Исследование возрастания роли маркетинга в обеспечении конкурентоспособности промышленных предприятий и организаций

Исследование возрастания роли маркетинга в обеспечении конкурентоспособности промышленных предприятий и организаций

1. Роль маркетинга в повышении конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

Сегодня товарные рынки в подавляющем большинстве случаев перенасыщены. Предложение на них значительно превышает спрос. В связи с этим производители вынуждены бороться за право реализовывать свою продукцию, за внимание и приверженность потребителей. Одну и ту же потребность можно удовлетворить не одним способом (товаром или услугой), а несколькими, порой очень разными. Это создает ситуацию соперничества: какого именно продавца (или товаропроизводителя) выберет потребитель? Какой именно способ удовлетворения потребности сочтет наиболее привлекательным и выгодным? Если при этом цены не отличаются или различия незначительны, потребитель будет выбирать по другим критериям. Т.е. он отдаст предпочтение тому товару или услуге, который посчитает более конкурентоспособным.

Понятие конкурентоспособности довольно сложно однозначно определить какими-то конкретными параметрами. В учебной и нормативно-технической литературе конкурентоспособность рассматривается с общих позиций. Большинство авторов рассматривают конкурентоспособность как возможность предприятия эффективно реализовать свой продукт в условиях конкурентного рынка.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность должна определяться в первую очередь с учетом мнения потребителей. [11, с. 113]

Для маркетинга смысл конкуренции заключается в соперничестве, борьбе за потенциально лидирующее положение на рынке, которое выгодно отличается от положений конкурентов. Это одновременно и фактор, и следствие маркетинговой деятельности различных компаний. Дело в том, что конкуренция - один из основных факторов создания отдел маркетинга на предприятии. В свою очередь, эти отделы воздействуют на рынок, тем самым усиливая конкуренцию на рынке, и т.д.

Для маркетинга конкуренция - это своеобразная среда обитания, которая естественна и необходима для функционирования и развития рынка. [14, с. 4]

Понятия абсолютной конкурентоспособности не существует. Этот показатель в отношении конкурентоспособности предприятия напрямую зависит от других участников товарного обмена, которые присутствуют на рынке. В первую очередь это прямые конкуренты - предприятия и организации, которые реализую одинаковый или аналогичный продукт.

Понятие конкурентоспособности предприятия тесно связаны с ситуацией на рынке в конкретный момент времени и с множеством факторов, которые влияют на рынок.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха. [12, с. 41]

Анализ климата, или конкурентной ситуации на рынке - важный этап работы службы маркетинга на любом предприятии. Необходимо определить конкурентные преимущества компании и соперников на рынке.

Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации. [2, с. 263]

Существует много конкурентных стратегий предприятия: товарная, ценовая, производственная и др. какую бы стратегию ни выбрало конкретное предприятие, она будет основана на тех или иных конкурентных преимуществах. Т.е. стратегическое маркетинговое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. Другими словами, это маркетинговая стратегия конкурентоспособности.

Конкурентное преимущество представляет собой положение компании на рынке, которое позволяет ей преодолевать конкурентные силы и привлекать потребителей. Такие преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами (то, чего не могут предложить конкуренты), которые находятся в распоряжении предприятия, а также сферами бизнеса, стратегически важными для данного предприятия, которые позволяют опережать соперников в конкурентной борьбе.

Конкурентное преимущество представляет собой те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Любое конкурентное преимущество относительно, оно может быть определено только по сравнению с конкурентом, который занимает более слабую или более сильную позицию на рынке.

Конкурентные преимущества могут быть внешними: они представляют собой отличительные качества товаров, которые образуют ценность для покупателя. Кроме того, такие конкурентные преимущества увеличивают «рыночную силу» предприятия. Применения стратегии дифференциации при наличии таких преимуществ позволяет фирме получить превосходство, выявляя и удовлетворяя те потребности покупателей, которые конкуренты удовлетворить не в состоянии.

Они также бывают внутренними: они базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. [2, с. 274]

Рисунок 1 - Понятие конкурентного преимущества

Горизонтальная ось на рис. 1 соответствует максимальной цене, которую готов принять рынок, а вертикальная ось - издержкам производства. Обе величины приводятся в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента.

         Позиционирование в левом верхнем и правом нижнем квадрантах отвечает провальной и идеальной ситуациям соответственно.

         Позиционирование в левом нижнем квадранте подразумевает стратегию лидерства по издержкам.

         Позиционирование в правом верхнем квадранте соответствует стратегии дифференциации.

         Биссектриса разграничивает благоприятные и неблагоприятные зоны.

Задача анализа конкурентоспособности - дать фирме возможность позиционировать себя по этим осям, чтобы извлечь из этого стратегические следствия и сформировать приоритетные цели. Для выбора положения по оси «рыночная сила» следует использовать данные полученные при исследованиях имиджа марки. Эти исследования позволяют измерить ценность, воспринимаемую рынком, и оценить эластичность по цене. [2, с. 275]

Фатхудинов различает тактический и стратегический факторы конкурентного преимущества:

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении - больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д. [12, с. 45]

Конкурентные преимущества составляют основу конкурентной стратегии предприятия.

Под конкурентной стратегией подразумевается стратегия развития предприятия или стратегия его деятельности на определенном товарном рынке. Конкурентная стратегия представляет собой стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в своей отрасли. Она направлена на то, чтобы занять устойчивую и выгодную позицию, которая позволит компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Обязательное условие успеха в современных экономических условиях - это ориентация на конкурентов. Это значит, что организация должна четко представлять сильные и слабые стороны своих конкурентов и использовать эту информацию в своих интересах. При этом не нужно стремиться к лидерству во всех сферах деятельности, гораздо эффективнее будет сконцентрировать свои усилия на основных направлениях.

Выбор тем или иным предприятием конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

.        Конкурентной позицией фирмы, т.е. ее положением на рынке (является она лидером, или претендует на лидерство, следует за лидером или просто обитает в своей нише);

.        Стратегическими целями и задачами (стремится ли компания доминировать, занять удобную, прибыльную рыночную нишу);

.        Этап жизненного цикла компании (находится она на этапе внедрения, роста, зрелости или спада).

Конкурентные преимущества предприятия обеспечиваются тогда, когда оно может предложить потребителю блага, которые имеют для него наибольшую ценность. Это может быть реализация по низким ценам (а в случае с престижными товарами - по высоким), дополнительный набор услуг или высокое качество, и т.д. Разработка таких программ - основная задача маркетинга в рамках повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.

Для того, чтобы разработать конкурентную стратегию, нужно соблюдать, как минимум, два условия:

·        Четко представлять сильные и слабые стороны собственного предприятия, понимать его реальную позицию на рынке;

·        Понимать структуру отрасли, в которой работает предприятие, и структуру национальной экономики в целом.

Существует три стратегии повышения конкурентоспособности:

Первая - лидерство по ценам. При этом предприятия уделяет много внимания минимизации издержек при производстве и продаже.

Вторая стратегия - дифференциация. Фирма стремится придать своим товарам или услугам некие отличительные, привлекательные для потребителя свойства, которыми не обладают товары конкурентов. Т.е. суть этой стратегии в создании таких товаров, которые выгодно выделяются на фоне конкурентов. Для этого на этапе производства приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Третья стратегия предлагает концентрацию внимания компании на интересах и потребностях конкретных потребителей. Например, сейчас в кафетериях и пиццериях часто предлагают «собрать пиццу самому». Посетителям предлагается список доступных продуктов с указанием цен на них, из которых он выбирает те, которые для него наиболее предпочтительны. И повар готовит пиццу и учетом индивидуальных потребностей конкретного клиента.

Также третий подход может быть связан с удовлетворением какой-то специфической потребности группы людей (тогда продукция фирмы очень специализирована) или создается специфическая система доставки и продажи.

Все три стратегии имеют отличительные особенности. Предприятие должно четко определить для себя одну из них. [13, с. 298]

Портер ввел расширенную концепцию соперничества. Ее суть заключается в следующем: способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции. с которой она сталкивается, но также от роли. которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние - косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. Именно взаимодействие данных пяти сил определяет в конечном итоге потенциал рентабельности рынка товара. Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от рынка к рынку.

Таким образом, существуют четыре основные конкурентные силы.

. Угроза прихода новых конкурентов - это та угроза, от которой фирма должна попытаться защитить себя. Это возможно, если будут созданы барьеры входа на рынок.

