Анализ конкурентоспособности фирмы на примере Калининградского регионального отделения ОАО 'МегаФон'

Анализ конкурентоспособности фирмы на примере Калининградского регионального отделения ОАО 'МегаФон'

Балтийская Государственная Академия Рыбопромыслового Флота

Институт прикладной экономики и менеджмент

Кафедра «Маркетинг и логистика»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Маркетинговые исследования»

Тема:

Анализ конкурентоспособности фирмы на примере Калининградского регионального отделения ОАО «МегаФон»

Выполнила: Селиванова М.О.

студентка группы МГ 41

Проверила: к.э.н. доц. Щербинина Л.Ю.

Калининград 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы маркетингового исследования конкурентоспособности предприятия

.1          Понятие конкурентоспособности предприятия

1.2    Этапы исследования конкурентоспособности предприятия

.3      Методы и модели исследования конкурентоспособности

Глава 2. Маркетинговые исследования оценки конкурентоспособности мобильной связи Калининградского регионального отделения северо-западного филиала ОАО «МеГАФОН»

.1 Анализ рынка услуг сотовой связи в Калининградской области

.2 Разработка плана маркетингового исследования конкурентоспособности оказания услуг сотовой связи мобильным оператором ОАО «Мегафон»

.3 Экспертный анализ

.4 Анализ данных согласно анкете

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Введение

Конкуренция сейчас представляет собой не только борьбу между фирмами, но попытку анализа своей деятельности, сильных и слабых сторон, поиска конкурентных преимуществ, в надежде найти свою нишу. Конкурентное преимущество лежит в основе конкурентоспособности фирмы. За основу анализа конкурентоспособности была взята система «7Р» маркетинга услуг, также применялись методы экспертных оценок, анкетирования.

Целью курсовой работы является анализ конкурентного положения Калининградского Регионального Отделения ОАО «МегаФон» на рынке сотовой связи региона.

Можно выделить следующие задачи, решение которых способствовало достижению цели:

-  Анализ состояния предприятия и рынка сотовой связи как вообще, так и калининградского в частности;

-       Анализ конкурентной среды в отрасли сотовой связи стандарта GSM города Калининграда;

Объектом исследования курсовой работы является Калининградское Региональное Отделение Северо-Западного Филиала ОАО «МегаФон», сфера деятельности которого характеризуется как оказание услуг подвижной сотовой связи стандарта GSM 900/1800.

Таким образом, работа проводилась на примере отрасли, являющей собой классический пример олигополии, когда с одной стороны все фирмы зависят друг от друга, а с другой стараются завладеть наибольшими преимуществами, чтобы подавить конкурента, что позволит в полной мере использовать маркетинговый аппарат для оценки и разработки качественной конкурентоспособной стратегии, которая не только позволит фирме увеличить свою долю, но, что более важно, способствует ее удержанию.

Предметом исследования данной работы является конкурентоспособность фирмы. Данная проблема наиболее актуальна и ярко выражена в настоящее время в Калининграде именно в сфере оказания услуг мобильной связи.

Глава 1. Теоретические основы маркетингового исследования конкурентоспособности предприятия

.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

В переводе с латинского слово «конкуренция» означает «столкновение, соперничество», однако современная трактовка данного понятия достаточно многозначна и не охватывается каким-либо универсальным определением.

Толковый словарь рыночной экономики определяет конкуренцию как «соперничество, соревнование между выступающими на рынке предприятиями, имеющее целью обеспечить возможности сбыта своей продукции, удовлетворяя потребности покупателей»

Широко признано определение конкуренции, данное известным исследователем М. Портером, который определил конкуренцию как «форму существования капитала, при которой один индивидуальный капитал соперничает с другим». В более широком смысле сущность конкуренции по Портеру определяется пятью силами, изменяющимися от отрасли к отрасли и предопределяющими прибыльность фирмы, среди них:

угроза появления новых конкурентов;

угроза появления товаров-заменителей;

способность поставщиков комплектующих изделий торговаться;

способность покупателей торговаться;

соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

Давайте рассмотрим и выявим различия между понятиями конкуренция и конкурентоспособностью предприятия.

Конкурентоспособность - многосторонняя экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких уровнях: конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевая. Между всеми этими уровнями существует достаточно тесная внутренняя и внешняя взаимозависимость. Страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от возможностей конкретного товаропроизводителя выпускать конкурентоспособный товар, потребительские, ценовые и качественные характеристики которого (в сравнении с товарами-аналогами) определяют его успех как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Конкурентоспособность (КСП) - способность предприятия обеспечить лучшее предложение по сравнению с товарами основных конкурентов. [11]

Конкурентное преимущество-это те характеристики, свойства товара, услуги или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренние и внешние. [8]

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Внешнее конкурентное преимущество, увеличивает рыночную силу фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающая соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, её превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей существующими товарами.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства или обращения.

Эти два типа преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимые, поскольку требуют существенно отличающихся навыков и культуры. На рис. 1.1 представлены оба аспекта конкурентного преимущества, которые можно выявить, используя два следующих вопроса.

Рыночная сила: как наша максимальная цена продаж, принимаемая рынком, соотносится с ценой приоритетного конкурента?

Идеальная зона Себестоимость (в % от СОК)

Провальная ситуация СОК - самый опасный конкурент

Рис. 1.1 Формирование конкурентного преимущества

Горизонтальная ось на рис.1.1 соответствует максимальной цене, принимаемой рынком, а вертикальная ось - издержкам производства. Обе величины приводятся в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента.

Позиционирование в левом верхнем и правом нижнем квадрантах отвечает провальной и идеальной ситуациям соответственно.

