Пути повышения конкурентоспособности организации на рынке на примере туристской фирмы 'Браво'

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский институт управления и права

Факультет международного менеджмента и туризма

Кафедра менеджмента и маркетинга

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

Пути повышения конкурентоспособности организации на рынке на примере туристской фирмы «Браво»

Студент-дипломник группы 714

Константинова Галина Леонидовна

руководитель к.э.н.

Каражакова Дина Александровна

Cанкт-Петербург 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы повышения конкурентоспособности организации

1.1 Понятия конкуренции и конкурентоспособности организации

.2 Формирование и оценка конкурентных преимуществ организации

.3 Особенности оценки конкурентоспособности фирма на рынке туруслуг

Глава 2. Анализ деятельности туристской фирмы ООО «БРАВО» и оценка её конкурентоспособности

2.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «БРАВО»

.3 Оценка конкурентоспособности туристских услуг ООО «БРАВО»

Глава 3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО» и их оценка

3.1 Разработка проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО»

.2 Расчёт и обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования. В современный период смены масштаба и характера конкуренции, которая приобретает международный характер, остро встал вопрос об обеспечении устойчивого роста экономики России. Важнейшим фактором, обеспечивающим устойчивое развитие экономики страны и регионов, является повышение эффективности и конкурентоспособности предприятий.

Ужесточение конкуренции, удорожание факторов производства, рост издержек и сокращение платежеспособного спроса - все это создает объективную необходимость формирования конкурентных преимуществ и поиска наиболее совершенных путей создания конкурентоспособных фирм.

В процессе растущей глобализации, вступления во Всемирную торговую организацию (ВТО) формирование и наращивание конкурентных преимуществ высшего порядка является непременным условием конкурентоспособности.

Таким образом, актуальность темы работы обоснована объективной необходимостью формирования, развития и эффективного использования конкурентных преимуществ высшего порядка, с учетом удержания конкурентных преимуществ низшего типа, способствующих росту конкурентоспособности предприятий в условиях глобализации.

Целью работы является проектирование мероприятий по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО» на рынке.

Достижение поставленной цели исследования осуществлялось через последовательность решения логически обусловленных и взаимосвязанных задач:

выполнить теоретический анализ основ исследования взаимосвязи конкурентоспособности и факторов, определяющих внешние и внутренние конкурентные преимущества фирмы;

провести комплексный анализ деятельности туристской фирмы;

исследовать технологию разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг фирмы;

разработать проект мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг туристской фирмы;

провести расчет экономической эффективности от реализации предложенных мероприятий;

Объектом исследования является туристская фирма ООО «БРАВО».

Предмет исследования - закономерности, механизмы оценки и совершенствования конкурентоспособности организации на рынке, методы обеспечения её роста.

Методологической и теоретической основой данного исследования послужили труды классиков экономической теории и прикладные разработки зарубежных и отечественных ученых по проблемам конкуренции и конкурентоспособности, а также формирования конкурентных преимуществ в условиях рыночного хозяйствования.

Степень научной разработанности проблемы. В зарубежной и отечественной научной литературе подходы к изучению проблем повышения конкурентоспособности компаний достаточно разнообразны, не существует единой теоретической концепции, раскрывающей вопросы анализа и оценки стратегий, конкурентоспособности экономических субъектов.

Существенный вклад в определение источников и разработку механизмов формирования конкурентных преимуществ внесли такие известные ученые как Смит А., Рикардо Д., Маркс К., Маршалл А., Робинсон Д., Кейнс Дж., Самуэльсон П., Чемберлин Э., Срафф П., Шумпетер И., Портер М., Мескон М., Ансофф И., Хайек Ф.А., Котлер Ф., и др.

Базовые теоретические и методологические положения по проблемам стратегического управления и формированию стратегий повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов изложены в работах известных российских учёных Азоева Г.Л., Завьялова П.С., Голубкова Е.П., Идрисова А., Селезнёва А.З., Фатхутдинова Р.А., Виханского О.С., Зуба А.Т., Райзберга Б.А., Юданова А.Ю., Панкрухина А.Г., Поршнева А.Г., Перцовского Н.И. и др.

Существенный вклад в теорию стратегического менеджмента и факторов конкурентоспособности на макро, мезо и микроуровнях, а также исследование влияния предпринимательского климата на конкурентоспособность предприятий внесли такие экономисты как Аганбегян А.Г., Гранберг А.Г., Бандман М.К., Артоболевский С.С., Баранский Н.Н., Шнипер Р.И., Глазьев С.Ю., Градов А.П., Лексин В.Н.

Объем и структура работы определены целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, включающих восемь параграфов, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе «Теоретические основы оценки конкурентоспособности организации» изучены понятия конкуренции и конкурентоспособности организации, особенности формирования конкурентных преимуществ, оценки конкурентоспособности фирмы на рынке туруслуг.

Во второй главе «Анализ деятельности туристской фирмы ООО «БРАВО» и оценка её конкурентоспособности» проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «БРАВО», финансово-экономических показателей деятельности компании.

В третьей главе «Мероприятия по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО» и их оценка» разработан проект мероприятий по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО» и проведено обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические основы повышения конкурентоспособности организации

 

1.1 Понятия конкуренции и конкурентоспособности организации

Конкуренция - одна из главных черт рыночного хозяйства. Именно она создает условия для создания новых конкурентоспособных товаров и услуг. Конкурентность рынка показывает способность отдельной фирмы оказывать влияние на рынок товара (на его объем) и изменять цену [13, с. 69].

По степени конкуренции рынка выделяют следующие виды:

совершенная конкуренция;

несовершенная конкуренция, которая включает:

монополистическую конкуренцию,

олигополию,

монополию [25, с. 105].

Конкуренция создает у производителей стимулы к постоянному разнообразию предлагаемых товаров и услуг для завоевания рынка. Расширение ассортимента предлагаемой к продаже продукции происходит как за счет создания совершенно новых товаров и услуг, так и за счет дифференциации отдельного продукта [49, с. 124].

Производители осуществляют постоянную борьбу за покупателя на рынке.

Выделяют два метода конкурентной борьбы:

) ценовой, за счет снижения цены;

) неценовой, т.е. за счет качества, рекламы, дифференциации продукта и т.д. [26, с. 38].

Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом [11, с. 81].

Конкурентоспособность предприятия рассматривается как стабильный процесс создания добавленной стоимости (цепочки стоимости). В данном случае к числу факторов определяющих конкурентные преимущества предприятия относят: эффективность финансовой, производственной, маркетинговой, инновационной деятельности, потенциал инвестиционной деятельности, уровень квалификации персонала и управления предприятием [37, с. 65].

В научной и методической экономической литературе изложено множество вариантов определения конкурентоспособности предприятия, которые акцентируют внимание на тех или иных факторах внутренней и внешней среды предприятия [10, с.149]. Однако все они могут быть сведены, по мнению автора, к одному из трёх подходов (или их комбинации) представленных на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные подходы к определению понятия «конкурентоспособность предприятия» Источник: Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. - Казань, 2008. С. 112

Таким образом, рассмотрение конкурентоспособности предприятия сквозь призму конкурентоспособности продукции и цепочки стоимости, может быть воспринято как подход, реализуемый лишь на оперативном или тактическом уровне управления, которые предполагают принятие управленческих решений в текущей деятельности предприятия, позволяющих локализовать неблагоприятную ситуацию и минимизировать возможные потери.

 

1.2 Формирование и оценка конкурентных преимуществ организации

В экономической литературе существует множество определений понятия «конкурентное преимущество».

Согласно Азоеву Г.Л. конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать к себе покупателей [2, с. 73]. Основой конкурентного преимущества является уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности.

По М. Портеру конкурентное преимущество - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами [39, с. 66]. Фактором конкурентного преимущества является конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Конкурентное преимущество - это те характеристики свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [39, с. 80].

В экономической литературе существует различная видовая структура конкурентных преимуществ.

М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на пять видов:

ü новые технологии;

ü  новые или изменившиеся запросы покупателей;

ü  появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет освоения новой продукции;

ü  изменение стоимости или наличия компонентов производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т.п.;

ü  изменение правительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые системы, торговые ограничения и т.п. [21, с. 41].

Конкурентные преимущества он подразделяет на основные и развитые факторы.

Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная или полуквалифицированная рабочая сила и т.п.

К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией на цифровой основе, высококвалифицированные кадры, исследовательские центры университетов. Развитые факторы часто строятся на основных факторах.

По степени специализации М. Портер конкурентные преимущества подразделяет на общие и специализированные факторы [39, с. 92].

Общие факторы - это сеть автомобильных дорог, капитал, персонал с высшим образованием.

Специализированные факторы - это персонал с узкой специализацией, инфраструктура специфических видов типов, базы данных в определенных областях знания и другие, применяемые в ограниченном числе отраслей или даже в одной-единственной.

Специализированные факторы образуют более солидную и долговременную основу для конкурентного преимущества, чем общие. Специализированные факторы являются более редкими, это факторы высокого порядка. Специализированные факторы необходимо поддерживать и развивать за счет достаточного финансирования [46, с. 202].

Можно осуществлять классификацию конкурентных преимуществ различных объектов по следующим признакам, представленную на Рисунке 2:

ü по отношению к системе;

ü по сферам возникновения преимущества;

ü по содержанию фактора преимущества;

ü  по методу или средству получения преимущества;

ü по месту реализации преимущества;

ü  по времени реализации преимущества

ü по виду получаемого конечного результата [35, с. 148].

Рисунок 2. Видовая структура конкурентных преимуществ объектов

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов.

Таким образом, в качестве методической основы выявления внешних факторов для оценки уровня конкурентоспособности предприятия, в данной работе использована теория внешних конкурентных преимуществ, т.е. рассмотрено влияние факторов регионального предпринимательского климата на формирование конкурентных преимуществ предприятия (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Факторы предпринимательского климата, определяющие конкурентные преимущества предприятий региона. Источник: Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. - М., 2005. С. 183

Таким образом, в исследовании для оценки конкурентоспособности предприятия теоретически обоснованы и выбраны следующие факторы, характеризующие внутренние конкурентные преимущества предприятия: эффективность финансовой деятельности предприятия; эффективность промышленного производства; обеспеченность квалифицированными трудовыми кадрами; эффективность маркетинговой деятельности и системы управления предприятием. В качестве факторов характеризующих внешние конкурентные преимущества предприятия были выбраны: состояние инвестиционной и инновационной, налоговой и кредитной политик региона; состояние конкурентной среды в регионе.

.3 Особенности оценки конкурентоспособности фирмы на рынке туристских услуг

Туристский продукт, согласно «Федеральному закону об основах туристской деятельности в Российской Федерации» - это комплекс услуг по перевозке и размещению, оказываемых за общую цену по договору о реализации туристского продукта. Туристский продукт - это продукт, реализуемый туроператором или турагентством по предоставлению любых услуг в области туризма. На его формирование, по нашему мнению, оказывают влияние три составляющие: покупательский спрос, предложения и возможности туроператора, а также возможности разных туристских направлений. Чтобы предприятие было конкурентоспособным на рынке, ему необходимо для формирования своего сезонного портфеля выбрать самые конкурентоспособные направления, либо усилить свои позиции на наиболее конкурентоспособных из них - тех, которые могут стать основой устойчивого конкурентного преимущества предприятия.

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность туристского направления, мы выделили 4 основные группы показателей:

. Качественные показатели конкурентоспособности для потребителя (визовый режим; транспортная доступность; условия отдыха; имидж направления; уникальность направления; яркие культурные стереотипы).

. Экономические показатели конкурентоспособности для потребителя (стоимость туристского пакета по направлению; стоимость услуг в регионе приема).

. Качественные показатели конкурентоспособности для туроператора (частота рейсов по направлению; объем участия на направлении; структура продаж; количество специальных предложений в сезон; показатель возвратности направления; длительность туристического сезона; внутренняя транспортная доступность; наличие чартерных рейсов из других городов России; технологичность партнеров; емкость отельного рынка).

. Экономические показатели конкурентоспособности для туроператора (стоимость объема чартерной перевозки; себестоимость авиаперевозки одного пассажира в чартерной программе; рентабельность продаж; начальная цена туристского пакета (так называемая маркетинговая цена); прибыль в разрезе дат; ожидаемая прибыль по итогам сезона; объем покупательского спроса; скорость убывания обязательств по программе; количество бронирований и продаж; индекс скорости продаж; индекс сезонности; динамика спроса при снижении.

Итоговый показатель конкурентоспособности направления будет определяться отношением средневзвешенной величины этих показателей к выручке по направлению (или к ожидаемой выручке - в случае, если предприятие еще не работает с данным направлением).

Туристский рынок - это условное место купли-продажи туристского продукта или услуги, осуществляется в определенных условиях конкуренции, с соблюдением этических и правовых норм и правил.

Для продвижения туристского продукта на рынке в туристской индустрии используются различные методы. Это может быть организация выставок, которые позволяют продавцам и покупателям туристского продукта встречаться в одном месте и заключать сделки, презентации продуктов (деловые обеды, ужины), организация совместных мероприятий продвижения с компаниями других сфер бизнеса (инсентив - путешествия для сотрудников компаний, путешествия, сопровождающиеся льготными покупками определенных товаров и услуг) и другие.

Конкурентоспособность объектов туристской индустрии определяется в зависимости от конкретного рынка или конкретной группы потребителей, сформированной по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Только та фирма, поведение которой на рынке характеризуется уникальностью, присущей только ей комбинацией стратегических идей, может рассчитывать на высокую конкурентоспособность и на свою нишу на туристском рынке.

Система обеспечения конкурентоспособности индустрии туризма эффективна только тогда, когда она управляема, научно и экономически обоснована и объединяет такие составляющие:

• персонал;

• туристские продукты и услуги;

• нормативно-правовое регулирование.

Туристский продукт или услуга конкурентоспособны лишь тогда, когда происходит постоянный процесс повышения качества сервиса при предоставлении услуги, оптимизация цены услуги, ресурсов в сфере эксплуатации или потребления туристского продукта. Но конкурентоспособной услуга может быть лишь при условии эффективного управления персоналом, организации разработки и исполнения управленческих решений в рамках системы обеспечения конкурентоспособности. Это позволит увеличить возможности выхода на внешний туристский рынок.

В целом для каждого конкретного объекта на основе типовой структуры разрабатывается своя конкретная система обеспечения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность туристского предприятия определяется характером туристского продукта, который предлагается и реализуется на рынке и зависит от выбранной фирмой стратегии. Конкурентоспособность туристской отрасли зависит, в частности, от государственной политики в сфере туризма. Конкурентоспособность государства на туристском рынке является проявлением внутренних социально-экономических условий и возможностей сравнительных преимуществ международного разделения труда в этой сфере, которые реализуются в товарах и услугах, что позволяет успешно конкурировать с аналогичным продуктом других государств.

Результатом определения целей турфирмы является составление системы стратегических планов, в которых поступательно определены стратегические мероприятия и распределение соответствующих ресурсов. Система планов должна отражать структуру туристской организации и внешние факторы, влияющие на ее развитие.

