Анализа конкурентоспособности мебельной фабрики и разработка предложений по ее повышению

Анализа конкурентоспособности мебельной фабрики и разработка предложений по ее повышению

ВВЕДЕНИЕ

Становление и развитие рыночных отношений предопределило необходимость более широкого использования маркетинга в практической деятельности организаций.

Актуальность темы работы вызвана тем, что проблема конкурентоспособности организации, её продукции носит в современном мире очень глобальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможности.

Конкурентоспособность товара - решающий фактор коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителя не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации.

Конкурентоспособность организации - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной организации от развития конкурентных организаций по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику её приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Целью является проведение анализа конкурентоспособности организации и разработка предложений по её повышению. Достижение намеченной цели предполагает решение следующих основных задач:

изучить сущность конкурентоспособности организации, дать характеристику параметров конкурентоспособности;

рассмотреть методы изучения конкурентов и оценки конкурентоспособности организации;

провести исследование состояния и тенденций развития мебельной промышленности Республики Беларусь;

дать организационно-экономическую характеристику ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс»;

проанализировать конкурентоспособность организации на рынке Республики Беларусь, дать оценку её сильных и слабых позиций на рынке;

разработать подходы к повышению конкурентоспособности организации.

Объектом исследования является ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс». Организация производит мягкую мебель с 1963 г. Мебель под маркой «Прогресс» хорошо известна в Беларуси, а также в станах ближнего и дальнего зарубежья.

Предметом исследования курсовой работы является конкурентоспособность ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» с последовательным рассмотрением основных составляющих конкурентоспособности, выявлением конкурентных преимуществ и недостатков, а также разработкой предложений по повышению уровня конкурентоспособности организации.

Степень разработанности темы говорит о том, что проблема конкурентоспособности в настоящее время является актуальной проблемой. Проблема конкурентоспособности широко представлена в работах отечественных и зарубежных авторов. Теоретико-методологической основой курсовой работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как, В. А. Винокуров, И. У. Зулькарнаев, М. Портера и др.

Информационной базой для написания курсовой работы послужила бухгалтерская и статистическая отчётность ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс», данные официальной статистики Национального статистического комитета Республики Беларусь.

В качестве методов исследования использованы анализ и синтез, логический подход к оценке экономических явлений, метод сравнений, метод финансовых коэффициентов, SWOT-анализ, экспертный метод и др.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Конкурентоспособность организации и основные методы ее оценки

1.1 Сущность конкурентоспособности организации, параметры конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Европейский форум по проблемам управления определил, что конкурентоспособность - это реальная и потенциальная возможности организаций в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Существует множество определений конкурентоспособности организации. Фатхутдинов Р.А. предлагает следующее определение: «Конкурентоспособность - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для удержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкурентоспособность - состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкурентоспособности как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей» [36, с. 112].

Юданов А.Ю. утверждает, что рыночная конкурентоспособность - борьба предприятий за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступных сегментах рынка. Вместе с тем А.Ю. Юданов считает, что до сих пор в мире отсутствует единое понятие конкурентоспособности, и в монографии «Конкуренция: теория и практика» констатирует, что устоявшейся и общепризнанной во всем мире терминологии в теории рыночной конкуренции пока нет [39, с. 172].

Конкурентоспособность организации - это её свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения ею конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке, считает Филипп Котлер [18, с. 53] .

Конкурентоспособность организации можно определить как относительную характеристику, отражающую отличие процесса развития данного продуцента от конкурента как по степени удовлетворения своими товарами (услугами) потребности потребителей, так и по эффективности производственной деятельности, считает Т. Г. Философова [6, с. 119].

Азоев Г.Л., Завьялов П.С.Лозовский Л.Ш. трактуют её как способность фирмы, конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей [2, с. 262].

Конкурентоспособность организации - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной организаций от развития конкурентных организаций по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции [1, с. 158].

Конкурентоспособность организации зависит от ряда таких факторов, как:

- конкурентоспособность товаров организации на внешнем и внутреннем рынках;

вид производимого товара;

емкость рынка (количество ежегодных продаж);

легкость доступа на рынок;

однородность рынка;

конкурентные позиции организаций, уже работающих на данном рынке;

конкурентоспособность отрасли;

возможность технических новшеств в отрасли;

конкурентоспособность региона и страны.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

близость организации к клиенту;

создание автономии и творческой атмосферы в организации;

рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать;

демонстрация важности общих для организации ценностей;

умение твердо стоять на своем;

простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала;

умение быть одновременно мягким и жестким. Держать под жестким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчиненным менее важные;

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности организации [10, с.169].

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность организации-производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности эконмических методов деятельности организации, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Поскольку конкуренция организаций на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции организации, изготовившей и продающей ее на мировом рынке.

Конкурентоспособность товар - это такой уровень его экономическо-технических, эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность - сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, условий поставки и эксплуатации в процессе производственного и (или) личного потребления [11, с 57].

Рассмотрим отдельно все составляющие показатели конкурентоспособности товара.

Так, технические показатели товара определяются оценкой соответствия его технического уровня, качества и надежности современным требованиям, которые выдвигаются потребителями на рынке. Эти требования наиболее полно отражают их общественные и индивидуальные потребности при достигнутом (прогнозируемом) уровне социально-экономического развития и научно-технического прогресса как у нас в стране, так и за рубежом.

Основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальном и международном стандартах.

Качество товара - это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы товарной продукции. Оно определяется либо органолептическим методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием приборов аппаратов, реактивов и других технических средств.

Техническая конкурентоспособность товаров - показатель весьма гибкий и динамичный. Он перманентно меняется в соответствии с темпами научно-технического прогресса, происходящего как внутри страны, так и у ведущих мировых производителей той или иной продукции [19, с. 122].

Целесообразно рассмотреть также коммерческие условия конкурентоспособности. К ним относят следующие показатели:

ценовые показатели - уровень цены непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность товара. Чем ниже уровень, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность производимой продукции на рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной продукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров;

показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары. Чем эти условия более гибкие, чем более они соответствуют интересам покупателей, тем предпочтительнее товар в конкретном соперничестве с другими товарами на рынке. В первую очередь это касается сроков и форм поставок товаров и предлагаемого продавцом разнообразия форм расчетов и платежей за осуществление поставки, выполнением условий поставок и платежей. Также влияет на конкурентоспособность, принимаемые на себя изготовителем товара гарантии и ответственность за выполнение обязательств по поставкам в установленные сроки товаров высокого качества и надежности;

показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий;

Для того, чтобы полнее оценить проблему конкурентоспособности организации, необходимо дать оценку ее критериям и факторам.

На повышение конкурентоспособности организации влияет сегментация рынка. С этого процесса надо начинать деятельность на рынке.

Сегмент рынка - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или организаций, которые имеют некоторые общие признаки.

С помощью сегментации достигаются следующие цели:

наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, соответствие товара желаниям и предпочтениям покупателя;

повышение конкурентоспособности как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ;

уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный сегмент рынка;

увязка научно-технической политики организаций с запросами четко выявленных совокупностей потребителей;

ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя
[22, с. 9].

Также на уровень конкурентоспособности организации важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Анализ эффективности инвестиционных проектов конкурентных позиций организации на рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к организации и ее продукции и как результат - изменение доли организации в продажах на конкретном рынке: страновом, отраслевом или мировом товарном рынке. Эти факторы можно систематизировать определённым образом:

Для товаров потребительского назначения, в качестве данных факторов, могут быть определены следующие:

- коммерческие условия: возможности организации предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретенного у организации товара, использовавшего свой экономический ресурс; возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;

организация сбытовой сети: расположение сети магазинов, супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей; проведение демонстраций изделий в действии в салонах и демонстрационных залах организации или у её торговых посредников, на выставках и ярмарках; эффективность проводимых рекламных кампаний, воздействие средствами «паблик рилейшнз»;

организация технического обслуживания продукции: объем предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и другие;

представление о организации со стороны потребителей, ее авторитете и репутация, информированность потенциальных покупателей об организации, ассортименте ее продукции, сервисе; воздействие товарного знака организации на привлечение внимания покупателей к ее продукции; выяснение мнения покупателей путем опросов;

воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение организаций на рынке.

Уровень конкурентоспособности организаций-производителей сырьевых товаров во многом определяется тем, какими товарами они торгуют, где и как товары потребляются.

Конкурентные позиции организаций на рынке зависят также от той поддержки и содействия, которые организация получает со стороны национальных государственных органов и других организаций путем предоставления гарантий экспортных кредитов, их страхования, освобождения от налогов и сборов, предоставление экспортных субсидий, обеспечения информацией о конъюнктуре рынков и другое [   3, с. 7].

Помимо выше сказанного, существует множество подходов различных авторов к определению параметров конкурентоспособности организации.

Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд предлагают при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как [35, с. 124]:     

качество и характеристики продукции:

репутация (имидж);

производственные мощности;

использование технологий;

дилерская сеть и возможности распространения;

инновационные возможности;

финансовые ресурсы;

издержки по сравнению с конкурентами;

обслуживание клиентов.

Дэвид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются [20, с. 135]:   

конкурентными преимуществами;

универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях);

сложностью дублирования.

Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов - внешние (направленные из внешнего окружения внутрь организации), внутренние (идущие изнутри организации) и двусторонние. Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Рассматриваемые процессы характеризуются множеством компетенций (факторов). В то же время подобный подход позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие.

Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности ее деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности [8, с. 75].

В работе [15, с. 7] всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагается разделить на три группы:

цели, которые ставит перед собой организация;

ресурсы, которыми располагает организация;

факторы внешней среды.

В свою очередь, в работе [37, с. 198] констатируется, что конкурентоспособность организации определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.