Потенциальные прямые конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:

         фирмы вне рынка товара, которые могут легко преодолеть барьеры входа;

         фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергический эффект;

         фирмы, для которых приход явится логическим развитием их стратегии;

         клиенты или поставщики, которые могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад». [9, с. 55]

Серьезность этой угрозы зависит от высоты барьеров входа и силы отпора, т.е. обратной реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Эта совокупность условий - существование барьеров входа и способность действующих предприятий к отпору определяет силу, удерживающую потенциальных конкурентов от прихода. [2, с. 268]

. Угроза товаров-заменителей

Товары-заменители - это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Такое замещение возможно всегда. Поэтому предприятие должно четко знать, что оно может ответить на вопрос клиента: «Почему я должен выбрать именно ваше решение, а не удовлетворить потребность каким-то другим способом?»

Портер считает, что чем привлекательнее товар-заменитель, тем ниже должны быть цены на товар предприятия.

Необходимо систематически осуществлять поиск товаров, которые удовлетворяют ту же основную потребность или выполняют ту же функцию. Чтобы такая информации не запаздывала, необходимо ввести четкую систему слежения за основными технологическими достижениями.

. Возможность давления со стороны потребителей

В условиях рынка покупателя последние обладают определенной силой. Они могут требовать более низких цен или дополнительных услуг, выбирая того участника рынка, который согласится это предоставить. Особенно это актуально для крупных покупателей, которые «делают» значительную долю продаж предприятия.

Отсюда следует, что выбор своих покупателей - это важное стратегическое решение. Фирма может существенно улучшить свои конкурентные позиции, следуя политике отбора клиентуры, цель которого состоит. в том. чтобы иметь выгодный портфель заказчиков и за счет этого из бежать любой формы зависимости от групп покупателей. [2, с. 270]

. Возможность давления со стороны поставщиков

Способность поставщиков добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена тем, что у них есть возможность повысить цены на свои поставки. снизить качество товаров или ограничить их объем. поставляемый конкретному клиенту.

Эти четыре внешние конкурентные силы, к которым следует добавить прямую конкуренцию между фирмами на одном рынке товара (пятая конкурентная сила), являются определяющими для потенциальной рентабельности и рыночной силы фирмы.

Ф. Котлер считает, что предложенная Портером мысль о первостепенном значении конкурентных преимуществ для определения положения предприятия на рынке немного устарела. Дело в том, что такие преимущества в своем большинстве - временны. Компании все чаще побеждают тогда, когда получают несколько конкурентных преимуществ, которые накладываются друг на друга, вместо одного.

Конкурентоспособность предприятия может складываться из различных составляющих: это превосходство в качестве, скорости, безопасности, обслуживании, дизайне и надежности, низких ценах и т.д. Такой комплекс преимуществ обладает синергетическим эффектом: они усиливаются, взаимодействуя друг с другом. [1, с. 60]

Итак, подчеркнем следующие выводы:

·        Товарные рынки перенасыщены;

·        Конкуренция - среда обитания маркетинга;

·        Понятия абсолютной конкурентоспособности не существует;

·        Конкурентные преимущества - основа конкурентной стратегии;

·        организация должна четко представлять сильные и слабые стороны своих конкурентов и использовать эту информацию в своих интересах;

·        Существует 5 конкурентных сил;

·        Конкурентоспособность предприятия может складываться из различных составляющих.

1.2 Содержание маркетинговой деятельности по повышению конкурентоспособности предприятия

Базой для оценки конкурентоспособности является исследование потребностей покупателя, требований рынка. Поэтому маркетинговые исследования - важный этап в процессе анализа и разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия.

При совершении покупки потребитель осуществляет выбор необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке. Он приобретает то из них, которое, по его мнению, в наибольшей степени способно удовлетворить его потребность. При этом покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственной потребности.

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке товара варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей в результате их действий. Задача маркетинга здесь - проанализировать ситуацию на рынке, определить его тип и конкурентное положение компании, а затем разработать конкретные рекомендацию по повышению конкурентоспособности данного конкретного предприятия.

Обычно различают четыре таких структуры: чистая (или совершенная) конкуренция. олигополия. монополистическая (или несовершенная) конкуренция и монополия.

Модель чистой конкуренции характеризуется следующим:

большое число продавцов и покупателей;

недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;

полное отсутствие рыночной силы.

В долгосрочной перспективе интерес фирмы в том, чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары и тем самым уменьшая степень их заменяемости или создавая издержки перехода для покупателей. Такого результата можно, например, добиться, осуществляя строгий контроль качества, сопровождаемый политикой укрепления имиджа марки. [2, с. 280]

Олигополия - это ситуация, когда число конкурентов мало или несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами и маневры любого конкурента ощущаются остальными фирмами. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты.

Взаимозависимость между конкурентами тем сильнее. чем менее дифференцированы их товары. Такую недифференцированную олигополию можно противопоставить дифференцированной олигополии, когда товары имеют в глазах покупателя важные отличительные свойства.

На не расширяющемся рынке с олигопольной структурой учет в явном виде конкурентного поведения составляет существенный аспект разработки стратегии.

Монополистическая (несовершенная) конкуренция представляет собой ситуацию на рынке, когда конкуренты многочисленны и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т.е., с точки зрения покупателя, они обладают отличительными качествами, которые воспринимаются всем рынком в качестве таковых.

Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и к снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой определенной рыночной силы. Тем самым частично нейтрализуется способность клиента торговаться. Дифференциация также защищает фирму от атак конкурентов, поскольку наличие элемента дифференциации уменьшает заменяемость товаров.

Монополия - это конкурентная ситуация, как и чистая конкуренция, представляет собой предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей.

Более часты случаи государственной монополии, логика которых отличается от логики частных фирм. Это уже логика не прибыли, а общественного блага. Данная проблема относится к сфере социального маркетинга, или маркетинга неприбыльных организаций. [2, с. 284]

Маркетинговая деятельность по повышению конкурентоспособности предприятия может быть различной в зависимости от проблем, с которыми анализируемое предприятие сталкивается. К примеру, если предлагаемая продукция не пользуется спросом, не востребована по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов - нужно провести исследование и выяснить, почему так происходит.

Если низкие показатели продаж, нужно разработать грамотную политику продвижения, стимулирования сбыта. На каждом этапе работы службы маркетинга необходим контроль реакции на действия компании, отклика на ее сообщения.

Подчеркнем следующие выводы:

·   Поэтому маркетинговые исследования - важный этап повышения конкурентоспособности предприятия;

·   Различают четыре конкурентной структуры: чистая (или совершенная) конкуренция. олигополия. монополистическая (или несовершенная) конкуренция и монополия;

·   Для каждой отдельной конкурентной структуры конкретного рынка нужно разработать определенную конкурентную стратегию маркетинга.

1.3 Подходы и методы оценки уровня конкурентоспособности предприятия

В настоящее время не существует какой-то общепринятой методики оценки конкурентоспособности предприятия. В работах русскоязычных авторов (в том числе и белорусских) по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятий не разработано единого подхода. Большинство исследований по этой теме носят фрагментарный характер и не затрагивают некоторые важные методически и практические аспекты конкурентоспособности. Труды зарубежных авторов написаны применительно к рыночным экономическим условиям, которые сложились в высокоразвитых странах и не учитывают проблем переходной экономики и нюансов производственной и торговой деятельности национальных предприятий. [8, с. 243]

Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия в стратегическом и тактическом маркетинге различны. При измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем через прошлое. [12, с. 55]

Наиболее распространенные методы оценки конкурентоспособности следующие:

. Метод, при котором в качестве основного подхода используется оценка товаров (услуг) предприятия. Он основан на предположении, что конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности его продукции. Для оценки конкурентоспособности товара или услуги используется показатель, который получается соотношением качества и цены. Тот товар, у которого это соотношение оптимально, принимается за наиболее конкурентоспособный.

Преимущества этого метода в том, что он учитывает важный показатель, который влияет на конкурентоспособность предприятия - это конкурентоспособность товара.

Недостатки метода: он дает очень ограниченное представление о сильных и слабых сторонах предприятия, так как учитывается всего один параметр, а остальные важные аспекты остаются без внимания.

. Метод, который основан на теории эффективной конкуренции.