Каждый из видов планов должен содержать цели, стратегии и мероприятия их достижения, основные этапы реализации достижения целей с указанием конкретного временного периода, оценку вероятности их реализации, а также финансово-экономические расчеты.

Весьма важную роль играет гибкость стратегических планов, т. е. возможность их адаптации к изменяющимся условиям развития организации (как внутренним, так и внешним). Планы должны предусматривать альтернативные варианты действий на случай изменений ситуации. Это реализуется через так называемое ситуационное планирование, основанное на прогнозах развивающихся ситуаций. На основании таких планов разрабатываются тактические и целевые планы туристской организации.

Одним из важных условий внедрения стратегии является доведение стратегического плана до всех сотрудников фирмы, до каждого звена и исполнителя.

Первоначально необходимо произвести выбор лидеров управления, определить роль совета директоров, довести стратегию и стратегические планы до всех подразделений и сотрудников компании, вовлечь их в выполнение этих планов. Важно создать такую организационную структуру управления, которая была бы способна реализовать цели и задачи, заложенные в стратегических планах развития организации, и обеспечивала бы эффективную ее деятельность не только в текущем времени, но и на перспективу.

При этом, кроме организационной структуры, являющейся как бы каркасом фирмы, весьма важным является формирование ее организационной культуры.

Как правило, организации ставят перед собой и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать текущие и оперативные цели и задачи. Кроме экономических задач перед туристскими организациями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

В качестве примера рассмотрим процесс установления целей по функциональным подсистемам (структурным подразделениям, отделам) туроператора (см. Таблицу 1, Приложение 1). В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Особый интерес представляет вопрос о том, на что опирается туристская фирма в конкурентной борьбе.

Можно выделить следующие признаки конкурентоспособности туристского агентства:

-  срок существования турагентства;

-       имидж турагентства;

-       партнерская база (туроператоры, транспортные компании, курьерские службы и т.д.);

-       наличие рекламной кампании;

-       выгодное местоположение офиса;

-       расширение бизнеса (несколько офисов);

-       грамотная организация офиса (уют и удобство);

-       техническое оснащение офиса;

-       наличие опыта работы у сотрудников;

-       периодическое повышение квалификации (ознакомительные и рекламные туры, семинары и т.д.);

-       система поощрения менеджеров;

-       широкий ассортимент туристских предложений;

-       система скидок на турпродукт.

Наиболее сильная связь существует между выручкой турфирмы от продажи туристских услуг и количеством проданных путевок, т.е. количество совершенных туристским агентством продаж является количественным показателем его конкурентоспособности. Чем выше конкурентоспособность организации, тем выше будут и продажи. Это объясняется тем, что большое число проданных туристских путевок является результатом совокупности мер и действий, проводимых туристским агентством, а именно - создания благоприятного имиджа, наличия квалифицированного персонала, сильной партнерской базы и т.п., которые в конечном счёте и определяют конкурентоспособность компании.

Наличие связи между выручкой турагентства от продажи туристских услуг и партнерской базой определяется следующим: партнерская база включает в себя туроператоров и конечных потребителей (далее туристов). Турагентство является посредником между туроператорами и туристами, и, следовательно, для повышения конкурентоспособности важным механизмом является маркетинг отношений. Маркетинг отношений - создание эффективной системы взаимодействия с ключевыми партнерами организации - клиентами и поставщиками (туроператоры, курьерские службы, транспортные компании и т.д.).

Наличие поощрений персонала мотивирует сотрудников турагентства и, на основании этого, влияет на увеличение количества продаваемых путевок.

Солидный срок существования туристского агентства подразумевает квалифицированный персонал и наличие базы постоянных лояльных клиентов, что, несомненно, способствует увеличению продаж, а, следовательно, и выручки.

На основании маркетинга отношений осуществляется подбор партнерской базы туроператоров, которая предоставляет ассортимент готовых турпродуктов. Высокий ассортимент повышает универсальность туристского агентства и соответственно его прибыль.

Таким образом, конкурентоспособность туристского направления - это способность формировать конкурентоспособный туристский продукт, отвечающий требованиям как его потребителей, так и его производителей, используя присущие направлению конкурентные преимущества, а также способность удерживать высокий конкурентный статус в течение длительного периода времени в условиях меняющихся факторов внешней среды, используя собственный конкурентный потенциал.

 

Глава 2. Анализ деятельности туристской фирмы ООО «БРАВО» и оценка её конкурентоспособности

 

.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «БРАВО». ООО «БРАВО» создано в 2002 году.

Организационно правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «БРАВО».

Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «БРАВО» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

характер основной деятельности;

состав и численность персонала (менее 50 человек);

объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.

Общество является коммерческой организацией.

Адрес расположения офиса компании: г. Санкт-Петербург, ул. Фурштатская, д. 12.

Фирма арендует помещение под офис в десяти минутах ходьбы от станции метро. Таким образом, ООО «БРАВО» расположено в выгодном месте с точки зрения удобства размещения для потребителей (клиентов).

Миссия компании: Содействовать развитию туристской индустрии, предоставляя качественные туристские услуги и удовлетворяя все запросы клиентов по организации отдыха. Компания стремится расширить круг постоянных клиентов и увеличить свою долю на рынке туризма среди туристских агентств.

Принципы отношений с клиентами:

·  Коллектив компании «БРАВО» работает для своих клиентов.

·        Клиентом считается любой человек, зашедший в офис.

·        Каждого клиента приветствуют с уважением.

·        У каждого клиента остается впечатление о том, что он самый любимый клиент компании.

·        Любое желание клиента достойно внимания, и работники прилагают все возможные усилия, чтобы его исполнить.

Целью деятельности ООО «БРАВО» является удовлетворение общественных потребностей, и извлечение прибыли, используемой в интересах участников общества, а также для развития общества и укрепления финансового положения организации.

Сфера деятельности: внутренний туризм, международный выездной туризм.

ООО «БРАВО» специализируется на работе с индивидуальными и корпоративными клиентами.

Основными направлениями деятельности работников турагентства являются: предоставление информации клиентам; работа с клиентами; бронирование и оформление авиа - и железнодорожных билетов; продажа туров, маркетинг и реклама; работа с туроператорами; выполнение административных функций.

В состав персонала туристского агентства входят: Генеральный директор, Главный бухгалтер, два менеджера.

Рисунок 4. Организационная структура турфирмы ООО «БРАВО»

Генеральный директор выполняет действия, связанные с организацией фирмы (оформляет и переоформляет документы, необходимые для существования фирмы, осуществляет общее руководство деятельностью, подбор и набор персонала, решает текущие проблемы фирмы).

Главный бухгалтер ведет все финансовые дела фирмы, в том числе расчетную документацию, бухгалтерский и налоговый учет.

Основное направление деятельности менеджеров - работа с клиентами (оформление документов для виз, подбор и бронирование туров). Менеджеры помогают клиентам в выборе тура, рассказывают о всех необходимых формальностях путешествия и правилах безопасности, демонстрируют информацию о выбираемых отелях с помощью компьютера и каталогов, оформляют договоры о реализации турпродукта с клиентами (или их представителями).

Организационная структура - линейная. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рассмотрев организационную структуру управления туристской фирмы «БРАВО» можно сделать выводы: линейная организационная структура - оптимальна и эффективна для небольшой фирмы, какой является агентство «БРАВО». Обязанности в туристском агентстве ООО «БРАВО» распределены грамотно, сотрудники обладают всеми профессиональными навыками, необходимыми для выполнения своих функций. В целом, туристское агентство «БРАВО» производит благоприятное впечатление четко и хорошо работающей организации, постоянно стремящейся к освоению новых высот, что очень важно для развития современного туристского бизнеса.

Со дня основания деятельность компании «БРАВО» направлена на развитие взаимосвязей с туроператорами Санкт-Петербурга и предоставление качественных туристских услуг своим клиентам.

Турфирма «БРАВО» в сотрудничестве с крупными петербургскими туроператорами отправляет туристов по чартерным направлениям: в Испанию, Тунис, Египет, Болгарию, Хорватию, Грецию, Кипр, Турцию, Таиланд, Бали, Кубу, ОАЭ и по экскурсионным групповым программам в Финляндию, Швецию, Данию, Норвегию, Англию, Австрию, Германию, Францию, Чехию, Швейцарию, Венгрию, Италию, в автобусные туры по Европе.

Турфирма «БРАВО» создана и работает на рынке туристских услуг в целях продвижения и реализации туристского продукта, направленного на широкие слои экономически активного населения.

Турфирма «БРАВО» предоставляет следующие туристские услуги:

·  Предоставление турпутевок на требуемые направления в максимально короткие сроки;

·        Осуществление реализации путевок по наиболее удобным для клиента схемам оплаты;

·        Оформление визовой документации в короткие сроки;

·        Разностороннее информирование клиентов компании о преимуществах различных направлений и особенностях стран пребывания;

·        Осуществление сопровождения клиентов и обеспечения мер защиты и безопасности в ходе пребывания в зарубежных странах.

Анализ объема реализации является одним из важнейших показателей деятельности фирмы, с одной стороны величина объема продаж определяет долю фирмы на рынке, а с другой стороны, темпы роста объема реализации непосредственно влияют на величину издержек, прибыли и рентабельности.

Проведем анализ объема продаж в стоимостных единицах (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Анализ объема продаж туристских услуг турфирмы «БРАВО» в стоимостных единицах в 2011-2012 годах

Вид услуг	Сумма выручки в год, тыс. руб. 2011 г.	Структура выручки, % 2011 г.	Сумма выручки в год, тыс. руб. 2012 г.	Структура выручки, % 2012 г.	Темп роста (%)	Отклонение (+,-), тыс. руб.
Египет и Турция	17545	31,85	17973	31,65	102,44	+428
О. Крит и Греция	3567	6,48	3618	6,37	101,43	+51
Болгария, Таиланд, Тунис, Россия	10205	18,53	10568	18,61	103,56	+363
Европейские страны	7875	14,3	8235	14,5	104,57	+360
Финляндия и Скандинавия	4750	8,62	5000	8,81	105,26	+250
Испания	4372	7,94	4720	8,31	107,96	+348
Индивидуальное обслуживание и VIP туризм	1340	2,43	1780	3,13	132,84	+440
Хорватия и Бали	5427	9,85	4890	8,62	90,1	-537
Итого годовая выручка:	55081	100	56784	100	103,09	+1703

Построим диаграммы, отражающие структуру выручки турфирмы «БРАВО».

Рисунок 5. Структура выручки турфирмы «БРАВО» за 2011 г.

Рисунок 6. Структура выручки турфирмы «БРАВО» за 2012 г.

В структуре выручки турфирмы «БРАВО» существенных изменений не произошло. Наибольшую долю в годовой выручке компании составляет выручка от туров в Турцию и Египет (почти треть). На втором месте выручка от туров в Болгарию, Таиланд, Тунис и по России. Это связано с тем, что указанные направления отличаются наибольшей массовостью, именно на них ориентирована турфирма «БРАВО». Поэтому, несмотря на то, что эти направления относительно недороги, именно они приносят компании наибольшую выручку. В целом, основным направлением деятельности компании является продажа недорогих туров в Турцию и Египет.

На объем продаж по зарубежным направлениям также влияет такой фактор как сезонность (см. Таблицу 3, Приложение 2). В летний период наблюдается резкий скачок продаж путевок в Турцию, в Италию, на Кипр и в Египет. Осенью наблюдается увеличение продаж по направлениям Италия, ОАЭ. В Италии туристов привлекает не только отдых на побережье, но и экскурсионные маршруты по городам, кроме того, очень часто в крупных городах проводятся специализированные выставки, спортивные соревнования, различные симпозиумы. В осенний период начинается активная продажа экскурсионных туров по Европе, турпутевок в Египет и на горнолыжные курорты.

Проведем анализ объема реализации услуг с учетом сезонности (см. Таблицу 3, Приложение 2)

Весной основной объем продаж идет за счет экскурсионных маршрутов по городам Европы, а также за счет продажи путевок в Турцию и Египет.

Таким образом, анализ структуры объема продаж турпутевок показывает, что турфирма «БРАВО» достаточно успешно осуществляет продажи независимо от сезона. Даже в межсезонье объем продаж идет за счет организации различных семинаров, бизнес - выставок.

В туристском бизнесе такое явление как сезонность, определяет спрос на туристские услуги в различные месяцы года.

Можно выделить несколько временных периодов, когда российские туристы проводят отдых за рубежом:

. Два летних месяца июль и август, особенно август - самый большой пик.

. Осенние школьные каникулы и ноябрьские праздники.

. Новый год и зимние школьные каникулы.

. Праздник 8 марта.

. Весенние школьные каникулы.

. Первомайские праздники: 1 мая и День победы.

Необходимо отметить, что объём реализации турфирмы в месяцы финансового кризиса (октябрь, ноябрь, декабрь 2011 г.) оказался значительно выше, чем в соответствующие месяцы прошлого года. На самом деле, количество реализованных туров в данные месяцы оказалось заметно меньше, чем в предыдущем году, и рост выручки был обеспечен повышением рублёвых цен на туры, вызванным ростом курсов доллара США и евро, а также повышения цен на авиаперевозки.

Средний объем продаж за 2011 год равен 4732 тыс. руб. в месяц (56784/12), а средний объем продаж за 2012 год равен 4590 тыс. руб. в месяц (55081/12). Исходя из этих данных, были рассчитаны коэффициенты сезонности (см. Приложение 3).

Коэффициент сезонности рассчитывается как отношение фактической месячной выручки к среднемесячной выручке по итогам всего года.

Вывод:

Сделав анализ доходов и объемов выполненных заказов, можно сделать вывод, что наибольшую прибыль фирма получает в первомайские праздники, летние месяцы (июнь, июль, август) и Новый Год. Для стабильной работы фирмы необходимо сглаживание сезонных колебаний. Так, например, в феврале, марте, а также ноябре, когда идет снижение продаж, можно предлагать скидки туристам для поездок в это время.

Кадровый состав турфирмы «БРАВО»:

Штатный состав фирмы - в штате турфирмы 4 человека:

Генеральный директор

Главный бухгалтер

менеджера

Функции, обязанности, ответственность и права персонала изложены в должностных инструкциях и утверждены Генеральным директором. Персонал должен знать законодательные акты и нормативные документы в сфере туризма, формальности международных норм, правила оформления документов на выезд из РФ (въезд в РФ), иностранный язык в объеме, соответствующем выполняемой работе.

