Управления производственными группами в 'ФК Святовит'

Управления производственными группами в 'ФК Святовит'

Введение

социальный корпоративный тренинг управление

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании.

Организация - место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными, сотрудниками.

Актуальность представленной работы заключается в том, что производственные группы, которые образуются в организациях, являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации.

Неформальные группы могут нести в себе как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность формальной организации.

Руководителям «среднего звена» необходимо примирять требования неформальных групп организации с требованиями стоящего над ними руководящего аппарата. Данная необходимость побуждает менеджеров к поиску нестандартных приемов управления людьми или использовать имеющиеся приемы более эффективно с целью использования потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия неформальных групп.

Цель курсовой работы изучение теоретических аспектов и обоснование способов эффективного управления производственными группами в процессе функционирования организации.

Исходя из поставленной цели, в работе поставлены следующие задачи:

) Провести анализ понятия «производственная группа» на основе анализа теоретических источников.

) Провести исследование процесса управления группами.

) Показать возможность более эффективного использования методов влияния на группы на примере ООО «ФК Святовит».

Предметом исследования является организация работы производственных групп в современном предприятии.

Объектом исследования является ООО «ФК Святовит».

В ходе работы нами использовались следующие методы: описательный, сравнительный, системный. Описательный метод предусматривает конкретное теоретическое исследование производственной группы с позиций сущности, возникновения и развития. С помощью этого метода исследуются важнейшие проблемы изучения деятельности групп с позиций противоборства между отжившим старым и нарождающимся новым. Сравнительный учитывает важную особенность исследования: важные управленческие или социологические явления, как, например, производственная группа полнее раскрывает свое значение при сопоставлении ее с серией сходных явлений и фактов. Это ориентирует на изучение конкретных проявлений группы путем сопоставления их отдельных качеств, черт с показателями других однотипных явлений и процессов. Системный метод путем анализа структуры группы, составляющих ее элементов, присущих им взаимосвязей. Также в процессе проведения исследования нами были использованные следующие социологические методы: опрос, анкетирование.

Теоретико-методологической базой исследования является соответствующая литература, которую, с достаточной степенью условности можно разделить по страноведческому принципу, а также по периодам.

Если работы зарубежных исследователей в большей степени однородны по своему содержанию и высказываемых в них суждениях, то работы отечественных исследователей можно разделить на работы исследователей, относящихся к советской историографии и научные произведения авторов современного периода.

1. Сущность понятия «производственная группа»

.1 Понятие «производственная группа»

Эффективность работы в современной организации, в значительной мере определяется не только результатами работы отдельных индивидов, сколько результативностью отдельных рабочих групп и команд, деятельность которых направлена на реализацию общих целей компании. Поэтому современные персонал - технологии имеют своей основой максимальное использование не только личностных ресурсов, сколько возможности построения рабочих коллективов, высшей формой которых становятся команды.

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп.

Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения, например, механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. Например, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 -16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты - вот типичная командная группа. Такую же группу образуют директор магазина розничной торговли и заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или ее продавцы. Однако, несмотря на то, что они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня. Третий тип формальной группы - комитет - будет рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Однако, как мы увидим далее, имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей. Однажды в зимнее время при обсуждении вопроса о том, как плохое руководство рабочими группами и совместными заданиями привело к катастрофам, (или на грань катастрофы) было высказано следующее замечание.

Команда, как правило, небольшое количество людей (как правило, от 4 до 7 человек) с комплементарными, то есть взаимозаменяющими навыками, которые привержены единым намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными.

Идея командных методов работы была заимствована из большого спорта и стала внедряться в практику управления с 60-70 годов XX века. в настоящее время time - building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного и менеджмента и является сущностной системой технологического подхода к управлению персоналом в компании. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты собственной деятельности и на паритетной основе несущих и осуществляющих разделение труда.

Современные команды значительно отличаются от команд прошлого по содержанию и направленности собственной деятельности. Если первоначально основное внимание уделялось развитию товарищества, то в настоящее время превалирует акцент на решении комплексных задач и достижении соответствующего уровня результативности командной работы. Развитие командных форм также позволяет объединить специфические знания и опыт работников для решения достаточно сложных проблем, стоящих перед организацией и дать адекватный ответ на все агрессивные вызовы внешнего окружения.

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые присущи большинству эффективных команд.