По этой теории, наиболее конкурентоспособны те предприятия, на которых лучше организована работа всех внутренних подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из этих служб оказывает влияние множества факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе данного метода лежит оценка четырех групповых показателей, или критериев, конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, которые характеризуют эффективность управления производственным процессом: экономичность затрат на производство, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве.

Во вторую группу входят показатели, которые характеризуют эффективность управления оборотными средствами предприятия. Это его независимость от внешних источников финансирования, способность рассчитываться по своим долгам, возможность предприятия стабильно развиваться в будущем.

В третью группу включены показатели, которые позволяют управлять продажами и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И в четвертую группу - показатели конкурентоспособности товара: его качество и цена.

Для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (КПП) экспертным путем определяются весовые коэффициенты всех показателей. Для этого используется метод попарных сравнений, основанный на понятиях нечеткого множества. Это необходимо в связи с разной степенью важности перечисленных выше показателей. [7, с. 161]

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней арифметической взвешенной:

ЭП = а11И + а12Ф + а13РТ + а14П,               (1)

где ЭП - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф - относительный показатель фондоотдачи;

РТ - относительный показатель рентабельности товара;

П - относительный показатель производительности труда;

а11; а12; а13; а14 - коэффициенты весомости показателей.

ФП = а21КА + а22КП + а23КЛ + а21КО,                         (2)

где ФП - критерий финансового положения предприятия;

КА - относительный показатель автономии предприятия;

КП - относительный показатель платежеспособности предприятия;

КЛ - относительный показатель ликвидности предприятия;

КО - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;

а21; а22; а23; а24 - коэффициенты весомости показателей.

ЭС = а31РП +а32КОП + а33КМ + а34КР,                        (3)

где ЭС - критерий эффективности сбыта и продвижения товаров предприятия;

РП - относительный показатель рентабельности продаж;

КОП - относительный показатель оборачиваемости готовой продукции;

КМ - относительный показатель загрузки производственных мощностей;

КР - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;

а31; а32; а33; а34 - коэффициенты весомости показателей.

КТ = а41КПр + а42Ц + а43УП + а44СП + а45УО,           (4)

где КТ - критерий конкурентоспособности продукции;

КПр - качество продукции;

Ц - цена продукции;

УП - условия платежа;

СП - срок поставки;

УО - уровень гарантийного и сервисного обслуживания на всех этапах жизненного цикла;

а41; а42; а43; а44; а45 - коэффициенты весомости показателей.

ККП = а51ЭП + а5ФП +а53ЭС + а54КТ,                                   (5)

где ККП - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

ЭП - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

ФП - значение критерия финансового положения предприятия;

ЭС - значение критерия эффективности сбыта и продвижения на рынке товаров предприятия;

КТ - значение критерия конкурентоспособности продукции;

а51; а32; а53; а54 - коэффициенты весомости критериев.

Преимущества такого метода определения конкурентоспособности предприятия следующие:

·        он охватывает все наиболее важные стороны хозяйственной деятельности промышленного предприятия;

·        исключается дублирование отдельных показателей;

·        позволяет быстро и в то же время эффективно получить представление о положении оцениваемого предприятия на отраслевом рынке.

Недостатки метода: экспертный метод оценки при определении весового коэффициента каждого из показателей субъективен. Кроме того, отсутствует обоснование использования именно таких зависимостей при определении коэффициента конкурентоспособности. [4, с. 176]

. Метод оценки конкурентоспособности предприятия при помощи анализа конкурентоспособности его маркетинговой деятельности. Для реализации данного метода предполагается применение системы показателей:

)        конкурентоспособность по продукту:.   коэффициент рыночной доли (КРД), отражает долю предприятия на рынке;

КРД = ОП + ООПР,                                                   (6)

где ОП - объем продаж продукта предприятием;

ООПР - общий объем продаж продукта на рынке.. Коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление предприятия к росту конкурентоспособности за счет улучшения, предпродажной подготовки. Если продукту не требовалась предпродажная подготовка в отчетном периоде, то КПП принимается = 1.

КПП = ЗПП + ЗПОП,                              (7)

где ЗПП - сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП - сумма затрат на приобретение (производство) продукта и организацию его продаж..    Коэффициент изменения объема продаж (КИОП) показывает рост или снижение конкурентоспособности предприятия за счет роста объема продаж:

КИОП = ОПКОП + ОПНОП,                                    (8)

где ОПКОП - объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП - объем продаж на начало отчетного периода.

)        Конкурентоспособность по цене:. Коэффициент уровня цен (КУЦ) показывает рост или снижение конкурентоспособности предприятия за счет динамики цен на продукт:

КУЦ = (Ц_max + Ц_min)÷(2+Цуф),                                   (9)

где Ц_max - максимальная цена товара на рынке;

Ц_min - минимальная цена товара на рынке;

Цуф - цена товара, установленная предприятием.

)        Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя:.         Коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ) показывает стремление предприятия к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности:

КСБ = (КИОП×ЗСБКОП)÷ЗСБНОП,                        (10)

где КИОП - коэффициент изменения объемов продаж;

ЗСБКОП - сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБНОП - сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

)        Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:.         Коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д.) характеризует стремление предприятия к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

Крекл.д. = (КИОП×ЗРДКОП)÷ЗРДНОП,                                    (11)

где ЗРДКОП - затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДНОП - затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Чтобы найти промежуточное значение конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД), нужно просуммировать вышеперечисленные коэффициенты.

Для того, чтобы рассчитать итоговый коэффициент конкурентоспособности предприятия (ККП), также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Они рассчитываются на основе анализа баланса предприятия за отчетный период.

Т.о., полная формула расчета конкурентоспособности предприятия будет выглядеть следующим образом:

ККП = ККМД×КТП×КООС,                                     (12)

где КТП - коэффициент текущей ликвидности;

КООС - коэффициент обеспеченности собственными средствами. [3, с. 56]

В зависимости от значений ККП выделяют следующие группы предприятий:

Рыночные лидеры - это те предприятия, коэффициент конкурентоспособности которых максимален. Обычно им принадлежит наибольшая доля рынка. Они определяют ценовую политику на рынке, используют разнообразные распределительные системы.

Рыночные претенденты - это предприятия, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых находится в диапазоне от 3,1 до 9. Как правило, они борются за увеличение рыночной доли, могут применять политику демпингового ценообразования. Они часто применяют стратегию атаки на основных направлениях своей деятельности.

Рыночные последователи - предприятия, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых находится в диапазоне от 1 до 3.

Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы находится в пределах от 0,99 до -6,9. Предприятия этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые незаметны для других участников конкурентной борьбы или не принимаются в расчет.

Банкроты - это предприятия, коэффициент конкурентоспособности которых находится в пределах от -7 до -10. Они переходят под внешнее управление, проводят мероприятия по выходу из банкротства, или проводят процедуру ликвидации после расчетов с кредиторами.

Недостатком данного метода является тот факт, что показатели прибыльности коммерческой организации не учитывают все аспекты понятия конкурентоспособности.

Итак, существующие методы оценки конкурентоспособности предприятия недостаточно проработаны с точки зрения системного и комплексного подходов, а также - обеспечения сопоставимости исходной информации и управленческих решений. Для улучшения данных методов оценки необходим пересмотр и некоторая доработка.

Н.К. Моисеева выделяет дополнительные методы для определения конкурентоспособности предприятия (организации):

Матричная методика оценки конкурентоспособности «Бостонской консалтинговой группы» (БКГ) основан на построении матриц и предварительном выборе стратегии. Типы предлагаемых БКГ матриц:

• в формирование наличности (доля рынка) - использование наличности (темпы роста объема продаж от 0 до 25%);

• эффективность издержек - эффект дифференциации и др. матрицы.

Общий показатель уровня конкурентоспособности производителя Н.К. Моисеева предлагает определять по формуле

                                  (13)

где    К_п - общий показатель конкурентоспособности производителя;

J_т - индекс конкурентоспособности по товарной массе;

J_э - индекс относительной эффективности.

В свою очередь, в состав показателей эффективности деятельности организации входят показатели рентабельности (продаж, активов, основного капитала, собственного капитала), объема продаж (производительность, оборачиваемость по видам капитала, активам, материальным запасам и др.).

М.И. Круглов конкурентоспособность организации - производителя товара предлагает оценивать по формуле (13), а индекс конкурентоспособности по товарной массе - по формуле (14).

