Человеческий фактор в управлении

Человеческий фактор в управлении

Введение

Рубеж веков оказался чрезвычайно трудным для России, осуществляющей сложнейший переход от одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживает беспрецедентный системный кризис, в том числе и в управлении. Причины этого феномена стали предметом обсуждения не только отечественных, но и зарубежных ученых. Тем не менее, коренная причина глубочайшего системного кризиса, парализовавшего практически всю российскую экономику, лежит на поверхности - мы не умеем и не знаем, как рационально организовать трудовую деятельность и, как следствие отсюда, - полное забвение роли человека в организации и управлении процессами воспроизводства.

В то время как мировой опыт показывает, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается человеческий фактор, т.е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда.

На современном этапе для России необходимость изменений в сфере организации трудовой деятельности и ликвидации неупорядоченности функционирования управленческих структур представляется особо актуальной и требует поистине революционного прорыва в области управления человеческим фактором.

Данная работа посвящена изучению зарубежного передового опыта в области организации и управления человеческим фактором и анализу применимости зарубежных методик управления к отечественной практике. Целью работы является выработка основных принципов создания новой альтернативной модели управления общественными и производственными отношениями через эффективную организацию человеческого фактора.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1. определение значимости человеческого фактора и его активизации для организации эффективного воспроизводства;
2. анализ сложившейся ситуации в России в области организации и управления человеческим фактором;
3. анализ современных зарубежных концепций управления человеческим фактором;
4. изучение зарубежного опыта реформирования системы управления человеческим фактором;
5. анализ применимости и совместимости зарубежного опыта управления человеческим фактором с отечественной практикой;
6. теоретическое обоснование и признание необходимости реформирования отечественной системы управления и выработки новой концептуальной модели управления человеческим фактором;
7. нахождение конкретных путей применения и эффективного использования зарубежного опыта управления;
8. выработка практических шагов по созданию и внедрению отечественной модели управления.

Теоретической и методологической основой проведенных исследований явились труды отечественных и зарубежных ученых и менеджеров. В ходе изучения проблемы анализу и обработке подвергались материалы периодической печати, практические разработки и рекомендации специалистов ведущих российских научных центров и опыт отечественных предприятий по применению конкретных зарубежных методик и приемов управления.

В ходе проведения исследований появлялась необходимость параллельного решения проблем разного характера, обусловленных новизной и недостаточной разработанностью темы. Это, в первую очередь, отсутствие единой, общепринятой терминологии по вопросу исследования; отсутствие должного анализа и осмысления отечественного опыта и традиций в управлении; сложившийся в отечественной теории некритический подход к изучению зарубежного опыта управления; отсутствие комплексного подхода к рассмотрению сложившихся реалий в отечественной практике управления; одномерный и однобокий подход к рассмотрению возможности практического применения зарубежного опыта управления в российских условиях; отсутствие глубоко проработанной концепции реформирования отечественной системы управления.

Возможности для практического применения рекомендаций, выработанных в процессе исследования темы, открываются широкие. Это и использование этих разработок для организации работы персонала предприятия, и применение в целях активизации человеческого фактора на республиканском и федеральном уровнях, возможность более глубокой и комплексной разработки проблемы в целях создания отечественной концепции управления на макро уровне и внутрифирменной культуры управления персоналом на уровне отдельных хозяйственных единиц. Использование результатов данного исследования для выработки конкретных экстренных мер по реформированию отечественной системы управления человеческим фактором представляется крайне важным и необходимым.

человеческий модель управление реформирование

Глава I. Человеческий фактор в управлении

. Определение человеческого фактора

Следует, прежде всего, отметить стержневую идею управления: о какой бы разновидности управления ни шла речь, в сущности, это всегда управление поведением людей. Системообразующим концептом в теории социального управления является человек и его деятельность. Поэтому старое разделение принятое научной организацией труда и управления на микроанализ (изучение производственных операций) и микроанализ (изучение целостного производственного процесса, его организации и методов регулирования) теряет смысл с точки зрения современных представлений о руководстве экономической деятельностью. Линия водораздела между различными теориями проходит не между микро - и макроанализом, а между моделями человеческой деятельности. Поэтому с позиций теории управления социально-экономическими процессами не имеет значения, какими технологическими, организационными, экономическими, политическими или другими факторами наполнены или опосредованы межличностные отношения. Для социального управления все эти факторы - не более чем инструментальные или нормативные ограничения на допустимые формы организации человеческого фактора.

В теории и практике управления под человеческим фактором принято понимать потенциальные и реальные возможности человека, которые он реализует по поводу общественного воспроизводства. В задачи управления человеческим фактором входит прежде всего, создание таких организационных условий, в которых эти возможности могли бы реализоваться наиболее эффективно.

В современную эпоху в зарубежной практике человеческий фактор рассматривается наряду с другими факторами общественного воспроизводства - экономическим, машинным, природным, информационным. Смысл человеческого фактора заключается в том, что, несмотря на достижения в развитии сверхсложной техники и тончайшей технологии, роль человека-работника не уменьшилась, а растет.

При определении человеческого фактора следует разделять следующие структурные категории, которые и являются непосредственными носителями и реализаторами этого фактора в ходе общественного воспроизводства. Прежде всего, это человеческие ресурсы, которые определяются как социально активная часть человечества. Частью их являются трудовые ресурсы - люди, мотивированные на труд, включая учащихся, безработных и работающих, но желающих переменить работу или подрабатывать. Другую часть человеческих ресурсов, основную, составляет персонал действующих предприятий, производящих товары и услуги. Персонал - это совокупность работающих, каждый из которых рассматривается как личность. Понятие человеческие ресурсы распространяется на персонал, чтобы подчеркнуть его значимость как единого целого. В свою очередь, персонал противопоставляется кадрам, как чему-то абстрактному, разобщенному и устаревшему.

Основной теоретической посылкой концепции человеческого фактора является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.

Управление человеческим фактором - социальная активизация населения, направленная на возрастание их вклада в решение семейных, производственных, социальных, профессиональных проблем. Управление человеческим фактором следует рассматривать на двух уровнях. На макро уровне (уровне всей общественной системы) управление человеческим фактором подразумевает организацию и развитие человеческих ресурсов и трудовых ресурсов. На микро уровне (уровне отдельной хозяйственной единицы) - организацию и развитие трудовых ресурсов и персонала.

Задача управления человеческими ресурсами ложится на органы федеральной, региональной и местной властей и территориальные службы занятости; задача управления трудовыми ресурсами - на службы занятости и службы персонала предприятия; управления персоналом - на службы персонала.

Управление человеческим фактором на макро уровне означает анализ общественных отношений в их эволюции, во влиянии на их характер национальных, культурных, исторических, религиозных и других условий развития общества. Возможность таким образом выявить факторы, определяющие характер общественных отношений, в том числе по поводу производства, выявить закономерности и тенденции их развития. С тем, чтобы, овладев всеми закономерностями, влиять на ход развития и становления эффективной модели общественных отношений с учетом всех национально-культурных особенностей.

А сфера управления человеческим фактором на микро уровне, в рамках хозяйственной единицы берется в качестве модели, где наиболее ярко и отчетливо проявляются все особенности и закономерности развития отношений по поводу общественного воспроизводства. Выявленные на уровне хозяйственных единиц закономерности, в свою очередь, легко переносятся на отношения общественные.

Разработка современной стратегии управления в России связана с тем, что многие положения отечественной теории управления оказались неприменимы к рыночным отношениям в условиях перехода. А интеграция экономики России с мировой экономикой непременно обусловливает сращивание и взаимообогащение отечественной теории управления с концепцией менеджмента развитых стран. Такой симбиоз научных теорий непременно должен учитывать специфику и тенденции социально- экономического развития России.

. Роль человеческого фактора в зарубежной практике управления

Согласно зарубежным теориям управления, связь экономического фактора с человеческим заключается в том, что ход социально-экономического прогресса зависит от неуклонного повышения производительности труда не столько за счет внедрения новой техники, сколько благодаря высокой квалификации тех, кто этой техникой пользуется. Высокую квалификацию обеспечивают не производственное обучение как таковое, а профессиональная культура обучающихся. При этом профессиональная культура работников тесно связана с адекватной культурой производства и непосредственно зависит от общей культуры, а последняя формируется на основе образования, которое нужно давать с учетом характера человека, чтобы было ясно чему его учить и как учить.

К пониманию этого западные управленцы шли долгим и мучительным путем, и вехами здесь стали три известные концепции. Первая полагает, что человек в принципе не хочет трудиться, и что его надо как-то заставлять это делать. Вторая - к работнику следует относиться чисто по-человечески, отдавая, по возможности, машине - машинное, а человеку - человеческое. Третья - в работнике важно видеть личность и экономически пользоваться тем, что отличает одну личность от другой.

Работник перестает быть просто наемной силой. Он должен быть заинтересован в процессе и результатах своего труда. В зарубежной теории управления существует, по крайней мере, пять факторов такой мотивированности: 1) соответствие характера работы характеру работника; 2) зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающаяся на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях; 3) комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой; 4) чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте; 5) самоуправление - уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала.

Идея человеческого фактора заставила переименовать отделы кадров в службы персонала, повысить их значимость, поставив во главе руководителя в ранге заместителя главы предприятия, поднять уровень квалификации работающих с персоналом, распределив между ними многочисленные профессиональные функции.

Характерно, что исчезновение специальности мастера на промышленном производстве, традиционно занимавшегося распределением работ и надсмотром, совпало с появлением менеджера по персоналу. Сейчас в зарубежной практике насчитывается несколько видов этого менеджмента, наряду с инспектурой и консультированием.

В университетах на факультетах управления человеческими ресурсами готовят специалистов службы персонала по направлениям (функциям работы с персоналом), число которых к началу 90-х годов превысило 20, а сейчас достигло 30 и более. Студенты специализируются по избранным ими направлениям, поступив на работу, проходят дополнительное обучение с необходимой специализацией.

Как видно, работа с человеческим фактором - типично межотраслевая отрасль практической деятельности, где свой вклад вносят многие науки: психология, характерология, социальная психология, социология, организационное поведение, документалистика, эргономика и даже такие экзотические дисциплины, как социальная кибернетика, клиентистика, колористика (влияние цветового окружения на результаты труда, цветодиагностика профессионального характера).

Внутрифирменная политика предусматривает, прежде всего, объединение персонала на основе индивидуальных целей (зарплата) для достижения общей цели (прибыль и процветание фирмы); создание имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал; укрепление связей и взаимопонимания между руководством и персоналом; создание всеобщей единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы; поддержание высокого профессионализма; контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата; переход на единую контрактную систему равномерно распределяющую ответственность и меняющую стиль руководства.

Можно сказать, что каждая компания или фирма имеет множество видов организации: производства, труда, режима работы предприятия, порядка, психологического и морального климата, общего руководства. Если раньше за производство в целом отвечали экономисты, а на механизированном предприятии - также инженеры, то сейчас в этот процесс все более вмешивается служба персонала, поскольку важнейшим элементом любого производства, в том числе высокоавтоматизированного, остается человек.

Под хорошей работой, ожидаемой от работника, понимается не только количество и качество выпускаемой продукции, новаторство, но и индивидуальный вклад в прибыль, оперативность в выполнении распоряжений и инструкций, удовлетворение спроса на информацию и услуги, приращение числа клиентов. Все это определяется общим понятием - профессионализм.

В целях повышения профессионализма персонала на зарубежных предприятиях существует школа непрерывного обучения персонала, которое включает четыре направления: сохранение квалификации, расширение кругозора, переподготовку и повышение квалификации. С этой целью осуществляется тесная связь с профессиональными учебными заведениями и центрами переподготовки при службах занятости. Используются разные методы обучения: лекционные занятия, деловые и компьютерные игры, участие в постоянно действующих семинарах и конференциях, стажировки, дистанционное обучение, самостоятельное изучение литературы. Параллельно с квалификацией повышается общее образование, расходы на которое может брать на себя фирма в зависимости от степени заинтересованности в работнике.