Предлагается также учитывать в качестве критериев, определяющих конкурентоспособность организации, следующие [24, с. 250]:         

критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя;

временной критерий эффективности производства.

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, В.А. Винокуров отвечает: «во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать» [7, с. 163].

В.Л. Белоусов [4, с. 32] возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

И. Максимов относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции [22, с. 5].

Рассматривая конкурентоспособность продукции, можно утверждать, что в большинстве работ она оценивается на основе двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления [29, 25, 9].

Проведенный анализ литературных источников показал, что:

разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;

наиболее обоснованный набор факторов организации, широко используемый при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен в работах Артура А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда, Дэвида Кревенса и Е.П. Голубкова [35, 20, 8]. Остальные авторы в той или иной мере используют основные положения отмеченных работ, пытаясь развить их для конкретных направлений деятельности;

согласно работам [35, 20, 8] в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

.2 Конкурентный анализ: методы изучения конкурентов и оценки конкурентоспособности организации

Исследование конкурентов является важнейшей задачей маркетинга компании, во многом обеспечивающей успех и выживание ее в современных условиях. Выделим основные аспекты, интересующие в исследовании конкурентов. Эти аспекты делятся на три группы: общие сведения, экономическое положение, положение на рынке, в каждой из которых можно выделить следующие разделы:

общие сведения: организационная структура; собственники организации; планы и стратегия развития (финансовая, технологическая, производственная, дистрибьюторская, продаж и маркетинга); нематериальная собственность; история существования; корпоративная культура; отношения с государством, законом; участие в ассоциациях, союзах; управление персоналом;

экономическое положение: методы, способы, технологии продаж; ценовая политика, система скидок; ассортимент продукции; технико-экономические показатели; техническая и технологическая оснащенность;

положение на рынке: логистика и каналы сбыта; клиентская база, сегментация; позиционирование: реклама и PR; партнеры организации (поставщики, клиенты, компании, оказывающие какие-либо услуги организации) и отношения c ними; доля рынка; имидж организации; потребительская удовлетворенность [12, с. 65].

Это не исчерпывающий и не окончательный список, возможна детализация и уточнение в зависимости от конкретных целей, задач и условий исследования. Нужно отметить, что все эти показатели следует наблюдать в динамике. Все они тесно связаны между собой, зависят друг от друга. В конкретной ситуации на первый план могут выходить отдельные показатели, но за ними всегда стоят остальные. Получение этой информации достаточно сложный и трудоемкий процесс. Невозможно собрать достоверные и исчерпывающие данные о конкурентах без использования научных методов исследования.

Большинство данных о себе не разглашаются конкурентом вовне организации. Это считается внутренним делом, не подлежащим огласке и не касающимся никого, кроме самой организации. Завеса тайны вокруг внутреннего мира компании тем более характерна для отечественных условий, в противовес западным странам, где фирмы являются более открытыми, а их деятельность более прозрачной. В этих условиях собирать сведения о конкуренте приходится, что называется «по крохам», пользуясь всеми доступными методами получения информации.

В таблице 1.1 представлена матрица задач, встающих в процессе изучения конкурентов, и методы их решения, то есть методы исследования, сбора информации [13, с.95].

Таблица 1.1 -Методы изучения конкурентов

Примечание. Источник: [13, с. 97, таблица 3].

Ни один из методов не дает исчерпывающей информации, поэтому необходимо их комплексное использование.

Определение конкурентоспособности организации является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях: разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности; выбора контрагентов для совместной деятельности; составления программы выхода организации на новые рынки сбыта; осуществления инвестиционной деятельности; осуществления государственного регулирования экономики.

Основной задачей каждого менеджера или экономиста, изучающего проблему оценки конкурентоспособности организаций, является отыскание критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов. Ниже рассмотрены наиболее распространенные методы оценки конкурентоспособности организации: матричные методы; методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции организации; методы, основанные на теории эффективной конкуренции; комплексные методы.

Группа матричных методов базируется на оценке маркетинговой стратегии организации с использованием построения матрицы конкурентных стратегий. В основе методики лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции организации. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали - относительная доля организации на рынке. С некоторыми вариациями подобный подход можно встретить в работах И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикленда, разработках Бостонской консалтинговой группы, а также МакКинзи и Ко. Наиболее конкурентоспособными считаются те организации, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

При наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов данный метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки.

Однако он исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований [14].

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции организации, базируются на суждении о том, что конкурентоспособность организации тем выше, чем выше конкурентоспособность её продукции. Под конкурентоспособностью продукции понимается её способность быть проданной на рынке в данный период времени. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество. Качество - это не просто отсутствие дефектов в товаре, а состояние потребительских свойств.

Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду продукции ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою очередь, указанные индексы определяются путем суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов.

Показатели конкурентоспособности вычисляются по каждому виду продукции организации. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого организации: находится средневзвешенное значение среди показателей по каждому виду продукции, где в качестве весов выступает объем реализации соответствующего вида продукции.

К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности организации - конкурентоспособность её продукции. К недостаткам - то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе организации, так как конкурентоспособность организации принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты её деятельности. Кроме того, определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество, не учитывающее степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции на рынке
[14].

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, базируются на том, что наиболее конкурентоспособными являются те организации, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов организации. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования ими этих ресурсов. В основе подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

Суть подхода заключается в оценке способностей организации по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей организации по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов. При этом состав и структура оцениваемых способностей значительно варьируют в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой устойчивости до способности организации адаптироваться к нововведениям.

В дальнейшем, в зависимости от метода, полученные экспертные оценки подвергаются различной математической обработке с целью оценки конкурентоспособности организации. Чаще всего показатель конкурентоспособности организации находится путем вычисления средневзвешенного значения из полученных экспертных оценок с учетом удельного веса, который отводится каждой из оцененных способностей в достижении конкурентных преимуществ организации.

К преимуществам данного подхода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности организации. В то же время лежащий в основе подхода посыл о том, что показатель конкурентоспособности организации может быть определен путем элементарного суммирования способностей организации к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любая организация), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом. [14]

Комплексные методы названы так в силу того, что оценка конкурентоспособности организации в рамках каждого из методов ведется на основании выделения не только текущей, но и потенциальной конкурентоспособности организации. В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность организации есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности организации в зависимости от метода могут варьироваться. Так, в ряде случаев текущая (реальная) конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции организации, потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

В рамках рассматриваемого подхода представляет интерес метод, предложенный П.В. Забелиным, в котором конкурентоспособность организации рассматривается как аддитивная функция текущей конкурентоспособности организации и её конкурентного потенциала с соответствующими весовыми коэффициентами [15, с. 65].

Текущая конкурентоспособность организации, в свою очередь, определяется как способность хозяйствующего субъекта приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности и рассматривается автором как отношение агрессивности существующей стратегии к необходимому в будущем уровню агрессивности (стратегический норматив).

Конкурентный потенциал - потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

Весовые коэффициенты показывают долю совокупных стратегических капитальных вложений, которые идут, соответственно, на вложения в стратегию и мощности (затраты на стратегическое планирование, исследования рынков, разработку новой продукции и запуск ее в серийное производство, здания и оборудование, сбытовую сеть, маркетинг); вложения в потенциал организации (наем и обучение персонала, приобретение технологий, затраты на создание функциональных служб и т. д.).

Определение каждого из рассмотренных выше показателей в рамках данного метода осуществляется экспертным путем на основании различных оценочных таблиц и матриц.

К достоинствам подхода следует отнести то, что он учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности организации, но и его возможную динамику в будущем.

В качестве недостатка данной группы методов следует отметить то, что конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки соответствующих подходов [15, с.92]

Несмотря на то, что универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности организации в настоящее время не существует, использование различных методов оценки конкурентоспособности организации позволяет получить необходимую базовую информацию для разработки путей повышения конкурентоспособности организации.

Методы изучения организаций-конкурентов

Исследование организаций-конкурентов, как правило, производится или в целом по отрасли, или по отдельным сегментам рынка.

Рассмотрим подробнее каждый элемент цепочки исследования.

Определение существующих и потенциальных конкурентов

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими организациями;

второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие организации в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

стратегия в области экспансии на рынке;

стратегия в области ценовой политики;

стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

организации, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

организации, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

крупные организации-покупатели продукции данной компании;

крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

мелкие организации, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается.

Все перечисленные факторы ставят конкурирующие организации в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии организаций [21, с. 215].

От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые организациями для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции. Применительно к промышленным рынкам можно выделить два типа возможной реакции по инструментам ответной реакции и два типа - по ее характеру.

По инструментам реакции выделяют, уже упомянутые, ценовые и неценовые методы.

По типу реакции условно можно выделить положительную эластичность реакции и отрицательную эластичность реакции в зависимости от того, ответная реакция конкурента противоположна акции организации или аналогична ей. Как показывают исследования, в основном преобладает положительная эластичность.

Конкуренция в области способов продвижения товаров на рынок наиболее вероятна при следующих характеристиках рынка:

большая дифференциация в издержках конкурирующих организаций;

сильная рыночная концентрация;

рыночная дифференциация;

быстрый рост рынка.

Ценовые методы конкуренции более приоритетны при высокой стандартизации продукта.

Анализ показателей деятельности конкурентов

Анализ показателей деятельности конкурентов может быть осуществлен на основе «характеристики организации» или «конкурентного досье» для каждого конкурента, являющегося необходимым элементом банка данных маркетинга. Конечно, не все факторы на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особые в связи с коммерческой тайной трудности представляет структура затрат и издержек конкурента. В этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:

численность персонала;

структура прямых и накладных расходов;

сравнительная стоимость сырья, материалов, комплектующих изделий;

капиталовложения в основной капитал и запасы;

объем продаж.

