребности в тех или иных направлениях туров.

Как уже упоминалось выше, в связи с увеличением числа туристических компаний, возрастает конкуренция, поэтому задача отдела по маркетингу и рекламе турфирмы «Ривьера» сделать все возможное, чтобы постоянные и потенциальные клиенты полностью владели информацией о компании, ее услугах, новых разработках и т.д. Для того, чтобы турист оставался всегда довольным и неоднократно прибегал к услугам одного и того же агентства, постоянно приходится работать с имиджем турфирмы «Ривьера».

После того как выбрана конкурентная стратегия, начинают следующий этап стратегического планирования - разработку системы стратегических целей. В рамках данной дипломной работы сформулированы цели, стоящие перед компанией «Ривьера», которые представлены в Приложении 8 в виде дерева целей. Таким образом, основными целями турфирмы «Ривьера» являются укрепление конкурентной позиции на рынке, расширение направлений туров. Цели первого уровня являются альтернативами достижения главной цели, но относительно целей второго уровня они выступают в качестве целей. Анализ целей позволяет сделать вывод, что стратегические цели компании ООО «Ривьера» подчинены миссии турфирмы.

Достижение принятых стратегических целей предполагает разработку для каждой из них стратегической программы с ее последующей реализацией. Стратегическая программа должна определить, что необходимо сделать, чтобы цель была достигнута, в какие сроки, кто это обязан выполнить и во что это обойдется турфирме «Ривьера». Помимо, основных программ целесообразно разрабатывать и альтернативные программы, к которым турфирма «Ривьера» будет обращаться при необходимости перехода к другой стратегии, например, стратегии дифференцирования товаров и услуг.

В частности, проведенный в ходе исследования основных технико-экономических показателей анализ состава и объема реализации путевок и услуг (табл. 2.1.) показал, что в турфирме «Ривьера» удельный вес по реализации путевок семейного отдыха практически не изменился. По нашему мнению, развитие данного направления является очень перспективным, в частности, его можно расширить за счет реализации обучающих туров для школьников и студентов, которые в последний год пользуется очень большой популярностью среди петербуржцев. Практика показала, что как только у людей появляется финансовая стабильность, возникает потребность и возможность позаботиться о досуге и обучении своих детей, как одного из способов основного вложения денег в здоровье и образование будущего поколения.

В настоящее время в Санкт-Петербурге функционирует Скандинавская школа, которая предлагает свои услуги в сфере образования, в частности, изучения иностранных языков. В Школе функционируют курсы финского, шведского, норвежского, датского, исландского, английского, голландского, испанского языков. Скандинавская Школа находится по адресу: ул. Комиссара Смирнова, 15, офис 446. С недавнего времени в Школе решено организовывать студенческие и школьные каникулы в Финляндии по программе: отдых + финский и английский языки + спорт.

Совершенно очевидно, что сотрудникам Скандинавской Школы для оформления виз и путевок удобнее обращаться в туристическую компанию. Поэтому турфирме «Ривьера» целесообразно заключить договор с руководством данной Школы для сотрудничества, при этом можно расширить направления туров, например, в Норвегию и Швецию.

Прежде всего, необходимо провести маркетинговое исследование, которое, в свою очередь, помогло бы:

1.      Изучить потребности клиентов, которые любят отдыхать в Скандинавии и не против совмещения приятного с полезным (отдыха с учебой).

2.      Определить возможные проблемы и способы по их решению.

.        Выявить целевые аудитории, на которые будут направлены коммуникации турфирмы «Ривьера».

Для продвижения программы Скандинавской Школы необходимо провести ряд маркетинговых мероприятий, которые бы способствовали ее успешному распространению на туристическом рынке Санкт-Петербурга. Цель рекламной кампании - информирование клиентов о появлении новой программы для категории старшеклассников и студентов.

Логическим развитием идеи целеполагания является традиционный подход управления по целям (или МВО - management by objectives), применяемый в планировании, контроле, оценке персонала и функционировании системы в целом.

Сегодня во многих компаниях наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели - ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников.

3.2 Проведение оценки и повышение квалификации работников компании ООО «Ривьера»

Основной целью мероприятий процедуры аттестации персонала компании ООО «Ривьера» является проведение неформальной и объективной оценки ее сотрудников. Таким образом, задачи мероприятий по проведению аттестации персонала турфирмы заключаются в следующем:

1)      четкое определение целей аттестации;

2)      выявление категории персонала, подлежащего аттестации;

)        определение шкалы оценки и основных критериев аттестации; ее периодичности;

)        создание аттестационной комиссии;

5)    разработка общих принципов проведения аттестации.