. Роль человеческого фактора в отечественной практике управления

Специфика отечественного опыта работы с человеческими ресурсами состоит в том, она долгое время в значительной мере определялась идеологической политикой правящей партии.

Под управлением в бывшем СССР принято понимать командно-бюрократическое руководство, объектом которого служит административная надстройка аппарата, являющегося товаропроизводителем. Для этого применялась монополистическая многоуровневая и централизованная линейно-функциональная структура. Процесс управления осуществляется на основе жесткой формы организации с применением административных методов управления и жестких иерархических связей.

В качестве важнейших принципов руководства было принято: беспрекословное подчинение низших уровней верхним; ориентация на власть, приказ, контроль, а не на мотивацию. Такое администрирование и командно-бюрократическое руководство породило низкую организационную культуру, пассивную организацию масс, жесткие вертикальные связи и недооценку предпринимательского стиля руководства.

Поскольку коренные причины такой организации управления кроются в той модели общественных и производственных отношений, которая начала формироваться после октября 1917 года, то целесообразным будет рассмотреть, какой же путь она проделала до сегодняшнего дня.

С осени 1917 года страна превратилась, по сути, в испытательный полигон практического осуществления социалистической идеи. Уже первые шаги к социалистической модели хозяйствования и управления - рабочий контроль над производством и потреблением, передача всей обрабатываемой земли в пользование крестьян, национализация банков и крупных промышленных предприятий - сопровождались изменением методов решения экономических и управленческих задач, организации и стимулирования труда.

Серьезная ломка трудовых отношений не могла произойти без трений и конфликтов, без отказа от прежних привычек и устоявшихся традиций. Обстановка чрезвычайной ситуации, обусловленная гражданской войной, интервенцией и кровавой междоусобицей вызывала соблазн форсировать введение социализма, перейти одним махом к производству и перераспределению на коммунистических началах, что ввергло Россию в 1918-1920 гг. в так называемый военный коммунизм.

В конце концов, большевистское правительство признало безуспешность и ошибочность военно-коммунистических методов хозяйствования. Переход с весны 1921 года к новой экономической политике, с одной стороны, означал отказ от попыток силовым давлением ввести социализм, а с другой - был подтверждением того, что невозможно строить новую модель общественных и производственных отношений лишь на революционном долге одних и на государственном принуждении других.

По замыслу приверженцев НЭПа, успеху этой политики должны были служить оживление предпринимательства и здоровой конкуренции при помощи энтузиазма, опираясь на личный интерес, на заинтересованность каждого, на хозяйственный расчет. Такому подходу соответствовала задача учится работать, вводить научную организацию труда и управления, устанавливать зависимость уровня достатка, удовлетворения потребностей людей от результатов работы и отношения к труду.

В 20-е годы экономическая перестройка в стране обострила потребность в практических рекомендациях для разработки проектов реконструкции системы управления. Попытка систематизировать знания об организации производственных отношений получила название научной организации труда (НОТ). В ее основе лежала теория научного менеджмента Ф.Тейлора, целью которой являлось получение максимальной прибыли. Для ее достижения ученые пытались рационализировать труд, анализируя механические движения при выполнении производственных операций для выработки наиболее правильных приемов и т.д.

По мнению А.А.Витке, одного из основателей этого движения в СССР, НОТ был вызван потребностью общехозяйственной практики, вынужденной считаться с человеком как с активным фактором, не пассивным элементом производственного процесса. Но активность работника понималась тогда иначе, чем сейчас. Человек был активнее станка, он управлял станком, но делал это, выполняя многочисленные инструкции под неусыпным надзором управляющего. НОТовцы считали, что правила, законы и формулы должны заменить индивидуальные суждения работника. При таком подходе, естественно, психологические мотивы поведения конкретных исполнителей игнорировались. Управление ими все чаще сводилось к политике кнута и пряника. Роль человеческого фактора как в мировой, так и в отечественной теории управления того времени была сведена до минимума.

Ущербность такого подхода первыми поняли западные ученые. В 20-30-е годы они противопоставили тейлоризму концепцию человеческих отношений, декларируя гуманистический подход к работнику. В СССР, наоборот, пропал интерес ко всякого рода исследованиям, и отечественная наука управления начала отставать от передового опыта. Предприятия потеряли самостоятельность. Поэтому исчезла необходимость разрабатывать на производстве такие важные вопросы, как, например, стимулирование работников, повышение их квалификации и т.д. Ни о каком научном подходе к управлению уже и речи не шло. Факты свидетельствуют о неумелом руководстве человеческими ресурсами - об огромных излишках рабочей силы, о потерях рабочего времени, массовых прогулах и нарушениях трудовой дисциплины, повышенной текучести кадров.

В 40-50-е годы школа человеческих отношений уже занимала господствующее положение в мировой практике управления. Она обогащалась развивающейся теорией организаций как социальных систем. Советская теория и практика ничего, кроме жесткого отпора проискам буржуазной идеологии, противопоставить не могла. Таким образом, до середины 60-х годов в СССР основное внимание уделялось совершенствованию технических факторов повышения эффективности производства.

Но в конце 60-х - начале 70-х годов резко возросла социально-экономическая направленность развития. Партия приняла курс на интенсификацию народного хозяйства. Это потребовало мобилизации всех ресурсов и факторов повышения производительности труда. В том числе и человеческого. В это время бурно развивались экономика труда и производственная социология. В центре внимания ученых и практиков - вопросы отношения к труду, проблемы текучести кадров, изучение системы трудовых ценностей, мотивации и других социальных факторов производства. Заводские социологи активно разрабатывали нормативы социального планирования, методы материального и морального стимулирования, профессионального отбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствования условий труда, социально-психологического климата в коллективе. Но, несмотря на реальную отдачу прикладных разработок, использовались они очень редко. Работа с персоналом велась в основном все теми же технократическими, авторитарными методами. Ведущим принципом, явно или скрытно, оставалось принуждение.

В конце 70-х годов демографы прогнозируют новые социальные трудности. На начало 80-х годов предсказывают еще более острый дефицит кадров. Необходимость рационально использовать рабочую силу ориентирует на закрепление имеющихся ресурсов, на создание стабильных коллективов, благоприятного социально-психологического климата. Все большее внимание уделяется социальному планированию, управлению социальным развитием на предприятиях.

Во второй половине 80-х годов выдвигается проблема интенсификации производства за счет активизации и эффективной организации человеческого фактора. К этому периоду экспериментирование с новыми формами организации труда в СССР стало повсеместным, причем обнаружилось много общего с зарубежной практикой внедрения, хотя об этом предпочитали умалчивать. Особое внимание уделяется вопросам высвобождения и перераспределения работников в условиях перехода на новые методы хозяйствования, на хозрасчет и самофинансирование. При этом обнаружились такие негативные явления, как уравниловка, иждивенчество, огромные потери рабочего времени из-за простоев, прогулов и нарушений трудовой дисциплины, инертность и падение интереса к труду у большинства трудящихся.

В начале 90-х годов выдвигается проблема переподготовки и повышения квалификации работников, особенно руководящих. Популярными в это время стали зарубежные книги, в которых содержались советы ученых и специалистов о том, как работать с людьми. Но радость по поводу их появления вскоре омрачилась: многие из этих рекомендаций в России не работали.

. Кризис отечественной системы управления

Зарубежные методики управления оказались по ряду причин неприменимы к российской практике. Одной из основных причин является то, что они рассчитаны на здоровое отношение к труду, развитое при капиталистических отношениях. А у нас в стране, по данным исследований середины 90-х годов, не менее чем у 80% работников наблюдается деградированное трудовое сознание. Из него вытеснено осмысленное отношение к общественно полезной деятельности, к развитию профессиональных качеств и даже стремление интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к гарантированной заработной плате при низкой интенсивности и низком качестве труда. Широко распространены консерватизм, невосприимчивость к инновациям, нежелание повышать квалификацию, получать новые знания и новую профессию. Сказанное, в равной мере, относится и к рабочим, и к специалистам, и к управляющим среднего звена.

Неудивительно, что в последнее время все чаще слышатся утверждения по поводу человеческой природы наших неудач. Среди многих причин развала плановой системы и рекордного кризиса российской системы управления ключевой было и остается полное забвение человеческого фактора.

К сегодняшнему дню Россия находится в состоянии управленческого хаоса. Командно-директивные методы управления продолжают действовать на большом числе предприятий, в основном малорентабельных, находящихся в глубоком структурном кризисе. Вдобавок современная российская экономика, с одной стороны, имеет наследственные болезни, а, с другой - приобретенные, причем давно забытые в развитых странах. Это, прежде всего, стихия и анархия производства и сферы управления, присущее минувшей эпохе свободной конкуренции.

В подобных условиях на модель сложившейся в России организации общественных и производственных отношений не только нельзя делать ставку в возрождении или культивировании новой модели управления человеческим фактором. Напротив, от нее стоит как можно быстрее и решительнее освобождаться, так как она является мощным тормозящим фактором всех процессов реформирования и реструктуризации экономики.

Собственной, применимой к современным условиям перехода от одной формации к другой, модели управления, в первую очередь, человеческим фактором Россия еще не выработала. Более того, в России до сих пор не сформулированы ни концепция переходной экономики, ни основной идеи, стратегии управления общественными и производственными отношениями.

При огромном количестве научных исследований на эту тему, практических разработок все попытки реформирования отечественной системы управления безрезультатны. В первую очередь из-за полного паралича исполнительной власти, отсутствия мощной властной или общественной структуры, способной взять на себя задачу объединения, обобщения разрозненных, единичных приемов и методик управления, успешно зарекомендовавших себя, выработки единой концепции и претворения ее в жизнь.

Из всего вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы. Человеческий фактор, положенный в основу организации и управления общественными и производственными процессами определяет эффективное использование всех других факторов общественного воспроизводства. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса является системообразующим концептом организации современного производства. Напротив, игнорирование и забвение человеческого фактора неминуемо приводит к торможению в развитии и кризису всей системы общественных и производственных отношений.

Сегодня, в сложившихся условиях отсутствия действенной системы управления и активизации человеческого фактора, как единственной силы, способной при правильном подходе вывести российскую экономику из тупика, я считаю необходимым ускорить процессы реформирования отечественной системы управления. Этого нельзя достичь только единичными мерами и попытками. Следует выработать национальную концепцию перехода к новым формам хозяйствования и управления, опирающимся на систему развитых рыночных отношений.

Конечно, работа над теорией перехода от административной системы к новому механизму хозяйствования, опирающемуся на систему развитых рыночных отношений, начнется не на голом месте. К нашим услугам многочисленные идеи, концепции и теории экономического и социального управления. Многие из них прошли практическую проверку в национальных хозяйствах США, стран Западной Европы и Юго-Восточной Азии.

Но при этом следует помнить наш печальный опыт начала 90-х годов, когда при попытках переноса зарубежных методик управления на российскую почву, они продемонстрировали полную неприменимость в условиях деградации трудового сознания и кризиса трудовых отношений. Однако с середины 90-х годов наблюдается новая волна общественного интереса к зарубежному опыту управления человеческим фактором. Уже обусловленная необходимостью изучения мирового опыта выработки национальных концепций управления.

Поэтому, если мы хотим перенять мировой опыт управления человеческим фактором, необходимо критически проанализировать основные положения хотя бы наиболее известных теорий управления зарубежных стран. При этом следует иметь в виду, что единой теории менеджмента до сих пор не создано, поэтому возникает проблема отбора проверенных практикой концептуальных идей и моделей.

Глава II. Зарубежный опыт управления человеческим фактором

. Эволюция западных теорий управления

В самой примитивной форме управление человеческими ресурсами возникло еще тогда, когда люди объединились в группы для работы и имели общие цели. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

В средние века большинство организаций использовало труд весьма небольшого числа людей (пожалуй, единственным исключением являлась армия), в течение многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции. Управление работниками являлось одним из направлений деятельности руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта.