                                               (14)

где р - число видов производимого товара (i = 1, 2…, р);

n_i, n_iб - количество товара i-го вида, предлагаемого на рынке конкурирующими сторонами;

β_i - коэффициент значимости i-го товара в конкуренции на рынке, ;

К_i, К_iб - комплексные показатели качества конкурирующих товаров - данного и базового, с которым ведется сравнение;

З_i, З_iб - затраты на приобретение и использование этих товаров за их жизненный цикл.

Индекс относительной эффективности организации-производителя М.И. Круглов предлагает определять по аналогичной (по конструкции) формуле

                                                (15)

где k - количество показателей эффективности производства (j = 1, 2,… k);

γ_i - коэффициент значимости показателя эффективности, ;

E_j, Е_jб - частные показатели эффективности данной организации и организации-конкурента (например, производительность труда, коэффициенты отдачи основного и оборотного капиталов, рентабельность продукции, коэффициент финансовой устойчивости). [12, с. 59])

Конкурентоспособность организации (К_орг) можно определять в статике и динамике. В статике конкурентоспособность организации определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются, по формуле

                                               (16)

где а_i - удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период, доли единицы, i = 1, 2,… n, ;

b_j - показатель значимости j-го рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран - 0,7, для внутреннего рынка - 0,5;

К_ij - конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Удельный вес i-го товара организации в объеме продаж определяется по формуле (17)

                                    (17)

где V_i - объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. у.е.;- общий объем продаж организации за тот же период, млн. у.е. [12, с. 60]

Рыночная сила оценивается способностью фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов. Одной из мер этой способности может служить эластичность спроса по цене для дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к повышению цены на товар.

Поскольку эластичность спроса для фирмы или марки, обладающей рыночной силой, ниже, чем для слабодифференцированного товара, фирма может заставить группу потребителей, чувствительных к элементу дифференциации, принять повышенную цену. Экономическая теория показывает, что оптимальная цена, максимизирующая прибыль, тем выше, чем ниже (в абсолютных единицах) эластичность спроса.

Эластичность по цене может быть измерена различными способами: в лабораторных экспериментах и непосредственно на рынке, базируясь на хронологических рядах и методах эконометрии, а также с помощью опросов [2, с. 294]

Выводы для данной главы следующие:

·        Товарные рынки перенасыщены;

·        Конкуренция - среда обитания маркетинга;

·        Понятия абсолютной конкурентоспособности не существует;

·        Конкурентные преимущества - основа конкурентной стратегии;

·        организация должна четко представлять сильные и слабые стороны своих конкурентов и использовать эту информацию в своих интересах;

·        Существует 5 конкурентных сил;

·        Конкурентоспособность предприятия может складываться из различных составляющих.

·   Поэтому маркетинговые исследования - важный этап повышения конкурентоспособности предприятия;

·   Различают четыре конкурентной структуры: чистая (или совершенная) конкуренция. олигополия. монополистическая (или несовершенная) конкуренция и монополия;

·        Для каждой отдельной конкурентной структуры конкретного рынка нужно разработать определенную конкурентную стратегию маркетинга.

·        Отсутствует единая методика оценки конкурентоспособности предприятий, адаптированная для переходной экономики;

·        Конкурентоспособность можно оценить с разных позиций: качества и цены продукции, эффективность маркетинга, использование ресурсов предприятия, доля рынка и др.

·        У каждого метода есть свои преимущества и недостатки;

·        Существуют рыночные лидеры, последователи, претенденты и просто предприятия, которые занимают свою нишу;

·        Предприятия-лидеры обладают рыночной силой.

2. Оценка конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Домашняя сеть»)

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания ООО «Домашняя сеть», образованная в 2007-м году, стала одной из первых легальных компьютерных сетей в городе Минске. В апреле 2007 года «Домашняя сеть» получила специальное разрешение (лицензию) Министерства связи и информатизации Республики Беларусь и начала работу по строительству надежной и высокоскоростной сети передачи данных.

Компания «Домашняя сеть» работает на территории жилых микрорайонов «Ангарская», «Шабаны». Проводится застройка сети передачи данных в микрорайонах «Серебрянка», «Лошица» г. Минска.

В основу работы заложены новейшие технологии - гигабитная оптоволоконная магистральная система, обеспечивающая высокоскоростное соединение абонентов на скорости до 100 Мбит в секунду. Благодаря использованию современных технологий пользователи услуг компании имеют возможность пользования качественным и надежным сервисом, а доступ в сеть Интернет через данную сеть демонстрирует высокие скоростные параметры и надёжность соединения.

ООО «Домашняя сеть» непрерывно разрабатывает более удобные и гибкие тарифные планы, увеличивает скорость и уменьшает стоимость доступа в сеть Интернет, расширяет и совершенствует сервисы внутренней Сети, заботится о комфорте своих абонентов.

На данном этапе ООО «Домашняя сеть» имеет в г. Минске около 140 узлов, расположенных в жилых домах на территории микрорайона «Ангарская». Строительство сети на территории микрорайона «Ангарская» практически завершено, в течение 2010-2012 гг. компания направила усилия на покрытие сетью передачи данных территории еще 3 микрорайонов.

Современная мультисервисная сеть передачи данных технически позволяет оказывать населению и юридическим лицам широкий спектр услуг:

доступ в Интернет и обмен трафиком внутри сети передач данных;

передача телефонного трафика;

доступ к «домашней сети» (по каналам Ethernet);

трансляция IP-телевидения (IP-TV) (более 70 каналов), включая телевидение высокого качества (HDTV).

Таким образом, компания предоставляет качественные услуги проводного доступа в сеть Интернет. Проводится застройка новых микрорайонов, развитие компании и укрепление ее позиций на рынке.

2.1.1 Описание услуг

В настоящее время ООО «Домашняя сеть» осуществляет свою деятельность в области связи в соответствии с Законом Республики Беларусь «Об электросвязи», а также иными нормативными правовыми актами, регламентирующими деятельность в данной сфере, и в соответствии со специальным разрешением (лицензией) Министерства связи и информатизации Республики Беларусь №02140/0184684 сроком действия до 22.09.2013. Согласно указанному специальному разрешению ООО «Домашняя сеть» имеет право предоставлять услуги передачи данных (в том числе услуги доступа к сети Интернет и др.).

Основным направлением деятельности с момента образования предприятия является оказание услуг связи (подключение к сети интернет, построение корпоративных сетей, электронная почта и др.). Кроме того, в портфель услуг ООО «Домашняя сеть» входят строительство и обслуживание сетей передач данных, локально-вычислительных сетей, оптовая и розничная торговля, деятельность, связанная с базами данных, техническое обслуживание ЭВМ и прочие услуги, связанные с компьютерной техникой.

Благодаря значительному опыту работы в данной сфере, наличию высококвалифицированного персонала, а также налаженной аналитической и маркетинговой деятельности ООО «Домашняя сеть» предоставляет своим абонентам широкий спектр услуг электросвязи, а также сопутствующих услуг. При этом обеспечено высокое качество и стабильность работы, высокая пропускная способность каналов связи, качественное обслуживание и квалифицированная техническая поддержка.

При развитии своей сети передачи данных ООО «Домашняя сеть» строго руководствуется требованиями действующего законодательства, нормативно-технической документации, регламентирующих порядок проектирования и строительства сетей передачи данных.

Технология строительства сети передачи данных ООО «Домашняя сеть» основана на волоконно-оптических линиях связи. Для предоставления услуг электросвязи используется новейшее сертифицированное в Республике Беларусь оборудование ведущих мировых производителей.

На данный момент ООО «Домашняя сеть» реализует следующий спектр услуг:

)        Высокоскоростной (до 100 Мб/с) доступ в сеть Интернет по технологии Ethernet. Отличительной особенностью данной услуги ООО «Домашняя сеть» от аналогичных услуг конкурентов является:

.1      Использование современного управляемого коммутирующего оборудования уровня доступа, что позволяет оптимизировать техническое обслуживание клиентов и сбор достоверной статистической информации;

.2      Гибкая сетка тарифных планов, что позволяет клиентам оптимизировать свои расходы в зависимости от структуры и объема потребления услуг;

.3      Качественная техническая поддержка.

)        Доступ к внутренним игровым и информационным ресурсам.