Таблица 4

Кадровый состав ООО «БРАВО»

Категории персонала	2011	2012	Отклонение
Административно-управленческий	2	2	-
Производственный	2	2	-
Дополнительный	-	-	-
Всего	4	4	-

Таблица 5

Характеристика качественного состава кадров

Возраст	Общее количество человек			С высшим образованием
	2011	2012	Отклонение	2011	2012	Отклонение
От 30 до 45 лет	2	2	-	2	2	-
От 45 до 55 лет	2	2	-	2	2	-
Всего	4	4	-	4	4	-

Из представленных таблиц видно, что производственный и административно-управленческий персонал имеет высшее образование, что свидетельствует о их высокой квалификации, как специалистов. Генеральный директор имеет высшее образование, владеет иностранными языками, работает в сфере туризма более 10 лет; Главный бухгалтер имеет высшее образование и стаж работы более 10 лет; менеджеры турфирмы имеют опыт работы в туризме более 10 лет, высшее образование (плюс знание английского языка);

Поиском, набором и отбором персонала занимается Генеральный директор - поиск персонала ведется с помощью внутренних связей (среди знакомых), так и с помощью Интернет, объявлений в газетах, оформляются сотрудники по трудовому контракту.

Анализ текучести кадров - все сотрудники работают в туристской фирме «БРАВО» со дня основания;

Условия работы - рабочая неделя с понедельника по пятницу, часы работы с 11-19.00.

Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно - хозяйственной деятельности фирмы. В качестве базы используется тарифная оплата труда.

В качестве морального поощрения персонала Генеральный директор предоставляет курсы повышения квалификации; участие в ознакомительных турах за счет фирмы.

Система повышения квалификации в турфирме - посещение обучающих семинаров и курсов в Санкт-Петербурге.

Таким образом, одним из конкурентных преимуществ туристской фирмы «БРАВО» является высокий профессионализм, большой опыт работы сотрудников в сфере туризме и сплоченность коллектива.

Техническое и технологическое оснащение туристской фирмы «БРАВО».

В офисе установлен компьютер, копировальный аппарат, принтер, факс. Программное обеспечение - Windows XP, сотрудники в свое деятельности пользуются пакетом MS Office: Microsoft Exel, Microsoft Word и другие.

Бухгалтер использует в свое работе программу 1С.

Сотрудники турфирмы в своей работе используют Интернет. Для бронирования туров сотрудники используют системы бронирования туров различных туроператоров. Например, master web - бронирование туров через сайт на основании пароля доступа, без установки специальных программных средств в агентствах и без дополнительного описания своих туров и цен для выставления их в Интернет, где вся необходимая информация берется из базы данных «Мастер Тур». Туроператор автоматически получает заявки из системы бронирования, что дает возможность бронирования сложных туров, возможность продажи авиабилетов, обеспечивает высокую скорость работы. В туристской фирме «БРАВО» установлена система бронирования отелей www.hoteltourbook.com, которая дает доступ к просмотру наличия мест в отелях по всему миру от различных поставщиков туруслуг (Travco, Kuoni, Hotelbeds, Miki и других). Сотрудники туристской фирмы «БРАВО» в полной мере владеют навыками работы в системах бронирования, что позволяет повысить скорость и оперативность обслуживания.

Таким образом, ООО «БРАВО» является молодой и динамично развивающейся туристской фирмой, предоставляющей широкий спектр услуг на туристских рынках и уделяющей пристальное внимание повышению своей конкурентоспособности.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «БРАВО»

Финансово-экономическое состояние - важнейший критерий деловой активности и надежности предприятия, определяющий его конкурентоспособность и потенциал в эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности. Оно характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источников их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Основная цель анализа - выявление наиболее сложных проблем управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности.

Субъектами анализа финансово-экономического состояния предприятия выступают как непосредственно, так и опосредованно заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации.

Финансово-экономическое состояние - важнейшая характеристика надежности, конкурентоспособности, устойчивости предприятия на рынке. Поэтому каждый пользователь финансово-экономической информации изучает её со своих позиций, исходя из своих интересов. Собственников средств предприятия, прежде всего, интересует увеличение или уменьшение доли собственного капитала, эффективность использования ресурсов администрацией предприятия. Кредиторы и инвесторы обращают внимание на целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата денег, доходность вложения своих капиталов. Поставщики и клиенты заинтересованы в платежеспособности предприятия, наличии ликвидных средств и т.п.

Таким образом, анализ финансово-экономического состояния компании очень важен для оценки её конкурентоспособности.

Финансовое состояние организации на определенный момент оценки выражается в соотношении структуры его активов и пассивов. Структурный анализ баланса организации является предварительным этапом, в результате его проведения нельзя дать окончательной оценки финансового состояния организации. Для такой оценки необходим расчет специальных показателей, который будет произведен далее. Тем не менее, структурный анализ баланса является важной составной частью финансового анализа, позволяющей показать общие характеристики финансового состояния, а также выявить возможные проблемные места в деятельности организации.

Суммарная величина активов ООО «БРАВО» за 2010-2012 гг. уменьшилась на 4697 тыс. руб. Темп прироста составил - 4,1%. Внеоборотные активы организации составляют на конец исследуемого периода 5,26% от валюты баланса. На конец 2012 года они на 88,59% состоят из отложенных налоговых активов, стоимость которых в течение исследуемого периода выросла с 2806 до 5110 тыс. руб.

Доля оборотных активов на конец 2012 года составила 94,74%, что свидетельствует о высокой мобильности средств компании и связано со спецификой деятельности ООО «БРАВО».

В структуре оборотных активов организации на конец периода преобладают краткосрочные финансовые вложения. Их доля в валюте баланса за исследуемый период снизилась с 88,84% до 85,4%. Факт преобладания финансовых вложений в составе оборотных активов говорит об активности компании на финансовом рынке. Краткосрочные финансовые вложения являются ликвидным активом. Однако, с другой стороны, финансовые вложения в условиях нестабильного рынка увеличивают степень риска.

Динамика оборотных активов в целом оказывает положительное влияние на оценку финансового состояния компании. У организации невысока доля внеоборотных активов при значительной доле краткосрочных финансовых вложений.

На основе анализа актива баланса производится также оценка имущественного потенциала организации. Для анализа используется ряд показателей, рассчитываемых по данным бухгалтерской отчетности. Расчет данных показателей представлен в Таблице 6.

Таблица 6

Характеристика имущественного положения

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Прирост
				абс.	относит.
Сумма хозяйственных средств на балансе	114456	111495	109759	-4697	-4,1%
Величина собственных оборотных средств	109148	105031	102032	-7116	-6,52%
Чистые активы	112351	108717	106162	-6189	-5,51%
Доля основных средств в валюте	0,65%	0,56%	0,48%	-0,17%	-26,15%
Соотношение внеоборотных и оборотных активов	3,36%	4,41%	5,55%	2,19%	65,18%

Сумма хозяйственных средств, находящихся на балансе дает обобщенную стоимостную оценку величины организации как единого имущественного комплекса. Это - учетная оценка активов, числящихся на балансе организации, необязательно совпадающая с их суммарной рыночной оценкой. Значение показателя определяется удалением из баланса статей, завышающих его валюту, а именно собственных акций в портфеле и задолженности учредителей по вкладам в уставный капитал.

Сумма хозяйственных средств организации равна сумме активов и составляет на конец 2012 года 109759 руб., что на 4697 тыс. руб. (4,1%) меньше, чем на начало исследуемого периода.

Другим важным показателем, характеризующим имущественное положение организации, является показатель величины собственных оборотных средств. Нормативов в отношении размера собственных оборотных средств нет, поэтому показатель анализируется в динамике. С ростом объемов производства величина собственных оборотных средств обычно увеличивается. За 2010-2012 годы показатель снизился со 109148 тыс. руб. до 102032 тыс. руб. (на 6,52%).

За анализируемый период стоимость чистых активов снизилась с 112351 тыс. руб. до 106162 тыс. руб. Это связано со снижением объёма хозяйственных средств.

Показатель доли основных средств в валюте баланса за 2010-2012 годы уменьшился с 0,65% до 0,48%. Обеспеченность предприятия основными средствами находится на низком уровне. Стабильно низкое значение коэффициента говорит о том, что предприятие по роду своей деятельности не является ресурсоемким.

Соотношение внеоборотных и оборотных активов. Показатель рассчитывается делением итога первого раздела баланса на итог второго раздела. Его экономический смысл таков: сколько рублей, вложенных в долгосрочные активы, приходится на один рубль, вложенный в оборотные средства. Показатель имеет отраслевую специфику, а резкие колебания возможны только в случае коренного изменения вида бизнеса.

В 2010 году коэффициент составил 3,36%, а в 2012 году вырос до 5,55%. Показатель находится на низком уровне, что также связано со спецификой деятельности компании.

За 2010-2012 гг. источники средств предприятия уменьшились (на 4,1%). На конец 2012 года уставный капитал превысил общую величину пассивов, что объясняется наличием непокрытого убытка.

Собственный капитал предприятия уменьшился на 5,51%. Долгосрочные обязательства увеличились на 215%.

При этом общий объем кредиторской задолженности равен 1959 тыс. руб., что на 7925 тыс. руб. меньше, чем объем дебиторской задолженности. 34,92% в объёме кредиторской задолженности занимает задолженность перед поставщиками и подрядчиками (684 тыс. руб. в абсолютном выражении). Предприятию необходимо обратить на этот факт пристальное внимание и оперативно следить за приближением сроков погашения.

По итогам анализа структуры и динамики актива и пассива баланса предприятия можно сделать следующие выводы.

Динамика и структура активов оказывают положительное влияние на оценку финансового состояния предприятия. У предприятия высока доля оборотных активов, что свидетельствует о материалоемкости работы предприятия. В структуре пассива основную долю занимают собственные средства, что положительно характеризует финансовую устойчивость предприятия. Однако динамика большинства показателей за анализируемый период носит отрицательный характер.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают его способность трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Это - условное понятие, характеризующее потенциальную способность фирмы рассчитаться в будущем по своим обязательствам.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств организации может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов (т.е. абсолютно ликвидных активов). Его величина на конец анализируемого периода составила 47,92, что является крайне высоким значением показателя. Обычно краткосрочные обязательства превышают краткосрочные финансовые вложения, но ООО «БРАВО» очень большие средства вложило в акции и корпоративные облигации.

Коэффициент срочной ликвидности определяется как способность покрыть текущие обязательства компании наиболее ликвидной частью активов. Нормальным считается соотношение в пределах 0,5-1. В рассматриваемом случае в 2012 г. он равен 52,96, то есть находится на очень высоком уровне. При этом в 2010 году он был ещё выше - 69,71.Это говорит о том, что темпы роста обязательств опережают темпы роста наиболее ликвидных активов. Но при этом уровень ликвидности очень высок.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. В компании данный коэффициент за анализируемый период уменьшился со значения 69,86 до 53,08 при рекомендуемом уровне от 1 до 2. Несмотря на снижение показателя, запас для компенсации убытков у ООО «БРАВО» просто огромен.

Коэффициент общей платежеспособности определяется как способность покрыть все обязательства предприятия всеми активами. За исследуемый период коэффициент уменьшился со значения 54,37 до 30,51. Положительным моментом является то, что показатель остаётся очень высоким, значительно превышая единицу.

Под финансовой устойчивостью понимается способность предприятия поддерживать целевую структуру источников финансирования. В балансе обособлены три вида источников: собственный капитал, заемный капитал, краткосрочная кредиторская задолженность. Первый источник обеспечивается собственниками предприятия (учредителями, участниками, акционерами), второй - банковскими структурами, третий - текущими кредиторами (поставщиками).

Значения коэффициентов финансовой устойчивости представлены в Таблице 7.

Таблица 7

Показатели финансовой устойчивости ООО «БРАВО»

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
Соотношение заемных и собственных средств	0,019	0,026	0,034	0,015
Соотношение краткосрочных обязательств и собственных средств	0,014	0,016	0,018	0,004
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,918	0,984	0,901	-0,017
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	0,966	0,966	0,931	-0,035
Уровень собственного капитала	0,945	0,932	0,924	-0,021

Соотношение заемных и собственных средств меньше 0,1, что положительно характеризует организацию. У неё имеется большой запас прочности и есть возможности для привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами находится на высоком уровне. Высок коэффициент маневренности собственных оборотных средств. При этом необходимо обратить внимание на снижение уровня фактического собственного капитала. Тем не менее, последний показатель находится на достаточно высоком уровне, обеспечивая необходимую финансовую устойчивость компании.

Чистые активы ООО «БРАВО» за 2010-2012 годы снизились на 5,51%, прежде всего, из-за роста обязательств и снижения краткосрочных финансовых вложений, несмотря на увеличение дебиторской задолженности.

По результатам анализа финансовой устойчивости следует отметить, что все долгосрочные активы финансируются за счет собственных источников, что обеспечивает относительно высокий уровень платежеспособности компании в долгосрочном периоде. У компании существует большой запас прочности и есть возможности для привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости. Тем не менее, наблюдается ухудшение ситуации по сравнению с предыдущим отчетным периодом.

Деловая активность находит свое отражение в оборачиваемости средств предприятия, которая выражается при помощи относительных показателей.

Расчет показателей деловой активности представлен в Таблице 8.

Таблица 8

Показатели деловой активности

Коэффициент	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
Коэффициент общей оборачиваемости капитала	0,086	0,118	0,169	0,083
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств	0,090	0,123	0,177	0,087
Фондоотдача	2,036	2,799	4,006	1,97
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	0,086	0,121	0,179	0,093
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	40,166	55,146	79,052	38,886
Коэффициент оборачиваемости денежных средств	115,689	137,29	227,689	112
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	1,036	1,427	2,038	1,002
Коэффициент среднего срока оборота дебиторской задолженности	352	256	179	-173
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	5,451	7,51	10,729	5,278
Коэффициент среднего срока оборота кредиторской задолженности	67	49	34	-33
Коэффициент соотношения кредиторско-дебиторской задолженности	0,181	0,19	0,198	0,017

Для показателей деловой активности наиболее важным является их динамика. Связано это с тем, что средняя величина показателя за период не всегда объективно отражает действительность. Стоит отметить, что показателям деловой активности в силу их природы свойственны большие колебания.

Общая тенденция по всем коэффициентам состоит в их положительной динамике, что обусловлено ростом выручки от реализации за анализируемый период почти в два раза. В целом, это положительно характеризует состояние компании и говорит об ускорении кругооборота её средств. Однако, несмотря на это, показатели сами по себе характеризуют деловую активность компании как достаточно низкую. Это связано с тем, что размер выручки от реализации очень мал по сравнению с соответствующими статьями баланса.

В целом, большинство коэффициентов деловой активности имеет положительную динамику. Тем не менее, некоторые коэффициенты находятся на очень низком уровне и в дальнейшем необходимо обеспечить их рост.

Прибыль (убыток) является одним из важнейших показателей эффективности деятельности предприятия. От ее величины, структуры и динамики в значительной степени зависит уровень финансовой устойчивости. Основным источником информации для целей финансового анализа на данном этапе является «Отчет о прибылях и убытках».

В Таблице 9 приведены учетные данные по структуре и динамике финансовых показателей.