В XIX веке, с появлением силовых машин и с использованием техники, производство продукции стало более выгодно, чем производство этого продукта в маленьких мастерских или дома. Однако этот процесс привел к тому, что появилось много участков работ монотонных, непривлекательных, вредных для здоровья. Человек превратился, по сути, в придаток машины. Рабочие могли быть замещены другими, которые более быстро выполняли эти операции и могли быстрее обучиться.

Обобщение результатов конкретных исследований дало начало многочисленным школам, развивающимся как прикладные теории управления персоналом.

Среди основных школ управления этого периода следует прежде всего назвать теорию научного менеджмента (Scientific Management) Ф.Тейлора. Смысл этой теории - улучшение эффективности работы на основе сбора и анализа данных о работе. Ф.Тейлор верил, что любая работа может быть систематизирована и подвергнута анализу с тем, чтобы установить четкие стандарты исполнения. Школа научного менеджмента достигала более высокой производительности рабочих и наименьших издержек на производство путем минимизации зависимости технологических процессов от субъективного (человеческого) фактора.

Современная эра управления человеческим фактором началась после 1920-х годов. Она характеризуется возрастанием человеческого элемента в управлении. В это время приходит область знания, как управление человеческим поведением, развиваются новые инструментарии в управлении людьми. Именно в это время отношения работодатель - работник стали предметом государственного регулирования.

К 30-м годам развитие получает теория движения человеческих отношений (Human Relations), в которой фокусируется внимание на индивидуальных различиях среди занятых и воздействие неформальных групп на исполнительность и поведение занятых. Эта теория обращает внимание на то, что менеджеры должны улучшать свои коммуникации с рабочими и быть более чувствительными к их нуждам. В понимание человеческого поведения внесли свой вклад многие традиционные дисциплины, такие как социология, психология, антропология, социальная экономика, образование и другие.

Выделилась целая область - поведенческие науки, которые, в свою очередь, обусловили другое направление менеджмента - поведенческое (бихевиористическое). Оно основано на привлечении достижений психологии, социологии, культурной антропологии. На этой основе школа человеческих отношений развивает социально-психологический аспект менеджмента персоналом. Принцип школы человеческих отношений - разработка научных представлений о феномене человеческого фактора производства. Взят курс на комплексный подход к оптимизации трудовой деятельности работника. Расширился арсенал средств стабилизации психологического климата в управляемых подразделениях.

Начиная с 30-х годов усилилось влияние государственного регулирования в отношениях между работодателями и работниками, работодателями и трудовыми организациями.

Примечательно, что времена становления классических школ управления, соответственно научного менеджмента и школы человеческих взаимоотношений совпадают с годами первых крупных экономических кризисов в западной экономике (1912-1930 гг.).

С 40-х годов теория управления развивается с учетом специфики человеческого фактора. Великая депрессия сфокусировала внимание исследователей на социально-психологическом феномене наемного работника. Развитие исследований в области человеческого фактора производства сделало недостаточным интуитивное представление о мотивах и природе поведения человека. Развивается подход к оптимизации трудовой деятельности наемного работника с помощью философии, социологии и психологии.

Время становления концепции персонального менеджмента (Personnel Management) относится к концу 40-х - началу 50-х годов, т.е. совпадает с периодом социально-экономических проблем, вызванных II мировой войной. Менеджмент персонала - особое направление менеджмента, впитавшее разработки других школ. Функция управления персоналом становится основным и ведущим направлением менеджерской деятельности и выдвигает на первый план задачу повышения эффективности коллективной трудовой деятельности. Кадровая политика, конкретизированная в комплексе программ менеджмента, охватывает все процессы формирования, производственного использования и компенсации труда населения.

Эмпирическая школа в историческом плане своим развитием во многом обязана 70-м годам XX века с такими серьезными потрясениями мирового хозяйства, как валютный, энергетический и сырьевой кризисы. Идеи ситуационного подхода, развивающие представление о хозяйственной единице как об открытой системе, которая, в конечном счете, адаптируется к состоянию внешней среды, расширяли поле взаимодействия рационалистического и поведенческого направлений менеджмента. Эмпирическая школа углубляет теоретическое осмысление хозяйственных единиц как социальных систем. Теоретики эмпирической школы ставят эффективность функционирования хозяйственной единицы промышленно развитых стран в прямую зависимость от адаптационных способностей ее системы управления кадрами. Внимание сосредотачивается на создании гибких систем управления, оперативно трансформирующих изменения внешних и внутренних факторов в управляющие воздействия. Акцент делается на развитие методов коллегиального управления.

Для отделов кадров, которые в 70-е годы в Америке и в 80-е годы в Западной Европе превратились в отделы человеческих ресурсов, утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение их статуса внутри организации и одновременно появление таких новых направлений деятельности как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Управление человеческими ресурсами превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием, а их руководители стали полноправными членами руководства большинства современных организаций.

Положение о целесообразности гибкого подхода в выборе меры централизации управления появилось в теории несколько раньше - в 60-е годы и развилось к 80-м годам до тезиса о нецелесообразности применения структур управления с жестко закрепленными функциями. Вначале 80-х годов стало понятно, что увлечение четкими, регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте.

К началу 90-х годов в условиях интернационализации экономики, демократизации государства и общества, возросшего внимания к проблемам экологии, эволюции семьи и положению женщин значение гуманизации условий труда, расширения мер по охране труда и социальному страхованию значительно усилилось. По мере повышения образования стала очевидной потребность в новых формах организации труда, когда человек - в центре рабочего процесса. Возросла роль повышения квалификации на предприятиях. Новая ориентация профсоюзов включает более конструктивное их участие в решении проблем развития персонала и в выборе форм социальной поддержки всех, кто стремится принять вызов времени. Все эти положения легли в основу концепции развития человеческих ресурсов.

Теперь уже общепризнанно, что человеческий фактор становится более важным, чем капитальный, а функция работы с персоналом из вспомогательной превращается в важную составную часть предпринимательской политики.

Таблица 1.

Стадии развития управления персоналом в развитых странах.

ГодыКонцепция управления персоналом. Модель работникаПризнаки управления персоналомТипичный стильХарактер оргработФункции служб управления персоналом20-еКонцепция Научного Управления. Экономический человек.Отсутствие прав наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Жесткая регламентация работ, нормирование работ. Соответствие условий труда и функций психофизическим особенностям работника.Авторитарный, ориентированный на цели.Децентрализация управления персоналом.Наем, увольнение, техника безопасности работ, расчет и выдача заработной платы.20-е - 50-еКонцепция человеческих отношений. Психологический человек.Делай работника довольным, и он будет производить. Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность, основы участия в принятии решений.Формальное и неформальное лидерство. Ориентация на человека.Децентрализация.То же + социально- психологическая помощь, разрешение конфликтов, медицинская помощь, повышение квалификации.550-е - 770-еКонцепция оргразвития Профессиональный человек.Делай знания производительными. Вовлеченность работников в дела фирмы. Мобилизация всей человеческой энергии. Квалификация кадров. Признание работника важнейшим капиталом. Система социальных гарантий.Кооперация, гибкая работа в группах, притупление иерархической структуры.Усиление централизации.То же + развитие персонала, переподготовка, ротация, обогащение работ. Оценка персонала. Резерв взаимодействия с профсоюзом.70-е -по настоящее времяСоциальный человекКлючевой ресурс. Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по участию в принятии решений, партнерство. Упор на индивидуальность. Учеба в течение всей жизни.То же.Усиление децентрализации. Штабные функции.Взаимодействие охватывает все стадии воспроизводства персонала.