Позиционирование в левом нижнем квадранте подразумевает стратегию лидерства по издержкам.

Позиционирование в правом верхнем квадранте соответствует стратегии дифференциации.

Биссектриса ограничивает благоприятные и неблагоприятные зоны.

Задача анализа конкурентоспособности - дать фирме возможность позиционировать себя по этим осям, чтобы извлечь из этого стратегические следствия и сформировать приоритетные цели.

.2 Этапы исследования конкурентоспособности предприятия

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;

анализируются направления развития аналогичных разработок;

рассматриваются сферы возможного использования продукции;

анализируется круг постоянных покупателей.

Таблица 1.2.1

Характеристика направлений исследования рынка

Отдельным этапом проведения оценки конкурентоспособности предприятия является определение относительной важности (значимости) каждого направления, как правило, по 100%-ной шкале. После чего заполняется анкета, и на этой основе определяются статистические параметры.

Для каждого направления развития определяется среднестатистическое значение важности.

Mj=∑Cij/mj(1)

где ∑Cij-сумма оценок, данная j-тому направлению всеми экспертами; m- число экспертов, принимающих участие.

Для сглаживания разбросов между оценками производится ранжирование оценок по их убыванию. Оценки соотносятся между собой следующим образом:

Оценки: 90, 80,70 …10

Ранги: 1, 2, 3…….9

Вычисляется сумма рангов оценок по формуле:

Sj=∑Rij (2)

где Rij-ранги оценок.

Для установления степени согласованности мнений экспертов определяют:

Дисперсию:

Dj=∑(Cij-Mj)²/mj (3)

Стандартизированную оценку:

Gj=√ Dj (4)

Коэффициент вариации:

Vj= Gj/ Mj (5)

Чем меньше коэффициент вариации тем выше степень согласованности экспертов и достовернее оценка.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1.2.1). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике на рис. 1.2.1) оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом. [13]

Рис. 1.2.1 Многоугольник конкурентоспособности

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Использование балльной шкалы при оценке факторов конкурентоспособности позволяет делать расчет интегрального показателя конкурентоспособности фирмы.

Необходимо отметить, что множественность объектов сравнения затрудняет проведение количественной оценки конкурентоспособности. Вследствие этого широко используется качественные шкалы измерений (лучше-хуже, больше-меньше и т.п. с возможностью введения промежуточных градаций).

Примером применения качественных шкал измерений в оценке конкурентоспособности фирмы является метод расстановки приоритетов. Данный метод также относится к экспертным методам определения конкурентоспособности, однако, технология использования метода предполагает сравнение только двух фирм по каждому атрибуту конкурентоспособности с указанием предпочтительного варианта в каждой паре. Выбор такого подхода связан с тем, что качественное сравнение 2-х вариантов значительно проще, чем выражение предпочтения в балльной шкале сразу по нескольким объектам сравнения. [8]

Данный метод заключается в сопоставлении экспертных систем и сравнении вариантов по определенным критериям. При использовании данного метода можно выделить следующие этапы:

) составление экспертной системы;

) расчет вектор-столбца, который представляет собой допустимое просуммированное значение всех вариант (критериев);

) определение абсолютного приоритета, где цифры каждой строки умножаются на соответствующий показатель вектора-столбца;

) расчет относительного приоритета, который представляет собой пронормированное значение абсолютной важности, то есть общая сумма абсолютных приоритетов принята за единицу, и определяется удельный вес по каждому варианту в его общей сумме. [13]

Применение данного метода для оценки структуры показателей конкурентоспособности предполагает выделение критериев и вариантов. Варианты представляют собой предприятия - конкуренты.

Критерии как правило группируются по элементам комплекса маркетинга.

Так, по элементу «продукт» часто используются следующие критерии: марка продукта; разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов; качество упаковки; уровень предпродажной подготовки; уровень послепродажного обслуживания; рыночная доля; скорость изменения объема продаж и др.

По элементу «цена» применяются критерии: уровень цены; гибкость ценовой политики; назначение цен на новые товары.

По элементу «доведение продукта до потребителя» применяются: объем реализации по разным каналам сбыта; численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов; уровень их квалификации; эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта); использование инструментов прямого маркетинга (продажа по почте, продажа по телефону и др.).

По элементу «маркетинговые коммуникации» используют критерии: бюджет рекламной деятельности; виды рекламы; используемые СМИ; характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.); уровень и методы стимулирования сбыта (ценовые скидки и наценки; премии; купоны; лотереи и конкурсы; пакетные продажи; предоставление бесплатных образцов, размер бюджета стимулирования); использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.); использование инструментов связей с общественностью (наличие специального подразделения или отдельных сотрудников, осуществляющих связь с общественностью, оплата и премирование их труда, используемые инструменты - презентации, пресс-релизы и т.п.). [10]

Результаты определения значимости вариантов по критериям представляются в таблицы. Затем факторы конкурентоспособности оцениваются по важности и экспертные системы систематизируются по выделенным критериям. У кого из конкурентов выше балл - тот является лидером. Позиция остальных также ясно определяется.

Наиболее сложным методом оценки конкурентоспособности фирмы является метод оценки по теории равновесия фирмы и отрасли (по факторам производства). В основе данного метода построение производственной функции фирм-конкурентов. Соответственно, чем выше производственная функция, тем выше конкурентоспособность фирмы на рынке. Учитываемые факторы производства: процентная ставка по банковским кредитам; стоимость закупок оборудования; структура заработной платы.

Оценка конкурентоспособности фирмы на основе матрицы группового ранжирования конкурирующих фирм была предложена Белоусовым В. Л.

