Деятельность Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства

Деятельность Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства

Содержание

Введение

. Современные представления о властных отношениях

.1 Эволюция представлений о власти

.2 Теория стилей лидерства

.3 Ситуационные модели лидерства

.4 Различия между лидерами и менеджерами, двойная роль лидера

.5 Многоуровневая иерархическая структура

. Анализ властных отношений в организации (на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»)

.1 Краткая характеристика и организационная структура «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»

2.2 Анализ властных отношений на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»

. Совершенствование властных отношений на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»)

.1 Выводы из проведённого анализа

.2 Сильные и слабые стороны выявленные в ходе анализа

.3 предложения по повышению эффективности властных отношений.

.4 Пример расчёта предлагаемых изменений

Заключение

Список используемых источников

Введение

Государственная гражданская служба Российской Федерации - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий государственных органов и лиц, замещающих государственные должности. [5]

Система государственной службы Российской Федерации включает в себя следующие виды государственной службы: [5]

государственная гражданская служба;

военная служба;

правоохранительная служба.

Государственная гражданская служба подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации.

Цель, данной работы, это рассмотрение деятельности «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства», который является структурным подразделением Министерства экономики Правительства Калининградской области и существование власти и властных отношений в данном Департаменте, выявление сильных и слабых сторон властных отношений в Департаменте и предложения по устранению данных слабых сторон.

Власть есть волевое отношение между людьми. Она присуща любому обществу и необходима для поддержания его целостности и единства, для организации общественного производства. Власть - это способность и возможность оказывать определенное воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств: воли, авторитета, права, насилия. Специфическим признаком власти является доминирование властной воли. Власть опирается на установившиеся порядок и организационные действия и воплощается в них, а право действовать с использованием этого порядка и организации и означает обладание властью. При этом право представляет собой способность лица (субъекта) действовать или давать указания, после чего происходят изменения в существующем порядке вещей (явлений). Некоторые ученые полагают, что власть означает реальную способность одного из элементов существующей системы реализовать собственные интересы в ее рамках, и в этом смысле власть есть осуществление влияния на процессы, происходящие внутри системы. Другие считают властью продукт некоторого целенаправленного влияния. Третьи утверждают, что власть представляет собой такие взаимоотношения между людьми (группами людей), сущность которых заключается во влиянии, воздействии, что власть - это стремление к достижению равновесия.

Таким образом, власть - это способность субъекта оказать воздействие на объект. Если субъект не обладает данной способностью, он не обладает властью. Способность воздействовать на объект - обязательный элемент власти, одно из ее определяющих свойств.

Для достижения поставленной цели, были решены следующие задачи, поставленные вовремя прохождения практики:

изучить краткую характеристику и организационную структуру «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»;

рассмотреть должностные регламенты сотрудников «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»;

проанализировать властные отношения, существующие в «Департаменте инвестиционной политики и государственно-частного партнерства».

Информационной базой для написания данного отчета послужили законодательные акты и нормативные документы, предоставленные Департаментом, а также научная литература отечественных авторов: Шахматовой Н. В., Ледяева В.Г., Митрохина В.И. и других.

1. Современные представления о властных отношениях

.1 Эволюция представлений о власти

Наши представления о власти проистекают из поклонения отцам, это легко доказать: посмотрите, как мы почти во всех языках называем наши святыни. Молодые довольно долго пребывают в зависимости от родителей - так заведено у людей. Отец для нас так много лет - главный защитник и учитель, что подчинение ему становится привычным; вырабатывается из поколения в поколение уважительное отношение к старшинству как к таковому. Подобную почтительность к отцу семейства традиционно выказывает и мать. Впрочем, ее отношения с отцом куда сложнее, ибо в выживании родовой общины или племени женщины играют более важную роль, чем мужчины. В общем же, отец властвует над всей группой, и чувство подчиненности у детей прочно основано на здравом смысле и традициях. Их отношение к власти включает в себя три ярко выраженных элемента: восхищение отцовской мудростью и мастерством; любовь к тому, кто как минимум помогает ребенку выжить, и боязнь наказания за непослушание. Из этих трех элементов и складывается ощущение надежности. Особенно важен элемент страха, ибо, если ребенок не боится отца, ему вряд ли придет в голову, что его отца боится кто - то другой. [14]

По мере разрастания общества идея отцовства перерастает в идею царствования. Издревле человечество знало монархию двух типов: подвижную и статичную. Глава племени скотоводов, вечно кочующих с места на место, - это настоящий вожак, он определяет маршрут, назначает день похода, выбирает место для стоянки. Правитель в среде землевладельцев - это скорее священник, когда надо он обращается к богам с ходатайством о ярком солнце, когда надо - о дожде. В мире и сейчас есть место для власти того и другого типа. В годы второй мировой войны лорд Монтгомери являл собой лидера в зоне боевых действий, а лорда Аланбрука вообще редко кто видел, но власть его ощущалась за многочисленными дверьми Министерства обороны. Один требовался для прямого, непосредственного руководства, другой сражался с вышестоящими ведомствами, чтобы укрепить наличный состав армии. Власть обоих типов - примерно одного происхождения и в обоих случаях подразумевает сочетание репутации и силы. Если репутация утеряна, вскоре испаряется и сила. А если нет силы, то и никакая репутация не выживет. В мире полно звучных титулов, полностью утративших свое значение. [14]

Любая власть, и особенно власть государственная, не остается неизменной и не пребывает в одной лишь стадии расцвета. Она представляет собой развивающееся, меняющееся явление. Поэтому важно видеть власть в ее динамике, в ее движении от истоков до эпилога, уметь сравнивать ее этапы, циклы, состояния. Это и позволяет ставить вопрос о кратогенезе властей и властных структур, их эволюции. Кратогенез - это индивидуальное развитие конкретного вида, типа власти, охватывающее все ее изменения начиная с момента возникновения (формирования, образования) и до окончания существования (естественного конца или разгрома, краха). [15]

Эволюция представления о власти - это процесс постепенного непрерывного развития власти, накопления потребности в ее изменениях и их осуществления, процесс спокойного (или лихорадочного) приведения структур власти и содержания ее деятельности в соответствие с меняющейся действительностью. Сама по себе эволюция власти не предполагает ни коренных поворотов в судьбах власти, ни ее крупных преобразований, ни ее ликвидации. Однако этого могут потребовать новая обстановка, качественные изменения в самом обществе, которое в таком случае не останавливается не только перед радикальным реформированием власти, но и перед ее сменой.

Характеризуя более или менее продолжительные отрезки времени существования той или иной власти, ее эволюции, можно говорить об эпохе, эре, истории, а также о фазах, стадиях, ступенях развития власти. В истории власти и в сравнительной кратологии могут применяться разные подходы и основания при выделении и характеристике конкретных эпох, стадий и ступеней эволюции власти. Чаще всего они связаны с конкретными властвующими лицами, их целями, расчетами, программами, устремлениями, с ходом реализации их курсов, установок. [15]

На процесс эволюции власти кладет неизгладимый отпечаток прежде всего сам динамизм власти, ее активность, инициатива, предприимчивость, настойчивость, диктуемые множеством мотивов, или же, напротив, адинамизм, пассивность, бестолковость, всегда вызывающие скольжение вниз, к упадку.

Богатая на факты история полна имен и примеров таких лиц, павших, не справившихся с властью, но они и забываются быстрее других.

Эволюционная преемственность власти - переход власти из одних рук в другие по мере необходимости, в порядке преемства, в определенной последовательности, с определенной процедурой; передача власти от предшественников к преемникам (единомышленникам, наследникам).

К разновидности эволюции можно отнести и модернизацию власти.

В обновление, совершенствование власти, ее структур и механизмов, Превращение их в более современные, отвечающие новым требованиям, запросам, технико-технологическим и информационным возможностям.

Здесь для России много нового открывают политический маркетинг, менеджеризм, компьютеризация, информатика.

Сказанное, конечно, не исчерпывает эволюционных вариаций, заслуживающих специального анализа и сравнений. Назовем еще некоторые:[15]

. Мутации власти - те или иные изменения, возникающие и закрепляющиеся в организации власти в разных странах при одном типе (виде) власти. Они формируют исторически индивидуальный, по-своему неповторимый облик власти и властителей, обогащают их элементами новизны.

. Болезни власти - образное осмысление патологических процессов в механизмах функционирования власти; расстройство дел в регионе или государстве, нарушение нормального хода общественных процессов, потеря необходимой управляемости. Затяжные хронические болезни власти ставят под вопрос существование данной дефектной системы, структуры власти и, в частности, целесообразность нахождения у власти тех или иных лиц и партий. В роли «лекаря», судьи все чаще выступают граждане, как правило, объединенные в определенные партии, союзы, организации.