• Из всего вышесказанного можно проследить одну закономерность - появление новых, альтернативных концепций управления именно в годы экономических кризисов и переломных этапов в развитии мирового хозяйства.
• Повторение этих совпадений дает основание считать их не случайными, а закономерными.
• Причем эти школы, уточняя объект управления и его характеристики, дают качественный толчок практическому менеджменту персоналом.
• Проблемы управления на макро уровне в периоды экономических кризисов обостряли проблему выживания хозяйственных единиц. Функционирование системы управления человеческим фактором хозяйственных единиц вскрывало новые проблемы управления наемными работниками, ставило перед исследователями новые задачи.
• Обобщение результатов конкретных исследований давало начало многочисленным школам, развивающимся как прикладные теории управления персоналом.
• 2. Современные модели управления человеческим фактором
• а) Европейская модель
• При изучении систем, сформировавшихся к концу столетия в странах Европы, внимание привлекает многообразие моделей национального менеджмента. Среди них можно перечислить шведские социотехнические системы, финскую систему управления по результатам, модель гибкой специализации (на примере Италии), германскую модель диверсифицированного качественного производства и метод руководить без конфликтов, гарцбургскую модель делегирования ответственности и т.д. Ни одна из перечисленных здесь систем не представляет собой полную замену модели массового производства. В различных странах возникли альтернативные модели организации производства, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Каждая система развивается в определенных социально-экономических условиях, которые позволяют раскрыть ее преимущества. Решение задачи повышения конкурентоспособности европейских товаров толкает производителей к объединению, к поиску новых комбинаций различных элементов этих систем.
• Существующие методики комплексного анализа всего многообразия европейских национальных моделей управления исходят из того, что существует определенное число факторов, или параметров, которые определяют характерные особенности той или иной практики управления человеческими ресурсами, доминирующие подходы в решении проблем обеспечения и развития кадрового потенциала предприятия. Конечно, формулируя такие параметры, необходимо помнить об их взаимосвязи и условности выделения. Однако взятые в совокупности, они достаточно полно описывают практику успешных организаций и могут служить в качестве критериев оценки эффективности управления человеческим фактором.
• Все большая часть европейских организаций отдает предпочтение внутренним источникам (собственным ресурсам) при подборе и продвижении персонала. Предполагается, что фирмы, отдающие предпочтение внутреннему подбору, рассматривают свои кадры как ценный актив, имеющий долгосрочный потенциал развития, формируют их специфические для данной организации качества и прочные связи. При этом улучшается моральный климат, повышаются гарантии занятости работников, получают более высокую оценку потенциал и знания работников, накопленные ими в период работы, улучшается контроль заработной платы.
• Однако у этого подхода есть и недостатки, в частности, опасность явлений застоя, снижения гибкости, худшей приспособляемости, сопротивления технологическим и рыночным изменениям из-за устоявшегося образа действий. Здесь существенные изменения могут потребовать перестройки всей системы управления и развития персонала, тогда как может быть проще решить эти проблемы с помощью внешнего набора.
• Предпочтение той или иной форме комбинаций стратегий и политики управления персоналом разделяет организации на две большие группы. Организации, конкурентная среда которых основана на доминирующих рыночных позициях, поддержании стабильности, используют собственные специфические организационные ресурсы, сформированные за счет внутренних источников и программ. Организации, которые нацелены на использование новых рыночных возможностей, опираются на конкурентную стратегию, основанную на гибкости, быстрой реакции на изменения спроса, преимуществах инноваций и предпочитают черпать кадровые ресурсы и компетенции извне, а также избавляться от устаревших компетенций с помощью рынка труда.
• В результате на рынке создается своего рода равновесие между гибкими и консервативными предприятиями.
• В европейской практике управления персоналом растет значение, придаваемое групповым формам труда. Групповые формы труда во все большей мере рассматриваются как основа организационного успеха. Формированию и сплочению малых коллективов уделяется все больше времени, усилий и ресурсов. Это дает многие преимущества, важнейшими из которых являются рост продуктивности и эффективности работы, проявление творческих способностей и энергии, решение междисциплинарных и многофункциональных задач, развитие коммуникации, атмосферы благоприятной для новых идей и изменений, коллективизма, взаимопомощи, согласованности действий и т.д. Среди недостатков - снижение персональной ответственности, сопротивление изменениям в случаях, когда возникает угроза занятости, оплате труда, положению работников, недостаточно продуманны структура и состав группы, вопросы вознаграждения и продвижения персонала.
• Большое внимание уделяется стратегии развития карьеры работников. Существуют различные модели управления, связанные с развитием карьеры работников и соотносимые с общей хозяйственной стратегией предприятий, со своими особенностями с точки зрения набора, продвижения, подготовки, вознаграждения, статуса работников, текучести кадров и т.д. Расстановка и профессиональная адаптация работника в трудовом коллективе предполагает организацию для новых работников специального курса обучения и воспитания, призванного наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы на предприятии.
• Открытость и распространение информации. В настоящее время открытость воспринимается как важная организационная характеристика. В то же время создание организационной культуры, характеризуемой открытостью, представляет, вероятно, одну из важнейших задач управления. Персонал, предназначенный быть источником конкурентного преимущества, должен обладать информацией о производительности, прибыльности, всех других аспектах производства. Однако эта информация зачастую блокируется из боязни ее утечки к конкурентам, а открытость рассматривается не как средство улучшения взаимодействия между людьми, а как рычаг для манипулирования ими. Менеджеры любой организации должны принять важное решение о степени открытости по отношению к занятым.
• Важную сторону новой управленческой философии для многих организаций представляет децентрализация и делегирование полномочий. Согласно современным концепциям, максимально возможное сокращение количества уровней управления дает возможность избавиться от бюрократизации, ускорить движение информации, повысить степень автономии работников и подразделений, приблизить их к запросам потребителей. Работники на уровне, непосредственно взаимодействующем с потребителями, наделяются полномочиями по принятию решений, которые ранее потребовали бы обращения к вышестоящим уровням. Эффективность этого подхода, затрагивающего многие стороны системы распределения полномочий и организации труда, связана со стилем управления, отличающимся поощрением индивидуального роста и групповой работы, минимализацией административного контроля, не дачей указаний, а помощью работникам со стороны руководителей в решении их задач.
• Наиболее эффективное воплощение эти идеи получили в Швеции в виде организации самоуправляющихся бригад и автономных групп. В их рамках варианты децентрализованной организации труда включают делегирование рабочим группам полномочий в области практического решения широкого круга производственных вопросов, в частности, касающихся распределения работ, найма, планирования, учета расходов, производства, качества, содержания и ремонта оборудования, закупок сырья и материалов.
• В результате национального соглашения между социальными партнерами в Австрии в 1997 году принят новый закон о рабочем времени. Он допускает подписание отраслевых коллективных договоров, в соответствии с которыми на более длительный срок, чем ранее, может вводиться гибкий рабочий график. Таким образом, социальным партнерам предоставляется большая свобода в организации трудового дня.
• Изменяются взгляды на вопрос о месте персонала в управленческой философии. Организационная культура, в рамках которой люди превращаются в ценный актив, создается различными путями, в том числе на основе значительных инвестиций в развитие персонала, уважительного отношения к личному достоинству и запросам людей, информационной открытости и поощрения предложений и критики, реагирования на важные проблемы и заботы, ярко выраженных этических норм в общении с работниками, а также участия занятых в прибылях путем различных схем распределения прибыли или акционирования. Сильнейшим фактором удовлетворенности работников выступает сокращение разрыва в статусе и оплате труда между высшим и начальным уровнями, создание организации, противоположной бюрократической и характеризуемой сглаживанием социальных различий на основе общих ценностей, общего риска и общего вознаграждения, ориентацией на коллективные достижения.
• Перед большинством производственных предприятий в Великобритании, где еще господствуют устоявшиеся традиции конфронтации между рабочей силой и администрацией встает задача эти барьеры с помощью создания единого статуса для всех. Применяемые средства различны - от единой униформы и столовой самообслуживания до стандартного режима рабочего времени, оплаты труда, пенсионного и социального обеспечения для всех работников предприятия. Эти, по отдельности не столь значительные, явления создают основу для коммуникации и вовлечения персонала в процесс принятия решений.
• В настоящее время традиционные подходы к вознаграждению на основе должностного уровня работника уходят в прошлое как неэффективные ни с точки зрения затрат, ни с точки зрения стимулирования производительного труда. Исследование, проведенное в Западной Европе, показало, что конкуренция на рынке труда привела к существенным изменениям в системе вознаграждения, среди которых: отход от жестких структур оплаты и растущее применение гибких пакетов оплаты, связанных с результатами деятельности фирм, во всех странах, особенно в Швеции и Испании; определение оплаты в большей мере на основе политики компании и индивидуальных соглашений, особенно с менеджерами и специалистами; рост значения дополнительных видов вознаграждения; широкое применение систем участия в прибылях, премирования по индивидуальным и коллективным результатам, а также, преимущественно в Великобритании, опционов на покупку акций. Эти изменения направлены на решение двух задач: во-первых, на укрепление стратегии и усиление мотивации к той или иной деятельности и, во-вторых, на экономию затрат с помощью гибкой оплаты. В то же время растет применение методов морального стимулирования, в том числе признания достижений, предоставление возможности для развития и роста и т.п.
• Кроме усиления связи оплаты с результатами, все большее число компаний применяют системы оплаты, существенно отличающиеся от традиционных должностных систем и основанные на квалификации работника, оплачивая тем самым способность решать определенные задачу, а не работу, выполняемую в данный момент. В большинстве европейских стран такие системы получили распространение в страховом и банковском деле, отраслях телекоммуникации и транспорта. Потенциальное преимущество такого подхода состоит в том, что он стимулирует не движение по должностной иерархии, а развитие квалификации. Однако такой подход предполагает возможность создания соответствующей системы оценки поведенческих аспектов деятельности работника, которые он должен проявить в процессе эффективной трудовой деятельности и которые могут составить базу для расчета пакетов оплаты, стимулирующих развитие и применение требуемых навыков и компетенций.
• Обучение и подготовка персонала составляет важную часть общей деловой стратегии компании. Их интеграция с этой стратегией может служить средством существенных изменений в корпоративной культуре и улучшения результатов деятельности. За прошедшие 10 лет более 60% всех европейских работодателей увеличили свои инвестиции в подготовку кадров управляющих и специалистов. Наряду с этим влиянием новых технологий, а также изменений в организационных структурах и стратегии значительно возросло значение обучения и подготовки кадров производственного персонала. Примером могут служить программы повышения качества и т.п. Рост значения обучения и подготовки персонала связан со стратегическим подходом к управлению человеческими ресурсами, принятым на вооружение многими компаниями. При таком подходе организация рассматривает кадровые ресурсы, необходимый уровень знаний и квалификации персонала в долгосрочном аспекте, стремится связать свои стратегические цели и задачи с человеческим потенциалом и наоборот.
• Следующим немаловажным фактором является перспективная ориентация политики и практики управления человеческими ресурсами. Направленность политики, практики, решений в области управления человеческим фактором на долгосрочную перспективу является важным его параметром.
• В настоящее время одной из ведущих тенденций в управлении развитых стран, в особенности скандинавских, Германии, Испании, стало движение к социально ориентированным формам хозяйствования. Сегодня одним из сложных философских и нравственных вопросов является вопрос о сочетании рынка и социальной справедливости. Принцип социальной справедливости требует, чтобы члены общества имели необходимые условия для жизнедеятельности, реальный доступ к культуре и образованию, чтобы они были защищены в старости и в случае потери работоспособности. Иначе говоря, рыночная экономика должна иметь социальную направленность.
• Переход к социально ориентированному механизму хозяйствования, а значит и к управлению, связан не только с изменениями форм хозяйствования, но и с решением ряда социальных, управленческих проблем, обусловленных изменениями мышления и поведения, состояния массового сознания и соответствующего менталитета.
• В отличие от монетаризма социальное государство регулирует общественные процессы, в том числе и производственные, проводит социальную политику в интересах большинства народа. Оно исходит из признания за всеми работниками права добиваться лучшей жизни, совершенствования условий труда и роста благосостояния народа через организованные коллективные действия. Таким образом, социальное государство - это тип государства, которое проводит сильную социальную политику в интересах своих граждан, создает наиболее благоприятные материальные, организационные и духовные условия для жизнедеятельности населения.
• Выявленные на конкретных примерах различия и особенности, еще раз демонстрируют, что каждая организация имеет свой уникальный подход к управлению человеческим фактором. Они также подтверждают, что политика и практика управления человеческим фактором, осуществляемые без должного учета и согласования со специфическими организационными условиями и основополагающими принципами человеческого поведения, не приносит успеха.
• b) Японская модель
• Прежде, чем приступить к изучению японской модели управления, следует отметить, что в подавляющем большинстве источников она рассматривается как модель отличная от западноевропейской и североамериканской по всем основным моментам.
• Японское общество на основе синтеза национальных, религиозных и культурных традиций и современных технологий и разработок создало систему производственных и общественных отношений, которая во всем мире называется японской моделью управления. Отличительными чертами этой модели являются:
• пожизненный найм;
• постепенная оценка результатов труда и продвижение по старшинству и стажу;
• неспециализированная подготовка работников универсального типа;
• коллективная ответственность;
• коллективное принятие решений и действия на основе группового согласия;
• неформальные процедуры и тонкие механизмы координации и группового контроля;
• повышенное внимание к работникам, личные неформальные отношения с подчиненными и начальниками, ориентация на достижение гармонии в группе.

Японская система организации представляет собой естественное приспособление к условиям гомогенности (однородности) японского общества, стабильности и коллективизма. Специфика географического положения Японии и особенности исторического развития японского общества создали условия, которые определили способность японцев трудиться сообща и в согласии. В этих условиях неизбежно сложилось убеждение, без которого общество не могло бы развиваться: оно выражается в том, что отдельный человек сам по себе - никто.

Для европейцев самым трудным аспектом в понимании японцев является их сильная ориентация на коллективные ценности, особенно на коллективное чувство ответственности. Японский коллективизм экономически эффективен. Он заставляет людей хорошо работать совместно и поощрять друг друга лучше трудиться. Это такая организация работы, при которой в результате только индивидуальных усилий ничего существенного произойти не может. Все важное в жизни является результатом коллективного труда или групповых усилий.

Среди недостатков японского коллективизма можно отметить отсутствие индивидуальной ответственности и необходимость применения мер взыскания или поощрения ко всей группе, а не к конкретному индивиду.

Наиболее известной чертой японских организаций, надо полагать, является групповой метод принятия решений. Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. На принятие решений (этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие) требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать. Важным является не само решение, а, скорее, то, как широко люди о нем информированы и в какой степени они готовы его поддерживать.

Однако при таком методе принятия решений часто возникает проблема блокирования окончательного решения вопроса на каком-либо уровне, если это решение не устраивает членов группы, в связи с чем принятие решений принимает довольно затяжной характер.

В отличие от промышленно развитых стран, для японского общества характерно вертикальное или феодальное построение, основными элементами которого являются жесткие иерархические отношения; персонализация отношений старших и младших (руководителей и подчиненных) и наличие между ними взаимных прав и обязательств.

Отсюда важнейшим элементом японской культуры управления является патернализм - своеобразная система отношений на предприятии, когда руководитель берет на себя заботу о работнике как в плане его карьеры, так и личной жизни. Руководитель защищает, подбадривает, отвечает за ошибки подчиненного. Он посвящает много времени событиям в жизни подчиненного (женитьба, рождение ребенка, похороны). Работники получают и материальные льготы: в их распоряжение передаются жилье, машины, организуются учебные поездки за границу и т.д. Основная задача такого рода отношений - установление нормальных отношений с работниками, воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи, формирование понимания того, что у рабочих, менеджеров и компании одна судьба.

С управленческой точки зрения патернализм полезен, в первую очередь, тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации. Чувствуя заботу о себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к компании.

С другой стороны, отмечается процесс эрозии специфических японских структур, как на внутреннем рынке, так и в сфере внешнеэкономических связей в результате увеличения степени открытости японской экономики. В частности, резко ослабела патерналистская ориентация сложившейся ранее фирменной культуры. Новый подход к управлению персоналом и качеством стимулирует работников к тому, чтобы брать на себя большую ответственность в работе, в области контроля качества, переподготовки и т.д., что несовместимо с принципами патернализма. Новое поколение японцев приходит на работу уже с новой трудовой философией (скептическое отношение к трудоголизму и переориентация на более полнокровный досуг, тяга к личному успеху и т.д.). Революционный технологический переворот требует для своего обслуживания неординарных личностей с оригинальным мышлением, независимостью суждений, способностью к риску и самостоятельным решениям. Общая тенденция свидетельствует о медленном, но стабильном росте степени индивидуализации в сфере труда.

Другой, не менее важный элемент японской модели управления - так называемая система пожизненного найма. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что, будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда.

Хотя идея о том, что работающий по найму должен провести всю свою трудовую жизнь в одной компании, - не японское изобретение. По иронии судьбы она была фактически навязана Японии законами о труде, установленными оккупационными властями после поражения Японии во II мировой войне. Сделано это было в целях демилитаризации и демократизации страны.

Уже с конца 70-х - начала 80-х годов в недрах традиционной системы управления наметились пути к генерированию новой модели. Достижения НТП внесли серьезные коррективы и в характер труда, изменили и функции человека в процессе производства, что в свою очередь требует изменения основ управления персоналом.

В первую очередь речь идет о системе пожизненного найма. Хотя она и продолжает действовать, появляются и новые формы найма персонала. К ним относятся, например, обычный наем без гарантии пожизненного найма, так называемый пожизненный найм с работой на многих предприятиях.

Специфичен и японский подход к оценке деятельности и продвижению по службе. К примеру, крупная японская компания набирает на работу 15 молодых работников. В течение десяти лет каждый из них будет точно также продвигаться по службе и получать точно такую же надбавку к окладу, как и все остальные. Деятельность этих молодых работников будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности.

Неотъемлемой частью данного подхода, которая часто недооценивается, является динамика карьеры каждого сотрудника. В первые 10 лет работники направляются каждый раз на работу в разные отделы, филиалы, учреждения, им поручаются каждый раз новые операции и, таким образом, они знакомятся со всей системой работы компании. Японские работники становятся высококвалифицированными специалистами, способными выполнять любую функцию, любой специальности, в любом филиале или учреждении компании и способствовать интеграции их в единое целое. В Японии трудно ожидать, чтобы работник, переведенный из одной компании в другую, когда-нибудь смог бы там работать с полной отдачей. Японцы учатся тому, чтобы единственное в своем роде предприятие функционировало как можно лучше.

Особое внимание нужно уделить японской стратегии формирования человека, складывающейся из четырех компонентов: подбор и воспитание персонала, профессиональная подготовка кадров, должностные перемещения персонала, стимулирование трудовых условий.

Основной формой пополнения штатов фирм в Японии является набор новых работников из числа молодежи, оканчивающей средние и высшие учебные заведения. В подавляющем большинстве случаев набор носит групповой характер. Сразу после зачисления в штат начинается целенаправленный процесс формирования человека, в основе которого лежат следующие принципы: осознание самим руководством предприятия жизненно важной необходимости организации воспитательного процесса, ориентированного на формирование у персонала независимости суждений и объективности оценок; уважительное отношение к работнику и почитание его заслуг, внедрение в сознание персонала идеи о сосредоточении на делах компании; абсолютный приоритет материальной удовлетворенности персонала; содействие удовлетворению конструктивных желаний работников; создание на предприятии гуманной атмосферы и т.д.

Проблемы, связанные с профессиональной подготовкой и переподготовкой персонала, решаются как в масштабах всей страны, так и в рамках отдельных компаний. Японская система профессиональной подготовки и переподготовки персонала в целом характеризуется широтой охвата, разнообразием форм, доступностью, периодической возобновляемостью, приближенностью к реальным производственно-сбытовым условиям и т.д.

Система должностного перемещения в японских компаниях, призванная поощрять естественное желание индивидов продвинуться вверх по служебной лестнице, в настоящее время функционирует в трех формах: традиционной, относительно новой и комбинированной. Традиционная форма напрямую увязывает повышение работника в должности со стажем его работы на данном предприятии, т.е. с возрастом. Относительно новая форма системы должностного перемещения основана на учете индивидуальных способностей, профессионального мастерства и результативности работы. Комбинированная форма сочетает в себе элементы двух предыдущих.

Чрезвычайно важную роль в управлении персоналом играет система стимулирования трудовых усилий работников, побуждения их к самоотверженной отдаче своих профессиональных знаний, опыта и навыков во имя процветания компании. Эта система интегрирует в себе целый ряд экономических и психологических стимулов. К числу экономических стимулов относятся: ежегодное повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов (денежных премий), выплаты различных единовременных пособий на благосостояние, заранее оговоренные выплаты крупных выходных пособий. Что касается психологических стимулов, то среди них можно выделить: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения, установление человеческих отношений в промышленности и прочие, в частности, метод духовного самоусовершенствования, метод самоконтроля, метод участия работников в управлении производством и т.д.

Стратегия формирования человека охватывает самые различные зоны жизнедеятельности работников; снабжена мощным адаптирующим механизмом, позволяющим гибко применять ее в различные периоды, в разных обстоятельствах и по отношению к различным категориям персонала, органично сочетает средства материального и морального воздействия на работников с явным уклоном в сторону последнего; выдерживает баланс между демократическим и авторитарным началами и демонстрирует свою действенность.

По сравнению с западным, японское предприятие предоставляет своим работникам более высокую степень защиты занятости, значительное психологическое удовлетворение в форме раздела информации и власти, защиту против непредвиденных профессиональных и жизненных обстоятельств, возможность продвижения по иерархической лестнице, постоянного профессионального обучения, мобилизующие идеалы и т.д.

В историческом плане внешний мир, в особенности США, оказывал большое влияние на политику, культуру и сферу управления Японии, что и сказалось на создании уникальной национальной культуры японцев. Исключительная эффективность японского управления и объясняется комбинированным эффектом влияния разных культур. Синтез японского духа с западным техническим гением по формуле японский дух - западная техника вылился в японское чудо, выдвинувшее Японию на первые роли в мировой экономике.

) Североамериканская модель

Традиционная американская модель организации и управления производственными отношениями в рамках фирмы характеризуется основными тремя чертами: 1) нацеленность всех организационных единиц на выполнение строго очерченных функций; 2) сугубо специализированный характер труда в рамках этих единиц; 3) высокая степень централизации системы принятия решений. При таком типе производства в целях повышения его эффективности производственный процесс разделен на множество операций, каждая из которых выполняется профессионально обученным персоналом с помощью специализированного оборудования. Эти особенности организации американского типа производственных отношений обусловливают его основные черты:

1. краткосрочный найм;
2. быстрая оценка и продвижение по результатам труда;
3. профессиональная подготовка работников узкой специальности;
4. индивидуальная ответственность;
5. индивидуальное принятие решений и свобода действий;
6. четкие, формализованные должностные инструкции, количественные механизмы контроля;
7. жесткая формальная регламентация отношений в иерархии руководитель - подчиненный, командно-административные методы руководства.

Сегодня одной из ведущих тенденций в управлении США стал переход к новым формам организации труда. Это определяется, в частности, следующим: 1) в связи с необходимостью гибко и быстро реагировать на современный усложнившийся и изменчивый рыночный спрос возрастают требования к эффективности использования человеческих ресурсов, чему может препятствовать жесткая специализация (так, более комплексные производственные задания, необходимость быстрого решения проблем на рабочих местах и различных управленческих уровнях предполагают наличие более разносторонней квалификации); 2) централизация информации и управления может служить причиной запаздывания реакции на возникающие проблемы из-за растянутости коммуникаций внутри организации; 3) поскольку при иерархической системе вознаграждение за труд определяется в соответствии с профессиональным назначением работника, отсутствуют стимулы к инициативе. Стимулы к решению производственных проблем возникают лишь при системе участия в получаемых в результате роста эффективности прибылях. Таким образом, иерархическая система управления теряет свою эффективность в новых условиях.

Найм в американских компаниях, как правило, краткосрочный. Текучесть технических и канцелярских работников в американских компаниях за год часто достигает 50%, а в отдельные годы доходит даже до 90%. Компания может потратить 15 дней на обучение поступивших работников, которые проработают от двух до шести месяцев, а затем уйдут. Даже на уровне высокопоставленных работников известны случаи, когда текучесть кадров за год составляет 25%. Многие американцы возражают против рассмотрения вариантов системы долгосрочного найма, потому что это может привести к положению, при котором они вынуждены будут держать на рабочем месте малоэффективного работника.

Однако, в США есть много компаний, которые сложились в американских условиях, но, тем не менее, обладают многими характерными чертами японских фирм. Как и японские фирмы, эти компании имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок, иногда на всю жизнь, хотя это нигде официально не упоминается. Необходимость таких долгосрочных отношений часто продиктована сложностью производства, где умение приходит лишь с опытом.

Значительная текучесть кадров вызывает необходимость быстрой оценки деятельности и продвижения по службе. Из-за постоянной потребности в замене управляющих на ответственные посты назначаются недавно пришедшие на работу сотрудники. Но, тем не менее, они являются довольно высококвалифицированными специалистами, которых готовит американская система высшего и профессионального обучения в соответствии с федеральной программой подготовки высших управленческих кадров. Динамика продвижения по службе в большинстве американских компаний такова, что профессиональные управляющие повышаются в должности каждые 2-3 года.

Но в компаниях и фирмах другого характера особенности производства, обусловливающие пожизненный найм, также обусловливают и сравнительно медленный процесс оценки деловых качеств сотрудников и их продвижение по службе. В таких компаниях, как и в японских фирмах, за свою трудовую жизнь сотрудники путешествуют из отдела в отдел, выполняя самые различные функции.

Путь американского служащего по служебной лестнице обычно носит специализированный характер. Чтобы справиться с постоянной текучестью кадров и повышением квалификации персонала, американские компании все работы по отдельной специальности расчленяют на маленькие операции, каждая из которых должна быть достаточно простой. В результата американские служащие, проработавшие в отдельной области 20-30 лет, становятся действительно высококвалифицированными специалистами в узкой специализации этой области. Специализация на уровне управленческого персонала носит еще более выраженный характер. Узкая специализация сотрудников зачастую определяет и узкую специализацию фирм по отдельным видам деятельности.

В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы надо решать самим, что только человек принявший решение несет единоличную ответственность за его последствия. В Соединенных Штатах существует описание должностных обязанностей и четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать.

Для США вторая половина XX века была периодом интенсивного экспериментирования в области систем организации производства и всех их компонентов - методов управления, организации труда и практики управления персоналом. Наиболее успешным американским компаниям удалось стать местом приложения высокоэффективных методов и приемов менеджмента на основе соединения лучших элементов зарубежного опыта с американской практикой управления человеческими ресурсами и человеческими отношениями. Результатом этих экспериментов явилась тенденция к передаче работникам большей доли участия в принятии решений в рамках всего предприятия, к переходу от традиционных вертикальных систем управления на горизонтальные, к внедрению многофункциональных рабочих мест, гибких методов контроля и оплаты труда.

Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в США за последние двадцать лет. Результаты убедительно доказывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному претворению их в жизнь, чем решения принятые одним лицом. Американский метод принятия групповых решений, тем не менее, существенно отличается от японского.

Важнейшим механизмом, регулирующим трудовую деятельность, выступает оплата труда. Система вознаграждения имеет экономическое и социальное измерение. Деньги служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а также источником морального удовлетворения. Заработок должен стимулировать на повышение индивидуальной отдачи человека, т.е. быть выше, чем прежде или чем у других. Таким образом, денежное вознаграждение должно быть достаточно дифференцированным, чтобы стимулировать производительный труд, но вместе с тем - социально справедливым, чтобы минимизировать ревность и распри в коллективе.

Методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда называют обогащением труда. К ним относятся:

1. автономные группы - бригадный метод работы;
2. ротация - перемена рабочих мест в течение дня или недели;
3. парсипативный менеджмент - участие рабочих в принятии управленческих решений;
4. гибкий график рабочего времени - свободный выбор начала и конца рабочего дня;
5. периодические профессиональные перемещения - работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или по разным специальностям.

Производственные организации сегодня в высокой степени автоматизированы, поэтому обычно не уделяется достаточно внимания формированию неформальных связей и отношений между работниками На смену сбалансированной системе взаимоотношений пришло несоразмерное движение в сторону формализма и индивидуализма. Большинство компаний США практикуют отношение частичного включения, при котором работник и наниматель понимают, что в их отношения входят только те действия, которые непосредственно относятся к осуществлению определенной работы. Многие западные социологи доказывают, что частичное включение способствует сохранению здоровой эмоциональной жизни людей. Частичное включение в ряде организаций дает возможность легко передвигаться из одной социальной среды в другую.

Новая эра технологических открытий смещает акцент от индивидуального разума к коллективному сотрудничеству, к осознанию необходимости демократизации рабочих мест, принципов управления для обеспечения экономического роста и повышения производительности труда, а также переход от традиционных вертикальных систем управления на горизонтальные, многофункциональные рабочие места, действующие на основе высокоэффективных команд.

. Опыт реформирования моделей управления человеческим фактором

а) Опыт стран Центральной и Восточной Европы

Во второй половине 90-х годов в странах Центральной и Восточной Европы продолжался процесс реформирования планово-административной системы хозяйствования и управления и переход к рыночным механизмам хозяйствования.

С 1992 года в большинстве стран Центральной и Восточной Европы применялась неолиберальная стратегия реформирования. Неолиберальная стратегия традиционно ассоциируется с тремя направлениями в экономической политике - либерализацией, стабилизацией и приватизацией. В дополнение к этим трем составляющим предусматривается также немедленное прекращение государственного распределения ресурсов и упразднение барьеров, затрудняющих международную торговлю и капиталовложения.

Неолиберальную стратегию реформирования прежней системы хозяйствования и управления применяли многие страны СНГ и Центральной и Восточной Европы (притом, что каждая имела самобытную историю, свои институты и в каждой накануне переходного периода складывалась специфическая ситуация). Ни одна из них не смогла избежать сильного экономического кризиса.

Тщательно проанализировав сложившуюся ситуацию, можно указать на следующие причины неудачи:

1. формирование системы управления, основанной на принципах свободного рынка, требует длительного срока и активной роли государства в этом процессе;
2. разрушение старой централизованной системы хозяйственной координации до того, как удастся создать альтернативную систему управления, ведет к экономическому кризису и управленческому хаосу;
3. либерализация в условиях экономики дефицита порождает инфляцию;
4. приватизация в обществе, где отсутствует легитимным образом сформировавшийся класс состоятельных людей, может превратиться в растаскивание государственного имущества при слабой экономической выгоде для общества или даже ее отсутствии;
5. политика свободной торговли в переходной экономике ставит национальных производителей в условия жесткой иностранной конкуренции, причем до того как они осознают себя готовыми к ней.

Ни у одной из стран региона не существовало четкой, глубоко проработанной концепции перехода от директивной системы организации и управления человеческим фактором к новому механизму хозяйствования, основанному на развитых рыночных отношениях. Была предпринята попытка одним прыжком совершить переход к рынку путем ликвидации государственной собственности на предприятия и государственного контроля над управлением. При этом ожидалось, что инициатива и рыночные силы в дальнейшем возьмут на себя стимулирующую и координирующую роль в отношении хозяйственной деятельности, прежде выполняемую государством.

В результате такого пренебрежительного отношения к человеческому фактору рядовой производитель, а вместе с ним и вся система хозяйствования стран региона оказались подставленными под удар стихии рынка. Вследствие чего экономические преобразования в большинстве стран сопровождались массовой безработицей и глубоким структурным кризисом национальных экономик.

) Опыт Китая

Китай начал подвижку в сторону рынка в 1978 году. Несмотря на попытки международных экспертов убедить китайское руководство следовать неолиберальной стратегии, оно разработало совершенно иной подход к построению новой системы управления, базирующейся на рыночных отношениях - управляемую государственную стратегию.

Главным направлением экономической политики КНР в последние годы является реформа хозяйственной системы, которая называют в Китае второй революцией. Она осуществляется с учетом реальных условий, немалой национальной специфики. Вместе с тем общие направления перестройки хозяйственной системы КНР во многом сходны с аналогичными подходами в ряде стран Восточной Европы. Они предусматривают преобразования в формах собственности, активное использование регулирующей роли рынка, обеспечение рационального разделения общественного труда, ломку полунатурального хозяйства, региональной разобщенности и ориентированы на создание социальной товарной экономики.

Реформа призвана выявить пути активизации человеческого фактора в условиях давления избыточного населения и сравнительно низкого уровня развития производительных сил, увязать планирование и рынок, найти оптимальное сочетание государственного контроля, гарантирующего приоритет общественных интересов, и гибкого функционирования экономики на микро уровне за счет повышения производительной активности низовых хозяйственных звеньев и отдельных групп населения и в конечном счете создать условия для более полной реализации возможностей социализма.

Важнейшие направления реформы системы организации и управления человеческим фактором сводятся к следующему:

1. широкое использование различных организационных форм хозяйствования и управления и форм собственности при сохранении ведущей роли общественной собственности;
2. более четкое разделение функций по организации и управлению человеческим фактором между центральными и местными органами и организациями, передача основной массы полномочий (за исключением наиболее важных) в управление местным властям;
3. реформа системы планирования и директивных методов управления человеческим фактором в направлении сочетания прямых и косвенных методов активизации человеческого фактора;
4. реформа систем мотивации и стимулирования человеческого фактора в направлении увязки материальных и моральных форм стимулирования;
5. широкое привлечение достижений науки и передового опыта с целью дальнейшего совершенствования системы управления человеческим фактором.

В Китае на деле не происходила приватизация государственных предприятий. Вместо этого государство стимулировало создание новых негосударственных предприятий трудовыми коллективами (даже частными лицами), на поселковом и деревенском уровнях, а также совместных с иностранными фирмами предприятий.

Централизованное планирование не упразднялось. Оно сохранялось в государственном секторе, хотя со временем государственные предприятия получали все большую автономию. Новый негосударственный сектор экономики быстро расширялся и в 1995 году произвел около 55% ВВП (в основном на поселковых, деревенских, а также коллективных предприятиях).

В сельском хозяйстве система коммун была заменена системой ответственности домохозяйств, благодаря чему крестьянским семьям представилась возможность свободно использовать земельный надел.

Хотя Китай поощрял иностранные инвестиции, была сохранена в значительной мере защита внутреннего рынка страны - в противоположность принципу свободного рынка. Западные державы пытались оказывать давление на Китай, побуждая открыть рынок для импорта, но эти попытки остались безуспешными. Постепенность преобразований - важная черта китайской стратегии.

. Основные тенденции в развитии управления человеческим фактором

Тщательный анализ практики экономически эффективных компаний позволяет предложить ряд важных принципов, которые легли в основу управления человеческим фактором. Среди них наиболее часто отмечаются:

1. эффективная система подбора, набора и расстановки кадров;
2. система мотивации и компенсации внутренне справедлива и внешне конкурентоспособна, хорошо управляема;
3. вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы);
4. развитие, обучение, перемещение и продвижение осуществляются с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;
5. занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;
6. индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Несмотря на относительную стабильность всех этих принципов, легших в основу управления человеческим фактором, представляется необходимым в системах управления все же выделить основные изменения и тенденции:

1. Сдвиг от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом: от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированных с корпоративным планированием.
2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент смещается с подбора и расстановки кадров на интеграцию функции управления человеческими ресурсами в формирование и реализацию стратегии бизнеса.
3. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости ее профессионализации.
4. Большой акцент на управлении изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, важнейшими функциями управления человеческими ресурсами становятся активное управление изменениями и организационное развитие.
5. Интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимыми развитие многонациональных коллективов с различными системами ценностей и культур, формирование элитной группы специалистов с развитыми коммуникационными и лингвистическими данными, способных работать в интернациональных коллективах и разных странах.
6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся все более важными функциями управления человеческими ресурсами. Это означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте и различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и, как следствие, предоставления им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.
7. Эволюция от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня - один из важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не может решать новые задачи в рамках управления человеческими ресурсами. Сегодня требуется новая, более интегральная концепция - развитие человеческих ресурсов. Цель развития человеческих ресурсов - обеспечение организации хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией.

. Перспективы управления и развития человеческого фактора

Для оценки направлений в эволюции управления и развития человеческого фактора полезно ознакомиться с мнениями японских и американских управляющих крупными корпорациями (всего около 3000 респондентов). Так, японские менеджеры будущее политики в области управления человеческими ресурсами видят в развитии следующих направлений:

Таблица 2. Основные направления развития управления человеческим фактором. (% ответов)

Развитие потенциала человеческих ресурсов86,6Тщательное использование потенциала человеческих ресурсов78,9Развитие групповой деятельности47,1Расширение разнообразия квалификаций38,3Стабилизация трудовых отношений35,3Обогащение труда и ротация33,9Пополнение фондов мотивации29,6

А вот, что думают менеджеры 1500 компаний США о роли управления человеческим фактором в XXI столетии:

1. планирование человеческих ресурсов для завтрашних потребностей станет составной частью формирования стратегии корпорации;
2. руководитель развития человеческих ресурсов повсеместно станет членом высшего звена управления и будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и сегментах рынка;
3. роль функции управления человеческими ресурсами будет трансформирована из процессуальной (сбор и обработка данных) в ключевой активатор в подборе, развитии и использовании человеческих ресурсов;
4. главными критериями повышения будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение работать в команде, видение и деловая этика;
5. одной из главных функций управления человеческими ресурсами станет интеграция корпоративных культуры, ценностей и целей.

Если попытаться проследить основные изменения функций управления человеческим фактором по сравнению с традиционными задачами, можно сделать следующие предположения:

Сравнительный анализ изменений функций управления человеческим фактором. Таблица 3

Традиционные задачиБудущие задачи управленияНаем в соответствии со спецификой постаТрансформация корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсовОценка содержания трудаСоздание новых организационных структур. Подбор занятых, подходящих к стратегии и культуре организацииАттестация, распределение премийПроектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегиейПовышение квалификацииПроектирование и развитие системы развития и управления персоналомТрудовые отношенияРазвитие участия и партнерства. Способствование организационным изменениям. Полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силыВ будущем ключевым словом, определяющим наиболее важную роль функции управления человеческим фактором, будет помощь - помощь линейному менеджменту в управлении изменениями, в формировании системы компенсации, в дизайне и реализации развития человеческих ресурсов, в организации труда и эффективного использования их в соответствии с целями организации.

• Среди наиболее важных блоков квалификаций будущих специалистов управления человеческим фактором называются:
• глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);
• способность применять новейшие методы и инструменты в управлении, включая подбор, набор, расстановку, развитие, аттестацию, вознаграждение, а также умение проектировать организацию и поддерживать эффективную коммуникацию;
• управление изменениями посредством воздействия на людей, введение инноваций, распространение лучшего опыта, организационное развитие.

Все эти и другие изменения потребуют высокого профессионализма и этики в управлении человеческим фактором. Кадровая функция трансформируется из административно-процедурной в специальный консультативный механизм по развитию и эффективному использованию человеческого фактора, станет интегральной частью стратегии бизнеса; линейный менеджмент будет активно вовлечен в развитие и управление человеческим фактором, а не только использование.

Глава III. Использование зарубежного опыта управления человеческим фактором

. Теоретическое обоснование реформирования российской системы управления

Переход от централизованной экономики с ее командно-административной системой управления к рыночной форме хозяйствования и управления нельзя осуществить скачком. Реформа лишь тогда даст ощутимые результаты, когда будет осуществляться комплексно, системно, с учетом взаимосвязанности всех основных элементов хозяйственного и управленческого механизма.

Если же на переход к новым формам хозяйствования и управления взглянуть как на комплексное эволюционное нововведение в сверхсложной социально-экономической системе, то он обязательно займет довольно длительный исторический период. Такие важнейшие условия радикальной реформы, как изменение парадигмы экономического сознания, методов и стиля руководства, управленческой культуры, трудовой морали и стимулов, потребуют больших сроков. Ведь необходимо отобрать, подготовить и выдвинуть новых людей, способных выступить в роли адекватных рыночным отношениям субъектов экономической деятельности: менеджеров, предпринимателей, коммерсантов, научить их эффективно действовать в новых условиях хозяйствования.

После тщательного анализа сложившейся ситуации в области отечественной практики управления человеческим фактором и учета общемировых тенденций я прихожу к выводу о необходимости разработки долгосрочной национальной стратегии управления человеческим фактором. В настоящее в России эта задача даже толком не сформулирована.

Нельзя радикально преобразовать хозяйственные и управленческие структуры, не овладев законами управления экономической деятельностью людей в социально-экономических системах. Новые общественные и производственные отношения существенно изменяют организацию и механизмы управления трудовыми процессами. Работа в условиях рынка требует особой подготовки, развития личностного и делового потенциала специалистов, управляющих предпринимателей.

Нельзя выбрать цели, стратегию, приоритеты и принципы управления экономической жизнью общества, оставаясь в рамках экономической теории. Эта задача решается на основе синтеза экономики, политики, этики, социологических, психологических и культурологических доктрин, господствующих в общественном менталитете.

Но, вырабатывая стратегию управления, основанную на принципах рыночной экономики, следует помнить, что стихийная сила рынка уже не в состоянии обеспечить функционирование, а тем более развитие современного производства. Поэтому сама жизнь требует регулирования и прогнозирования, развития экономики и всех сфер общественного развития. Для выживания в современной открытой и конкурируемой экономике в России следует осознанно проводить процесс синтеза принципов свободных рыночных отношений и социальной направленности механизма хозяйствования, позволяющий создать постиндустриальное общество с социально ориентированной рыночной экономикой.

Что касается вопроса о неудачной попытке нашей страны построить социализм в отдельно взятой стране, не следует говорить, что социализм себя не оправдал. Скомпрометировал себя - да. Китай - пример успешного перехода к современному планово-рыночному управлению на основе социализма. Социалистический строй и социалистическая экономическая система - разные вещи. Реформа требует коренного изменения не социалистического строя, а старой экономической системы.

Следовательно, российским ученым по менеджменту предстоит изучить ценности, характерные для культур Запада и Востока, и на их основе построить стройную систему ценностей и сформулировать этические нормы для российских менеджеров, бизнесменов и предпринимателей.

В ходе реформирования системы хозяйствования и управления должна стать особое внимание стоит уделить отечественным традициям и опыту. В СССР разрабатывались не только отдельные методы управления, но и целые системы (например, по отраслям). В России были интересные, полезные научные разработки, не потерявшие актуальности и сегодня, поскольку они рассчитаны на наш общественный менталитет и национальные особенности.

В поисках путей и способов повышения эффективности управления, в том числе и управления человеческими ресурсами, мы обращаемся к передовому опыту, успешно зарекомендовавшему себя в национальных хозяйствах Западной Европы, Японии и Северной Америки. Но, изучая опыт зарубежных стран, надо помнить, что, во-первых, многие зарубежные методики приходят к нам с некоторым опозданием, а, во-вторых, идеи, содержащиеся в них, не всегда можно использовать в условиях нашей страны. А главное - эти рекомендации ориентированы на другую национальную психологию, другой менталитет народа. Каждая страна имеет свой опыт управления: шведская модель отличается от французской, менеджеры Англии применяют иные методы управления, чем их коллеги в Испании и Бразилии. Существенно отличается от европейского стиль управляющих Японии и других азиатских стран.

И, наконец, главное. Крупные ошибки в управлении человеческими ресурсами в стране, которые нужно учесть и устранить в ходе выработки новой стратегии управления, заключаются в отсутствии комплексного, системного подхода к пониманию управленческих процессов. Система управления - сложная, специфическая культура, требует постоянного внимания и умелого руководства. Она - активный субъект деятельности предприятия, посредник между ним и работником, индивидом и коллективом. Жизнь организации, ее деятельность зависят от типа общества, степени его развитости, традиций, самых различных экономических, политических, правовых, социально-нравственных, демографических и других факторов, от состояния культуры. Сила влияния внешних условий на систему управления особенно велика. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет тому назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Необходимо постоянно контролировать эту ситуацию.

Следовательно к разработке национальной стратегии управления человеческим фактором нельзя подходить упрощенно.

В ходе разработки национальной стратегии управления необходимыми условиями являются осознание ситуации, сложившейся в отечественной практике управления, учет общемировых тенденций, учет отечественных традиций и национально-культурных особенностей, критический анализ и эффективное использование современного зарубежного опыта управления человеческим фактором.

Но любое заимствование, любой перенос зарубежных управленческих приемов должен сопровождаться их видоизменением и адаптацией к местным условиям.

. Практическая деятельность по освоению зарубежного опыта управления

На базе анализа современных процессов организационного управления зарубежных фирм и общественных институтов выявлена совместимость ведущих элементов технологии управления человеческим фактором с существующей отечественной системой управления кадрами.

Поскольку заимствование зарубежных идей в области социальной организации и управления человеческим фактором тесно связано с их адаптацией к местным условиям, роль культурного фактора в этом процессе трудно переоценить. Заимствование идей - не механическое копирование чужого опыта, а сложный процесс органически включающий активную адаптацию его к местным условиям. В результате оригинальные идеи могут стать едва различимы в новой практике, как это и произошло с японскими методами управления на американской почве. В этом смысле правильнее было бы говорить об этом процессе не как о заимствовании, а как об освоении.

Процесс освоения зарубежного опыта управления человеческим фактором следует рассматривать в комплексе мер по выработке новой отечественной стратегии управления. Интегративно вплетаясь в процесс создания в нашей стране новой управленческой культуры, освоение зарубежного опыта позволит положить в основу разработки стратегии управления комплексный подход к решению этой проблемы, с учетом всех тенденций и перспектив в управлении человеческим фактором.

Прежде, чем начать разработку стратегии управления в условиях развитых рыночных отношений, следует до конца осознать и проанализировать те подвижки в сторону рынка, которые Россия проделала до сегодняшнего дня и оценить их целесообразность.

Следует признать, что Россия уступила давлению западных стран и в качестве основной стратегии перехода к рынку приняла неолиберальную стратегию.

С начала осуществления этой стратегии Россия переживает глубокий, длительный экономический спад. В течение 5-летнего периода реальный ВВП и объем промышленного производства сократились примерно наполовину, общие капиталовложения - на 3/4, сельскохозяйственное производство - на 1/3. В значительной мере из-за него средний уровень реальной заработной платы к 1995 году снизился более чем на половину.

В подобной ситуации в целях создания крепкой и эффективной экономической и производственной базы для выработки и внедрения национальной стратегии хозяйствования и управления представляется крайне важным кардинальный пересмотр экономического курса России.

Среди основных мероприятий новой управляемой государством стратегии реформирования следует предложить:

1. возврат и координация экономики со стороны государства и контроль над крупными предприятиями, бывшими в государственной собственности;
2. осуществление широкой программы государственных инвестиций в экономическую инфраструктуру;
3. восстановление государственного контроля над банковской системой;
4. повышение минимальной заработной платы и пенсий;
5. государственное ценовое регулирование;
6. обеспечение на определенный срок защиты национальных отраслей производства;
7. придание социальной направленности экономической политике государства.

Россия, вырабатывая собственную государственную стратегию перехода к рынку, не должна следовать советам международных финансовых институтов. Разработку государственной стратегии управления в России можно представить только в случае смены курса экономических реформ.

Следующие шаги по освоению зарубежного опыта управления человеческим фактором в рамках перехода к управляемой государственной стратегии должны проводиться на двух уровнях: макро- и микро уровне.

Системный подход на макро уровне предполагает:

1. совершенствование законодательных основ работы с человеческим фактором;
2. развитие научных исследований (фундаментальных и прикладных) проблемы человеческого фактора производства;
3. подготовка профессиональных управляющих;
4. разработка типовых регламентов систем управления, обеспечивающих идентичность подхода к проблеме на уровне хозяйственного звена.

Решение этих задач должно осуществляться на государственном уровне. Тогда совершенствование законодательных основ работы с человеческим фактором, а на этой основе оптимизация административных и социально-психологических методов управления образуют согласованный процесс управления человеческим фактором, для которого используются общие для всей страны принципы и критерии оценки, развития и эффективного использования.

Особо следует выделить роль научных исследований. Государственный заказ отечественным научным центрам на исследование проблемы управления человеческим фактором производства обеспечит статус и финансирование работ. Но социально значимый результат заключается в становлении научного подхода к проблеме управления человеческим фактором в нашей стране.

Для решения проблемы подготовки отечественных менеджеров высшего, среднего и низшего звена целесообразно на базе имеющихся в стране центров обучения менеджменту организовать государственную систему подготовки.

Региональный уровень управленческой политики требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона и в своей законодательной и научно-исследовательской части во многом повторяет государственные.

Практическо-организационные аспекты на этом уровне прослеживаются весьма слабо, в частности из-за отсутствия четкой системы управления. Вместе с тем с развитием рыночных отношений часть этих функций начнет претворяться в жизнь.

Особое значение в ходе выработки государственной стратегии управления приобретает оптимизация системы управления человеческим фактором производства на уровне хозяйственной единицы. Положения управленческой политики, разрабатываемые на каждой хозяйственной единице, наряду с научной и юридической обоснованностью должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы можно было понять: кто, как и за какое направление управленческой работы отвечает; механизм действия и содержание конкретных программ. Тогда заработает принцип коллективной ответственности администрации за качество управления персоналом на данной хозяйственной единице.

К числу необходимых для отечественной практики организационных изменений в системе управления персоналом хозяйственной единицы следует добавить усиление децентрализации управленческих функций, рационализацию функционального подчинения и обеспечение принципа совпадения компетентности и ответственности. При этом необходимо установить качественно и количественно определенные обязанности каждого работника, обеспечив принцип совпадения компетентности и ответственности руководителей.

Использование зарубежного опыта управления человеческим фактором на уровне хозяйственной единицы потребует уточнения функций управления персоналом отечественных хозяйственных единиц. Создание интегрированной службы управления, включающей в себя все направления работы с персоналом, позволит профессионально, грамотно сформулировать требования к работникам и обязательства администрации.

Наряду с развитием организационных аспектов управления требуется усиление социально-психологических аспектов технологии управления персоналом. Каждый управляющий должен уметь работать с людьми, а именно, владеть совокупностью навыков, обеспечивающих решение таких проблем, как обеспечение исполнительской дисциплины, улаживание конфликтов, ведение переговоров по широкому кругу вопросов не только с подчиненными, но и с руководителями, а также с представителями сторонних организаций.

Для этого нужны специалисты, менеджеры персонала, владеющие пониманием проблемы управления человеческим фактором производства, и обученные профессиональным приемам работы. Тогда структуры и процедуры управления, алгоритмы принятия решений, тесты и методики, отработанные в развитых странах, смогут найти адекватное применение, т.е. будут работать на эффективность управления.

В противном случае тонкие технологии менеджмента персонала могут, в лучшем случае, не оказаться полезными для отечественной практики.

На следующем этапе разработки государственной стратегии управления следует определить основные принципы, которые должны лечь в основу формирования и успешного развития современной системы управления человеческим фактором в масштабах всего государства и системы управления персоналом на предприятиях.

На основе анализа передового опыта управления и мировых тенденций можно выделить следующие три принципа - комплексность, динамичность, рациональность. Эти принципы являются основополагающими, а остальные раскрывают и дополняют их.

Принцип первый - это комплексность, целостность и системность. Он обеспечивает учет всех факторов, воздействующих на систему управления человеческими ресурсами. Вот главные из них:

1. соответствие системы управления персоналом производственной системе (целям и тенденциям развития предприятия);
2. учет всех взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, функциями;
3. соответствие внешней среде, внешним условиям;
4. концептуальное единство (единая доступная терминология, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых внутризаконодательных актах предприятия, общей для всех культуре фирмы);
5. преемственность - общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных уровнях и разными специалистами, ее стандартное оформление;
6. равновесие, внутренняя непротиворечивость, непротиворечивость национальным традициям, менталитету.

Принцип второй - развитие, динамичность, адаптивность, гибкость. Он характеризует приспосабливаемость системы управления человеческим факторам к изменяющимся целям объекта, условиям его работы и включает:

1. приоритет функций, направленных на развитие производства;
2. соответствие передовому опыту (как научному, так и практическому; как отечественному, так и зарубежному) и конкретным условиям;
3. оперативность - своевременное принятие решений;
4. изменение состава и содержания функций в соответствии с условиями;
5. многоаспектность - управление как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам (административно-хозяйственному, экономическому, правовому);
6. параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений;

Принцип третий - экономичность, рациональность, оптимальность структуры и деятельности служб человеческих ресурсов:

1. максимальное упрощение системы управления человеческими ресурсами, сокращение числа ступеней по вертикали;
2. наибольшая эффективность при наименьших затратах (доля затрат на управление персоналом в общих затратах на единицу продукции);
3. выбор наиболее рационального варианта для конкретного предприятия, конкретных условий производства после многовариантной проработки предложений.

Следует добавить, что все принципы реализуются во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий.

Заключительным этапом в реализации государственной стратегии управления должно стать четкое определение структурного содержания системы организации и управления человеческим фактором. В целях активизации человеческого фактора как на макро уровне (в масштабах всего общества), так и на микро уровне (в масштабах отдельной хозяйственной единицы) я считаю необходимым предложить следующую структуру системы организации и управления человеческим фактором:. Внутренний организационный порядок

1. оргструктура, соответствующая основным ценностям, ориентирам нации, деятельности и культуре предприятия;
2. оптимальное распределение функций между исполнителями (социальными институтами общества, подразделениями на предприятиях);
3. четкое определение полномочий, прав и обязанностей исполнителей (институтов, подразделений);
4. оптимальное распределение ответственности на всех уровнях;
5. обеспечение функционирования связей между подразделениями.

II. Обеспечение условий жизнедеятельности и труда

1. создание равных условий жизнедеятельности всем членам общества; на предприятиях - обеспечение средствами труда;
2. обеспечение членам общества высокого прожиточного минимума и уровня социальной защищенности, создание условий, позволяющих гражданам зарабатывать себе средства для полнокровной жизни; оптимальное обеспечение ресурсами;
3. предоставление всем членам общества доступа к образованию, медицинской помощи, духовной и материальной культуре; на предприятиях - обеспечение современными технологиями ведения работ.

III. Оптимальное распределение затрат (люди, ресурсы, затраты)

1. по направлениям деятельности (отраслям жизнедеятельности, функциям);
2. по подразделениям.

IV. Эффективная система стимуляции и мотивации

1. принцип социальной справедливости; гибкие формы оплаты (вознаграждения) труда;
2. защита гражданских и политических прав и свобод граждан; четкое обозначение обязанностей и делегирование прав внутри предприятия;
3. культивирование конструктивной национальной идеологии, обозначение общественных ценностей и ориентиров; постановка трудовых целей (конкретных, измеримых, достижимых, стимулируемых);
4. обеспечение максимальной стабильности общественной жизни, компромисс между классами, высокая степень сотрудничества труда и капитала; условия для благоприятного психологического состояния работников.

Данная модель организации и управления человеческим фактором в рамках общегосударственной стратегии реформирования системы управления может быть предложена как альтернативная модель с возможностью применения на уровне предприятий, на республиканском и федеральном уровнях. Характерными чертами, положенными в основу этой модели являются ее адаптивность (способность видоизменять и адаптировать передовые технологии управления с учетом местных особенностей), гибкость (способность приспосабливаться под изменившиеся условия), комплексность (возможность учета всех факторов, оказывающих на нее воздействие) и рациональность (возможность выбора наиболее оптимальной для конкретной среды структуры).

Заключение

В результате проведенного исследования выявлен ряд закономерностей и тенденций в области организации и управления человеческим фактором на современном этапе. Перечислю основные из них. Придание приоритета человеческому фактору перед материальным и финансовым стало наиболее заметной тенденцией развития современных представлений об управлении процессами воспроизводства. Человеческий фактор, положенный в основу организации и управления общественными и производственными процессами определяет эффективное использование всех других факторов общественного воспроизводства.

Именно поэтому, в преддверии XXI века для России на первый план выходит необходимость создания и внедрения эффективной национальной стратегии организации и управления человеческим фактором с обязательным рассмотрением системы управления на макро- и микро уровне; с учетом сложившихся традиций в отечественном управлении, всех национальных культурно-исторических особенностей

Сегодня, в условиях отсутствия действенной системы управления и активизации человеческого фактора, как единственной силы, способной при правильном подходе вывести российскую экономику из тупика, я считаю необходимым ускорить процессы реформирования отечественной системы управления. Этого нельзя достичь только единичными мерами и попытками. Следует выработать национальную стратегию перехода к новым формам хозяйствования и управления, опирающимся на систему развитых рыночных отношений.

Применительно к России с ее многообразным историческим опытом и огромным ресурсным и производственным потенциалом долгосрочная перспектива научного управления в условиях рыночной экономики представляется вполне осуществимой. В России переход к эффективному управлению человеческим фактором на научных принципах не только необходим и возможен, но и становится главным средством осуществления экономических реформ.

Достигнуть этого можно, умело сочетая отечественные национально-исторические традиции с наиболее эффективными зарубежными методами управления.

Глоссарий

Адаптация сотрудников - процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре.

Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.

Мотивация - побуждения, вызывающие активность и определяющие направленность личности, система побудительных сил человека.

Организация - а) структура, в рамках которой ставятся и реализуются определенные цели; б) функции управления по координированию работы внутри организационной структуры.

Организационная структура - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Стимулирование - побуждение к действию с помощью внешних факторов.

Стратегия управления - общий, всесторонний план системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных организационных целей.

Управление человеческим фактором -система скоординированных мероприятий, направленных на эффективную реализацию потенциальных возможностей человека с целью достижения значимых целей организации.

Человеческий фактор - потенциальные и реальные возможности человека.

Литература

1. Аоки М. Новая парадигма организации и координации производства: японская модель. (Aoki M. A new paradigm of work organization and co-ordination? Lessons from Jap. experience // The golden age of capitalism - Oxford, 1990)
2. Аппельбаум Э., Бэтт Р. Новый облик рабочего места: трансформация систем организации производства в США. (Appelbaum E., Batt R. The new Amerikan workplace: Transforming work systems in the United States. - Ithaka; L.: ILR press; Cornell Univ. Press. - 1994)
3. Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе. // ЭКО. - 1996. №12. - С.140.
4. Блэк Д., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании. // Проблемы теории и практики управления. - 1996. №1. - С.79.
5. Бойдаченко П., Халитова И. Российский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях. // ЭКО. - 1997. №7. - С.126.
6. Витез М., Мркшич Д. Управление акционерным обществом в Югославии. Проблемы теории и практики управления. - 1998. №4. -С.84.
7. Власов Н., Вещиков С. Универсальный инструмент управления. // ЭКО. - 1997. №8. - С.111.
8. Воробьев Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала. // Социологические исследования. - 1996. №11. - С.109.
9. Гэбб А. Японские методы управления персоналом в Великобритании. (Gabb A. A vision of the future // Management today - L., 1994 - №4 - P 64-67)
10. Дагаев А. Проблема формирования целей управления на приватизированных предприятиях. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №2. - С.86.
11. Дмитриенко Г. Концепция антропосоциального управления обществом. Проблемы теории и практики управления. - 1998. №2. - С.62
12. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №2. - С.95.
13. Котц Ф. Уроки пятилетней экономической трансформации в России. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №4. - С.36.
14. Коул Р.Е. Малогрупповая организация труда в американской, японской и шведской промышленности. (Cole R.E. Strategies for learning: Small-group activities in American, Japanese and Swedish industry - Bercley etc.: Univ of California press - 1989)
15. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. - Издат-во МГУ., 1995.
16. Лайтфуллин Г. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков. Проблемы теории и практики управления. - 1998. №1 - С.76
17. Марикур Р. Патернализм в Японии и на Западе (Maricourt R. De Paternalism au Japon et en occident // Etudes,- Р.,1996- Т 384, №2
18. Масютин С. Гарцбургская модель на российском предприятии. // ЭКО. - 1997. №7. - С.113.
19. Михальски Т. Японские организационные формы в западной экономике. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №2. - С.101.
20. Монден Я. Тойета: методы эффективного управления. - М, - Экономика,1989.
21. Морита А. Сделано в Японии. - М- 91.
22. Наука управления на пороге XXI века. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. №1. - С.9.
23. Новое трудовое законодательство в Австрии - пример социального партнерства. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. №2. - С.93.
24. Нюансы управления экономикой Канады (интервью П.Маккея). // Проблемы теории и практики управления. - 1998.№5. - С.38.
25. Оучи У. Методы организации производства. М. - Экономика, 1984
26. Прокопьенко И. Управление и развитие человеческих ресурсов - важнейшая задача экономик, переходящих к рынку. // Человек и труд. - 1993. №12. - С.80.
27. Ростиашвили К. Перспективы государственного регулирования трудовых отношений в США. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №6. С.95.
28. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. - М., Инфра-М. - 1996.
29. Савелюк Е. Идеология компании и изменения в организации // Проблемы теории и практики управления. - 1998. №6. - С.107.
30. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. - 1996. №1. - С.88.
31. Семенов А. Приоритеты политики занятости в России. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. №3.
32. Синьчэн Ч. Экономическая реформа в Китае: достижения и задачи. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №2. - С.19.
33. Смирнова В. Формирование концепции предпринимательского управления. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. №4. -С.116.
34. Смольков В.Г. социальное рыночное хозяйство: концепции Л.Эрхарда и Г.Мюрдаля // Социально-политический журнал. - 1998. №1.
35. Сутягина Т. Критический анализ современных западных концепций управления кадрами. - СПб. - 1992.
36. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М. -1992.
37. Токарская Н., Солодова Н. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. - Иркутск. - 1994.
38. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. - М., Издат-во Дело - 1995.
39. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А. - М., Инфра-М. - 1997.
40. Филатов И., Райт М., Бак Т. Предприятия в собственности работников: управление и финансирование. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №6. - С.64.
41. Философия. под ред. Муслимова С.Ш. и Дибирова А-Н.З. - Махачкала, 1996.
42. Фишер Г. Еще раз о причинах японского экономического чуда. - Мировая экономика и международные отношения.
43. Хачатурян А. Философия кадрового хозяйства Й.Хентце. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. №2. - С.74.
44. Хилтроп Ж-М. Анализ и диагностика практики управления человеческими ресурсами. (Hiltrop J-M. A framework for diagnosing human resource management practices // Europ. Management. - Oxford - 1996)
45. Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. №2. - С.111.
46. Хлынов В. Японские секреты управления персоналом. - М. Вост. лит.- 1995.
47. Щекин Г. Социальное управления как система. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №2. - С.114.