В рамках данного проекта разработана программа по подготовке и проведению оценки и аттестации персонала компании ООО «Ривьера». Алгоритм заключается в следующем.

Аттестация должна проводиться «снизу вверх»: сначала аттестуются рядовые сотрудники и специалисты, потом - руководящий персонал. Процедурно это реализуется через определение в приказе последовательно установленных дат проведения аттестации для различных категорий персонала. Список должностей, подлежащих плановой аттестации утверждается приказом генерального директора компании ООО «Ривьера» не менее чем за один месяц до проведения аттестации. Аттестации подлежат сотрудники турфирмы, проработавшие в оцениваемой должности не менее двух месяцев на момент начала аттестации.

Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», назначается повторная аттестация в течение трех месяцев после утверждения результатов основной аттестации. По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.

Основными критериями аттестации является компетенция. Компетенция - это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого руководством компании ООО «Ривьера».

Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться разновидностью часто упоминаемого в литературе по управлению персоналом метода оценки по принципу «360°». Метод ПСО может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использовании метода Assessment Center, но без детального обоснования и рекомендаций. По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле.

Оценка может быть проведена любым толковым сотрудником компании, получившим методику, компьютерную программу и несложный инструктаж. В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы.

В ходе аттестации оценка сотрудников производится на основании списка компетенций 1-го уровня, представленных в Приложении 9 и 2-го уровня, представленных в Приложении 10. Каждой компетенции присваивается соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника. Данный список не является окончательным и может быть изменен и дополнен. В Приложении 11 представлен результат оценки одного из сотрудников туристической компании ООО «Ривьера».

Руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, заполняет «Бланк предварительной оценки» и после заполнения направляет его вместе с заполненным «Бланком самооценки» на первичное согласование оценок каждому аттестующему (эксперту). В ходе согласования оценок, аттестующие (эксперты) делают все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию.

Первичное согласование оценок происходит заочно (по E-mail или телефону). Выставление любым аттестующим (экспертом) крайних оценок («+2» и «-2») подразумевает наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки. В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок производится в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).

Итогом всех обсуждений и согласований оценок являются заполненные «Аттестационные листы» на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов). Интегральная оценка аттестации формируется на основании оценок по всем компетенциям с учетом их весов. Решение по значению интегральной оценки принимается руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами). Интегральная оценка является решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Результаты оценки заносятся в аттестационные листы и бланки оценки. После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке проводят с ними беседу по итогам аттестации.

После завершения работы аттестационной комиссии руководство компании ООО «Ривьера» должно разработать и реализовать мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, в частности, по обучению и повышению квалификации работников турфирмы.

Первоначально необходимо определить цели обучения и повышения квалификации персонала, а также целевую группу. Очевидно, что они будут тесно связаны с задачами, поставленными перед компанией «Ривьера»: повышение эффективности продажи турпродукта и качества услуг. Целевая группа - менеджеры по туризму. Для каждого менеджера, прошедшего обучение, это выразится в увеличении числа клиентов и более полном удовлетворении их потребностей.

После определения целей мероприятий по обучению и повышению квалификации, а также формулирования целевой группы можно перейти к выбору формы и метода проведения мероприятий. В качестве мероприятий по внутрифирменному обучению и повышению квалификации персонала компании «Ривьера» необходимо проведение семинаров и обучающих тренингов по работе с клиентами для менеджеров по туризму.

Семинары и тренинги для менеджеров по туризму должны проходить по двум направлениям. Первое направление - информация по ассортименту:

1)      актуальные туристические направления;

2)      описание туров;

3)      создание пакета документов;

4)      цены;

)        терминологический профессиональный словарь;

6)      разбор наиболее часто задаваемых вопросов клиентов.

Второе направление:

1)      ситуация на туристическом рынке, конкурентные преимущества;

2)      специфика продажи туров компании «Ривьера»;

3)      методы и технологии работы с клиентами;

)        техника продаж.

Главное в семинаре - диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями уже имеющимися у слушателей. Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу.