Таблица 9

Анализ финансовых результатов ООО «БРАВО»

Показатели	2010 год		2011 год		2012 год		отклонение
	Сумма (тыс. руб.)	Доля (%)	Сумма (тыс. руб.)	Доля (%)	Сумма (тыс. руб.)	Доля (%)	Абсол. (тыс. руб.).	относит. (абс. сумм.) в %	относит. (доля 12-доля 10 в %)
Выручка от реализации	9660	100,00	13180	100,00	19012	100,00	9352	96,81	-
Себестоимость	1520	15,73	5231	39,69	10553	55,5	9033	594,28	39,77
Валовая прибыль	8140	84,27	7949	60,31	8459	44,49	319	3,92	-39,78
Управленческие расходы	28951	299,7	27963	212,16	27221	143,18	-1730	-5,98	-156,52
Убыток от реализации	20811	215,43	20383	154,65	18763	98,69	-2048	-9,84	-116,74
Внереализа-ционное сальдо	11618	120,27	14499	110,00	15293	80,44	3675	31,63	-39,83
Убыток до налогообложения)	9193	95,17	5884	44,64	3469	18,25	-5724	-62,26	-76,92
Чистый убыток	7186	74,39	4238	32,15	2283	12,01	-4903	68,23	-62,38

За анализируемый период убыток ООО «БРАВО» до налогообложения уменьшился на 62,26%, что показывает позитивный рост в развитии организации за этот период. Однако избавиться от убыточности пока не удаётся.

Валовая прибыль является разницей между выручкой от продаж и себестоимостью продукции. При факторном анализе изменение валовой прибыли является функцией двух факторов - изменения объема производства (с ростом себестоимости пропорционально объему выручки) и изменения себестоимости относительно выручки.

За 2010-2012 годы оба показателя выросли, при этом темпы прироста себестоимости (594,28%) значительно опережали темпы прироста выручки (96,81%). За счет разницы между темпами роста себестоимости и темпами роста выручки валовая прибыль выросла на 319 тыс. руб.

Управленческие расходы снизились и равны 27221 тыс. руб. Показатель управленческих расходов остаётся крайне высоким. Именно высокое значение управленческих расходов является ключевым фактором, обусловливающим получение компанией убытка.

Динамика и структура активов ООО «БРАВО» оказывают положительное влияние на оценку финансового состояния. У компании высока доля оборотных активов, что свидетельствует о материалоемкости работы предприятия. В структуре пассива основную долю занимают собственные средства, что положительно характеризует финансовую устойчивость ООО «БРАВО». Однако динамика большинства показателей за анализируемый период носит отрицательный характер.

Анализ финансовых результатов ООО «БРАВО» за 2010-2012 годы позволяет сделать вывод о том, что факторами снижения убытков компании стали увеличение валовой прибыли, снижение управленческих расходов, а также рост внереализационного сальдо. В целом у компании есть потенциал, чтобы снизить убытки до нуля и начать получать чистую прибыль.

По результатам анализа финансовой устойчивости следует отметить, что все долгосрочные активы финансируются за счет собственных источников, что обеспечивает относительно высокий уровень платежеспособности компании в долгосрочном периоде. У компании существует большой запас прочности и есть возможности для привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости. Тем не менее, наблюдается ухудшение ситуации по сравнению с предыдущим отчетным периодом.

Большинство коэффициентов деловой активности компании имеет положительную динамику. Тем не менее, некоторые коэффициенты находятся на очень низком уровне и в дальнейшем необходимо обеспечить их рост.

Таким образом, главным положительным фактором, повлиявшим на снижение уровня убытка за анализируемый период, стал рост выручки от реализации продукции/услуг за этот период. Резервом дальнейшего снижения убытка от реализации и достижения прибыльности следует считать замедление темпов роста себестоимости, а также снижение управленческих расходов, которые на данный момент чрезвычайно высоки.

Таким образом, анализ финансового состояния компании положительно характеризует уровень её конкурентоспособности.

.3 Оценка конкурентоспособности туристских услуг ООО «БРАВО»

Современная туристская индустрия является одной из самых высокодоходных отраслей в мировой экономике. Сегодня в России выдано около 20 тысяч туроператорских лицензий. Поэтому на рынке туристских услуг высока вероятность не выдержать конкуренции. Для успешного функционирования необходимо выбрать правильных партнеров (туроператоров) и правильное место расположения агентства.

Туристская фирма «БРАВО» входит в агентские сети крупных туроператоров. ООО «БРАВО» подписывает с туроператором агентское соглашение, на основании которого получает право продавать продукт, сформированный туроператором. При этом туристская фирма «БРАВО» сохраняет свою юридическую и экономическую самостоятельность, с неё не берутся никакие вступительные взносы, бесплатно проводятся семинары и профильное обучение персонала. Сотрудники туристской фирмы «БРАВО» посещают ознакомительные туры на равных правах с сотрудниками туроператоров.

Расширение сети партнёров-туроператоров происходит постоянно. Для этого и существует необходимость создания службы маркетинга, одной из задач которой будет разработка различных мероприятий по привлечению к сотрудничеству новых туроператоров и поддержанию и развитию сотрудничества с ними.

Таким образом, в работе создаваемого отдела маркетинга можно выделить такое направление как, организация эффективной работы с туроператорами, с целью повышения качества обслуживания туристов и увеличения объема продаж. Для этого следует разработать отдельную бонусную программу, дополнительную систему скидок, поощрений, организацию профессиональных консультаций.

Главным рынком сбыта турпродукта компании является Санкт-Петербург и Ленинградская область.

Главными проблемами выхода на новые рынки является высокая конкуренция на рынке туруслуг и отсутствие эффективной рекламы в регионах. Пока компания ведет работу по продвижению в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, участвуя в выставках и сотрудничая с туроператорами. С целью выхода компании на новые российские рынки, необходимо разработать соответствующие маркетинговые стратегии. Особое внимание следует уделить разработке рекламных кампаний и участию в региональных выставках, а также расширить сеть туроператоров путем заключения с ними агентских договоров.

Следует проанализировать конъюнктуру каждого рынка, выявить слабые и сильные стороны, а также способы увеличения доли на рынке и привлечения большего числа потребителей.

На это следует направить деятельность создаваемого в турфирме «БРАВО» маркетингового отдела, выделив средства для проведения маркетинговых исследований и других мероприятий, направленных на освоение новых рынков и укрепление позиций на существующих рынках.

Самым оптимальным путем определения политики турфирмы «БРАВО» является анализ основных предложений конкурентов по направлениям, пользующимся наибольшим спросом. По отдыху в Турции лидирующие положения на российском рынке занимают такие крупные туроператоры, как: «TEZ TOUR», «Верса», турфирма «Нева» и турфирма «Ривьера».

Турагентство «БРАВО» предлагает своим клиентам более 10 направлений для отдыха в Турции от разных туроператоров. Среди объектов размещения преобладают отели категорий 3* и 4*, доля пятизвездочных гостиниц и гостиниц 2* меньше.

На сегодняшний день турецкий рынок, взятый для примера, имеет некоторую определенность: выделились явные лидеры, контролирующие основную часть рынка, устоялись турпотоки. Новым фирмам очень сложно прорваться на фактически сформировавшийся рынок, на котором уже работают крупные операторы, предлагающие более выгодные контракты и лучший сервис. Гостиницы предпочитают заключать контракты с крупными туроператорами, что позволяет им заранее продавать большое количество номеров, получая предоплату. Подводя итог, можно выделить основную группу конкурирующих туроператоров по Турции, из которых «БРАВО» и должна выбрать наиболее подходящих для долгосрочного сотрудничества - это компании «TEZ TOUR», «Нева», «Верса» и «Ривьера». В Приложении 4 представлена сравнительная характеристика этих фирм по направлению - Турция.

Из Приложения 4, видно, что наилучшие позиции на рынке занимает туроператор по Турции «TEZ TOUR». Она занимает лидирующее положение по количеству отправленных туристов в Турцию. Кроме этого, туроператор располагает большим количеством чартеров из Санкт-Петербурга, Москвы и других регионов России. Приоритетом в работе «TEZ TOUR» можно назвать и то, что фирма выделяет много средств на проведение рекламных компаний, так в 2010 году компания выделила 90 тыс.$ на рекламную компанию в 31 городе, без учета участия в выставках и work-shop.

«Нева» имеет сильные позиции на турецком рынке: в 2010 году туроператор отправил около 30 тыс. туристов на анталийское побережье, организует чартеры, имеет собственно представительство в Турции, и уже много лет работает с постоянными партнерами в Турции: «SEVENTOUR» и «LE MAR». Имеет большую сеть региональных агентств. Кроме этого одним из преимуществ можно назвать то, что лидирующее положение по этому направлению компания занимает в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе.

Таким образом, у турфирмы «БРАВО» есть неплохие перспективы на установление сотрудничества с турфирмами «TEZ TOUR» и «Нева», что позволит предлагать клиентам большой ассортимент и низкие цены на туры по предлагаемым направлениям.

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг туристской фирмы:

. Анализ конкурентов

Этому маркетинговому исследованию следует уделить большое внимание. Важную роль играет анализ конкурентов, чтобы расширить сбытовую сеть и повысить объем продаж.

Данный анализ можно проводить следующими методами:

метод наблюдения (например, группа наблюдателей может посетить соседние турфирмы, чтобы изучить их предложения, ценовую политику, понаблюдать за тем, как они обслуживают клиентов, составить представление о том, как эффективнее работать с агентствами)

метод интервьюирования - наиболее универсальный метод. По заранее заготовленным вопросам даются ответы «да»/«нет» - структурированный способ, либо неструктурированный способ, позволяющий управлять опросом в зависимости от ответов (например: Почему вы пользуетесь услугами турфирмы «БРАВО», что вас привлекает? Какого типа люди пользуются услугами «БРАВО»? Почему вы отдаете свое предпочтение турфирме «БРАВО»?)

Этот метод также может включать в себя:

контакт по почте

интервью по телефону

личное интервьюирование [15 с.117]

. Анализ агентств в регионах

Используются те же методы, что и при анализе конкурентов. Главные вопросы, интересующие ООО «БРАВО» в этом анализе:

с кем работают туроператоры

объем продаж

направления, пользующиеся наибольшим спросом в регионах

ценовая политика и т. д.

. Анализ рекламной деятельности

Является одним из наиболее важных этапов всего маркетингового исследования в целом. Важно правильно выбрать средства массовой информации, чтобы рекламная деятельность дошла именно до своего потребителя. ООО «БРАВО» будет заниматься изучением радиоканалов (возрастной состав аудитории, время вещания, подача информационного блока и т.д.), также изучением периодических изданий, рекламных листовок, афиш.

. Анкетирование

Анкетирование производится, как стандартным анкетным способом, так и с помощью ПК. В ООО «БРАВО» разработана программа для анкетирования, которая заполняется каждый раз при бронировании нового клиента. Суть опроса по ПК: из каких источников узнали о «БРАВО»? Предлагается множество ответов, которые выбирает, и заполняет менеджер в зависимости от ответа клиента.

Наиболее распространенные ответы:

от друзей, знакомых

ранее путешествовали с «БРАВО»

в офисе «БРАВО»

Простое анкетирование производится не только непосредственно среди клиентов «БРАВО», но также и сотрудников, в основном менеджеров по продаже туров.

Пример анкеты для менеджера на продаже представлен в Приложении 5. Такое анкетирование может проводиться, как единично, один раз в месяц, так и систематически, каждый день, в зависимости от сезонности и объема продаж.

На сегодняшний день турфирма «БРАВО» успешно работает на туристском рынке, число клиентов компании растет из года в год. С целью развития фирмы, успешного продвижения на рынке, а также увеличения числа клиентов возникает идея создания маркетингового отдела. Видение перспективы направлений своего развития, грамотная постановка маркетинговых целей - основа прогресса и развития фирмы в будущем.

Информация о фирме, как правило, распространяется посредством различных средств (среди них печатные источники, интернет, наружные средства рекламы и многое другое). Рассмотрим средства рекламы, используемые непосредственно ООО «БРАВО» и выявим их эффективность.

В перечень рекламоносителей компании ООО «БРАВО» входят: наружная реклама, рассылка, Интернет.

Информация о фирме размещается бесплатно в справочниках: «Весь Петербург», «Желтые страницы», «Лучшее в Санкт-Петербурге», «Туризм». С помощью информации в справочниках потребитель может найти информацию о фирме и предоставляемых ею услугах.

Широко используется адресная рассылка клиентам по электронной почте о «горящих турах», специальных предложениях и других акциях туристской фирмы. Преимущество данного вида рекламы - низкая стоимость, прямая связь с потребителем, формирование у потребителя положительного образа туристской фирмы о ценности и важности для нее каждого клиента. Данный вид рекламы дает наибольший отклик.

Так как туристская фирма «БРАВО» на рынке с 2002 года, за это время сформировался широкий круг постоянных клиентов, которые рекомендуют услуги фирмы своим друзьям, знакомым и родственникам, и, таким образом количество клиентов постоянно растет, что позволяет туристской фирме отказаться от рекламы в печатных изданиях, которые на практике показывают невысокую эффективность.

Реклама на телевидении и радио пока не используется из-за высокой стоимости.

В последнее время все большее внимание уделяется интернет-технологиям и интернет-коммерции. Во-первых, сайт в Интернет доступен широчайшему кругу людей, как в России, так и за рубежом. Человеку не надо специально приезжать в офис компании, чтобы получить необходимую информацию. Любой клиент может воспользоваться системой бронирования в режиме on-line.

Система бронирования предназначена для просмотра и бронирования туров, а также для получения оперативной информации о «горящих турах». Просмотр туров доступен и частным лицам. Если же клиент все-таки чего-то не нашел, на сайте имеется форма, заполнив которую он может запросить дополнительную информацию. Во-вторых, электронная почта экономит приличные суммы денег на международных контактах, т.к. электронная почта намного дешевле звонков по телефону. И, в-третьих, все большее значение приобретает реклама в Интернет (баннерные сети, регистрация в поисковых системах и каталогах, обмен ссылками с сайтами данной тематики и др.). Каждый желающий может подписаться на рассылку компании и регулярно получать новые предложения от компании по e-mail. Фирма также располагает списком клиентов для рассылки. Он постоянно пополняется и используется для налаживания отношений и оперативности передачи информации. В письме указывается информация о новых предложениях и ценах. Таким образом, компания расширяет каналы сбыта.

Сайт компании должен посещаться регулярно. Для этого на сайте регулярно публикуются новости, посвященные туризму (новости консульств и посольств, о паспортно-визовом порядке, об изменениях и нововведениях в туристском законодательстве), новости Санкт-Петербурга и новости фирмы. Это позволит привлечь «потенциальных клиентов» на сайт не в разовом порядке, а заинтересовать их и создать мотивацию для его постоянного посещения.

В данный момент, ООО «БРАВО» находится на стадии роста. Для того чтобы продлить этот период, компания должна использовать стратегии повышения конкурентоспособности туристского продукта.

Удержание позиций на рынке - является одной из главных целей деятельности фирмы ООО «БРАВО» в настоящее время. Фирма уже несколько лет работает на рынке и установила тесные отношения с большинством крупнейших туроператоров.

В качестве одной из ценовых стратегий предлагается введение системы скидок для привлечения большего количества клиентов (см. Приложение 6).