. Деградация власти - постепенное ухудшение деятельности и положения власти, снижение ее результатов, утрата положительных качеств.

. Деформации власти - негативные изменения в системе, структуре, механизмах власти, полномочиях властных органов.

. Фаза власти - момент, определенная ступень, стадия в развитии власти, в ее эволюции, подъеме или на стадии упадка. Фаза власти исследуется или оценивается в интересах всестороннего осмысления динамики власти, ее сильных и слабых сторон, в целях стабилизации и укрепления власти, а с позиций оппозиционных сил - в целях ее ослабления, устранения и собственного вхождения во власть. [15]

6. Стадия власти - один из периодов в процессе эволюции власти, имеющий ряд отличительных черт и признаков (например, подъем, расцвет или упадок власти).

. Ступень власти - образное осмысление силы и проявлений власти:[15]

а) место данной власти, ее органов в общей структуре, занимаемый ею властный «этаж»;

б) этап в развитии власти;

в) степень, уровень власти и возможностей ее проявлений в общей системе власти.

Богатая политическая лексика, кратологический словарь и прежде всего красочный язык публицистики рождают хотя и не строго научные, но выразительные образы, понятия. В их числе «сто дней» - начальный отрезок властной деятельности президентов в США и ряде других стран или иных лиц, по которому, уже делаются более или менее обоснованные выводы о начале чьего-либо правления и даются прогнозы. Россия, в свою очередь, в связи с властной практикой знавала и пятилетки, и семилетки, и другие периоды, отрезки времени. Если их связывают с какой-либо перспективой, то обычно замахиваются на сроки более длительные. Дело в том, что в таком случае или все забудется, или проверять уже будет некому, или спросить будет не с кого. Так было, например, с перспективой построения в СССР основ коммунистического общества в 1960-1980 годах. [15]

Эпилог власти - эволюционный (или революционный) финал, венчающий ход событий, последняя часть, заключительный акт, развязка драмы конкретной власти. Такого рода эпилог может охватывать спокойный (мирный) переход власти в другие руки, к другим силам в цивилизованных демократических условиях, а может и разворачиваться в обстановке ожесточенного противоборства. Он требует знания методики сравнительной кратологии и внимательного учета расстановки сил, здравой оценки их возможностей, последствий различных форм противостояния и борьбы, осмысления и использования исторического опыта, принятия в расчет конкретной международной обстановки. [15]

Виды на власть - это расчеты на приход к власти, на ее использование и преобразования, обычно характерные для сил, организаций, находящихся в оппозиции или даже в теневых структурах в рамках уже пришедшей к власти организации (партии). Такие виды на власть нередко объявляются, провозглашаются в заявлениях, платформах, программах, декларациях и т. д.

Тесно связаны с этим притязания на власть: стремление получить власть (прийти к власти), предъявление своих прав на власть; стремление добиться своего влияния, авторитета, власти без достаточных оснований на такое признание.

Практику реализации этих притязаний именуют борьбой за власть. Это напряженная, конфликтная степень противостояния и противодействия социальных сил и организаций в вопросах отношения к власти, понимания ее роли, призвания, задач и возможностей. Эта борьба преследует взаимоисключающие цели обладания властью и ее использования в своих интересах каждой из противоборствующих сторон. Она может вестись в различных масштабах (международных, внутригосударственных, в рамках регионов, объединений, учреждений и т. п.) и с применением разнообразных средств, методов, с привлечением тех или иных союзников. Последствия борьбы за власть по большей части являются разрушительными, ведущими к ухудшению социально-экономического положения страны и жизни ее граждан.

Разумеется, лучший способ выхода из противостояния - поиск компромиссов, согласия, путей примирения, переход к взаимным уступкам и прекращение противоборства. Но на практике очень часто бывает иначе. Борьба разрешается или отстаиванием существующей власти, или выходом на авансцену политики и власти новых лиц, сил, движений, наций, классов, сословий и даже государств.

Приход к власти - достижение власти (овладение ею) в результате каких-либо заявлений, решений, выборов, действий. Он завершается процедурой официального объявления и оформления этого факта.

За период своего реального существования власть проходит последовательную череду периодов, этапов, состояний.

Состояние власти - положение, в котором находится власть (власти) в ходе своего развития. Состояния власти, ее этапы могут оцениваться по разным основаниям: по силе воздействия, могуществу, опыту, длительности существования и т. д. Наиболее характерные состояния: возникновение, подъем, расцвет, застой, нисхождение, упадок, крах, возрождение. Для самой власти наиболее значимо состояние наивысшего влияния, опирающегося на накопленный опыт, понимание людей и их поддержку.

В рамках названных состояний возможна детализация явлений и соответствующих понятий. Перечислим характерные из них: формирование, образование, восхождение, закрепление, упрочение, консолидация, стабилизация власти, а также кризис, загнивание, распад, разлом, падение власти и т. д. Эти ступени показывают активность и направленность действий людей, личностей, вождей, масс, партий, сил, движений, короче говоря, самого человека - субъекта и объекта и власти, и истории, творца или разрушителя.

Конкретным стадиям, состояниям власти соответствуют и ее определенные качественные и количественные характеристики.

На стадии расцвета власть выступает как законная, твердая, надежная, умная, сильная, эффективная, справедливая, устойчивая, уверенная, повелевающая, организующая, управляющая, воспитующая, торжествующая, контролирующая, уважаемая, а если надо, то и негодующая, строгая, взыскательная, словом - активно действующая.

На стадии упадка это власть стареющая, дряхлеющая, хилая, слабая, ленивая, безынициативная, ненадежная, удручающая, нередко проклинаемая, как правило, уже и битая, и глупая, и мнимая, уходящая в небытие.

На стадии перерождения, извращения - власть напуганная, трусливая, лживая, позорная, ненужная, а в чем-то и преступная.

На стадии краха - власть, чуждая людям, ненавидимая и ненавидящая, падшая, упущенная и утраченная.

Такого рода конкретным состояниям, стадиям власти соответствуют или, по крайней мере, должны соответствовать ее цели и задачи, методы и средства. Сюда же относится и необходимость объективного предметного рассмотрения в каждом случае устоев власти, ее источников, сил поддержки, союзников и противников.

При исследовании состояний и проявлений власти на разных стадиях ее жизненного цикла приходится принимать в расчет большое число показателей и характеристик и соответствующий круг терминов и категорий. Несмотря на их обилие, их обзорная оценка в рамках кратологии становится необходимым условием систематизации и углубления представлений о сфере теории и практики власти.

Определяющим условием при этом является жизнеобеспечение власти, т. е. система мер и средств, обеспечивающих сохранение и функционирование данной власти, ее укрепление, защиту, совершенствование механизмов и приемов властной деятельности, а в современных условиях ее дальнейшую демократизацию и становление правового государства.

Сохранение власти - совокупность шагов, мер, акций, выражающих стремление обеспечить безопасность данной власти, сберечь, оставить в силе приобретенное влияние, не дать ему исчезнуть, наращивать его, а также не допустить упразднения и самих органов, структур, позиций власти, исключить возможность таких посягательств на власть. [15]

Такова общая картина эволюции власти. Ее, разумеется, надо пополнять и углублять представлениями о различных модификациях, состояниях власти, ее жизненном цикле. Тем более что это не просто абстрактные, нормативные представления; от них зависит понимание механизмов власти, их роли, возможностей, эффективности на разных ступенях и уровнях власти и в разные периоды ее существования.

Анализируя процессы эволюции власти, правомерно и с точки зрения теории, и с точки зрения практики ставить вопрос о тех состояниях, через которые проходит власть. Массив представлений и накопленных здесь знаний настолько объемен, что даже их систематизация, их наименования, принципы их классификации в разных Учениях и у разных ученых оказываются и поучительными, и отличными друг от друга. [15]

Модификации власти - это видоизменения той или иной конкретной власти, ее ступеней, наличие вариантов, моделей, различающихся между собой существенными особенностями в форме, функциях, структуре, объемах властных полномочий и т. п., но сохраняющих в главном исходный тип или вид власти.

Правласть - древняя, изначальная власть, прообраз существующей или уже ушедшей из жизни власти. Именно здесь истоки властеведения, необходимого для полноты понимания власти вообще и конкретных типов, родов, видов власти. В этом отношении весьма поучительна обширная литература, дающая картину истории государства и права. [14]

Протовласть - первоначальное властное формирование, прообраз данной власти, ее основ, признаков, функций, ее системы, структуры, механизмов. В случае удачи ей предстоит развернуться, вырасти в мощную структуру, для чего нужны и материальные, и идейные предпосылки - силовые образования и совокупность определенных взглядов. [14]

Предвласть - состояние кануна непосредственного возникновения новой власти, когда уже зашаталась существующая власть, вырисовываются контуры возможной новой, иной системы управления, однако в руках потенциальных властителей пока еще нет самого главного - властных рычагов.[14]

Кравченко отмечает: «Отношением, которое может быть положено в основу типологии политической власти, служит отношение между субъектами власти разных уровней и обществом, в котором тоже выделяются разные уровни. Ряд важных элементов такой типологии намечен современной политической философией и общественной наукой. В научный обиход экономических, политических, многих естественных наук вошли понятия микро- и макропроцессов. Появился термин мезоуровня - среднего или промежуточного.