Также весьма интересна программа сервиса «YES I CAN», разработанная для гостиничной и туристической сферы деятельности. Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто «Я попробую, я постараюсь», а «Да, я могу!». Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал. Существует уже четвертое поколение этой программы и каждый раз, когда разрабатывается ее новый вариант, ее переводят на русский язык, адаптируют к нашим условиям. Последний вариант этой программы называется «Искреннее гостеприимство». В русском языке это немного звучит как «масло масленое», но гостеприимство здесь имеется в виду как качество обслуживания клиентов.

Для среднего руководящего звена в туристической сфере деятельности разработан курс: «Основа менеджмента». Курс состоит из девяти семинаров. Туда входят программы: «Лидерство», «Совершенствование умения общаться», «Разрешение проблем и конфликтов», «Организация и распределение времени», «Умение руководить», «Основы коммуникаций», «Мотивирование сотрудников и создание команды», «Укомплектование штатов и составление графиков», «Стимулирование и повышение производительности труда».

Менеджмент-курс не обязательно проходить весь, темы в нем построены одна над другой, но они не взаимозависимы: например, не обязательно, для того, чтобы изучать организацию и распределение времени сначала изучить совершенствование умения общаться или лидерства.

Таким образом, данные мероприятия по оценке и повышению квалификации персонала имеют комплексный характер и направлены на совершенствование профессиональной деятельности менеджеров по туризму компании ООО «Ривьера».

3.3 Создание системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО «Ривьера»

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО «Ривьера» являются:

1)      гарантия сохранности рабочего места;

2)      справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности;

)        гласность решений по кадровым вопросам;

)        привлечение работников к участию в управлении.

В рамках реализации мероприятий по стимулированию труда работников компании ООО «Ривьера» предлагается следующая формула для расчета заработной платы каждого менеджера турфирмы. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда оказалась более тесно связана с его результатами. Преимущество данной формулы заключается в том, что она позволяет учесть все факторы работы человека: как профессиональный опыт, так и личностные факторы.

Расчет заработной платы рекомендуется производить по формуле:

/пл = Бтар + Пнад х К1 х К2

где: 3/пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;

Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы работника турфирмы «Ривьера», размер которой определяется штатным расписанием;

Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому работнику по представлению руководителя отдела в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем работникам;

К1 - фактическое привлечение клиентов, заключивших договор на реализацию услуг компании;

К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку работниками уровня и качества выполнения работ специалистом.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника компании, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 - 40% от заработной платы, которую получал работник до введения новой системы оплаты труда.

Размер персональной надбавки может составлять 50 - 60% от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному работнику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной турфирме, или трудовой стаж сотрудника.

Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам работника.

Этот коэффициент вычисляется по формуле:

К1 = 1 +А,

где: А - процент реально выполненного плана.

К2 - этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает и личные качества человека, и его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками. Причем, в данном случае объективность достигается тем, что коэффициент, рассчитанный в ходе проведения аттестации, представляет собой комплексную оценку всех сотрудников подразделения и его руководства.

Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами и руководством.

Отличительные особенности данной формулы:

1.      Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник компании ООО «Ривьера». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными потрясениями для сотрудников.

2.      Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников компании ООО «Ривьера». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях с коллегами и руководством, другими словами - психологический облик человека.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

В компании ООО «Ривьера» социальный пакет целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник турфирмы «Ривьера» получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании «Ривьера» - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют - добровольное медицинское страхование и оплата отпусков, в компании ООО «Ривьера» предлагаются следующие:

1)      частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников компании;

2)      организация и оплата корпоративного отдыха;

)        частичная оплата занятий спортом;

)        выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.

Как уже упоминалось, если у работников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в компании «Ривьера», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в турфирме нужно полностью оплачивать отдых детей в международных летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Поскольку турфирма «Ривьера» дорожит своим имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать организацию различных культурных и спортивных мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников туристической компании ООО «Ривьера» на новогодние елки, экскурсии, посещение театров и музеев.

Брэнд турфирмы можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников, например, ручек, часов, календарей с изображением видов стран и городов, куда реализуются путевки, записных книжек и пр.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании, в которой он работает, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в турфирме «Ривьера» необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Также необходимо отметить, что любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе турфирмы «Ривьера». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, генеральному директору турфирмы «Ривьера» и менеджеру по персоналу необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий.

Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач исследуемого предприятия является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием. Это возможно при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации, а подчиненные участвуют в решении ключевых проблем своей турфирмы, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.