Отличительной особенностью данной услуги ООО «Домашняя сеть» от аналогичных услуг конкурентов является:

.1      Постоянное обновление спектра собственных внутренних ресурсов с учетом систематического изучения спроса различных категорий пользователей;

.2      Привлечение сторонних белорусских контентодержателей с целью роста популярности внутриреспубликанских ресурсов и экономии валютной составляющей расходов как ООО «Домашняя сеть», так и национального оператора электросвязи.

)        Удаленный доступ к корпоративной сети для оптимизации рабочего процесса клиентов компании;

)        Сопутствующие услуги связи (электронная почта, аренда адресного пространства и др.)

)        Администрирование ПК заказчика (разовое и систематическое, удаленное и с выездом к заказчику), позволяющее клиентам решать все проблемы, возникающие с ПК.

Модификация действующих и разработка новых услуг проводится специалистами ООО «Домашняя сеть» систематически по мере возникновения таких потребностей у клиентов. Мониторинг запросов абонентов проводится систематически с использованием всех доступных средств: анализ статистических данных, анкетирование и др.

Для оказания данных видов услуг существуют все необходимые условия, включая специально установленное серверное оборудование ООО «Домашняя сеть».

При реализации комплекса маркетинговых мероприятий в соответствии со стратегией маркетинга, внимание потребителей акцентируется на следующих преимуществах услуг ООО «Домашняя сеть»:

·        широкий спектр услуг электросвязи;

·        высокое качество и стабильность работы всего спектра услуг при относительно низкой цене (лучшее соотношение: цена / качество);

·        Гарантированный уровень сервиса и обслуживания и быстрое реагирование на проблемы при оказании услуг (техническая поддержка);

·        высокая пропускная способность каналов связи благодаря использованию современных технологий;

·        система безопасности (клиенты самостоятельно меняют пароль для доступа в сеть Internet и контролируют время своей работы в сети);

·        собственная волоконно-оптическая сеть масштаба микрорайонов;

·        гибкая тарифная политика;

·        Доступ к огромному массиву накопленной информации, который регулярно пополняется и систематизируется (фильмы, аниме, программы, игры, музыка и т.д.);

·        Возможность сетевого общения между пользователями сети и обмена информацией (DC++, форумы, чаты, «файлообменник»);

·        удобные способы пополнения счета - СМС, карты «экспресс-оплаты», точки продаж карт в каждом обслуживаемом микрорайоне города (Ангарская и Шабаны).

В настоящее время балансовая стоимость собственных основных средств ООО «Домашняя сеть» составляет 357 млн. руб., износ их по состоянию на 01.01.2013 г. - 22 млн. руб. (6%). Ежемесячно основные средства амортизируются на 0,83% методом линейной амортизации. Объекты социальной сферы, как и объекты недвижимости на балансе предприятия отсутствуют.

Высшим органом предприятия является Общее собрание Участников общества. Общее собрание участников Общества вырабатывает стратегию и назначает Директора Общества, которым осуществляется руководство деятельностью предприятия. В задачу директора входит обоснование и набор штатной численности и разработка наиболее эффективных систем мотивации.

Главный инженер вырабатывает техническую политику компании, осуществляет контроль за эксплуатацией и развитием сети передач данных, управляет структурными подразделениями технического назначения а, так же осуществляет управление предприятием в отсутствии директора. Ему подчиняется инженерно-технический персонал, в том числе программисты, осуществляющие контроль за работоспособностью биллинговой системы компании, осуществляет автоматизацию процессов оказания услуг, строительство сети, подключение абонентов и др.

Таким образом, организация предоставляет широкий спектр услуг своим клиентам, как частным лицам, так и корпоративным потребителям. При этом разнообразием отличаются тарифные планы компании.

2.2 Анализ основных рынков предприятия и его конкурентов

2.2.1 Анализ рынка

На основании анализа состоянии рынка информационных услуг, можно сделать заключение о перспективности выбранного направления бизнеса.

К положительным рыночным факторам успешного развития компании в ближайшие годы относятся следующие:

наличие перспективного сегмента рынка, готового воспринимать качественные услуги;

прогнозируемый активный рост потребления юридическими и физическими лицами предлагаемой группы информационных услуг в ближайшие годы, что создает базовые основы для грамотной работы с потребителями услуг, чтобы занять появляющуюся рыночную нишу;

новые технологии, обеспечивающие требуемый уровень качества и конкурентоспособность услуг по данному параметру в сопоставлении с основными конкурентами.

К отрицательным факторам относятся следующие:

высокий уровень конкуренции в рассматриваемом сегменте рынка;

наличие устоявшихся компаний с авторитетным именем, способных ответить на действия конкурентов и перестроить свою работу в связи с изменяющимися условиями деятельности.

Приведенные характеристики позволяют определить рынок, на котором работает ООО «Домашняя сеть», как олигопольный. Т.е. число конкурентов ограничено, присутствует несколько фирм-лидеров, которые доминируют на рынке.

Конкурирующие компании в данном случае взаимозависимы, и любое изменение цены, качества услуг или рекламная компания конкурента напрямую влияют на работу ООО «Домашняя сеть».

Услуги компаний-конкурентов слабо дифференцированы. Это усугубляет взаимозависимость между ними.

Для новой по отношению к другим основным «игрокам» данного сегмента рынка компании, использующей прогрессивные технологии, развитие новых услуг, снижение издержек производства, высокий уровень конкуренции является стимулом постоянного рыночного совершенствования.

Сопоставить положительные и отрицательные факторы развития ООО «Домашняя сеть», определить сильные и слабые стороны компании, оценить дальнейшие перспективы можно при помощи SWOT-анализа, приведенного в Таблице 1.

Таблица 1 - SWOT-анализ ООО «Домашняя сеть»

Одним из надежных путей завоевания доверия потребителей услуг является внедрение системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям стандартов ISO 9000. Внедрение СМК обеспечивает эффективную работу предприятия и его способность поддерживать стабильное качество своих услуг. Деятельность компании будет соответствовать высоким международным стандартам качества.

Таким образом, компании следует уделять больше внимания своим слабым сторонам, стараясь их укрепить. Также следует обратить силы и средства на нейтрализацию угроз, разработать защитную стратегию.

2.2.2 Анализ потребителей

Рынок услуг доступа в Интернет сегодня можно определить как перспективный. Подавляющее большинство населения Республики Беларусь рано или поздно обратится к услугам доступа к сети интернет. Потенциальными пользователями интернет-услуг сегодня можно считать почти каждого взрослого человека и практически любое белорусское предприятие.

Подробный анализ потребителей услуг предприятия на основе результатов исследований маркетинговых аналитических компаний находится в Приложении А. Стоит отметить, что сегодня наблюдаются такие тенденции:

Число белорусской интернет-аудитории растет, и сегодня охват составляет больше половины населения Республики;

Больше всего пользуются интернетом в Минске и Минской области;

Доля пользователей выше среди студентов и людей с высшим образованием, а также с более высоким доходом. Мужчины и женщины, по последним данным, примерно одинаково используют интернет.

Особенность потребителей данных услуг в том, что после подключения к тому или иному оператору конечный клиент - не один человек, а целое домохозяйство, т.е. семья.

Перспективное направление работы - корпоративные клиенты.

Основный пользователи интернета находятся в возрастной категории 25-34 года. Активно растет число молодых пользователей 15-24 лет и более зрелых 35-44 лет.

2.2.3 Анализ конкуренции

Лицензиями на предоставление интернет-услуг в республике обладают сегодня более 250 компаний-операторов электросвязи, однако реально на рынке работают только 35-40 из них. Особое место в этом списке занимает национальный оператор электросвязи РУП «Белтелеком». За этим предприятием законодательно закреплена монополия на услуги международной связи. Соответственно все внешние каналы, связывающие белорусский сегмент сети с Интернетом, контролируются исключительно РУП «Белтелеком» (первичным провайдером). Остальные участники рынка, работающие через его каналы, вынуждены довольствоваться вторыми ролями. Средний вторичный провайдер располагает сегодня модемным пулом на 200 портов и подключен к линиям «Белтелеком», позволяющим передавать данные со скоростью до 120 Мбит/c.

В последнее время провайдеры, борясь за клиентов, стали усиленно дифференцировать свои услуги и предлагать высокоскоростные технологии доступа через выделенные линии. Абонентская плата за выделенное подключение достигает в зависимости от скорости потока $10-1000 в месяц.

В то время как монопольное право пользования международными линиями позволяет первичному провайдеру играть по своим правилам, провайдеры вторичные вынуждены более осмотрительно работать с клиентами, расширяя для них ассортимент тарифных планов, пакетов и скидок. В настоящее время суммарная емкость внешних каналов РУП «Белтелеком» составляет 37 Гбит/c. Помимо функций оператора внешних каналов, РУП «Белтелеком» активно действует на внутреннем рынке услуг доступа. К этим услугам относятся коммутируемый доступ (аналоговый и ISDN) и ADSL-доступ, услуги IP TV. Среди услуг коммутируемого доступа преобладает беспарольный доступ, когда плата за пользование интернетом включается в телефонный счет абонента. Стоимость беспарольного доступа для частных лиц в зависимости от времени предоставления услуги варьируется от 0,2 USD/час до 0,8 USD/час. Беспарольным доступом могут воспользоваться практически 100% абонентов на всей территории Республики Беларусь.

Доступ по выделенным линиям осуществляется в основном с использованием инфраструктуры сети ADSL, при этом скорость достигает 25 Мбит/с. Декларируются также и более высокие скорости по выделенным линиям, однако они доступны, главным образом, для вторичных провайдеров, высокая стоимость услуги ограничивает возможности ее использования общественными организациями, малым и средним бизнесом.

За последнее время резко возросло количество провайдеров, образованных путем легализации домашней сети, построенной нелегально. Это связано как с проводимой государством политикой либерализации и упрощением процедуры лицензирования в области связи, так и с ужесточением политики в отношении нелегальных домашних сетей.

На сегодняшний день к конкурентам, конъюнктурно влияющим на позиции компании «Домашняя сеть», относятся СП «Деловая сеть», РУП «Белтелеком» (ByFly), «Альтернативная цифровая сеть», ООО «Айчына-плюс», ООО «Белинфонет» а также оператор кабельного телевидения «Космос ТВ». Мощные рекламные акции, а также постоянные изменения ценового диапазона услуг этих компаний способны вызвать отклонения в работе ООО «Домашняя сеть» на +\- 10% - 15% однако позиции ООО «Домашняя сеть» на указанной территории достаточно устойчивы и подобные колебания не способны сильно повлиять на объемы продаж и плановый прирост клиентов.

Основным фактором успеха Internet-провайдера является удобство работы пользователей и инновационный потенциал компании. Наиболее значимым фактором является спектр и качество дополнительных услуг, предоставляемых провайдером своим пользователям. В настоящее время наборы бесплатных услуг, предлагаемых провайдерами, практически не различаются (почтовый ящик 10МВ, не менее 1MB дискового пространства для размещения WEB-страницы, организация почтового домена третьего уровня и т.д.). Качественно подобранный пакет дополнительных платных услуг позволит создать конкурентные преимущества и повысить ARPU на абонента.

Второй по значимости группой являются факторы, связанные с грамотной маркетинговой политикой, а также стоимостью подключения. По мнению экспертов, стоимость подключения имеет значительно меньшее значение, чем удобство пользования. Заметную роль играет эффект «привыкания» пользователя к провайдеру и то, что возможная смена провайдера влечет за собой значительные неудобства.

На рынке домашних пользователей преимуществом компании является современная технология, обеспечивающая более высокую скорость передачи данных, гибкая ценовая политика, значительный объем внутренних ресурсов и качественная техническая поддержка. Плотность покрытия и количество пользователей также является неценовым конкурентным преимуществом ООО «Домашняя сеть».

Помимо сравнительного анализа конкурентов, выявления сильных и слабых сторон компании, целесообразно рассчитать ее уровень конкурентоспособности.

Таким образом, ООО «Домашняя сеть» работает на рынке с олигопольной структурой. При этом фирма не занимает лидерских позиций. Чтобы эффективно работать в таких условиях, компании следует дифференцировать предлагаемые услуги таким образом, чтобы выделиться на фоне сильных соперников.

2.2.4 Маркетинговая стратегия

В настоящее время телекоммуникационная отрасль включает провайдеров услуг передачи голоса, данных и изображений (видео). Взрывообразное развитие Интернет-технологий приводит к резкому возрастанию объема данных, передаваемых по сетям. Попытки удовлетворить растущий спрос приводят к переходу на мультисервисные сетевые платформы. Конкурентные провайдеры выходят на рынок с новыми более эффективными (и менее дорогими) IP-сетями, позволяющими передавать данные по тарифам, которые намного меньше традиционных. Новые участники рынка стремятся создавать услуги с добавленной ценностью, которые повышают стоимость коммутации и привязывают заказчиков к определенному набору услуг.

Для победы в Интернет-экономике крайне важно предлагать дифференцированные услуги, выгодно отличающие компанию от конкурентов. Те, кто будет следовать за другими, и повторять чужие подходы, а также владельцы базовых сетей местной и дальней связи и сетей передачи данных, потеряют привлекательность, снизят доходы и станут менее конкурентоспособными.

Концепция маркетинга ООО «Домашняя сеть» основывается на следующем - тарифы на оказываемые услуги не выше, чем у конкурентов, качество оказываемых услуг, уровень работы с потребителями выше, чем у конкурентов.

Для продвижения услуг и завоевания рынков используется следующая система маркетинговых мероприятий.

постоянный анализ сегментов рынка и состояния дел у конкурентов. Данное направление маркетинговой деятельности работает на основе имеющейся коммерческой информации, опроса потребителей услуг.

повышение качества оказываемых услуг на всех технологических этапах. В процессе оказания услуг осуществляется двойной контроль их качества - контроль осуществляется самими работниками и линейным персоналом предприятия, а также поотребителями. В перспективе планируется разработка бизнес-процессов, сертификация производства и управления по международным стандартам.

предоставление комплексных услуг. Потребителям услуг оказываются дополнительные комплексные услуги, например, представление доступа к базам данных (не вошли в расчеты бизнес-плана) и т.д.

предоставление системы отсрочек и скидок в оплате. Клиентам представляются отсрочки и скидки в оплате с выработкой соответствующих условий (к примеру, популярностью пользуется возможность взять «обещанный платеж», когда доступ к сети продлевается после того, как на счету закончились денежные средства, в счет будущих платежей).

гибкая ценовая политика. Цены и тарифы на оказываемые услуги, торговые наценки и скидки регулируются с учетом сложившейся ситуации на рынке, сезонности, но остаются максимально стабильными;

Таким образом, ООО «Домашняя сеть» можно позиционировать на рынке оказываемых информационных услуг следующим образом: предприятие будет находиться в сегменте оказания услуг с высокой скоростью передачи данных по доступной цене. Это создает важные базовые конкурентные преимущества у оператора на рынке информационных услуг в г. Минске.

При этом ООО «Домашняя сеть» стремиться обеспечить более качественные услуги за ту же стоимость, которую предлагают конкуренты, и более низкие тарифы на услуги аналогичного качества. Цены на услуги формируются с учетом всех требований законодательства.

Затраты на маркетинг и рекламу находятся на уровне 4-5% от оборота.

Также разработана система скидок и преференций для постоянных пользователей, для групп клиентов, а также клиентов с большим потреблением услуг.

Таким образом, компании уделяет больше всего внимания качеству своих услуг и разработке привлекательных тарифов (цен). При этом остальные направления маркетинговой работы (в частности, исследования, аналитика, разработка стратегии) слабо развиты.

2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия

Трудность поставленной задачи заключается не только в отсутствии какой-то общепринятой методики оценки конкурентоспособности, которая гарантированно работала бы применительно к отечественному рынку. Для того, чтобы рассчитать данный показатель, необходимо иметь какую-то базу: в одном случае это общественное мнение (точнее, мнение потребителей, ведь именно они должны в первую очередь оценивать то или иное предприятие), которое может стать известно только по результатам маркетинговых исследований и последующего анализа полученной информации.

Итак, роль маркетинга на данном этапе - провести исследование полевым методом либо глубинное интервью со специалистом, на основе которого решать, в каком направлении компании ООО «Домашняя сеть» двигаться дальше.

При выборе метода анализа конкурентоспособности следует учитывать разные аспекты деятельности предприятия, при этом основное внимание уделяя тем показателям, которые наиболее важны для развития предприятия, успешного функционирования в соответствии с целями маркетинга.

Метод, при котором в качестве основного подхода используется оценка товаров (услуг) предприятия, можно использовать и для оценки конкурентоспособности ООО «Домашняя сеть». Однако следует помнить о некоторой однобокости, ограниченности данного метода.

Проведем сравнительный анализ основной услуги «доступ в интернет по безлимитному тарифу» по таким критериям, как цена и качество услуг. В качестве конкурентов примем основных игроков, лидеров данного рынка. К ним относятся: СООО «Космос ТВ»; РУП «Белтелеком» (byfly); Атлант Телеком (Альтернативная Цифровая Сеть, домашним пользователям известна под торговой маркой «Шпаркi Дамавiк»). Весовые коэффициенты примем равными: для цены 0,62; для качества 0,38. При этом под качеством данной услуги подразумевается скорость подключения (фактическая по сравнению с заявленной), стабильность соединения (отсутствие «мерцания», перерывов в процессе передачи данных). Насколько исправно работает сеть, насколько скорости соответствуют заявленным, как быстро и адекватно техподдержка реагирует на заявки.

Как видно из таблицы 1, ООО «Домашняя сеть» не уступает лидерам рынка по указанным параметрам. Тем не менее, существуют и другие, не менее важные показатели, которые влияют на конкурентоспособность. Именно они определяют позиции компании на рынке. В приведенной выше таблице предприятие выглядит конкурентоспособным (итоговая оценка - 7), но по другим критериям, которые также имеют значение для потребителей, но не учитываются в данном методе оценки конкурентоспособности, фирма уступает соперникам.

Таблица 2 - Конкурентоспособность услуг ООО «Домашняя сеть

Итак, потребители считают, что при выборе того или иного оператора для подключения к сети интернет следует обращать внимание на следующие показатели:

·        Стоимость подключения;

·        Цена на услуги (ежемесячная абонентская плата);

·        Порог, после которого падает скорость;

·        Модем в пользование (предоставляется компанией бесплатно, на платной основе или вообще не предоставляется);

Дополнительные услуги и возможности могут предоставляться как в качестве бонуса, так и за отдельную плату. Другое дело, что некоторые компании не предусматривают таких услуг вообще. К ним относятся:

·        Домашняя сеть, т.е. обмен файлами между пользователями посредством DC++, ftp или торрентов;

·        Коллекции видео, аудио и т.п.;

·        IPTV (несколько десятков каналов, более высокое качество изображения и звука, а также возможность смотреть передачи в любое удобное время).

Для проведения оценки основных параметров конкурентоспособности на ООО «Домашняя сеть» был применен метод фокус-групп. Было сформировано 3 группы по 5 человек. Обобщенные результаты определения данных характеристик компании и ее конкурентов приведены в таблице.

Таблица 3 - Конкурентоспособность ООО «Домашняя сеть» по результатам фокус-группы

Проведенный анализ конкурентоспособности показывает, что ООО «Домашняя сеть» имеет ряд ключевых преимуществ перед существующими компаниями-конкурентами (перспективная технология, позволяющая существенно повысить качество услуг и расширить их перечень, доступная и конкурентная цена, сильный маркетинг, наличие узнаваемого бренда, обусловленного предыдущими этапами деятельности компании) что в целом делает предприятие достаточно конкурентоспособным.

Следует отметить, что в интернете есть портал, который оценивает интернет-провайдеров Республики Беларусь, ориентируясь на отзывы, которые оставляют пользователи услуг данных компаний. На основе полученной информации составляется рейтинг.

ООО «Домашняя сеть» (infolan.by) занимает второе место данного рейтинга. Всего в него входят 54 компании интернет-провайдера. Это говорит о высокой степени удовлетворенности потребителей услуг ООО «Домашняя сеть», а также о лояльности по отношению к данной торговой марке. Этот качественный показатель чрезвычайно важен в выполнении задачи оценки конкурентоспособности рассматриваемого в данном курсовом проекте предприятия.

Рассчитаем конкурентоспособность ООО «Домашняя сеть» по второму методу, описанному в теоретической части данной работы - метод, который основан на теории эффективной конкуренции. В качестве базового предприятия возьмем РУП «Белтелеком». Такой выбор обусловлен тем, что данное предприятие занимает наибольшую долю рынка, имеет самый большой объем выручки и за последние 2-3 годы успешно растет и укрепляет свои позиции. РУП «Белтелеком» по праву можно назвать лидером рынка интернет-услуг.

В качестве предприятия для сравнения возьмем одного из основных конкурентов ООО «Домашняя сеть». Тип рынка позволяет свободно выбрать любое предприятие из нескольких основных. ЗАО «Космос ТВ» было взято в качестве второго предприятия для оценки конкурентоспособности (т.е. не базового предприятия-конкурента) также вследствие того, что сотрудникам анализируемого ООО «Домашняя сеть» известны необходимые экономические показатели для проведения анализа.

В таблице приведены значения показателей, которые необходимы для проведения данного анализа, по ООО «Домашняя сеть» и СООО «Космос ТВ». Здесь представлены относительные показатели, т.е. по сравнению с базовыми значениями. В качестве базовых принимаются для расчета показатели РУП «Белтелеком».

Таблица 4 - Анализ конкурентоспособности ООО «Домашняя сеть»

Таблица 5 - Расчет итогового коэффициента конкурентоспособности

Итак, оценка конкурентоспособности данным методом показала, что взятый для сравнения конкурент СООО «Космос ТВ» намного превосходит показатели ООО «Домашняя сеть» по большинству критериев. Это связано с:

·        Более устойчивым финансовым положением (в т.ч. высокой рентабельностью);

·        Более эффективной маркетинговой стратегией, в т.ч. политикой продвижения, рекламной деятельностью;

·        Более эффективным использованием своих активов.

Такие результаты - серьезный повод задуматься и предпринять необходимые действия для улучшения своего положения на рынке.

Следует отметить, что по критерию конкурентоспособности продукции (услуг по подключению к сети интернет и др.) ООО «Домашняя сеть» превзошла рассматриваемого конкурента. Т.е. усилия компании, предпринимаемые в направлении повышения конкурентоспособности своих услуг, дают результаты. Тем не менее, стоит направить усилия и на другие области хозяйственной деятельности. Как минимум требуется создание должности маркетолога, функции которого в настоящее время возложены на сотрудников компании в качестве дополнительных. Более ответственный подход к данному вопросу, выделение времени и денежных средств на маркетинг позволит увеличить эффективность сбыта и продвижение услуг компании.

Здесь просматривается все более возрастающая роль маркетинга в повышении конкурентоспособности предприятия. Возможно, что именно недооценка важности маркетинга как направления работы повлияла на такую позицию ООО «Домашняя сеть» по отношению к своим соперникам.

Следует отметить, что по сравнению с предприятием, взятым в качестве базы для сравнения (РУП «Белтелеком») конкурентная позиция по данным расчетов немного лучше, чем по сравнению с СООО «Космос ТВ». Тем не менее, эти предприятия намного крупнее, у них большие обороты и горазда большие возможности по сравнению с ООО «Домашняя сеть».

Выводы по результатам проведенного анализа следующие:

·        При использовании разных методов получаются различные результаты оценки конкурентного положения организации на рынке интернет-услуг;

·        У ООО «Домашняя сеть» хорошие показатели конкурентоспособности услуг по качеству и цене обслуживания. По этим параметрам компания превосходит сильных соперников;

·        Данные исследования могут быть неточными из-за субъективности применяемого метода экспертных оценок;

·        Основные конкуренты компании - РУП «Белтелеком», ЗАО «Соло», СООО «КосмосТВ», Белинфонет, Атланттелеком и др.;

·        Исследование открытых интернет-источников оценки конкурентоспособности показывает высокую степень лояльности потребителей услуг организации;

·        Компании следует поработать над повышением устойчивости своего финансового положения;

·        Необходимость грамотного применения законов маркетинга возникает вследствие низкой эффективности использования его инструментов компанией.

·        Таким образом, компании уделяет больше всего внимания качеству своих услуг и разработке привлекательных тарифов (цен). При этом остальные направления маркетинговой работы (в частности, исследования, аналитика, разработка стратегии) слабо развиты.

3. Рекомендации по использованию маркетинга в целях повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Домашняя сеть»)

конкурентоспособность маркетинг рынок промышленный

3.1 Организация управления конкурентоспособностью на принципах системного подхода

ООО «Домашняя сеть» в качестве основного направления деятельности выбрала предоставление услуг интернет-провайдера, т.е. предоставление высокоскоростного доступа в сеть интернет. Однако рыночные позиции данного предприятия оставляют желать лучшего. Несмотря на несколько лет работы, доля рынка остается мизерной: около 3,5 тысяч абонентов при емкости республиканского рынка более 5,5 миллионов пользователей. Конечно, большая часть пользователей живет в семьях, и следует учитывать количество подключений-домохозяйств. Однако данные, полученные при исследовании рынка, показали, что большая часть таких домохозяйств состоит из 3 человек. Таким образом, 5,5 миллионов пользователей интернета можно условно представить в виде 1833 тыс. подключений. И с каждым годом эта цифра растет.

Основной недостаток организации работы ООО «Домашняя сеть» - покрытие своим оборудованием очень небольшой территории. Как уже упоминалось в характеристике предприятия, сейчас подключены только микрорайоны Шабаны и Ангарская. Естественно, что жители других микрорайонов города Минска (не говоря об остальной территории Беларуси) не могут воспользоваться услугами компании вследствие их недоступности.

Из этого вытекает необходимость инвестиций в расширение области покрытия. Только тогда компания сможет выйти хотя бы на уровень основных конкурентов.

Таким образом, ООО «Домашняя сеть» необходимо тщательно изучать выбранные рыночные сегменты: их основные характеристики, тенденции изменения потребностей, мотивы спроса, так как успешная предпринимательская деятельность предполагает необходимость не только разработки способов влияния на потребителей, но принятие ими решений, связанных с приобретением услуг. Маркетинговые стимулы и побудительные факторы окружающей среды входят в сознание потребителя. Решение о приобретении той или иной услуги зависит от особенности потребителя и процесса принятия им решения. Задача маркетинга понять, что происходит в сознании потребителя между моментом воздействия на него внешних стимулов и принятием решения о приобретении телекоммуникационной услуги и определить какие характеристики влияют на поведение пользователя (абонента) и каким образом он принимает решение о приобретении услуги связи.

3.2 Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Представленные в результаты оценки конкурентоспособности позволяют выработать следующие рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия:

.        Увеличить доступность своих услуг путем расширения территории охвата сети организации;

.        Провести маркетинговое исследование для определения предпочтений и потребностей клиентов. Эти данные необходимо использовать при разработке тарифных планов и пакета предлагаемых услуг в целом;

.        Создание круглосуточной службы технической поддержки пользователей Интернет-услуг;

.        Введение должности маркетолога и организация активной работы по всем направлениям маркетинга;

.        разработать план мероприятий по концентрации усилий по продвижению услуг;

.        провести доработку дизайна сайта компании с учетом современных тенденций и возможностей нового программного обеспечения;

.        создать странички в социальных сетях для общения с потребителями, размещения новостей и информации об акциях и скидках, создания интерактивной обратной связи;

.        систематически оценивать конкурентоспособность предприятия для выявления тенденций и корректировки в стратегии и ежедневной работе компании;

.        минимизировать издержки оказания услуг. Для этого проанализировать статьи расходов и выявить резервы их уменьшения;

.        осуществлять продвижение услуг компании, проводить рекламные мероприятия и мероприятия по стимулированию сбыта целенаправленно, в соответствии с анализом потребителей;

.        Дифференцировать свои услуги от предложений конкурентов-лидеров рынка;

.        Создание определенных «издержек перехода», т.е. неудобства при решении абонента отключиться от услуг компании и перейти к конкуренту.

Таким образом, подчеркнем еще раз:

Дифференциация услуг, придание им особых отличительных свойств, глубокое внедрение маркетинга, проведение исследований, анализ причин своего конкурентного положения - основные рекомендации, обязательные для учета ООО «Домашняя сеть», если компания хочет улучшить свои конкурентные позиции.

Важно помнить, что клиента нужно не только привлечь, но и удержать. А для этого нужно создать как удобные условия работы (например, техподдержка в вечернее и ночное время), так и ввести специфические особенности, которые будут привлекательными для потребителей. Тогда им не захочется обращаться за подключением к интернету куда-то еще.

Заключение

Понятия абсолютной конкурентоспособности не существует. По сравнению с компаниями-соперниками на данном рынке в конкретный момент времени компания может обладать определенными конкурентными преимуществами. Они выступают в качестве основы конкурентной стратегии.

Конкурентоспособность предприятия может складываться из различных составляющих. Маркетинговые исследования - важный этап повышения конкурентоспособности предприятия, т. к. они помогают определить, какие критерии наиболее важны для потребителя.

Конкурентоспособность можно оценить с разных позиций: качества и цены продукции, эффективность маркетинга, использование ресурсов предприятия, доля рынка и др. У каждого метода есть свои преимущества и недостатки.

ООО «Домашняя сеть» предоставляет качественные услуги проводного доступа в сеть Интернет. Проводится застройка новых микрорайонов, развитие компании и укрепление ее позиций на рынке. Организация предоставляет широкий спектр услуг своим клиентам, как частным лицам, так и корпоративным потребителям. При этом разнообразием отличаются тарифные планы компании.

ООО «Домашняя сеть» следует уделять больше внимания своим слабым сторонам, стараясь их укрепить. Также следует обратить силы и средства на нейтрализацию угроз, разработать защитную стратегию.

«Домашняя сеть» работает на рынке с олигопольной структурой. При этом фирма не занимает лидерских позиций. Чтобы эффективно работать в таких условиях, компании следует дифференцировать предлагаемые услуги таким образом, чтобы выделиться на фоне сильных соперников.

Основные конкуренты компании - РУП «Белтелеком», ЗАО «Соло», СООО «КосмосТВ», Белинфонет, Атланттелеком и др.

Дифференциация услуг, придание им особых отличительных свойств, глубокое внедрение маркетинга, проведение исследований, анализ причин своего конкурентного положения - основные рекомендации, обязательные для учета ООО «Домашняя сеть», если компания хочет улучшить свои конкурентные позиции.

Важно помнить, что клиента нужно не только привлечь, но и удержать. А для этого нужно создать как удобные условия работы (например, техподдержка в вечернее и ночное время), так и ввести специфические особенности, которые будут привлекательными для потребителей. Тогда им не захочется обращаться за подключением к интернету куда-то еще.

При использовании разных методов получаются различные результаты оценки конкурентного положения организации на рынке интернет-услуг;

У ООО «Домашняя сеть» хорошие показатели конкурентоспособности услуг по качеству и цене обслуживания. По этим параметрам компания превосходит сильных соперников. Однако остальные параметры, которые были проанализированы в работе, требует улучшения.

Необходимость грамотного применения законов маркетинга возникает вследствие низкой эффективности использования его инструментов компанией. Компании уделяет больше всего внимания качеству своих услуг и разработке привлекательных тарифов (цен). При этом остальные направления маркетинговой работы (в частности, исследования, аналитика, разработка стратегии) слабо развиты. Этим обусловлена невысока конкурентоспособность организации.

Список литературы

1       Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф. Котлер; Пер. с анг. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 211 с.

2       Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Ж.-Ж Ламбен; Пер. с французского.-СПб.: Наука, 1996. - 589 с.

         Максимова И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия / И. Максимова. - М.: Маркетинг, 1996. -470 с.

         Моисеева, Н.К. Международный маркетинг. Учебник / Н.К. Моисеева. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 356 с.

         Основы менеджмента и маркетинга: Учебник / Под общ. ред. Р.С. Седегова. - Минск.: Высшая. школа, 1999. - 520 с.

         Официальный сайт РУП «Белтелеком» [Электронный ресурс] / Минск, 2013. - Режим доступа: http://beltelecom.by/balansovye-otchety. - Дата доступа: 30.08.2013.

         Панков, Д.А. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций. Учеб. пособие / Д.А. Панов, Е.А. Головкова, Л.В. Пашковсткая [и др.]; под общ. ред. Д.А. Панкова, Е.А. Головковой. - М.: Новое знание, 2006. - 409 с.

         Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285 с.

         Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.

         Рейтинг интенет-провайдеров [Электронный ресурс] / Минск, 2013. - Режим доступа: http://providers.by/rating/. - Дата доступа: 28.08.2013.

         Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов / Э.А. Уткин. - М.: Зеркало, 2002. - 620 с.

         Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность предприятия / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2008. - 650 с.

         Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхудинов - М.: Эксмо, 2010. - 544с

         Шмелев Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. / Московская финансово-промышленная акадеия. М., 2004. - 77 с.

конкурентоспособность маркетинг рынок промышленный