Степень подробности анализа зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента [27, с. 223].

Анализ конкурентных стратегий на рынке

В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и организаций, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех организации на рынке, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.

Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к организациям он состоит в том что, развивая в себе одни черты, организация утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии организации к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.

Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий организаций. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из следующих факторов:

внешних факторов (анализа условий среды);

внутренних факторов (имеющиеся ресурсы организации).

Несмотря на то, что поведение организации на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических решений, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша организации (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела, от глобального до локального (рыночная дифференциация).

Во втором случае организация сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии - вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты. Придерживающиеся их организации каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.

Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов организации невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.

Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что организации в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, организации, ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп [27, с. 230].

Общая характеристика компаний, придерживающихся различных маркетинговых стратегий, представлена в таблице 1.2.

Естественный рост организаций в ходе цикла жизни часто сопряжен с последовательной сменой стратегий.

Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие организация должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и/или услуг.

Таблица 1.2 - Общие характеристики компаний, придерживающихся различных типов маркетинговых стратегий

Примечание. Источник: [27, с. 236, таблица 2]

Прогноз поведения конкурентов обычно опирается на учет следующих факторов:

размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;

мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

текущей и предшествующей стратегии сбыта;

структуры затрат на производство;

системы организации производства и сбыта;

уровня управленческой культуры.

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений [27, с. 237].

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, организации, конкурентов. Для этого необходимо уточнить список «ключевых факторов» (например, по методике закрепления). Позиции конкурентов и организации ранжируются по каждому из факторов и сводятся в следующую таблицу 1.3.

Таблица 1.3 - Ключевые факторы успеха

слабость - сила Х1Х2Х3Х4 - конкуренты

Примечание. Источник: [27, с. 238, таблица 3]

Первый шаг в изучении конкурентов - это составить их перечень. Важно помнить, что конкурент - это организация, предлагающая аналогичные (по характеристикам, качеству, удовлетворяемым потребностям) вашим товары для тех же сегментов рынка.

Довольно часто предприятия допускают две ошибки при составлении такого перечня. В одном случае, список получает очень маленьким, либо организация вообще уверена в том, что у нее нет конкурентов. Такая ошибка приводит к потере бдительности, сотрудники почивают на лаврах и не успеют заметить, когда конкуренты (которые есть в любом случае, независимо от того рассматривают их в таком качестве или нет) обходят их и завоевывают лидирующие позиции. В другом случае, перечень конкурентов получается настолько большим, что не представляется возможности изучить все компании попавшие в него. В таком случае, тоже никакого анализа не проводится, т.к. это представляется абсолютно нереальным. Поэтому стоит стремиться к тому, чтобы список ваших конкурентов насчитывал 5 - 15 конкурентов (в зависимости от отрасли и специфики производимой продукции или услуги).

После того, как составлен список конкурентов, необходимо решить, для каких целей нужна информация о конкурентах.

Наиболее распространены следующие цели анализа конкурентов:

выявление незаполненных ниш и их использование

использование находок конкурентов, передового опыта

выявление и использование своих конкурентных преимуществ

выявление своих слабых сторон относительно конкурентов, работа по их устранению

корректировка своей ценовой и ассортиментной политики с учетом ситуации, сложившейся на рынке

грамотное построение презентации для клиентов с акцентом на свои сильные стороны и отличия от конкурентов.

На основе целей анализа выделяются параметры анализа. А так как одна из основных целей маркетингового анализа - разработка маркетинговой стратегии, то важно сравнить свой комплекс маркетинга с комплексом маркетинга конкурентов.

Поэтому практически стандартными параметрами анализа являются следующие:

цены конкурентов;

ассортимент конкурентов;

способы продвижения (виды рекламы, стимулирования сбыта, использование связей с общественностью);

каналы сбыта (прямые продажи, продажи через дистрибьюторов, продажи через розничные сети и т.д.);

Кроме этих параметров каждое предприятие может выделить и более специфические параметры под свою специфику, и специфику отрасли [27, с. 256].

Следующий шаг в изучении конкурентов - определиться, какие методы в большей мере подходят для получения информации по каждому параметру.

Рассмотрим основные методы изучения конкурентов.

Сбор информации из открытых источников: сайты, СМИ (журналы, газеты, и др.), реклама.

Получение информации из открытых источников целесообразно начинать с изучения сайтов конкурентов. Изучение сайтов - один из наиболее простых и дешевых способов исследования конкурентов. Особый интерес представляют новости, открытые вакансии, основные клиенты. Эти разделы показывают текущее состояние дел у конкурента. Также можно проанализировать параметры самого сайта (без относительно содержания): место расположения сайта (платный или бесплатный хостинг), информативность, соответствие языка информации уровню целевой аудитории (понятность информации), дизайн, частота обновления информации, удобство пользования сайтом, наличие дополнительных материалов (например, тематических статей).

Далее можно перейти к анализу публикаций в СМИ. Особое внимание имеет смысл обратить на рейтинги, интервью конкурентов, обзорные статьи по отрасли, опубликованные данные исследований. Параметры анализа в данном случае: издание, где идет упоминание ваших конкурентов; высказывания конкурентов; оценки работы организаций-конкурентов другими участниками рынка.

Анализ сайтов и СМИ можно проводить собственными силами. Для этого каждый сотрудник, работающий с прессой или интернет, должен знать на какую информацию важно обращать внимание, что и каким образом фиксировать, кому передавать собранную информацию. Удобно создать специальный рубрикатор, который будет соответствовать параметрам анализа конкурентов, и фиксировать информацию в соответствии с ним. Желательно, чтобы в обязанности одного из сотрудников (например, маркетолога или менеджера по продажам) входил регулярный сбор информации с других сотрудников, ее систематизация. В таком случае, при необходимости принять определенные решения, вся необходимая информация уже будет собрана.

Не требует больших затрат и изучение рекламы конкурентов (объявлений, рекламных плакатов, банеров и др.). Такой анализ в упрощенной виде также можно провести собственными силами [39, с. 125].

Параметры анализа рекламы конкурентов могут быть следующие - рекламные слоганы (на что делают упор), на кого рассчитана реклама, где опубликована, периодичность публикации. Такой анализ можно проводить как разовые акции, например, в течение 1 недели каждый квартал, а можно поставить на постоянную основу. Если это разовая акция, то к ней можно привлечь всех сотрудников. Их задача будет состоять в том, чтобы записывать информацию об увиденной рекламе (по дороге на работу, в метро на улице, по телевизору). Форма отчета представлена в таблице 1.4:

Таблица 1.4 - Форма отчёта сотрудников по увиденной рекламе конкурентов

Примечание. Источник: [ 39, с. 132, таблица 4]

Использование открытых источников для изучения конкурентов является самым простым и малозатратным методом, им могут воспользоваться практически все компании. Основная сложность - это поставить сбор и анализ информации на регулярную основу. Но для этого требуется, прежде всего, хорошо отлаженная система управления, при которой деятельность не только планируется, но и регулярно контролируется, а также используются соответствующие мотиваторы.

Пробные покупки, переговоры.

Другим, достаточно эффективным методом изучения конкурентов является наблюдение в процессе покупки или переговоров. Суть метода заключается в том, что специально обученные агенты играют роль «покупателей», оценивая в процессе совершения покупки (переговоров) конкурентов: их систему работы с клиентами, уровень обслуживания, общий имидж. В процессе пробной покупки с помощью специальных вопросов может быть собрано большое количество дополнительной информации. Если провести пробную покупку еще и в самой организации, то появляется хорошая возможность оценить собственные конкурентные преимущества, а также слабые стороны относительно конкурентов.

При использовании данного метода необходима тщательная подготовка. В ходе подготовительных работ необходимо: определить критерии оценки, количество покупок и точек, время совершения покупки, описать параметры оценок, подготовить бланки для заполнения «покупателями», провести инструктаж «покупателей», определить какие вопросы нужно задавать, на что обратить особое внимание, в какой форме предоставлять отчет.

Особо при пробной покупке следует обратить внимание на то, чтобы покупатель остался инкогнито - для этого тщательно подготавливается легенда (кто покупатель, откуда узнал об организации, что хочет купить).

Пробные покупки можно осуществлять как собственными силами, так и с привлечением сторонних специалистов. Но, если компания небольшая и большинство сотрудников друг друга знают, в качестве покупателей могут быть задействованы только сторонние специалисты.

Информация, получаемая при использовании данного метода особенно ценна при совершенствовании системы обслуживания клиентов. Также, показатели, по которым проходит оценка обслуживания, могут быть положены в основу системы мотивации и обучения персонала [39, с 140].

Исследование конкурентов на выставке.

Этот способ аналогичен пробной покупке, только наблюдение и переговоры осуществляются на выставке.

В ходе наблюдения стоит обратить внимание, насколько активно работают ваши конкуренты с клиентами.

Например, довольно часто на выставках можно увидеть картину скучающего менеджера, уныло смотрящего в пол, или же настолько погруженного в свои дела или общение с коллегами, что клиентам даже неудобно подходить к стенду и «отвлекать» человека.

При проведении наблюдения на выставке показатели оценки могут быть следующими:

Общая характеристика стенда:

наличие посторонних предметов на переговорных столах (например, недопустимо наличие еды, крошек и мусора);

размер выставочного стенда;

оформление стенда;

рекламная продукция, качество, количество (прайс-листы, каталоги, буклеты, календари);

наличие переговорных столиков;

Работа персонала с клиентами на выставке

много ли клиентов подходят к стенду;

внимательны ли к клиентам работники стенда;

активность переговоров;

организованы ли дополнительные мероприятия по привлечению внимания;

стиль одежды, манеры сотрудников;

участие в круглых столах;

Агенту, который будет вести переговоры на выставке или же собирать рекламные материалы следует иметь при себе визитки (под легенду). Обмен визитками позволяет выстроить более доверительную беседу, а некоторые организации дают свои рекламные материалы только в обмен на визитные карточки.