Для снижения текучести кадров в компании ООО «Ривьера» также рекомендуется проведение мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого необходимо:

1.      Создание стандарта информирования персонала - какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства турфирмы «Ривьера», что помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

2.      Четкий ритуал организации приема в турфирму «Ривьера» новых сотрудников (представление и знакомство с работниками компании, вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и т.д.).

.        Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников турфирмы «Ривьера», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения, может быть, даже с приглашением членов семьи.

.        Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников турфирмы «Ривьера».

Таким образом, управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы.

Опытный руководитель всегда бывает тонким психологом, он прекрасно разбирается в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с некоторым равнодушием.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива туристической компании ООО «Ривьера» достичь практически невозможно, однако руководители обязаны уделять мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание.

3.4 Расчет экономической эффективности мероприятий

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по повышению мотивации персонала является определение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле:

Э = Р / З.

Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью понимать улучшение таких показателей, как:

1)      качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;

2)      освоение производства новых товаров;

)        углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;

)        преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;

)        освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.

Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий по реализации стратегии управления персоналом в туристической компании ООО «Ривьера».

Мероприятие 1. Проведение аттестации и оценки работников турфирмы.

Таблица 3.1

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по проведению аттестации

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм	До проведения мероприятий 2012 год	После внедрения мероприятий 2007 год	Изменения
					Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
1	Выручка (без НДС)	тысруб.	54987,44	57736,4	+ 2749,4	+ 5,0
2	Себестоимость	тысруб.	46660,46	48878,38	+ 2217,92	+ 4,54
3	Стоимость основных производственных фондов	тысруб.	7450	7450	-	-
4	Численность работников	чел.	30	30	-	-
5	Фонд оплаты труда	тысруб.	11277	11835,96	+ 558,96	+ 4,72
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тысруб.	8326,99	8858,02	+ 531,03	+ 5,99
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	17,85	18,12	+ 0,27
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100%	%	15,14	15,34	+ 0,2
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	1832,9	1924,5	+ 91,6	+ 4,76
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	7,38	7,75	+ 0,37	+ 4,77
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тысруб./чел	375,9	394,5	+ 18,6	+ 4,71

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг может возрасти в пределах от 3 до 10 %. Поэтому в данном случае заложен рост 5,0 %. Выручка за 2007 год с учетом внедрения мероприятия по проведению оценки и аттестации персонала составит: 54987,44 + 2749,4 = 57736,4 тыс. руб.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2012 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними - 37328,36 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

1)    переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;

2)      планируемые переменные затраты = 0,2 * 57736,4 = 11547,28 тыс. руб.;

)        затраты на проведение мероприятия составляют 2,74 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 37328,36 + 11547,28 + 2,74 = 48878,38 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение аттестации и оценки персонала в турфирме «Ривьера» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников. Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:

1) 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %

2)      57736,4 *20,5 / 100 % = 11835,96 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11835,96 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.1.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 5,0 % и увеличения себестоимости на 4,54 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 5,99 %, рентабельность производства - на 0,27 %, рентабельность продаж - на 0,2 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 4,76 % и фондоотдачи на 4,77 %.

Фонд оплаты труда возрастет на 4,72% и, соответственно, средняя заработная плата - на 4,71 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация мероприятия по проведению аттестации и оценке персонала в туристической компании ООО «Ривьера» будет экономически эффективным.

Мероприятие 2. Программа по обучению и повышению квалификации персонала.

Таблица 3.2

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по обучению персонала

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм	До проведения мероприятий 2012 год	После внедрения мероприятий 2007 год	Изменения
					Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
1	Выручка (без НДС)	тысруб.	54987,44	58011,7	+ 3024,3	+ 5,5
2	Себестоимость	тысруб.	46660,46	48938,82	+ 2278,36	+ 4,66
3	Стоимость основных производственных фондов	тысруб.	7450	7450	-	-
4	Численность работников	чел.	30	30	-	-
5	Фонд оплаты труда	тысруб.	11277	11892,4	+ 615,4	+ 5,17
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тысруб.	8326,99	9072,88	+ 745,89	+ 8,22
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	17,85	18,54	+ 0,69
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100%	%	15,14	15,64	+ 0,5
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	1832,9	1933,72	+ 100,82	+ 5,21
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	7,38	7,79	+ 0,41	+ 5,22
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тысруб./чел	375,9	396,4	+ 20,5	+ 5,17