Колер (1989) выявил три такие характеристики:

. Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации.

. Они знают, что хотя для достижения каких-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению.

. Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.эй и Шоуэр (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя:

успешность выполняемой деятельности;

формирование позитивного социального окружения;

вербальное подкрепление и поощрение;

интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.

Мак Кул (1995) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее, эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес.

1.2 Взаимоотношение человека и группы

Слаженная, эффективная и целеустремленная деятельность всегда имеет большое значение для тех, кто находится в пилотской кабине авиалайнера. Экипаж должен работать слаженно. Другими словами, он должен функционировать даже лучше, чем каждый его член в отдельности. Особенно трудно достигнуть тесного сотрудничества на крупных авиалиниях, где большой контингент пилотов и вторых пилотов претендует на полеты по принципу старшинства. Поэтому они часто оказываются в полете с коллегами, которых никогда до этого не видели. Такая же ситуация может сложиться, когда футбольная команда, сформированная из классных игроков, которые никогда вместе не играли, немедленно включается в игру. Несмотря на то, что все игроки владеют техникой игры в футбол, они все же будут испытывать затруднения от того, что не знают возможностей друг друга.

Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не только людям, связанным соподчиненностью.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию Форда на организацию производственных процессов.

Природа этих процессов не стихийна, и возникли они не случайно. Вся предшествующая история экономического и социального развития нашего общества, история становления человека - труженика подготовила почву и создала условия для использования психологической науки в качестве мощного средства активизации человеческого фактора во всех областях производственной и духовной деятельности.

Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения человеческого фактора в условиях современного производства лежит в сфере оптимизации управления морально - психологическим климатом трудового коллектива.

Морально-психологический климат (МПК) - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности [60; с. 112].

Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.

Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, морального, политического и духовного порядка.

Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе которого лежит представление о ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для формирования отрицательного морально-психологического климата. Там, где такое ценностно-ориентационное единство не достигнуто и в человеческих отношениях преобладают индивидуальные, личностные ценности, а тем более эгоистические интересы, в коллективе всегда будет сохраняться почва для развития отрицательного морально-психологического климата. Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства.

В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат - один не только из наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его психологическую атмосферу [45; с. 198].

А поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в совместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе морально-психологического климата представляют собой значимую социально-психологическую составляющую образа жизни каждой личности.

Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллективных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как уровень развития коллектива, личность руководителя (его профессионализм, опыт, социальные установки, нравственные качества) и др. Среди этих факторов на одно из первых мест надо поставить морально-психологический климат, который не только формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному человеку, не только дает оценку его деятельности, но и является своеобразным механизмом обратной связи, который через нравственно-психологическую атмосферу оказывает огромное воздействие на каждого члена трудового коллектива. Морально-психологический климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе, которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом состоянии каждого его члена.

Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин [60; с. 141], морально-психологический климат коллектива - не простая сумма психических состояний составляющих его индивидов.

Общность - мощный фактор умножения, значительного усилия психического настроя его членов.

Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в конечном итоге эффективность.

Исходя из этого, морально-психологический климат может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. В зависимости от характера морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным: стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Эффект воздействия может быть положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым или нездоровым.

Значения, определяющие состояние климата, поляры. В них отсутствуют полутона, которые позволили бы сделать плавный переход от положительного к отрицательному, от благополучного к отрицательному. Это происходит потому, что морально-психологический климат, прежде всего, выражается в различного рода эмоциональных проявлениях, в эмоциональном оценивании существующих отношений. О состоянии климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам, которые дают различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на уровне эмоций всегда решается «нравится - не нравится», «приятно - неприятно», «доставляет удовольствие - не доставляет удовольствия». На эмоциональном уровне именно такие полярные определения значимы для человека.

По существу, морально-психологический климат - интегральный показатель уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отражение и в содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей. Достижение определенного уровня единства именно в этой области - это одновременно и цель на пути становления коллектива, и показатель состояния его морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и способов их достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти же показатели служат основой формирования положительного морально-психологического климата.

Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоянием морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат. Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уровень развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный, положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим климатом.

Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но в таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма невысокого уровня развития данного подразделения (группы).

Так же на морально-психологический климат влияют мотивы деятельности, под которыми следует понимать психологические причины, определяющие целенаправленные действия человека. Так мотивами могут выступать потребности и интересы, убеждения и стремления, идеалы и установки, эмоции и влечения. Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его личности, в том числе и в области трудовой деятельности.

Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно стать важнейшей задачей руководства.

Положительный морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой.

Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности.

2. Анализ факторов эффективной работы рабочих групп на примере ООО «ФК Святовит»

.1 Анализ деятельности учреждения ООО «ФК Святовит»

Компания ООО «ФК Святовит» появилась на рынке в 2010 году. Предприятие выращивает овощную продукцию на открытом и защищенном грунте.

В ассортимент входят распространенные виды продуктов - картофель, свекла, морковь, огурцы, томаты, свежая зелень.

Основу предприятия составляют профессиональные сотрудники, многие годы посвятившие работе в сельском хозяйстве. Это позволяет компании продвигать на рынке продукцию с высокими потребительскими свойствами. Высшим органом управления предприятия является Общее собрание участников. Единоличным исполнительным органом Общества является директор.

Организация является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

В своей деятельности общество руководствуется Уставом, законодательством РФ и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

Общество является самостоятельной единицей, работающей на основе полного хозрасчета и самоокупаемости.

Целью деятельности организации является предпринимательская деятельность, направленная на извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Основным видом деятельности ООО «ФК Святовит» является:

Растениеводство

Дополнительным видом деятельности ООО «ФК Святовит» является:

Предоставление услуг в области растениеводства

Переработка и консервирование картофеля, фруктов и овощей

Оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе)

Розничная торговля в неспециализированных магазинах

Розничная торговля вне магазинов

Предприятие ООО «ФК Святовит» самостоятельно планирует свою производственно - хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива, определяет перспективы развития.

Тепличное хозяйство реализует оптом и мелким оптом: огурцы, картофель, томаты, салат, капусту.

Финансово-хозяйственная деятельность фермерского хозяйства планируется и осуществляется в соответствие с внутренними документами.

ООО «ФК Святовит» строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами в финансово-хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов в пределах своей компетенции.

ООО «ФК Святовит» организует документальное оформление хозяйственных операций и представление первичных документов для ведения бухгалтерского, налогового, статистического учета и составление отчетности, контроля правильности и достоверности, содержащихся в них сведений.

В ООО «ФК Святовит», как и в других организациях, существует организационно - управленческая структура, которая является отражением полномочий и обязанностей возложенных, на каждого ее работника. Оперативные решения опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления.

Рис.1 - Организационно-управленческая структура ООО «ФК Святовит»

Общее руководство предприятием осуществляет директор, который является единоличным исполнительным органом общества, в обязанности которого входит организация и координация работы.

Планово-экономический отдел занимается формированием единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли. А также осуществляет контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.

Подразделение «Бухгалтерия» возглавляет главный бухгалтер, который осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Бухгалтерия обеспечивает полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением; производит расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, осуществляет расчеты с поставщиками.

Руководство отделом продаж осуществляет заместитель директора. На него возлагаются следующие функции: организация деятельности работников отдела и обеспечение оптимальной работы по удовлетворению потребностей покупателя, контроль за соблюдением работниками их должностных обязанностей, составление табеля рабочего времени.

Средняя списочная численность работников торговой компании ООО «ФК Святовит» в 2011 году составляла 53 человека.

2.2 Анализ факторов эффективности работы рабочих групп

Исследование проводилось с сентября 2011 года по январь 2012 года и проходило в три этапа.

Первый этап проводился с 01.09.2011 по 01.10.2011 (первый констатирующий эксперимент).

Цель: выявить уровень развития исследуемых функций на начало исследования.

Второй этап (констатирующий эксперимент) проводился в период с 10.11.11 по 30.11.11

Цель: Третий этап проводился с 01.12.2011 по 28.01.2012 (второй констатирующий эксперимент).

Цель: выявить доминирующий стиль руководства.

В ходе исследования выдвинуты следующие гипотезы.

Гипотезы:

. Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса.

. В данном учреждении наблюдается стихийное формирование неформальных групп

. Наблюдается низкий уровень морально- психологического климата в коллективе.

. Доминирует авторитарный стиль руководства.

В ходе анкетирования и интервью было опрошено 53 человека, (20%) женщин, (80%) мужчин. По возрастному составу, (20%) от 15 до 30 лет, (20%) от 35 до 40 лет и (60%) старше 40 лет.