Представляется возможным выделить четыре уровня политической власти с присущими им масштабами, объемом прерогатив, средствами, характером и свойствами субъектов власти, ее объектами и отношениями между ними: макроуровень (центральные институты власти), мезоуровень (органы и аппараты власти, подчиненные политические институты), микроуровень (внесенные в общество, культуру малые группы, политические воздействия и отношения между ними, низший и всеохватывающий уровень взаимодействия власти и общества) и мегауровень (распространение центральной макровласти и макропроцессуальных отношений вовне, власть в международных организациях и отношениях)». [15]

Практически любую власть можно характеризовать как факт, как таковую, как данную, а можно рассматривать и с ее первых шагов в жизни. В этом случае дело начинается с видов на власть, а они уже обставляются идеологически, организационно, материально и т. д..

.2 Теория стилей лидерства

Лидерство - понятие, имеющее множество значений и использующееся для описания широкого круга явлений, связанных с процессами власти и влияния в различных социальных коллективах, таких, как группы, организации, сообщества или нации. [11]

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения.

Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера. [11]

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» Макгрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой -сосредоточенные на человеке (теория «Y»). Этот континуум представлен на рисунке 1.1. [11]

Рисунок 1.1 - Континуум стилей по Лайкерту

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности.

Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры. [11]

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия.

Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью. [11] Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Они представлены в таблице 1. [11]

властный лидер менеджер

Таблица 1

Четыре стиля лидерства по Лайкерту

Система 1 - Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях -наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.

Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи.

Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Также стоит отметить исследования Блейка и Мутона, которые, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства.

Как показано на рисунке 1.2 вертикальная ось этой системы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. [6]

Рисунок 1.2 - Модель Блейка - Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. [6]

.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

.3 Ситуационные модели лидерства

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

. Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера. [8]

Теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств. Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС).

В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно.

Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале.

Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в таблице. 2. [8]

Таблица 2

Шкала наименее предпочитаемого сотрудника по Ф. Фидлеру

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие - ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.

Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.

Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств. [8]

. Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта. [7]

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

. Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. [7]

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

готовность подчиненных выполнять рабочие задания;

их способность выполнять задания;

характер стоящей перед подчиненными задачи;

климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:- люди не способны и не желают работать;

М2 - люди не способны, но желают работать;

М3 - люди способны, но не желают работать;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.

Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий - S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий - S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность - низкая задачецентричность (участвующий - S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий - S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой - для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями - вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

. Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго. [8]

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь: [8]

требования к качеству принятия решения (ТК);

требования к приверженности подчиненных (ТП);

информированность руководителя (ИР);

структура задачи (СЗ);

вероятность поддержки подчиненных (ВП);

согласованность целей организации и ее членов (СЦ);

конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора: [8]

информированность подчиненных (ИП);

ограничение во времени (ОВ);

географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода: [8]

авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;

авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;

консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;

консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;

групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего, будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе. Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

.4 Различия между лидерами и менеджерами, двойная роль лидера

Деловое руководство можно считать светским обменом по договору, основанным на своекорыстии (в компаниях это часто называют ролью менеджера). Трансформационное же руководство стремится удовлетворить более высокие потребности последователей - вовлечь их в процесс взаимной стимуляции и возвышения, в результате чего последователи преобразуют свои собственные интересы на пользу компании. Менеджеры движимы согласием - мотивированы скорее вопросом процедуры, а не проблемой содержания, в то время как лидеры следуют за своим собственным взглядом на вещи, а не склоняются к компромиссу с группой. Лидеры уверены в своих убеждениях. Истинные лидеры иногда пробуждают страх и восхищение наряду с преданностью, но они заставляют события происходить; они очень важны для компании (а иногда и для всего мира). Менеджеры, со своей стороны, просто воплощают идеи лидеров. Безусловно, эта роль тоже важна, но это не лидерство. Слово менеджер происходит от латинского слова «manus» («рука»). Этим корнем оно этимологически связано с итальянским «maneggiare» и старофранцузским «manege», что значит тренировать и управлять лошадьми в манеже, или школе верховой езды. Лидеры считаются «высшими существами» по сравнению с менеджерами. На самом деле, на менеджеров сильно давят. Их часто приравнивают, вместе с бюрократами, к категории предельной (marginal) эффективности.

Различия между лидерами и менеджерами.

*Лидеры заинтересованы в будущем, а менеджеры сконцентрированы на настоящем.

*Лидеры заинтересованы в преобразованиях, менеджеры же предпочитают стабильность.

*Лидеры строят долгосрочные планы, а менеджеры - краткосрочные.

* Лидеры заняты видением, а менеджеры (озабоченные правилами и распоряжениями) сосредоточены на инструкциях.

*Лидеры думают «зачем», а менеджеры «почему».

*Лидеры умеют делегировать власть, менеджеры же предпочитают контролировать.

*Лидеры знают, как упростить, а менеджерам нравится сложность.

*Лидеры используют свою интуицию, а менеджеры полагаются на логику.

* Лидеры обладают широким кругозором, включающим социальные проблемы, а менеджеры больше заняты корпоративными вопросами.

Лидеры, кроме того, должны обладать харизмой. Харизматические качества лидерства сбивают людей с ног; они составляют основу влияния настоящих лидеров. Менеджеры, напротив, полагаются на свое положение в иерархии власти.

Эффективные лидеры исполняют две роли - харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения. Хотя последняя роль сходна с менеджментом, это не просто другой способ представить различие между лидерством и менеджментом. Настоящие лидеры не могут существовать без какой-либо из этих ролей. Ни одной из них, в отсутствие другой, не будет достаточно (хотя одна из ролей бывает более значимой, в зависимости от ситуации). Архитектурная роль - гораздо больше, чем «просто» менеджмент; это реализация лидером той структуры и тех правил, которые обеспечивают ему функции провидца, вдохновителя, свойственные харизматичному лидеру. рис. 1.3

рис. 1.3 Двойная роль лидера.

Делегирование полномочий.

Другая составляющая роли харизматичного лидера - исполнение четко сформулированного видения. Главное здесь - делегирование: руководитель должен сначала вовлечь большое количество сотрудников в процесс предвидения (как мы видели), чтобы они получили свою долю будущего; потом он должен распределить полномочия, чтобы что-то в компании изменилось. Делегирование власти означает, что люди получают больше, чем просто совещательный голос (хотя это тоже важно); значительному количеству людей дается власть принимать важные решения. Таким образом, принятие решений должно быть опущено на самый нижний уровень компании, где могут быть приняты обоснованные решения. Все сотрудники, какое бы место в иерархии они ни занимали, должны чувствовать, что от них что-то зависит. Делегирование не следует путать с отказом от ответственности. Руководители не должны пытаться передавать власть людям, не обладающим необходимыми навыками или боящимся принимать решения. Если они это сделают, результатом будет анархия. Делегирование полномочий работает только тогда, когда люди знакомы и с общими условиями принятия решений, и с деталями каждого конкретного вопроса, тогда как в атмосфере неразберихи и дезинформации процветает анархия. В обстановке делегирования полномочий хорошо работают решительные и надежные люди, т. е. те, кто готов принять решение и придерживаться его, пока не изменятся обстоятельства.

Архитектурная роль

Харизматическая роль должна сочетаться с архитектурной ролью, если руководитель хочет быть эффективным. Одной роли недостаточно. Слишком многие лидеры строят далекие планы того, куда должна идти их компания, но не уделяют достаточного внимания деталям процесса. Для реализации своего видения компании руководитель должен адаптировать ее систему поощрения и контроля для поощрения желаемого отношения и поведения и дополнить структуру компании, чтобы воплотить ценности, стоящие за основной идеологией фирмы. Лидеры должны думать в таких архитектурных терминах (или находить кого-то, кто сможет дополнить их харизматические навыки), когда они пытаются реализовать свои проекты. Если они могут одинаково хорошо исполнять обе роли, велика вероятность того, что их компания станет победителем.

