Внутрифирменное обучение на основе корпоративного центра

Внутрифирменное обучение на основе корпоративного центра

Дипломная работа

Внутрифирменное обучение на основе корпоративного центра

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что проблема обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, система налогообложения и т.д.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и т.д.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала, как к сегодняшним условиям, так и к завтрашним изменениям.

Без высококлассных специалистов и управленцев организация не может двигаться вперед. Это истина, которая не нуждается в доказательствах.

Но как достичь того, чтобы обучение персонала было максимально эффективным? Ответ прост - организация внутрифирменного обучения, которое имеет системный, а не эпизодический характер. Сегодня рынок бизнес-образования пришел к пониманию: разовые мероприятия в области обучения персонала слишком дороги и мало результативны.

Внутрифирменное обучение позволит учесть как стратегические, так и текущие планы компании по развитию бизнеса; обучение экономит деньги, время и полностью адаптировано к бизнесу компании, также помогает развить знания, навыки и умение сотрудников работать в организации так, чтобы они использовали свои способности на полную мощность - и в том направлении, в каком необходимо компании. Хорошо подготовленный персонал способен повысить уровень рентабельности предприятия, обеспечить экономическую стабильность и эффективность на рынке.

Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Но, мы отметим, что бучение персонала является одним из наиболее актуальных и противоречивых вопросов в области управления кадрами. С одной стороны, это является необходимым условием повышения эффективности компании. Это особенно актуально для ключевых сотрудников (как специалистов, так и руководителей среднего и высшего звена) средних и крупных компаний. С другой стороны, для компании обучение персонала, особенно внешнее - это серьезные единовременные затраты, эффективность которых не всегда очевидна.

Цель дипломной работы разработать рекомендации по совершенствованию процесса внутрифирменного обучения персонала для повышения эффективности предоставления государственных услуг в организации МФЦ.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

-       рассмотрение теоретические аспекты обучения персонала как фактора повышения эффективности работы государственного учреждения;

-       провести анализ деятельности организации МФЦ;

-       разработать проект Учебного центра на базе МФЦ с целью совершенствования системы внутрифирменного обучения персонала в организации

Объектом исследования выступает МФЦ.

Предметом исследования методика обучения персонала в организации.

Данная работа выполнена на основе анализа научной литературы отечественных и зарубежных авторов в области рассмотрения проблематики обучения персонала в современных организациях.

1. Современная парадигма внутрифирменного обучения персонала

1.1 Аналитический обзор современных подходов к оценке эффективности программ дополнительного обучения персонала

Образование в обществе является одним из основных источников экономического роста, социальной стабильности, необходимым условием модернизации экономики.

Реализация системой образования своих функций элемента механизма трансформации экономики, инструмента роста и реализации интеллектуального и профессионального потенциала населения требует всесторонней оценки его эффективности.

Проблема оценки эффективности образовательных услуг имеет существенную практическую значимость применительно к услугам дополнительного профессионального образования (ДПО).

Дополнительное профессиональное образование взрослых работников является той образовательной сферой, где возможно разрешения противоречия между быстрыми темпами перемен в обществе и медленными темпами динамики образования.

В связи с этим понятие и оценка эффективности образовательной услуги является ведущим фактором рамках определения инвестируемых в образование ресурсов.

Эффективность образования принято рассматривать как производную от двух взаимосвязанных принципиальных частей.

Первая состоит из оценки внутреннего состояния услуги, что включает в себя педагогический персонал, программы, учащихся, инфраструктуру, внутреннюю и внешнюю среды, определяющие жизнь учебного заведения.

Вторая связана с уровнем интенсивности и характером спроса на образовательные услуги (оценка качества образовательной услуги способностью выпускников внедриться на рынок занятости и показателем «польза для общества») внутри отдельного региона.

Для определения понятия эффективности образовательных услуг приведём определение услуги и выделим её основные особенности.

Услуги - объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворения потребностей.

Услуга представляет собой неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо.

Основное предназначение услуг - удовлетворять изменяющиеся потребности населения.

Именно в силу быстрого роста количества новых потребностей, сфера услуг в последние десятилетия претерпевает значительное развитие.

Образовательные услуги удовлетворяют личные (конечный потребитель), групповые (предприятия-работодатели) и общественные (государство) потребности.

Выделяют ряд особенностей услуг как таковых. Услуги, в том числе и образовательные, обладают пятью основными характеристиками: неосязаемость, неотделимость, непостоянство качества, недолговечность (несохраняемость) и отсутствие владения.

Неосязаемость услуги означает, что ее нельзя продемонстрировать, до приобретения услугу невозможно оценить ее характеристики как потребленного продукта. Для обоснования принятия решения о приобретении услуги покупатели ищут «сигналы» качества услуги. В образовании это: образовательные программы, стандарты, субъективные оценки участников образовательного процесса и потребителей услуги. Неотделимость услуги означает, что её нельзя отделить от источника.

Во-первых, преподаватель не может предоставить услугу, если в аудитории нет студентов. Вследствие того. Во-вторых, услуги неотделимы от субъектов (конкретных работников), оказывающих их в том смысле, что любая замена преподавателя может изменить процесс и результат оказания образовательной услуги, а, следовательно, изменить и спрос. Особенность образовательных услуг в том, что их потребление начинается одновременно с началом их оказания.

Третьей характерной особенностью неотделимости услуг является присутствие и участие в процессе их предоставления других потребителей. Непостоянство качества услуги означает, что её качество может очень сильно изменяться в зависимости от того, кто, когда, где и как её предоставляет.

Непостоянство образовательной услуги имеет ещё одну причину - изменчивость «исходного материала», то есть обучающегося. Недолговечность услуги означает, что её нельзя хранить с целью последующей продажи или использования.

Например, образовательное учреждение взимает плату со студента независимо от количества посещённых и пропущенных занятий.

Для образовательных услуг характерно, что учебная информация может быть подготовлена и сохранена в раздаточных материалах, книгах, на кассетах, электронных дисках.

Однако следует подчеркнуть, что знания быстро устаревают в силу стремительного движения научно-технического прогресса.

Для образовательных услуг недолговечность имеет ещё два аспекта. С одной стороны, это невозможность заготовить услуги в полном объёме заранее и складировать их как материальный товар в ожидании роста спроса. Всё это делает весьма актуальным дальнейшее сопровождение образовательных услуг уже в процессе трудовой деятельности выпускников и задаёт требование непрерывности образования.

Отсутствие владения означает, что в отличие от физических товаров, услуги не являются чьей-либо собственностью. Из-за отсутствия владения учреждения, предлагающие образовательные услуги, должны прилагать особые усилия для укрепления имиджа и привлекательности своей марки.

Рассмотренные особенности образовательных услуг в существенной степени усложняют проблему оценки эффективности данных услуг. Существующие подходы к оценке эффективности образовательных программ могут быть сгруппированы различным образом: показатели эффективности и показатели результативности.

Обе группы показателей содержат как частные, так и общие показатели.

Сам термин «эффективность», который в общем виде рассматривается как результативность - соответствие результата задачам, - в большей степени используется для процессов в экономических системах, с точки зрения соотношения затрат и результатов их функционирования.

Результативность в сфере ДПО исследуется чаще всего в рамках концепции человеческого капитала, разработанной в экономической неоклассической теории (Т. Шульц, Г. Беккер и др.) и предполагающей, что знания и умения в современных условиях становятся капиталом, приносящим доход, напрямую зависящий от инвестиций в них.

Обучение и его результаты могут рассматриваться в связи с экономическими показателями развития государства, региона, отдельной организации. Этот подход является центральным при рассмотрении эффективности системы ДПО.

Проблематика инвестирования в умения и знания, в инфраструктуру обучения людей разных возрастов исследуется на микро- и макроуровнях: для индивидуумов, компаний и экономики в целом.

Например, в зависимости от уровня (макро- или микро-), на котором анализируется отдача от инвестиций в продолжающееся образование, может рассматриваться влияние более образованной рабочей силы на экономический рост (внешняя отдача), или формирование более благополучного положения обучающегося (более высокой заработной платы, интересной работы, возможностей адаптации к изменениям). К внешним эффектам обучения можно также отнести улучшение показателей работы и конкурентоспособности предприятий и организаций, пользу для их клиентов.

На практике эффективность в сфере дополнительного образования во многих исследованиях, прежде всего экономических, измеряется на основе изучения соотношения затрат и доходов при его получении, особенностей финансирования структур этой сферы.

В работах российских экономистов особенности результативности образования исследуются на основе анализа отдачи от различных видов образования. С проблемой доходности тесно связываются другие - социальное неравенство, социальная защищенность на рынке труда, влияние на профессиональную карьеру и т.д. Так, оценки человеческого капитала на российском рынке труда позволяют сделать вывод о том, что образование в целом повышает защищенность работников на российском рынке труда - их заработок, гарантии от безработицы и т.д. - как и в других странах.

Наличие множества участников реализации программы дополнительного профессионального образования обусловливает необходимость дифференцированного подхода к оценке эффективности программ. В большинстве научных и практических исследованиях принято рассматривать эффективность реализации той или иной программы с точки зрения одного из участников.

Как правило, ставится акцент на оценку отдачи инвестиций в образования с позиций государственного финансирования.

Исходя из выше сказанного эффективность образовательной деятельности возможно оценивать с позиций образовательного учреждения, потребителей образовательной услуги, работодателей и государственных органов управления, как на федеральном, так и на региональном уровне.

С позиции интересов государства реализация образовательных программ имеет прямые и косвенные эффекты. Прямые эффекты выражаются в росте ВВП в результате осуществления образовательной деятельности. Доля фактора образования в приросте национального дохода весьма велика. По оценкам экспертов участие отрасли образования собственно в формировании ВВП в развитых странах с рыночной экономикой составляет 6,1%, в России этот показатель согласно статистическим данным не достигает 3%.

Косвенные эффекты отражают воздействие образования на иные хозяйственные и социальные процессы. Уровень образованности в стране оказывает влияние на инновационность экономики, на социальное поведение.

В качестве основных критериев образовательной программы возможны два вида критериев:

-       критерии экономической эффективности, характеризующие оценку вклада программы в экономическое развитие РФ в целом, включая как прямые, так и косвенные (возникающие в сопряженных отраслях) эффекты;

-       критерии социальной эффективности, учитывающие ожидаемый вклад реализации программы в социальное развитие, показатели которого не могут быть выражены в стоимостной оценке.