Сущность данного метода заключается в расчете и анализе совокупности показателей, характеризующих, во-первых, маркетинговую деятельность фирмы, с последующим расчетом коэффициента маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК). Во-вторых, показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность фирмы.

При этом по направлению маркетинговая деятельность показатели группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга товаров:

. Продукт.

. Цена.

. Доведение продукта до потребителя.

. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы.

С учетом изложенного, предлагается следующая система показателей.

. По продукту:

Коэффициент рыночной доли:

КРД = ОП / ООПР (6)

где ОП - объем продаж продукта фирмой;

ООПР - общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.

Коэффициент предпродажной подготовки:

КПП = ЗПП / ЗПОП (7)

где ЗПП - сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП - сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

Этот показатель характеризует усилие фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.

Коэффициент изменения объема продаж:

КИОП = ОПКОП / ОПНОП (8)

где ОПКОП - объем продаж на конец отчетного периода;

>ОПНОП - объем продаж на начало отчетного периода.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.

. По цене:

Коэффициент уровня цен:

КУЦ = (Ц мах + Ц min) / 2Ц уф (9)

где Ц_max - максимальная цена товара на рынке;

Ц_min- минимальная цена товара на рынке;

Ц_уф - цена товара, установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

. По доведению продукта до потребителя:

Коэффициент доведения продукта до потребителя:

КСб = КИОП * ЗСб коп / ЗСб ноп (10)

где КИОП - коэффициент изменения объема продаж - формула (8);

ЗСБ_коп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБ_ноп - сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

. По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности:

К рек Д = КИОП * ЗРД коп / ЗРД ноп (11)

где ЗРД_коп - затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРД_ноп - затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода;

Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

Коэффициент использования персональных продаж:

КИПП = КИОП * ЗПТА коп / ЗПТА ноп (12)

где ЗПТА_коп- сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;

ЗПТА_ноп - сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.

Коэффициент использования связей с общественностью:

КИСО = (КИОП * ЗР кон) / ЗР ноп (13)

Где ЗР_коп - затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

ЗР_ноп - затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта. Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).

Σ КМТК = Σ К(L)/L (14)

где L - общее число показателей в числителе. Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (Σ КМТК) для всех ее продуктов:

К = КМТК / n (15)

где n - количество продуктов (услуг) фирмы

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период. [13]

В заключении отметим, что анализ конкурентоспособности фирмы позволяет:

·  выявить сильные и слабые стороны в деятельности конкурентов;

·        определить по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;

·        осуществить выбор атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.

1.3    Методы и модели исследования конкурентоспособности

В последнее время среди российских исследователей маркетинга обозначился интерес к маркетингу услуг. Тем не менее, при близком знакомстве с отечественной литературой по маркетингу услуг не трудно обнаружить, что у российских маркетологов отсутствует какая-либо общепринятая модель маркетинга услуг. У западных коллег такая модель (или, по крайней мере, какие-то общепризнанные структурные элементы этой модели) существует. Рассмотрим некоторые наиболее известные из них.

Модель Д. Ратмела

Одной из ранних концепций маркетинга услуг была модель, разработанная Д. Ратмелом в 1974 г. Модель Ратмела была первой попыткой показать различия между функциональными задачами маркетинга в производственном и непроизводственном секторах. Схематически модель представлена на рис 1.3.1

Модель Ратмела показывает, что в производственном секторе возможно различить по крайней мере три, хотя и связанных, но вполне самостоятельных процесса [6]:

·  процесс производства товаров;

·        процесс маркетинга этих товаров;

·        процесс потребления этих товаров.

Функциональные задачи маркетинга в этой системе можно было бы назвать классическими. Во-первых, необходимо организовать процесс производства тех товаров, которые удовлетворяют нужды потребителя (концепция маркетинга), а не тех товаров, которые нужно продать. Во-вторых, необходимо организовать процесс маркетинга этих товаров, т.е. разработать стратегии коммуникации, цены и каналов распределения, для того чтобы эффективно продвигать эти товары к потребителю (маркетинг-микс). Наконец, необходим мониторинг процесса потребления товаров с целью изучения поведения потребителей, выявления новых нужд потребителей и анализа вновь открывающихся возможностей для маркетинга с целью максимизации прибыли на основе полного удовлетворения выявленных нужд потребителей. Однако эти функциональные задачи маркетинга становятся трудновыполнимыми в контексте производства, маркетинга и потребления услуг.

Рис. 1.3.1 Концепция маркетинга услуг Д. Ратмела

Как показано на рис. 1.3.1, в контексте услуг достаточно трудно разделить производство, маркетинг и потребление услуг на отдельные процессы. Это обусловлено спецификой услуги как продукта, на которую модель Ратмела делает главный акцент. Процессы производства и потребления услуг одновременны. В тот момент, когда услуга производится, в этот же момент она и потребляется. Отсюда вытекает новая функциональная задача маркетинга в сфере услуг в дополнение к традиционным функциональным задачам маркетинга. Возникает необходимость изучать, создавать, оценивать, рекламировать, продвигать на рынок и продавать процесс взаимодействия между теми, кто производит услугу, и теми, кто ее потребляет. На рис. 1.3.1 эта задача обозначена дополнительной стрелкой.

Модель П. Эйглие и Е. Лангеарда

Эта модель маркетинга услуг была разработана в 1976 г. во Франции профессорами школы бизнеса при Марсельском университете. Модель, которую П. Эйглие и Е. Лангеард назвали «сервакшн», или «обслуживание в действии», показана на рис. 1.3.2 Модель подчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но и ее неосязаемость. Если модель Ратмела лишь обозначила необходимость внимания к процессу взаимодействия продавца и покупателя как новую функциональную задачу маркетинга, то «сервакшн» - модель показывающая то, что, собственно, происходит в этом процессе. Ключевыми факторами в этой модели являются:

·  сам процесс обслуживания, охваченный большим квадратом;

·        организация услуг, обозначенная малым квадратом;

·        потребитель А;

·        потребитель Б.

Наиболее важным элементом в этой модели, безусловно, является потребитель А как целевой рынок фирмы услуг. Тремя стрелками на рис.1.3.2 обозначены три главных фактора, которые, по мнению авторов этой модели, существенно влияют на поведение потребителя А.

Рис. 1.3.2 «Сервакшн»-модель маркетинга услуг П. Эйглие и Е. Лангеарда

Во-первых, это организация, производящая услуги. Эйглие и Лангеард разделяют организацию услуг на две части: видимую для потребителя и невидимую для потребителя. Согласно модели наиболее важной частью для маркетинга является видимая часть, которая разделена на контактный персонал, оказывающий услуги, и материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания.

Во-вторых, это другие потребители, обозначенные как потребитель Б. Согласно модели качественные характеристики других потребителей, находящихся в процессе обслуживания в поле зрения или рядом с потребителем А, существенно влияют на общее восприятие и переживаемость процесса обслуживания потребителем А.

Согласно логике этой модели менеджер по маркетингу кроме традиционных стратегий маркетинга, используемых в производственном секторе (товар, цена, коммуникации, каналы распределения), должен продумать и спланировать три дополнительные стратегии. Менеджер должен позаботиться о видимой части организации и создать определенную материальную среду, по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в создании определенного интерьера или дизайна помещения, где происходит обслуживание. Затем менеджер должен обеспечить определенные стандарты поведения персонала, находящегося в контакте с потребителем в процессе обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в обучении и мотивации персонала. Наконец, менеджер должен продумать, как организовать потребителей, чтобы каждый из них находился «среди своих» групп потребителей. Примерами такой стратегии являются экономичный и бизнес-классы в авиакомпаниях.

Модель К. Грёнроса

Кристиан Грёнрос является наиболее известным представителем так называемой Северной школы маркетинга услуг. Эта школа представлена исследованиями в области маркетинга услуг, осуществляемыми учеными из шведской и финской школ экономики. В значительной степени эта модель основана на моделях Д. Ратмела и П. Эйглие и Е. Лангеарда и формально не имеет какого-либо оригинального схематического выражения. Однако вкладом Северной школы в теорию маркетинга общепринято признается детальная концептуальная разработка терминологии маркетинга услуг и введение в научный оборот таких концепций, как внутренний маркетинг, качество услуги и интерактивный маркетинг. [11]

То, что Д. Ратмел подразумевает под «дополнительной функцией маркетинга», применительно к услугам К. Грёнрос называет «интерактивным маркетингом». Интерактивный маркетинг нацелен на процесс взаимодействия между потребителем и персоналом фирмы услуг. По мнению К. Грёнроса, качество обслуживания создается именно в процессе интерактивного маркетинга, и главная задача интерактивного маркетинга - это создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся процесс качественного обслуживания и поведение персонала, оказывающего услуги. Поэтому для возможности стратегического воздействия на эти факторы К. Грёнрос вводит две дополнительные концепции: функционально-инструментальную модель качества обслуживания и внутренний маркетинг.

Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не только, что потребитель получает в процессе обслуживания (инструментальное качество), но и как этот процесс происходит (функциональное качество). По мнению К. Грёнроса, для того чтобы создать функциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегию внутреннего маркетинга.

Внутренний маркетинг нацелен на контактный персонал фирмы и предназначен для создания таких мотивационных и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания. К. Грёнрос вводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и «внутренний потребитель» (персонал фирмы). Далее, согласно модели ученого, перед тем как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна быть сначала «продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу, который является «маркетологом по совместительству». Другими словами, персонал должен быть осознанно мотивирован на заданные менеджментом качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.

Модель М. Битнер

Американские школы маркетинга верны своему подходу «четырех Р», разработанному еще в 1960-х годах Джеромом Маккарти. Работы исследователя Центра изучения маркетинга услуг при Аризонском университете М. Битнер растянули эту формулу до «семи Р» применительно к услугам. Традиционная формула «четырех Р» содержит в себе четыре контролируемых для организации фактора маркетинга: товар, цена, каналы распределения и элементы коммуникации (product, price, place, promotion). [10] Задача организации - «смешать» эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов, воздействовали на целевой рынок. Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными «Р»: процесс, материальное доказательство и люди (process, physical evidence, people). Эти две модели применительно к услугам и товарам представлены на рис.1.3.3.

Рис. 1.3.3 «4Р»-модель Д. Маккарти и «7Р»-модель М. Битнер

Модели нацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга менеджер по маркетингу может использовать для того, чтобы воздействовать на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны четыре основных фактора. В маркетинге услуг, согласно модели М. Битнер, менеджеру доступны семь факторов, включая три дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуги как товара. Нетрудно заметить, что по своей логике модель М. Битнер органично созвучна моделям Д. Ратмела, П. Эйглие и Е. Лангеарда, К. Грёнроса.

Модель Ф. Котлера

Основываясь на исследованиях внутриорганизационных коммуникационных процессов и концепции маркетинга отношений, Котлер предложил различать три взаимосвязанные единицы в маркетинге услуг [5]:

·  руководство фирмы;

·        контактный персонал;

·        потребителей.

Согласно концепции, представленной на рис. 1.3.4, три ключевые единицы образуют три контролируемых звена:

·  фирма-потребитель;

·        фирма-персонал;

·        персонал-потребитель.

Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать три стратегии направленные на эти три звена.

Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма-потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения.

Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма-персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей.

Рис. 1.3.4 Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера

Наконец, стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал-потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и потребителей.

Анализ концепций маркетинга услуг позволяет заключить, что, несмотря на то, что они разработаны различными исследователями из различных стран и построены по различным принципам, в целом они имеют общие структурные и концептуальные элементы.

Во-первых, все модели отталкиваются от специфики услуги как товара. В той или иной степени эти концепции подчеркивают неосязаемость услуг, неотделимость от источника, несохраняемость и непостоянство качества.

Во-вторых, все модели указывают на необходимость внимания к таким стратегическим факторам маркетинга услуг, как персонал, процесс обслуживания и материальное доказательство обслуживания.

В-третьих, большинство концепций признают необходимость использования дополнительных стратегий для управления маркетингом услуг. К таким дополнительным стратегиям относятся внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг.

Обзор и анализ экономической литературы позволил выделить несколько подходов и методов, использующихся при оценке конкурентоспособности предприятия на рынке, среди них:

метод оценки по сравнительным преимуществам фирм-конкурентов (на - основе построения многоугольника конкурентоспособности);

метод расстановки приоритетов;

метод оценки по теории равновесия фирмы и отрасли (по факторам производства);

метод оценки конкурентоспособности фирмы на основе матрицы группового ранжирования фирм.

Метод оценки конкурентоспособности фирмы по сравнительным преимуществам является одним из наиболее распространенных. В основе данного метода лежат экспертные оценки основных составляющих потенциала фирм, существующих на рынке: финансово-экономической, производственной, научно-технической, кадровой, организационной, маркетинговой. Согласно данным составляющим выделяют основные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы на рынке, среди наиболее распространенных:

. Имидж фирмы

. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

. Финансовое состояние предприятия.

. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

. Уровень рекламной деятельности.

. Уровень послепродажного обслуживания.

. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

Приведенный перечень вопросов является примерным, как правило, его детализируют и дополняют, учитывая специфику того или иного рынка.

Собираемую информацию о фирмах-конкурентах обычно представляют в виде таблицы. При этом, где возможно, используются количественные показатели, например, цены. Если это сделать нельзя, то используется качественная шкала (больше, тот же уровень, меньше). Качественные показатели в зависимости от их содержания и возможностей получения информации измеряются в указанной качественной шкале, в шкале Лайкерта или используются балльные оценки, например, 5-ти балльная «школьная» шкала, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл - «неудовлетворительно».

маркетинговый конкурентный сотовый связь

Глава 2. Маркетинговые исследования оценки конкурентоспособности мобильной связи калининградского регионального отделения северо-западного филиала ОАО «МеГАФОН»

.1 Анализ рынка сотовой связи в Калининградской области

За последние несколько лет рынок сотовой связи Калининграда, развиваясь весьма значительными темпами, приобрел черты, характерные для крупных регионов России. На сегодняшний день его можно рассматривать как рынок олигополистический, на котором представлены общероссийские операторы «БиЛайн» МегаФон», «МТС» и «ТЕЛЕ2». С начала периода анализа рынка (с 2012 года) по настоящее время происходили значительные изменения как в структуре подключений, так и в структуре перераспределения дохода из одного вида услуг в другой. [10]

Рассмотрим динамику изменения базы подключенных к сотовым операторам жителей Калининградской области.

Таблица 2.1

Базы сотовых операторов

В ходе анализа показателей представленных в таблице 2.1. можно сделать выводы: во-первых с приходом оператора ТЕЛЕ2 скорость прироста абонентской базы у операторов снизилась; во-вторых, если до прихода ТЕЛЕ2 проникновение сотовой связи в регионе составляло около 146%, то с концу анализируемого периода оно приблизилось к 190%. Это означает, что почти каждый житель калининградской области имеет 2 sim-карты. [12]

Единицей измерения оказания услуги является время, которое абонент разговаривает по мобильному телефону. Этим временем на рынке телекоммуникаций измеряется «трафик».

Трафик складывается из времени «домашних» абонентов, «визитеров», «гостей» и «роумеров». Причем основной трафик составляют разговоры «домашних» абонентов.

«Домашние» абоненты - абоненты, находящиеся и пользующиеся услугами данного сотового оператора в своем регионе (например, абоненты «МегаФон-Калининград» в Калининградской области)

«Гости» - люди, являющиеся абонентами одного оператора, но использующие его услуги в другом лицензионном регионе (например, абоненты «МегаФон-Москва», приехавшие в Калининград и пользующиеся здесь своим мобильным телефоном)

«Визитеры» - люди, являющиеся абонентами других сотовых операторов, но пользующиеся в другом регионе роумингом. (например, абоненты сети «OmniTel» (Литва) приехавшие в Калининград и пользующиеся своим мобильным телефоном по роуминговому соглашению через «МегаФон»)

«Роумеры» - люди, являющиеся абонентами «домашнего» оператора, выезжающие за пределы действия данного оператора, но пользующиеся услугой других операторов, (например, абоненты «МегаФон-Калининград», выезжающие в Литву и пользующиеся роумингом «OmniTel»). [12]

Ценовая политика сотовых операторов подразумевает разработку тарифных планов, в которых указывается:

-  тарификация входящих и исходящих вызовов на мобильные и стационарные аппараты;

-       стоимость SMS (Short Message Service) сообщений (короткие, до 160 символов, текстовые сообщения, которые абоненты могут отправлять друг другу в сетях GSM, используя мобильный телефон);

-       абонентская плата;

-       расценки на междугородние и международные разговоры;

-       наличие и стоимость дополнительных услуг на базе мобильного телефона (GPRS, MMS, голосовая почта, переадресация и др.).

Все тарифные планы принципиально разделяются на два типа исходя из особенностей оплаты:

.   Постоплачиваемые (стандартные)

2.      Предоплачиваемые (prepaid)

Их принципиальное отличие заключается в том, что на постоплачиваемых тарифных планах оплата производится по факту за определенный промежуток времени (например, за месяц). На предоплаченных сначала вносится определенная сумма на счет (в основном с использованием скрэтч-карт), а потом только появляется возможность использовать услуги сотовой связи, причем в тот момент, когда деньги на счете заканчиваются, возможность использования услуги прекращается.

Такая система действует во всех западных странах. Российская реальность такова, что в полной мере использовать стандартные тарифные планы не представляется возможным, несмотря на то, что учет ведется именно с таким разделением. Существенное отличие этих типов тарифов в России в том, что «billing» (т.е. снятие денег со счета абонента) на предоплаченных тарифных планах ведется в режиме реального времени, т.е. в тот момент, когда кончаются деньги, связь прекращается, даже во время разговора. На постоплачиваемых тарифных планах, «billing» происходит с задержкой, таким образом, давая возможность пользования услугой «в кредит» в течение определенного времени.

Ниже представлены доли операторов сотовой связи на российском рынке.

Рис. 2.1 Доли операторов в общей абонентской базе на российском рынке

Проследим динамику подключений к операторам помесячно. То есть определим, как изменялись доли ежемесячных подключений к тому или иному оператору. Динамика подключений отражена в Приложении 1.

Как видно из приложении 1, до появления на рынке области оператора «ТЕЛЕ2» доли операторов в ежемесячных подключениях в среднем распределялись как 40% МТС, 35% Билайн, 25% МегаФон. То есть из всех подключаемых каждый месяц новых абонентов 40% выбирали МТС, 35% Билайн и 25% МегаФон. В первые месяцы выхода на рынок «ТЕЛЕ2» - февраль-апрель 2012 года, почти 50% подключений забрал новый оператор. Это вполне закономерная ситуация, которая повторяется в любом регионе при появлении нового массового оператора. В дальнейшем, как видно из таблицы 2.2., в доле новых подключений «ТЕЛЕ2» стабильно занял 25%, при этом в среднем 10% потерял МТС, 5% Билайн и 10% МегаФон. Билайн потерял в новых подключениях менее всего, вероятно по причине того, что связь и клиентура Билайн в меньшей степени пересекается с клиентурой ТЕЛЕ2. То есть сегмент пользователей ТЕЛЕ2 - это молодежь и студенты, которых в структуре абонентов МТС и МегаФон более всего, а в структуре абонентов Билайн меньше всего.

При этом ТЕЛЕ2 предлагает минимум дополнительных услуг и очень дешевую цену на звонки, а исходя из Рис.2.2. мы видим, что именно звонки дают основную выручку оператора, около 65%. [12]

Рис. 2.2 Структура выручки сотового оператора

При этом если сравнить данные показатели с данными за 2011 год, то мы можем увидеть что доля голосовых услуг в выручке за 3 года снизилась с 95% до 65%, т.е. на 30%. А это доказывает, что динамика складывается таким образом, что клиенты все более используют неголосовые услуги - мобильный интернет, sms, mms.

В тоже время такие показатели как отсутствие информированности населения о тарифных планах компании, невысокая конкурентоспособность обслуживающего персонала, неудобство способов оплаты говорят о необходимости проведения комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности.

В табл. 2.4 представлены некоторые показатели, используемые для оценки качества сотовой связи.[12]

Таблица 2.4

Анализ качества построения сети

Как следует из табл. 2.4, при сравнительно равной зоне покрытия региона (±3%) количество базовых станций не одинаково и следовательно неодинаково распределена нагрузка исходя из количества абонентов. Показатель качества построения сети отражает оптимальность распределения затрат на строительство базовых станций на дополнительный 1% покрытия. Видно, что при построении сети «БиЛайн» неоптимально расположил БС на местности (при превосходстве в 3% покрытия количество БС на 21 больше, чем у «МТС» и на 39, чем у «МегаФона»), «МТС» при покрытии равноценном покрытию «МегаФона» затратил на 18 БС станций больше. Все это говорит об неоптимальности распределения затрат и управления системой построения сети, а в конечном итоге о степени компетентности инженерного персонала. [11]

Независимые исследования проводят и сами операторы, однако получаемые данные всегда имеют гриф «для служебного пользования». Поэтому жители Калининграда впервые могут ознакомиться с результатами независимого тестирования.При тестировании учитывалось множество параметров, главными из которых являются: [12]

RxLev - уровень напряженности поля в децибелах на милливатт. Это как раз то, что показывают индикаторы уровня сигнала в сотовых телефонах в виде «палочек», однако о качестве связи по уровню сигнала можно судить лишь в комплексе с другими параметрами.

SQI - Speech Quality Index - индекс качества речи. Это расчетный интегральный показатель, математически моделирующий субъективное восприятие абонентами четкости, разборчивости и естественности передачи голоса.

Таблица 2.5

Результаты исследования можно посмотреть в таблице событий

 <#"662823.files/image010.gif">

Зададим желаемую степень точности: Д= 4%

Зададим доверительный интервал вероятностью 95%, тогда z= 1,96

 - прогнозируемая доля. Поскольку ранее исследований не проводилось, тогда

= 0,5

n= 600

Учитывая ошибку контура выборки, скорректируем объем выборки с учетом коэффициента охвата и коэффициента завершенности.

Коэффициент охвата - это % респондентов принадлежащих генеральной совокупности и отобранных для исследования.

Коэффициент завершенности - это % респондентов, которые полностью прошли интервью и принадлежат генеральной совокупности.

Коэффициент охвата = 50%

Коэффициент завершенности = 96%

Рассчитываем окончательный объем выборки:

Следовательно нужно отобрать 1250 анкет, для того чтобы получить 600 хорошо заполненных анкет. (Приложение 2)

.3 Экспертный анализ

Для определения конкурентного положения фирм было принято решение о проведении профильного анализа конкурирующих фирм по «7Р».

Профильный анализ подразумевает сравнительную оценку важных параметров конкурирующих фирм или товаров с использованием экспертных оценок, а также любой доступной информации, помогающей оценить уровень развития того или иного направления у конкурирующих фирм.

Многие компании, оказывающие услуги, используют при оценке элементов маркетинга-микс систему «4Р», разработанную для предприятий промышленного сектора, нивелируя тем самым три основных отличительных параметра услуг - персонал, процесс оказания услуги и физические доказательства (т.е. любые материальные объекты, способные внушать доверие и создавать положительный имидж компании, оказывающей услуги).

При проведении профильного анализа по показателям «7Р» использовались как количественные, так и качественные данные. Эти данные, как и анализ технико-экономических показателей формируют внутренние факторы конкурентоспособности компании.

Часть количественных данных была получена в результате проведения эксперимента и последующей оценке результатов.

Оценить некоторые параметры деятельности организации достаточно нелегко в количественных и в тоже время понятных человеку без узкоспециального образования показателях (качество услуги, компетентность персонала, комфортность процесса оказания услуги и т.д.), поэтому прибегают к экспертным оценкам. Но специфика сотовой связи такова, что невозможно оценить услугу не воспользовавшись ей. По этой причине было принято решение о проведении эксперимента.

Цель эксперимента - получение данных о ряде параметров услуг, оказываемых калининградскими операторами стандарта GSM.

Этапы организации и проведения экспертных оценок:

. Отбор экспертов

. Проведение эксперимента

. Оформление результатов

. Анализ результатов

Эксперты отбирались случайным образом, из числа клиентов, оплачивающих услуги в кассах приема авансовых платежей операторов.

Критерии отбора: продолжительный период пользования сотовым телефоном с целью исключения фактора некомпетентности и повышения качества эксперимента; отсутствие знакомых/родственников среди сотрудников операторов с целью исключения субъективности.

Были отобраны 9 экспертов:

Э1Б: абонент БиЛайна, 21 год, муж

Э2Б: абонент БиЛайна, 38 лет, муж

Э3Б: абонент БиЛайна, 28 лет, жен

Э1М: абонент МТС, 19 лет, жен

Э2М: абонент МТС, 24 года, муж

Э3М: абонент МТС, 31 год, муж

Э1МФ: абонент МегаФона, 22 года, муж

Э2МФ: абонент МегаФона, 28 лет, жен

Э3МФ: абонент МегаФона, 26 лет, муж

В течение одной недели 14-18 апреля экспертам предлагалось пользоваться услугами связи двух других операторов (с 14 по 16 и с 16 по 18). Анкета для экспертов приведена в Приложении (2) Для оценки результатов была использована шкала семантического дифференциала.

Сводная таблица оценок экспертов при анализе операторов сотовой связи по показателям «7Р» представлена в Приложении (3)

Суммированные полученные оценки сведены в Приложении (4)

.4 Анализ данных согласно анкете

Результаты расчетов обработаны и отражены в табл.3.1. Для наглядности преимуществ того или иного оператора исходя из результатов была построена профилограмма по оцениваемым параметрам - всего 25 параметров (рис. 3.1).

Рис. 2.3 Профили ведущих операторов мобильной связи по 25 параметрам

Рис. 2.4 Многоугольник отличительных преимуществ по элементам «7Р»

Последним этапом исследования стало построение «многоугольника конкурентоспособности» по 7 элементам комплекса маркетинга услуг.

Многоугольник конкурентоспособности помогает определить основные конкурентные преимущества фирмы. Как видно из рис. 2.5 наиболее конкурентоспособным является «БиЛайн». По четырем элементам у него абсолютное преимущество перед другими конкурентами. Наименее конкурентоспособный оператор GSM - «МТС», не превосходит ни одного из конкурентов по какому-либо параметру по результатам экспертных оценок.

Исходя из экспертных оценок можно сделать вывод о том, что основными конкурентными преимуществами «МегаФон» являются «товар» и «цена». При этом на фоне абсолютного провала по элементам «продвижение» и «сбыт», подразумевающих доведение основных преимуществ до потребителя, происходит снижение роли этих преимуществ, вплоть до сведения их к нулю. Помимо экспертных оценок существует ряд показателей в той или иной степени раскрывающих степень конкурентоспособности фирмы по элементам «7Р». Поэтому ниже будет описан каждый из элементов в сопоставлении с соответствующими показателями конкурентов, полученными различными способами в зависимости от степени доступности информации.

Пакет корпоративных планов, представленных на рынке компанией в целом полностью соответствует запросам потребителей. Наиболее популярные из них «Корпоративный Совет Северо-Запад», «Корпоративный Стандарт Северо-Запад» и «Корпоративный АльянсСеверо-Запад»

Основные преимущества корпоративных тарифных планов «МегаФон» перед аналогичными у конкурентов заключаются в следующем:

. В отличие от «МТС» оформление городского номера не оплачивается дополнительно, а входит в сумму, выплачиваемую при подключении.

. Минимальное количество абонентов, необходимое для подключения корпоративного плана составляет 5 человек, что меньше, чем у конкурентов («БиЛайн» 10-15, «МТС» - 15).

. Отсутсвие абонентской платы.

. Наиболее дешевые расценки как на местные входящие-исходящие вызовы, так и на междугородние, международные звонки.

. «МТС», как известно, предлагает своим клиентам индивидуальный подход, что казалось бы привлекательно для абонентов, однако это приводит к нечеткой, «плавающей» системе тарификации, вызывающей недоверие. Именно на систематезированность и максимально возможное разнообразие корпоративных предложений следует делать акцент ОАО «МегаФон» при проведении рекламной политики.

Также были отмечены и недостатки:

. Минимальная первоначальная сумма пополнения баланса выше, чем у «БиЛайна»

. Отсутствие скрэйтч форм оплаты, что создает неудобства для небольших корпоративных клиентов.

Среди наиболее популярных планов «МегаФон» с федеральными номерами представлены «Контакт.RU», «Комфорт.RU», «Презент.RU» и «Первый Федеральный». Являются достаточно конкурентоспособными за счет низкой стоимости исходящих внутрисетевых звонков (0,04$) и недорогими дополнительными услугами относительно конкурентов. Особенно следует выделить недавно появившийся тариф «Первый Федеральный» с конкурентоспособными ценами на исходящие вызовы с одинаковой стоимостью как внутри сети, так и на городские, и на других операторов (0,07$), а также бесплатными входящими звонками. [12]

Рекламная стратегия в Калининградском Отделении «МегаФон» строится исходя из деления потребителей по критериям представленным в таблице 2.5

Сегменты пользователей услуг сотовой связи

Анализируя источники денежных поступлений, можно вывести следующую закономерность:

В I группу абонентов входят большей частью студенты, так называемые «нелояльные» абоненты, т.е. те, кто постоянно меняют операторов связи или имеют по несколько SIM-карт - все те, кто тратят около 200-300 рублей в месяц. III группа - это солидные люди, бизнесмены- те, кто тратят в месяц более 1000-1500 рублей и корпоративные клиенты. II группа промежуточная.

Центр Обслуживания Абонентов - место, где происходит подключение, должно быть оформлено в стиле компании, обязательно наличие обновленной карты покрытия, должно создавать впечатление сильной и динамичной компании, должно быть в меру просторно, чтобы клиент не чувствовал себя подавленно.

По элементу «материальные доказательства» лидирует также «БиЛайн». Вся рекламная полиграфическая продукция высокого качества, офисы продаж полностью оформлены в стиле компании.

«МегаФон» также достаточно конкурентоспособен в этом показателе, несмотря на молодость, фирменный стиль уже сформирован и узнаваем, сувенирная и POS продукция высочайшего качества.

Таблица 2.6

Внешние факторы формирования конкурентных преимуществ

Из табл. 2.6. видно, что основные конкурентные преимущества, формируемые не в самой организации, а из вне, относятся к политическим взаимоотношениям на региональном и федеральном уровнях, а также к внедрению новых услуг на базе мобильных телефонов.

Также необходимо отметить и наличие угроз внешнего характера, которые исходят из особенностей географического расположения региона, что порождает проблемы инвестиционной привлекательности и как следствие уровня жизни населения области. Во-вторых, психология потребителей такова, что очень сильное воздействие на принятие решения о подключении имеют скидки и наличие бесплатного порога, что в свою очередь снижает общие цены на рынке и привлечению нестабильных сегментов, что ухудшает возможности планирования на долгосрочную перспективу. В третьих, развитие в мире технологии третьего поколения мобильной связи, что требует инвестиций в оборудование для постепенного освоения этой технологии, и как следствие не возможность использования этих средств в оперативной деятельности.

Заключение

Целью работы являлся анализ конкурентоспособности Калининградского Регионального Отделения Северо-Западного Филиала ОАО «МегаФон» на рынке услуг мобильной связи г. Калининграда.

В первой главе был обобщен материал по теоретическим аспектам конкурентоспособности, а также по специфике и маркетингу услуг. Было выявлено, что направление маркетинга услуг недостаточно освещено в современной отечественной литературе, что обусловлено лишь недавним появлением интереса к этой сфере.

Для оценки конкурентоспособности Калининградского Отделения ОАО «МегаФон» была выбрана система «7Р» маркетинга-услуг, с проведением профильного анализа в сопоставлении с основными конкурентами.

В результате оценки конкурентоспособности Калининградского Отделения ОАО «МегаФон» выявлено, что организация абсолютно конкурентоспособна по двум параметрам маркетинга-микс услуг из семи, и по двум параметрам «7Р» абсолютно неконкурентоспособна.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009

2.      Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 2005

.        Багиев Г.Л., Тарасович В.М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: Экономика, 2009

.        Багиев Г.Л., Алексеев А.А.Основы проведения маркетинговых исследований // Маркетинг и маркетинговые исследования в Россию.- 2000. - №(29)3

.        Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг/пер. с анг. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

.        Белоусов В.Д. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №5

.        Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2011

.        Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фр.-СПб.: Наука, 2006

.        Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт - М, 2006

.        Материалы исследований маркетингового отдела регионального отделения Калининградской области ОАО «МегаФон»

.        Лекционный материал.

Приложение 1

Динамика подключений

Приложение 2

Анкета

Уважаемые участники опроса! Просим Вас принять участие в экспертном социологическом опросе, посвященным исследованию конкурентоспособности одному из лидеров на калининградском рынке оператору услуг сотовой связи.

Приложение 3

Сводная таблица оценок экспертов при анализе операторов сотовой связи по показателям «7Р»

Приложение 4

Экспертные оценки параметров операторов сотовой связи г. Калининграда