Модели руководства

Одна из проблем, с которой мы сталкиваемся при изучении вопроса лидерства, состоит в том, что его можно рассматривать и как процесс, и как состояние. Как состояние, лидерство представляет собой набор характеристик (моделей поведения и личных качеств), которые делают людей более эффективными в достижении целей. Как процесс, лидерство - это попытка руководителя, используя разные основы власти (используя свой собственный набор навыков), повлиять на членов группы, чтобы направить их усилия на достижение общей цели.

В общих чертах можно говорить о двух полюсах исследований лидерства. На одном полюсе находятся «персоналисты» - исследователи, считающие, что эффективность лидерства определяют специфические качества личности. Они рассматривают лидерство как состояние или процесс. На другом полюсе расположились «ситуационалисты» - те, кто отрицают влияние индивидуальных различий и приписывают все изменения эффективности лидерства давлению обстоятельств. В то время как персоналисты считают лидера «героическим» штурманом, владеющим любой ситуацией, в какой бы он ни оказался, ситуационалисты превращают лидера в подставное лицо - игрушку, которой управляют силы обстоятельств. Они говорят о том, что почти ничего не зависит от того, кто несет ответственность; общественные силы определяют, что надо делать. Понятно, что лидерство не принадлежит ни одному из полюсов. Как и многие вещи в этом мире, правда находится где-то посередине. Более того, лидерство никогда не существует изолированно. Лидеры не могут жить без последователей, и все действия руководителей происходят в определенном контексте. Таким образом, для того, чтобы понять поведение лидера, мы должны исследовать не только личные черты руководителя, но и черты его последователей и особенности конкретной ситуации. Определенные стили руководства просто не подходят некоторым типам последователей или ситуаций. Именно соотношение лидера, последователей и ситуации делает лидерство таким сложным. Чтобы успешно объединить все элементы, больше всего подойдет модель «взаимодействия». Как показано на рис. 9.1, личность, должность и опыт руководителя играют важную роль в уравнении лидерства, но не меньшее значение имеют личности его последователей (наряду с их ценностями, отношениями, мнениями и объединяющей группу силой) в сочетании с ситуацией (характер задачи, вид компании, корпоративная культура, производственные факторы и социально-экономическая и политическая ситуация). рис 1.4

рис 1.4 Сфера лидерства.

.5 Многоуровневая иерархическая структура

Любая иерархия состоит из вертикально соподчиненных подсистем; это означает, что вся система представляет собой семейство взаимодействующих подсистем, как показано на рис. 1.5. Под «системой» или «подсистемой» здесь понимается просто осуществление процесса преобразования входных данных в выходные. Это преобразование может либо быть динамическим, протекающим чаще всего в реальном масштабе времени процессом с заданным детерминированным алгоритмом и последовательно выполняемыми операциями, либо представлять собой так называемую процедуру «решения проблемы»; в последнем случае декомпозиция носит концептуальный характер: здесь мы имеем совокупность подлежащих выполнению операций, которые могут быть выполнены в разное время и в разной последовательности (системы с недетерминированным алгоритмом). Примеры обеих таких систем будут приведены ниже. Заметим, что как входы, так и выходы могут быть распределены по всем уровням, хотя чаще всего обмен со средой происходит на более низком (или самом низком) уровне. Рассматривая вертикальное расположение, мы будем говорить об элементах верхнего и нижнего уровней с вполне очевидной интерпретацией этих терминов. Укажем также, что взаимодействие между уровнями не обязательно происходит только между каждыми двумя близлежащими уровнями, как для простоты показано на рис. 1.5 хотя это в некоторой степени зависит от того, что именно мы рассматриваем в качестве подсистемы на данном уровне. Право вмешательства. На деятельность подсистемы любого уровня непосредственное и явно выраженное воздействие оказывают вышерасположенные уровни, чаще всего ближайший старший уровень. Это воздействие носит для нижележащих уровней обязывающий характер и в нем находит свое выражение приоритет действий и целей более высоких уровней. В дальнейшем мы это воздействие на более низкие уровни будем называть вмешательством. В системах с детерминированным алгоритмом выполнения вмешательство обычно проявляется в виде изменения параметров подсистем нижележащего уровня. В системах же с недетерминированным алгоритмом выполнения приоритет действий задает последовательный порядок получения решений на разных уровнях; обычно проблема (или алгоритм получения решения) на нижележащем уровне не определяется в окончательном виде до тех пор, пока не решена проблема на вышележащем уровне. Чтобы подчеркнуть значение приоритета в установлении порядка действий, мы будем называть элементы верхнего и нижнего уровней соответственно вышестоящими (supremal) и нижестоящими (infimal). Взаимозависимость действий Хотя вмешательство (приоритет действий) направлено сверху вниз, в виде отдачи приказов или команд, успешность действия системы в целом и фактически элементов любого уровня зависит от поведения всех элементов системы. Так как само понятие приоритета подразумевает, что вмешательство предшествует действиям более низких уровней, успешность работы верхнего уровня зависит не только от осуществляемых им действий, но и от соответствующих реакций нижних уровней, точнее от их суммарного эффекта. Поэтому можно считать, что качество работы всей системы обеспечивается обратной связью, т. е. реакциями на вмешательство, информация о которых направляется снизу вверх (рис. 1.5). Такая взаимозависимость действий особенно очевидна в уже упоминавшийся случае, где обмен с окружающей средой происходил в основном или исключительно на самом нижнем уровне системы.

рис. 1.5 Вертикальное взаимодействие между уровнями иерархии.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ИЕРАРХИЙ

Мы введем здесь три типа иерархических систем, которые в некотором смысле отражают классификацию иерархий. На данном этапе нашего рассмотрения это важная задача, поскольку уточнение высказываемых о системах утверждений и более строгая формулировка задач помогает прояснению сути обсуждаемых проблем. Как почти всегда бывает в науке, классификацию не следует понимать как строгое разделение; она лишь подчеркивает различия, но отнюдь не исключает возможности существования систем, принадлежащих одновременно к нескольким классам. Мы вводим три понятия уровней: а) уровень описания, или абстрагирования; б) уровень сложности принимаемого решения; в) организационный уровень. Для их различения введем следующие термины: «страта», «слой» и «эшелон». Термин «уровень» сохраним как родовой, относящийся к любому из этих понятий, когда нет необходимости в дальнейших уточнениях. Укажем также, что при описании реальных иерархических систем могут одновременно использоваться все три понятия; случай, когда применяется только одно из них, скорее исключение, нежели правило.

Слои. Уровни сложности принимаемого решения

Другое понятие иерархии относится к процессам принятия сложных решений. Почти в любой реальной ситуации принятия решения существуют две предельно простые (настолько простые, что о них слишком часто забывают), но чрезвычайно важны особенности:

)Когда приходит время принимать решения, принятие и выполнение решения нельзя откладывать; любая отсрочка просто означает, что не найдено такого нового или изменения старого действия, которое было бы предпочтительнее других альтернатив.

)Неясность относительно последствий различных альтернативных действий и отсутствие достаточных знаний о имеющихся связях препятствуют достаточно полному формализованному описанию ситуации, необходимому для рационального выбора действий. Эти два фактора приводят к основной дилемме принятия решения: с одной стороны, необходимо действовать немедленно, с другой же - столь же необходимо, прежде чем приступать к действиям, попытаться лучше понять ситуацию. При принятии решения сложных ситуациях разрешение этой дилеммы ищут в иерархическом подходе. Определяют семейство проблем, которые пытаются разрешить последовательным путем в том смысле, что решение любой проблемы из этой последовательности определяет и фиксирует какие-то параметры в следующей проблеме, так что последняя становится полностью определенной и можно приступить к ее решению. Решение первоначальной проблемы достигнуто, как только решены все под проблемы. Пример такого разбиения показан на рис. 2.6. Каждый блок здесь представляет собой принимающий решение элемент. Выход элемента (например, D2) есть решение или последовательность решений задачи, зависящей от параметра, фиксируемого входом х2. Этот вход в свою очередь является выходом принимающего решение элемента более высокого уровня. Таким образом, сложная проблема принятия решения разбивается на семейство последовательно расположенных более простых под проблем, так что решение всех под проблем позволяет решить и исходную проблему. Такую иерархию мы будем называть иерархией слоев принятия решений, а всю систему принятия решений (обозначенную на рис. 2.6 через D) многослойной системой {принятия решений). Примеры многослойной системы принятия решений легко найти в повседневной жизни. Действительно, личные цели, как правило, весьма расплывчаты и должны еще быть преобразованы в подцели, которые в свою очередь создадут основу для выбора конкретного образа действий. Например, личная цель может заключаться в достижении «счастья» или некоторого уровня Удовлетворения, но эту расплывчатую цель еще надо преобразовать в конкретные подцели, ведущие к определенным действиям. Цель надо выбирать так, чтобы ее можно было развернуть в под- цели; очень часто лишь после достижения подцелей появляется возможность оценить, приблизились ли мы к первоначальной цели.