Большая часть респондентов (80%) имеют среднее образование, (15%) имеют высшее и (5%) не имеют образования.

В ходе исследования было выявлено, что (10%) опрошенных не состоят в браке, (60%) в браке состоят и (30%) разведены. Исследование показало, что большинство (85%) имеют детей, (15%) не имеют детей. Первый этап проводился с 01.09.2011г. по 01.10.2011г. (первый констатирующий эксперимент).

Методика 1 (Приложение 1)

«Психологический климат в коллективе»

Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе. Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат (высшая оценка - 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка - 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.

Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 - чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

Методика была описана и разработана В.И. Шкатуллой, для определения морально-психологического климата в коллективе.

Критерии оценки полученных результатов.

Максимальным показателем каждого из составляющих морально-психологического климата коллектива является 9 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (9%).

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9 %).

Уровень развития составляющих морально-психологического климата, коллектива в процентном соотношении является;

высоким от 70% до 100%;

средним от 40% до 69%;

низким до 39%.

По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

высокий от 70% до 100%;

средний от 40% до 69%:

низкий до 39%.

На рисунке 2 представлены в процентном соотношении результаты исследования (персональный суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива на конец исследования.

Рис. 2 - Уровень морально- психологического климата.

На втором этапе (формирующий эксперимент), который проводился в период с 01.10.2011г. по 01.12.2011г.

Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В данной организации формальные группы представлены отделениями ООО «ФК Святовит».

Люди общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации.

Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация.

Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

В ООО «ФК Святовит» так же образовались неформальные организации (группы). Их несколько, как и в любой крупной организации. Ведущий экономист в основном общается с коллегами со своего отдела. Не исключены так же контакты с работниками других подразделений, занимающими в основном такие же должности (или равные).

Это объясняется тем, что у них намного больше «общих тем для разговора». В процессе разговора, например, можно пожаловаться на руководство. Никаких мер по оказанию помощи коллеге может и не последовать, но выслушают его с удовольствием. Людям из одинаковых сословий намного легче общаться на свободные темы, не связанные с работой.

Это и ведет к образовыванию сплоченных групп со своими интересами, лидерами.

Примерно по такому же принципу образуются неформальные группы среди среднего персонала, продавцов.

Одним из вариантов проведения исследования эффективности управления неформальными группами является опрос руководства организации. Данный метод и был использован. Вопросы, заданные заместителю директора, представлены в порядке (Приложение 2)

Анализ полученных данных показал, что сотрудники в основном заняты общением с коллегами из своего отдела, что и влечет создание неформальных групп «по отделам».

Были изучены механизм управления неформальными группами и методы, применяемые в управлении в ООО «ФК Святовит», изучены существующие неформальные группы. По результатам проведенного исследования нами были предложены способы более эффективного управления неформальными группами. Основными из них являются: большее внимание руководства фермерского хозяйства к лидерам групп, и к сотрудникам; управление лидерами неформальных групп.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство ООО «ФК Святовит» знает о наличии неформальных групп на предприятии, имеет правильное представление о причинах их возникновения, а также считает необходимым взаимодействовать с ними. На вопросы об особенностях характеристик неформальной группы и их влиянии на деятельность формальных групп получены правильные ответы.

Проведенный в ООО «ФК Святовит» опрос показал, что управление неформальными группами в данной организации имеет следующие положительные стороны:

. Руководство отделов считает, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей;

. Перед тем, как принять какое-либо управленческое решение, подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на неформальные группы и принимают решения в соответствии с этим;

. В ООО «ФК Святовит» существуют клубы руководящих работников, для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К руководителям «среднего звена» отношение начальства несколько «мягче», чем к остальной части персонала.

. Руководство ООО «ФК Святовит» считает, что только из-за того, что лояльности руководителя «среднего звена» не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя «среднего звена» к своим подчиненным будет мешать деятельности отделения, руководство организации посчитает нужным заменить его.

. Руководство отделов считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое является одним из методов эффективного управления неформальными группами. Данный метод в ООО «ФК Святовит» применяется.

Отрицательными сторонами управления неформальными группами являются:

. В ООО «ФК Святовит» никаких общественных мероприятий не проводится и не планируется. Руководство ООО «ФК Святовит» считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел.

. Для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили, что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов, другие - привлекают, когда считают это необходимым для себя.

. Руководство ООО «ФК Святовит» считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов неформальной группы и, соответственно, не применяет данный метод управления на предприятии.

. Руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп, но не применяет никаких методов управления ими.

. Руководство ООО «ФК Святовит» считает возможным за счет гибкого использования различных каналов передачи информации усилить свое влияние на неформальные группы, однако каналы неформальной передачи информации для влияния на неформальные группы не используются.

Методика 2 (Приложение 3)

Определение стиля руководства.

При проведении данной методики на конец эксперимента были получены результаты, размещенные в таблице 1

Таблица 1 - Преобладающий стиль руководства

3. Предложения по оптимизации работы рабочих групп в ООО «ФК Святовит»

.1 Рекомендации по оптимизации работы рабочих групп в ООО «ФК Святовит»

Для повышения эффективности управления неформальными группами руководству ООО «ФК Святовит» необходимо применять следующие методы влияния:

. Необходимо привлекать сотрудников для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности организации, консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций;

. Проводить спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности. Необходимо внушить, что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека;

. Руководству ООО «ФК Святовит» необходимо пытаться управлять лидерами неформальных групп, контролировать их деятельность и использовать ее для влияния на неформальные группы;

. Необходимо развивать и использовать каналы неформальной передачи информации, так как данный метод имеет много позитивных моментов для управления неформальными группами и его применение будет способствовать более эффективному влиянию на данные группы.

Это позволит, по мнению большинства сотрудников коллектива, усилить коллективизм и основные возможности командообразования, чем какие - то странные игры, которые смешны для взрослых людей.

Это, на наш взгляд, является серьезным дополнением для развития эффективного командообразования.

Коллективный договор - это правовой акт, регулирующий трудовые, социально экономические и профессиональные отношения между работодателем (его администрацией) и работниками на предприятии, т.е. трудовым коллективом.

Уровень активности трудового коллектива в разработке, обсуждении и выполнении коллективного договора влияет и на его эффективность в решении вопросов труда, быта, социального развития трудового коллектива.

Коллективный договор ныне является важнейшим правовым актом, приспособленным к конкретным условиям данного производства и трудовому коллективу. Он имеет смешанную юридическую природу, поскольку коллективный договор - правовой акт, устанавливающий согласие работодателя (администрации) и работников (трудового коллектива) как социальных партнеров на конкретном производстве, в котором закрепляются локальные нормы, повышающие социальные гарантии. Следовательно, коллективный договор - это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально-политическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.

Коллективный договор фирмы является документом, гарантирующим защиту прав и интересов различных профессиональных групп трудящихся предприятия. Администрация, согласно деятельности предприятия и его организационных структур, признает собрание трудового коллектива в качестве единственного и полномочного представителя трудового коллектива в коллективных переговорах по вопросам регулирования трудовых отношений, норм труда и оплаты труда, условий найма, социальных льгот и гарантий работников.

Из понятия коллективного договора видно, что это двусторонний договор. Одной его стороной является коллектив работников в лице одного или нескольких собраний трудового коллектива. Когда со стороны работников выступают одновременно несколько представителей, то ими формируется объединенный представительный орган для переговоров, разработки единого проекта и заключения необходимого коллективного договора. Единый проект обсуждается в подразделениях предприятия, дорабатывается с учетом их замечаний и утверждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива. Стороной договора является трудовой коллектив.

Если согласия в объединенном представительном органе не достигнуто, то общее собрание трудового коллектива принимает наиболее приемлемый проект коллективного договора и поручает профсоюзу, разработавшему этот проект, на его основе провести переговоры и заключить после утверждения общим собранием коллективный договор от имени трудового коллектива с работодателем.

Таким образом, и в этом случае стороной коллективного договора является весь трудовой коллектив предприятия, за ним последнее слово. Его собрание может принять коллективный договор, даже если представители одного из профсоюзов и не согласны с ним. Закон дал здесь право трудовому коллективу решать вопрос окончательного принятия одного из представленных проектов коллективного договора.

Профсоюз вправе также самостоятельно вести переговоры и заключать коллективные договора от имени представляемых им работников или предлагать и заключать приложение к единому коллективному договору, защищающие специфические интересы представляемых работников по профессиональному признаку. Такое приложение является неотъемлемой частью коллективного договора.

Второй стороной коллективного договора является работодатель (независимо от формы собственности, ведомственной принадлежности данного производства и численности в нем работников) непосредственно или уполномоченный им представитель (директор) со своей администрацией.