Методика расчета технико-экономических показателей

1. В данном случае заложен рост 5,5 %. Выручка за 2007 год с учетом внедрения мероприятий по проведению обучения персонала составит: 54987,44 + 3024,3 = 58011,7 тыс. руб.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2012 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними - 37328,36 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

1)    переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;

2)      планируемые переменные затраты = 0,2 * 58011,7 = 11602,34 тыс. руб.;

)        затраты на проведение мероприятия составляют 8,12 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 37328,36 + 11602,34 + 8,12 = 48938,82 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение программы по обучению и повышению квалификации персонала в компании «Ривьера» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:

3)    11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %

4)  58011,7 * 20,5 / 100 % = 11892,4 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.2.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 5,5% и увеличения себестоимости на 4,66 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 8,22 %, рентабельность производства - на 0,69 %, рентабельность продаж на 0,5 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5,21 % и фондоотдачи на 5,22 %.

Фонд оплаты труда возрастет на 5,17%, соответственно, средняя заработная плата также на 5,17 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация комплексной программы по обучению и повышению квалификации персонала в туристической компании ООО «Ривьера» будет экономически эффективным.

Мероприятие 3. Создание системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Таблица 3.3

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по созданию системы мотивации персонала

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм	До проведения мероприятий 2012 год	После внедрения мероприятий 2007 год	Изменения
					Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
1	Выручка (без НДС)	тысруб.	54987,44	58286,69	+ 3299,25	+ 6
2	Себестоимость	тысруб.	46660,46	48997,06	+ 2336,6	+ 4,77
3	Стоимость основных производственных фондов	тысруб.	7450	7450	-	-
4	Численность работников	чел.	30	30	-	-
5	Фонд оплаты труда	тысруб.	11277	11948,8	+ 671,8	+ 5,62
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тысруб.	8326,99	9289,63	+ 962,64	+ 10,36
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	17,85	18,96	+ 1,11
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100%	%	15,14	15,94	+ 0,8
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	1832,9	1942,9	+ 110	+ 5,66
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	7,38	7,82	+ 0,44	+ 5,63
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тысруб./чел	375,9	398,3	+ 22,4	+ 5,62

Методика расчета технико-экономических показателей

1. В данном случае заложен рост 6 %. Выручка за 2007 год с учетом внедрения мероприятия по созданию системы мотивации и стимулирования труда персонала составит: 54987,44 + 3299,25 = 58286,69 тыс. руб.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2012 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними - 37328,36 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

1)    переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;

2)      планируемые переменные затраты = 0,2 * 58286,69 = 11657,34 тыс. руб.;

3)      затраты на проведение мероприятия составляют 11,36 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 37328,36 + 11657,34 + 11,36 = 48997,06 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение комплексной программы по созданию системы мотивации персонала в турфирме «Ривьера» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:

4)  11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %

5)      58286,69 * 20,5 / 100 % = 11948,8 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11948,8 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.3.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 6 % и увеличения себестоимости на 4,77 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 10,36 %, рентабельность производства - на 1,11 %, рентабельность продаж на 0,8 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5,66 % и фондоотдачи на 5,63 %. Фонд оплаты труда возрастет на 5,62 %, соответственно, средняя заработная плата - также на 5,62 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация методики оплаты труда, социальных льгот и социальных мероприятий для персонала компании «Ривьера» будет экономически эффективным.

Подводя общий итог экономической эффективности проекта мероприятий по совершенствованию кадровой политики в компании ООО «Ривьера», определим основные технико-экономические показатели деятельности туристической фирмы после реализации предложенных мероприятий.

Таблица 3.4 Технико-экономические показатели эффективности проекта по реализации стратегии управления персоналом в ООО «Ривьера»

Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий 2012 год	Мероприятие 1	Мероприятие 2	Мероприятие 3	После внедрения мероприятий 2007 год	Изменения
							Абс. изм., +/-	Отн. изм., %
Выручка (без НДС)	тыс. р.	54987,44	+ 2749,4	+ 3024,3	+3299,3	64060,4	+9072,96	+14,16
Себестоимость	тыс.р.	46660,46	+2217,92	+2278,36	+2336,6	53493,34	+6832,88	+12,77
Стоимость основных производственных фондов	тыс.р.	7450	-	-	-	7450	-	-
Численность работников	чел.	30	-	-	-	30	-	-
Фонд оплаты труда	тыс.р.	11277	+ 558,96	+ 615,4	+ 671,8	13123,16	+1846,16	+14,07
Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тыс.р.	8326,99	+ 531,03	+ 745,89	+962,64	10567,06	+2240,07	+21,2
Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	17,85	+ 0,27	+ 0,69	+ 1,11	19,92	+2,07
Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	15,14	+ 0,2	+ 0,5	+ 0,8	16,64	+1,5
Производительность труда (с.1/c.4)	руб./ чел.	1832,9	+ 91,6	+ 100,82	+ 110	2135,3	+302,4	+14,16
Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./ руб.	7,38	+ 0,37	+ 0,41	+ 0,44	8,6	+1,22	+14,19
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс.р./ чел	375,9	+ 18,6	+ 20,5	+ 22,4	437,4	+ 61,5	+14,06

Вследствие реализации проекта мероприятий, направленных на реализацию стратегии управления персоналом туристической компании ООО «Ривьера», выручка турфирмы возрастет на 14,16 %, а себестоимость увеличится на 12,77 %, что, в свою очередь, приведет к увеличению балансовой прибыли на 21,2 %. Фондоотдача увеличится на 14,19 %.

Соответственно, достаточно существенное увеличение балансовой прибыли, но в то же время и увеличение себестоимости, приведет к росту рентабельности производства на 2,07 %, а также рентабельности продаж на 1,5%.

Производительность труда увеличится весьма значительно - на 14,16%, что подтверждает эффективность предложенных мероприятий в турфирме.

Фонд оплаты труда увеличится на 14,07 %, что повлечет за собой рост заработной платы на 14,06 %, за счет увеличения выручки.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенный проект мероприятий по реализации стратегии управления персоналом туристической компании ООО «Ривьера» экономически оправдан.

 

Выводы

Предложенные мероприятия по разработке и реализации стратегии управления персоналом компании ООО «Ривьера» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом турфирмы.

Наибольший экономический эффект от реализации предложенных мероприятий дает разработка системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании ООО «Ривьера».

Заключение

Стратегия управления организацией - это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

В настоящее время основными факторами конкурентоспособности организаций стали следующие:

1)      обеспеченность рабочей силой;

2)      степень мотивации персонала;

)        организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом организации. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.

Успешные организации все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений.

В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных подходов к стратегическому управлению персоналом в российских организациях. Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что эффективной называется та стратегия управления персоналом организации, при наличии которой компания не испытывает сложностей как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри компании. Такая организация быстро ориентируется на рынке, всегда имеет существенные конкурентные преимущества и эффективно их реализует.

В рамках выполнения данной дипломной работы проведено исследование основных направлений деятельности туристической компании ООО «Ривьера», проведен SWOT-анализ и финансово-производственный анализ, а также выявлены проблемы в сфере управления персоналом, а именно:

1.      Высокая текучесть кадров.

2.      Отсутствие комплексной оценки работников предприятия.

.        Отсутствие возможностей повышения уровня квалификации.

.        Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников.

В рамках предложенного проекта мероприятий по реализации стратегии управления персоналом туристической компании ООО «Ривьера» определены основные стратегические цели развития туристической компании персонала компании, а также разработана комплексная методика по реализации стратегии управления персоналом, которая, в первую очередь, позволяет повысить технологичность кадровой работы.

Предложены мероприятия по проведению аттестации сотрудников турфирмы «Ривьера». Аттестация персонала позволяет планировать все основные управленческие решения, снабжая руководство информацией для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей должности. Регулярное проведение аттестации повышает эффективность деятельности сотрудников, рост показателей их деятельности, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам.

Разработана комплексная программа обучения и повышения квалификации персонала, которая позволит повысить производительность труда работников туристической компании ООО «Ривьера» и приверженность ее сотрудников к организации.

Разработана методика оплаты труда работников туристической компании ООО «Ривьера», которая позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей турфирмы.

Также предложена реализация программы социальной политики, которая позволяет устранять или компенсировать демотивирующие факторы, активизации трудового участия работников в деятельности турфирмы, а также аспекты создания организационной культуры туристической компании ООО «Ривьера».

Проведенные расчеты свидетельствуют, что предложенные мероприятия по реализации стратегии управления персоналом в туристической компании ООО «Ривьера» экономически оправданы.