Рассмотрим теперь два примера автоматизированных систем принятия решений, в которых слои иерархии выступают более отчетливо. Один пример взят из области «искусственного интеллекта», а другой из области промышленного управления.

В эвристических программах для ЭВМ, предложенных Ньюэлолг и др. [20], процесс доказательства теорем в одной из областей математики происходит следующим образом: теорема формулируется как равенство двух математических выражений, к которым могут быть применены преобразования из некоторого допустимого множества. Доказательство теоремы состоит в последовательном преобразовании обеих частей уравнения до получения тождества. Процесс преобразования уравнения в тождество иерархически упорядочен. Этот метод применяется и в области символической логики. Пусть теорема исчисления высказываний задается, скажем, равенством:

тогда доказательство теоремы состоит в применении последовательности допустимых преобразований к обеим частям уравнения вплоть до получения тождества. Общая стратегия доказательства теоремы представляет собой многоуровневую систему (рис 1.6). Слои определяются в терминах «различий», которые могут существовать между отдельными выражениями при доказательстве теоремы. Учитываются следующие различия:

∆V - указывает на наличие в одном выражении такой переменной, которой нет в другом;

∆N - означает, что переменная входит в оба выражения различное число раз;

∆Т - означает, что различие состоит в отрицании некоторых логических переменных;

∆С - означает, что применяются неодинаковые связки;

∆G - означает, что переменные по-разному сгруппированы;

∆Р - означает, что переменные занимают неодинаковые позиции.

Различия затем упорядочиваются в соответствии с введенным приоритетом и используются для выделения различных слоев принятия решений, начиная с высшего, ответственного за наиболее существенное различие. Задача элементов каждого слоя принятия решения - устранить соответствующее различие. Каждый принимающий решение элемент располагает набором преобразований, считающихся полезными для устранения соответствующего различия. Процесс доказательства теоремы начинается с предъявления теоремы высшему элементу, который после устранения соответствующего различия предъявляет преобразованное уравнение следующему элементу. Если каждый из слоев успешно выполняет свою задачу, уравнение в итоге преобразуется в тождество и теорема доказана.

Следует заметить, что на рис 1.6 указана лишь принципиальная структурная схема системы доказательства теорем. Полная система значительно сложнее; она предусматривает движение вверх и вниз по иерархии, чтобы избежать тупиков, если в заданный промежуток времени решение на некотором слое не может быть достигнуто; уравнение может быть тогда возвращено на один из предшествующих более высоких слоев, или же оно может быть временно передано следующему, более низкому слою с условием, что в случае необходимости решение будет вновь возвращено на более высокие слои. Но как бы то ни было, даже это упрощенное описание хорошо иллюстрирует необходимость многослойных структур в сложных ситуациях принятия решений. Второй пример представляет то, что мы называем функциональной иерархией принятия решений или управления. Эта иерархия возникает естественным образом в связи с тремя основными аспектами проблемы принятия решения в условиях полной неопределенности: 1) выбором стратегии, которая должна быть использована в процессе решения; 2) уменьшением или устранением неопределенности; 3) поиском предпочтительного или допустимого способа действий, удовлетворяющего заданным ограничениям. Функциональная иерархия, изображенная на рис 1.7, состоит из трех слоев:

. Слой выбора: задача этого слоя - выбор способа действий m. Принимающий решение элемент на этом слое получает внешние данные (информацию) и, применяя тот или иной алгоритм (определяемый на верхних слоях), находит нужный способ действий. Алгоритм может быть определен непосредственно как функциональное отображение T, дающее решение для любого набора начальных данных, или косвенно, с помощью процесса поиcка. Для примера предположим, что заданы выходная функция Р и функция оценки G, а выбор действия, скажем m, основан на применении функции оценки G к Р. Используя теоретико- множественный подход (как это принято в общей теории систем), выходную функцию можно определить как отображение P:

* U->Y,

где М- множество альтернативных действий;

Y - множество возможных результатов на выходе (или «выходов»), a U - множество неопределенностей, адекватно отражающее отсутствие знаний о зависимости между действием m и выходом у. Аналогично функция оценки G есть отображение G:

М *Y -> V,

где V - множество величин, которые могут быть связаны с характеристиками качества работы системы. Если множество U состоит из единственного элемента или является пустым, т. е. относительно результата на выходе для данного действия m нет неопределенности, выбор может основываться на оптимизации: найти такое m в М, чтобы величина v = G (m, P (m)) была меньше, чем v - G (т, Р (m)) для любого другого действия m ϵ М.

Если U - более богатое множество, приходится предлагать некоторые другие процедуры для выбора подходящего действия; возможно, при этом придется ввести и некоторые другие отображения помимо Р и G. Но в любом случае для того, чтобы определить задачу выбора на первом слое, необходимо уточнить множество неопределенностей U, требуемые отношения Р, G и т. д. Это осуществляется на элементах верхних слоев.

. Слой обучения, или адаптации. Задача этого слоя -конкретизация множества неопределенностей U, с которым имеет дело слой выбора. Следует заметить, что множество неопределенностей U рассматривается здесь как множество, включающее в себя все незнание о поведении системы и отражающее все гипотезы о возможных источниках и типах таких неопределенностей. U получают, конечно, с помощью наблюдений и внешних источников информации. Назначение второго слоя - сужение множества неопределенностей U. Если система и окружающая среда стационарны, то множество неопределенностей может быть предельно сужено (до единственного элемента), что соответствует идеальному обучению, как в эксперименте, проводимом в контролируемых условиях. Однако следует подчеркнуть, что U представляет не действительно существующие, а предполагаемые системой принятия решения, т. е. учитываемые ею, неопределенности. Второй слой в случае необходимости может полностью изменить U, например расширить его, тем самым как бы допуская, что некоторые базисные гипотезы были несправедливы. Тем не менее основная цель второго слоя (слоя обучения) - насколько возможно сузить множество неопределенностей и таким образом упростить работу слоя выбора.

. Слой самоорганизации. Этот слой должен выбирать структуру, функции и стратегии, используемые на нижележащих слоях, таким образом, чтобы по возможности приблизиться к глобальной цели (обычно определяемой в терминах, которые трудно сделать операционными). Если общая цель не достигается, этот слой может изменить функции Р и G на первом слое или стратегию обучения на втором слое в случае неудовлетворительности оценки неопределенности.

Следует отметить, что функциональная иерархия, изображенная на рис 1.7, основана лишь на концептуальном охвате существенных функций в сложной системе принятия решений. Это дает лишь отправную точку для рационального подхода к проблеме выбора функций различных слоев. На практике функция на любом слое выбирается таким образом, чтобы она могла быть реализована с помощью последующей декомпозиции. Так, например, в промышленной автоматике функции слоя выбора обычно осу- осуществляются с помощью прямого управления или регулирования и оптимизации. Задача управления, осуществляющего регулирование,- удержать (в условиях неизбежных отклонений) соответствующие переменные около заранее заданных значений, определяемых методами оптимизации и называемых рабочими точками.

Основные особенности функционирования вышестоящего элемента.

Два вида сигналов связывают вышестоящий и нижестоящие элементы. Сигнал, идущий сверху вниз, конкретизирует задачи, подлежащие решению на уровне нижестоящих элементов, тогда как сигнал, посылаемый наверх, несет вышестоящему элементу информацию о состоянии нижестоящего уровня.

Вмешательство

В связи с приоритетом действий вышестоящий элемент имеет широкие обязанности: во-первых, он указывает нижестоящим элементам, как им следует действовать, а во-вторых, воздействует на них с целью побудить их, если это необходимо, изменить свои действия. Первая обязанность соответствует в теории организации «управлению в большом» и включает в себя выбор алгоритмов и правил поведения в разнообразных предполагаемых обстоятельствах. В нашей формализации ей отвечает задача выбора принципов взаимодействия между вышестоящим и нижестоящими элементами. Мы называем это выбором способа координации. Вторая обязанность соответствует в теории координации «управлению в малом» и включает способы и правила «регулирования», целью которых является улучшение качества деятельности. В нашей формализации ей отвечает выбор координационной переменной или переменной реального вмешательства. Мы называем это координацией (в широком смысле).

Взаимосвязь одного элемента с другими элементами того же уровня можно охарактеризовать его действиями, реакцией всей остальной системы и ее воздействием на этот элемент. Это воздействие поступает в виде соответствующего «связующего» сигнала на «внутренний» вход элемента. Центральный вопрос поэтому состоит в том, какое влияние оказывает сигнал, поступивший на внутренний вход, на решения, принимаемые данным нижестоящим элементом. В этом отношении для вышестоящего элемента возможны следующие варианты организации взаимодействия элементов нижестоящего уровня.