При посещении выставок можно и не пользоваться специальной легендой, а знакомиться с конкурентами от своего имени. Возможно, такое знакомство приведет к взаимовыгодному сотрудничеству [39, с. 142].

Опрос клиентов о конкурентах.

Наверняка каждый руководитель время от времени задается вопросом: кто лучше его организация или конкуренты, в чем организация уступает конкурентам, а в чем превосходит. Лучше всего на этот вопрос могут ответить клиенты компании. Больше шансов получить информацию от клиентов, с которыми установились хорошие отношения, от клиентов, когда-то отказавшихся от организаций-конкурентов в вашу пользу, а также у клиентов, которые закупают продукцию и ваших конкурентов (например, региональные дистрибьюторы продуктов питания), т. к. они имеют деловые контакты с вашими конкурентами и могут сравнивать.

При проведении опроса клиентов, нужно быть готовыми к тому, что не все клиенты согласятся принять в нем участие. Однако можно сформировать условия, которые повысят процент откликов. К таким условиям относятся: краткость анкеты (желательно 1-2 страницы), содержание анкеты (понятность, наличие у респондента необходимой информации), мотивация (нужно подумать, чем можно заинтересовать клиентов). Существует закономерность - чем более лоялен клиент, с тем большей охотой он примет участие в опросе. Хотя лояльность и формируется достаточно долго, затраты на это всегда окупаются.

Поэтому при проведении опроса следует обратить внимание на следующие моменты:

необходимо обосновать цель исследования, указать, как вы будете использовать полученные данные;

продумать мотивацию клиентов - подготовить подарки, призы, скидки на заказ и т.д.;

тщательно продумать анкету, формулировки вопросов, удобство заполнения;

предоставить необходимое время для заполнение. Здесь важен один момент: время на заполнение анкеты должно быть не слишком малым, но и не слишком большим. Если вы попросите заполнить анкету сегодня же или до завтра, то, скорее всего, получите отказ, ведь клиент не планировал этого дела и вряд ли найдет на это время. Если же вы попросите заполнить анкету в течение 2-3 недель, клиент, скорее всего, отложит это дело в «долгий» ящик как несрочное и скорее всего, забудет о нем. Поэтому наиболее оптимальный срок - это неделя.

Клиентам можно предложить, например, такую оценочную форму, которая представлена в таблице 1.5:

Таблица 1.5 - Оценочная форма опроса клиентов о конкурентах

Примечание. Источник: [39, с. 144, таблица 4]

У компаний, получивших по 5 и 4 баллов по разным направлениям, есть чему поучиться, поэтому можно продолжить исследование уже конкретных участков, допустим системы доставки, воспользовавшись другими методами.

Опрос является хорошим, но достаточно затратным методом изучения конкурентов. Поэтому принимая решение о проведении опроса нужно взвесить все «за» и «против», и проверить, нет ли возможности получить необходимую информацию другими способами [39, с. 144].

Использование подбора персонала.

В качестве вспомогательного метода анализа конкурентов можно использовать подбор персонала. Любая компания время от времени подбирает новых сотрудников. Довольно часто на собеседования приходят специалисты из компаний конкурентов. В ходе беседы можно узнать о конкурентах интересную информацию, получить взгляд изнутри. Даже, если кандидат лоялен к бывшему работодателю и не разглашает конфиденциальную информацию, все равно многое в его ответах и поведении может представлять интерес. Даже, если кандидат вам не подошел, информация, полученная от него, может быть полезной.

Например, директору по продажам можно задать следующие вопросы:

какие функции вы выполняли?

с какими группами клиентов вы работали?

какие задачи перед вами ставило руководство, какие были решены успешно?

что вы считаете своими достижениями на прошлых местах работы?

на сколько, вам удалось увеличить объем продаж?

какую систему мотивации вы считаете оптимальной для отдела продаж?

Для того, чтобы пользоваться этим методом, необходимо провести инструктаж со специалистом по подбору персонала: определить какую информацию он должен уточнять у кандидатов [39, с. 148].

Опрос собственных сотрудников.

Опрос собственных сотрудников как метод изучения конкурентов достаточно прост и дешев. Особое значение он приобретает, когда в компании не принято фиксировать и систематизировать информацию, когда все данные находятся «в головах» персонала. Довольно часто сотрудники, которые в процессе работы сталкиваются с конкурентами, получают отзывы клиентов, где они высказывают мнения, замечания, сравнивая вас с конкурентом, никому не передают такую информацию.

Если в компании сложилась такая ситуация, то можно провести опрос персонала и перевести данные из голов на бумагу. А в дальнейшем ввести систему регулярного учета такой информации, заполнения карточки конкурентов. В такие карточки вносится вся информация о конкурентах, независимо от метода получения информации.

Итак, оценить положение компании на рынке, выстроить линию поведения, отличную от конкурентов, сделать недочеты конкурентов своими преимуществами, поучиться у конкурентов - все это позволяет сделать анализ конкурентов. Но не стоит увлекаться поисками ноу-хау у конкурентов. Нет такого «волшебства», которое сделало вашего конкурента лидером. Для достижения ведущих позиций на рынке нужно проделать долгую работу по формированию имиджа, по отладке всех систем компании [39, с. 155].

Таким образом, можно сделать вывод, что маркетинговое исследование представляет собой систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед организацией маркетинговой ситуации, их сбор, анализ и отчёт о результатах. Для оценки конкурентоспособности предприятия применяется SWOT - анализ, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими организациями;

второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

Необходимость анализа особенностей и характера маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и/или услуг.

К основным методам изучения конкурентов относят:

сбор информации из открытых источников: сайты, СМИ (журналы, газеты, и др.), реклама;

пробные покупки, переговоры;

исследование конкурентов на выставке;

опрос клиентов о конкурентах;

использование подбора персонала;

опрос собственных сотрудников;

2. ДИАГНОСТИКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГОМЕЛЬСКАЯ МЕБЕЛЬНАЯ ФАБРИКА «ПРОГРЕСС» И СИТУАЦИИ НА РЫНКЕ

2.1 Исследование состояния и тенденций развития мебельной промышленности Республики Беларусь

Промышленность − важнейшая отрасль народного хозяйства, оказывающая решающее воздействие на уровень развития производительных сил общества; представляет собой совокупность предприятий (заводов, фабрик, рудников, шахт, электростанций), занятых производством орудий труда как для самой промышленности, так и для других отраслей народного хозяйства, а также добычей сырья, материалов, топлива, производством энергии, заготовкой леса и дальнейшей обработкой продуктов, полученных в промышленности или произведённых в сельском хозяйстве. Промышленность состоит из двух больших групп отраслей - добывающей и обрабатывающей промышленности. Производство лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной продукции относится к обрабатывающей промышленности.

Показатели производства в промышленности в целом и производства в лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной промышленности Республике Беларусь представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Показатели производства промышленности в Республики Беларусь за 2000-2010 гг.

Примечание. Источник: [32].

Как свидетельствуют данные таблицы 2.1, удельный вес лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности в общем объеме производства промышленности незначительный. Наибольший удельный вес лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности отмечается в 2005 году, который составляет 0,8 %. В 2006 году наблюдается снижение удельного веса в 2 раза. Такая тенденция прослеживается в 2008-2010 гг. Лишь в 2007 году по сравнению с 2006 годом удельный вес анализируемого производства увеличился на 0,01%.

Динамика производства лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной промышленности в Республике Беларусь в таблице 2.2.

Таблица 2.2 − Динамика производства лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной промышленности в Республике Беларусь за 2000−2010 гг.

Исходя из данных таблицы 2.2, следует, что темп роста объемов производства колеблется. Наибольший темп роста отмечается в 2007 году, который составил 132,5 %, а наименьший в 2009 году и составляет 92,0 %. Снижение темпа роста к 2009 году обусловлено финансово-экономическим кризисом в мире, в т. ч. и в Республике Беларусь. К 2010 году ситуация улучшается и темп роста по сравнению с 2009 годом увеличивается и составил 131,2%. Темп роста объемов производства в 2010 году к базисному 2000 году составил 1316,2%. Увеличению темпов роста производства способствуют рост потребности на продукцию как на внутреннем, так и внешних рынках; увеличение количества предприятий, занимающихся производством; расширение ассортимента; совершенствование технологического процесса (модернизация действующих производств, внедрение на предприятиях высокопродуктивного оборудования и технологий) и т. д.

Производством лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной продукцией занимается большое количество предприятий и различной формы собственности. Данные о количестве предприятий представлены на рисунке 2.1.

Исходя из рисунка 2.1, в данной отрасли производством занимается огромное количество предприятий и их количество из года в год увеличивается. В 2007 году по сравнению с 2000 годом количество предприятий выросло на 1365 шт., что свидетельствует об интенсивном развитии данной отрасли.

На рисунке 2.2 представлена структура деревообрабатывающей промышленности по формам собственности.

Рисунок 2.1 - Число предприятий лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности за 2000-2010 гг.

Рисунок 2.2 − Структура деревообрабатывающей промышленности по формам собственности

Примечание - Источник: составлено автором по данным таблицы 2.2

Данные рисунка 2.2, свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес деревообрабатывающей промышленности находится в частной форме собственности и составляет 94,8%, соответственно объем производства - 76,5%. Наименьший удельный вес промышленности находится в республиканской форме собственности (0,7%), но удельный вес в производстве составляет 14,3%, Удельный вес производства в республиканской форме собственности значительно превышает удельный вес производства предприятий, принадлежащих коммунальной (2,6%) и иностранной (6,6%) форме собственности. Государственной форме собственности принадлежит лишь 1,6% предприятий, объем производства составляет 16,9% от общего объема.