Таким образом, реализация стратегической программы дает:

1)      увеличение объемов продаж путевок турфирмой «Ривьера»;

2)      снижение издержек;

)        повышение качества услуг;

)        повышение имиджа туристической компании ООО «Ривьера»;

)        уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.

Список литературы

Нормативные документы

1.    Трудовой Кодекс Российской Федерации. М. «Труд- Центр», 2003.

2.      Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».

.        Федеральный Закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ.

.        Федеральный Закон «О транспортном страховании» от 25. 04. 2002. № 40 - ФЗ.

.        Федеральный Закон «Об основах налоговой системы» от 05. 08. 2000. № 118-ФЗ.

.        Федеральный Закон «о рекламе» ль 13. 03. 2012. № 38-ФЗ.

.        Закон РФ «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 (в ред. ФЗ от 09.01.96 № 2-ФЗ).

.        Закон РФ «О сертификации продукции и услуг» от 10 июня 1993 г. № 5151-1 (в ред. ФЗ от 27.12.95 № 211-ФЗ, от 02.03.98 № 30-ФЗ, от 31.07.98 № 154-ФЗ).

.        Закон РФ от 10 июня 1993 г. «О стандартизации».

.        Постановление Правительства РФ от 1 июня 1999 № 669 «Правила предоставления гостиничных услуг в РФ».

.        Правила сертификации туристских услуг и услуг гостиниц. Утвержденными постановлением Госстандарта России от 14 октября 1994 г. № 18.

.        Правила применения знака соответствия при обязательной сертификации продукции, утвержденные постановлением Госстандарта РФ от 25 июля 1996 г. № 14.

.        ГОСТ 28681.0-90 «Стандартизация в сфере туристско-экскурсионного обслуживания. Основные положения».

.        ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения».

.        ГОСТ Р 50690-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Туристские услуги. Общие требования».

.        ГОСТ Р 51185-98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования».

Основная литература

1.  Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1999.

2.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2011. 832 с. (Учебники для программы МВА)

3.  Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

4.      Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2010. 416 с.

.        Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Финансы и статистика. 2010. 213 с.

.        Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таранрог: Изд-во ТРТУ. 2003.

.        Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2007. № 8. С. 72-75

8.  Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. 368 с.

9.  Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 - е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. 392 с.

10.                   Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. 236 с. (Учебники для программы МВА)

11.    Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: «Изд-во ПРИОР», 2002. 256 с.

12.    Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 5. С. 83-87.

.        Литягин А. Как добиться результативности. // Газета «Элитный персонал», № 38 от 30.09.06

.        Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 5. С. 69-75.

.        Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. СПб: Экономическая школа, 2001. 274 c.

.        Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1999. 224 с.

.        Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер. 2000.

.        Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер. 2001.

.        Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. Питер, 2003. 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

.        Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2012. 384 с.

.        Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Монография. М.: Вершина, 2012. 256 с.

.        Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 2. С.77-89.

23.     Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR - практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2011. 320 с.

24.    Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. 240 с.

25.    Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом. М. ИНФРА-М, 2002. 134 с.

.        Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2012. 512 с.

.        Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.1: учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ. 2010.

.        Стратегическое планирование и управление / Под ред проф. А.Н. Петрова. Ч.2: учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ. 2010.

.        Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2012. 638 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Монография. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000. 400 с.

31.    Chandler A. D. Strategy and Structure: A. Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge, Mass, MIT. Press, 1999.

.        Hill C.W.L, Jones G.R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co, 2001.

.        Richardson B., Richardson R. Business Planning. Art Aproach to Strategis Management. Pitman, London, 2003.

Приложения

Приложение 1

Контур стратегического планирования

Приложение 2

Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

Приложение 3

Система целей администрации организации по отношению к персоналу

Приложение 4

Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией

Приложение 5

Кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла

Приложение 6

Ассортимент и классификация услуг ООО «Ривьера»

Ассортимент услуг	Классификация услуг
Обеспечение проживания при организации туристических поездок и экскурсионно-выставочных программ	основная
Трансфер для проезда на место и при проведении экскурсий и выставок	основная
Обеспечение питания при организации туристических поездок	основная
Организация и проведение экскурсий в Санкт-Петербургских экскурсионно-выставочных комплексах	основная
Организация и проведение экскурсий в пригородных музейных комплексах	основная
Предоставление услуг гидов-переводчиков	дополнительная
Спортивные программы	дополнительная
Курортные программы	дополнительная
Досугово-развлекательные программы	дополнительная
Оформление виз, загранпаспортов, страховых свидетельств	сопутствующая
Услуги восстанавливающего характера (массаж, консультации врачей)	сопутствующая
Услуги по присмотру за детьми	сопутствующая