От сторон коллективного договора надо отличать субъектов-исполнителей, указанных в коллективном договоре как ответственных выполнение конкретного обязательства по данному договору.

Следовательно, в коллективном договоре есть следующие обязанные по нему субъекты:

работодатель как собственник производства и сторона договора;

его представитель, администрация во главе с директором, управляющим и руководителем;

трудовой коллектив как сторона договора;

профсоюз как представитель трудового коллектива работников;

субъекты-исполнители по отдельным обязательствам.

На предприятии договаривающиеся стороны признают, что экономическая стабильность предприятия и благополучие членов коллектива взаимосвязаны и, следовательно, заинтересованы в создании для этого оптимальных условий. В случае возникновения конфликтных ситуаций, они будут разрешаться посредством прямых и открытых переговоров в соответствии с действующим законодательством. Если условия хозяйственной деятельности или положение рабочих ухудшится в связи с изменением законодательства, договор может быть пересмотрен с согласия сторон.

На срок действия договора, при выполнении администрацией всех его положений, профсоюзная организация обязуется не объявлять забастовок, бойкотов или замедления темпов работы предприятия.

Современный коллективный договор является актом непосредственного участия трудовых коллективов в правовом регулировании труда работников данного производства, создание локальных норм трудового права, с одной стороны, а с другой, он является актом участия работников, их трудового коллектива в управлении предприятия, поскольку может развивать производственную демократию, участие работников в местном правотворчестве. В нем соединяются и отражаются интересы работников и работодателей, поскольку коллективный договор представляет консенсус интересов социальных партнеров на производстве. В этом правовая, экономико-социальная и политическая роль коллективного договора. Его значение в переходный период возрастает. Коллективный договор может восполнять своими локальными нормами проблемы трудового законодательства, повышать гарантии трудовых прав работников, улучшать охрану труда и социально-бытовые условия, может также нацеливать на уважение и развитие трудовых традиций данного предприятия.

Коллективный договор выступает как средство воспитания дисциплины труда, добросовестного отношения к труду, предусматривает меры материального поощрения высококачественного труда и меры воздействия на нарушителей коллективного договора. Производственное, народнохозяйственное значение коллективного договора в том, что он направлен на совершенствование производства, улучшение качества продукции, повышение производительности труда. Таким образом, коллективный договор имеет правовое, социально-экономическое, политическое, производственное и воспитательное значение. Для эффективной работы отдела продаж огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия). Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива.

Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Основной задачей ООО «ФК Святовит» является не получение наибольшей прибыли, а выращивание качественной плодово-овощной продукции и ее реализация. Только слаженная работа всего коллектива позволяет организациям успешно выполнять свои задачи. Поэтому руководству ООО «ФК Святовит» необходимо знать и не оставлять без должного внимания все формальные и неформальные группы. Необходимо знать в лицо неформальных лидеров, грамотно ими управлять. Это позволит интересы неформальных групп направить таким образом, чтобы они помогали организации выполнять возложенные государством обязанности.

3.2 Экономический эффект от внедрения рекомендаций

Способность организации постоянно совершенствовать технологии и качество производства является одним из важнейших, жизненно необходимых факторов успеха. Очевидно, что возможность такого совершенствования неразрывно связана с неуклонным повышением качества и профессионального уровня кадров организации. Возрастающее значение профессионального обучения для организации привело к тому, что компании взяли на себя функции самостоятельного обновления квалификации своих сотрудников.

Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является. Это объясняется тем, что многие компании, изменив управленческую политику в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника как принадлежащий организации и приносящий прибыль капитал, а затраты на обучение - как доходные капиталовложения. В связи с этим подход к определению статуса отделов развития персонала и внутрифирменных учебных центров претерпел трансформацию в виде ухода от отношения к ним как к обслуживающим структурам в сторону формирования восприятия как подразделений, участвующих в создании прибыли.

Для ООО «ФК Святовит» мы разработали систему тренингов на командообразование. Так же были предусмотрены возможные риски и меры по их предотвращению. На наш взгляд, риски необходимо классифицировать по степени влияния, так как, именно в зависимости от степени влияния риска на должны предприниматься и меры (таблица 2).

Таблица 2 - Риски и меры по их предотвращению

Процесс создания и поддержки команды - это и есть сам смысл тренинга командообразования (корпоративных тренингов, проведение тимбилдинга). Каждая компания уникальна, и команда должна создаваться в соответствии со своими особенностями.