В рамках маркетинговой деятельности турфирмы «БРАВО» можно выделить три главных средства продвижения турпродукта:

·  Реклама

·        Стимулирование сбыта и продвижение продаж

·        Персональные продажи

Реклама предполагает, что рекламируемый товар или услуга соответствуют стандарту и закону; используется в целях создания долгосрочного имиджа для товара/услуги и стимулирования быстрых продаж. конкурентоспособность туристский услуга

Стимулирование сбыта включает набор таких инструментов, как купоны, конкурсы, премии и др. Привлекает внимание потребителей и предоставляет им соответствующую информацию; создает более сильную и быструю ответную реакцию. Стимулирование сбыта активизирует предложение услуги и способствует повышению уже падающих продаж. Продолжительность его воздействия считается недолгой.

Персональные продажи предполагают, что продавец создает с клиентами личные отношения, формирует с клиентами долгосрочные связи и осуществляет персональные взаимодействия. Персональные продажи также рассматриваются как наиболее дорогое средство продвижения для установления контактов. Обслуживание клиентов на стадии приобретения путевок в удобных для них режимах (очные контакты, режим телекоммуникаций, с помощью Интернет).

Сопровождение клиентов фирмы вне времени отдыха с предоставлением информации об изменениях в работе компании, специальных предложениях, «горящих турах», поздравлений с праздниками.

Таблица 10

Матрица SWOT-анализа турфирмы «БРАВО»

	Возможности: 1. Расширение сферы деятельности (организация делового и образовательного туризма) 2. Активная рекламная политика 3. Внедрение информационных технологий 4. Проведение маркетинговых исследований 5. Рост благосостояния населения Санкт-Петербурга	Угрозы: 1. Ожесточение конкуренции 2. Изменение визовых формальностей 3. Политическая и экономическая обстановка в стране 4. Угроза терроризма и катастроф (природного и техногенного характера)
Сильные стороны: 1. Квалифицированный, опытный персонал 2. Удобное месторасположение 3. Наличие эксклюзивных туров и разнообразие программ 4. Наличие постоянных клиентов 5. Работа с надежными поставщиками услуг	1-1: будет способствовать привлечению новых клиентов 4-1: даст возможность удовлетворить предпочтения постоянных клиентов 2-2: поможет более быстрому нахождению турфирмы 3,4-2, 5: будет способствовать привлечению клиентов и увеличению прибыли турфирмы 1-4: улучшит работу турфирмы	1, 5-1: позволит турфирме противостоять конкурентам 5-2, 3: позволит быстрее реагировать на внешние изменения
Слабые стороны: 1. Небольшое помещение 2. Высокая арендная плата 3. Недостаточно активная рекламная деятельность 4. Отсутствие собственного веб-сайта	1,2 - 6: будет способствовать повышению имиджа, привлечению клиентов, арендной платы не будет (только коммунальные услуги) 3-2: активная рекламная политика повысит уровень узнаваемости турфирмы, 4-3: привлечет большое внимание потенциальных клиентов	3,4-1: спровоцирует уход потенциальных клиентов к конкурентам 1,2-1:приведет к ухудшению конкурентоспособности турфирмы

Таким образом, по результатам проведенного SWOT - анализа можно сделать следующие выводы:

Одной из сильных сторон турфирмы «БРАВО» является высококвалифицированный персонал - персонал с опытом работы в сфере туризма, знанием иностранных языков, владением вопросами межличностного общения. Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной часть конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ турфирмы, и, следовательно, качество обслуживания в турфирме зависит от мастерства и сознательности менеджеров по туризму.

Удобное месторасположение турфирмы «БРАВО» можно отнести также к сильным сторонам. Турфирма располагается в центре города. Это способствует более быстрому ее нахождению клиентами.

Турфирма «БРАВО» большое внимание уделяет выбору партнеров - поставщиков услуг. Работа ведется с проверенными партнерами, с которыми турфирма работает не первый год.

Одной из слабых сторон в деятельности турфирмы «БРАВО» является небольшое помещение. Особенно ощутимы неудобства связанные с этим обстоятельством в летний период, когда начинается «наплыв» туристов.

Высокая арендная плата за офис и услуги связи также существенно осложняют работу турфирмы.

Далее было отмечено, что турфирма «БРАВО» проводит недостаточно активную рекламную деятельность. Информацию о своей деятельности турфирма размещает, периодически, в газете бесплатных объявлений. Также информация имеется в виде вывески на этаже, на котором располагается турфирма.

Одним из слабых моментов в деятельности турфирмы является отсутствие веб-сайта. Необходимо учесть тот факт, что в настоящее время все больше людей пользуются Интернетом для поиска информации о турфирмах.

Для более конкретного и наглядного выявления конкурентных позиций турфирмы «БРАВО» используем метод построения карт стратегических групп. Этот метод сравнения соперничающих фирм является весьма эффективным.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым подходом к конкуренции, одинаковым положением на рынке, сходными масштабами деятельности.

Карта - удобное средство для анализа положения в целом на рынке туризма и для определения позиции каждой фирмы, входящей в данный рынок. Особенно наглядна карта, когда соперничающие производители многочисленны и каждого в отдельности оценивать нецелесообразно. Карта стратегической групп составляется путем нанесения по горизонтали и по вертикали двух переменных величин, значимых с точки зрения реализации продукции, рыночной позиции каждой из конкурирующих фирм. По осям могут быть отложены различные показатели. В данном случае это - возраст клиентов, основные направления деятельности турфирмы, доминирующий вид туризма, класс обслуживания туристов и т.д.

Была построена карта стратегических групп по таким показателям, как «класс обслуживания» и «доминирующий вид туризма» (см. Таблицу 11, Приложение 7).

По данной карте можно сделать следующие выводы:

. Самыми многочисленными являются следующие стратегические группы:

- Организация пляжных, спортивных, лечебных, шоп-туров эконом-класса;

-   Организация пляжных, спортивных, лечебных, шоп-туров туристского класса.

2. Мало представлены на рынке деловой и образовательный туризм.

. Конкурентами турфирмы «БРАВО» при предложении туров с обслуживанием класса «люкс» и первого класса являются - «Натали», «V-LETO.RU», «Парадиз-Турне».

Аналогичным образом была построена карта по показателям «направление деятельности» и «класс обслуживания» (см. Таблицу 12).

Таблица 12

Карта стратегических групп (направление деятельности - класс обслуживания)

Направление деятельности	Класс обслуживания
	экономический	туристский	«люкс», первый класс
Отправка туристов по России	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU»
Отправка за рубеж	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Парадиз-Турне»
Отправка по Санкт-Петербургу и Ленинградской области	«Дюна» «Океан» «Коста» «V-LETO.RU»	«Дюна» «Коста» «V-LETO.RU»

Эта карта позволила сделать следующие выводы:

. Наибольшая плотность турфирм наблюдается в направлениях:

- Отправка за рубеж эконом-классом и туристским классом.

-   Отправка по России эконом-классом и туристским классом.

2. Низкий уровень конкуренции для турфирмы «БРАВО» отмечен на рынке при предложении турпродуктов первого класса и класса «люкс».

Следующими параметрами для исследования были выбраны направление деятельности турфирмы и возраст клиентов (см. Таблицу 13)

Таблица 13

Карта стратегических групп (направление деятельности - возраст клиентов)

Направление деятельности	Возраст клиентов
	18 - 25	26 - 35	36 - 45	46 - 55	Старше 55
Отправка туристов по России	«V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Дискавери»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Парадиз-Турне» «Дискавери»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Парадиз-Турне» «Людмила» «Дюна»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Парадиз-Турне»	«Натали» «Парадиз-Турне»
Отправка за рубеж	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Парадиз-Турне» «Горячие туры» «Арктик-Сов» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дюна»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Дюна»	«БРАВО» «Натали» «Парадиз-Турне» «Арт-тур»
Отправка по Санкт-Петербургу и Ленинградской области	«Дюна» «Океан» «Коста» «V-LETO.RU»	«Дюна» «Океан» «Коста» «V-LETO.RU»	«Дюна» «Океан» «Коста» «V-LETO.RU»

. Основными направлениями деятельности петербургских турфирм - конкурентов «БРАВО» являются:

- Отправка за рубеж туристов в возрасте 26-55 лет;

-   Организация туров по России для туристов в возрасте 26-35 и 36-45 лет.

2. Меньшая интенсивность конкуренции проявляется на рынке, ориентированном на организацию туров по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.

Следующими параметрами для исследования были выбраны параметры возраст клиентов - виды туров (см. Таблицу 14)

Таблица 14

Карта стратегических групп (возраст клиентов - виды туров)

Виды туров	Возраст клиентов
	18-25	26-35	36-45	46-55	Старше 55
Индивидуальные	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Парадиз-Турне» «Дискавери»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Парадиз-Турне» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Дюна» «Парадиз-Турне» «Океан»
Групповые	«V-LETO.RU» «Арт-тур» «Парадиз-Турне» «Океан»	«V-LETO.RU» «Арт-тур» «Парадиз-Турне» «Океан»	«Парадиз-Турне» «Арт-тур»

По карте «возраст клиентов - виды туров» были сделаны следующие выводы:

1. Основная плотность конкуренции для турфирмы «БРАВО» сложилась на сегменте рынка, где турпродукт предлагается для индивидуальных туристов.

2.      Турфирмы - конкуренты ООО «БРАВО» не ориентированы на предложение групповых туров для детей школьного возраста и для лиц старше 46 лет.

Рассмотрев все карты в целом, выявлено большое количество стратегических групп, что свидетельствует о высокой степени конкуренции для турфирмы «БРАВО» на рынке туристских услуг Санкт-Петербурга. В сложившейся ситуации фирмы вынуждены конкурировать как внутри своей группы, так и между группами. В то же время существуют и свободные ниши, которые открывают достаточно широкое возможности для турфирм, входящих в рынок.

Теперь построим многоугольник конкурентоспособности турфирмы «БРАВО». На начальном этапе проводился опрос специалистов по конкурентным показателям для турфирмы «БРАВО» и её основных конкурентов, которые рассмотрены выше путём анализа карт стратегических групп. Из показателей конкурентов турфирмы «БРАВО» рассчитано среднее арифметическое, чтобы получить единые усреднённые показатели для всех конкурентов турфирмы «БРАВО». На основании этих данных построена таблица 15. Графическая модель данных представлена на рисунке 7.

Для работы с данной моделью предлагается условно разбить полученный график на четыре сектора относительно следующих групп показателей: соответствие внешней среде, соответствие внутренней среде, показатели качества и показатели бизнес-активности.

Таблица 15

Оценка конкурентоспособности турфирмы «БРАВО» относительно конкурентов

Показатели		Оценка турфирмы «БРАВО»	Оценка конкурентов
Внешние	обеспеченность ресурсами	2	3
	востребованность покупателем	4	4
	наличие конкуренции	4	3
	имидж	4	5
Внутренние	квалификация персонала	3	4
	материальные и нематериальные активы	4	4
	производительность труда	4	3
	конкурентный потенциал	4	4
Качество	надежность	4	5
	технологичность	4	5
	безопасность	4	4
	новизна	3	5
Показатели бизнес-активности	рентабельность	3	4
	уровень технической оснащённости	4	4
	платежеспособность	3	5
	эффективность предпринимательской деятельности	3	4

Рисунок 7. Многоугольник конкурентоспособности турфирмы «БРАВО»: сплошная линия - турфирма «БРАВО», пунктир - конкуренты

В целом, проведённый анализ позволяет сделать вывод, что положение турфирмы «БРАВО» на рынке несколько хуже, чем в среднем положение конкурентов.

На основании проведенного анализа конкурентоспособности туристских услуг ООО «БРАВО» и позиций турфирм - конкурентов турфирмы «БРАВО» на рынке туристских услуг Санкт-Петербурга, для турфирмы «БРАВО» в третьей главе настоящей работы предложены рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности.

Глава 3. Мероприятия по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО» и их оценка

 

.1 Разработка проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности туристской фирмы ООО «БРАВО»

На основании проведенного исследования можно определить следующие рекомендации, способствующие повышению конкурентоспособности турфирмы «БРАВО»:

. На основании карт стратегических групп предлагается расширить направления деятельности. Турфирме «БРАВО» рекомендуется позиционировать себя на рынке туристских услуг Санкт-Петербурга в качестве турагентства по оказанию услуг делового и образовательного туризма. Это позволит исследуемой турфирме выделиться среди турфирм - конкурентов.

Можно порекомендовать заняться поиском туроператоров, профессионально занимающихся данными видами деятельности и заключить с ними договор.

. Усилить рекламную деятельность турфирмы

В настоящее время позицию руководства относительно рекламной деятельности можно охарактеризовать следующим образом - руководство не видит необходимость в усилении рекламной деятельности, аргументируя это тем, что основными потребителями являются постоянные клиенты из числа друзей и их знакомых.

В настоящее время при ужесточении конкуренции на рынке туруслуг Санкт-Петербурга нельзя быть полностью уверенным, что постоянные клиенты так и дальше будут продолжать пользоваться услугами, предлагаемыми данной туристской фирмой. Данная позиция ошибочна и в любом случае приводит к снижению деловой активности туристского предприятия. Исходя из этого, предлагается больше внимания уделять рекламной деятельности для привлечения новых клиентов.

Реклама является основным инструментом продвижения товара. Персонал фирмы заинтересован в увеличении продаж своего продукта. Следовательно, реклама является хорошим стимулом для увеличения работоспособности кадров.

. Создание веб-сайта

Основной целью сайта турфирмы является информирование широкой аудитории о туристских услугах и самой туристской фирме. Сайт привлечет больше потенциальных клиентов - это будет способствовать повышению уровня известности турфирмы не только на рынке услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Во-вторых, создание сайта благоприятно скажется на имидже турфирмы «БРАВО». В - третьих, наличие сайта упростит работу менеджеров. Клиента, в первую очередь, интересует цена и сервис, предоставляемые турфирмой.

Целью создания сайта должен стать комплекс:

-  имиджевой (вызвать положительную реакцию у посетителя сайта о надежности компании и ее солидности);

-       информационной (удовлетворение потребности потребителя, информирование и представление всей информации о компании);

-       коммерческой (получить коммерческую выгоду от продаж через Интернет туров) целей.

Необходимо решить вопросы о сроках запуска сайта, его адрес и определение круга ответственных за реализацию проекта. Страницы сайта должны быть оптимизированы в поисковых системах. После создания сайта его нужно зарегистрировать в поисковых системах, каталогах и рейтингах. Чем больше ссылок будет на сайт - тем лучше.

Необходимо также продумать, как сайт будет обновляться. Обычно делают специальные, часто обновляемые разделы: новости компании, гостевые книги, отзывы клиентов и т.п.

. В качестве рекомендации также можно предложить, при наличии достаточных средств у турфирмы, приобрести под собственный офис отдельное помещение (например, квартиру на первом этаже), так как стоимость аренды офиса на ул. Фурштатской, д. 12 достаточно высокая, к тому же высока стоимость услуг связи.