Общая формула эффективности - отношение целевого результата (проектного или реального) в натуральном или стоимостном выражении к затратам на программу, исчисляемым чаще всего в стоимостном выражении. Трудности для использования формулы обусловлены такими факторами, как: много компонентность и многомерность результатов программы; разнородность затрат на разработку и реализацию программы - наличие неявных и сопряженных затрат; наличие не только количественных, но и качественных эффектов; сложность идентификации эффектов, обусловленных реализацией образовательной программы, отделения их от эффектов, вызванных иными факторами.

Несмотря на трудности, применение формулы представляется возможным в разных вариантах сочетания расчетных и экспертных оценок.

Оценка эффективности образовательных программ с позиции интересов региона имеет много общего с соответствующей оценкой с позиций государства в целом. В то же время региональный фактор накладывает некоторые особенности, поскольку региональная экономика является относительно более открытой системой в сравнении с национальной экономикой: движение рабочей силы, капитала и иных ресурсов и результатов хозяйственной деятельности сдерживается в меньшей степени, если рассматривать межрегиональные потоки в сравнении с межстрановыми.

Оценка изменения этих характеристик как результата образовательной деятельности или отдельных образовательных программ является весьма проблематичной. Возможны лишь приблизительные оценки, реализуемые с помощью экспертных методов, с применением качественных или рейтинговых оценок. Так, Е.Н. Синдяшкина предлагает следующую методику оценки.

Каждый вид эффекта оценивается по трем критериям: направление действия (положительный - отрицательный), степень выраженности эффекта (слабый, умеренный, значительный) и масштабы охвата населения; вводится балльная шкала оценки, например, слабый эффект, охватывающий незначительную часть населения, оценивается в 1 балл, значительный эффект, охватывающий большинство населения - в 5 баллов (с соответствующим знаком); суммируются оценки по разным видам эффекта и выводится интегральная оценка социального эффекта.

В ситуациях, когда формализованные методы не могут быть применены, для сопоставления различных видов эффекта следует использовать качественные оценки. Инструментами измерения качественных эффектов могут выступать анкетирование, опросы, интервью.

Оценка эффективности образовательных программ с позиции интересов образовательного учреждения должна отражать тот факт, что образовательные учреждения, преследуя свои интересы, являются как правило, субъектами, созданными государством для удовлетворения общественных потребностей.

Образовательные учреждения в первую очередь должны проводить оценку качества своих образовательных услуг в соответствии с требованиями, установленными государственными органами контроля. Основной процедурой системы оценки качества образовательных услуг, сложившейся сегодня в России, является государственная аккредитация образовательных учреждений, в том числе и образовательных учреждений ДПО.

В настоящее время все образовательные программы повышения квалификации, а также программы профессиональной переподготовки (от 500 до 1000 аудиторных часов) не подлежат экспертизе по установлению качества обучения как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Российской Федерации.

Следовательно, действенного механизма аккредитации учреждений ДПО не существует.

Аккредитационные показатели вуза для оценки эффективности учреждений ДПО использованы быть не могут с силу имеющихся существенных отличий в их работе.

Прежде всего, это касается программ обучения: вуз работает в соответствии с образовательным стандартом, который меняется относительно редко (как правило, не чаще, чем раз в пять лет).

Программы в образовательных учреждениях ДПО, находящихся практически на самофинансировании, имеют малую продолжительность (от 72 часов) и разрабатываются с учетом требований заказчика (слушателей). Время их востребованности на рынке образовательных услуг порой не превышает и года.

Вторым важнейшим отличием является состав слушателей. Это - не студенты, которые еще не имеют специального образования и получают в вузе фундаментальные знания, это специалист с высшим или средним профессиональным образованием, обладающий не только определенным жизненным опытом, но и опытом работы по профессии. Этот специалист в первую очередь заинтересован в повышении своей квалификации в соответствии с теми новациями, которые появились с момента получения им базового профессионального образования.

Отсюда еще одна особенность - проблема преподавательского состава, способного удовлетворить запросы действующих профессионалов.

Высококвалифицированные преподаватели вузов ориентированы на студенческую аудиторию и стабильные учебные программы, определенные действующими требованиями ГОС ВПО. Между тем слушателей системы ДПО интересует информация, связанная с решением практических задач, с которыми они сталкиваются в своей повседневной профессиональной деятельности. Зачастую преподаватель вуза не может ответить на эти вопросы, а приглашение в качестве преподавателей высококвалифицированных специалистов предприятий и учреждений, не имеющих ученой степени или ученого звания, чревато для образовательного учреждения ухудшением аккредитационных показателей.

Указанные отличия не исчерпывают весь набор несоответствий между аккредитационными показателями вузов и учреждений ДПО.

Но и перечисленного достаточно для того, чтобы сделать вывод о необходимости разработки такого перечня показателей, который позволит объективно и неформально оценить качество обучения по программам ДПО.

Для каждого вида образовательных учреждений системы, в том числе и ДПО Приказом Минобрнауки РФ №1116 утверждены целевые показатели эффективности.

Повышение эффективности образовательной деятельности требует применения более результативных педагогических технологий. В рамках дополнительного профессионального образования особое место среди инновационных педагогических технологий занимает модульное обучение, как наиболее мобильная, гибкая, динамичная технология, учитывающая индивидуальные возможности обучающегося, и особенно актуальная в условиях быстро меняющихся потребностей рынка труда.

Модульная система обучения предполагает изменение методики и технологии обучения, изменение организации учебного процесса. Введение модульной системы предполагает, что каждая дисциплина или модуль имеют фиксированную нагрузку. Нагрузка определяется исходя из: задач, результатов, которые должны быть, получены; времени, которое необходимо затратить среднему студенту для их достижения.

В силу своей гибкости, высокой технологичности модульное обучение позволяет наиболее рационально использовать резервы самого образовательного процесса и участвующих в нем людей.

Наиболее перспективным направлением развития модульного обучения являются его сочетание с компьютерным и дистанционным обучением, в обучающем консультировании.

Оценку эффективности реализации модульной технологии обучения с позиции образовательного учреждения можно осуществить по следующим показателям: экономическим, психологическим, социальным и педагогическим.

Педагогические показатели эффективности модульной технологии обучения могут быть получены в процессе мониторинга качества усвоения знаний и умений в учебном процессе. С этой целью анализируются: посещаемость, этапная и итоговая (экзаменационная) успеваемость, уровень владения знаниями и опытом.

Экономическая эффективность образования для личности определяется успехом личности, ее благосостояния и карьеры.

Оказалось, что в современной России лица с высшим образованием имеют существенно более высокие доходы: доходы лиц с высшим образованием в РФ в 1,3 выше средних, а лиц с незаконченным высшим - в 1,1. Результаты исследования ВЦИОМ на практике подтвердили реальную возможность повышения благосостояния личности при реализации принципа «Образование через всю жизнь» - заработки лиц, проходящих профессиональную переподготовку, возрастают в среднем на 25% по сравнению с теми, кто ее не проходит.

Одним из методов оценки результатов образовательной программы может быть Модель Д. Кирпатрика.

Киркпатрик в 1959 году предложил концептуальный подход, выделив четыре уровня оценки обучения, каждый из которых влияет на следующий за ним. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным, но при этом он позволяет получить более ценную информацию.

Таблица 1. Модель Д. Кирпатрика

Уровень 1	Реакция	Какова реакция обучаемого на само обучение?
Уровень 2	Обучение	Что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
Уровень 3	Поведение	Как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения? - Речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.
Уровень 4	Результаты	Насколько увеличилась эффективность компании благодаря прохождению обучения?

Рис. 1. Оценка эффективности обучения

внутрифирменный обучение корпоративный

Киркпатрик полагал, что оценка результатов на более высоком уровне по шкале успешности требует значительно больших усилий и ресурсов, чем на более низком уровне, то есть на первом уровне оценивать проще и дешевле, чем на четвертом уровне. Это самый главный аргумент (сделанный Киркпатриком лично) в пользу того, чтобы оценивать тренинг на первом уровне в 95% случаев, и только в 5-10% оценивать его на четвертом уровне.

Модель Киркпатрика предлагает оценивать тренинг после его завершения.

В 1991 году Джек Филипс взял за основу модель Киркпатрика, снабдил инструментами каждый из четырех уровней, а также добавил пятый, в котором рассчитывается коэффициент возврата на инвестиции в обучение (Return of Investment - ROI). Проще говоря - какую прибыль получила компания от определенных бизнес-результатов, полученных после обучения сотрудников.

Для ответа на эти вопросы изменения бизнес-показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение и суммированы.

Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и рассчитывается ROI: ROI = ((Доход от обучения - затраты) / Затраты) х 100%

При этом самое трудное - это изолировать эффект обучения от остальных факторов, влияющих на бизнес. Данные методы оценки являются наиболее используемыми при оценке эффективности проведенных программ.

Реализация представленного подхода к оценке эффективности образовательных услуг с позиций интересов различных участников позволяет сформировать такие образовательные программы ДПО, которые в наибольшей степени соответствуют целевым установкам заказчиков и «потребителей» образовательных услуг.

.2 Подходы и методы работы учебного корпоративного центра

По мере роста компании обучение приобретает все больший размах, появляются новые формы и профессиональные программы, разработанные на основе накопленного опыта, а организационные и методические функции принимает на себя созданный Учебный центр, деятельность которого в настоящее время направлена как на повышение мастерства действующих сотрудников, так и на подготовку новых профессиональных кадров.

Профессиональное обучение, направленное на повышение квалификации, создание резерва профессии, проводимое в соответствии с действующими в компании «Программами повышения квалификации сотрудников».

Корпоративное обучение, целью которого является сохранение традиций компании и укрепление корпоративной культуры.

В нынешних реалиях тренинги и семинары стали особенно актуальны.

Рынок, готовый раньше «переварить» услугу любого качества и профессионального уровня, стал весьма привередлив. Повысилась избирательность потребителя. В таких условиях интуитивный менеджмент быстро теряет актуальность, и для достижения успеха недостаточно быть просто обаятельным и привлекательным, надо владеть технологиями в сфере маркетинга, управления и продаж.

Чтобы обучение было максимально эффективным, необходимо для каждой ситуации подобрать такого преподавателя, тренера или консультанта, который не только бы имел за плечами определенную практику, но и владел новыми методиками, подходами, информацией, а также обладал должным умением взаимодействия с аудиторией.