Существование здорового коллектива связано с ответами на ряд вопросов, которые рано или поздно встают перед менеджером по персоналу: как обеспечить комфортное сосуществование в рабочем коллективе, как стимулировать сотрудников на поддержание и развитие контактов со своими коллегами, как добиться быстрого и качественного выполнения задач, для которых требуется взаимосвязанная работа не только определенных отделов, но и компании в целом.

Все эти и многие другие вопросы решаются с помощью тренингов командообразования (тимбилдинга).

Корпоративный тренинг позволяет увеличить продуктивность работы коллектива за счет повышения мотивации сотрудников, улучшения качества вырабатываемых ими решений и совершенствования взаимодействия в процессе работы. Проработать сценарий поведения во многих сложных ситуациях.

Тренинг командообразования, он же тимбилдинг, проводится для сотрудников коллектива, ориентированного на общие организационные задачи: одного или нескольких отделов, проектной группы, сотрудников из разных регионов, команды менеджеров, совета руководителей и т.д.

Данное обучение позволит повысить эффективность работы рабочих групп в ООО «ФК Святовит»

В таблице 3 представлен экономический эффект, полученный в результате прохождения работниками тренинга по командообразованию от бизнес-тренера Дмитрия Устьянцева.

Таблица 3 - Экономический эффект мероприятия

Таким образом, экономический эффект от внедрения данного мероприятия составил 635 тыс. руб.

В заключение можно отметить, что возрастающее значение профессионального обучения для современных компаний и резкое повышение потребностей в нем привели к тому, что в предыдущие годы большинство компаний обучало своих сотрудников бессистемно, то сейчас все больше организаций включают тренинги в свою кадровую и бизнес-стратегию.

Заключение

Проведенные исследования показали, что работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

В ходе представленной курсовой работы проведен анализ малых производственных групп. Даны общее понятие группы, рассмотрены отличия неформальных групп от формальных, а также характеристика неформальной группы, ее возникновение и роль в процессе функционирования организации. Существует большое количество факторов, влияющих на "выпуск" группы. Среди них территориальные факторы, характеристики задания, и контрольные системы организации.

То, как располагаются люди в процессе взаимодействия друг с другом, во многом оказывает влияние на их отношения. Например, люди, стремящиеся к сотрудничеству, садятся обычно рядом, тогда как оппоненты предпочитают сидеть друг напротив друга. Соответственно сотрудники одного отделения общаются, обмениваются информацией.

Группа - это относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Поведение и функционирование людей в группе представляет из себя сложный феномен. Часть этой сложности вытекает из того факта, что группы являются открытыми системами.

Для повышения эффективности управления неформальными группами руководству ООО «ФК Святовит» необходимо применять следующие методы влияния:

. Необходимо привлекать сотрудников для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности организации, консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций;

. Проводить спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности. Необходимо внушить, что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека;

. Руководству ООО «ФК Святовит» необходимо пытаться управлять лидерами неформальных групп, контролировать их деятельность и использовать ее для влияния на неформальные группы;

. Необходимо проводить тренинги на командообразование, способствующие развитию внутренних коммуникаций в коллективе, чувства сопричастности общему делу, умений вырабатывать стратегию команды.

Тренинг командообразования, он же тимбилдинг, проводится для сотрудников коллектива, ориентированного на общие организационные задачи: одного или нескольких отделов, проектной группы, сотрудников из разных регионов, команды менеджеров, совета руководителей и т.д.

Данное обучение позволит повысить эффективность работы рабочих групп в ООО «ФК Святовит»

Экономический эффект от внедрения данного мероприятия составил 635 тыс.руб.

В заключение можно отметить, что возрастающее значение профессионального обучения для современных компаний и резкое повышение потребностей в нем привели к тому, что в предыдущие годы большинство компаний обучало своих сотрудников бессистемно, то сейчас все больше организаций включают тренинги в свою кадровую и бизнес-стратегию.

Список используемой литературы

. Ансоф И. Стратегическое управление / пер. с англ. - СПб.: Питер, 2010. - 362 с.

. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. - Мн., Новое знание, 2009. - 372 с.

. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2009. - 1056 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарики, 2010. - 279 с.

. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. - М.: Экономика, 2011. - 257 с.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: ООО ТД «Элит - 2009. - 368 с.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., Гардарики, 2009. - 495.

. Вудкок М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - СПб.: Питер, 2011. - 254 с.

. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. - Л., ПрофОбрИзд, 2010. - 427 с.

. Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. - Иваново, Изд-во Феникс, 2010. - 290 с.

. Глухов В.Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2009. - 620 с.

. Громова О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Экономика, 2011. - 542 с.

. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. - Новосибирск, Экономист, 2010. - 214 с.

. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 768 с.

. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов - М.: Норма, 2009. - 624 с.

. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2009. - 512 с.

. Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. - М.: Экономика, 2010. - 458 с.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 6-изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2009. - 336 с.

. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2011. - 584 с.

Приложение 1

Методика В.И. Шкатуллы

Атмосфера в коллективе

Замер психологической атмосферы в группе, т.е. динамичную составляющую психологического климата производится с помощью несложной методики - каждый составляющий морально-психологический климат коллектива оцениваются по девяти бальной системе. Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно оценить и по составляющим).

Таблица

Приложение 2

Анкета для руководства ООО «ФК Святовит»

. Знаете ли Вы о существовании в вашей организации неформальных групп:

·        Да;

·        Нет.

. Причиной возникновения неформальных групп является:

·        А- Результат неэффективного управления организацией;

·        Б- Естественное стремление человека к объединению с другими людьми.

. Ограниченность формальной организации;

·        А и Б;

·        Б и В;

·        А и В;

·        А, Б, В.

·        Уничтожить ее;

·        Не обращать на нее внимания;

·        Взаимодействовать с ней.

. Какие из нижеперечисленных характеристик, по Вашему мнению, отражают особенности неформальной группы:

·        В основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

·        Наличие своих лидеров;

·        Сопротивление переменам, которые могут произойти в их организации;

·        Осуществление социального контроля за своими членами;

·        Все вышеперечисленные.

. Какое, по Вашему мнению, неформальные группы несут в себе влияние на деятельность формальных групп:

·        Положительное;

·        Отрицательное;

·        И то и другое;

·        Никакого.

. Считаете ли Вы, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей:

·        Да;

·        Нет.

. Перед тем, как принимать какие-либо действия, просчитываете ли Вы их возможное отрицательное воздействие на неформальные группы:

·        Да;

·        Нет.

. При принятии каких-либо решений, привлекаете ли Вы членов организации к обсуждению данных вопросов:

·        Да, привлекаю;

·        Нет, не привлекаю;

·        Привлекаю, когда считаю это необходимым для себя.

. Устраиваются ли в Вашей организации вечеринки, клубы, спортивные соревнования или какие-нибудь другие мероприятия, в которых участвуют весь коллектив предприятия:

·        Да;

·        Нет, я не вижу в этом никакой необходимости;

·        Нет, но считаем это необходимым и планируем в будущем.

. Существуют ли у Вас на предприятии клубы руководящих работников, специально отведенные места в столовых учреждения, проводятся ли официальные обеды и конференции для руководителей «среднего звена», или существуют какие-нибудь другие «льготы» для данной группы сотрудников:

·        Да;

·        Нет.

. Если Вам не удалось добиться лояльности руководителя «среднего звена», считаете ли Вы необходимым заменить его тем, кто Вам предан:

·        Да, считаю;

·        Да, если из-за этого не возникнут новые трудности;

·        Нет, не считаю.

. Является ли, по Вашему мнению, перевод сотрудников из одного места работы на другое место одним из методов эффективного управления неформальными группами:

·        Да;

·        Нет;

·        Не только неэффективный, но и вредный для организации.

. Применяется ли данный метод в Вашей организации:

·        Да, применяется;

·        Нет, не применяется.

. Может ли, по Вашему мнению, правильное размещение кабинетов

повлиять на поведение членов неформальной группы:

·        Да;

·        Нет.

. Применяется ли данный метод в Вашей организации:

·        Да, применяется;

·        Нет, не применяется.

. Считаете ли Вы, что выявление естественных лидеров и управление ими - решающий административный механизм контроля за групповым поведением:

·        Да;

·        Нет.

Приложение 3

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

. Основной стиль поведения руководства.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

. а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

. а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

. а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. 10. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

. а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

. а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

. а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

. а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Таблица. Ключ

Таблица. Ключ

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ - Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ - П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ - К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.