Приложение 7

Схема отношений между участниками организационно-производственных процессов в ООО «Ривьера»

Приложение 8

Дерево стратегических целей туристической компании ООО «Ривьера»

Приложение 9

Ключевые компетенции (сотрудники)

Качество работы, результативность: Соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям Компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и др., умение вырабатывать план действия, изыскивать наиболее эффективные пути решения поставленных задач в минимальные сроки.

Позитивность: Степень позитивного отношения к новым делам и задачам, инициативности, творческого подхода к улучшению существующего положения дел, процедур, услуг для клиентов и др.

Самостоятельность: Степень необходимости контроля со стороны руководителя, способность работать самостоятельно, принимать на себя ответственность за достижение результатов.

Командная работа: Умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательного отношения к ним, готовность помочь.

Ориентация на развитие, карьеру: Стремление к самосовершенствованию, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, активное участие в наставничестве, проведении обучающих программ в компании, направленность на построение карьеры в компании,

Корпоративность, лояльность: Следование внутрикорпоративным нормам, стандартам и традициям, демонстрация лояльности по отношению к компании

Способность к управлению коллективом: Способность формировать вокруг себя атмосферу командной работы, брать на себя ответственность за свои действия и действия коллег, за результаты подразделения в целом, умение убеждать и мотивировать людей, разрешать конфликты строить межличностное общение на высоком уровне.

Трудовая дисциплина: Соблюдение Правил внутреннего распорядка компании

Приложение 10

Ключевые компетенции (руководители)

Бизнес-видение: Умение организовать работу подразделения в соответствии со стратегическими планами и перспективам компании, правильная расстановка приоритетов.

Постановка задач/делегирование: Умение организовать рабочий процесс в подразделении. Правильная и четкая постановка задач подчиненным, делегирование полномочий и ответственности. Стимулирование подчиненных самостоятельно формулировать свои задачи с последующим утверждением у руководителя.

Принятие решений: Способность принимать решения, отличающиеся взвешенным подходом, своевременностью и точностью.

Оптимизация ресурсов, бюджет-ориентированность: Умение рационально использовать различные ресурсы компании: финансовые, человеческие, технические, временные

Признание коллективом руководителя в качестве Лидера: Способность оказывать влияние на окружающих, воодушевление сотрудников на эффективное достижение поставленных задач.

Организация командной работы и мотивирование: Целенаправленная поддержка обстановки командной работы в подразделении, регулярное информирование подчиненных о деятельности подразделения и компании, обратная связь с подчиненными по результатам их деятельности, организация совместной выработки решений с участием подчиненных, создание атмосферы взаимопомощи. Регулярная и своевременная оценка успехов и нарушений подчиненных

Корпоративность, лояльность: Степень лояльности и корпоративного «патриотизма», забота о внешнем и внутреннем имидже компании, оценка принадлежности к Компании, как важного приоритета в жизни.

Приложение 11

Оценка деловых и личностных качеств

Шкала оценок:

1 - качество выражено в сильной степени, проявляется часто

- качество выражено в средней степени, проявляется от случая к случаю

- качество выражено слабо, проявляется редко или вообще отсутствует

- затрудняюсь ответить

Итоговый оценочный лист Сотрудник: Иванова А.А. Итоговый балл: 4,43
Наименование качеств	Оценка	Процент значимых оценок
1. Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности	4,56	94
2. Коммерческие способности	4,34	89
3. Способности к организации и планированию	4,47	83
4. Умение предвидеть, интуиция	4,10	83
5. Инициативность, творческие способности	4,29	94
6. Умение руководить людьми	4,58	100
7. Готовность брать ответственность на себя	4,47	94
8. Обязательность, пунктуальность	4,42	100
9. Требовательность, жесткость	4,42	100
10. Работоспособность, выносливость	4,56	100
11. Способность к работе в команде	4,81	89
12. Преданность турфирме	4,81	89
13. Гибкость, дипломатичность	4,34	89
14. Доброта, отзывчивость	4,06	89
15. Честность, порядочность	4,29	94