Проанализируем отраслевую структуру деревообрабатывющего производства по областям за 1995 - 2010 гг. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 − Отраслевая структура деревообрабатывающего производства по областям и г. Минску (в % к итогу) за 1995−2010 гг.

Примечание - Источник: [31].

Исходя из данных таблицы 2.3, структура деревообрабатывающего производства в общем по республике колеблется. Тенденция роста объема производства отмечается в 1995 году и составляет 5,3 % в общем объеме производства. С 2000 года производство снижается и к 2010 году составляет 4,2%. Наибольший объем производства прослеживается по Брестской области и в 2010 году составляет 9,2% от общего объема. С 1990 года по областям характерно увеличение объемов производства, но с 2000 года данный показатель снижается. В Гомельской области в 1995 году объем деревообрабатывающего производства составил 9,7%, в последующие года, начиная с 2000 года, данный показатель снизился и к 2010 году составил 3,6%. Меньшие объемы производства отмечены в Витебской области, составляющие в 2010 году 1,9% от общего объема.

Мебельное производство в Беларуси - крупнейшая отрасль лесопромышленного комплекса по выпуску товаров народного потребления. Производство бытовой мебели в республике осуществляют изготовители, подчиненные 16 министерствам и ведомствам, концернам, общественным объединениям, а также юридические лица без ведомственной подчиненности. Мебельное производство в Беларуси является одним из наиболее конкурентоспособных по сравнению с производством других товаров народного потребления. Производство мебели в республике является направленным на экспорт. Производство мебели по видам представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 − Производство мебели в Республике Беларусь по видам за 2000−2010 гг.

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о росте объемов производства и о широте ассортимента. Наибольший объем производства отмечается по стульям и креслам, который в 2010 году составил 1024,7 тыс. шт. Следующими по значимости объема производства выступают столы, объем выпуска которых в 2010 году составляет 954,3 тыс. шт. Наименьшие объемы производства прослеживаются по диванам, кушеткам, тахте, креслам-кроватям, диванам-кроватям, кроватям деревянным. Почти на одинаковом уровне осуществляется производство шкафов, гарнитуров и наборов мебельных гарнитуров. Объем производства шкафов в 2010 году составил 618,1 тыс. шт., гарнитуров и наборов мебельных изделий - 430,1 тыс. шт. Рост производства отдельных видов мебели обусловлен изменением предпочтений потребителей, расширением ассортимента, совершенствованием технологического процесса и т.д.

Мебельная промышленность занимает особое место среди отраслей лесного комплекса нашей республики − на ее долю приходится 30−34% общего объема его экспорта. В 2010 году за рубеж было поставлено 46,8% произведенной мебели, на внутренний рынок − 53,1%. Сегодня ее пользователями являются жители 50 стран мира.

Белорусская мебель сегодня поставляется в 50 стран. В 2011 году объем экспортных поставок составил почти 315 млн. долл. против 266 млн. долл. в 2010 года. До этого наблюдался стабильный рост объема экспорта. Из всего объема белорусского экспорта на страны СНГ приходится 83% поставок. В 2011 году в Россию было отправлено мебельной продукции на сумму около 229 млн. долл., в Казахстан − 28 млн. долл., в Украину − 2,7 млн. долл., в Таджикистан − 1,9 млн. долл. Экспорт в страны дальнего зарубежья составил 50 млн. долл. В том числе в Германию − почти 20 млн. долл., во Францию − 15 млн. долл, в Польшу − 3,7 млн. долл., в Австрию и Бельгию − по 1,9 млн. долл.

Таким образом, главный импортер белорусской мебели − Россия. В лучшие времена россияне покупали нашу мебель даже больше, чем сами белорусы. В настоящее время объем производства мебели в России оценивается в 3 млрд. долл. И это без учета так называемого черного рынка, т. е. производства на нелегальных предприятиях.

Главный импортер белорусской мебели − Россия. В 2011 году в эту страну было отправлено продукции на сумму около 229 млн. долл.

Тем не менее даже с учетом этих данных объем выпуска продукции российских мебельщиков не удовлетворяет спрос. В 2011 году Россия импортировала мебель на сумму более чем 1 млрд. 960 млн. долл. На российском рынке белорусам приходится конкурировать с китайскими и турецкими производителями, а также с известными итальянскими, немецкими, испанскими фирмами. Насколько успешно отечественным мебельщикам удается удерживать свои позиции с учетом наступления конкурентов?

По данным Минэкономики Беларуси объем реализованной мебели на экспорт за январь − апрель 2012 года составил 117 млн. долл., или 100% к уровню за аналогичный период прошлого года. При этом в Беларусь было импортировано товаров на сумму почти 30 млн. долл., или 156% к соответствующему периоду 2011 года. Подобная тенденция не может не настораживать участников рынка, т. к. белорусских мебельщиков вытесняют как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Одним из крупнейших производителей мебели является концерн «Беллесбумпром», который занимает порядка 38% в объеме производства мебели по республике, остальное занимают юридические лица без ведомственной подчиненности, организации местных советов депутатов, исполнительных и распорядительных органов и т. д. [5].

Белорусский производственно-торговый концерн лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности концерн «Беллесбумпром» объединяет около 60 организаций.

Сектор деревообработки и производства мебели разделяется на две крупные ветви, которые тесно переплетаются между собой: с одной стороны, это древесина и продукция из древесины, которая является результатом первичной переработки древесного сырья и выпуском элементов для мебельной и строительной промышленности (окна, двери, погонажные изделия, древесные плиты и т.д.); с другой стороны - это мебель, и, эта ветвь напрямую обращена к конечному рынку [5].

Концерн «Беллесбумпром» - это крупнейший изготовитель мебели в Республике Беларусь. Производственная программа выпуска мебели - это, практически, весь ассортимент мебели. Концерн имеет широкие связи на внешнем рынке и самостоятельно осуществляет экспортно-импортные операции. Между тем, экспортно-импортный потенциал отрасли далеко не исчерпан. Поэтому, концерн заинтересован в расширении и укреплении связей с деловыми партнерами из разных стран мира [5].

В 2012 году в концерне «Беллесбумпром» производство мебели осуществляют 26 организаций. Объем производства мебели в фактических ценах за 2011 год составил 1175 млрд. р. (темп к 2010 г. - 198 %), в сопоставимых ценах - 785 млрд. р. (120% к уровню 2010 г.). Наибольших результатов по темпам роста производства мебели в сопоставимых ценах достигли: СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» (174,1%), ЗАО «Молодечномебель» (117,3%), ЗАО «Бобруйскмебель» (143,3%), ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» (119,5%), ЗАО «ХК «Пинскдрев» (118,9%), ОАО «Слониммебель» (112,1%).

В 2010 году объем производства мебели в концерне составил 798 млрд. р., или 38,5%, от объема производства данной продукции в Республике Беларусь (2071,3 млрд. р.). В 2009 году в республике было произведено мебели на сумму 1646 млрд. р., концерном - 646 млрд. р. (39,3 %).

Порядка 47-48 % произведенной мебели поставляется на экспорт, 52-53% реализуется на внутреннем рынке.

По концерну «Беллесбумпром» за 2011 год экспорт составил 141,3 млн. дол. США, или 686 млрд. р. Темп экспорта по отношению к 2011 году составил 114,4 %. Мебель экспортировалась в 31 страну мира. Экспорт в Россию составил 101,5 млн. дол. США, или 71,8%, в Казахстан - 27,3млн. дол. США (19,3%), в страны дальнего зарубежья - 7,5 млн. дол. США (5,3%).

За 2 месяца 2012 года организациями концерна мебель экспортировалась в 25 стран мира. Экспорт составил 24,8 млн. дол. США. Темп экспорта по отношению к аналогичному периоду предыдущего года составил 120,7%. Экспорт в Россию составил 17,7 млн. дол. США, или 71,4%, в Казахстан - 5,2 млн. дол. США (21%) , в страны дальнего зарубежья - 1,2 млн. дол. США (3,4%).

В техническое переоснащение мебельной отрасли концерна в 2011 году инвестировано 145 млрд. р., темп роста по отношению к 2010 году составляет 150%. Основные инвестиционные проекты реализованы в СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» (67 млрд. р.) - построен новый цех по производству кухонной мебели из массива. Закуплено новое современное оборудование и произведено техническое переоснащение мебельного производства в ЗАО «Молодечномебель (сумма инвестиций - 21,5 млрд. р.), ООО «Сосновый бор» (20,4 млрд. р.), ЗАО «Бобруйскмебель» (2,9 млрд. р.), ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» (3,6 млрд. р.), ОАО «Речицадрев» (7,6 млрд. р.), ОАО «Гомельдрев» (8,5 млрд. р.). Внедрение нового оборудования дает возможность расширить ассортимент мебели за счет внедрения новых материалов и дизайнерских решений.

В 2012 году планируется сохранить объем инвестиций в мебельную отрасль. Основные средства направляются на приобретение современного оборудования и технологий. Одним из крупнейших инвестиционных проектов будет внедрение автоматической четырехсторонней линии нанесения кромки на мебельные детали с автоматической системой загрузки и выгрузки ОАО «Слониммебель», что обеспечит замену ведущего оборудования технологического процесса. Общие инвестиционные затраты по данному проекту составят 20 млрд. р. (около 1,8 млн. евро). Планируется значительная реконструкция мебельного цеха на Вилейской мебельной фабрике, расширение производства СООО «ЗОВ-ЛенЕвромебель» и др.

Стоит отметить, что удельный вес концерна «Беллесбумпром» в республиканском производстве мебели падает. Если в 2002 году он составлял 50,3%, а в 2010 году уже 38,52%, это происходит за счет увеличения доли производства частных организаций[5].

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Мебельная промышленность - одна из немногих отраслей белорусской экономики, конкурирующая на равных с западными производителями мебели, такими как Италия, Германия и Польша.