. Проводить регулярные исследования относительно потребителей турфирмы и конкурентов

При изучении конкурентов турфирме «БРАВО» рекомендуется проводить исследования относительно стоимости и разнообразия туров с помощью телефонного опроса «под видом потребителя», а также изучать сайты турфирм - конкурентов, отслеживать рекламную деятельность конкурентов.

Исследования потребителей можно проводить методом экспертной оценки и статистического анализа.

Ведение статистики потребителей позволит турфирме выявить портрет потребителя туруслуг турфирмы «БРАВО», наиболее популярные направления, оценить приемлемость цен.

Рекомендуется также проводить отдельно сегментирование потребителей турфирмы «БРАВО» по возрасту. Согласно этому принципу сегментирования можно выделить следующие потребительские сегменты: школьники, студенты, средний возраст, пенсионеры.

Потребности школьных групп (возраст до 16 лет) можно определить как:

-  максимальная безопасность в поездке;

-       наличие сопровождающего от туроператора и педагога на протяжении всего маршрута;

-       дешевизна путешествий;

-       организованная экскурсионная программа и детский досуг;

-       инклюзив - туры или заказные пакеты;

-       питание по системе полного пансиона на протяжении всего маршрута.

Студенты, молодежь (возрастная группа от 17 до 28 лет) имеет следующие туристские потребности:

-  приобретение групповых или индивидуальных туров;

-       приоритет познавательных, спортивных, развлекательных направлений;

-       выбор любых недорогих средств размещения (гостиницы, хостелы, базы отдыха);

-       возможность приобретения туров без питания или с завтраком и с минимальным набором дополнительных услуг.

Следующий сегмент - люди зрелого возраста (28 - 50 лет) требуют:

-  организации групповых или индивидуальных туров;

-       приоритетными целями путешествий являются отдых, отдых + лечение, познавательные туры;

-       качественного размещения, питания, организованный досуг;

-       время поездок подвержено сезонным колебаниям (поскольку люди связаны работой и отдыхают, в основном, во время отпусков);

-       возможности для отдыха с детьми.

Четвертым сегментом согласно сегментированию по возрастному принципу, являются пенсионеры, люди старше 50 лет. Их туристские потребности:

-  в основном, индивидуальный отдых;

-       приоритетными направлениями являются отдых, отдых и лечение;

-       заинтересованы в ненасыщенных программах, предлагающих много свободного времени и времени для отдыха и сна в туре;

-       предпочитают качественный и недорогой отдых;

-       поездки не сезонные (пенсионеры не работают и предпочитают дешево отдыхать в межсезонье).

Смысл сегментации заключается в том, турфирма сконцентрируется на наиболее перспективном для нее сегменте.

. Работа с персоналом

Необходимы меры, направленные на работу с персоналом, а именно постоянное повышение уровня квалификации - посещение семинаров, проводимых туроператорами, рекламные туры, посещение тренингов по работе с клиентами, участие в выставках будет способствовать и поиску новых партнеров, ведь значительная часть контактов устанавливается на туристских выставках. Также крупные туроператоры периодически проводят для менеджеров турагентств бесплатные обучающие семинары.

7. Выбор конкурентной стратегии

Основные выводы по деятельности турфирмы «БРАВО» можно сделать следующие:

·   поддержка со стороны потребителей невелика, уровень информированности о турфирме «БРАВО» невысок;

·   отличительные преимущества товара неясны - перечень услуг, предлагаемых турфирмой «БРАВО» аналогичен многим услугам, которые предлагаются турфирмами - конкурентами;

·   ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов - как показал анализ оценки позиций конкурирующих турфирм (карты стратегических групп), проведённый в п. 2.3. настоящей работы, деятельность конкурентов рассчитана на более широкий спектр услуг, сегмент потребителей;

·   для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства - на рекламу, внедрение информационных технологий, повышение квалификации персонала, проведение исследований.

На основании проведенного анализа турфирмы «БРАВО», определим для неё стратегию.

Для турфирмы «БРАВО» предлагается выбрать стратегию «фланговой атаки».

Основные плюсы данной стратегии:

- В случае нахождения пустующего сегмента, вероятность успеха увеличивается. В данном случае пустующим сегментом является сфера делового туризма, а также малоосвоенным является образовательный туризм. Поэтому, если турфирма «БРАВО» начнет позиционировать себя в качестве фирмы, предлагающей данные услуги раньше своих конкурентов, это позволит быстрее занять лидирующие позиции в данной области.

-   Турфирма больше средств может направить на продвижение продукта - реклама в СМИ, также можно наладить связи с администрацией школ, институтов (для информирования об услугах образовательного туризма).

Минусы стратегии:

Возможна быстрая ответная реакция конкурирующих турфирм, которые более активно будут осваивать данные сегменты (деловой и образовательный туризм).

Простейшим методом определения экономической эффективности деятельности ООО «БРАВО» является сравнение продаж турпакетов до, и после проведения мероприятия по повышению эффективности. По этому методу экономическая эффективность мероприятий определяется либо путем сопоставления продаж туров за определенный отрезок времени, когда товар (турпутевка) подвергался воздействию мероприятия, с данными за аналогичный период времени, когда товар не подвергался воздействию мероприятия, либо путем сопоставления ежедневной продажи до и после проведения мероприятия в текущем периоде времени.

Первый способ в случае рассмотрения данных, полученных в разные годы, требует корректировки из-за роста цен вследствие инфляции. При использовании второго способа обычно рассматриваются данные за текущий год, поэтому возможно прямое сопоставление значений показателей, без необходимости проведения корректировок. По этой же причине точность результатов, полученных вторым методом, выше точности первого метода, так как при использовании корректировок вносится погрешность.

Окончательные выводы об экономической эффективности мероприятий по повышению эффективности работы турфирмы получают в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной в результате реализации мероприятия, с расходами, связанными с его осуществлением.

Основным материалом при анализе экономической эффективности результатов мероприятий служат статистические и бухгалтерские данные о росте продаж. На основе этих данных можно исследовать экономическую эффективность одного или сразу нескольких мероприятий, а также - всей деятельности туристской фирмы.

В рамках данной работы предложим следующий проект мероприятий, направленных на повышение эффективности работы турфирмы:

·  разработка печатного каталога;

·        налаживание связей с корпоративными клиентами;

·        распродажа туров по сниженным ценам (в не сезон).

Место данных мероприятий в дереве целей ООО «БРАВО» показано на Рисунке 8

Рисунок 8. Дерево целей турфирмы ООО «БРАВО»

Теперь рассмотрим конкретное содержание каждого из этих мероприятий.

Разработка печатного каталога турфирмы ООО «БРАВО»

Предлагается в новый печатный каталог включить цены на часть основных гостиниц и тарифы на дополнительные услуги с уже начисленными комиссионными для агентства, чтобы менеджеры могли смело показывать каталог клиенту.

Печатный каталог фирмы ООО «БРАВО» из просто информативного должен превратиться в рекламно-информационный. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками. Способы распространения каталога:

. Участие в выставках

. Рабочие семинары

. Приглашение в офис за новым каталогом

. Реклама о выпуске нового каталога в журнале «Бизнес»

. Рассылка по почте региональным агентствам

. Рассылка вместе с журналом потенциальным клиентам

. Участие в региональных выставках

. Презентации нового выпуска каталога

Предполагается выпустить таких каталогов 50 штук, себестоимость одного каталога 2000 рублей, т.е. затраты на издание каталога составят 100000 рублей.

Возложить ответственность за выполнение данного мероприятия планируется на Отдел маркетинга и продаж турфирмы, а сроки исполнения мероприятия составят три месяца - с марта по май 2013 г.

Налаживание связей с корпоративными клиентами

Анализ показал, что ООО «БРАВО» недостаточно активно работает с корпоративными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых, организовать клуб корпоративных клиентов.

. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

. Из заявки-анкеты можно получить следующие данные:

Название организации

Контактный телефон/факсmail

Адрес

Страна посещения и срок поездки

Цель поездки

Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ООО «БРАВО».

При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туруслуг.

Поэтому прекрасной темой для продвижения услуг турфирмы могут стать различные Новогодние акции, например, акция «поздравления», которая предусматривает факсимильные поздравления всех организаций с наступающим Новым годом и Рождеством.

Опираясь на опыт других туристских фирм, можно сказать, что это мероприятие должно быть одним из самых прибыльных, так как корпоративные клиенты ездят отдыхать или в командировки обычно за служебный счет, то здесь редко речь идет об экономии средств.

Затраты на проведение данного мероприятия составят, по предварительным оценкам, 350 тысяч рублей в год.

На исполнение данного мероприятия планируется выделить полгода - с января по июнь 2013 г.

Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам

Фирмой организуются распродажи различных туров по всем направлениям со скидками в денежном (от 5% до 10% в зависимости от направления) эквиваленте, акции «раннего бронирования туров», позволяющим в межсезонье приобретать туры на отдых в сезон со значительными скидками. Скидки от отелей в периоды прохождения данных акций доходят до 30%.

Конечно же, вся эта акция будет иметь надлежащего уровня рекламную поддержку в журналах, рассылка по электронной почте.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что основная часть этого мероприятия по продажам - распродажа по сниженным ценам - является средством стимулирования продажи туров. Дополнительная часть - реклама распродажи - является рекламным средством. Поэтому в данном случае мы имеем дело с совместным использованием двух видов продвижения: стимулирования продаж и рекламы, но так как основным является стимулирование сбыта, то эффекта от проводимых мероприятий следует ожидать лишь во время проведения акции.

Цели проведения рассматриваемой акции:

·  распространить в СПБ информацию о том, что в марте-апреле фирма проводит распродажу туров по сниженным ценам;

·        увеличить количество потенциальных клиентов;

·        увеличить объемы продаж туров, на которые введены скидки;

·        увеличить объемы продаж товаров, на которые не введены скидки, благодаря тому, что увеличится количество клиентов фирмы, и они будут покупать не только туры, на которые существуют скидки, но и другие, на которые нет скидок.

Затраты на данное мероприятие будут составлять, по предварительным оценкам, 200 тысяч рублей.

Ответственность за реализацию данного мероприятия возложена на Отдел маркетинга и продаж, сроки выполнения мероприятия - с января по апрель 2013 г.

Таким образом, рассмотрев сущность и содержание предлагаемых мероприятий можно составить сводную таблицу, представляющую собой план мероприятий по повышению эффективности работы турфирмы (см. Таблицу 16).

Таблица 16

План мероприятий по повышению конкурентоспособности турфирмы ООО «БРАВО»

Название мероприятия	Финансовые затраты на мероприятие	Сроки исполнения мероприятия
Разработка печатного каталога	100 тыс. руб.	март-май 2013 г.
Налаживание связей с корпоративными клиентами	350 тыс. руб.	Январь-июнь 2013 г.
Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам	200 тыс. руб.	Январь-апрель 2013 г.

Таким образом, планируется, что все вышеперечисленные мероприятия повлекут за собой повышение эффективности работы турфирмы ООО «БРАВО». Расчёт и обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий представлен в следующем параграфе настоящей работы.

3.2 Расчёт и обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

Разработка печатного каталога

На создание печатного каталога туристской фирмы ООО «БРАВО», фирма предполагает потратить 100 тысяч рублей, при этом, основываясь на опыте других туристских фирм, выпуск такого каталога повлечет за собой увеличение выручки от реализации от 5 до 8%. Например, когда один из конкурентов фирмы, турфирма «Натали» выпустила свой печатный каталог в начале 2012 г., то выручка от реализации компании по итогам года увеличилась на 6%. Предположим, что и в случае ООО «БРАВО» выручка от реализации увеличится на 6 процентов. Тогда, на основе данных финансовой отчётности компании за 2012 г., проанализированных в параграфе 2.2. настоящей работы, можно рассчитать, как в результате внедрения мероприятия изменятся показатели, характеризующие эффективность работы турфирмы (см. Таблицу 17).

Таблица 17

Показатели экономической эффективности разработки печатного каталога

Показатели	Ед. изм.	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
				+,-	%
Выручка от реализации	тыс. руб.	19012	20153	+1141	106
Себестоимость	тыс. руб.	10553	10653	+100	100,94
Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	5768	5768	-	100
Балансовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость),	Тыс. руб.	8459	9500	+1041	112,3
Рентабельность производства (балансовая прибыль / себестоимость х 100%)	%	80,16	89,18	+9,02	х
Рентабельность продаж (балансовая прибыль / выручка от реализации х 100%)	%	44,49	47,14	+2,65	х
Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих)	Тыс. руб./чел.	297,06	314,89	+17,83
Фондоотдача (Выручка от реализации / Стоимость основных фондов)		3,3	3,49	+0,19	106

Положительный эффект демонстрируют абсолютно все показатели. И после данного мероприятия темп роста выручки от реализации уверенно обгоняет темп роста себестоимости. При этом такие показатели как фондоотдача и стоимость основных фондов остались без изменения.

Налаживание связей с корпоративными клиентами

Такие мероприятия обычно приносят увеличение выручки от реализации порядка 8-10%. Например, один из конкурентов ООО «БРАВО», турфирма «V-LETO.RU» в 2012 г. провела комплекс мероприятий по налаживанию связей с корпоративными клиентами, потратив на них 320 тыс. руб., что привело к увеличению выручки компании по итогам 2012 г. на 9,5%.

В предыдущем параграфе отмечено, что ООО «БРАВО» планирует потратить на данное мероприятие 350 тыс. руб. Соответственно, можно предположить, что выручка от реализации компании в результате внедрения данного мероприятия также увеличится на 10%. Тогда, на основе данных финансовой отчётности компании за 2012 г., проанализированных в параграфе 2.2. настоящей работы, можно рассчитать, как в результате внедрения мероприятия изменятся показатели, характеризующие эффективность работы турфирмы (см. Таблицу 18, Приложение 8).

В целом картина носит позитивный характер. Положительный эффект демонстрируют все показатели. И после данного мероприятия темп роста выручки от реализации уверенно обгоняет темп роста себестоимости. При этом такие показатели как численность работающих, средняя заработная плата и стоимость основных фондов опять остались без изменения.

Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам

В предыдущем параграфе настоящей работы показано, что затраты на данное мероприятие планируются в размере 200 тыс. руб. При этом, основываясь на опыте других туристских фирм, можно сделать вывод, что выручка от реализации увеличится от 2 до 5%. Например, конкурент турфирмы «БРАВО», турфирма «Арт-тур», специализирующаяся на продаже туров в Турцию, в 2012 г. проводила распродажу туров в Турцию в феврале-марте по сниженным ценам, что привело к росту выручки компании по итогам года на 2%. Предположим, что выручка от реализации ООО «БРАВО» также увеличится на 2 %. Тогда, на основе данных финансовой отчётности компании за 2012 г., проанализированных в параграфе 2.2. настоящей работы, можно рассчитать, как в результате внедрения мероприятия изменятся показатели, характеризующие эффективность работы турфирмы, и представить их в виде таблицы:

Таблица 19

Показатели экономической эффективности распродажи туров по сниженным ценам в не сезон

Показатели	Ед. изм.	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
				+,-	%
Выручка от реализации,	тыс. руб.	19012	19392	+380	102
Себестоимость	тыс. руб.	10553	10753	+ 200	101,9
Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	5768	5768	-	100
Балансовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость),	Тыс. руб.	8459	8639	+180	102,13
Рентабельность производства (балансовая прибыль / себестоимость х 100%)	%	80,16	80,34	+0,18	х
Рентабельность продаж (балансовая прибыль / выручка от реализации х 100%)	%	44,49	44,55	+0,06	х
Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих)	Тыс. руб./чел.	297,06	303	+5,94	102
Фондоотдача (Выручка от реализации / Стоимость основных фондов)		3,3	3,36	+0,06	102

Положительный эффект демонстрируют абсолютно все показатели.

Таким образом, предлагаемый проект мероприятий предполагает повышение эффективности работы ООО «БРАВО» и включает разработку печатного каталога турфирмы в целях совершенствования продвижения туристских услуг, а также налаживание связей с корпоративными клиентами и распродажу туров в не сезон по сниженным ценам в целях совершенствования сбытовой политики.

Результаты внедрения описанных выше мероприятий по повышению эффективности работы ООО «БРАВО» объединены в сводную таблицу и представлены в Приложении 6.

Обобщив вышеприведённый анализ, можно сделать следующие выводы:

выручка от реализации продукции увеличилась, как и планировалось, на 18%, что, соответственно, увеличило прибыль от основной деятельности компании ООО «БРАВО» почти на 33%;

производительность труда повысилась на 18%, следовательно, проведение выбранных мероприятий было верным решением.

В целом проведение всех запланированных мероприятий позволило повысить конкурентоспособность ООО «БРАВО». Проведенные в этой части расчеты эффективности различных мероприятий в фирме ООО «БРАВО» по увеличению объема продаж туристских пакетов позволяют сделать вывод о том, что эти акции принесли фирме большой экономический эффект и прибыль. Были рационально выбраны цели, средства и время проведения мероприятий по продвижению (реализации туров), что в итоге привело к перевыполнению планов для многих показателей. В будущем основной упор необходимо делать на рекламную, а не на стимулирующую сбыт деятельность, так как это позволяет получить не только долговременный экономический, но и психологический эффект, хотя последний также необходим. Необходима напоминающая реклама, а также сообщения, информирующие о новых направлениях в туризме, изменении цен (горящие туры). Обязательным должно стать определение не только экономической, но и психологической эффективности мероприятий по повышению конкурентных преимуществ - это позволит отбирать для использования только те средства продвижения, которые будут всегда давать высокие результаты. Деятельность в соответствии с этими рекомендациями при тщательном планировании рекламных и стимулирующих сбыт акций позволит фирме и в дальнейшем также успешно работать на рынке туристических услуг и даже улучшить свои позиции.

Рассчитаем эффективность внедрения программного продукта, направленного на реализацию предложенных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «БРАВО».

В первую очередь определим показатель чистого дисконтированного дохода, или NPV. Расчет NPV производится по следующей формуле:

, где (3.1)

P_t - доход от внедрения проекта в t-м году,

IC_t - расходы, связанные с внедрением проекта в t-м году,

t - порядковый номер года,

r - ставка дисконтирования,

n - срок реализации проекта.

Стоимость разработки программы программистами информационного центра и внедрения ее во всех финансово-плановых органах компании составляет 677000 рублей. Затраты на техническую поддержку программы и обеспечение информационной безопасности хранящихся в ней данных составляют 9000 рублей в месяц, или 108000 рублей в год. Срок полезного использования программы составит 5 лет.

В настоящее время в компании работает 4 человека, из которых 2 человека осуществляют планирование деятельности ООО «БРАВО». Для проведения трудоёмких расчётов в рамках предлагаемой системы оценки, прогнозирования и оптимального распределения финансовых результатов потребуется принять на работу 3 человека и оборудовать 3 рабочих места. Внедрение же предлагаемой программы позволит уменьшить количество операций, проводимых сотрудниками планово-финансового отдела, и оставить неизменным численность данного отдела. Рассчитаем экономию на затратах, которую обеспечит внедрение нового программного продукта для реализации предлагаемой системы улучшения финансового состояния компании.

Оклад сотрудника данного отдела составляет 26000 руб. до вычета налога на доходы физических лиц. Причем оклад ежегодно индексируется на 5%.

Помимо этого ООО «БРАВО» оплачивает для своих сотрудников стоимость полиса добровольного медицинского страхования (ДМС), которая составляет 17550 руб. и увеличивается ежегодно в среднем на 7%.

Для каждого сотрудника необходимо оборудовать рабочее место, состоящее из компьютерного стола, офисного стула, несгораемого шкафа для документов и персонального компьютера. Стоимость компьютера составляет 30000 руб., мебели - 18900 руб. Общая стоимость одного рабочего места - 48900 руб. Обслуживание каждого рабочего места (коммунальные расходы, оплата труда уборщицы, налог на имущество и т.п.) составляет 5% от стоимости рабочего места. При этом нормативный срок службы компьютера считается равным 5 годам, мебели - 7 годам. Для расчета амортизации используется линейный метод.

Расчет стоимости обслуживания рабочего места представлен в таблице 20.

Таблица 20

Расчёт стоимости обслуживания рабочего места, руб.

Год эксплуатации	Стоимость рабочего места на начало года		Стоимость обслуживания рабочего места
	компьютер	мебель
1	30000	18900	2445
2	24000	16200	2010
3	18000	13500	1575
4	12000	10800	1140
5	6000	8100	705

Совокупные затраты компании в течение пяти лет при условии принятия в планово-финансовый отдел трех дополнительных сотрудников представлены в Таблице 21.

Таблица 21

Совокупные затраты ООО «БРАВО» при условии принятия трёх дополнительных сотрудников, руб.

Год	Оклад	ЕСН	ДМС	Затраты на оборудование рабочего места	Стоимость обслуживания рабочего места	Всего затрат	Всего затрат из расчета на трех человек
0	0	0	0	48900	0	48900	146700
1	26000	76000	17550	0	2445	121995	365985
2	27300	77560	18779	0	2010	125649	376947
3	28665	79198	20093	0	1575	129531	388593
4	30098	80918	21500	0	1140	133656	400968
5	31603	82724	23004	0	705	138036	414108

Далее рассчитаем величину чистого дисконтированного дохода (ЧДД) от внедрения данного программного продукта. Для этого необходимо определить ставку дисконтирования, которая определяется методом кумулятивного построения по следующей формуле:

 , где (3.3)

r - искомая ставка дисконтирования,

r_б - безрисковая ставка,

r_i - i-й риск,

k - множество рисков, которые учитываются при оценке.

При расчете ставки дисконтирования примем значение безрисковой ставки равной доходности по государственным облигациям, т.е. 8%. Значение коэффициента k примем равным 2, т.е. будем учитывать 2 вида рисков - инфляционный риск в размере 8% и технический риск в размере 4%. Т.о., ставка дисконтирования составит 20%. Исходя из значения ставки дисконтирования рассчитываются коэффициенты приведения по следующей формуле:

, где (3.4)

K_d - коэффициент приведения,

r - ставка дисконтирования,

n - порядковый номер года.

Далее рассчитываются приведенные значения экономии на затратах вследствие внедрения программы и затраты на внедрение и обслуживание программы путем умножения номинальных значений данных показателей на соответствующие коэффициенты приведения. Дисконтированный денежный поток равен приведенной к текущему году экономии на затратах за вычетом расходов на внедрение и обслуживание программы. Все расчеты приведены в Приложении 9.

Как видно из таблицы, величина NPV равна 298139 руб. Положительная величина данного показателя свидетельствует об окупаемости проекта. Чем больше чистый дисконтированный доход, тем эффективнее внедряемое мероприятие. Достоинством данного показателя является его абсолютный характер, а также то, что он учитывает масштабы инвестирования. Недостатки связаны с тем, что для инвестора необходимо знать период возврата вложенных средств. Основной недостаток NPV заключается в том, что он не дает представления о так называемом «резерве безопасности проекта». Имеется ввиду следующее: если допущены ошибки в прогнозах денежного потока или коэффициента дисконтирования, то проект, который ранее рассматривался как прибыльный, окажется убыточным. С учетом отмеченных недостатков необходимо дополнить NPV расчетом других показателей.

«Резерв безопасности» определяется с помощью показателей индекса доходности (PI) и внутренней нормы прибыли (IRR). Первый из них рассчитывается по следующей формуле:

, где (3.5)

P_t - доход от внедрения проекта в t-м году,

t - порядковый номер года,

IC - расходы, связанные с внедрением проекта,

r - ставка дисконтирования,

n - срок реализации проекта.

В случае внедрения нового программного продукта в ООО «БРАВО» индекс доходности составит, исходя из расчётов в Приложении 9:

PI = 1298125 / 999986 = 1,29

Чем больше значение РI превосходит единицу, тем больше резерв безопасности.

Внутренняя норма прибыли (IRR) представляет собой такую ставку дисконта, при которой величина приведенных доходов равна величине приведенных капитальных вложений, т.е. индекс доходности равен нулю. Данный показатель определяется следующим уравнением:

, где (3.6)

P_t - доход от внедрения проекта в t-м году,

t - порядковый номер года,

IC - расходы, связанные с внедрением проекта,

n - срок реализации проекта.

Существует два способа нахождения IRR:

с использованием упрощенной формулы;

с использованием Microsoft Excel.

Проведем расчет IRR с помощью упрощенной формулы.

. Методом проб и ошибок рассчитываем NPV для различных значений дисконтной ставки до того значения, где NPV изменится от положительной к отрицательной. В данном случае пограничное значение находится в диапазоне от 0,4 (при котором NPV равно 26628 руб.) до 0,45 (при котором NPV равно -18391 руб.).

. Рассчитаем IRR по следующей формуле:

, где (3.7)

r₁ - пограничное значение ставки дисконтирования, при которой NPV еще положительно,

r₂ - пограничное значение ставки дисконтирования, при которой NPV уже отрицательно,

NPV(r₁) - значение NPV при ставке r₁,

NPV(r₂) - значение NPV при ставке r_2.

Таким образом, значение данного показателя составит:

= 0,4+(26628/(26628+18391))*(0,45-0,4) = 0,43 = 43%

Если внутренняя норма доходности превосходит цену инвестиционного капитала, проект должен быть принят, в противном случае он должен быть отвергнут. В данном случае IRR превышает используемую в расчетах ставку дисконтирования на 23%, следовательно, проект следует внедрять. Также чем больше IRR по сравнению с ценой авансированного капитала, тем больше резерв безопасности.

И, наконец, помимо вышеперечисленных показателей широко распространенным является показатель срока окупаемости проекта. Наиболее точен этот показатель, если при его расчете используются дисконтированные значения доходов и расходов. Более точно данный показатель рассчитывается по формуле:

, где (3.8)

- срок окупаемости с учетом приведенной стоимости доходов и расходов,

n_ок - год, в котором наступает окупаемость проекта,

Кум. ЧДД(n_ок-1) - ЧДД нарастающим итогом в году, предшествующему году окупаемости проекта,

PV(n_ок) - дисконтированные доходы от проекта в год его окупаемости.

В нашем случае данный показатель будет равен:

DPP = 2 - (-128544 / 224880) = 2,57

Точный срок окупаемости проекта составит 2,57 года. Учитывая, что предполагаемый срок использования программы составляет 5 лет, проект по ее внедрению следует принять.

Таким образом, учитывая совокупность рассчитанных показателей, проект по внедрению нового программного продукта, предназначенного для автоматизации предлагаемой системы повышения конкурентоспособности ООО «БРАВО», следует принять.

Заключение

Конкурентоспособность товаров и услуг - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения аналогичной продукции или одинаковых услуг применительно к территории (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одна и та же услуга может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом.

Конкурентное преимущество - это преимущество товара/услуги в чем-либо, отличающее его от конкурентных товаров/услуг и обеспечивающее ему превосходство на рынке.

По нашему мнению, стратегическая конкурентоспособность товаров и услуг обеспечивается при наличии у них устойчивых управляемых конкурентных преимуществ на длительную перспективу, согласно данному подходу наиболее конкурентоспособными являются те товары и услуги, которые позиционируются с учётом изменений во внешней среде.

На наш взгляд, при оценке конкурентоспособности товаров и услуг целесообразнее всего использовать комплексный подход, определяющий внутренние и внешние конкурентные преимущества.

В результате изучения теоретической литературы в области туристской деятельности, рекламной продукции фирмы, различного рода каталогов и архивных документов, а также их детального анализа удалось произвести глубокий и всесторонний анализ услуг туристской фирмы ООО «БРАВО», выявить и рассмотреть основные иерархические позиции туристских услуг фирмы, их основные особенности.

Проведенный анализ конкурентоспособности турфирмы «БРАВО» способствовал более точному видению перспектив дальнейшего развития предприятия, предоставив тем самым возможность турфирме повысить свою конкурентоспособность на рынке туруслуг Санкт-Петербурга.

На основе результатов, полученных в ходе исследования, для турфирмы «БРАВО» был разработан комплекс рекомендаций по усилению конкурентных преимуществ, а также выбрана наиболее оптимальная конкурентная стратегия - стратегия «фланговой атаки».

Для турфирмы «БРАВО» рекомендуется сделать упор на следующие направления неценовой конкуренции: сегментация туррынка и разнообразие услуг (позиционирование себя в качестве турагента, предоставляющего услуги по деловому и образовательному туризму); применение психологического подхода к организации обслуживания, учитывая особенности потребителей; проведение активной рекламной политики с использование Интернет-технологий .

В работе было предложено три мероприятия по формированию конкурентных преимуществ ООО «БРАВО», направленных на повышение конкурентоспособности фирмы:

·  Разработка печатного каталога турфирмы.

·  Налаживание связей с корпоративными клиентами.

·        Распродажа туров по сниженным ценам (в не сезон).

Внедрение предложенных мероприятий в турфирме ООО «БРАВО» приведет к положительному экономическому эффекту:

выручка от реализации продукции увеличится, как и планировалось, на 18%, что, соответственно, увеличит прибыль от основной деятельности компании ООО «БРАВО» почти на 33%;

производительность труда повысится на 18%, следовательно, проведение выбранных мероприятий было верным решением.

В целом проведение всех запланированных мероприятий позволит усовершенствовать деятельность и повысить конкурентоспособность ООО «БРАВО». Проведенные расчеты эффективности различных мероприятий в фирме ООО «БРАВО» по увеличению объема продаж туристских пакетов позволяют сделать вывод о том, что эти акции принесут фирме большой экономический эффект и прибыль. Были рационально выбраны цели, средства и время проведения мероприятий по продвижению (реализации туров), что в итоге приведет к перевыполнению планов для многих показателей. В будущем основной упор необходимо делать на рекламную, а не на стимулирующую сбыт деятельность, так как это позволяет получить не только долговременный экономический, но и психологический эффект, укрепив имидж фирмы в глазах потребителей.

Список литературы

1.  Азар В. Структурная перестройка туристского рынка России// Туризм. №3, 2010

2.      Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

.        Арман Дайан, Фернан Букерель, Робер Ланкар. Академия рынка: маркетинг. - М., Экономика, 2007.

.        Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований - СПб: СПбУЭФ, 2006.

.        Баканов М.И, Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М: Финансы и статистика, 2007.

.        Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2007.

.        Богданов А.И. Специфика и эффективность антимонопольного законодательства России. // Современное право, №3, 2010.

.        Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006.

.        Бронирование в Интернете: миф или реальность?// Турбизнес. - 2010. №3 март. - С. 37-38.

.        Вестник Департамента туризма Минэкономиразвития РФ № 3-2009.

.        Гермогенова Л.Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации. - М., Рус Партнер Лтд.,2008.

.        Горемыкин В.А., Богомолов О.П. Экономическая стратегия предприятия. - М., 2008.

.        Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности. - М.: Нолидж, 2006.

.        Дойников И.В. Правовое регулирование государственного предпринимательства: Учебно-методическое пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2009.

.        Дурович А.П. Маркетинг в туризме. - Минск.: ООО «Новое знание», 2008

.        Егоров А.Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М., 2008.

.        Егорова Н.Е., Майн Е.Р. Малый бизнес в России: экономический анализ и моделирование. - М.: ЦЭМИ РАН, 2007.

.        Еременко В.И. Антимонопольное законодательство РФ. // Государство и право - 2008 - №3 - С.19-25.

.        Еременко В.И. Недобросовестная конкуренция и исключительные права на результаты интеллектуальной собственности. // Законодательство и экономика - 2010 - №7 - С.21-24.

.        Еременко В.И. Теоретические аспекты российского конкурентного права. // Государство и право - 2008 - №2 - С.31-35.

.        Еферин В.П., Мотин В.В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях - М., 2010.

.        Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме. Учебник. М., РМАТ, 2007

.        Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 2007.

.        Ильина Е.Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. - М.: РМАТ, 2008.

25.        Исмаев Д.К. Работа туристской фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 2006.

26.    Исмаев Д.К., Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации: Теория и практика деятельности туристских фирм.- Академия - 2010

27.        Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. - М.: УНПК МФТИ, "Школа менеджмента", 2006

28.    Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. С-Пб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2006.

.        Кирнцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство/ пер. с англ. Под ред.Романова А.Н. - М: Юнити-Дана, 2009

.        Котлер Ф. Маркетинг: гостеприимство и туризм. - М.: Экономика, 2010

.        Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М., 2010

.        Маркетинговый анализ. Издательство «Центр экономики и маркетинга», М.: 2005

.        Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. - Казань, 2008.

.        Менеджмент туризма: Учеб. для студентов / Авт. сост. И.В. Зорин. - М.: РМАТ, 2007.

.        Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. - М., 2005

.        Морган Н., Причард А. Реклама в туризме и отдыхе -2010

.        Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры. М.: Банки и биржи, 2009

.        Попова Р.Ю. Государственное регулирование становления и развития сферы туризма в России. - М., 2009.

.        Портер М. Международная конкуренция. - М, 2009

.        Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. - М., 2007.

.        Романов А.И., Корлючов Ю.Ю., Красильников С.Н. Маркетинг: учебник. - М., Банки и биржи, 2006.

.        Сравнительная характеристика направлений зимнего туризма// Туризм. - 2011. №1. январь.

.        Стратегии бизнеса: Аналитический справочник / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера - Москва, "КОНСЭКО",2010.

.        Тихомирова О.В. Статистическая оценка и анализ развития международного туризма. - М., 2007.

.        Турфирмы пересчитали. Российский туристический рынок отстает от европейского на 40 лет?// Турбизнес. - 2010. №11 ноябрь.

.        Фатхутдинов Р.А., Управление конкурентноспособностью организации, 2-е изд. испр. и доп., - М.: Эксмо, 2005

.        Хайниш С.В., Харченко В.Л. Ассортиментная политика предприятий (из опыта управленческого консультирования). - М.: НИИ Проблем управления, 2008

48.        Чеботарь Ю.М. Туристский бизнес. - М.: Мир деловой книги, 2007.

.    Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. - М., 2008.

50.    Янкевич В., Безрукова Н. Туристический бум// Туризм. 2010. №5. май.

 

Приложение 1

Примерные формулировки целей функциональных подсистем туроператора

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинговая служба	Выйти на первое место по продаже туров и услуг на конкретном рынке
Отдел планирования и разработки туристских программ	Обеспечивать разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого наиболее надежных поставщиков услуг
Финансовая служба	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов	Обеспечивать расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологические отделы обслуживания (по направлениям или по видам туризма)	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве туров и их оформлении для индивидуальных, корпоративных клиентов и турагентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками услуг, мотивируя повышение качества их работы
Транспортный отдел	Обеспечивать высокое качество предоставления транспортных услуг туристам; эффективные взаимоотношения с транспортными компаниями, предоставляющими качественное обслуживание по специальным льготным тарифам
Рекламно-информационный отдел	Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов. Проводить эффективные мероприятия в области паблик рилейшнз, выставочном движении с учетом целей, задач, а также финансовых возможностей организации
Отдел кадров	Обеспечивать подбор и наем высококвалифицированных туристских кадров, постоянное повышение квалификации работников
Общий менеджмент	Определять критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечивать условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе (последнее может быть выделено в крупной компании в задачи службы менеджмента персонала)

Источник: Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. С-Пб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2006. с. 89.

Приложение 2

Таблица 3

Анализ объема реализации услуг с учетом сезонности за 2011 и 2012 года

№ п / Месяц	2011 год, тыс. руб.	2012 год, тыс. руб.	Коэф. сезонности, 2011 г.	Коэф. сезонности, 2012 г.
1. январь	2240,5	2180	0,47	0,47
2.февраль	1560,9	1490	0,33	0,33
3.март	1890,3	1770	0,4	0,39
4.апрель	2430,5	2300	0,51	0,5
5.май	5670,2	5460	1,2	1,18	7320,7	7210	1,55	1,57
7.июль	9580,3	9460	2,02	2,06
8.август	10570,1	10350	2,23	2,26
9. сентябрь	7040,5	6861	1,49	1,5
10.октябрь	2240	2110	0,47	0,46
11.ноябрь	1460	1330,1	0,33	0,29
12.декабрь	4780	4560	1,01	0,99
всего	56784	55081

Приложение 3

Расчёт коэффициентов сезонности за 2011 и 2012 годы

№ п / Месяц	2011 год, тыс. руб.	2012 год, тыс. руб.	Коэф. сезонности, 2011 г.	Коэф. сезонности, 2012 г.
1. январь	2240,5	2180	2240,5/4732 = 0,47	2180/4590 = 0,47
2.февраль	1560,9	1490	1560,9/4732 = 0,33	1490/4590 =0,33
3.март	1890,3	1770	1890,3/4732 = 0,4	1770/4590 =0,39
4.апрель	2430,5	2300	2430,5/4732 = 0,51	2300/4590 =0,5
5.май	5670,2	5460	5670,2/4732 = 1,2	5460/4590 =1,18
6.июнь	7320,7	7210	7320,7/4732 = 1,55	7210/4590 =1,57
7.июль	9580,3	9460	9580,3/4732 = 2,02	9460/4590 =2,06
8.август	10570,1	10350	10570,1/4732 = 2,23	10350/4590 =2,26
9. сентябрь	7040,5	6861	7040,5/4732 = 1,49	6861/4590 =1,5
10.октябрь	2240	2110	2240/4732 = 0,47	2110/4590 =0,46
11.ноябрь	1460	1330,1	1460/4732 = 0,33	1330,1/4590 =0,29
12.декабрь	4780	4560	4780/4732 = 1,01	4560/4590 =0,99
всего	56784	55081

Приложение 4

Сравнительная таблица основных турпродуктов по Турции на российском рынке

Основные характеристики	«TEZ TOUR»	«Нева»	«Верса»	«Ривьера»
Имидж туристского предприятия	Известный туроператор, хорошо зарекомендовал себя на турецком рынке	Универсальный туроператор	Известный туроператор, хорошо себя зарекомендовал на турецком рынке	Известный туроператор по разным направлениям
Ассортимент туров в Турцию	> 10	> 10	> 10	> 8
Наличие собственных чартеров	+	+	+	+
Частота чартеров	8-9 раз в неделю	5-6 раз в неделю	3-4 раза в неделю	1-2 раза в неделю
Приблизительная загрузка чартера	85-90%	95%	70%	60-70%
Реклама и другие методы стимулирования сбыта	Реклама на телевидении, радио, в печатных изданиях	Реклама на радио, печатная и наружная реклама	Листовки, печатная реклами	Печатная реклама
Объемы реализации турпутевок	~100тыс. чел./год	~80 тыс. чел./год	~40 тыс. чел./год	~ 30 тыс. чел./год

Приложение 5

Анкета туриста (заполняется менеджером по продаже)

) Какие направления пользуются наибольшим спросом (отметить цифрами по мере возрастания)

а) Египет

б) Кипр

в) Крит

г) Турция

д) Испания

е) Болгария

ж) Тунис

з) Хорватия

и) Другое (указать страну)

) Возрастные категории клиентов.

а) от18 до 25

б) от 25 до 45

в) лица третьего возраста

) Какие туры предпочитают клиенты.

а) отдых

б) экскурсионный

в) шоп-тур

г) лечебно-оздоровительный

) Приоритеты по звездности отелей

а) **

б) ***

в) ****

г) *****

Приложение 6

Виды скидок

Вид скидки	Обоснование
1. Групповые скидки	При единовременном приобретении путевок большой группой лиц (учитывается сезон, поскольку в период большой загрузки делать подобную скидку нецелесообразно)
2. Скидка при оплате путевки заблаговременно	Например, скидка при оплате пакета несколькими месяцами ранее. Однако цена на путевку в период поездки выше, чем в обычные дни, поэтому такая скидка для покупателя имеет скорее психологический смысл, а турфирма получает гарантированного клиента
3. Детские скидки	Поскольку затраты на ребенка незначительные, скидка является скорее психологической
4. Сезонные скидки	Скидки на путевки, приобретаемые клиентами в период низких объемов продаж турфирмы
5. Скидки при покупке пакетов услуг	Так как турист оплачивает определенный набор услуг на большую сумму, при этом скидка незначительная и имеет скорее психологический характер
6. Скидки постоянным клиентам	Предпочтительно формировать круг постоянных клиентов из групп лиц, объединенных какими-либо интересами, коллективов фирм. Предполагаем, что подобные клиенты имеют широкие связи, способны обеспечить положительный имидж и устную рекламу турфирмы в обществе.

Приложение 7

Таблица 11

Карта стратегических групп (доминирующий вид туризма - класс обслуживания)

Доминирующий вид туризма	Класс обслуживания
	экономический	туристский	«люкс», первый класс
Шоп -туры	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Дискавери» «Людмила»	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Дискавери»	«Натали» «БРАВО» «V-LETO.RU»
Экскурсионные туры	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Коста» «Дюна» «Парадиз-Турне» «Океан» «Дискавери» «Людмила»	«Натали» «БРАВО» «V-LETO.RU»
Деловой туризм	«Океан»	«Океан»	-
Спортивный туризм	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «Парадиз-Турне»
Паломнический туризм	«БРАВО» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	-
Образовательный туризм	-	«V-LETO.RU» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Коста» «Натали»	-
Лечебный туризм	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Дюна» «Парадиз-Турне» «Океан» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU»
Пляжный туризм	«Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов» «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери» «Людмила»	«БРАВО» «Натали» «V-LETO.RU» «Арт-тур» «Арктик-Сов», «Дюна» «Коста» «Парадиз-Турне» «Океан» «Горячие туры» «Дискавери»	«БРАВО» «Натали» «Парадиз-Турне» «V-LETO.RU»

Приложение 8

Таблица 18

Показатели экономической эффективности от налаживания связей с корпоративными клиентами

Показатели	Ед. изм.	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
				+,-	%
Выручка от реализации	тыс. руб.	19012	20913	+1901	110
Себестоимость	тыс. руб.	10553	10903	+350	103,32
Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	5768	5768	-	100
Балансовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость),	Тыс. руб.	8459	10010	+1551	118,34
Рентабельность производства (балансовая прибыль/ себестоимость х 100%)	%	80,16	91,81	+11,65	х
Рентабельность продаж (балансовая прибыль / выручка от реализации х 100%)	%	44,49	47,86	+3,37	х
Производительность труда (Выручка от реализации/ Численность работающих)	Тыс. руб./чел.	297,06	326,77	+29,71	110
Фондоотдача (Выручка от реализации/Стоимость основных фондов)		3,3	3,63	+0,33	110

Анализ объема продаж туристических услуг турфирмы «БРАВО» в стоимостных единицах в 2011-2012 годах

Вид услуг	Сумма выручки в год, тыс. руб. 2011 г.	Сумма выручки в год, тыс. руб. 2012 г.	Темп роста (%)	Отклонение (+,-), тыс. руб.
Египет и Турция	17545	17973	102,44	+428
О. Крит и Греция	3567	3618	101,43	+51
Болгария, Таиланд, Тунис, Россия	10205	10568	103,56	+363
Европейские страны	7875	8235	104,57	+360
Финляндия и Скандинавия	4750	5000	105,26	+250
Испания	4372	4720	107,96	+348
Индивидуальное обслуживание и VIP туризм	1340	1780	132,84	+440
Хорватия и Бали	5427	4890	90,1	-537
Итого годовая выручка:	55081	56784	103,09	+1703

Приложение 9

Технико-экономические показатели эффективности проекта по повышению конкурентоспособности компании

Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	Мероприятия			После проведения мероприятий	Изменения
			1	2	3	%
Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	19012	1141	1901	380	22434	+3422	118
Себестоимость	Тыс. руб.	10553	100	350	200	11203	+650	106,2
Стоимость ОПФ	Тыс. руб.	5768	-	-	-	5768	-	100
Балансовая прибыль	Тыс. руб.	8459	1041	1551	180	11231	+2772	132,8
Рентабельность производства	%	80,16	9,02	11,65	0,18	101,01	+20,85	х
Рентабельность продаж	%	44,49	2,65	3,37	0,06	50,57	+6,08	х
Производительность труда	Тыс. руб./чел.	297,06	17,83	29,71	5,94	350,54	+53,48	118,0
Фондоотдача	Руб./руб.	3,3	0,19	0,33	0,06	3,88	0,58	118,0

Приложение 9

Расчёт величины дисконтированного денежного потока, руб.

Год	Коэффициент приведения	Экономия на затратах		Расходы на внедрение и обслуживание программы		ЧДД	ЧДД нарастающим итогом
		номинальная	приведенная	номинальные	приведенные
0	1	146700	146700	677000	677000	-530300	-530300
1	0,833333	365985	304988	108000	90000	214988	-315313
2	0,694444	376947	261769	108000	75000	186769	-128544
3	0,578704	388593	224880	108000	62500	162380	33836
4	0,482253	400968	193368	108000	52083	141285	175121
5	0,401878	414108	166421	108000	43403	123018	298139
Итого		2093301	1298125	1217000	999986	298139