Эта задача может показаться простой лишь на первый взгляд. Возможно, специалист и является самым крупным светилом в своей области, но если после лекции люди говорят, что «он очень умный, но мы ничего не поняли», можно считать, что деньги и время потрачены впустую. Если лектор рассказывает только чистую теорию, то у людей возникает вопрос: «Как это практически сделать?» Такая подача материала не только не интересна, но и вызывает у людей раздражение, негативно влияющее на мотивацию. Именно поэтому значительная часть лекций, семинаров и тренингов, проводится сотрудниками руководящего звена и штатными тренинг-менеджерами Учебного центра - специалистами, обладающими необходимыми знаниями и навыками, не понаслышке знакомыми с потребностями и проблемами обучающихся, способными подкрепить теорию понятиями и близкими обучаемым примерами из повседневной деятельности.

Личный авторитет, практический опыт, близость к слушателям и, как следствие, высокая доступность передаваемой информации - вот корень успеха обучения, осуществляемого своими силами.

Важной задачей является выбор оптимального для сотрудников графика обучения. Если проводить соответствующие мероприятия в рабочее время, неизбежен вопрос: «Кто в это время будет работать?» Остается другой вариант. Но при сегодняшнем уровне интенсивности труда персонала не каждый руководитель решится «отобрать» время, предназначенное для отдыха. В связи с этим разумным является сочетание обоих вариантов, а также должное внимание к программам обучения навыкам, позволяющим экономить время (например, освоению правил тайм-менеджмента).

Таким образом, при выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу слушателей.

При этом необходимо учитывать базовые принципы обучения взрослых людей:

-       актуальность (взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы);

-       участие (обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе);

-       повторение (превращает приобретенные знания и навыки в привычку);

-       обратная связь (обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед, что позволяет скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов).

Важно отметить, что специалисты давно поняли: одного универсального метода не существует - каждый имеет свои достоинства и недостатки.

Поэтому большинство современных программ внутрифирменного обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, семинаров, видеофильмов, деловых игр и т.п.

В ситуации наличия у сотрудников службы персонала актуальных навыков программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией. В противном случае на стартовом этапе следует прибегнуть к помощи внешних консультантов.

Выбор метода организационного обучения также во многом зависит от такого фактора, как наличие необходимых ресурсов (преподавателей, материалов, помещений и т.д.). Учитывая его, организация должна принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим аспектом при этом является анализ преимуществ и издержек.

Продолжая рассмотрение методов профессионального обучения, можно условно разделить их на две группы:

. Обучение непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество), таблица 2.

Таблица 2. Методы обучения на рабочем месте

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Инструктаж	Высокие	Низкие	Простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
Ротация	Средние	Средние	Смежные профессии, подготовка руководителей
Наставничество	Низкие	Высокие	Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска

2. Обучение вне рабочего места (лекции, деловые игры, самообучение), таблица 3.

Таблица 3. Методы обучения вне рабочего места

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Лекция	Низкие	Низкие	Большой объем материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы
Практическая ситуация	Средние	Средние	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры	Высокие	Высокие	Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
Самообучение	Низкие - высокие	Низкие - высокие	Теоретические и практические навыки, концепции

Говоря о внутрифирменном обучении вне рабочего места, необходимо также затронуть метод, получивший в настоящее время широкое распространение, особенно в среде занятых людей, как один из наиболее интересных, простых и эффективных способов повышения профессиональной грамотности.

Это использование специализированных учебных видеокурсов.

Сформировав собственную видеотеку, компания имеет возможность предоставить любому сотруднику возможность неоднократного обращения к учебным материалам, изучения новых и повторения полученных в ходе предыдущих занятий знаний и методик.

Подробные методические материалы, которые входят в комплект учебного видеокурса, позволят самостоятельно отработать необходимые для профессиональной деятельности навыки и модели поведения. Приложенные тесты легко покажут уровень теоретических знаний обучающегося, а видео даст возможность в легкой игровой форме увидеть ситуацию со стороны (и, может быть, в чем-то узнать в ней себя).

Особенностью таких учебных видеокурсов является их направленность не только и не столько на компании, где есть позиции штатных тренинг-менеджеров, которые самостоятельно проводят обучение персонала. В большей степени видеоматериалы ориентированы непосредственно на персонал, каждого отдельного сотрудника. Новыми в видеокурсах могут являться не только знания, но и практические навыки повседневного использования этих знаний. Учебный видеокурс - это возможность для сотрудников компании совершить переход от «я это знаю» к «я это делаю».

Хорошо снятые сцены из реальной деловой жизни российских компаний, иллюстрирующие сложные, «острые» моменты процессов продаж, общения с покупателями или сотрудниками, работы с клиентами или управления компанией, детально разбирают и демонстрируют позитивные модели поведения, которые помогают правильно действовать в этих ситуациях. Возможность как индивидуальных, так и групповых занятий, удобство сочетания дискуссий, упражнений с видеосюжетами, большая доля юмора и интересный сюжет сделают обучение интересным, запоминающимся и легким.

Из сказанного выше может сложиться впечатление, что учебный видеокурс способен заменить тренинг. Это далеко не так. Учебный видеокурс - это еще один действенный инструмент обучения, который является хорошим помощником как для тренера, так и для сотрудника.

Таким образом, лишь правильное сочетание всех возможных методов обучения и есть тот ключ, который поможет сделать процесс повышения квалификации эффективным.

1.3 Преимущества и недостатки системы внутрифирменного корпоративного обучения

В современных условиях высокого уровня конкуренции практически во всех отраслях деятельности, свободных от монополизма, и бурного технического прогресса, влекущего за собой быстрое устаревание профессиональных навыков, способность организации постоянно совершенствовать технологии и качество производства является одним из наиважнейших, жизненно необходимых факторов успеха. Очевидно, что возможность такого совершенствования неразрывно связана с неуклонным повышением качества и профессионального уровня кадров организации, которые, как известно, в конечном итоге «решают все». Таким образом, регулярное повышение профессионального уровня личного состава стало одной из самых актуальных задач.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации привело к тому, что ведущие компании взяли на себя функции самостоятельного обновления квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является. Это объясняется тем, что многие компании, изменив кадровую политику в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника как принадлежащий организации и приносящий прибыль капитал, а затраты на обучение - как доходные капиталовложения. В связи с этим подход к определению статуса отделов развития персонала и внутрифирменных учебных центров претерпел трансформацию в виде ухода от отношения к ним как к обслуживающим структурам в сторону формирования восприятия как подразделений, участвующих в создании прибыли.

Говоря о внутрифирменном обучении, нельзя обойти вниманием этот процесс, происходящий в лучших предпринимательских структурах США и Германии (такие компании как «АЙ-БИ-ЭМ», «Моторола», «Дженерал Моторс», «Сименс» ежегодно затрачивают значительные средства на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников). Для такого обучения созданы собственные постоянно действующие университеты и институты.

Приятно отметить, что и в России данная тема не только рассматривается теоретиками управления, но и находит применение в передовых отечественных компаниях. Так, в ряде крупных корпораций всерьез занялись развитием внутрифирменного обучения. Существенно продвинулись в этом направлении банк «Менатеп», компания «Юкос», известная фирма «Алмазы России». Близок к идеалу «Газпром», который имеет два внутренних учебных центра с серьезными планами. Такая же работа проводится в «Лукойле», например, в «Пермнефтеоргсинтезе». Эти проекты, поставленные на серьезную профессиональную основу, уже существуют и реализуются.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного обучения, можно выделить следующие:

. Активное внедрение новой техники и технологий, являющееся следствием бурного технического прогресса, часто влечет за собой отмирание или изменение некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация работника и управленца не может быть гарантирована базовым образованием и опытом предыдущей деятельности.

. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем соревновательности, поэтому организации, имеющие современную систему инженерной и управленческой подготовки, а также программы непрерывного образования, находясь в первых рядах совершенствующих свои методы работы, лидируют в условиях конкуренции.

. Значительно более экономичным и эффективным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

В то же время необходимо отметить, что при всей важности управленческой подготовки повышение квалификации сотрудников не во всех случаях содействует решению существующих проблем. Известны случаи, когда причиной несоответствия качества работы требованиям руководства является не отсутствие нужных знаний и навыков, а какие-то иные причины, не связанные с необходимостью переподготовки или роста профессионализма.

Например, обучение не отменяет обязанностей руководителя подробно разъяснять подчиненным, почему и в чем их работа не соответствует действующим на предприятии нормам. Обучение не установит стандарты качества выполнения работы там, где их нет.

Вряд ли обучение приведет к радикальным изменениям в отношении участников к их работе и в их преданности своему предприятию. Обучение само по себе также не повлияет на низкую мотивацию сотрудников и не приведет к уменьшению демотивирующих факторов.

Нужно иметь в виду, что в некоторых случаях изменения результативности работы скорее можно добиться, проведя соответствующие беседы с подчиненными, подробно разъяснив им требования к их работе, ожидания руководства и создав действенную систему стимулирования труда, включающую в себя не только монетарные инструменты. В связи с этим руководителю организации, размышляющему о запуске программы внутрифирменного обучения, следует трезво проанализировать текущую ситуацию и при принятии решения постараться избежать наиболее типичных ошибок, которые случаются в этой области:

. Развитие ради развития. (Если цели организации не сформулированы, а также в случае тотального делегирования функции управления процессом развития отделу персонала.)

. Развитие как развлечение. (Причиной может стать позиция руководства, не поддерживающего процесс профессионального развития.)

. Суперразвитие одних за счет других. (Львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников, чаще обладающих лидерским потенциалом.)

. Недостаточность расходов на профессиональное развитие. (Менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессиональной подготовки как к наиболее доступному источнику экономии средств.)

Решив, что обучению - быть, необходимо оценить уровень стремления сотрудников к овладению новыми знаниями и навыками, являющийся важным аспектом, влияющим на результат осуществления программ повышения профессионального мастерства. Как показывают исследования, успех программы на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от желания и способностей обучающихся. Обучение будет неэффективно в случае отношения к нему как к «наказанию». Поэтому приоритетной задачей службы персонала видится создание соответствующего отношения работников к планируемым мероприятиям. При этом в преподнесении сотрудникам значимости программы решающую роль должен играть руководитель подразделения.

Обычно именно он лучше других понимает мотивацию сотрудника и обладает достаточным влиянием на него. В случае, если значимость предстоящего процесса донесена до слушателей правильно и своевременно, большим преимуществом взрослой аудитории, собравшейся без принуждения со стороны руководства, является то, что она, как правило, изначально достаточно высоко мотивирована на обучение (в каждом конкретном случае, безусловно, необходимо учитывать степень инертности и «люмпенизированности» сознания).

Именно эта категория глубоко осознает причины необходимости обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания учиться. Еще хуже, если такие люди, являясь неформальными лидерами, занимают активную позицию и выступают в роли «создателей помех», фактически разлагая коллектив.

В работе с данной категорией слушателей преподавателю приходится обосновывать важность обучения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой сотрудник окажется по возвращении с курса подготовки. Если такая возможность существует, необходимо получить данную информацию предварительно, в противном случае - преподаватель должен проявить достаточно проницательности, чтобы почерпнуть ее непосредственно в ходе общения на занятиях.

Для получения необходимых сведений целесообразно проводить более глубокое знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным.

Если преподаватель обладает подобными данными, ему проще находить аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если обучаемый вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу прохождения соответствующей программы, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающие шанс для должностного роста.

К разряду стандартных факторов, которые могут мотивировать сотрудников, относятся:

-       стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

-       желание получить повышение или занять другую должность;

-       заинтересованность в повышении заработной платы;

-       интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками, желание установить контакты с другими участниками программы;

-       стремление понять пути решения существующих злободневных проблем собственной деятельности.

Образовательные программы управленческой подготовки действительно актуальны и эффективны только в том случае, если дают участникам ответы на вопросы, возникающие у них в процессе выполнения своих непосредственных обязанностей, а также если формируют у них навыки и умения, необходимые для решения стоящих перед ними задач. Этого трудно добиться без анализа основных обязанностей потенциальных участников программы и изучения необходимой для выполнения должностных обязанностей квалификации.

Проведя такой анализ, можно перейти к определению потребностей в обучении, что является ключевым моментом в управлении профессиональным развитием.

Внутрифирменное обучение может быть построено на основе двух основных подходов к его реализации:

. Экспертный подход - в его рамках преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. В данном случае имеет место передача вполне конкретных знаний.

. Процессуальный подход - предполагает совместную работу преподавателя и персонала организации. В этом случае основным моментом обучения является формирование ориентации слушателей на изменение индивидуального и группового поведения.

Оптимальным является разумное и гибкое сочетание обоих подходов.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить пять основных направлений (ситуаций) в обучении.

Таблица 4. Основные направления (ситуации) в обучении

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг общения, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуации организации

Следующий аспект, существенный с точки зрения организации учебного материала, - особенности психических функций взрослых людей.

Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание.

С другой стороны, взрослый человек обладает существенным преимуществом, которого, как правило, нет у молодых людей, - хорошо развитыми навыками мышления.

Именно поэтому программа обучения взрослых требует, гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учебного материала, системной представленности отдельных элементов курса.

Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.

Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации - способа восприятия информации.

Специалисты в области нейролингвистического программирования Р. Бэндлер и Дж. Гриндер выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у человека той или иной модальности:

-       визуальной (зрительной);

-       аудиальной (слуховой);

-       кинестетической.

Сочетание этих типов индивидуально для каждого.

Визуалисты - это люди, в большей степени ориентирующиеся на зрительный канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.

Аудиалисты - люди, в большей степени, ориентирующиеся на слуховой канал получения информации. Они легче усваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык говорящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры.

Кинестетики в большей степени ориентируются на собственные чувства и ощущения относительно получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, который изучают, и таким образом познают его смысл и механизм.

Такого типа информация о слушателях позволит преподавателю максимизировать варианты представления учебного материала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведения знаний необходимо привлекать и визуальную информацию (картины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.

Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории - профессиональный опыт человека. Здесь, прежде всего, важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым, можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга:

) человек - человек;

) человек - техника;

) человек - знак;

) человек - природа;

) человек - художественный образ.

Профессии типа человек - человек (педагоги, врачи, психологи), как правило, развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек - техника (механики, инженеры, конструкторы) обычно развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек - знак (программисты, теоретики химики и физики, лингвисты) проявляют особую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу человек - художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели отличаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, который мог бы быть интегрирован в их сферу деятельности.

В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый жизненный опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения:

) функциональном,

) личностном,

) авторитарном,

) проектном.

Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профессиональной деятельности. Такое обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этических принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.

Индивид, предпочитающий личностный стиль, овладевает знаниями и умениями через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ обучения часто культивируется в творческих профессиях, в которых важно передать не столько алгоритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокупность существенных оснований, детерминирующих эффективную профессиональную деятельность.

При авторитарном стиле получение знаний осуществляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, которую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае озабочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколько тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Учебный процесс осуществляется через строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При таком стиле слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Данный тип может быть весьма успешным при обучении тем профессиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.

Слушатели, предпочитающие проектный стиль, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение - процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в практической деятельности.

Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструкций.

Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и преподавателей.

В целях повышения эффективности обучения, по мере развития процесса преподавателю следует двигаться от одностороннего воздействия - монолога (в режиме трансляции) к активному диалогу (сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).

Суммируя вышесказанное, можно заключить, что при более точном учете специфики аудитории преподаватель должен уметь работать в нескольких направлениях, принимая во внимание особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.

2. Оценка эффективности и определение путей совершенствования внутрифирменного обучения в организации МФЦ

2.1 Анализ организации и ее кадрового потенциала

Деятельность МФЦ регулируется законодательством Российской Федерации, законодательством области, административными регламентами предоставления государственных услуг, соглашениями о взаимодействии, Уставом Учреждения, настоящим Положением, иными локальными актами Учреждения.

МФЦ осуществляет свою деятельность на правах отдела, и может включать в свой состав сектора.

МФЦ возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом директора Учреждения по согласованию с Комитетом по работе с исполнительными органами государственной власти и взаимодействию с органами местного самоуправления.

При временном отсутствии начальника МФЦ (болезнь, отпуск и т.д.) его обязанности исполняет заместитель начальника МФЦ.

Задачи МФЦ:

.        Предоставление государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна».

.        Взаимодействие с государственными органами и органами местного самоуправления в городе, а также организациями, участвующими в предоставлении государственных и муниципальных услуг, по вопросам, связанным с предоставлением государственных услуг.

.        Предоставление государственных и муниципальных услуг в электронной форме.

.        Обеспечение       качества     предоставления государственных и муниципальных услуг.

.        Обеспечение комфортности обслуживания заявителей.

Структуру и штатную численность МФЦ утверждает директор Учреждения по согласованию с исполнительным органом государственной власти, подведомственным которого является Учреждение.

Функции МФЦ:

Прием и выдача документов, необходимых для предоставления государственных и муниципальных услуг, сотрудниками МФЦ.

Представление интересов заявителей при взаимодействии с органами, предоставляющими государственные услуги, а также с организациями, участвующими в предоставлении государственных и муниципальных услуг.

Информирование заявителей о порядке предоставления государственных и муниципальных услуг, а также по иным вопросам, связанным с предоставлением государственных услуг.

Взаимодействие с государственными органами и органами местного самоуправления, а также организациями, участвующими в предоставлении государственных и муниципальных услуг, по вопросам, связанным с предоставлением государственных услуг.

Прием, обработка информации из информационных систем органов, предоставляющих государственные услуги, и органов, предоставляющих муниципальные услуги, и выдача заявителям на основании такой информации документов.

Осуществление мероприятий по предоставления государственных и муниципальных услуг в электронной форме.

Подготовка и предоставление руководству Учреждения ежедневных, еженедельных и ежемесячных сводных отчётов по результатам работы МФЦ.

Взаимодействие со всеми структурными подразделениями Учреждения по вопросам предоставления государственных и муниципальных услуг.

Обработка персональных данных, связанных с предоставлением государственных и муниципальных услуг.

Осуществление ведения в установленном порядке делопроизводства и хранения документов МФЦ, а также их передача на архивное хранение.

Осуществление автоматизированной обработки информации.

Обеспечение в пределах своей компетенции защиты информации, охраняемой законом.

Осуществление действий по обеспечению предоставления государственных и муниципальных услуг, с использованием межведомственной автоматизированной информационной системы «Обеспечение деятельности многофункционального центра предоставления государственных услуг в городе и предоставления государственных услуг через портал государственных услуг.

Режим работы МФЦ устанавливается в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка с 9-00 до 21-00 ежедневно без обеда и выходных.

Для сотрудников МФЦ, работающих по пятидневной рабочей неделе, устанавливается режим работы с 9.00 до 18.00 с выходными в субботу, воскресенье и праздничные дни.

Ежедневный инструктаж по организации текущей деятельности МФЦ производится начальником с 9.00 до 9.25.

Обучение сотрудников проводится в период с 9.00 до 10.00 в соответствии с утвержденными планами-графиками при условии, что это не приведет к образованию очередей.

Прием и выдача документов осуществляется с 9.30 до 21.00

Выдача талонов электронной очереди осуществляется с 9.00 до 20.30.

С 20.30 до 21.00 прекращается приглашение заявителей к окнам приема через оповещение системой электронной очереди.

В соответствии с нормами охраны труда, для организации
технологических перерывов сотрудников при работе на персональном компьютере,
начальник МФЦ:

-       составляет график технологических перерывов для каждого окна приема;

-       доводит график до каждого сотрудника под роспись;

-       размещает информацию о технологических перерывах на видном месте
в окнах приема заявителей.

График составляется из расчета не более 15% окон приема, закрытых одновременно и предусматривает время перерыва администратора сектора информирования с обязательным его замещением сотрудником, не занятым на приеме заявителей.

Еженедельно начальник МФЦ составляет график размещения сотрудников по рабочим местам с учетом места администратора и окна для консультирования граждан.

Сотрудник, занимающий должность ведущего инженера-инспектора,
является старшим смены и в пределах своих полномочий осуществляет контроль за работой и соблюдением Правил внутреннего трудового распорядка сотрудниками смены. Не менее 30 процентов рабочего времени осуществляет прием и выдачу документов.

В штате МФЦ 24 человека.

МФЦ получает необходимую для работы информацию от всех
структурных подразделений Учреждения.

МФЦ предоставляет в другие структурные подразделения Учреждения информацию по запросам их руководителей, поданных в пределах их компетенции.

МФЦ для целей и для решения возложенных на него задач имеет право:

Запрашивать в установленном порядке от структурных подразделений Учреждения информацию, документы и письменные разъяснения, необходимые для решения вопросов, отнесенных к компетенции МФЦ.

Участвовать в разработке соглашений (регламентов, инструкций) о взаимодействии Учреждения с государственными органами и органами местного самоуправления по вопросам предоставления государственных и муниципальных услуг, а также с организациями, участвующими в предоставлении государственных и муниципальных услуг.

Вносить предложения по вопросам, входящим в компетенцию МФЦ, в виде проектов.

В учреждении можно отметить положительную тенденцию динамики численности персонала, причем с каждым годом растет численность всех категорий работников. Начальник МФЦ осуществляют тщательный отбор работников для своего предприятия, следят за возрастной, квалификационной структурой предприятия, табл. 4.

Таблица 4. Структура персонала МФЦ по категориям

Категории персонала	Периоды
	2010 г.		2011 г.
	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	2	10,00	3	12,50
Специалисты	18	90,00	21	87,50
Всего	20	100	24	100

Для полного анализа персонала МФЦ рассмотрим подробнее структуры персонала по категориям, по возрасту, по квалификации, по стажу работы. В структуре персонала можно выделить следующие категории персонала: руководители, специалисты.

Рис. 3. Структура персонала по категориям в 2010 году, %

Рис. 4. Структура персонала по категориям в 2011 году, %

Анализ структуры персонала МФЦ категориям позволяет сделать вывод о том, что общая численность персонала повышается, к 2011 году количество персонала выросло на 4 человека. Основной удельный вес занимают специалисты, к 2011 году они составили 87,5% от общего количества персонала. Руководители учреждения составляют 12,5%.

Квалификационная структура персонала предприятия характеризует соотношение работников предприятия различного уровня образования и позволяет судить об общем уровне подготовки работников предприятия. Соотношение работников по уровню образования рассмотрено в таблице 5, квалификационные структуры за различные периоды изображены на рисунке 5.

Таблица 5. Квалификационная структура персонала

Образование	Периоды
	2010 г.		2011 г.
	Чел.	%	Чел.	%
Высшее профессиональное	6	30,00	7	29,17
Среднее специальное	11	55,00	14	58,33
Среднее профессиональное	3	15,00	3	12,50
Всего	20	100	24	100

Рис. 5. Динамика квалификационной структуры персонала за 2010 год, %

Рис. 6. Динамика квалификационной структуры персонала за 2011 год, %

Численность работников со средне - профессиональным образованием на предприятии по сравнению с 2010 г. в 2011 гг. увеличилась на 3 человека и составила 14 человек, это увеличение произошло за счет привлечения на предприятие молодых сотрудников.

Численность работников со средне - специальным образованием осталось не изменой - 3 человека. С высшим образованием сотрудников к 2011 году составило 7 человек.

Большое значение имеет соотношение работников различных возрастов. Данное соотношение рассмотрено в таблице 6 возрастные структуры изображены на рисунках 7 и 8.

Таблица 6. Возрастная структура персонала

Возраст	Периоды
	2009 г.		2010 г.
	Чел.	%	Чел.	%
До 25 лет	2	10,00	2	8,33
26 - 35 лет	15	75,00	12	50,00
36 - 45 лет	2	10,00	9	37,50
46 - 55 лет	1	5,00	1	4,16
более 55	-	-	-	-
Итого	20	100,00	24	100,00

Рис. 7. Динамика возрастной структуры персонала в 2010 г., %

Рис. 8. Динамика возрастной структуры персонала в 2011 г., %

Анализ возрастной структуры персонала предприятия показывает, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом на предприятии преобладает численность работников в возрасте 26-35 лет, их общая доля в структуре персонала в 2010 г. составляла 75%, в 2011 г. - 50%. В 2011 году увеличилась доля сотрудников в возрасте 3645 лет и составила 38%.

Для более подробного анализа персонала необходимо также рассмотреть структуры персонала, по общему стажу работы, таблица 7.

Таблица 7. Структура персонала по общему стажу работы

Стаж	Периоды
	2010 г.		2011 г.
	Чел.	%	Чел.	%
До 5 лет	2	10,00	4	16,67
6-10 лет	14	70,00	15	62,50
11-15 лет	1	5,00	2	8,33
16-20 лет	2	10,00	2	8,33
Свыше 20 лет	1	5,00	1	4,17
Итого	20	100	24	100

Рис. 9. Динамика структуры персонала по общему стажу работы в 2010 г., %

Рис. 10. Динамика структуры персонала по общему стажу работы в 2011 г., %

В структуре персонала предприятия по общему стажу работы с 2010 по 2011 гг. наибольшую долю занимают работники с общим стажем работы 6-10 лет, причем их численность за данный период снизилась на 1 человека.

Оплата труда на предприятии осуществляется в соответствии с Положением об оплате труда. Структура фонда оплаты труда (ФОТ) на довольно сложна. Помимо окладов в фонд включаются стимулирующие выплаты. Структура ФОТ за каждый год, рассмотрена в таблице 8.

Таблица 8. Структура ФОТ персонала МФЦ

Элементы фонда оплаты			Удельный вес
	2010 г.			2011 г.		Удельный вес
труда	за месяц	за год	%	за месяц	за год
						%
Оклады	360000	4320000	80,68	389000	4668000	77,18
Премии	56200	674400	12,60	70000	840000	13,89
Прочие выплаты	30000	360000	6,72	45000	540000	8,93
Всего	446200	8394720	100,00	504000	6048000	100,00

Рис. 11. Структура ФОТ МФЦ за 2010 год, %

Рис. 12. Структура ФОТ МФЦ за 2011 год, %

Таким образом, за период с 2010 г. по 2011 г. можно отметить снижение фонда оплаты труда на 2346720 руб.

Из анализа структуры ФОТ следует, что с 2010 г. по 2011 г. основную долю ФОТ занимают оклады, к 2011 году - 77%. Не менее значительной в структуре ФОТ является доля премий - 14%. Прочие выплаты составляют 9%.

Таким образом, общая численность персонала повышается, к 2011 году количество персонала выросло на 4 человека. Основной удельный вес занимают специалисты, к 2011 году они составили 87,5% от общего количества персонала. Руководители учреждения составляют 12,5%. Численность работников со средне - профессиональным образованием на предприятии по сравнению с 2010 г. в 2011 гг. увеличилась на 3 человека и составила 14 человек, это увеличение произошло за счет привлечения на предприятие молодых сотрудников. Численность работников со средне - специальным образованием осталось не изменой - 3 человека. С высшим образованием сотрудников к 2011 году составило 7 человек.

Анализ возрастной структуры персонала предприятия показывает, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом на предприятии преобладает численность работников в возрасте 26-35 лет, их общая доля в структуре персонала в 2010 г. составляла 75%, в 2011 г. - 50%. В 2011 году увеличилась доля сотрудников в возрасте 36-45 лет и составила 38%.

Организация проведения обучения является обязанностью начальника нового МФЦ. Для прохождения обучения начальником МФЦ формируются группы из 7-10 человек. Общий срок прохождения обучения должен составлять не менее 2-х недель.

К началу обучения каждый сотрудник должен иметь: рабочую тетрадь для конспектирования основных положений нормативных документов и локальных актов СПб ГУ «ГМЦ», регламентирующих порядок предоставления государственных услуг; перечень государственных услуг, по которым МФЦ производит прием документов.

Программа обучения состоит из несколько этапов:

Этап 1. Вводная часть.

Этап 2. Теоретическая часть.

Этап 3. Изучение программного обеспечения.

Этап 4. Практическая часть.

За начальником МФЦ остается право корректировать расчет времени, отводимого на изучение отдельных тем примерной программы, уточнять формы и методы проведения занятий, а также их содержание, с учетом специфики района, особенностей и степени подготовленности принятых сотрудников.

Вводная часть обучения проводится силами начальника МФЦ, либо заместителя начальника МФЦ, либо главным специалистом МФЦ. Вводная часть обучения включает в себя:

Изучение «Положения о Многофункциональном центре (МФЦ) административного района».

Изучение Федерального закона от 27.07.2010 г. №210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг».

Ознакомление с технологией предоставления государственных услуг посредством МФЦ;

Изучение «Правил внутреннего трудового распорядка ГУ «Городской мониторинговый центр», Инструктирование по пожарной безопасности в ГУ «ГМЦ» и действиям в условиях чрезвычайных ситуаций.

Инструктирование по работе с персональными данными в соответствии с «Положением о защите персональных данных».

Срок прохождения вводной части обучения - 2 академических часа (по 45 минут каждый), с одним технологическим перерывом (10 минут).

Место проведения вводной части обучения - территория МФЦ.

До начала теоретической части обучения, начальник МФЦ доводит до всех обучающихся адреса информационных ресурсов в сети Интернет, связанных с оказанием государственных услуг:

Для организации теоретической части обучения, начальник МФЦ, по согласованию с руководителями отделов Администрации района, участвующих в оказании государственных услуг населению, обеспечивает привлечение к проведению обучения сотрудников соответствующих отделов Администрации района, которые непосредственно ведут прием граждан по предоставлению государственных услуг.

Теоретическая часть обучения проводится на территории МФЦ и на базе подразделений (отделов) районной Администрации.

Номера телефонов сотрудников отделов администрации для консультирования по вопросам приема документов сообщаются сотрудникам МФЦ в процессе обучения представителями отделов Администрации.

Обучение на базе МФЦ, включает в себя:

-       нормативно-правовую базу предоставления государственных услуг (законы, подзаконные акты, административные регламенты, инструкции по предоставлению государственных услуг);

-       содержание и порядок предоставления государственных услуг (в т.ч. порядок заполнения заявления на получение государственной услуги);

-       перечень категорий граждан, имеющих право на получение государственных услуг;

-       перечень документов, необходимых для получения государственной услуги;

-       порядок и сроки прохождения административных процедур (в том числе срок принятия решения о предоставлении государственной услуги, предполагаемый результат предоставления государственной услуги);

-       основания для отказа в предоставлении государственной услуги;

-       порядок обжалования действий (бездействия) должностных лиц, а также принимаемых ими решений при предоставлении государственной услуги.

-       имеющиеся особенности и нюансы работы с гражданами - получателями государственных услуг.

Обучение на базе отделов районной Администрации включает в себя:

-       изучение практики приема заявителей сотрудниками отделов районной Администрации;

-       изучение порядка оформления, обработки и хранения документов заявителей в отделах районной Администрации;

-       изучение практики принятия решений по заявлениям на предоставление государственных услуг

Срок прохождения теоретической части обучения - 3 рабочих дня по 5 часов, в том числе: 2 дня - обучение на базе МФЦ, 1 день - обучение на базе отделов районной администрации.

Изучение программного обеспечения МФЦ включает в себя:

-       изучение Межведомственной автоматизированной информационной системы «Обеспечение деятельности многофункционального центра предоставления государственных услуг в городе и предоставления государственных услуг через портал государственных услуг в городе (далее - МАИС МФЦ) в соответствии с Тематическим планом обучения сотрудников МФЦ по курсу «Работа пользователя с программой МАИС МФЦ»;

-       изучение электронной «Системы управления очередью» (далее - СУО). «Руководство пользователя электронной «Системы управления очередью» отдел методического обеспечения и развития МАИС МФЦ «ГМЦ» направляет по запросу начальника МФЦ.

-       изучение МАИС МФЦ проводится в учебном центре государственного унитарного предприятия «Информационно-аналитический центр» (далее - ГУП «ИАЦ»), оборудованном компьютером с установленной учебной МАИС МФЦ;

-       заявка на обучение формируется начальником МФЦ и подается в отдел кадров и обучения ГУ «ГМЦ» не позднее, чем за 3 рабочих дня до предполагаемой даты обучения. Заявка направляется в электронном виде.

По итогам обучения в учебном центре ГУП «ИАЦ» каждый сотрудник МФЦ должен расписаться в «Журнале обучения МАИС МФЦ».

К обучению сотрудников МФЦ работе в СУО привлекается заместитель начальника или главный специалист одного из действующих МФЦ.

В процесс изучения «Руководства пользователя электронной «Системы управления очередью» должны быть включены:

-       все специализации, используемые в электронной очереди (универсал, прием, прием в приоритете, консультация, консультация в приоритете, выдача, выдача в приоритете), а также случаи их применения (с примерами);

-       все возможные операции с зарегистрированным талоном (вызов, удаление, перевод), а также случаи их применения (с примерами);

-       возможные операции с терминалом выдачи талонов (включение/ выключение, перезагрузка, замена ленты). Данное обучение проходят ведущие инженеры и главные специалисты.

Срок прохождения обучения программному обеспечению МФЦ - 1 день (6 часов).

Практическая часть

Начальник МФЦ, по согласованию с заместителем директора ГУ «ГМЦ», курирующим направление МФЦ, организовывает прохождение своими сотрудниками рабочей практики на базе действующих МФЦ.

По прибытию в действующий МФЦ, обучающиеся разделяются на группы по 2-3 человека. За каждой группой закрепляется наставник из числа наиболее опытных инженеров-инспекторов 1 категории.

Прохождение практики осуществляется в следующем порядке:

-       выполнение технических операций на рабочем месте инженера-инспектора 1 категории по указанию и под контролем наставника (заведение карточки заявителя, создание обращения, сканирование, печать копий).

-       самостоятельный прием граждан под контролем наставника, с использованием подхода «от простых услуг к более сложным».

Срок прохождения практики 1 день (5 часов).

По результатам прохождения практики наставник подводит краткий итог обучения каждого закрепленного за ним сотрудника, с анализом основных плюсов и минусов его работы. Итоги обучения оформляются в письменном виде и приобщаются к списку работников с оценками трудовых навыков.

Организация обучения сотрудников МФЦ по вопросам взаимодействия с государственным унитарным предприятием «Вычислительный центр коммунальных платежей «Жилищное хозяйство» осуществляется централизовано под руководством отдела кадров и обучения ГУ «ГМЦ».

За принятыми сотрудниками на время обучения закрепляются
наставники:

-       наставник является старшим смены принятого сотрудника (ведущим
инженером) или инженером-инспектором 1 категории из числа наиболее опытных;

-       наставник способствует быстрому адаптированию работника к рабочему месту, закреплению знаний и навыков, полученных работником в ходе обучения, несет ответственность за качественную подготовку сотрудников.

Обучение (теоретическая часть) новых сотрудников производится силами персонала МФЦ. Этапы обучения аналогичны этапам обучения.

Обучение новых сотрудников рекомендуется проводить в соответствии с Программой обучения.

Начальник МФЦ с учетом степени подготовленности вновь принятых сотрудников может корректировать расчет времени, отводимого на изучение отдельных тем.

В ходе обучения постоянное внимание должно уделяться психологической подготовке сотрудников при общении с заявителями, умению вести диалог, вовремя закончить беседу и предотвратить конфликтную ситуацию.

Рекомендуется проведение тренингов на устойчивость к стрессам. На тренингах необходимо моделировать конфликтные ситуации и возможные варианты их разрешения.

Начальник МФЦ и главный специалист МФЦ по представлению наставника по результатам практической части обучения определяют степень подготовленности обучающихся сотрудников.

На период обучения нового сотрудника руководство МФЦ обязано контролировать его работу, производить анализ допущенных ошибок и выдавать рекомендации по их недопущению.

По окончании обучения сотрудники должны:

Знать:

-       основные требования руководящих документов по вопросам деятельности МФЦ;

-       цели, задачи, функции МФЦ;

-       содержание и порядок предоставления государственных услуг посредством МФЦ, существующие административные процедуры;

-       основы взаимодействия с отделами районных Администраций;

-       свои права и обязанности.

Уметь:

-       корректно вести официально-деловой диалог с населением, использовать коммуникативные навыки в работе;

-       уверенно ориентироваться в услугах, предоставляемых МФЦ;

-       оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения по ситуации обращения заявителей;

-       анализировать справочную и нормативную документацию;

-       работать на уровне опытного пользователя в МАИС МФЦ и других, необходимых в работе МФЦ прикладных программах.

В период обучения рекомендуется использование проверочных заданий с последующим их анализом и выявлением наиболее распространенных ошибок. Цель заданий: определение уровня знания сотрудниками предоставляемых услуг, умения правильно излагать свои мысли, грамотности и пунктуальности в работе. Разбор тестов проводится на рабочих совещаниях.

Обучение завершается беседой начальника (заместителя начальника) МФЦ с сотрудником. В процессе беседы выясняется качество прошедшего обучения путем, как теоретического опроса, так и практических заданий.

Не смотря на то, что МФЦ обучает своих сотрудников на местах, оно имеет свои недостатки, так как квалификация сотрудников сказывается на показателях деятельности МФЦ, так как падает качество предоставления государственных услуг населению

Таблица 9. Показатели предоставления государственных услуг одним сотрудником в МФЦ за 2011 год

Месяц	Количество услуг, ед.	положительное решение, ед.	положительное решение, %	Отрицательное решение, ед.	Отрицательное решение, %
Январь	120	110	4,88%	10	4,65%
Февраль	245	220	9,76%	25	11,63%
Март	269	245	10,65%	24	11,16%
Апрель	302	240	10,65%	62	28,84%
Май	123	119	5,28%	4	1,86%
Июнь	260	200	8,87%	60	27,91%
Июль	145	139	6,17%	6	2,79%
Август	178	168	7,45%	10	4,65%
Сентябрь	193	190	8,43%	3	1,40%
Октябрь	230	225	9,98%	5	2,33%
Ноябрь	200	198	8,78%	2	0,93%
Декабрь	204	200	8,87%	4	1,86%
	2469	2254	100,00%	215	100,00%

Рис. 12. Динамика принятых решений по делам, ед.

Таким образом, видим, что в делах большое количество дел по которым приняты отрицательные решения. Из 2469 рассмотренных дел одним сотрудником отказано в 215 делах. Для МФЦ это очень большой показатель, так как допустимо 5 на одного сотрудника дел по которым возможно принятия отрицательное решение. Это говорит о низком уровне квалификации сотрудника МФЦ.

Еще одним показателем характеризующий уровень квалификации сотрудника является время приема. Время приема на 30-40% зависит от грамотности сотрудника. Ожидания в очереди не должно превышать 45 минут (положение о комфортности МФЦ).

В настоящее время, время приема сотрудника в МФЦ составляет 60-85 минут, что превышает показатели допустимости.

Таким образом, можно сделать вывод о низкой квалификации сотрудников МФЦ, так как по основным показателя, они превышают уровень допустимости.

Это служит основанием для разработки мероприятий по совершенствованию существующей системы обучения персонала, так как оно не эффективно, с целью повышения качества предоставления государственных услуг МФЦ населению.

С целью повышения эффективности оказания государственных услуг в МФЦ необходимо проводить обучение существующих и новых сотрудников до вступления в должность. С этой целью предлагаем создание Учебного Центра на базе МФЦ с целью постоянного обучения и повышения квалификации его сотрудников, так как в принципе в государственных учебных заведениях отсутствует подготовка специалистов данного профиля. Кроме того, МФЦ может оказывать и платные услуги по повышению квалификации сотрудников сторонних организаций, что будет дополнительной прибылью для учреждения.

Главным фактором успеха учебного центра считается правильно подобранный преподавательский состав.

Шаг 1. Виды обучения в Центре

- обучение работе с программами 1C, Microsoft, Oracle и т.д.;

-       тренинговые учебные центры;

-       видеокурсы;

-       деловое общение;

-       порядок предоставления государственных услуг населению;

-       иностранные языки и т.д.

Целью Учебного Центра МФЦ не является извлечение чистой прибыли, вырученные средства от предоставления услуг сторонним организациям могут направляться только на развитие образовательного учреждения. Сотрудники МФЦ обучаются бесплатно.

Шаг 2. Персонал

Штатное расписание Учебного центра:

- 3 преподавателя

-       2 консультанта

-       секретарь.

Таблица 10. Штатное расписание

Должность	Количество чел.	ФОТ в месяц, руб.	ФОТ в год, руб.
Руководитель учебного центра МФЦ	1	45000	540000
Секретарь	1	20000	240000
Преподаватели	3	40000	1440000
Консультанты	2	22000	528000
Итого	7		2478000

Таким образом, годовой фонд оплаты труда сотрудников центра составит 2478000 руб. Покрытие расходов на оплату труда будет осуществляться за счет предоставления платных услуг сторонним организациям по обучению персонала.

Для организации учебного центра, рассчитанного на обучение 100-150 человек в месяц в четыре смены (утренняя, две дневные, вечерняя), понадобится помещение общей площадью около 200 кв. м:

- два учебных класса площадью 50 кв. м (в соответствии с требованиями контролирующих органов в них могут обучаться группы не более 10 человек);

-       один компьютерный класс - 60 кв. м (10 оборудованных для работы мест);

-       остальная площадь (около 40 кв. м) отводится под приёмную и кабинет руководителя Учебного Центра МФЦ и секретаря.

Итого: аренда 200 кв. м (от 1500 долл. за 1 кв. м) - 300000 руб. в месяц, в ряде случаев образовательные организации могут арендовать у КУГИ помещение по льготным ставкам (коэффициент 0,1) - порядка 15 долл. за 1 кв. м.

Шаг 4. Оборудование

Для создания Учебного центра необходимо следующее оборудование:

- проектор - 30000 руб.;

-       10 компьютеров - 150000 руб.;

-       30 столов - 20000 руб.;

-       20 стульев - 10000 руб.;

-       шкаф - 3000 руб.;

-       факс - 2500 руб.;

-       ксерокс - 3000 руб.;

-       учебная литература - 12000 руб.

Итого - 230500 руб.

Шаг 5. Лицензирование

Документы, которые нужно представить в Комитет по образованию Администрации для получения лицензии на образовательную деятельность:

- заявление, в котором указываются разработанные образовательные программы;

-       сведения об укомплектованности штата и предполагаемой численности обучающихся;

-       сведения о помещении;

-       сведения об обеспеченности образовательного процесса учебной литературой (на каждую образовательную программу) и материально-техническом оснащении (в форме выписки из балансовой ведомости);

-       сведения о педагогических работниках (на каждую образовательную программу);

-       дополнительные сведения (свидетельство о регистрации, информация об учредителях и т.д.).

Срок рассмотрения документов и вынесения решения - 1 месяц.

Шаг 6. Учащиеся

Рентабельная группа состоит из 10 человек.

В месяц в центре нужно формировать не менее 10 групп.

Основной способ привлечения организаций для обучения своих сотрудников - реклама в печатных изданиях. Рекламный бюджет 30000 руб.

Таким образом, общие затраты на создание центра составят 560500 руб., без учета затрат на оплату труда персонала учебного центра.

Предлагаем следующую программу повышения профессионального уровня руководителя кадрового направления на платной основе, таблица 11.

Таблица 11. График обучения руководителей

Наименование	Продолжительность				Стоимость	Итого
	2012	2013	2014	2015	Руб.	Руб.
Тренинг для руководителей «Управление персоналом предприятия»	1 месяц	1 месяц	1 месяц	1 месяц	10000	40000
Тренинг «Работа с жалобами, конфликтами, возражениями, рекламациями»	3 недели	3 недели	3 недели	3 недели	5000	20000
Курсы «Повышения профессиональных качеств»	2 недели	2 недели	2 недели	2 недели	5000	20000
Курсы «Мотивация персонала»	1 месяц	1 месяц	1 месяц	1 месяц	6000	24000
Курсы» Оценка эффективности работы персонала»	1 месяц	1 месяц	1 месяц	1 месяц	5000	20000
Тренинг «Профессиональные навыки руководителя»	2 недели	2 недели	2 недели	2 недели	5000	20000
Курсы «Командообразование»	1 месяц	1 месяц	1 месяц	1 месяц	7000	28000
Курсы «Карьера сотрудников»	3 недели	3 недели	3 недели	3 недели	8000	32000
Итого					51 000	204000

Таким образом, прибыль МФЦ составит 204000 руб. после обучения руководителей сторонних организаций за полгода. Параллельно будет проводиться обучение и других сотрудников согласно составленному плану обучения. В среднем на одного сотрудника затраты на обучение составят 7000 руб., из учета обучения в среднем 80 человек в месяц выручка составит 560000 руб., в год 6720000 руб. За вычетом основных расходов: оплаты труда сотрудникам учебного центра и оплате аренды прибыль составит 642000 руб.

Предлагаем следующую программу для обучения сотрудников МФЦ на бесплатной основе.

Таблица 12. Процесс обучения новых сотрудников МФЦ

Этап	Действие	Содержание	Ответственный исполнитель	Соисполнитель
Планирование обучения
1. Определить фактическую компетентность	1.1. Оценка кандидата на вакансию при приеме, переводе	Собеседование, изучение сведений о кандидате. При выявлении несоответствий направляет сотрудников на обучении по профессии, руководителей и специалистов - на стажировку	Начальник МФЦ	Главный специалист
	1.2. Провести заседание квалификационной комиссии	Рассмотреть вопрос о компетентности сотрудника	Начальник МФЦ Квалификационная комиссия	Главный специалист
2. Определить потребность в обучении	Проанализировать уровень компетентности, стратегию предприятия, рекомендации аттестационной и квалификационной комиссий, итоги аудита, заявки от структурных подразделений	Соотнесение имеющихся знаний к требуемым, анализ протоколов заседаний комиссий	Начальник МФЦ	Главный специалист
3. Разработать план обучения	3.1. Подготовка новых специалистов	Вновь принятые специалисты, не имеющие профессии или имеющие несоответствия в профессии по объему требований	Начальник МФЦ	Организатор обучения
	3.2. Переподготовка и обучение второй профессии	Переподготовка связана с организационными и структурными изменениями, обучение второй профессии позволяет увеличить объем знаний и взаимозаменяемость	Начальник МФЦ	Главный специалист, организатор обучения
	3.3. Переподготовка руководителей и специалистов	Получение новой специальности на базе высшего и среднего образования	Начальник МФЦ	Главный специалист, организатор обучения
4. Рассчитать смету затрат на обучение персонала	Учет оплаты труда персонала, задействованного в обучении, затрат на внешнее обучение	Каждый месяц главный специалист составляет план обучения новых сотрудников и его финансирования	Главный специалист	Начальник МФЦ
Организация обучения
1. Поиск поставщика услуг	Поиск поставщика услуг	Каждые полгода проводится анализ внешних поставщиков услуг, обновляются списки инструкторов и преподавателей	Главный специалист	Подразделение - заказчик
2. Оформление документов на обучение	2.1. Оформление первичных документов	Приказ, заявка, трудовое соглашение, договор, сета на оплату	Главный специалист	Начальник МФЦ, организатор обучения
	2.2. Оформление итоговых документов	Договор, акт сдачи-приемки, журнал учета теоретического обучения, дневник учета практического обучения, отчет о стажировке	Главный специалист	Начальник МФЦ, организатор обучения обучающийся персонал
3. Контролировать процесс обучения	3.1. Проверка инструктора, преподавателя к обучению	Конспект, учебный план, презентация	Главный специалист	Обучающийся персонал
	3.2. Контроль посещаемости и качества проведения занятий	Журнал учета теоретического обучения, дневник учета практического обучения	Главный специалист	Организатор обучения, преподаватель, инструктор
	3.3. Проведение итоговых мероприятий	Экзамен, зачет, анкетирование, собеседование	Главный специалист	Комиссия, преподаватель, инструктор
Оценить результативность обучения
		Договор о дальнейшем сотрудничестве	Главный специалист	Обучающийся персонал
		Оценка результативности работы по обучению	Главный специалист	Обучающийся персонал

Таким образом, предложенный план позволит подготовить новых сотрудников к работе и повысить эффективность предоставления государственных услуг в МФЦ.

Обучение новых сотрудников должно занимать 1 месяц.

Разработка системы управления эффективностью обучения с помощью модели Кирпатрика

. Оценка реакции обучающихся

Предлагается проводить анкетирование обучающихся, позволяющее выявить степень удовлетворенности (неудовлетворенности) учебным процессом, узнать мнение о практической пользе обучения, о программе и преподавателях.

Также предлагается осуществлять первоначальное информационное оповещение вовлеченных в процесс обучения сотрудников (рассылка по электронной почте руководителю и непосредственно самим участникам первичной информации о времени и условиях проведения обучения, программе обучения) анкета должна предусматривать балльную оценку - от 0 до 5 баллов. В табл. 13 содержится пример такой анкеты.

Таблица 13. Анкета по оценке проводимого обучения

№ п/п	Вопрос анкеты	Баллы
1	Насколько полезен для вас изучаемый материал?	0 1 2 3 4 5
2	Достаточно ли полно изложен материал?	0 1 2 3 4 5
3	Достаточно ли понятно изложен материал?	0 1 2 3 4 5
4	Как вы оцениваете уровень подготовки преподавателей?	0 1 2 3 4 5
5	Является ли тема обучения современной и актуальной?	0 1 2 3 4 5
6	Можно ли применить полученные знания на практике?	0 1 2 3 4 5
7	Есть ли у Вас замечания, предложения, пожелания?
8	Что особенно вас заинтересовало?
9	Какие мероприятия по применению полученных знаний и навыков Вы можете предложить?
10	Какие тренинги, семинары, курсы Вы хотели бы посетить?
Суммарный балл		От 0 до 30 баллов

Также предлагается вменить в обязанность руководство подразделения вывешивать программу-план обучения на информационных стендах подразделений, что обеспечит доступность информации для всех сотрудников предприятия.

Уровень 2. Измерение усвоения учебного материала.

Это специфический метод измерения знаний. Информация обычно собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Контролируются не только теоретические знания, но и такие показатели, как активность участников. Фактически, это оценка результативности проведенного обучения.

Направляя своих сотрудников на обучение, руководитель должен осознавать ответственность за применение результатов обучения на практике.

Предлагается ввести анкету по оценке результативности обучения, которую должен заполнять руководитель подразделения (для специалистов, руководителей линейного уровня) или непосредственный линейный руководитель (для рабочих). анкета заполняется по прошествии 2 - 3 мес по окончанию обучения сотрудника. В табл. 14 содержится пример такой анкеты.

Таблица 14. Анкета по оценке результативности обучения

№ п/п	Вопрос анкеты	Ответ
1	Какие изменения произошли в Вашем подразделении после обучения?
	1.1. Повысилась квалификация работника
	1.2. Повысилась производительность труда
	1.3. Уменьшились случаи нарушения техники безопасности
	1.4. Снизилось количество случаев нарушения технологической дисциплины
	1.5. Уменьшился объем выпуска несоответствующей продукции
	1.6. Другие изменения
2	Оценка предложенных ________Ф.И.О. обучившегося сотрудника______ мероприятий по применению полученных знаний и навыков
3	Какие темы обучения Вы можете предложить для дальнейшей подготовки?
4	Заключение руководителя по результатам обучения:

Уровень 3. Поведенческие изменения.

В соответствии с этим критерием определяются изменения поведения работников, которые после обучения вернулись к своей работе. Цель оценки - определить, как участники обучения используют новые знания и навыки. Для этого применяются тесты, сравнение практических навыков до и после обучения. Как правило, ожидается получить результаты, которые можно выразить количественно.

Полученные знания должны быть доступны и использоваться, на исследуемом предприятии наблюдается некоторая закрытость получаемых знаний. Необходимо формировать Банк знаний.

В качестве первоначального решения данной проблемы достаточно создать структурированную базу данных на внутрифирменном информационном носителе предприятия, где содержались бы учебные программы, презентации, отчеты о внешнем обучении, проведении конференций, посещении тренингов. Далее возможно создание специального подраздела в программном корпоративном продукте МФЦ (раздел «Банк знаний»).

На предприятии не применяется система оценки успеха программ обучения.

Для каждого вида обучения необходимо разрабатывать измеримый конкретный показатель оценки. При применении предложенных вариантов анкет в МФЦ возможно оперативно корректировать программы обучения.