Выбрать красивую и надежную мебель, но при этом недорогую, из современного разнообразия предлагаемой продукции непросто. Производители из разных стран предлагают мебель, которая может удовлетворить любой каприз покупателя. Однако нужно отметить, что мебель из Беларуси пользуется большой популярностью. Объяснить успех белорусской мебели на мировом рынке можно несколькими факторами.

Во-первых, высокий профессионализм белорусских мебельщиков, которые имеют большой опыт работы над уникальными проектами. Проектирование мебели ведется с использованием новейших компьютерных программ, что дает возможность быстрой модификации существующих моделей под влиянием рынка и требований заказчиков.

Во-вторых, огромные запасы и разнообразие сырьевой базы, а также натуральность и безопасность материалов. Этому способствуют благоприятный климат и политика, направленная на сохранение лесных массивов. Все применяемые в производстве материалы проходят тестовые испытания в аккредитованных лабораториях. Мебель из натуральной древесины дуба, сосны, березы и других пород всегда востребована как в Беларуси, так и за рубежом.

В-третьих, незначительная, по сравнению с конкурентами, цена белорусской мебели. Низкой цене способствует дешевое сырье, которого в Беларуси предостаточно, а также гибкая система скидок постоянным и оптовым покупателям.

В-четвертых, качество белорусской мебели, которое отвечает не только европейским, но и мировым стандартам. Этому способствует продуманный дизайн белорусской мебели, тщательный отбор материалов, применение лакокрасочных материалов высокого качества, а также строгий контроль на всех участках производства. Поэтому белорусская мебель отличается своим удобством, долговечностью, элегантностью, современностью и разнообразием.

.2 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гомельская мебельная фабрика «ПРОГРЕСС»

ОАО «Гомельская мебельная фабрика "ПРОГРЕСС" - ведущий производитель мягкой мебели в Республике Беларусь. Гомельская мебельная фабрика « Прогресс» бала образована на базе двух артелей: столярно-мебельной промысловой артели « Прогресс» и лесозаготовительной промысловой артели «8 съезд Советов», организованных в г. Гомеле в 1944 году.

Приказом Министерства местной и топливной промышленности БССР №137 от 7 июля 1956 года артель « Прогресс» была реорганизована в Гомельскую мебельную фабрику « Прогресс»; артель «8 съезд Советов» реорганизована в Гомельский деревообрабатывающий завод.

С образованием в 1957 г. Советов народного хозяйства (СНХ) мебельная фабрика и деревообрабатывающий завод переходят в ведение Управления бумажной и деревообрабатывающей промышленности СНХ БССР (с 1958 г. Управление лесной, бумажной и деревообрабатывающей промышленности СНХ БССР).

В целях совершенствования организационной структуры подведомственных Управлению лесной, бумажной и деревообрабатывающей промышленности предприятий, приказом начальника Управления №46 от 19 марта 1963г. « Об объединении предприятий Управления лесбумдревпрома СНХ БССР» были объединены Гомельская мебельная фабрика « Прогресс» и Гомельский деревообрабатывающий завод. Объединенное предприятие стало именоваться - Гомельская мебельная фабрика « Прогресс», а бывший деревообрабатывающий завод - цехом № 2 мебельной фабрики (Распоряжение СНХ БССР № 318-р от 14 марта 1963г.)

В соответствии с Постановлением Совета Министров БССР №600 от 13 декабря 1965г. Гомельская мебельная фабрика « Прогресс» была передана в ведение Министерства лесной, целлюлозно-бумажной и деревообрабатывающей промышленности БССР, а с 25 октября 1968 г. - Министерство лесной и деревообрабатывающей промышленности БССР (приказ Министерства №157).

Приказом Минлеспрома БССР №207 от 21 декабря 1970г. Гомельская мебельная фабрика « Прогресс» с 1 января 1971г. реорганизована в филиал №2 Гомельского производственного деревообрабатывающего объединения « Гомельдрев».

С 1992г. в соответствии с Законом Республики Беларусь « О предприятиях Республики Беларусь» мебельной фабрике « Прогресс» филиалу №2 Арендного производственного объединения (АПО) «Гомельдрев» была предоставлена полная хозяйственная самостоятельность.

Новым качественным этапом в развитии предприятия определилось в результате акционирования. 28 марта 1997 г. учредительная конференция трудового коллектива фабрики приняла решение о создании открытого акционерного общества « Гомельская мебельная фабрика « Прогресс» и утвердила Устав ОАО, зарегистрированный решением Гомельского облисполкома №26 от 16 апреля 1997 года. От обозов, тары клепки, изделий из лозы, простейшей мебели - первой продукции фабрики - до комфортной современной мебели сегодня - путь развития фабрики и ее трудового коллектива.

Целью деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

Главная задача - повышение эффективности производства, его интенсификация. Для этого необходимо обеспечить кардинальное повышение производительности труда, дальнейшее совершенствование производства и управления, экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, укрепление производственной, технической и трудовой дисциплины.

На сегодняшний день цеха и участки оснащены станками и оборудованием передовых мировых производителей, что позволяет коллективу фабрики выпускать высококачественную мебель, хорошо известную на рынках СНГ и дальнего зарубежья. Сырье, применяемое в производстве мебели, соответствует требованиям Минздрава РФ и РБ. Современное оборудование и передовая технология, умноженные на огромный опыт специалистов организации, - гарантия высокого качества выпускаемой продукции.

Мягкая мебель для отдыха, производимая организацией, соответствует лучшим отечественным аналогам, изготовленным в других организациях Республики Беларусь.

В марте 2004 года организация успешно завершило сертификацию системы менеджмента качества производства мебели бытовой для отдыха на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001 - 2001. Получение ОАО "Гомельская мебельная фабрика "Прогресс"" сертификата соответствия подтверждает высокое качество продукции.

В последние десять лет изделия организации постоянно отмечаются дипломами республиканских и международных выставок и конкурсов, что подтверждает высокий дизайнерский и качественный уровень продукции организации, соответствующий высоким требованиям современного рынка сбыта.

Создание организационной структуры является самым важным элементом в деятельности предприятия, так как структура рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотив и формы поведения деятельности всего коллектива и отдельных его членов.

Организационная структура ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» имеет линейно-функциональную структуру (Приложение А). Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций;

быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

трудность координации деятельности всех подразделений;

большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Организационная структура ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» определяется Уставом общества. Высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое проводится 1 раз в год. Оно утверждает Устав общества, вносит в него при необходимости изменения, избирает членов наблюдательного совета, ревизионной комиссии.

Отдел маркетинга на ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» был создан в 1994 году в дополнение к существующей на фабрике сбытовой структуре и с целью организации продвижения продукции на рынок России и стран СНГ. Для выполнения этой задачи отделом регулярно проводятся следующие действия:

комплексное исследование потенциального рынка мягкой мебели;

прогноз и формирование целей на близкую и долгосрочную перспективу;

разработка стратегии производства новых товаров;

разработка рекомендаций по ценовой политике;

рекламно-выставочная деятельность, участие в традиционных мебельных выставках, а также в региональных вставках под эгидой БелТПП.

Отдел сбыта занимается заключением и исполнением договоров с отечественными покупателями, ведением учета отгруженной продукции и статическими отчетами. Кроме того, в подчинении отдела сбыта фирменный магазин-салон. Через фирменный магазин-салон осуществляется розничная продажа продукции фабрики непосредственно населению.

Для работы в отделе маркетинга и сбыта используются современные технические средства для сбора, накопления, передачи и обработки информации. К ним относятся компьютеры, принтеры, факсы, сканеры. Благодаря им облегчается работа с документами, их хранением, быстрой передачей по факсу.

В обеспечении стабильной и эффективной работы организации важная роль принадлежит высококвалифицированному производственному персоналу. Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства продукции и повышения эффективности производства (Приложение Г).

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объемы и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результата - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль. Показатели обеспеченности ОАО «ГМФ «Прогресс» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 − Обеспеченность ОАО ГМФ «Прогресс» трудовыми ресурсами и изменение их структуры за 2010 - 2011 гг.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.5, списочная численность работников в 2011 году по сравнению с 2010 годом снизилась на 12 человек. Среди работников в разрезе структуры преобладают женщины (403 человека), значительный удельный вес их на рабочих должностях. Работники пенсионного возраста и в возрасте до 25 лет также преобладают на рабочих должностях. Численность работников с высшим образованием в основном занимают должности служащих(80 человек), лишь 13 человек трудятся на рабочих должностях. Численность работников со средним специальным образованием в основном занята на должностях рабочих. Общий коэффициент текучести кадров за 2011 год составил 20,7%. Наибольшая текучесть кадров прослеживается по служащим и составляет 24,8%. Среди служащих, текучесть кадров наибольшая по специалистам и составляет 26,8%. Текучесть кадров на рабочих должностях составляет 15,4%.

Любой субъект рынка, независимо от его мощности, сферы деятельности, доходности, − это сложная система, которая взаимодействует с конкурентной средой. Оценим эффективность деятельности организации, используя систему показателей (таблица 2.6).

Таблица 2.6 − Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО ГМФ «Прогресс» за 2009−2011гг.