.        Координирование путем прогнозирования взаимодействий. Вышестоящий элемент посылает нижестоящим элементам значения будущих связующих сигналов. Тогда нижестоящие элементы начинают вырабатывать свои локальные решения в предположении, что связующие сигналы, которые в дальнейшем действительно к ним поступят, окажутся именно такими, какими их предсказал вышестоящий элемент.

.        Координирование путем оценки взаимодействий. Вышестоящий элемент задает диапазон значений для связующих сигналов. Нижестоящие элементы рассматривают эти сигналы как возмущения, могущие принимать любое значение в заданном диапазоне.

.        Координирование путем «развязывания» взаимодействий. Элементы нижестоящего уровня трактуют связующий сигнал как дополнительную переменную решения. Они решают свои задачи так, как если бы связующие сигналы можно было выбрать произвольно.

.        Координирование типа «наделения ответственностью». Элементы нижестоящего уровня знают о наличии других элементов, также принимающих свои решения на том же уровне. Вышестоящий элемент снабжает нижестоящие элементы моделью зависимости между его действиями и откликом системы.

.        Координирование путем «создания коалиций». Элементы нижестоящего уровня знают о существовании других решающих элементов на том же уровне. Вышестоящий элемент определяет, какого рода связи разрешены между ними. Это приводит к коалиционным или конкурентным (в теоретико-игровом смысле) отношениям между нижестоящими элементами.

Здесь уместно сделать замечание о пользе и эффективности вышеперечисленных подходов. Последний подход, очевидно, самый утонченный и ближе всего соответствует действительному поло- положению дел в организациях людей. Однако он является и самым сложным и может привести к довольно трудноразрешимым задачам принятия решений для элементов нижестоящего уровня. В предельном случае каждому нижестоящему элементу пришлось бы решать задачи принятия решений и для всех остальных элементов своего уровня. Эффективность такого подхода была бы, следовательно, чрезвычайно низкой. Многоуровневые структуры позволяют для решения задачи, стоящей перед всей системой в целом, использовать совокупности элементов, каждый из которых по отдельности не в состоянии решить эту задачу. Для этого глобальная задача разбивается на подзадачи и ее решение происходит групповыми усилиями. Искусство синтезирования многоуровневой системы состоит именно в постановке упрощенных задач для вышестоящих и нижестоящих элементов. Первые три подхода имеют очевидные преимущества перед последними в отношении простоты.

Общим для них является то, что внутренние связи элементов нижестоящего уровня рассматривают как каналы, по которым к ним поступают связующие сигналы; остальная часть системы трактуется просто как среда. Между действиями элементов нижестоящего уровня и реакцией системы при этом не предполагается непосредственной причинной связи. Для иллюстративных целей мы кратко отметим ниже ряд аспектов применения двух других способов.

.        Разрешение или запрещение обмена информацией между элементами нижестоящего уровня зависит, от того, как определяются задачи, стоящие перед этими элементами. В случае, если функции качества (используемые для оценки результатов деятельности нижестоящих элементов) являются линейными, организация коммуникационных связей между элементами одного уровня с общесистемной точки зрения представляется нерациональной, тогда как если указанные функции имеют другой вид (скажем, квадратичный), существование каналов связи может оказаться выгодным. Важно подчеркнуть также семантический аспект коммуникации. В задачи вышестоящего элемента входит не только установление целесообразности тех или иных каналов связи, но и принятие решения по поводу того, какого рода информация будет по ним передаваться. Анализ показывает, что чрезмерно интенсивное общение между элементами одного уровня может иметь такой же эффект, как и отсутствие информационной связи вообще, т. е. ведет к ухудшению глобального результата.

.        Исследование возможности использования на уровне нижестоящих элементов теоретико-игрового подхода показало, что вышестоящий элемент может так составить правила поведения, что применение игрового подхода на нижестоящем уровне приводит к глобальному оптимуму. Это важно, например, для проблемы проведения в жизнь оптимального решения в случае социальных систем. Может оказаться, что вышестоящий элемент, зная оптимальное решение, все же не может непосредственно обеспечить его реализацию. Он должен, поэтому установить между нижестоящими элементами такие взаимоотношения, чтобы они сами пришли к оптимальному решению. Математический анализ показывает, что такое решение и в самом деле возможно, если на нижестоящем уровне использовать теоретико-игровой подход.

Взаимосвязь элементов нижестоящего и вышестоящего уровней.

Элементы нижестоящего уровня могут влиять на действия вышестоящего элемента как непосредственно, снабжая его всей запрашиваемой им информацией, так и косвенно, посредством принимаемых ими решений, ибо конечный успех вышестоящего элемента зависит от того, как работают системы нижестоящего уровня. В ходе обмена информацией, имеющего место до принятия решения, вышестоящий элемент имеет, превосходство над элементами нижестоящего уровня и может затребовать информацию нужного ему вида. Обычно эта информация касается того, какое решение собираются принять элементы нижестоящего уровня, т. е, она связана с оценкой процесса принятия решения нижестоящими элементами. Эти элементы, в свою очередь, могут использовать посылаемую наверх информацию как дополнительную переменную, определяющую выбор решения на нижестоящем уровне, с целью обеспечения для себя более выгодных условий.

Однако, если процесс - динамический и если учитывается вмешательство после принятия решения, то элементы нижестоящего уровня должны принимать во внимание тот факт, что слишком большие расхождения между информацией, посылаемой до принятия решения, и следующим за этим реальным событием могут привести к нежелательной реакции со стороны вышестоящего элемента. Обычно в процессе обмена информацией, происходящего до принятия решения, нижестоящий элемент может сообщить вышестоящему элементу ту информацию, которая максимизирует его потенциальный выигрыш; но он должен при этом соблюдать «чувство меры», ибо от него могут потребовать разумного объяснения любого расхождения, возникающего в период после принятия решения.

2. Анализ властных отношений в организации (на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»)

.1 Краткая характеристика и организационная структура «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»

Прежде чем приступать непосредственно к анализу властных отношений, необходимо кратко охарактеризовать деятельность и рассмотреть организационную структуру «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства».

«Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» исполнительный орган государственной власти Калининградской области, осуществляющий функции по формированию предложений по выработке и реализации политики Правительства Калининградской области и по обеспечению деятельности Губернатора Калининградской области и Правительства Калининградской области в сфере инвестиционной политики и государственно-частного партнерства.

Начальник Департамента Толмачев Андрей Сергеевич. Назначается на должность и освобождается от должности начальника отдела приказом Министра экономики Калининградской области. Глава Департамента несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Департамент полномочий.

Цель Департамента: Разработка и реализация единой инвестиционной политики Калининградской области, определение приоритетных направлений инвестиций, условий их осуществления, формирование сбалансированных с ресурсами Калининградской области инвестиционных и других целевых программ и проектов. Развитие инновационного потенциала Калининградской области, внедрение механизма государственно-частного партнерства в развитие экономики Калининградской области.

«Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» входит в Министерство экономики Калининградской области. Штатная численность Министерства составляет на сегодняшний день 32 человека. Но в данное время в Министерстве идет реорганизация, связанная со сменой губернатора Калининградской области, в связи с этим штат сотрудников будет составлять 30 человек. Действующая организационная структура Министерства экономики Калининградской области включает в себя «Департамент инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» и представлена на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 - Действующая организационная структура Министерства экономики Калининградской области

Действующие штатное расписание Министерства экономики Калининградской области представлено в таблице 3.

Таблица 3

Действующие штатное расписание Министерства экономики Калининградской области (чел.)

Формируемая структура Министерства экономики Калининградской области представлена на рисунке 1.9.

На рисунке 1.9 видно, Министерства претерпевает полную реорганизацию, некоторые должности сократятся, (в частности должности помощников и заместителей главы), некоторые будут введены.

2.2 Анализ властных отношений на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»

Как уже говорилось в первой главе данного отчета, власть - понятие правовое, означающее созидание и распределение ценностей согласно общественным интересам. Власть - это законное право принимать решения, обязательные для исполнения гражданами, и использовать принуждение во имя торжества законов. Правители всегда стремятся создать впечатление правомерности своей власти и законности правления. В обществе, в котором народ с уважением относится к закону и доверяет правительству, требуются минимальные усилия для принуждения. Там же, где законность власти не бесспорна, воцаряется беззаконие и сохраняется опасность социальных потрясений. [9]

То же самое можно применить и на власти в организации. Руководитель принимает решения, которые обязаны исполнить его подчиненные для благотворного влияния на деятельность всей организации. В данном отчете рассматриваются властные отношения «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства», который входит в состав Правительства Калининградской области, которое работает во благо народа области. От действий руководителя Департамента, его управления и распоряжения властью зависит, как подчиненные будут воспринимать его поручения и распоряжения. Цель всех сотрудников как Правительства в целом, так и Департамента в частности направлена на улучшение благосостояния области, его жителей.