Например, успех программы повышения квалификации специалистов можно оценить через оценку степени удовлетворенности клиентов МФЦ. Руководитель подразделения, подавая заявку на проведение обучения должен не только представлять цели проведения обучения, но и измеримый ощутимый эффект от проведения обучения. Все эти методики применяются через 3 - 6 месяцев после окончания занятий.

Критерием оценки для специалистов и руководителей могут являться:

-       ключевые показатели их непосредственной деятельности;

-       участие в принятии решений, в командной работе;

-       инициативное участие в процессе непрерывных улучшений, разработка индивидуальных проектов.

Уровень 4. Расчет возврата на инвестиции в обучение в денежном эквиваленте.

Обучение должно быть эффективным, выгодным, т.е. реальная выгода, полученная организацией в результате проведенного обучения, должна превосходить затраты на это обучение. Результат обучения должен влиять на эффективность организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества продукции или услуг). Предлагается ввести анализ основных показателей (вместо ежегодного - поквартальный), а также в современных условиях кризиса рассматривать процесс обучения с точки зрения подхода «бережливого производства» - Lean Training.

В МФЦ присутствует чисто формальный анализ общепринятых показателей эффективности обучения, которые не связываются с конечным итогом деятельности предприятия. Далее рассматривается расчет основных показателей эффективности процесса обучения.

. Доля расходов на обучение - отношение расходов на обучение к общим расходам.

. Расходы на одного работника, прошедшего обучение - расходы на обучение за определенный период, поделенные на число обученных работников за данный период.

. Расходы на обучение в расчете на час занятий - общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения.

. Доход в расчете на одного работника - общий квартальный доход делят на общее число работников.

Таким образом, подобная структура обучения новых сотрудников позволит подготовить высококвалифицированных специалистов, контролировать уровень затрат на обучение и получать максимальный эффект.

2.3 Оценка эффективности и пути совершенствования программы внутрифирменного обучения в организации МФЦ

В результате внедрения Учебного Центра в деятельность МФЦ повысить уровень профессионализма у сотрудников уже работающих и сотрудников вновь принятых.

Таблица 15. Показатели предоставления государственных услуг одним сотрудником после проведения мероприятий

Месяц	Количество услуг, ед.	положительное решение	положительное решение, %	Отрицательное решение	Отрицательное решение, %
Январь	130	129	4,84%	1	5,88%
Февраль	320	318	11,94%	2	11,76%
Март	201	200	13,11%	1	5,88%
Апрель	351	349	13,11%	2	11,76%
Май	201	200	7,51%	1	5,88%
Июнь	268	267	10,03%	1	5,88%
Июль	175	173	6,50%	2	11,76%
Август	193	7,25%	2	11,76%
Сентябрь	201	200	7,51%	1	5,88%
Октябрь	202	200	7,51%	2	11,76%
Ноябрь	206	205	7,70%	1	5,88%
Декабрь	230	229	8,60%	1	5,88%
	2680	2663	100,00%	17	100,00%

Рис. 13. Динамика показателей принятых решений по делам в МФЦ после мероприятий, ед.

Таким образом, видим, что сокращение отказов сократилось на 198 дел. Что является хорошим результатом проделанной работы по совершенствованию системы обучения персонала в МФЦ. Кроме того, сократилось время приема до 50 минут, что выяснилось в процессе опроса посетителей МФЦ.

Заключение

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. Обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Основная цель оценки эффективности обучения - измерить степень соответствия обученного сотрудника заданным изначально критериям и соотнесение со сделанными вложениями. Обучение дает возможность работникам увидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудование и технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые в компании используются для проведения изменений.

Эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др.

Обучение является частью большинства процессов, традиционно относимых к управлению персоналом, таких, как развитие компетенций, оценка работы сотрудников, планирование карьеры и управление обучением. В то же время, залогом успеха компании служит интеграция процессов управления персоналом и стратегического планирования компании, что наглядно демонстрирует зависимость реализации этих стратегий от процесса обучения и развития.

Анализ структуры персонала МФЦ категориям позволяет сделать вывод о том, что общая численность персонала повышается, к 2011 году количество персонала выросло на 4 человека. Основной удельный вес занимают специалисты, к 2011 году они составили 87,5% от общего количества персонала. Руководители учреждения составляют 12,5%. Численность работников со средне - профессиональным образованием на предприятии по сравнению с 2010 г. в 2011 гг. увеличилась на 3 человека и составила 14 человек, это увеличение произошло за счет привлечения на предприятие молодых сотрудников. Численность работников со средне - специальным образованием осталось не изменой - 3 человека. С высшим образованием сотрудников к 2011 году составило 7 человек. Анализ возрастной структуры персонала предприятия показывает, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом на предприятии преобладает численность работников в возрасте 26-35 лет, их общая доля в структуре персонала в 2010 г. составляла 75%, в 2011 г. - 50%. В 2011 году увеличилась доля сотрудников в возрасте 36-45 лет и составила 38%.

Проведенное исследование показало, что деятельности МФЦ большое количество дел по которым приняты отрицательные решения. Из 2469 рассмотренных дел одним сотрудником отказано в 215 делах. Для МФЦ это очень большой показатель, так как допустимо 5 на одного сотрудника дел по которым возможно принятия отрицательное решение. Это говорит о низком уровне квалификации сотрудника МФЦ.

Еще одним показателем характеризующий уровень квалификации сотрудника является время приема. Время приема на 30-40% зависит от грамотности сотрудника. Ожидания в очереди не должно превышать 45 минут (положение о комфортности МФЦ).

В настоящее время, время приема сотрудника в МФЦ составляет 60-85 минут, что превышает показатели допустимости.

Таким образом, можно сделать вывод о низкой квалификации сотрудников МФЦ, так как по основным показателя, они превышают уровень допустимости.

Это служит основанием для разработки мероприятий по совершенствованию существующей системы обучения персонала, так как оно не эффективно, с целью повышения качества предоставления государственных услуг МФЦ населению.

С целью повышения эффективности оказания государственных услуг в МФЦ необходимо проводить обучение существующих и новых сотрудников до вступления в должность. С этой целью предлагаем создание Учебного Центра на базе МФЦ с целью постоянного обучения и повышения квалификации его сотрудников, так как в принципе в государственных учебных заведениях отсутствует подготовка специалистов данного профиля. Кроме того, МФЦ может оказывать и платные услуги по повышению квалификации сотрудников сторонних организаций, что будет дополнительной прибылью для учреждения.

По мере роста компании обучение приобретает все больший размах, появляются новые формы и профессиональные программы, разработанные на основе накопленного опыта, а организационные и методические функции принимает на себя созданный Учебный центр, деятельность которого в настоящее время направлена как на повышение мастерства действующих сотрудников, так и на подготовку новых профессиональных кадров.

Целью Учебного Центра МФЦ не является извлечение чистой прибыли, вырученные средства от предоставления услуг сторонним организациям могут направляться только на развитие образовательного учреждения. Сотрудники МФЦ обучаются бесплатно.

Таким образом, общие затраты на создание центра составят 560500 руб., без учета затрат на оплату труда персонала учебного центра. Покрытие расходов на оплату труда будет осуществляться за счет предоставления платных услуг сторонним организациям по обучению персонала.

В среднем на одного сотрудника затраты на обучение составят 7000 руб., из учета обучения в среднем 80 человек в месяц выручка составит 560000 руб., в год 6720000 руб. За вычетом основных расходов: оплаты труда сотрудникам учебного центра и оплате аренды прибыль составит 642000 руб.

Таким образом, видим, что сокращение отказов сократилось на 198 дел. Что является хорошим результатом проделанной работы по совершенствованию системы обучения персонала в МФЦ. Кроме того, сократилось время приема до 50 минут, что выяснилось в процессе опроса посетителей МФЦ. Таким образом, предложенная программа обучения новых сотрудников и уже работающих позволила повысить качество предоставления государственных услуг.

Таким образом, разработанные мероприятия позволят повысить уровень обслуживания клиентов МФЦ, повысить компетентность персонала и эффективность работы МФЦ в целом.

Список использованной литературы

1.     Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ТК Велби, 2006. - 208 с.

2.      Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления / Ю.Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 287 с.

.        Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 224 с.

.        Баткаева И.А. Управление занятостью в условиях кризиза труда / И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. - М.: ГАУ, 2008. - 197 с.

.        Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменения в мотивации труда в новых условиях / И.Ф. Беляева. - М.: НИИ труда, 2008. - 220 с.

.        Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. - М.: Экзамен, 2007. - 320 с.

.        Базарова Г. Особенности обучения взрослых // Менеджер по персоналу. - 2007. - №2.-С. 12

.        Беккер, Брайан Е., Хьюзлид, Марк А., Ульрих, Дэйв. Измерение результативности работы HR - департамента. Люди, стратегия и производительность/. - М.: Вильямс, 2007. - 304 с.-С. 85

.        Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. - Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. - 370 с.-С. 124

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 320 с.

.        Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 415 с.

.        Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие / Н.А. Волгин. - М.: Экзамен, 2009. - 272 с.

.        Галкина Т. Ученик в состоянии аффекта. Организационное развитие и обучение персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №9.-С. 11

.        Желнина Е. Профессиональная подготовка персонала современной крупной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент - 2009. - №3.-С. 12-14

.        Каплан, Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 294 с.-С. 9

.        Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2009. - 167 с.

.        Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №9.-С. 7

.        Кибанов А. Концепции и виды обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №9.-С. 16

.        Ляпунов С. Лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание нежизнеспособного бизнеса // Человек и труд. - 2003.-№8.-С. 12-14

.        Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 170 с.

.        Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 244 с.

.        Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. - М.: Юриспруденция, 2009. - 293 с.-С. 8

.        Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «Финпресс», 2009. - 288 с.

.        Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 288 с.

.        Ползунова Н.Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. - М: Академический проспект, 2007. - 274 с.

.        Померанцева Е.П. Модели управления персоналом / Е.П. Румянцева. - М.: Вершина, 2007. - 256 с.

.        Магура М, Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов // Управление персоналом». - 2007. - №13-14.-С. 22-27

.        Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 351 с.-С. 109

.        Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Александр, Н.В. Коваленко. - М.: Вершина, 2008. - 224 с.-С. 13

.        Романова Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова, Т.Г. Виничук. - Томск: Изд-во Том. гос. Архит. - сторит. Ун-та, 2008. - 184 с.-С. 130

.        Симанов А.Б Организационное развитие и обучение персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008.-№9.-С. 12

.        Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. -203 с.

.        Хасбулатов Х. Работа с персоналом требует скрупулезности, терпимости, продуманности решений // Управление персоналом. - 2008. - №20. - С. 30-34