Примечание - Источник: [Приложение Б, Д]

Анализируя данные таблицы 2.6, положительным является рост выручки от реализации. Так, в 2011 году по сравнению с 2010 годом выручка от реализации за счет роста цен и объемов производства увеличилась на 100,8%, а по сравнению с 2009 годом - на 171,0%. Объем производства в 2011 году по сравнению с 2010 годом возрос на 138,7%, а по сравнению с 2009 годом - на 180,7%. Прослеживается также рост себестоимости реализованной продукции, что непосредственно связано с изменением цен на сырье и материал, тарифов на электроэнергию, цен на топливо и т. д. Так, показатель себестоимости реализованной продукции в сумме в 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 71,9%, а по отношению к 2009 году - на 133,8%. Обратная тенденция прослеживается по уровню себестоимости реализованной продукции. В 2011 году по сравнению с 2010 годом уровень себестоимости реализованной продукции снизился на 11,1%, а по сравнению с 2009 годом - на 10,5%. Финансовые результаты деятельности любого предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Объем реализации и величина прибыли, рентабельность зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

В 2009−2011 гг. наблюдается стабильное финансовое состояние, что позволило получить значительный объем прибыли от реализации продукции и повысить рентабельность реализованной продукции. В 2011 году было получено на 468,1% больше прибыли по сравнению с 2010 годом, а по сравнению с 2009 годом - на 618,6%. За счет роста выручки от реализации и прибыли увеличилась и итоговая рентабельность, характеризующая эффективную деятельность предприятия. В 2011 году по сравнению с 2010 годом рентабельность увеличилась на 11,6%, а по сравнению с 2009 годом - на 11,2%.

Организация специализируется на производстве мягкой мебели. Ассортимент мягкой мебели, выпускаемый ОАО «Прогресс», включает 10 моделей наборов и гарнитуров, 20 видов единичных изделий, среди них: тахты, диван-кровати, кресла, угловые тахты (Приложение Е).

Мягкая мебель предназначена для оборудования зон отдыха жилых и производственных помещений, соответствует требованиям эстетики и эргономики. Мягкие элементы сидений изготовлены на основе двухконусных пружин, и имеют первую категорию мягкости. Технические параметры соответствуют ГОСТ 19917-93 «Мебель для сидения и лежания. Общие технические условия». Выпускаемая продукция относится к товарам, доступным для граждан со средней покупательской способностью.

Постоянное обновление ассортимента, модификаций существующих изделий, является одним из важнейших факторов, оказывающих положительное влияние, на успешную жизнедеятельность организации. В связи с этим в организации проводятся работы по изучению новинок в сфере мебельного рынка, как ближнего, так и дальнего зарубежья, путем посещения важнейших отраслевых выставок с личным участием специалистов и представлением на них собственных разработок.

Участие в таких мероприятиях позволяет правильно сориентироваться на рынках мебели, изучить спрос на новые разработки моделей мебели и принять решение о целесообразности постановки на производство той или иной модели, определить сроки и периодичность проведения работ.

Объем обновления ассортимента мебели составляет 10 % в общем объеме продукции, но показательные объемы выпуска эти изделия набирают только на следующий год, когда завершается процесс их адаптации на мебельных рынках.

Все изделия отвечают современным требованиям дизайна, комфорта, и эргономики обусловленных конструкцией изделий.

Разработка и выпуск новых моделей производится с учетом конкретного вида облицовочных материалов, их фактуры, расцветки, которые создают неповторимое лицо изделия. В качестве облицовочных материалов применяются современные высокотехнологичные ткани, а также натуральная кожа (Приложение Л, М).

Кроме освоения новых моделей мебели в организации постоянно ведутся работы над улучшением конструкции, т.е. модернизации уже выпускаемых изделий, внедрением новых видов сырья и материалов, повышающих долговечность и комфортабельность продукции (Приложение Н).

Проанализируем динамику, состав и структуру себестоимости производства за 2009−2011 гг. (таблица 2.7).

Таблица 2.7 − Динамика, состав и структура себестоимости производства и реализации продукции ОАО ГМФ «Прогресс» за 2009−2011гг.

Примечание - Источник: [Приложение Ж]

Анализируя данные таблицы 2.7, можно отметить, что полная себестоимость товарной продукции в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 92,3%, а по сравнению с 2009 годом - на 121,5%. На рост полной себестоимости товарной продукции оказали влияние такие показатели, как сырье и материалы, затраты топлива, электроэнергии, расходы на оплату труда и т. д. Так, в 2011 году затраты на приобретение сырья и материалов по сравнению с 2010 годом увеличились на 92,2%, а по сравнении с 2009 годом - на 130,9%. Данный показатель занимает значительный удельный вес в полной себестоимости товарной продукции и в 2011 году составил 61,5%. Наблюдается тенденция роста по таким показателям, как топливо, электроэнергия, оплата труда и т. д. Увеличение расходов на оплату труда обусловлено с увеличением количества работающих и изменением тарифной ставки. Так, в 2011 году по сравнению с 2010 годом темп роста составил 194,4%, а по сравнению с 2009 годом - на 215,1%. С увеличением объемов производства соответственно увеличилась и амортизация основных фондов. В 2011 году амортизация основных фондов увеличилась на 37,3%, а по сравнению с 2009 годом - на 83,3%. Но их удельный вес за аналогичные периоды снизился соответственно на 0,3% и 0,2%.

Прибыль является одним из основных показателей характеризующих результат деятельности предприятия. Проанализируем показатели формирования прибыли в таблице 2.8.

Таблица 2.8 − Формирование прибыли ОАО ГМФ «Прогресс» за 2009−2011гг.

Примечание - Источник: [Приложение Д,К]

За счет роста выручки от реализации, себестоимости реализованной продукции увеличилась прибыль от реализации, которая в 2011 году по сравнению с 2010 годом и 2009 годом увеличилась соответственно на 426,2% и на 587,9%. Так, в 2011 году по отношению к 2010 году прибыль от операционных доходов и расходов составила 589 млн. р., что выше результата 2009 года и 2010 года, т. к. организация в эти периоды по данному показателю работала убыточно. По прибыли по внереализационным доходам и расходам прослеживается тенденция роста убытка, который в 2011 году составил 3367 млн. р. Несмотря на убыток по предыдущим показателям в целом организация сработала прибыльно. Уровень прибыли в выручке от реализации в 2011 году по отношению к 2010 году и 2009 году увеличился соответственно на 11,6% и 11,2%.

Общеизвестно, что результаты деятельности предприятий могут быть оценены различными показателями, такими, как объем выпуска продукции, объем продаж, прибыль. Характеризуя финансовый или производственный результат, перечисленные показатели не способны оценить эффективность деятельности предприятий. Это связано с тем, что данные показатели являются абсолютными характеристиками деятельности предприятия, и их правильная интерпретация по оценке результативности может быть осуществлена во взаимосвязи с другими показателями, характеризующими вложенные в предприятие средства. Проведем анализ показателей рентабельности в таблице 2.9.

Таблица 2.9 − Показатели рентабельности ОАО ГМФ «Прогресс» за 2009−2011 гг.

Примечание - Источник: [Приложение Б, Д, К]

В ходе анализ можно отметить увеличение выручки от реализации продукции (работ, услуг), что связано с расширением сферы деятельности организации, повышением доли себестоимости продукции в составе выручки от реализации, а также с увеличением объемов выполняемых работ, оказываемых услуг. Так в 2011 году по сравнению с 2010 годом выручка от реализации увеличилась на 100,8%.ю а по сравнению с 2009 годом - на 171,0%. Соответственно за счет роста прибыли (в 2011 году по отношению к 2010 году увеличилась на 468,1%, а по сравнению с 2009 годом соответственно на 618,6%) и выручки от реализации выросла и итоговая рентабельность деятельности предприятия. В 2011 году по отношению к 2010 году итоговая рентабельность увеличилась на 11,6%, а по отношению к 2009 году - на 11,2%. Рентабельность продаж, показывающая размер прибыли, которую приносит предприятию каждый рубль произведенных затрат по ее выпуску в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 12,8%, а по сравнению с 2009 годом - на 12,6%. Причем на это увеличение повлияли изменение отпускных цен и себестоимости на реализованную продукцию. Себестоимость реализованной продукции в 2011 году превышает показатель 2010 года на 71,9%, а показатель 2009 года - на 133,8%. Увеличение рентабельности продаж и прибыли влечет соответственно и рост фонда заработной платы, а рост ФЗП в свою очередь влияет на рентабельность трудовых ресурсов, которая в 2011 году превышает показатель 2010 года на 74,2%, а показатель 2009 года - на 76,4%. Рентабельность капитала в 2011 году по отношению к 2010 году увеличилась на 34,1%, а по сравнению с 2009 году соответственно на 35,2%. На изменение уровня рентабельности повлияло изменение суммы прибыли, суммы чистой прибыли, полученной организацией, и сумма основного капитала, вложенного в организацию, по которым также прослеживается тенденция роста. Так, среднегодовая стоимость капитала в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 89,2%, а по сравнению с 2009 годом - на 123,9%. Рентабельность экономических ресурсов как по прибыли, так и по чистой прибыли возросла. По чистой прибыли рентабельность экономических ресурсов в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 19,3%, а по сравнению с 2009 годом - на 19,5%. На увеличение рентабельность экономических ресурсов повлиял рост таких факторов, как фонд заработной платы, среднегодовая стоимость капитала, прибыль и чистая прибыль.

.3 Анализ конкурентоспособности ОАО «Прогресс» на рынке Республики Беларусь, оценка его сильных и слабых позиций по результатам конкурентного анализа

Конкурентоспособность производственных организаций означает: во-первых, соответствие качества и ассортимента товаров, услуг и работ запросам потребителей; во-вторых, наличие преимущества перед конкурентами; в-третьих, возможность выстоять в конкуренции, сохранять преимущества в течение длительного времени.

Важное значение в оценке функционирования организации на рынке имеет SWOT-анализ.

На рынке любого товара можно выделить приоритетных конкурентов, рыночная деятельность которых отслеживается для разработки и своевременной корректировки стратегий маркетинга. ОАО « ГМФ «Прогресс» стремится к завоеванию большего числа потребителей региона, заинтересовано в изучении конкурентоспособности своей организации по отношению к компаниям-конкурентам г. Гомеля и Республики Беларусь.