Правительство Калининградской области относиться такой организации, где расписаны все роли и властные отношения четко специфицированы. Властные отношения в данной организации, как и во многих, других влекут за собой взаимную зависимость, а именно: управление нуждается в специалистах, чтобы они выполняли необходимую работу, а специалисты нуждаются в управлении, чтобы получать заработную плату. Власть здесь также выступает как административно-правовое явление. Какое бы негативное содержание не имела власть - она жизненно важна с точки зрения нормального функционирования организации. Власть реализуется через систему норм, правил, разного рода установлений.

На каждом уровне в Правительстве Калининградской области власти ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих полномочий. Структура Правительства Калининградской области опирается, на властную переменную со стремлением обеспечить гарантию того, что на каждом уровне будет достаточно власти. Когда возникает проблема, которая находится вне компетенции ведомства конкретного уровня, она проходит выше до тех пор, пока не достигнет уровня, на котором может быть принято надлежащее решение. Это что касаемо Правительства Калининградской области в целом.

Если же говорить отдельно о структурном подразделении «Департаменте инвестиционной политики и государственно-частного партнерства», то трудовая культура, ценности и мотивы работников в нем определяют стиль руководства. Руководитель Департамента использует демократический стиль управления. В своем управлении он ориентируется как на людей, так и на поставленную задачу. То есть он выделяет главным в своей функции управления достижение поставленных задач, но при этом не забывает о благополучии своих подчиненных.

Руководитель Департамента осуществляет свое властное взаимодействие через распоряжения. Управление в Департаменте воплощается в жизнь путем направления активности людей в нужную сторону. Тем самым способность руководителя достигать желаемых целей зависит от его способности заставлять людей действовать в соответствии с его планами, т.е. от власти над этими людьми. Власть в правительственной организации является необходимым условием управления, его основой и движущей силой. Тот, кто выполняет управленческие функции, должен иметь власть над своими подчиненными, другими словами, управляющий субъект одновременно должен быть и субъектом власти.

Анализ практики управления персоналом «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» позволил выделить основные методы влияния руководителя на подчиненных существующие в Департаменте:

1. Метод примера - основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. Служащие Департамента часто идентифицируют себя с руководителем, осознанное или неосознанное подражают стилю деятельности руководителя, признают его авторитет как лидера. К числу харизматических характеристик личности руководителя Департамента можно отнести: энергичность поведения, заражение своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения со стороны окружающих.

. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применяется этот метод в управлении Департаментом при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» можно выделить следующие способы вознаграждения:

деньги (материальное вознаграждение);

одобрение поведения и деятельности подчиненного;

признание эффективности служебных действий;

предоставление свободного времени;

предоставление любимой работы;

способствование профессионально-личностному росту;

продвижение по служебной лестнице;

предоставление самостоятельности в работе;

учет личных интересов работника;

достижение взаимопонимания.

. Метод властного принуждения - базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных Департамента, он применяться руководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.

Необходимо отметить, что подчинение не является конечной целью руководителя Департамента, скорее оно выступает в качестве метода реализации управленческих задач. Руководитель Департамента является не только хорошим субъектом власти, но и отличным управляющим. Он неоднократно доказывал на примерах, что может не только заставить подчиненных делать то, что необходимо для благотворной работы Департамента во благо жителей Калининградской области, но и может предвидеть последствия осуществления своей власти. То есть доказывает, что его власть используется по назначению.

Власть руководителя Департамента, не является безликой силой, подчиняющей людей вне зависимости от ее носителей: [3]

Во-первых, власть в Департаменте, есть отношение между руководителем и подчиненными. Эти отношения возникли в силу того, что эти люди сознательно работают в одной структуре и их деятельность направлена на единую цель.

Во-вторых, власть не существует помимо воли руководителя Департамента: он является не пассивным носителем своей роли, а активным; его действия делают именно его ответственным за результат власти. Иными словами, именно от его правильных решений и поручений зависит, в конечном счете, следствие выполнения их подчиненными.

В-третьих, власть, подразумевает наличие у руководителя Департамента относительной свободы, т.е. способности действовать иначе. Это означает, что не все случаи подчинения можно считать осуществлением власти. В частности, руководитель «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» не свободен в своих действиях и сам является объектом власти Министра экономики, так как Департамент входит в структуру Министерства экономики Калининградской области. Можно сказать, что в данном случае он соучастник власти другого субъекта (Министра экономики): он не в силах, что-либо изменить и может вообще не иметь намерений, касающихся других людей. Он, по сути, осуществляет власть, которая ему не принадлежит. Многие политические процессы, протекающие в Департаменте, по сути, независимы от устремлений руководителя.

Реализация власти в «Департаменте инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» подразумевает взаимодействие между многими ее составными элементами. Законное право разрабатывать и претворять в жизнь решения, от которых зависит создание и распределение ценностей, является самым важным атрибутом власти руководителя. Главной задачей Правительства Калининградской области в целом и «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства», как структурного подразделения в частности является обеспечение ценностей необходимых подавляющей части общества: порядка в городе и области, стабильной экономической ситуации, благоденствия, равенства и так далее. Тем самым она стимулирует поддержку себе и повиновение законам. Сотрудники должны доверять своему руководителю, верить, что их цели и идеалы власть разделяет и ценит, отстаивая их, и что за достойную работу их поощрят, а за некачественную накажут. В этом есть справедливость власти. Это один из важных факторов во властных отношениях руководителя и подчиненных. Это относиться не только к работе рассматриваемой в данном отчете организации, но и к любой другой. [16]

В заключении необходимо отметить, что без этих основных условий внутренней силы власть руководителя не будет пользоваться ни уважением, ни доверием сотрудников. Она должна функционировать в трех ипостасях:

обеспечить законные права сотрудников согласно Трудовому Кодексу РФ;

самой уметь видеть свои недостатки в управлении;

обеспечивать гласность и контроль сотрудников за деятельностью власти руководителя.

. Совершенствование властных отношений на примере «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства»)

.1 Выводы из проведённого анализа

Властные отношения в «Департаменте инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» включают следующие элементы:

во властных отношениях участвуют руководитель и «коллективно действующие лицо» (сотрудники Департамента).

приказ руководителя, то есть выражение им воли по отношению к подчиненным.

подчинение сотрудников осуществляется властью, руководителя, т.е. подчинение выраженной в приказе воле осуществляющего власть.

Необходимо отметить, что власть руководителя в Департаменте, ни в коем не является подавлением одной личности другой. Да, она требует подчинения. Но люди, подчиняясь ей, не жертвуют своей свободой, имеют свободу слова и могут высказать свое мнение по тому или иному волеизъявлению руководителя.

Изучив деятельность «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» можно прийти к выводу, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных Департамента выработался в зависимости от:

) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;

) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;

) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;

) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;

) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным;

) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;

) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.

3.2 Сильные и слабые стороны, выявленные в ходе анализа

Анализ практики управления персоналом «Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» позволил выделить основные сильные и слабые стороны властных отношений, существующих в Департаменте.

К сильным сторонам относятся:

. Профессионализм руководителя:

профессиональная компетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами);

ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля);

самостоятельность (способность выполнять задания без жесткого контроля, способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности);

способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты, обеспечивать порядок в документации;

творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям, способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;

повышение профессионального уровня.

. Высокие показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности начальников отдела:

В организации труда:

эффективная и организованная деятельность отдела;

соблюдение трудовой дисциплины (отсутствие дисциплинарных взысканий и актов снижения уровня премирования, соблюдение служебного распорядка и сроков выполнения работы);

отсутствие аргументированных жалоб со стороны граждан и государственных служащих на невнимательность, черствость при служебном взаимодействии.

Своевременность и оперативность, то есть выполнение поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки; отсутствие нарушений установленных сроков подготовки документов.

Качество выполненной работы:

подготовка документов в соответствии с установленными требованиями;

полное и логичное изложение материала;

грамотное составление документа;

. Профессионализм и высокие показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности подчиненных (консультантов отделов):

В организации труда:

соблюдение трудовой дисциплины (отсутствие дисциплинарных взысканий и актов снижения уровня премирования, соблюдение служебного распорядка и сроков выполнения работы);

отсутствие аргументированных жалоб со стороны граждан и государственных служащих на невнимательность, черствость при служебном взаимодействии.

Своевременность и оперативность, то есть выполнение поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки; отсутствие нарушений установленных сроков подготовки документов.

Качество выполненной работы:

подготовка документов в соответствии с установленными требованиями;

полное и логичное изложение материала;

грамотное составление документа;

Профессионализм:

профессиональная компетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами);

ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля);

самостоятельность (способность выполнять задания без жесткого контроля, способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности);

способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты, обеспечивать порядок в документации;

творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям, способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;

повышение профессионального уровня.

Слабые стороны:

1. Руководитель Департамента достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой об организации. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всей организации (Департамента).

2.Одной из слабых сторон является действующая организационная структура департамента (рис. 1,8), так как она не актуальна, сам департамент меняется, усовершенствуется, значит и организационная структура должна стать наиболее инновационной, модернизированной, шагающей в ногу с внутренними изменениями самого департамента. Иначе департамент не может в полную силу реализовывать новые проекты, которые будут успешно развивать Калининградскую область и привлекать новых инвесторов.

.3 предложения по повышению эффективности властных отношений

. Командный стиль руководства:

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им подразделению. В отличие от нынешней позиции руководителя, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом подразделении. Причем наилучшим способом увеличения производительности, для повышения качества работы необходимо активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса работы.

. Изменение организационной структуры департамента.

Необходима более актуальная организационная структура департамента, отвечающая современным реалиям, которая позволит выстроить более чёткое разделение обязанностей и делегированию полномочий, способствующая более эффективной работе департамента. В данный момент новая структура только формируется (рис. 1.9).

.4 Пример расчёта предлагаемых изменений

.Расчёт характеристики стиля руководства, предлагаемой главе Департамента, можно осуществлять на основе модифицированной методики "Решетки менеджмента", в основу которой положены рекомендации американских ученых Р. Блейк и Д. Мутон. В своих исследованиях они считали, что стиль руководства "капитан команды" является наиболее подходящим для управления коллективом [6]. Его можно принять за эталонный и таким образом производить расчет относительной эффективности стиля руководства (рис.2.0). Приняв его за эталонный, нами предлагается характеризовать стиль руководства при помощи качественных показателей, оценивающих эффективность работы главы Департамента.

Рис. Определение относительной эффективности стиля руководства

В анкете по определению стиля руководства отводится одинаковое количество вопросов на изучение параметров "Забота о людях" и "Забота о производстве". Таким образом, уравнение прямой, соединяющей начало координат и точку s max(x max; y max), характеризующую стиль руководства "Капитан команды" имеет вид у = x.

Точка А' (x o; y o)является проекцией точки А (x i; y i) - характеристики стиля руководителя, полученной в результате обследования - на прямую y = x.

Уравнение прямой, проходящей через точка А и А' имеет вид

(1)

Зная результаты анкетирования, и, соответственно, координаты точки А (x i; y i), принадлежащей прямой y= - x + b, легко вычислить, что

(2)

Координаты т. А' являются решением следующей системы уравнений:

(3)

Решив систему, получаем, что

(4)

Относительная эффективность стиля руководства менеджеров вычисляется по одному из следующих отношений.

(5)

где - показатель эффективности стиля руководства.

Тождества (5) имеют место, так как точки А' (x o; y o)иs max(x max; y max) принадлежат прямой y= x.

Достаточно информативным является также соотношение параметра "Забота о людях" к "Заботе о производстве":

(6)

где- коэффициент сбалансированности стиля руководства.

Если значение коэффициента близко к единице, можно говорить о сбалансированности стиля руководства и одинаковом внимании как к процессам производства, так и к людям, работающим в коллективе. При значениях1,5ч2 и более менеджер проявляет малую заботу о производстве и осуществляет свою деятельность в стиле лидера профсоюзной организации. При значениях параметра 0,7 ч 0,5 и менее менеджер реализует эксплуататорский, авторитарный подход к руководству коллективом.

Оценка деятельности руководителей осуществляется при помощи двух вышеуказанных коэффициентов. В соответствии с представленным алгоритмом расчета наиболее предпочтительным стилем руководства является тот, при котором значения коэффициента s являются максимальными, а значения коэффициента близко к 1. Точка s max характеризует идеальный стиль руководства, при котором коэффициент s=100%, а =1.

Значения коэффициента s<50% говорят="" о="" низкой="" эффективности="" стиля="">

Таким образом, используя модифицированную "Решетку менеджмента" на основе геометрических преобразований результатов социологических опросов членов коллектива, можно качественно оценить стиль руководства главы Департамента, рассчитав относительную эффективность и сбалансированность стиля управления.

.Формируемая структура Департамента (рис.2.1), (рис.2.2) может быть представлена на примере «Вертикального взаимодействия между уровнями иерархии» (рис. 1.5) Департамента. Взаимозависимость действий, хотя вмешательство (приоритет действий) направлено сверху вниз, в виде отдачи приказов или команд, успешность действия системы в целом и фактически элементов любого уровня зависит от поведения всех элементов системы. Так как само понятие приоритета подразумевает, что вмешательство предшествует действиям более низких уровней, успешность работы верхнего уровня зависит не только от осуществляемых им действий, но и от соответствующих реакций нижних уровней, точнее от их суммарного эффекта. Поэтому можно считать, что качество работы всей системы обеспечивается обратной связью, т. е. реакциями на вмешательство, информация о которых направляется снизу вверх

Заключение

Наука о власти - является информационно поисковой системой, в которой представлены конкурирующие исследовательские программы. Роль базового элемента в этих программах и основного регулятива эмпирических исследований властных отношений в обществе играет понятие власти. От определения данного понятия в существенной мере зависят качество социологической информации, характер практических рекомендаций и, конечно, теоретическая картина социальной реальности.

Была пройдена практика в «Департаменте инвестиционной политики и государственно-частного партнерства» при Правительстве Калининградской области.

В ходе прохождения практики, была изучена организационная структура Департамента, властные отношения, существующие в Департаменте.

Необходимым условием управления, его основой и движущей силой в правительственной организации является власть. От действий руководителя Департамента, его управления и распоряжения властью зависит, как подчиненные будут воспринимать его поручения и распоряжения. Поэтому руководитель должен быть не только объектом власти, но еще и хорошим управленцем. В работе руководителя Департамента подчинение не является конечной целью, в данном случае оно выступает в качестве метода реализации управленческих задач.

В заключении необходимо отметить, что самым важным атрибутом власти руководителя является его законное право разрабатывать и претворять в жизнь решения, от которых зависит создание и распределение ценностей в вверенной ему организации.

Список используемых источников

1. Положение об отделе инвестиций Министерства экономики Калининградской области

. Должностной регламент государственного гражданского служащего Министерства экономики Калининградской области

3. Балабанова Е.С. Социально-экономическая зависимость как феномен сознания и стратегий поведения населения современной России. Н.Новгород: Ореон. 2006.

. Вятр Е. Социология политических отношений. М.: Феникс. 2008.

. Горшкова Е.В. Мотивационный аспект управления персоналом в системе государственной службы. М.: ИПКгосслужбы, 2006.

. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Юнити. 2007

. Карташова Л.В. Организационное поведение. М.: Феникс. 2006.

. Козаченко А.В. Ситуационные модели руководства. СПб.: Нева. 2007

. Краснов Б.И. Теория власти и властных отношений. СПб.: Нива 2004.

. Ледяев В.Г. Власть: концептуальный анализ. М.: Полис. 2008.

. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М.:Дело. 2003

. Мельников Ю.Ф. Власть в современном обществе. М.: ВУ, 2005.

. Митрохин В.И. Сущность власти: философский анализ. М.: Феникс. 2002.

. Сирил Паркинсон. Законы Паркинсона. М.:Феникс. 2001.

15. Халипов В.Ф. Кратология как система наук о власти <http://www.i-u.ru/biblio/archive/xalipov_kratologiya>. М.: Феникс. 2006.

. Шахматова Н.В. Основные методологические проблемы изучения властных отношений в России. СПб.: Нева. 2004.

17. Сайт Правительства Калининградской области. Электронный ресурс. Режим доступа. (http://www.gov39.ru/index.php?option)

. Официальный сайт проекта Армия и общество. Электронный ресурс. Режим доступа. (http://www.arm-ob.ru/)

19. Фонд собственник целевого капитала. Электронный ресурс. Режим доступа. (<http://endowment.nsu.ru/index.php/2010/04/01/20-21>)

. Сайт Калининградской Торгово-Промышленной палаты. Электронный ресурс. Режим доступа. (<http://www.kaliningrad-cci.ru/events/217/4376/>)

. Министерство Экономики Калининградской области. Электронный ресурс. Режим доступа. (<http://economy.gov39.ru/news/index.php?ID=1949>)

. М. Месарович, Д. Мако, И. Такахара. Теория иерархических многоуровневых систем. Москва «МИР» 1973.

. Манфред Кете де Врис. Мистика лидерства. Москва. А л ь п и н а Бизнес Букс 2004.