Наиболее удобным и надежным инструментом для разработки стратегий маркетинга на основе анализа факторов конкурентного окружения является SWOT-анализ. Для облегчения сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации используется расширенная (интегрированная) SWOT-модель. Цель построения данной матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств:

силы и возможности (S - O);

силы и угрозы (S - T);

слабости и возможности (W - O);

слабости и угрозы (W - T).

В ОАО «ГМФ «Прогресс» информация с внешних и внутренних источников собирается специалистом отдела маркетинга в базе данных профилей конкурентов (БДПК) (таблица 2.10).

Таблица 2.10 − База данных профилей конкурентов ОАО «ГМФ «Прогресс

Составляющие профиля	Регистрация информации по конкурентам
	ЗАО «Молодечномебель» г. Молодечно (РБ)	ЗАО «ХК «Пинскдрев» г. Пинск (РБ)	УП «Мебельная фабрика «Лагуна» г.Барановичи (РБ)
Контактные телефоны	Тел./факс.:(0176) 75 35 61 Тел.:(0176) 75 47 83	т. (+375 165) 35-52-70 т/ф. (+375 165) 35-66-64	8(0163)42-54-11 8(033)300-44-01 8(044)787-34-71
ФИО руководства	Генеральный директор Валерий Бушило	Генеральный директор Судника Александр Константинович	Генеральный директор Косый Александр Григорьевич
Сайт компании	#"662970.files/image003.gif"> Рисунок 3.1 - График для выбора оптимальной цены Из графика видно, что для ценообразования на новый товар можно рассмотреть следующие цены: пересечение кривых «дорого» и «дешево» - 400 долл. пересечение кривых «выгодно» и «дорого» - 290 долл. Для целей ценообразования будет задан этот диапазон цен от 290 долл. до 400 долл. Цена на товар должна учитывать затраты на продвижение продукта и учитывать предпочтения потребителей. В целях ценообразования следует установить цену, равную 400 долл. На основании предложенного метода ценообразования, стимулирование сбыта можно дополнить следующими мероприятиями: - скидки за большой объем закупок, т.е. снижение обычной отпускной цены, которая гарантируется покупателю, если он разово приобретает партию угловых диванов в размере, превышающем установленную величину. Например, при заказе диванов в количестве более 20 штук, то скидка составляет 5% с каждого углового дивана (со скидкой 400*20*0,05=400 долл.); скидки за ускорение оплаты, т.е., когда снижаются стандартные отпускные цены, которые гарантируются покупателю ОАО ГМФ «Прогресс» приобретающего у него угловые диваны, если он произведет оплату приобретаемой партии ранее установленного контрактом срока; скидки для постоянных и престижных потребителей данной продукции у данной организации, т.е. мера снижения стандартной отпускной цены на продукцию, которая гарантируется покупателю, если он приобретает продукцию ОАО ГМФ «Прогресс» в течение длительного периода времени или относится к категории престижных клиентов предприятия. Если клиент пользуется услугами организации более года с периодичностью не менее 4 раза в год, то скидка составляет 7% то суммы заказа. Эффектом применения этого метода ценообразования станет повышение ценовой конкурентоспособности организации относительно основных конкурентов. Проведение мероприятий в рамках коммуникационной политики. Рекламная и информационная деятельность в Интернете преследует цели: поддержание имиджа организации; реклама продукции и марки. Интернет предоставляет новые возможности рекламы продукции и торговой марки, которые были невозможны при старых технологиях. Стоимость рекламы в сети существенно ниже стоимости рекламы в СМИ или, например, при изготовлении дорожных рекламных щитов. Поэтому необходимо использовать максимум возможностей по рекламе в Интернете, включая: прямую рекламу на собственном сайте; баннерную рекламу товаров, марки и сайта; участие в Интернет-выставках; создание информационного портала с целью развития данного сектора и улучшения сервиса и представления информации; распространение информации о продукции на смежные по тематике сайты и организация совместных рекламных проектов с партнерами. Формирование имиджа компании предлагается дополнить следующими PR-акциями: Участие в благотворительных мероприятиях, проводимых в регионе. Следует заметить, что ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» практически не осуществляет спонсорской деятельности. Анализируя социальные акции последних лет, можно определенно утверждать, что лишь немногие белорусские организации решаются на спонсорство. В то время как активное участие в социальной жизни, в том числе и с помощью активной спонсорской деятельности способствует узнаваемости организации на рынке, повышает уровень доверия к ней со стороны потребителе, формирует уважение к организации как у партнеров по бизнесу, так и у обычных обывателей. Компания, помимо того, что зарабатывает, должна еще и отдавать - и в этом проявляется ее степень «социальной вовлеченности». Конечно, ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» не имеет возможности осуществлять глобальные спонсорские проекты, но должна позиционировать себя как организацию социально активную, неравнодушную к проблемам общества. Достичь этого можно следующим образом: ОАО “Гомельская мебельная фабрика “Прогресс” должна выступить инициатором в проведении акции «Подари радость детям». В рамках этой акции организация с помощью своих партнеров может организовать пикник с лозунгом «За здоровый образ жизни» на природе для детей-инвалидов Гомельского района. В рамках этой акции можно оказать спонсорскую помощь посредством предоставления участникам акции сладких подарков. Участие в мероприятиях, направленных на благоустройство г. Гомель и Гомельского района. Зеленый PR является одним из направлений области связей с общественностью, который представляет для общества основы корпоративной социальной ответственности в области защиты окружающей среды. Целью зеленого PR является увеличение узнаваемости и улучшение репутации организации. Тактика зеленого PR включает размещение новостных статей, завоевание наград, общение с «экологической» общественностью и распространение публикаций. Организации, занимающиеся зеленым PR, стремятся следовать этическим принципам. Экологические проблемы в равной степени затрагивают интересы всех слоев населения, возрастных, гендерных и этнических групп. Поддержка природоохранных акций - наилучшая основа для социальной PR кампании. Участие в спортивных соревнованиях городских, районных и областных. Спортивные соревнования регулярно проводятся в районе, городе и области. Результаты соревнований активно освещаются в местных средствах печати и радио. Руководство ОАО «Гомельская мебельная фабрика «Прогресс» должно вести политику привлечения к участию в таких соревнованиях своих сотрудников, особенно если соревнования проводятся между организациями торговли и промышленности. Участие в художественной самодеятельности района и города. Художественная самодеятельность района представлена коллективами танцевального и песенного профиля. Регулярно проводятся конкурсы художественной самодеятельности между представителями промышленности района, города, области. Проводятся конкурсы на выбор лучшего специалиста в торговой и производственной деятельности. Участие в этих мероприятиях будет способствовать повышению имиджа организации. Проведём оценочный анализ предложенных мероприятий, указанный в таблице 3.3 Таблица 3.3 - Смета расходов организации на проведение пиар акций в 2013 г. Видыпродвижения (описание) Срокреализации Бюджет расходов (план расходов на мероприятия), млн р. 1 2 3  Участие в благотворительных мероприятиях, проводимых в регионе: - акции «Подари радость детям» (организация пикника на природе для детей с ограниченными возможностями (сладкие подарки, клоуны) - оказание помощи пенсионерам фабрики (материальная помощь при острой необходимости, например, в случаи болезни на медикаменты или операцию)     Май    В течениегода     20    32  Участие в мероприятиях, направленных на благоустройство г. Гомель (закладка парка отдыха в 104 мкрн. города - мероприятие будет проводиться во время общереспубликанского субботника) март-апрель 9 (саженцы растений)  Участие в спортивных соревнованиях городских, районных и областных, участие в художественной самодеятельности района и города: - городские соревнования по легкой атлетике среди сотрудников промышленных организаций города; - городские соревнования среди руководящих работников; - городские соревнования по туризму; - городские смотры художественной самодеятельности (КВН)     Май   Сентябрь  Октябрь Ноябрь     10 (форма спортсменам и премиальные за участие) 10 (форма и премиальные за участие) 10 (форма и премиальные за участие) 15 (расходы на костюмы , реквизит и премиальные за участие)  Рассылка клиентам поздравлений с праздниками. Поздравления руководителей крупных организаций-клиентов с личными праздниками, достижениями, успехами. В течение года 7  Публикация всех достижений организации, таких как, например, новая продукция, новые технологии производства, новые направления дизайна, использования новых материалов в местных газетах: «Вечерний Гомель», «Гомельские ведомости», а также на информационном портале в Интернете. Написание имиджевых статей руководителей и ведущих специалистов о деятельности ОАО ГМФ «Прогресс» В течение года 8 (оплата написания статей) Сумма - 121 Примечание - Источник: составлено автором Таким образом, применив предложенную программу мероприятий, руководство ОАО ГМФ «Прогресс» повысит конкурентоспособность организации и сможет занять лидирующие позиции на рынке мягкой мебели Республики Беларусь. Совершенствование рекламной деятельности способствует созданию благоприятных условий для продвижения и сбыта товаров и услуг ОАО ГМФ «Прогресс», формированию у потребителя определенного уровня знаний о данной продукции, побуждению потребителя обратиться к ОАО ГМФ «Прогресс», побуждению к приобретению мягкой мебели ОАО ГМФ «Прогресс», стимулированию сбыта продукции, увеличению объёмов продаж. Задачи: повысить известность организации, увеличить уровень продаж посредством продвижения продукции с помощью рекламы. Перечень рекламных мероприятий представлен в таблице 3.4 Таблица 3.4- Перечень мероприятия по совершенствованию рекламной деятельности Мероприятия Срокреализации Финансоваяпотребность, млнр. Арендабилборда (3 шт.) 2013 г. 45 Изготовлениетрехбилбордов + макет 12.2012 г. 5 Участие в выставках в регионе 2013 г. 15 Выпускполиграфическойпродукции, сувениров 2013 г. 15 Похожие работы на - Анализа конкурентоспособности мебельной фабрики и разработка предложений по ее повышению   Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по маркетингу Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике