Управление персоналом

Управление персоналом

Московская финансово-промышленная академия

Кафедра Управления человеческими ресурсами

Интернет-курс

по дисциплине

«Управление персоналом»

для специальности «Менеджмент организации»

специализация «Управление персоналом»

Бахтин М.Б.

Москва

Аннотация к дисциплине

Программа дисциплины «Управление персоналом» разработана с учетом требований государственного образовательного стандарта по специальности «Менеджмент организации», утвержденной Министерством образования и науки Российской Федерации.

Дисциплина входит в состав цикла специальных дисциплин. Предметной областью дисциплины является кадровое направление деятельности современной организации, а непосредственным объектом изучения выступает система управления ее персоналом с акцентом на стратегическом подходе к формированию и управлению данной системой. В условиях рыночной экономики конкурентные позиции любого предприятия зависят от всех составляющих его капитала, в том числе - человеческого. Особенности становления и первичного развития отечественного рынка труда определили особую актуальность рассматриваемого направления внутрифирменного менеджмента, независимо от отраслевой принадлежности и организационно-правового статуса конкретной организации - работодателя.

Дисциплина «Управление персоналом» опирается на знания, полученные при изучении следующих учебных дисциплин: «Основы менеджмента», «Основы маркетинга», «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Основы бизнеса», «Экономическая теория».

Изучение дисциплины предусматривает лекционные и практические занятия.

Цель изучения дисциплины: приобретение студентом знаний соответствующих направлений теории персонального менеджмента и менеджмента, а также формирование у студента понимания роли человеческого капитала в деятельности современного предприятия, равно как и необходимости организации управления этим капиталом на системной основе. При этом основной задачей студента является приобретение не только теоретических знаний, но и необходимых менеджеру умений и практических навыков в области управления персоналом. В совокупности это определяется сегодня как «профессиональные компетенции», наличие которых является главным условием успешного трудоустройства и последующей успешной профессиональной карьеры.

Задачи изучения дисциплины:

 ознакомление со структурой и регулированием рынка труда в современной экономике, его отраслевой и дополнительной отечественной спецификой;

 изучение общего понятия, принципов организации и структуры системы управления персоналом в современной организации;

 позиционирование места кадровой службы организации в данной системе, изучение ее функций, прав и ответственности;

 формирование представления о комплексе кадровых мероприятий в современной организации, их взаимосвязи и стратегической направленности;

 раскрытие механизма взаимодействия персонального менеджмента с другими подразделениями организации и внешними контрагентами;

 ознакомление с распределением функций, полномочий и ответственности между руководством, кадровой службой и руководителями подразделений организации в данной сфере;

 сравнительный анализ преимуществ и недостатков различных стратегических подходов к организации деятельности современной организации по кадровому направлению;

 знакомство с основами формирования эффективных отношений между работодателем и работником в сфере социально-трудовых отношений.

В результате изучения дисциплины студенты должны

иметь представление:

 о роли человеческого капитала в современной организации и его влиянии на ее конкурентные позиции;

 об эволюции научных взглядов на управление персоналом в современной экономике;

 о зарубежном опыте управление персоналом;

 о действующей в РФ правовой базе обеспечения работы организации на внешнем и внутреннем рынках труда;

 об отраслевой специфике обеспечения деятельности кадровых служб в различных организациях;

 об отечественной специфике обеспечения кадровой работы в организации;

 о некоторых технологических и аппаратных средствах обеспечения кадровой деятельности в организации;

знать:

 понятийный аппарат, используемый в рамках изучаемой дисциплины;

 цели и прикладные задачи управления деятельностью современной организации по кадровому направлению;

 методические основы управления процессом обеспечения кадровой безопасности;

 требования к содержанию основных операционных подсистем персонального менеджмента с учетом специфики российской экономики;

 особенности сегментации современного рынка труда;

 профессиональные компетенции кадровой службы современной организации и основные требования к ее работе по данному направлению;

 требования к содержанию кадровой стратегии современной организации и ее практической реализации с учетом специфики рынка труда и внутренней специфики деятельности организации.

уметь оценивать:

 вероятность реализации и масштаб негативных и позитивных последствий развития ситуации на современном рынке труда с учетом особенностей ее уставных задач и реализуемых стратегий рыночного поведения;

 степень развития инфраструктуры на конкретном региональном сегменте рынка труда, обслуживающем потребности организаций - работодателей;

 эффективность кадровой стратегии организации с позиции соответствия ее требованиям доктрины развития человеческого капитала, корпоративной культуры и миссии конкретной организации;

 эффективность основных операционных подсистем персонального менеджмента и блока его обеспечения;

 эффективность функционирования внутрифирменного рынка труда в конкретной организации - работодателе;

 эффективность функционирования уполномоченных штабных служб и руководителей структурных подразделений организации в области принятия решений на данном направлении;

 степень потенциальной лояльности различных категорий сотрудников организации;

 степень развития инфраструктуры на конкретном региональном сегменте рынка труда, обслуживающем потребности организаций - работодателей.

приобрести навыки:

 подготовки и организации маркетинговых исследований на отраслевом сегменте рынка труда;

 формирования управленческих коммуникации на внутрифирменном рынке труда;

 распределения профессиональных компетенции между основными участниками управления персоналом современной организации по данному направлению;

 формирования управленческих решений стратегического и тактического масштаба по всем основным аспектам кадрового направления деятельности современной организации;

 анализировать эффективность функционирования внутрифирменного рынка труда в конкретной организации - работодателе;

 организации мотивации персонала к эффективному обеспечению информационной и технологической составляющих данной деятельности.

Тема 1. Основы управления человеческим капиталом: предмет, основные задачи и противоречия

Цели и задачи:

Цели и задачи изученияданной темы - получение общетеоретических знаний о рынке труда как одной из базовых экономических категорий и, одновременно, одном из ресурсных рынков, необходимых для функционирования любого хозяйствующего субъекта. Серьезное и целенаправленное изучение первой темы познакомит студентов со структурой и особенностями персонала организации как объекта управления, а также с основами понятийного аппарата изучаемой дисциплины. Кроме того студент получит представление об особенностях зарубежного опыта управления персоналом в сравнении с отечественной спецификой персонального менеджмента.

В результате успешного изучения темы Вы

узнаете:

 содержание понятия рынка труда как экономической категории и одного из ресурсных рынков;

 как сегментируется рынок труда по различным классификационным признакам;

 состав постоянных участников рынка труда и выполняемые ими функции;

 особенности действия на рынке труда таких универсальных экономических законов как закон рыночной конкуренции и закон соответствия спроса и предложения;

 особенности действия на рынке труда таких специальных экономических законов как закон перемены труда и закон постоянного улучшения условий труда;

 содержание понятий «персонал», «человеческий капитал», «человеческие ресурсы»;

 состав и взаимосвязь качественных и количественных характеристик персонала современной организации;

 основные группы рисков по кадровому направлению деятельности;

 особенности организации управления персоналом в зарубежных странах, занимающих лидирующие позиции на мировом рынке, выделив элементы соответствующего опыта, актуальные для российских работодателей.

и приобретете следующие профессиональные компетенции:

 способность дифференцировать рынок труда на различные сегменты, в зависимости от потребностей конкретного работодателя;

 умение ориентироваться в общем ассортименте сервисных услуг, предлагаемых на данном рынке;

 навыки оценки состояния спроса и предложения рабочей силы на отраслевых и региональных сегментах рынка труда;

 умение учитывать действие экономических законов перемены труда и постоянного улучшения условий труда при организации внутрифирменных трудовых отношений;

 умение учитывать кадровые риски при формировании стратегии управления персоналом;

 умение формировать компетентностные профили по соответствующим профессиональным группам в организации.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Внутрифирменный рынок труда- совокупность экономических отношений связанных с процессом потребления товара рабочая сила конкретным работодателем, в рамках которого реализуется основная часть функций персонального менеджмента.

Закон непрерывного улучшения условий труда- один из регулирующих рынок труда экономических законов, отражающий потребность наемных работников в постоянном повышении качества трудовой жизни, оцениваемого с использованием ряда установленных государством или конкретным работодателем критериев.

Закон перемены труда- один из регулирующих рынок труда экономических законов, отражающий естественную для большинства человеческих индивидуумов, как носителей товара рабочая сила, потребность в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности, реже - профессиональной специализации.

Инфраструктура рынка труда - отражает степень развития данного рынка, а именно: соотношение спроса и предложения на квалифицированную рабочую силу, присутствие достаточного числа посреднических и сервисных структур, эффективность централизованного регулирования.

Кадровые риски - совокупность рисков организации по кадровому направлению деятельности. Классифицируются на следующие три группы:

 риски количественного характера, проявляющие себя в имущественных и неимущественных потерях организации вследствие недостатка или переизбытка персонала (наличие вакантных должностей, незамещенных в течение продолжительного времени, либо должностей не обеспеченных должной текущей загрузкой);

 риски качественного характера, проявляющие себя в имущественных и неимущественных потерях организации вследствие недостаточной ответственности или квалификации персонала;

 риски нелояльности, проявляющие себя в имущественных и неимущественных потерях организации вследствие недостаточной лояльности персонала своему работодателю.

Корпоративный дух - одна из приоритетных целей управления кадровым направлением деятельности, реализация которой во многом гарантирует высокую степень ответственности и лояльности наемных работников. Определяет состояние психологического климата, характеризующееся отношениями глубокой удовлетворенности у большинства работников фактом своей работы именно в данной организации, в данном трудовом коллективе, а также уважением к своему работодателю, преданностью корпоративным интересам компании.

МРОТ (минимальный размер оплаты труда) - устанавливается и изменяется государством в законодательном порядке. Отражает минимальный заработок, который должен быть обеспечен работодателем своим постоянным сотрудникам.

Персонал - совокупность сотрудников организации, отношения трудового найма с которыми действуют в расчетном периоде.

Профессиональное образовательное учреждение - государственная или негосударственная организация, предоставляющая услуги по приобретению профессиональных компетенций различного уровня (начальное, среднее, высшее профессиональное образование, повышение квалификации, профессиональная переподготовка).

Рекрутинговое агентство- необходимый участник современного рынка труда, выступающий на нем в роли негосударственного посредника, на договорной основе оказывающего услуги:

 наемным работникам - содействие в трудоустройстве в соответствии с установленными требованиями к потенциальному работодателю;

 работодателям - содействие в поиске и первичном отборе кандидатов на трудоустройство в соответствие с требованиями, предварительно установленными клиентом.

Рынок труда - понятие, имеющее два возможных определения. С позиций экономической науки, Р.Т. - экономическая категория, отражающая совокупность экономических и социальных отношений, связанных с процессом купли - продажи товара «рабочая сила». С позиций науки персонального менеджмента, Р.Т. - один из многочисленных ресурсных рынков. На нем предлагаются товар и услуги, необходимые для функционирования кадрового направления деятельности предприятия.

Сегментация рынка труда - рынка труда на составляющие его части (сегменты) по определенным признакам (отраслевому, качеству предлагаемого товара рабочая сила и т.п.).

Трудовой договор - документ, юридически оформляющий отношения трудового найма между работодателем и сотрудником. В России требования к содержанию, оформлению и использованию данного документа определены в разделе III части 3 Трудового кодекса РФ.

Трудовой кодекс РФ - главный законодательный акт, регулирующий трудовые отношения в России, введен в действие с 01.04.2002 г.

Трудовые ресурсы - часть населения страны, способная к трудовой деятельности.

Человеческий фактор - управленческий термин, используемый для указания на влияние на какой либо процесс или событие участвующего в нем человека или человеческого коллектива. Может использоваться в позитивном или негативном смыслах и подчеркивает непредсказуемость соответствующего влияния.

Вопрос 1. Понятие, роль, сегментация и структура рынка труда

Рынок труда может определяться с двух позиций - как экономическая категория и как один из ресурсных рынков, с которым взаимодействует любая организация (предприятие, учреждение), использующая наемный труд. В первом случае рынок труда определяется как «совокупность социально-экономических отношений, связанных с процессом купли - продажи товара рабочая сила» и изучается в рамках дисциплин «макроэкономика» и «экономическая теория». В рамках настоящей дисциплины рынок труда рассматривается, прежде всего, в качестве одного из многих ресурсных рынков, предназначенного для удовлетворения потребностей хозяйствующих субъектов в трудовых ресурсах, необходимых им для достижения целей уставной деятельности.

Макроэкономическая роль рынка труда определяется выполняемыми им функциями, важнейшими из которых выступают:

С одной стороны, удовлетворение потребностей организаций - работодателей в наемном персонале, без которого не может осуществляться производственно-хозяйственная или иная уставная деятельность большинства из них.

С другой стороны, удовлетворение потребностей трудоспособных граждан как наемных работников в материальных и иных благах, получаемых от нанимателей в качестве компенсации за потребляемый ими товар рабочая сила.

В зависимости от индивидуальных особенностей конкретного хозяйствующего субъекта (организации, предприятия, учреждения), он может работать на различных сегментах рассматриваемого рынка.

Сегментация рынка труда осуществляется по ряду признаков:

По территориальному признаку выделяются:

 мировой рынок труда;

 национальные рынки труда;

 региональные рынки труда.

По отраслевому признаку выделяются:

 открытые отраслевые рынки;

 замкнутые отраслевые рынки.

По признаку соотношения спроса и предложения выделяются:

 трудоизбыточные рынки труда;

 трудодефицитные рынки труда.

По признаку квалификации предлагаемых на рынке трудовых ресурсов выделяются:

 рынок высококвалифицированных трудовых ресурсов;

 рынок квалифицированных трудовых ресурсов;

 рынок неквалифицированных трудовых ресурсов.

По возрастному признаку выделяются:

 рынок молодых работников и специалистов (16-25 лет);

 рынок трудовых ресурсов зрелого возраста (26-50 лет);

 рынок трудовых ресурсов предпенсионного возраста (51-60 лет);

 рынок трудовых ресурсов пенсионного возраста (более 60 лет).

По признаку позиционирования организации на рынке выделяются:

 внешний для организации рынок труда;

 внутрифирменный рынок труда.

Одним из характерных признаков современного рынка труда является процесс движение (или миграции) трудовых ресурсов между различными сегментами рынка труда. Так, выделяются процессы:

 межстрановой миграции трудовых ресурсов;

 межрегиональной миграции трудовых ресурсов;

 межотраслевой миграции трудовых ресурсов;

 внутриотраслевой миграции трудовых ресурсов;

 внутрикорпоративной миграции трудовых ресурсов.

Структура рынка труда включает в себя следующие элементы:

 юридические и физические лица - постоянные участники (субъекты) рынка, объединенные в определенные группы (категории) по функциональному признаку;

 государство, выполняющее на данном рынке функции регулирования и надзора;

 механизмы централизованного и децентрализованного регулирования рынка труда.

К постояннымучастникам рынка труда относятся:

Во-первых, основные субъекты рынка труда в лице:

 наемных работников, осуществляющих предложение принадлежащего им товара «рабочая сила» потенциальным работодателям во временное и возмездное пользование;

 работодателей (организаций, предприятий, учреждений любой формы собственности и организационно-правового статуса), предъявляющих спрос на товар рабочая сила с заранее определенными количественными и качественными характеристиками;

 ассоциированные объединения основных субъектов рынка труда в лице профессиональных союзов наемных работников и ассоциаций работодателей, от имени своих членов вступающие друг с другом в договорные отношения (цели, характер и порядок оформления которых определяется действующим международным и национальным трудовым законодательством).

Во-вторых, государство в лице:

 органов законодательной власти различного уровня, принимающие новые и вносящие необходимые изменения в законы, совокупность которых составляет трудовое законодательство конкретной страны;

 органов исполнительной власти различного уровня, выполняющие на рынке труда регулирующие и надзорные функции в рамках полномочий, установленных в соответствующих законодательных и подзаконных актах.

В-третьих, сервисные структуры различной формы собственности и организационно-правового статуса на платной или безвозмездной основе оказывающие профильные услуги основным субъектам рынка труда:

 профессиональные образовательные учреждения в составе:

o центров первичной профессиональной ориентации и начального профессионального обучения;средних профессиональных образовательных учреждений;высших профессиональных образовательных учреждений;центров повышения профессиональной квалификации и профессиональной переподготовки.

 специализированные посредники на рынке труда в составе:

o государственной службы занятости;частных посредников (кадровых, рекрутинговых, аутстаффинговых агентств).

 консалтинговых структур, оказывающих работодателям консультационную помощь по кадровому направлению их уставной деятельности;

 юридических структур, оказывающих как работодателям, так и наемным работникам квалифицированную правовою помощь в форме консультаций и представительства их интересов в судебных инстанциях.

Централизованное регулирование рынка труда определяется как совокупность механизмов прямого и косвенного воздействия со стороны государства на инфраструктуру данного рынка и хозяйственное поведение всех его постоянных участников.

Субъектами централизованного регулирования рынка труда выступают:

 органы законодательной власти различного уровня;

 органы исполнительной власти различного уровня, уполномоченные в соответствии с действующим законодательством выполнять на рынке труда различные регулирующие и надзорные функции.

Главной целью централизованного регулирования рынка труда является обеспечение относительного паритета социально-экономических интересов основных категорий его участников в лице наемных работников и работодателей. Нарушение указанного паритета в любую сторону определяет негативные политические и макроэкономические последствия, а именно:

 при нарушении паритета интересов в пользу работодателей - обострение социальной напряженности в обществе, вплоть до дестабилизации политической ситуации в масштабах конкретного региона или страны в целом;

 при нарушении паритета интересов в пользу наемных работников - «бегство капиталов» с территории конкретной страны и региона, провоцирующее увеличение уровня безработицы и сокращение налогооблагаемой базы.

Основные инструменты централизованного регулирования рынка труда:

1. Законодательные инструменты:

 рекомендации Международной организации труда (МОТ);

 национальное трудовое законодательство (основной инструмент);

 налоговое законодательство (вспомогательный инструмент, обеспечивающий дополнительную мотивацию работодателей к участию в решении различных задач по развитию национального или региональных рынков труда).

2. Экономические инструменты:

 бюджетное финансирование программ, способствующих развитию инфраструктуры рынка труда (например, системы первичной профессиональной ориентации и профессиональной подготовки выпускников средней школы);

 бюджетное финансирование организаций, оказывающих основным участникам рынка труда безвозмездные информационные, консалтинговые и юридические услуги;

 бюджетное финансирование программ профессиональной переподготовки наемных работников на трудоизбыточных отраслевых рынках труда;

 прямые дотации и субвенции трудоизбыточным регионам для создания новых рабочих мест;

 механизм государственного заказа, способствующий созданию получившими его хозяйствующими субъектами новых рабочих мест.

Децентрализованное регулирование рынка труда определяется как совокупность механизмов саморегулирования данного рынка, не предполагающего вмешательства государства. В условиях рыночной экономики выполняет основные регулирующие функции, но требует обязательного дополнения механизмами централизованного регулирования.

Основные инструменты децентрализованного регулирования рынка труда - универсальные и специальные экономические законы.

Универсальными экономическими законами, регулирующими, в том числе, и рынок труда выступают:

Закон рыночной конкуренции, определяющий необходимость соперничества между всеми участниками рынка за возможность удовлетворения соответствующих потребностей (реализации собственных интересов) на наиболее выгодных условиях.

Для эффективного выполнения регулирующих функций указанный закон должен влиять на хозяйственное поведение:

 продавцов товара рабочая сила (наемных работников), соперничающих между собою за право трудоустройство в организации, имеющие наиболее высокий рейтинг в качестве работодателей;

 покупателей товара рабочая сила (организаций - работодателей), соперничающих между собою за возможность привлечь наиболее квалифицированных, ответственных и лояльных работников;

 сервисных структур, соперничающих между собою за право реализовать профильные для себя услуги (образовательные, посреднические, консалтинговые, юридические) конкретным потребителям из числа главных участников рынка.

Закон соответствия спроса и предложения, определяющий, в первую очередь, ценовые характеристики как основного товара на данном рынке (рабочая сила), так и сервисных услуг.

Специальными экономическими законами, регулирующими исключительно рынок труда, выступают:

Закон перемены труда, отражающий естественную для большинства человеческих индивидуумов, как носителей товара рабочая сила, потребность в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности, реже - профессиональной специализации.

Закон перемены труда действует как на внешнем для работодателей, так и на внутрифирменном рынке труда. Мотивирует работодателей, не желающих столкнуться с высокой текучестью кадров, к созданию условий для полного раскрытия трудового потенциала своих работников, в том числе - путем обеспечения им возможности:

 постоянного дополнительного обучения с целью обновления и приобретения новых профессиональных компетенций;

 вертикальных и горизонтальных должностных перемещений.

Закон непрерывного улучшения условий труда, отражающий потребность наемных работников в постоянном повышении качества трудовой жизни, оцениваемого с использованием следующих основных критериев:

o уровень основной заработной платы и дополнительных вознаграждений;совокупная стоимость социальных льгот и гарантий, предоставляемых работодателем;уровень безопасности труда;санитарно-гигиенические условия труда;экологическая безопасность труда;степень психологического комфорта и стрессозащищенности труда.

Практическая реализация требований закона непрерывного улучшения условий труда должна обеспечиваться:

o в централизованном порядке - силами государства, регулярно повышающего законодательные требования к минимально допустимым критериям качества условий труда;в децентрализованном порядке - силами каждого конкретного работодателя, заинтересованного в сохранении и повышении своего имиджа на рынке труда как необходимом условии обеспечения качества человеческого капитала организации.

Вопрос 2. Персонал организации как объект управления

Кадровое направление является одним из необходимых направлений уставной деятельности любой организации, использующей наемный труд. В системе внутрифирменного менеджмента под ним понимается совокупность любых управленческих задач, связанных с деятельностью организации на внешнем и внутрифирменном рынках труда. От эффективности организации кадрового направления прямо зависят позиции конкретной организации на обслуживаемом рынке и ее финансовые результаты.

Стратегическими задачами по кадровому направлению деятельности любой современной организации являются:

 обеспечение высокого качества человеческого капитала;

 формирование и поддержание в трудовом коллективе отношений корпоративного духа;

 противодействие кадровым рискам.

Человеческий капитал организации и критерии его качества.

Под человеческим капиталом организации понимается совокупность ее постоянных сотрудников. В системе управления они могут:

o позиционироваться в качестве сотрудников, занимающих индивидуально дистанцированные рабочие места (например, президент корпорации);объединятся в трудовые коллективы конкретных подразделений, выделенных в ОСУ организации (например, трудовой коллектив цеха или отдела);объединятся в первичные трудовые коллективы, функционирующие внутри конкретных подразделений (например, бригада штукатуров в строительной фирме);объединяться в неформальные группы, основой для чего могут стать общие внеслужебные (спорт, культурные ценности) или служебные (продвижение на вакантное место руководителя своего лидера) интересы.

В большинстве отраслей экономики все сотрудники по признаку их квалификации и характеру исполняемых функций дифференцируются на три профессиональные категории:

 менеджеры, в профессиональных компетенциях которых закреплена функция административного или технического руководства деятельностью конкретных подразделений или первичных трудовых коллективов;

 специалисты или эксперты, в профессиональных компетенциях которых закреплена функция, связанная с формированием (генерацией) и участием в реализации управленческих решений по тому или иному направлению деятельности организации, но при этом не предполагающая право на руководство конкретными подразделениями или сотрудниками;

 исполнители, в профессиональные компетенции которых не входит ни одна из указанных выше функций (рабочие, продавцы, официанты, лаборанты, клерки и т.п.).

Для обеспечения объективной оценки стоимости своего человеческого капитала работодатель должен использовать формализованный перечень специальных критериев, дифференцированных на две группы.

Критериями для оценки количественных параметров человеческого капитала выступают следующие показатели (рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):

o динамика штатной численности персонала организации в целом и его структурных подразделений (в сопоставлении с динамикой его конечных финансовых результатов, доли обслуживаемого рынка, другими результирующими показателями); динамика пропорции между профессиональными категориями сотрудников («менеджеры», «эксперты», «исполнители»);динамика удельного веса сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста в общей численности персонала;динамика удельного веса молодых специалистов в общей численности персонала;динамика удельного веса сотрудников, включенных в резерв на выдвижение.

Критериями для оценки качественных параметров человеческого капитала выступают следующие показатели (рассчитываемые по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений):

o динамика показателя «текучести кадров», с выделением показателя, отражающего число сотрудников, уволившихся по собственному желанию; динамика показателя, отражающего процесс повышения квалификации персонала, с выделением всех форм дополнительного обучения;динамика показателя числа инициативных инноваций, предложенных сотрудниками;динамика показателя числа трудовых и межличностных конфликтов, выявленных в трудовом коллективе организации;динамика показателя, отражающего выявленные факты нелояльного поведения сотрудников.

Оценка осуществляется кадровой службой на регулярной основе по организации в целом и каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению.

Дифференциация трудовых ресурсов, используемых современными работодателями, на три принципиально различных типа хорошо известна не только ученым, но и практикам в лице специалистов кадровых служб. В нашей стране для идентификации этих типов используются другие обозначения:

 «кадровый балласт» (тип «Х»), способный минимально ответственно относится к установленным должностным обязанностям только при функционировании в организации эффективной системы персонифицированного контроля и жестких санкций административного и экономического характера;

 «трудоголики» (тип «У»), способные с максимальной отдачей трудиться «не за страх, а за совесть», требуя от своего работодателя только признания их заслуг и создания всех необходимых производственно-технологических (но не социально-экономических) условий для эффективной работы;

 «прагматики» (тип «Z»), готовые ответственно выполнять принятые на себя обязательства только при обеспечении работодателем всех необходимых для этого условий, включая эффективную мотивацию.

Кадровые риски определяют угрозу возможных имущественных и неимущественных потерь, связанных с неэффективным функционированием кадрового направления деятельности в целом и управления персоналом, в частности. Они характерны для деятельности любых организаций, использующих наемный труд. В системе риск-менеджмента управление кадровыми рисками имеет повышенную актуальность в силу влияния «человеческого фактора».

По форме своего проявления кадровые риски классифицируются на три группы:

Кадровые риски количественного характерапроявляются в форме угроз финансовых и рыночных потерь из-за отсутствия необходимых сотрудников (как более опасная угроза) или временного переизбытка персонала.

Кадровые риски качественного характера проявляются в форме финансовых и рыночных потерь из-за недостаточной квалификации или ответственности сотрудников.

Риски лояльности персоналапроявляются в форме финансовых и рыночных потерь из-за злоупотреблений доверием работодателя со стороны его собственных нелояльных сотрудников. В современных условиях основную опасность с позиции долгосрочных рыночных интересов организации представляет разглашение доверенных сотруднику конфиденциальных сведений, а также коррупция.

Вопрос 3. Зарубежный опыт управления персоналом организации

В приведенной ниже таблице сформулированы особенности организации управления персоналом в нескольких зарубежных странах, занимающих лидирующие позиции на мировом рынке, при этом специально выделены элементы соответствующего опыта, актуальные для российских работодателей.

Таблица 1.

Особенности организации персонального менеджмента в зарубежных странах

Страна	Национальные особенности управления персоналом	Актуально для России
США	 ограниченное распространение консалтинговых структур, специализирующихся в области управления персоналом, в сочетании с широкой практикой частного консультирования;   распространенность отношений временного найма, аутстаффинга и краткосрочных трудовых контрактов;  приоритетная ориентация на привлечение менеджеров высшего и среднего звена из сторонних организаций, в том числе - принадлежащих к другой отрасли;  отсутствие системы противодействия высокой текучести кадров, как следствие традиционной американской практики ориентации на регулярную смену работодателей;  активное использование разнообразных по назначению систем тестирования;   активное поощрение администрацией отношений жесткой конкуренции между сотрудниками;  практическое отсутствие специализированных центров повышения квалификации, равно как и корпоративных учебных центров, в силу приоритетной ориентации на организацию этого процесса непосредственно на рабочих местах;  широкое использование в процессе профессионального обучения различных компьютерных программ;   ориентация сотрудников на необходимость повышения профессиональной квалификации своими силами и за свой счет;  практическое отсутствие механизма премирования сотрудников в сочетании с регулярным повышением должностного оклада или почасовых ставок;  развитая система социальных льгот высшему и среднему управленческому персоналу (как традиционная в американской практике форма борьбы с высоким подоходным налогом);  активная роль профсоюзов в большинстве отраслей	+                  +
ЯПОНИЯ	 обязательное наличие в кадровых службах субъектов крупного и среднего бизнеса специалиста в области методологии персонального менеджмента;  присутствие на рынке труда значительного числа консалтинговых структур, специализирующихся в этой области;  широкое распространение практики отбора будущих сотрудников среди студентов профильных образовательных учреждений и предоставления им специальных «студенческих» ссуд, позволяющих завершить;  активная поддержка администрацией принципа профессиональной преемственности путем предоставления своим сотрудникам специальных ссуд для обучения детей в профильных образовательных учреждениях с резервированием для них соответствующих рабочих мест;   традиционная для крупных корпораций (хотя и сократившаяся в последние годы) практика «пожизненного найма», обеспечивающая стабильное повышение жизненного уровня за счет закрепленного в его контракте механизма индексации должностного оклада пропорционально увеличению непрерывного стажа работы;  ориентация на дополнительную подготовку своих сотрудников в собственных учебных центрах, в том числе - с отрывом от основной деятельности на срок более одного месяца;  развитая система морального поощрения персонала;  практика привлечения к процессу оценки индивидуальных результатов трудовой деятельности самого оцениваемого сотрудника и его ближайших коллег по работе;  использование формализованного механизма «производственного соревнования» как между структурными подразделениями, так и отдельными сотрудниками;  широкое использование в процессе развития персонала метода «горизонтальных должностных перемещений», позволяющих сотруднику освоить целый ряд смежных специализаций;  приоритетная ориентация на психологическую, а не социально-экономическую поддержку персонала с использованием как общепринятых, так и чисто национальных методов психологической разгрузки;  практика регулярного проведения региональных и общенациональных тематических семинаров и конференций для специалистов кадровых служб	+   +   +     +             +    +  +            +
ГЕРМАНИЯ	 наличие детализированных должностных инструкций для всех рабочих мест;  распространение социальной поддержки на все категории персонала;  первоочередное внимание к обучению и повышению квалификации специалистов кадровых служб;  активное использование таких форм дополнительного обучения как тренинги и стажировки;   использование «института» персональных кураторов;  отсутствие резкой дифференциации уровня оплаты труда по большинству категорий рабочих мест (за исключением топ-менеджеров и ведущих специалистов организации)	+  +  +   +
ФРАНЦИЯ	 высокий уровень расходов на обучение персонала в общем объеме затрат на его содержание (до 11 %);  активная роль государства как методолога национальной системы персонального менеджмента;  наличие у большинства работодателей формализованной процедуры конкурсного замещения вакантных управленческих должностей;  обеспечение возможности повышения квалификации для всех категорий сотрудников, включая предоставление им специальных отпусков для получения новых профессиональных навыков;  более высокий, чем в большинстве других стран, удельный вес женщин на руководящих должностях среднего и высшего звена (до 16-18 %);   практика достаточно подробного информирования персонала о результатах деятельности работодателя за истекший период времени, более открытый в сравнении с другими странами характер управленческой информации по кадровому направлению деятельности	+  +     +       +
ИТАЛИЯ	 отсутствие у большинства субъектов малого и среднего бизнеса формализованной системы персонального менеджмента;  процедура отбора и последующих должностных перемещений сотрудников на основе факторов субъективного характера (родственные связи, личное отношение руководителя и т.п.);   активная поддержка формирования «семейных династий»;   дополнительное обучение сотрудников преимущественно на рабочих местах силами непосредственного руководителя, отсутствие необходимой мотивации постоянного повышения квалификации;  худшие возможности для перехода сотрудников из категории «исполнители» в категории «менеджеры» или «эксперты»;  приоритет управленческих методов административного, а не экономического или психологического характера;  мотивация развития внеслужебных межличностных отношений между сотрудниками;  негласное противодействие субъектов малого и среднего бизнеса членству своих сотрудников в профсоюзах	+          +

В понятие национального трудового менталитета входят два элемента. С одной стороны, это заложенное на генетическом уровне и проявляющееся в поведении подавляющего большинства представителей конкретной нации отношение к трудовой деятельности, работодателю, руководителю и коллегам по работе. С другой стороны, это совокупность характерных для представителей этой нации трудовых предпочтений и поведенческих моделей, связанных с трудовой деятельностью.

В соответствии с определенным выше понятием трудового менталитета, проведем краткий анализ его отечественной специфики.

Отношение россиян к трудовой деятельности и ее месту в системе жизненных ценностей и приоритетов человека. Для большинства россиян трудовая деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной системе.

Отношение россиян к работодателю и обязательствам перед ним. Для отечественной истории развития отношений трудового найма всегда было характерным отсутствие хотя бы относительного паритета экономических интересов сторон. Уровень эксплуатации рабочей силы в нашей стране всегда был существенно выше, чем в странах Запада, а эффективность государственного надзора за деятельностью работодателей - существенно ниже.

Отношение россиян к непосредственному руководителю характеризуется стремлением к внесению «личностной составляющей» в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным инновациям. Во многом это является следствием отсутствия в нашей стране сложившейся за многие десятилетия культуры управления персоналом. В странах с исторически сложившейся рыночной экономикой руководитель воспринимается подчиненным как такой же наемный работник, но с иными служебными функциями.

Отношение россиян к коллегам по работе характеризуется большей открытостью, постоянной готовностью к бескорыстной помощи, лучшей способностью работать в составе «единой команды». Вместе с тем, в отличие от стран с исторически сложившейся рыночной экономикой, для наших сограждан свойственно психологическое неприятие отношений открытой конкуренции за лучшие условия найма, а также резкой дифференциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки.

Тема 2. Система управления персоналом организации. Кадровая политика и служба управления персоналом. Обеспечение управления персоналом

Цели и задачи:

Цели и задачи изучения данной темы - получение теоретических знаний и практических навыков об основных принципах и подходах к построению эффективной системы управления персоналом в современной организации. Серьезное и целенаправленное изучение первой темы познакомит студентов со структурой (знанием основных подсистем и взаимосвязей между ними) и особенностями данной организационной системы как объекта управления, а также с основами понятийного аппарата изучаемого раздела персонального менеджмента. Кроме того студент получит представление об особенностях зарубежного опыта формирования и функционирования данных управленческих систем в сравнении с отечественной спецификой персонального менеджмента.

В результате успешного изучения темы Вы:

узнаете:

 содержание понятия системы управления персонала и основных требований к ее организации;

 как формируется и какую роль в общей структуре управления организацией осуществляет служба персонала;

 требования к типовой структуре и численности современной кадровой службы;

 состав основных подсистем и взаимосвязь между ними в системе управления персоналом современной организации;

 особенности обеспечения безопасности организации по кадровому направлению деятельности;

 отраслевые особенности организации управления персоналом;

 методические требования по формированию эффективной кадровой политики организации и ее виды;

 состав и значение операционных подсистем персонального менеджмента.

 состав и значение блока обеспечения системы управления персоналом (информационное, нормативно-методическое, технологическое, инструментальное, финансовое);

 отраслевые особенности организации систем управления персоналом в различных сферах, актуальных для российских работодателей.

и приобретете следующие профессиональные компетенции:

 способность формировать действующие кадровые службы в общей системе управления организацией;

 умение ориентироваться во внешних и внутренних регламентах регулирующих деятельность по кадровому направлению современной организации;

 умение формировать эффективные вертикальные и горизонтальные коммуникации как внутри кадровой службы так и с другими подразделениями организации;

 умение формировать задачи по основным входящим в современную кадровую стратегию политикам: регулирования численности персонала, развития персонала, мотивации персонала, социальная;

 умение осуществлять профилактику кадровых рисков в деятельности современной организации;

 умение учитывать внешние и внутренние факторы при формировании системы управления персоналом современной организации.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Аппарат управления: совокупность штабных инстанций, в формализованном порядке наделенных полномочиями по административному или техническому (функциональному) руководству другими структурными подразделениями организации.

Дирекция: высший орган исполнительного управления организацией, включающий в себя директора и всех его заместителей.

Должностная инструкция: внутренний нормативный документ, определяющий функциональные обязанности, права и персональную ответственность сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

Должностное перемещение: формализованная процедура повышения и понижения сотрудника в должности (вертикальное д.п.) или перевода его в другое подразделение (горизонтальное д.п.) на аналогичную должность.

Должностное нарушение: сознательное или неумышленное нарушение сотрудником установленных ему должностных обязанностей, не связанное с необходимостью возбуждения против него судебного преследования со стороны работодателя.

Должностное преступление: сознательное злостное нарушение сотрудником установленных должностных обязанностей, вызвавшее имущественный или иной ущерб у работодателя и предполагающее необходимость возбуждения последним судебного преследования в отношении виновного сотрудника (с обязательным его увольнением).

Кадровый документооборот: совокупность нормативных и методических документов постоянного или разового действия, используемых в рамках кадрового направления деятельности конкретной организации - работодателя.

Кадровое направление деятельности: одно из направлений основной деятельности субъекта хозяйствования, включающее в себя весь комплекс задач, связанных с удовлетворением его потребностей в трудовых ресурсах и управлением ими.

Кадровое перемещение:оформленное соответствующим приказом по кадрам (постоянное перемещение) или устным распоряжением непосредственного руководителя (временное перемещение) перемещение сотрудника на другое рабочее место в организации.

Кадровые политики: специально выделенные направления кадровой стратегии организации, направленные на решение смежных по характеру управленческих задач стратегического характера. В большинстве организаций выделяются следующие политики:

 политика регулирования кадрового состава организации;

 политика развития персонала;

 политика мотивации персонала;

 социальная политика.

Кадровая стратегия: совокупность стратегических целей организации по кадровому направлению деятельности и принципиальных подходов к их практической реализации.

Косвенные Нарушения Трудового Законодательства - «обход» работодателями не соответствующих их интересам требований действующего трудового законодательства путем использования отсутствия четко прописанных механизмов и процедур, обеспечивающих законные права наемных работников.

Либеральный стиль управления: один из нескольких стилей руководства, предполагающий ориентацию руководителя на принципы популизма, т.е. опору на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов своего подразделения над интересами организации в целом.

Менеджер: должностное лицо, деятельность которого связана с выполнением функций административного и (или) технического руководства деятельностью одного и более подчиненных сотрудников или инстанций.

Персонал: совокупность сотрудников организации, отношения трудового найма с которыми действуют в расчетном периоде.

Профессиональные компетенции: совокупность профессиональных знаний и навыков, наличие которых делает работника пригодным для замещения конкретного рабочего места в организации - работодателе.

Прямые нарушения трудового законодательства: открытое игнорирование работодателями прав и социальных гарантий, установленных для работников действующим трудовым законодательством.

Рабочее место: конкретная позиция утвержденного штатного расписания организации - работодателя.

Служба персонала: специализированная штабная служба работодателя, ответственная за кадровое направление деятельности.

Смешанный стиль управления: один из нескольких стилей руководства, предполагающий ориентацию руководителя на реализацию различных стилей управления в зависимости от конкретной ситуации:

 в кризисной ситуации может использовать авторитарный стиль руководства;

 в штатном режиме функционирования подразделения предпочитает использовать демократический стиль;

 во внеслужебной обстановке использует либо демократический, либо, реже, либеральный стиль.

Трудовой коллектив: персонал конкретного структурного подразделения или организации в целом.

Человеческий фактор: управленческий термин, используемый для указания на влияние на какой либо процесс или событие участвующего в нем человека или человеческий коллектив. Может использоваться в позитивном или негативном смыслах и подчеркивает непредсказуемость соответствующего влияния.

Штатное расписание: один из основных кадровых документов директивного характера, отражающий номенклатуру рабочих мест в структурных подразделениях организации и установленные по ним должностные оклады.

Вопрос 1. Система управления персоналом и основные требования к ее организации.

Персональный менеджмент(термин, пришедший в Россию из зарубежной теории управления) определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированная на решение трех стратегических задач:

 оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

 формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению сотрудниками возложенных на них функций;

 обеспечение необходимого уровня взаимной поддержки между управлением персоналом и другими направлениями внутрифирменного менеджмента.

Особую роль персональный менеджмент играет в условиях высоко конкурентной среды. На первый план в такой ситуации выдвигаются качественные параметры обслуживания потенциального клиента, что предъявляет новые требования к эффективности управления человеческим капиталом. Действие перечисленных факторов предъявляет к системе управления персоналом ряд требований, нарушение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для работодателя в целом.

Методические требования к организации системы:

 при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности, как отраслевого характера, так и конкретной организации;

 функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, подразделения, рабочие места);

 система должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной миссией организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;

 на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптированности их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

 необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующей актуализации (оптимизации).

Методические принципы организации системы:

 ориентация на решение кадровых проблем в режиме их планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного развития;

 четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в системе управления персоналом между дирекцией, кадровой службой и руководством структурных подразделений;

 использование в системе всей номенклатуры административных, экономических, социальных и психологических методов, обеспечивающих комплексный характер воздействия на объект управления;

 относительная методическая простота организации системы в сочетании с обеспечением необходимого уровня ее функциональности.

Структура системы управления персоналом, проиллюстрированная приведенным ниже рисунком, состоит из трех основных элементов:

 кадровая стратегия;

 операционные подсистемы;

 блок обеспечения.

Рис. 1. Типовая структура системы управления персоналом в современной организации

На выбор кадровой стратегии конкретным работодателем оказывают влияние следующие факторы:

 миссия организации (например, закрепленная в ней ориентация на обслуживание элитных клиентов предполагает необходимость привлечения элитных кадров);

 состояние рынка труда на территории соответствующего региона (для периферийных российских организаций ряда отраслей данный фактор имеет приоритетный характер из-за сохраняющегося в провинции дефицита квалифицированных специалистов и неразвитой инфраструктуры самого рынка);

 социальные ценностные ориентиры собственников, отражающие степень понимания ими роли кадрового направления и человеческого фактора в деятельности современной организации;

 финансовые возможности по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы управления им;

 имидж конкретной организации на рынке труда как работодателя (т.е. степень его авторитета в глазах собственных служащих и потенциальных кандидатов на трудоустройство);

 уровень профессионализма сотрудников кадровой службы;

 наличие филиальной сети, дружественных организаций, прочие аналогичные факторы.

Основные направления кадровой стратегии:

- политика регулирования численности персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

 следует ли в массовом порядке использовать механизмы аутстаффинга и временного найма?

 на какой сегмент рынка трудовых ресурсов приоритетно должен ориентироваться работодатель, привлекая новых сотрудников?

 на какую форму привлечения кандидатов на трудоустройство приоритетно должен ориентироваться работодатель?

 как работодатель решает проблему сокращения персонала?

- политика развития персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям работодателя.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

 как организовать первичное развитие персонала?

 как организовать дополнительное обучение персонала?

 как управлять профессиональной карьерой сотрудников?

- политика мотивации персонала, целью которой является создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

 как организовать основную оплату труда персонала?

 как организовать премирование персонала?

 как организовать косвенную экономическую мотивацию персонала?

 как организовать моральную мотивацию персонала?

- политика психологической поддержки персонала, целью которой является обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также наличие в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

Политика призвана дать ответ на следующие вопросы:

 как организовать психологическую поддержку персонала?

Операционные подсистемы - автономно функционирующие в составе системы персонального менеджмента элементы, направленные на реализацию формализованного перечня управленческих задач по одному из ее базовых направлений. Их типовой перечень совпадает с перечнем направлений кадровых политик и включает в себя:

 подсистему регулирования численности персонала;

 подсистему развития персонала;

 подсистему мотивации персонала;

 подсистему психологической поддержки персонала.

Блок обеспечения - создающий необходимые условия для функционирования системы управления и включающий следующие элементы:

Информационное обеспечение как совокупность:

 информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы (например, e-Portfolio - электронных досье сотрудников);

 каналов прохождения управленческой информации в рамках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: «источник информации - содержание информации - сроки передачи информации - получатель информации».

Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых работодателем при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:

 внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению деятельности работодателя со стороны государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);

 внутренние регламенты, документы, разработанные и утвержденные самим работодателем, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);

 методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).

Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).

Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в организации прикладных методов управления персоналом, дифференцированных на четыре группы:

 административные методы;

 экономические методы;

 социальные методы;

 психологические методы.

Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых администрацией для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы.

Любая, даже самая эффективная система управления по прошествии определенного времени будет нуждаться в актуализации илиоптимизации, т.е. в приведении ее в соответствие с изменившимися условиями макро- и микросреды.

Организация процесса оптимизации системы управления персоналом может осуществляться по одному из рассмотренных ниже вариантов.

Первый вариант предполагает разработку оригинальной (или так называемой «авторской») системы управления силами специалистов самой организации.

Второй вариант предполагает использование уже имеющегося опыта оптимизации системы персонального менеджмента. В этом случае сотрудники службы персонала берут за основу уже действующую у другого работодателя систему управления персоналом и осуществляют ее «привязку» в собственной организации.

Третий вариант предполагает использование услуг сторонних экспертов в режиме прямого консалтинга. Именно этот путь чаще всего выбирают зарубежные работодатели, не располагающие собственными разработчиками, но готовые оплатить систему управления, изначально спроектированную под их потребности.

Вопрос 2. Служба персонала в иерархии управления современной организации.

В системе управления современной организацией служба персонала занимает особое место. Условия высококонкурентной рыночной среды предъявляют повышенные требования к эффективности персонального менеджмента, за организацию и текущую эксплуатацию которого непосредственно отвечает именно эта специализированная штабная служба.

Организационная структура управления(далее по тексту - ОСУ) службы персонала полностью зависит от размеров конкретной организации, точнее численности ее персонала. В небольшой организации или филиале она может состоять всего из двух человек (помощник управляющего по кадрам и подчиненный ему технический исполнитель). В крупной корпорации служба персонала может быть развернута в департамент со штатом из десятков специалистов различного уровня. Соответственно может варьироваться и официальное наименование службы - департамент, управление, отдел или группа. Для корпораций, имеющих региональные отделения и филиалы, в составе соответствующего департамента в обязательном порядке формируется служба, обеспечивающая:

 реализацию корпоративных задач по кадровому направлению деятельности;

 оказание методической помощи децентрализованным кадровым службам в соответствующих филиалах, включая и дополнительное обучение их сотрудников.

В представленной ниже схеме отражена типовая ОСУ службы персонала крупной организации со штатной численностью персонала более 800 человек, но не обладающей филиальной сетью. Данная ОСУ носит типовой характер и должна быть «привязана» (т.е. скорректирована) в соответствии со спецификой деятельности конкретного работодателя - его размерами, наличием филиалов, перспективами развития и т.п. Например, в отделе персонала субъекта среднего бизнеса не нужны должности юриста и психолога, а каждая из узко специализированных служб может состоять лишь из одного специалиста.

Схема 1.

Типовая ОСУ службы персонала

В своей работе служба персонала руководствуется действующим трудовым законодательством, уставом и другими внутренними регламентами организации. Основным документом, определяющим ее деятельность, выступает “Положение о службе персонала”, имеющее следующую типовую структуру:

 общая часть - полное наименование подразделения, подчиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;

 функциональные обязанности, ранжированные по степени их важности (изложены далее);

 полномочия, переданные в компетентность данной службы для эффективного исполнения возложенных на нее функций (прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);

 ответственность(административная и экономическая) за ненадлежащее исполнение установленных функций;

 приложения - утвержденная президентом ОСУ службы персонала и полный комплект должностных инструкций ее сотрудников.

Система коммуникаций службы персонала отражена в приведенной ниже таблице:

Таблица 2.

Внешние и внутрифирменные коммуникации службы персонала

Внешние коммуникации	Внутрифирменные коммуникации
 государственные органы надзора и статистического учета;  кадровые службы других организаций;  рекрутинговые агентства;  профессиональные образовательные учреждения;  средства массовой информации;  консалтинговые центры;  адвокатские бюро и т.п.	 дирекция;  руководители всех структурных подразделений;  финансовая служба (выделение лимитов финансирования направления в целом и конкретных целевых программ и договоров);  служба безопасности (привлечение к проверке кандидатов на трудоустройство, информационный обмен).

Необходимой предпосылкой эффективной деятельности службы персонала является ее ресурсное обеспечение, основными направлениями которого выступают:

 информационное обеспечение со стороны, как администрации, так и структурных подразделений, элементами которого выступают постоянные и переменные информационные массивы, формализованные информационные каналы и механизм ответственности за нарушение процедур передачи информации;

 трудовое обеспечение, включающее в себя не только процесс привлечения в подразделение сотрудников необходимых в соответствии с новой ОСУ специальностей, но и систематическое повышение их профессиональной квалификации;

 материальное обеспечение - выделение необходимых службе помещений, оргтехники, информационных коммуникаций и т.п.;

 финансовое обеспечение - как процесс своевременного финансирования деятельности подразделения, включая не только оплату труда его персонала, но и затраты, связанные с исполнением установленных функций, например, по работе с образовательными учреждениями, консалтинговыми фирмами, привлеченными экспертами и пр.

В приведенной ниже таблице приведены базовые функции рассматриваемой службы, дифференцированные по уровням управления и направлениям кадровой работы.

Таблица 3.

Систематизированный перечень функциональных задач службы персонала

Направление кадровой работы	Функциональные задачи службы персонала
Формирование кадровой стратегии:	 подготовка проекта стратегии и предложений по ключевым аспектам ее реализации;  участие в обсуждении проекта, корректировка с учетом полученных замечаний и подготовка к утверждению;  обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.
Кадровое планирование:	 планирование (совместно с представителями соответствующих подразделений) требований к рабочим местам;  планирование потребностей в трудовых ресурсах;  планирование процесса функционирования и перспективного развития системы управления персоналом (включая конкретные плановые документы текущего характера и целевые программы).
Регулирования численности персонала:	 разработка критериев и методик отбора новых сотрудников, дифференцированных по категориям персонала;  разработка типовых форм трудовых договоров и должностных инструкций сотрудников (последних - с привлечением руководителей соответствующих подразделений);  взаимодействие с профильными образовательными учреждениями, рекрутинговыми агентствами, средствами массовой информации;  организация процесса привлечения кандидатов на трудоустройство;   организация отбора новых сотрудников (с привлечением руководителей заинтересованных подразделений и службы безопасности);  оформление отношений трудового найма;  организация процесса сокращения персонала;  проведение мероприятий по защите сотрудников от сокращений (организация их профессиональной переподготовки, временного трудоустройства, оформление дополнительных отпусков и т.п.).
Оценка персонала:	 разработка единой для организации методики текущей оценки сотрудников, дифференцированной по их профессиональным категориям (с привлечением руководителей подразделений);  методическая помощь во внедрении методики, контроль над процессом ее практического использования, последующее совершенствование;  разработка технологии аттестации сотрудников, соответствующего внутреннего регламента;  непосредственное участие в аттестации персонала, а также реализации управленческих решений, принятых по ее результатам.
Кадровый учет и отчетность:	 ведение индивидуальных досье сотрудников;  подготовка всего комплекса внешних и внутренних отчетных документов по кадровому направлению деятельности.
Обеспечение развития персонала:	 разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов;  формирование «института наставничества», контроль эффективности его функционирования;  определение общей концепции последующего развития персонала и прикладных методов его организации, дифференцированных по профессиональным категориям и специальностям сотрудников;  выбор и взаимодействие с образовательными учреждениями и иными организациями, где проходят дополнительное обучение сотрудники;   создание и руководство деятельностью собственного учебного центра (только для крупнейших корпораций);  общий контроль эффективности функционирования и результатов
Управление резервом на выдвижение:	 участие в определении потребностей в руководящих кадрах;  разработка методики отбора кандидатов в состав резерва и непосредственное участие в таком отборе;  разработка технологии специальной подготовки кандидатов в состав резерва, непосредственная ее организация, участие в контроле результатов обучения будущих руководителей;  разработка технологии специальной подготовки уже состоявшихся руководителей различного статуса при подтверждении целесообразности их дальнейшего карьерного роста;  участие в адаптации вновь назначенных руководителей.
Мотивация персонала:	 разработка новых форм основной оплаты труда и методическая помощь в организации их внедрения;  разработка новых форм экономической и моральной мотивации сотрудников, методическая помощь в организации их внедрения;  анализ и оценка общей эффективности подсистемы.
Психологическая поддержка персонала:	 разработка концепции формирования и поддержания отношений корпоративного и командного духа в трудовом коллективе;  разработка концепции психологической поддержки персонала и ее последующее совершенствование;  определение прикладных методов психологической поддержки, их непосредственная реализация;   выявление психологического «портрета» и иных личностных качеств кандидатов на трудоустройство, участие в определении наличия нереализованного потенциала нанятых сотрудников и выявлении потенциальных руководителей из числа молодых специалистов;  практическая реализация профилактических методов психологической поддержки в отношении конкретных категорий сотрудников (например, молодых специалистов и руководителей);  взаимодействие с консалтинговыми центрами, специализирующимися в области психологической поддержки;   мониторинг состояния психологического климата в коллективах (с участием службы безопасности), выявление конкретных причин и виновников его ухудшения;  формирование рекомендаций в адрес дирекции и руководителей структурных подразделений о методах нейтрализации выявленных конфликтов, непосредственное участие в этих мероприятиях;  разработка новых форм психологической поддержки персонала и методическая помощь в организации их внедрения.
Взаимодействие с профсоюзом	 разработка предложений администрации по выбору общей политики взаимодействия с профсоюзом, участие в ее последующей реализации;  выполнение посреднических функций между администрацией и профсоюзом при возникновении коллективных трудовых споров;  организация представительства интересов организации в судебных инстанциях при невозможности урегулирования конфликта с профсоюзом в «рабочем режиме».

Вопрос 3. Безопасность организации по кадровому направлению деятельности

В деятельности современной организации проблемы кадрового направления и обеспечения собственной безопасности тесно связаны между собой. Под безопасностью организации понимается степень ее защищенности от любых угроз имущественной и неимущественного характера, за которыми стоят юридические или физические лица, сознательно намеревающиеся причинить ему какой-либо ущерб.

Субъектами подобных угроз выступают:

 конкуренты, стремящиеся к усилению собственных позиций на соответствующем рынке путем использования методов недобросовестной конкуренции, например, бизнес-разведки, переманивания высококвалифицированных сотрудников, дискредитации соперника в глазах партнеров и государства;

 криминальные структуры и отдельные злоумышленники, стремящиеся к достижению собственных целей, находящихся в противоречии с интересами конкретной организации, например, захвату контроля над ней, хищению имущества, нанесению иного ущерба;

 нелояльные сотрудники, осознанно наносящие ущерб безопасности своего работодателя ради достижения личных целей, например, улучшения материального положения, карьерного роста, мести за реальные или мнимые обиды и т.п.

В первую очередь отметим необходимость использования сразу двух подходов к их изучению, что отражается в приведенной ниже таблице:

Таблица 4.

Перечень угроз безопасности по кадровому направлению деятельности

Угрозы в адрес сотрудников организации

Угрозы со стороны нелояльных сотрудников организации

 прямое переманивание конкурентами ведущих руководителей и специалистов;  вербовка сотрудников конкурирующими и криминальными структурами, в отдельных случаях - правоохранительными органами;  шантаж или прямые угрозы в адрес конкретных сотрудников с целью склонения их к нарушению доверия со стороны работодателя (т.е. к совершению различных должностных нарушений);  покушения на сотрудников (прежде всего, высших руководителей) и членов их семей.

 разглашения конфиденциальных сведений сотрудниками (умышленное, как форма проявления коррупции или мести, и неумышленное, вследствие низкой ответственности);  саботажа (например, в форме сознательного уничтожения или искажения компьютерных баз данных);  прямого хищения денежных средств или иного имущества работодателя;  обман клиентов;  коррупции собственных служащих (например, продажа конфиденциальной информации);  участия в покушениях на безопасность со стороны внешних источников угроз (например, в форме содействия ограблению).

Вопрос 4. Отраслевые особенности организации управления персоналом

Необходимость учета отраслевой специфики деятельности работодателя является одним из базовых методических требований в системе персонального менеджмента. Труд основной части сотрудников организаций, представляющих различные сферы профессиональной деятельности человека, имеет выраженные особенности, игнорирование которых резко снижает эффективность управления им. Эти особенности касаются, в первую очередь, таких аспектов кадровой работы как отбор новых сотрудников, организация и мотивация их труда, дополнительное обучение, психологическая поддержка. Свои особенности имеет организация управления персоналом в крупном и малом бизнесе, а также в сфере государственного управления.

В представленной ниже таблице кратко сформулированы:

 особенности трудовой деятельности, характерные для основной части персонала наиболее представительных по составу занятого населения отраслей или групп их;

 учитывающие эти особенности дополнительных требований к системе персонального менеджмента в организациях, представляющих соответствующие отрасли.

Таблица 5.

Основные отраслевые особенности управления персоналом

Сфера трудовой деятельности	Особенности функционирования кадрового направления деятельности	Дополнительные требования к организации управления персоналом
Реальный сектор экономики	 резко дифференцированные по конкретным отраслям финансовые возможности по содержанию и развитию персонала;  меньшая потребность в дефицитных на рынке труда специалистах;  опережающее предложение рабочей силы;  лучшие возможности по нормированию и контролю производительности и качества результатов труда;   возможность широкого использования бесплатных услуг государственной службы занятости и государственных образовательных учреждений;  централизованные требования по обеспечению безопасности труда;   активность профсоюзов	 возможность использования механизмов временного найма;  отсутствие проблем с замещением вакантных должностей по большинству рабочих мест;  хорошие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме;  лучшие возможности по организации первичного и дополнительного обучения непосредственно на рабочих местах;  лучшие возможности по использованию различных форм организации и мотивации труда персонала;  необходимость выбора варианта организации взаимодействия с профсоюзом
Сфера торговли и услуг	 повышенные требования к коммуникабельности, лояльности и психологической устойчивости персонала;  меньшая потребность в дефицитных на рынке труда специалистах;  меньшая зависимость от состояния инфраструктуры регионального рынка труда;  опережающее предложение рабочей силы;  возможность широкого использования бесплатных услуг государственной службы занятости и государственных образовательных учреждений;  широкие возможности для хищений имущества работодателя и обмана клиентов;  централизованные требования к состоянию здоровья значительной части сотрудников;  возможность появления профсоюзов только в корпоративных структурах	 отсутствие проблем с замещением вакантных должностей по большинству рабочих мест;  возможность использования механизмов аутстаффинга;  лучшие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме;  хорошие возможности по организации первичного и дополнительного обучения непосредственно на рабочих местах;  худшие возможности для карьерного роста из-за ограниченной номенклатуры должностей;  лучшие возможности по использованию методов экономической мотивации персонала, основанные на принципах внутрихозяйственного расчета;  необходимость оперативного контроля лояльности персонала
Финансовый сектор экономики	 лучшие финансовые возможности по содержанию и развитию персонала;  повышенные требования к квалификационному уровню, узкой специализации, ответственности, лояльности и психологической устойчивости персонала;  больший масштаб возможных имущественных и репутационных потерь вследствие нелояльности персонала;  быстрые темпы устаревания профессиональных знаний и навыков;  приоритетная ориентация на услуги частных посредников и сервисных структур на рынке труда;  отсутствие профсоюзов;  отсутствие проблем, связанных с обеспечением безопасности и санитарии труда	 необходимость активной работы службы персонала на внешнем рынке труда;  необходимость более жестких процедур отбора кандидатов на трудоустройство;  необходимость более высоких затрат на оплату труда персонала;  худшие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме;  необходимость более высоких затрат на дополнительное обучение персонала;  невозможность использования многих прогрессивных форм организации и оплаты труда;  необходимость распространения системной психологической поддержки на все категории персонала;  необходимость оперативного контроля лояльности персонала
Прикладная наука и научное обслуживание	 повышенные требования к квалификационному уровню, и узкой специализации, персонала;  быстрые темпы устаревания профессиональных знаний  наихудшие возможности по нормированию и контролю производительности и качества результатов труда;   отсутствие профсоюзов;  отсутствие проблем, связанных с обеспечением безопасности и санитарии труда	 возможность использования механизма временного найма;  худшие возможности по горизонтальному перемещению персонала в оперативном режиме;  необходимость высоких затрат на дополнительное обучение персонала;  возможность использования методов экономической мотивации персонала, основанные на принципах внутрихозяйственного расчета
Бюджетная сфера и аппарат государственного управления	 централизованные ограничения, связанные с оперативным регулированием численности персонала;  централизованные ограничения, связанные с определением номенклатуры должностей и условиями оплаты труда;  отсутствие необходимости использовать платные услуги частных посредников и сервисных структур на рынке труда;  высокая угроза коррупции со стороны работников органов государственного управления;  активность профсоюзов	 наименьшая потребность в оперативном регулировании численности персонала;  отсутствие необходимости в постоянной актуализации системы управления персоналом;  возможность организации дополнительного обучения персонала силами вышестоящей инстанции и за счет государства;   ограниченные возможности по эффективной мотивации персонала;  ограниченные возможности в области управления профессиональной карьерой;  развитая система социальных гарантий сотрудникам
Сфера малого бизнеса	 не лучший имидж как работодателей на рынке труда;   преимущественно ограниченные возможности по финансированию кадрового направления деятельности;  необходимость обеспечения постоянного соответствия динамики расходов на персонал и текущих финансовых результатов;  невозможность создания мощной кадровой службы;  высокая зависимость от состояния инфраструктуры регионального рынка труда;  высокая потребность в услугах сторонних посредников, консультантов или юристов;  отсутствие профсоюзов	 возможность использования механизма временного найма;  возможность обучения персонала только на рабочих местах или вне организации;  невозможность использования технологически сложных технологий управления персоналом;  лучшие возможности по организации текущего контроля состояния трудовой и исполнительской дисциплины;  худшие возможности для обеспечения карьерного роста;  лучшие возможности по обеспечению постоянной прямой зависимости заработка сотрудников от обеспеченных трудовых результатов
Крупные корпорации с развитой филиальной сетью	 наилучший имидж как работодателей на рынке труда;   лучшие возможности по финансированию кадрового направления деятельности;  лучшие возможности по созданию мощной кадровой службы, укомплектованной всеми необходимыми специалистами;  независимость от состояния инфраструктуры регионального рынка труда;  меньшая потребность в услугах сторонних посредников, консультантов или юристов;  большая степень вероятности реализации кадровых рисков из-за наличия многочисленного персонала и технологической сложности управления внутрикорпоративными трудовыми отношениями;  наличие и высокая степень активности профсоюзов.	 отсутствие системных проблем с замещением вакантных рабочих мест;   необходимость и возможность постоянной актуализации системы управления персоналом;  необходимость формирования и контроля эффективной реализации корпоративной кадровой стратегии;  лучшие возможности защитить персонал от сокращений путем перевода сотрудников в другие подразделения или филиалы;  лучшие возможности для обеспечения карьерного роста как результат наличия обширной номенклатуры должностей;  возможность создания собственного корпоративного учебного центра или университета;  необходимость выбора варианта организации взаимодействия с профсоюзом.

Тема 3. Привлечение и расстановка кадров в организации. Регулирование занятости

Цели и задачи:

Цели и задачи изучения данной темы - ознакомление с процессами привлечения и сокращения численности сотрудников современной организации, направленными на профилактику кадровых рисков.

В результате успешного изучения темы Вы

узнаете:

 типовые методики отбора претендентов с участием различных инстанций;

 типовые методики защиты сотрудников от массовых сокращений;

 причины, определяющие необходимость постоянного мониторинга состояния сегментов рынка труда, интересующих конкретную организацию - работодателя;

 юридически корректные типовые формы трудовых договоров;

 прикладные задачи, основные объекты и методы организации проведения маркетинговых исследований на рынке труда;

 возможные стратегические подходы к организации работы на рынке труда при привлечении новых сотрудников и взаимодействии с другими участниками данного рынка;

 влияние имиджа на позиции организации на рынке труда и открывающиеся здесь возможности и опасности с позиции ее конечных коммерческих и финансовых интересов;

 критерии, определяющие имидж работодателя на рынке труда.

и приобретете следующие профессиональные компетенции:

 способность организовать системные маркетинговые исследования на интересующих конкретного работодателя сегментах рынка труда;

 умение выбирать наиболее привлекательные для конкретной организации сегменты рынка трудовых ресурсов и наиболее эффективные методы привлечения новых сотрудников;

 навыки оценки имиджа собственной организации и ее основных конкурентов на соответствующем сегменте рынка труда;

 умение использовать наиболее эффективные методы отбора персонала на конкурсной основе;

 навыки разработки и внедрения эффективных методов профилактики сокращений персонала, а также дополнительных процедур защиты интересов сотрудников, попадающих под сокращение;

 умение юридически корректно оформлять отношения трудового найма и увольнения сотрудников.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Аутстаффинг (лизинг персонала)- новая для нашей страны форма сервисных услуг на рынке труда. Предполагает передачу рекрутинговым агентством (лизингодателем) числящихся в его штате наемных работников (объектов лизинга) для временного (от нескольких дней до года) использования конкретному работодателю (лизингополучателю) на условиях, установленных специальным договором.

Аутплейсмент - вид услуг, который в основном направлен на трудоустройство персонала, увольняемого из компании-заказчика на заранее оговоренных и юридически подкрепленных условиях. В данной процедуре сотрудников помогают не только уволить, но и происходит со стороны агентства дальнейшее трудоустройство.

Внешний рекрутинг - это заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны.

Внутренний рекрутинг - заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации.

Должностная инструкция - внутренний регламент организации, определяющий функциональные обязанности, права и личную ответственность сотрудника, занимающего конкретное рабочее место.

Кадровый агрессор - организация, использующая прямое переманивание у конкурентов наиболее ценных сотрудников в качестве приоритетного метода привлечения персонала.

Планирование персонала - операционная подсистема персонального менеджмента, целью которой является определение плановых задач по любым аспектам развития кадрового направления деятельности.

Профессиональные компетенции - совокупность профессиональных знаний и навыков, наличие которых делает работника пригодным для замещения конкретного рабочего места в организации - работодателе

Психологическая адаптация - элемент первичного развития нанятого сотрудника, направленный на ликвидацию психологического дискомфорта, связанного с необходимостью взаимодействия с новым для него трудовым коллективом.

Рекрутинговое агентство - необходимый участник современного рынка труда, выступающий на нем в роли негосударственного посредника, на договорной основе оказывающего следующие услуги:

 наемным работникам - содействие в трудоустройстве в соответствии с установленными требованиями к потенциальному работодателю;

 работодателям - содействие в поиске и первичном отборе кандидатов на трудоустройство в соответствие с требованиями, предварительно установленными клиентом.

Сегментация рынка труда - рынка труда на составляющие его части (сегменты) по определенным признакам (отраслевому, качеству предлагаемого товара рабочая сила и т.п.).

Служба занятости - государственный посредник на рынке труда, главной функцией которого является содействие в трудоустройстве безработного населения. Наряду с чисто посредническими функциями оказывает безработным гражданам безвозмездные услуги по профессиональному перепрофилированию.

Трудовой договор - документ, юридически оформляющий отношения трудового найма между работодателем и сотрудником. В России требования к содержанию, оформлению и использованию данного документа определены в разделе III части 3 ТК РФ.

Трудовой кодекс РФ- главный законодательный акт, регулирующий трудовые отношения в России, введен в действие с 01.04.2002 г.

Вопрос 1. Планирование потребностей организации в персонале

Общая потребность в трудовых ресурсах планируется службой персонала на основании исходной информации, полученной как непосредственно от высшего руководства, так и от руководителей конкретных структурных подразделений. Данная информация может быть условно дифференцирована на две категории:

 отражающая перспективные потребности в трудовых ресурсах, связанные с практической реализацией стратегии развития организации в целом;

 отражающая текущие потребности в трудовых ресурсах конкретных структурных подразделений (в том числе, содержащая сведения о вакантных рабочих местах).

Текущее планирование служба персонала осуществляет с использованием исходной информации со стороны руководителей соответствующих структурных подразделений в форме целевых заявок. В указанных заявках отражаются потребности подразделений, как в дополнительном найме, так и в сокращении имеющегося персонала. Основным условием эффективного планирования выступает формализованное закрепление в соответствующем регламенте минимального срока, отделяющего поступление заявки в службу персонала и момент планируемого замещения (ликвидации) соответствующего рабочего места. В части дополнительного найма этот срок определяется самой службой персонала в зависимости от степени «дефицитности» конкретной специальности на местном рынке труда, а также других факторов маркетингового характера. При сокращении штата подразделения срок может определяться:

 действующим трудовым законодательством (официальное оповещение об увольнении);

 условиями трудового договора конкретного сотрудника;

 самой службой персонала при возможности осуществить переподготовку сокращаемого сотрудника с последующим переводом его в другое подразделение.

В системе персонального менеджмента штатное расписание выступает в качестве главного планового документа, в котором определяются текущие и перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Впервые оно формируется на стадии подготовки к созданию организации, сразу же после окончательного согласования проектов ее ОСУ в целом и структурных подразделений. В дальнейшем штатное расписание подлежит оперативной корректировке в соответствии с выявленными изменениями потребностей организации и в трудовых ресурсах. Любые изменения, внесенные в штатное расписание, требуют его переутверждения первым руководителем организации. Документ дифференцирован по структурным подразделениям и содержит следующие сведения:

 полный перечень рабочих мест (должностей), установленных для подразделения с указанием их количества;

 диапазон должностного оклада, утвержденный для каждого из рабочих мест.

Кроме того, для повышения эффективности выполняемых им функций штатное расписание должно содержать дополнительную информацию:

Во-первых, сведения о рабочих местах, включенных в штат подразделения, но не замещенных в течение трех и более месяцев. Эти позиции выделяются в штатном расписании «красной строкой» и свидетельствуют о малоэффективной работе службы персонала на рынке труда.

Во-вторых, сведения о рабочих местах, которые должны быть созданы в подразделении в течение будущего периода, как правило, в квартале, следующим за расчетным. Появление в штатном расписании подобных позиций позволяет службе персонала заблаговременно провести необходимую работу по привлечению и отбору подходящих кандидатур, следовательно, исключить кадровые риски в форме недостатка необходимых сотрудников.

В-третьих, сведения о рабочих местах, которые должны быть сокращены в подразделении в течение будущего периода. Появление в штатном расписании подобных позиций позволяет службе персонала заблаговременно провести необходимую работу переводу намеченных к сокращению сотрудников в другие подразделения или по их трудоустройству в сторонние организации.

Вопрос 2. Управление процессом привлечения персонала

Рынок труда как один из ресурсных рынков, удовлетворяющих потребности организации, выступает в роли объекта постоянных маркетинговых исследований.

Основной целью маркетинговых исследований является объективное позиционирование конкретной организации на соответствующем (отраслевом и региональном) сегменте рынка труда, в том числе, в сравнении с основными ее конкурентами, а также определение стратегических приоритетов хозяйственного поведения на данном рынке.

Прикладными задачами маркетинговых исследований на рынке труда выступают:

 оценка текущего состояния и перспективной динамики сегмента рынка труда, на котором работает организация, включая степень развития его инфраструктуры;

 оценка степени привлекательности организации как работодателя в сравнении с основными ее конкурентами;

 определение соотношения спроса и предложения труда сотрудников необходимых организации профессий, квалификации и специализации;

 оценка эффективности и ценовых характеристик услуг, предлагаемых специализированными структурами, действующими на соответствующем региональном рынке;

 оценка опасностей и возможностей для хозяйственных интересов организации, вытекающих из политики, реализуемой на рынке труда органами государственного управления различного уровня.

Основные источники маркетинговой информацию о рынке труда:

 профильные периодические печатные издания, отражающие информацию о спросе - предложении трудовых ресурсов;

 информационные бюллетени региональных служб занятости;

 сайты рекрутинговых агентств;

 сайты профессиональных образовательных учреждений;

 сайты консалтинговых агентств;

 неформальные источники информации, позволяющие оценить позиции основных конкурентов организации на рынке труда.

Результаты маркетинговых исследований на рынке труда:

 регулярные аналитические обзоры для топ-менеджмента организации;

 рекомендации по выбору приоритетных для организации сегментов рынка трудовых ресурсов;

 рекомендации по выбору приоритетных для организации методов привлечения новых сотрудников;

 рекомендации по выбору стратегических партнеров организации из числа образовательных учреждений, рекрутинговых агентств и консалтинговых центров.

Для обеспечения необходимой эффективности управления по рассматриваемому направлению кадровой работы, служба персонала должна предварительно сформулировать несколько стратегических подходов, связанных с основными аспектами привлечения необходимых сотрудников.

Таблица 6.

Основные стратегические подходы к организации привлечения персонала

№№	Стратегические подходы	Варианты реализации подходов
1.	Подход к использованию внештатных сотрудников	 ориентация на возможность использования лизинга персонала;  ориентация на использование внештатных сотрудников в исключительных ситуациях
2.	Подход к выбору приоритетного сегмента рынка трудовых ресурсов	 приоритетная ориентация на привлечение квалифицированных сотрудников;  приоритетная ориентация на привлечение молодых специалистов;  приоритетная ориентация на привлечение выпускников средних общеобразовательных школ
3.	Подход к выбору приоритетных методов привлечения персонала	 приоритетная ориентация на использование услуг государственной службы занятости;  приоритетная ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств;  приоритетная ориентация на использование СМИ;  приоритетная ориентация на стратегическое партнерство с профессиональными образовательными учреждениями;  приоритетная ориентация на использование рекомендаций от доверенных лиц

Первый подход определяет стратегическую ориентацию организации на возможность массового использования внештатных сотрудников.

Первый вариант допускает возможность замещения значительной части рабочих мест категории «исполнители» на условиях аутстаффинга, т.е. лизинга персонала.

Сегодня этот вид кадровых услуг предлагается многими рекрутинговыми агентствами. Под аутстаффингом понимается привлечение организацией - лизингополучателем сотрудников, являющихся штатными работниками рекрутингового агентства - лизингодателя, для выполнения конкретных работ в течение определенного периода времени, от нескольких недель до года. Указанные сотрудники в течение всего данного срока продолжаются числиться в штате лизингодателя, где получают заработную плату и все установленные законом социальные гарантии. Рассматриваемая здесь услуга оплачивается лизингополучателем по договорной цене, включающей в себя заработную плату привлекаемого на время сотрудника, начисленный в соответствии с ней единый социальный налог и соответствующее вознаграждение лизингодателю собственно за услугу.

Организация отбора кандидатов на трудоустройство.

Прикладными задачами по данному направлению кадровой работы выступают:

 сокращение до минимума вероятности попадания в штат представителей «кадрового балласта», т.е. категории наемных работников, чьи личностные качества (безответственность, лень, наркозависимость, связь с криминальной средой и т.п.) объективно делают их непригодными для большинства современных работодателей;

 выбор из числа нескольких кандидатов на трудоустройство претендента, чьи профессиональные и личностные компетенции в наибольшей степени соответствуют требованиям работодателя по предлагаемому к замещению рабочему месту;

 выявление у уже отобранных в штат сотрудников нереализованного на прежнем месте работы трудового потенциала, определяющего направление их последующего развития как элементов человеческого капитала организации.

Поэтому большинством современных работодателей используется типовая технология отбора кандидатов на трудоустройство, включающая в себя четыре последовательных этапа. Естественно, что при найме представителей массовых рабочих профессий она может быть упрощена путем исключения наиболее технологически сложных этапов (например, проверка по линии службы безопасности или тестирование).

Первый этап: заочное знакомство с кандидатом.

Сотрудник, желающий получить работу в конкретной организации должен представить в службу персонала комплект документов по установленному работодателем перечню. Обычно в состав этого перечня входят резюме и нотариально заверенные копии документов, подтверждающих содержащие в нем сведения.

В частном секторе отечественной экономики резюме вошло в практику работы кадровых служб сразу после начала рыночных реформ, быстро вытеснив ранее используемую при найме автобиографию. В зависимости от требований конкретного работодателя, резюме может быть представлено кандидатом:

 в произвольной форме, соответствующей общепринятой практики составления данного документа и отраженной в представленной ниже таблице;

 по форме, разработанной работодателем и специально размещенной на его сайте.

Таблица 7.

Типовая структура резюме

№№ п.п.	Раздел резюме	Требования к содержанию раздела
1.	Автобиографические данные кандидата	Стандартный набор сведений о кандидате (Ф.И.О., возраст, семейное положение, место рождения, гражданство, адрес постоянной регистрации по месту жительства, паспортные данные, наличие или отсутствие судимости и т.п.)
2.	Дополнительные сведения о кандидате	Сведения об имущественном положении кандидата, текущих финансовых обязательствах, ближайших родственниках, увлечениях (в соответствии с требованиями законодательства данные сведения предоставляются только по добровольному желанию кандидата)
3.	Профессиональное образование кандидата	Сведения о базовом и дополнительном профессиональном образовании, подтвержденном соответствующими документами (дипломами, сертификатами и т.п.)
3.	Профессиональная деятельность кандидата	Сведения о трудовой деятельности кандидата за последние 10-15 лет, изложенные в обратной хронологической последовательности, с указанием:  организации - работодателя;  занимаемой должности;  подразделения;  характера выполняемых служебных обязанностей;  личных профессиональных достижений.
4.	Ожидаемые условия найма и возможного карьерного роста	Желательный для кандидата диапазон должностного оклада, режим работы и перспективы профессионального роста, включая дополнительное обучение, расширение профессиональных компетенций или специализации
5.	Результаты самооценки	Сведения о наиболее «сильных» и наиболее «слабых» профессиональных и личностных качеств кандидата

Необходимыми приложениями к резюме являются следующие документы (заверенные копии):

 трудовая книжка;

 диплом о базовом профессиональном образовании;

 другие документы, подтверждающих квалификацию сотрудника или его право на выполнение определенных видов профессиональной деятельности (сертификаты о повышения квалификации, лицензия аудитора, водительские права и т.п.).

В процедуре заочного знакомства с кандидатом принимают участие специалисты двух штабных служб - персонала и безопасности.

Специалист службы персонала в первую очередь сопоставляет отраженные в документах сведения об имеющихся (или заявленных) профессиональных компетенциях и личностных качествах кандидата с требованиями, определенными паспортом замещаемого рабочего места. Кроме того, он обычно обращает внимание на такие аспекты как:

 имидж законченных кандидатом профессиональных учебных учреждений на рынке образовательных услуг (для дипломированных специалистов);

 степень известности бывшего работодателя в предпринимательском сообществе;

 наличие у кандидата профессиональных знаний и навыков в смежных областях, которые могут быть успешно использованы на новом рабочем месте;

 общая склонность кандидата к регулярной смене места работы;

 темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа.

Второй этап: первичное собеседование (интервью с психологом).

Сегодня в нашей стране индивидуальное собеседование (или интервью) психолога с кандидатом на трудоустройство является уже хорошо известной и технологически отработанной процедурой. Его проводит либо штатный психолог службы персонала, либо специально приглашенный со стороны специалист. При использовании услуг рекрутингового агентства, ему передается и эта функция. Отметим, что в организациях с недостаточно высоким уровнем корпоративной культуры интервью рассматривают как процедуру односторонней направленности, единственной задачей которой является сбор необходимой информации о кандидате. Однако теория персонального менеджмента определяет иную цель интервью, а именно - взаимный обмен информацией, необходимой обеим участвующим в нем сторонам, для последующего всесторонне обоснованного решения о возможном установлении отношений трудового найма. С учетом данного требования собеседование осуществляется в следующем порядке:

Третий этап: тестирование кандидата на трудоустройство.

Тесты используются по нескольким направлениям системы персонального менеджмента, но чаще всего - при проведении отбора новых сотрудников организации. Впервые тесты появились в США в конце XIX века и с тех пор широко используются в системе управления персоналом.

Сегодня при отборе обычно применяются четыретипа тестов:

 тесты, направленные на выявление конкретных личностных качеств, либо полезных с позиции требований по предлагаемому рабочему месту, либо потенциально опасных для работодателя;

 тесты, направленные на выявление подробного психологического «портрета» кандидата, в том числе степени его устойчивости к стрессам;

 тесты, направленные на выявление интеллектуального и общекультурного уровня;

 тесты, направленные на выявление профессиональных навыков и теоретических знаний в той или иной области.

Четвертый этап: окончательное собеседование (интервью с руководителем).

Рассматриваемый этап является ключевым элементом технологии отбора кандидатов на трудоустройство, обеспечивая возможность решения сразу нескольких управленческих задач.

Первой задачей является принятие окончательного решения о целесообразности найма. При замещении большинства рабочих мест на этой стадии объективно необходимо личное участие руководителя структурного подразделения, в которое нанимается кандидат. В процессе интервью руководитель должен определить соответствие его профессиональных компетенций требованиям, ранее установленным по конкретному рабочему месту.

Оформление отношений трудового найма.

Рассматриваемые здесь процедуры завершают процесс замещения вакантного рабочего места. Главным их содержанием является оформление двух документов, определяющих условия трудового найма и содержание трудовой деятельности сотрудника, зачисленного в штат конкретной организации.

Трудовой договор выступает в качестве основного документа, юридически закрепляющего отношения трудового найма между администрацией и конкретным сотрудником. Правовой базой для его оформления служит Трудовой кодекс РФ[1]. Основными задачами документа являются:

 констатация факта вступления сторонами в отношения трудового найма и основные его условия, включая срок их действия;

 определение взаимных обязательств, прав и ответственности сторон;

 определение условий и порядка досрочного расторжения отношений найма.

Таблица 8.

Структура и содержание основных разделов трудового договора

№№ п.п.	Наименование раздела	Содержание раздела
1.	Протокольная часть	Общие сведения о подписавших контракт сторонах.
2.	Предмет договора	Подтверждение факта заключения отношений найма и определение предоставляемого работодателем рабочего места (должности), а также соответствующего структурного подразделения.
3.	Срок действия договора	Зависит от типа заключаемого трудового договора:  «бессрочный договор», срок действия которого первоначально не оговаривается, но зато фиксируется период, до начала которого одна из сторон должна известить другую о намерении прекратить действие договора;  «срочный договор», в котором четко устанавливается срок, по истечении которого отношения трудового найма считаются автоматически расторгнутыми.
4.	Условия оплаты труда и гарантированный социальный пакет	 конкретные размеры, порядок начисления и выплаты основного заработка сотрудника;  установленные для данной должности социально-экономические льготы постоянного характера.
5.	Взаимные обязательства, права и ответственность сторон	 для рабочих мест с ограниченной номенклатурой функциональных обязанностей раздел содержит полный перечень обязательств, прав и механизм ответственности каждой из сторон;  в остальных случаях в разделе устанавливаются лишь данные аспекты трудовых отношений со стороны администрации, в отношении работника содержится лишь ссылка на его индивидуальную должностную инструкцию (см. ниже).
6.	Дополнительные условия по договору	 дополнительные обязательства сторон, вытекающие из специфики деятельности конкретной организации, структурного подразделения и замещаемого рабочего места;  наличие, продолжительность и условия успешного прохождения испытательного срока;  режима первичного развития сотрудника, например, предварительного обучения или стажировки.
7.	Порядок и условия досрочного прекращения действия договора	 возможные причины досрочного прекращения действия договора;  связанные с этим взаимные права и обязательства сторон, а также ответственность за их нарушение;  обязательные или дополнительные компенсации сотруднику в случае сокращения его рабочего места.
8.	Реквизитная часть	Реквизиты и подписи сторон (подпись представителя работодателя заверяется печатью).
9.	Приложение к договору	Должностная инструкция по замещаемому рабочему месту

Трудовой договор оформляется минимум в двух экземплярах (по одному для каждой из сторон), один из которых должен быть передан нанятому сотруднику. В отличие от должностной инструкции он не может иметь конфиденциального характера, поэтому запрет на хранение принадлежащего сотруднику экземпляра у него дома, практикуемый в некоторых организациях, не имеет законной силы.

Должностная инструкция рассматривается в системе персонального менеджмента как необходимый элемент внутреннего нормативного обеспечения, основным функциональным назначением которого является:

 регламентация общих требований к конкретному рабочему месту;

 конкретизация условий трудового договора в части установленных сотруднику должностных функций, прав и ответственности.

Структура и общие требования к содержанию рассматриваемого документа отражены в приведенной ниже таблице:

Таблица 9

Структура и содержание основных разделов должностной инструкции

№№ п.п.	Наименование раздела	Содержание раздела
1.	Общая часть	 статус документа как «необходимого приложения» или «неотъемлемой части» трудового договора (при отсутствии такой записи документ не будет иметь юридически признаваемых последствий для обеих сторон);  основание для разработки документа (в форме ссылки на соответствующий внутренний регламент организации);  назначение документа;  порядок внесения в документ необходимых изменений и дополнений.
2.	Условия назначения на должность	Перечень профессиональных и личностных компетенций:  необходимых для замещения данного рабочего места;  желательных при замещении данного рабочего места.
3.	Подчиненность, порядок назначения на должность и освобождения от нее	 административная подчиненность рабочего места;  функциональная (техническая) подчиненность рабочего места, если таковая имеется;  должность руководителя, представляющего к назначению на должность или к освобождению от нее;  должность руководителя, принимающего соответствующее управленческое решение.
4.	Функциональные обязанности	Полный перечень должностных функций (задач), установленных по конкретному рабочему месту.
5.	Функциональные права	Полный перечень прав, необходимых для эффективного исполнения установленных выше функций, например, право:  на руководство (с указанием формы) направлением, подразделением, рабочими местами;  на доступ к конфиденциальной информации (с указанием формы допуска);  на участие в определенных совещаниях или в деятельности органов коллегиального управления и т.п.
6.	Функциональная ответственность	Полный перечень возможных персонифицированных административных и экономических санкций за невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных функций, в том числе - в результате своевременного не использования предоставленных прав.

Документ оформляется службой персонала в 3-х экземплярах, два из которых передаются прямым пользователям, в роли которых выступают сотрудник, занимающий соответствующее рабочее место и его непосредственный руководитель. Третий экземпляр хранится в службе персонала и используется, например, при аттестации сотрудника.

В системе кадрового документооборота могут использоваться еще несколько документов, имеющих отношение к юридическому оформлению трудовых отношений.

Во-первых, организация вправе нанимать работников на условиях совместительства. Отношения трудового найма в этом случае также регулируются Трудовым кодексом РФ[2]. Заключение ТРУДОВЫХ ДОГОВОРОВ О РАБОТЕ ПО СОВМЕСТИТЕЛЬСТВУ.

Во-вторых, работодатель вправе привлекать работников для выполнения конкретных работ на условиях временного найма. Это освобождает его от выполнения ряда обязательств, установленных Трудовым кодексом. Подобные отношения регулируются уже другим законодательным актом - Гражданским кодексом РФ[3]. В этом случае сторонами заключается ДОГОВОР НА ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ (ОКАЗАНИЕ УСЛУГ).

В-третьих, при наличии в организации профсоюза между уполномоченным ее представителем и администрацией должен быть заключен КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР, назначение, конкретные функции и порядок оформления которого определен в следующих законодательных актах:

 Трудовой кодекс РФ (глава 7 «Коллективные договоры и соглашения», статьи 40 - 44);

 Закон РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности»;

 Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»;

 Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров.

Формирование позитивного имиджа как работодателя на рынке труда является одной из важнейших задач по кадровому направлению уставной деятельности любой организации. Наличие такого имиджа обеспечивает должные конкурентные позиции организации на рассматриваемом рынке и позволяет ей:

 привлекать лучшие трудовые ресурсы, предлагаемые на соответствующем сегменте рынка, за счет возможности конкурсного отбора из большого числа кандидатов на трудоустройство;

 уменьшить до минимума «текучесть кадров» как результат стремления уже имеющихся сотрудников сохранить свои рабочие места;

 уменьшить вероятность кадровых рисков в хозяйственной деятельности организации, связанных с недостаточной квалификацией, ответственностью и лояльностью ее сотрудников;

 сотрудничать с наиболее авторитетными на соответствующем региональном или отраслевом сегменте рынка труда сервисными структурами, а также получать их услуги на более выгодных условиях;

Основными факторами, обеспечивающими высокий имидж организации - работодателя на рынке труда, являются:

 наличие у организации публичной и реально реализуемой кадровой стратегии, опирающейся на требования «доктрины развития человеческого капитала»;

 высокий уровень корпоративного управления и общей корпоративной культуры организации, соответствующий требованиям международных (ISO 9001:2000) и национальных отраслевых стандартов;

 высокая степень безопасности труда (техника безопасности, экологическая и санитарная безопасность рабочих мест), опережающая соответствующие нормативы, централизованно установленные государством;

 средний уровень основной заработной платы и дополнительных денежных вознаграждений персонала, опережающий аналогичные среднеотраслевые и средние региональные показатели;

 наличие формализованного механизма моральной мотивации персонала, действующего на централизованном и децентрализованном уровнях управления;

 более широкая номенклатура и большая суммарная «цена» социальных пакетов, предоставляемых сотрудникам организации, в сравнение с аналогичными пакетами ее основных конкурентов;

 наличие лучших, чем у конкурентов, перспектив для профессионального и должностного роста для всех категорий сотрудников организации;

 создание условий для развития сотрудников не только как носителей товара «рабочая сила», но и как личностей (содействие в повышении их культурного уровня, реализации семейных, этических ценностей);

 наличие постоянной психологической поддержки всех категорий сотрудников организации;

 наличие у организации менеджеров всех уровней, владеющих «фирменным стилем» управления персоналом и служебных коммуникаций, основанных на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;

 наличие «института наставничества», функции которого распространяются на все категории вновь нанятых сотрудников организации;

 наличие формализованного механизма защиты сотрудников организации от массовых сокращений.

Вопрос 3. Управление процессом сокращения персонала

В современных условиях сокращение персонала является одним из двух направлений оперативного регулирования численности сотрудников организации. Оно направлено на предотвращение нерациональных затрат по кадровому направлению деятельности в форме расходов на содержание тех работников, которым по каким либо причинам не может быть обеспечена соответствующая производственная нагрузка.

Возможные причины сокращения персонала в систематизированном виде отражены в приведенной ниже таблице:

Таблица 10.

Причины сокращения численности персонала организации

Причины, не зависящие от работодателя

Причины, зависящие от работодателя

 мировой или национальный экономический кризис, затрагивающий интересы всех субъектов предпринимательства;  отраслевой кризис, затрагивающий интересы работодателей конкретной отрасли;  ухудшение конъюнктуры конкретного сегмента

 масштабные потери от наступивших рисков или примененных санкций, вызвавшие необходимость временного сокращения деловой активности организации для реконструкции ее деятельности;  необходимость ликвидации филиалов, отделений или структурных подразделений организации, недавно созданных на основании ошибочных прогнозов ее маркетинговых служб;  неэффективная работа конкретного подразделения на обслуживаемом рынке, вызвавшая сокращение спроса на соответствующие услуги.

Процесс сокращения персонала организуется службой персонала и осуществляется в четыре последовательных этапа:

Первый этап связан с получением службой персонала информации о необходимости сокращения сотрудников организации в целом или конкретных подразделений.

Второй этап включает в себя подготовку службой персонала и передачу руководителям соответствующих структурных подразделений распоряжения за подписью вице-президента по персоналу о необходимости сокращения персонала.

Третий этап предполагает принятие руководителем подразделения персонифицированных решений о сокращении и передачи соответствующих представлений в службу персонала.

Четвертый этап включает в себя мероприятия:

 по юридически корректному оформлению досрочного расторжения трудового договора с сокращаемыми сотрудниками;

 по реализации механизма обязательных социальных гарантий и компенсаций сокращаемым сотрудникам, установленных Трудовым кодексом РФ [4];

 по реализации дополнительных мероприятий, обеспечивающих защиту социально-экономических интересов попадающих под сокращение сотрудников.

Тема 4. Обучение и развитие персонала в организации

Цели и задачи:

Цели и задачи изучения данной темы - ознакомление с основными требованиями к организации системы развития профессиональных и личностных компетенций сотрудников посредством приближения их к оптимальным, т.е. наиболее полно соответствующим требованиям организации - работодателя.

В результате успешного изучения темы Вы

узнаете:

 какую роль играют профессиональные образовательные учреждения на современном рынке труда, их функции и права по отношению к организациям - работодателям;

 основные методы профессионального развития персонала;

 о прикладных задачах и основных технологиях первичного развития персонала;

 прикладных задачах и основных технологиях дополнительного обучения персонала;

 какие стратегические модели поведения может использовать работодатель при организации взаимодействия с образовательными учреждениями;

 как дифференцируются образовательные услуги на рынке труда;

 как влияют эти услуги на конечные финансово-хозяйственные результаты работы организации;

 основах технологии управления резервом на выдвижение;

 какие формы договорных отношений могут связывать организацию работодателя с образовательными структурами на рынке труда;

и приобретете следующие профессиональные компетенции:

 умение выбрать наиболее целесообразный для конкретной организации - работодателя вариант развития и профессионально-должностного роста персонала;

 способность дифференцировать образовательные услуги на рынке труда в зависимости от потребностей конкретного работодателя;

 навыки оценки качества образовательных услуг;

 умение выбирать из числа сервисных структур наиболее подходящих постоянных партнеров для конкретной организации - работодателя;

 навыки в организации эффективного взаимодействия организации - работодателя с сервисными структурами.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Аттестация - формализованная процедура комплексной оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудника за определенный период времени.

Должностное перемещение - формализованная процедура повышения и понижения сотрудника в должности (вертикальное д.п.) или перевода его в другое подразделение организации (горизонтальное д.п.) на аналогичную должность.

Консалтинговое сопровождение - процесс мониторинга и оперативной корректировки внедряемых инноваций (например, в области управления персоналом), осуществляемый силами соответствующего консалтингового агентства - разработчика указанных инноваций.

Консалтинговый центр (агентство) - представитель одной из категорий сервисных структур на рынке труда, на платной или безвозмездной основе оказывающий работодателям консультационные услуги по оптимизации кадрового направления деятельности, включая управление им.

Обучение на рабочих местах - форма дополнительного профессионального обучения, не связанная с необходимостью высвобождения работника из производственного процесса, осуществляется обычно силами непосредственного руководителя или более опытного коллеги.

Опытная апробация - необходимый технологический элемент процесса внедрения инноваций (например, в области управления персоналом), выделенный в самостоятельный этап и осуществляемый под постоянным контролем непосредственного разработчика (корнсультанта).

Персональный куратор - высококвалифицированный специалист банка, в формализованном порядке наделенный функциями и правами по оперативному управлению процессом первичного развития или специальной дополнительной подготовки закрепленного за ним сотрудника (обучаемого или стажера).

Программы профессионального образования - программы, предлагаемые основным участникам рынка труда различными типами образовательных учреждений и дифференцированные на следующие группы:

 программы профессиональной ориентации и начальной профессиональной подготовки;

 программы среднего профессионального образования;

 программы высшего профессионального образования;

 программы повышения профессиональной квалификации и профессиональной переподготовки.

Профессиональные компетенции- совокупность профессиональных знаний и навыков, наличие которых делает работника пригодным для замещения конкретного рабочего места в организации - работодателе.

Профессиональное образовательное учреждение - государственная или негосударственная организация, предоставляющая услуги по приобретению профессиональных компетенций различного уровня (начальное, среднее, высшее профессиональное образование, повышение квалификации, профессиональная переподготовка).

Профессиональная ориентация - совокупность образовательных мероприятий, реализуемых средними общеобразовательными учебными заведениями и службами занятости и направленных на оказание помощи в выборе слушателями своей будущей профессии.

Рабочее место - конкретная позиция утвержденного штатного расписания организации и его структурного подразделения.

Центр психологической поддержки - специализированная консалтинговая фирма, на договорной основе оказывающая работодателям консультационную помощь по оптимизации психологического климата.

Вопрос 1. Первичное развитие персонала

Рассматриваемый процесс охватывает первый этап работы нанятого сотрудника в соответствующей организации. Он направлен на решение четырех важнейших задач, во многом определяющих дальнейший процесс оперативного управления:

 окончательное подтверждение правильности решения о найме сотрудника;

 ускорение процесса его профессиональной и психологической адаптации на рабочем месте и в организации в целом;

 организация первичного обучения нуждающихся в нем сотрудников;

 окончательное выявление трудового потенциала нового сотрудника, не раскрытого на прежнем месте работы, и определение схемы организации его последующего индивидуального развития, соответствующей этому потенциалу.

Испытательный срок, его цели и порядок организации.

В настоящее время испытательный срок используется большинством зарубежных и отечественных работодателей. Правовой основой данной управленческой процедуры служат Трудовой кодекс РФ [5]. Сам факт наличия испытательного срока психологически мобилизует работника на эффективное исполнение установленных функциональных обязанностей с целью убедить работодателя в правильности его найма. Работодатель же имеет возможность оценить уже не предполагаемые, а фактические профессиональные и личностные компетенции нового сотрудника и окончательно решить вопрос о целесообразности его сохранения в штате.

Общая продолжительность испытательного срока для конкретного сотрудника определяется его профессиональной категорией. Обычно используются следующие сроки:

 для младшего обслуживающего и технического персонала - от 1 до 3 месяцев;

 для квалифицированного исполнительского персонала - от 3 до 6 месяцев;

 для менеджеров и специалистов младшего и среднего звена - от 6 до 9 месяцев;

 для топ-менеджеров и главных специалистов - не менее 1 года.

Установленные сроки фиксируются в трудовом договоре и при необходимости могут быть продлены по взаимному согласию сторон (в качестве альтернативного решения администрация должна предложить расторгнуть контракт по причине, указанной выше).

Профессиональная и психологическая адаптация новых сотрудников.

Профессиональная адаптация сотрудника направлена на содействие в приобретении профессиональных компетенций, отсутствующих у него на момент найма.

Стандартными элементами профессиональной адаптации являются:

 общее ознакомление со стандартами корпоративной культуры организации работодателя, включая его фирменный стиль маркетинга и менеджмента;

 детальное изучение внутренних регламентов организации, имеющих отношение к установленным должностным функциям;

 изучение распределения функций, полномочий и ответственности между сотрудниками своего подразделения, а также системы внутренних управленческих коммуникаций;

 знакомство с постоянными клиентами, партнерами и сотрудниками других подразделений, с которыми сотруднику предстоит постоянно взаимодействовать.

Психологическая адаптация в трудовом коллективе направлена:

 на преодоление новым сотрудником психологического комплекса «чужеродного элемента» и осознание себя как полноправного члена сплоченной команды;

 на формирование позитивных личностных коммуникаций с коллегами по работе, основанных на взаимном доверии и взаимной поддержке.

При организации психологической адаптации должны соблюдаться следующие методические требования:

 распространение ее на всех новых сотрудников, вне зависимости от занимаемой ими должности;

 использование специальных методик, разработанных профессиональными психологами и дифференцированными по профессиональным и возрастным категориям персонала;

 возложение основной ответственности за результаты психологической адаптации на руководителя соответствующего структурного подразделения;

 непосредственное участие в процессе адаптации психолога службы персонала (при наличии такой должности в ее штате);

 обеспечение особого внимания со стороны руководителя подразделения и психолога к новому сотруднику в период первых 5 -10 дней работы, которые во многом определяют конечные результаты его психологической адаптации в трудовом коллективе.

При практической реализации процесса психологической адаптации новых сотрудников используются разнообразные методы, отраженные в приведенной ниже таблице.

Таблица 11.

Прикладные методы, используемые для ускорения психологической адаптации сотрудника в новом трудовом коллективе

Методы психологического характера	Методы организационного характера
 индивидуальное собеседование с психологом;  индивидуальные тренинги;  специальное анкетирование, для выявления проблем сотрудника, связанных с адаптацией и анализа сделанных им самооценок.	 закрепление за сотрудником персонального куратора (наставника);  создание условий для установления личных коммуникаций с коллегами в неформальной обстановке (например, на корпоративной вечеринке);  вовлечение сотрудника во внеслужебную деятельность трудового коллектива подразделения (спортивные, культурные, развлекательные мероприятия и т.п.).

Предварительное обучение сотрудников.

Первичное обучение молодых специалистов может осуществляться в двух режимах - на завершающей стадии их обучения или уже после зачисления в штат организации. Первый режим всегда более эффективен, поскольку позволяет осуществлять обучение в течение длительного времени (не менее года), совмещая его с профессиональным обучением на основе индивидуальной образовательной траектории.

Вопрос 2. Дополнительное обучение персонала

С учетом действия сформулированных выше недостатков, основной задачей службы персонала является организация дополнительного обучения сотрудников на основе системного подхода и общепринятой технологической последовательности менеджмента («планирование процесса - организация процесса - мотивация участников процесса - контроль результатов»). В приведенной ниже таблице определены общие требования к организации рассматриваемого процесса:

Таблица 12.

Методические требования к организации обучения сотрудников

№№ п.п.	Методическое  требование	Условия практической реализации требования
1.	Директивный характер обучения	Декларация в кадровой стратегии и закрепление в соответствующих регламентах принципа обязательности дополнительного обучения для всех категорий сотрудников, а также санкций к нарушителям данного требования в форме:   досрочного расторжения трудового договора при отказе от обучения в рабочее время;  не продления отношений найма после истечения срока действия старого трудового договора при отказе от обучения в нерабочее время.
2.	Плановый характер обучения	Наличие двух типов целевых плановых документов:  долгосрочной целевой программы концептуального характера;  оперативных план-графиков директивного характера.
3.	Соответствие потребностей и возможностей организации	Координация амбиций работодателя в области обучения персонала и его возможностей, прежде всего:  производственных (объем текущей загрузки сотрудников);  финансовых (наличие средств для оплаты обучения).
4.	Комплексный охват обучаемых	Распространение обучения на все категории сотрудников - от топ-менеджеров до обслуживающего персонала
5.	Индивидуальный подход к обучению	Подбор для каждой категории персонала наиболее рациональных программ, форм и методов обучения
6.	Непрерывность обучения	Проведение обучения на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего сотрудника
7.	Мотивированность обучения	Разработка и внедрение специальных инструментов, мотивирующих:   службу персонала - к эффективной организации обучения персонала;  руководителей подразделений - к соблюдению корпоративных требований к организации обучения;  обучаемых сотрудников - к ответственному отношению к своему обучению и к самообучению.
8.	Комплексный контроль процесса и результатов обучения	Разработка и внедрение специальных процедур оперативного и итогового контроля:   эффективности организации процесса обучения;  качества образовательных программ и компетенции преподавателей, задействованных в процессе обучения;  ответственного отношения сотрудников к своему обучению и качества новых компетенций, полученных по его результатам.
9.	Персонификация ответственности	Наличие механизма санкций к нарушителям требований корпоративной программы дополнительного обучения

Возможности реализации сформулированных выше методических требований в конкретной организации зависят от следующих факторов:

 средний квалификационный уровень имеющегося у организации персонала;

 финансовые возможности организации;

 наличие собственного учебного центра;

 степень развития инфраструктуры регионального рынка труда в части ее «образовательной составляющей»;

 квалификация специалистов службы персонала;

 приверженность руководителей структурных подразделений принципу «приоритета корпоративных интересов».

В заключение отметим, что в последние десятилетия возможности работодателей по организации дополнительного обучения своего персонала существенно расширились за счет появления новых информационных технологий заочного обучения, а именно - системы открытого образования, основанной:

 на обучении в среде е-Learning, в том числе - в режиме реального времени с использованием on-line и off-line технологий;

 на технологиях смешанного обучения (blending-leaning).

Управление процессом дополнительного обучения персонала.

В соответствие с требованиями системного подхода, процесс управления рассматриваемым процессом организован в несколько технологических этапов, содержание и участники которых отражены в представленной ниже таблице:

Таблица 13.

Содержание основных технологических этапов управления процессом дополнительного обучения персонала

№№ п.п.	Технологический этап	Содержание технологического этапа	Обеспечивающие инстанции
1.	Планирование процесса	планирование потребностей персонала в обучении	служба персонала и руководители подразделений
		планирование возможностей подразделения по высвобождению сотрудников для обучения	руководители подразделений
		планирование возможностей организации по финансированию обучения	финансовая служба
		разработка и утверждение целевой программы, утверждение оперативных плановых документов	вице-президент по персоналу
2.	Организация процесса	выбор образовательных программ	служба персонала и руководители подразделений
		выбор образовательных учреждений и организация взаимодействия с ними	служба персонала
		реализация оперативных планов дополнительного обучения сотрудников вне организации или в ее учебном центре	служба персонала
		организация обучения сотрудников на рабочих местах	руководители подразделений
3.	Мотивация процесса	разработка методики мотивации	служба персонала
		организация мотивации всех участников процесса	служба персонала и руководители подразделений
4.	Контроль процесса	контроль эффективности реализации целевой программы в целом	вице-президент по персоналу
		контроль качества образовательных услуг сторонних организаций	служба персонала
		контроль эффективности обучения на рабочих местах	руководители подразделений
		мониторинг отношения сотрудников к своему обучению с отрывом от производства	служба персонала
		мониторинг дисциплины исполнения в подразделениях планов обучения сотрудников с отрывом от производства	служба персонала
		контроль эффективности результатов обучения сотрудников вне организации	служба персонала и руководители подразделений
		аудит затрат на обучение персонала	финансовая служба

Результатами проведенной работы выступают два вида плановых документов.

Первым документом выступает «Концепция дополнительного обучения персонала организации». В системе персонального менеджмента она рассматривается как необходимый элемент кадровой стратегии, поэтому подлежит предварительному обсуждению с полномочными представителями собственников, например, Советом директоров. Концепция утверждается вице-президентом по персоналу и отражает:

 общие стратегические приоритеты в области организации дополнительного обучения персонала (формы и место подготовки; партнеры, механизм финансирования и т.п.);

 перспективные потребности в различных формах подобного обучения, дифференцированные по категориям сотрудников;

 финансовые лимиты, выделенные на весь срок действия концепции.

Концепция выполняет функции долгосрочной (на период от 3 до 5 лет) целевой программы, содержащей информацию преимущественно прогнозного характера. Она подлежит последующей конкретизации в оперативных плановых документах.

Вторым документом является «План-график дополнительного обучения персонала», дифференцированный по структурным подразделениям. К разработке и использованию этого документа предъявляются следующие методические требования:

 документы разрабатываются службой персонала на один год с поквартальной разбивкой, индивидуально для каждого структурного подразделения;

 документы отражают определенные Концепцией стратегические приоритеты, а также текущие потребности и финансовые возможности по организации дополнительного обучения персонала;

 документы содержат информацию о конкретных сотрудниках подразделения, которые в плановом квартале должны пройти дополнительное обучение, его формах, месте проведения, сроках начала и окончания, контрольных мероприятиях;

 проекты документов согласовываются с руководителями соответствующих подразделений и, после утверждения их вице-президентом по персоналу, приобретают директивный характер;

 внесение в утвержденные документы каких-либо изменений по инициативе руководителей подразделений допускается только по согласованию со службой персонала.

Организация процесса дополнительного обучения персонала.

Первым его направлением выступает выбор образовательных программ, наиболее отвечающих потребностям конкретных подразделений и сотрудников, а также соответствующих возможностям работодателя. Сегодня на отечественном рынке услуг профессионального образования предлагается обширный перечень разнообразных программ, предметная классификация которых представлена в приведенной ниже таблице:

Таблица 14.

Классификация программ профессионального образования, используемых при дополнительном обучении персонала

№№ п.п.	Классификационный признак	Виды программ профессионального образования
1.	По уровню образования:	 программы начального профессионального образования;  программы среднего профессионального образования;  программы высшего профессионального образования;  программы послевузовского профессионального образования
2.	По направленности программ обучения:	 программы повышения профессиональной квалификации;  программы стажировки;  программы профессиональной переподготовки;  программы базового профессионального образования
3.	По продолжительности программ обучения:	 краткосрочные программы курсовой подготовки (от 1 до 3 дней);  среднесрочные программы курсовой подготовки (от 4 до 14 дней);  долгосрочные программы курсовой подготовки (от 15 дней до 2 месяцев);  программы базового среднего и высшего специального образования (от 3 до 5 лет)
4.	По форме проведения обучения:	 традиционные формы аудиторные занятий (лекции, семинары и т.п.);  тренинги;  деловые игры;  мастер-классы;  тематические семинары;  научно-практические конференции
5.	По форме организации обучения:	 с отрывом от работы (в рабочее время);  без отрыва от работы (в нерабочее время);  без отрыва от работы (в рабочее время)
6.	По реализуемым технологиям обучения:	 с использованием традиционных технологий обучения;  с использованием информационных технологий обучения
7.	По месту проведения обучения:	 на рабочих местах;  в учебном центре организации - работодателя;  в сторонней предпринимательской организации;  в сторонней образовательной организации
8.	По формату организации обучения	 обучение в формате реализации локальных, не связанных между собой программ;  обучение в формате непрерывного профессионального образования («Образование через жизнь»)

Далее рассмотрим программы дополнительного обучения, выделенные по признаку их направленности и наиболее востребованные современными работодателями.

Программы повышения квалификации выступают самой распространенной формой дополнительного обучения, основными преимуществами которой являются:

 универсальность применения, позволяющая использовать их любым современным работодателям, вне зависимости от их территориального положения, финансовой мощности, численности персонала и других факторов;

 масштабность охвата, позволяющая распространять их на все категории сотрудников от топ-менеджеров до технического персонала;

 возможность дифференциации программ по регулярности проведения обучения, позволяющая подбирать различную периодичность их реализации в зависимости от категории обучаемых сотрудников.

Программы стажировки в процессе дополнительного обучения персонала используются только в отношении руководителей и специалистов. Они всегда проводятся вне организации работодателя - либо в дружественных ему однопрофильных организациях, либо в организациях, являющихся его постоянными партнерами. Стажировка сотрудников может осуществляться в следующих целях:

 расширение профессионального кругозора менеджеров путем углубленного знакомства с опытом управления по соответствующему направлению деятельности, накопленному в других однопрофильных организациях, в том числе - зарубежных;

 приобретение знаний и практических навыков в смежных областях профессиональной деятельности путем изучения особенностей функционирования субъектов конкретной отрасли или сферы предпринимательства.

Программы профессиональной переподготовки в системе управления персоналом рассматриваются как наиболее эффективный инструмент профилактики сокращений сотрудников категории «исполнители». Как уже отмечалось ранее, успешно освоив смежные профессиональные специализации, они могут быть при необходимости переведены на работу в другие структурные подразделения на постоянной или временной основе.

Профессиональная переподготовка всегда организуется в режиме «с отрывом от работы» в нерабочее время. В крупных организациях она проводится в два этапа:

 освоение необходимых профессиональных знаний, умений и навыков в корпоративном учебном центре;

 практическое закрепление полученных навыков и умений в том структурном подразделении, куда возможно придется перевести сотрудника.

Вторым направлением организация процесса дополнительного обучения персонала выступает выбор образовательных учреждений и организация взаимодействия с ними. Сегодня на отечественном рынке услуг в сфере профессионального образования конкурируют между собою несколько десятков тысяч вузов, колледжей, центров профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Учитывая, что качество предлагаемых ими услуг сильно дифференцировано, первой задачей специалистов службы персонала является выбор потенциального партнера. Накопленный в нашей стране опыт показывает, что при выборе профессионального образовательного учреждения в качестве стратегического бизнес-партнера необходимо ориентироваться на следующие критерии:

 стаж работы на рынке образовательных услуг по интересующим работодателя специальностям (главный фактор);

 полнота и содержание образовательных программ с позиции соответствия их профессиональным компетенциям и паспортам рабочих мест в соответствующем секторе экономики;

 авторство, качество и доступность для обучаемых образовательного контента;

 степень насыщенности учебного процесса инновационными образовательными технологиями;

 способность предложить потребителям услуги в формате системы непрерывного образования;

 качество преподавтельского состава, в том числе, удельный вес штатных преподавателей, имеющих практический опыт работы в сфере профессиональной деятельности, интересующей организацию - работодателя;

 наличие отношений долгосрочного партнерства образовательного учреждения с другими представителями бизнес-сообщества;

 степень востребованности выпускников образовательного учреждения на рынке труда;

 предпринимательская активность образовательного учреждения;

 рейтинг образовательного учреждения, определенный уполномоченными государственными органами или независимыми экспертами;

 территориальное расположение образовательного учреждения;

 ценовые характеристики предлагаемых услуг.

Мотивация процесса дополнительного обучения персонала.

Наличие эффективной мотивации всех участников процесса дополнительного обучения сотрудников является необходимым условием его эффективности.

Таблица15.

Классификация инструментов мотивации участников процесса дополнительного обучения сотрудников

№№ п.п.	Участники процесса	Инструменты мотивации
		Экономические	Неимущественные
1.	Обучаемые сотрудники	частичная или полная оплата базового образования	 возможность сохранения рабочего места;  возможность горизонтального перемещения на более интересную должность;  возможность повышения в должности
2.	Руководители подразделений	премии, учитывающие в т.ч. - результаты данного процесса	возможность дальнейшей профессиональной карьеры
3.	Наставники и кураторы	постоянные социально-экономические льготы	 различные формы морального поощрения;  возможность дальнейшей профессиональной карьеры
4.	Специалисты службы персонала и корпоративного учебного центра	специальные премии	различные формы морального поощрения
5.	Сторонние организации	 новые договора на оказание услуг;  обслуживание на льготной основе	повышение собственного имиджа как следствие наличия статуса стратегического партнера известного на рынке труда работодателя

Вопрос 3. Управление профессиональной карьерой

Основной целью рассматриваемого направления развития персонала является оперативное и полное удовлетворение потребностей работодателя в замещении руководящих и экспертных должностей на всех уровнях управления. Процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в следующей технологической последовательности, проиллюстрированной приведенной далее схемой:

персонал управление кадры

Схема 2.

Принципиальная схема организации управления профессиональной карьерой

При этом выделяется несколько типов профессиональной карьеры:

 вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического повышения его в должности;

 горизонтальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического перевода его на новые должности примерного равного статуса в иерархии управления, но с иными, обычно, более значимыми функциональными задачами;

 горизонтально-вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем перевода его с одного участка работы на другой с последовательным повышением и его должностного статуса.

Стратегия управления профессиональной карьерой.

Эффективное управление профессиональной карьерой предполагает необходимость предварительного решения и закрепления в кадровой стратегии следующих двух стратегических приоритетов:

 выбора приоритетного подхода к замещению руководящих должностей любого уровня;

 выбора главного критерия отбора потенциальных менеджеров из числа сотрудников, занимающих рабочие места категории «исполнители».

Важнейшим элементом политики управления профессиональной карьерой выступает выбор приоритетного для конкретного работодателя критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных компетенций.

Управление процессом подготовки руководителей.

Таблица 16.

Базовые схемы подготовки руководящих кадров современной организации

№№ п.п.	Категория рабочих мест, намеченная к замещению	Схема специальной подготовки	Контроль и оценка результатов подготовки
1.	Руководители младшего звена	1 этап: обучение на рабочих местах или в корпоративном учебном центре. 2 этап: краткосрочный курс теоретической подготовки менеджеров.	промежуточные контрольные мероприятия и итоговая аттестация
2.	Руководители среднего звена	1 этап: полный курс теоретической подготовки менеджеров.  2 этап: назначение на должность заместителя руководителя соответствующего подразделения. 3 этап: стажировка в сторонней организации	 промежуточные контрольные мероприятия;  заключение по результатам стажировки;  итоговая аттестация
3.	Руководители высшего звена	1 этап: полный курс подготовки в элитных центрах повышения квалификации топ-менеджеров.  2 этап: стажировка в сторонней организации. 3 этап: реализация самостоятельного бизнес-проекта. ПРИМЕЧАНИЕ: для представителей семейного бизнеса - дополнительная подготовка в режиме полного цикла планирования профессиональной карьеры	 защита выпускной квалификационной работы;  заключение по результатам стажировки;  оценка результатов реализации бизнес-проекта;  итоговая аттестация

Тема 5. Эффективное использование персонала в организации. Мотивация персонала

Цели и задачи:

Цели и задачи формирование у студентов базовых представлений о мотивации как одном из наиболее эффективных методов воздействия на трудовое поведение работника. Приобретение необходимых профессиональных компетенций в области организации рассматриваемой подсистемы в системе HR-менеджмента современной организации.

В результате успешного изучения темы Вы

узнаете:

 о месте и роли рассматриваемой подсистемы в системе HR-менеджмента современной организации;

 о влиянии правильного выбора форм и инструментов мотивации персонала на профилактику кадровых рисков организации;

 о влиянии правильного выбора форм и инструментов мотивации персонала на состояние психологического климата в трудовом коллективе организации.

 состав и функции субъектов управления, участвующих в разработке и эксплуатации подсистемы мотивации персонала;

 основные формы и инструменты мотивации, используемые в современной организации;

 основные методические требования к организации подсистемы;

 состав и содержание блока обеспечения подсистемы;

 дополнительную специфику организации мотивации отечественного персонала.

и приобретете следующие профессиональные компетенции:

 умение распределять функции и полномочия в области мотивации персонала между инстанциями и должностными лицами организации;

 способность оценить соответствие сложившейся в конкретной организации практики мотивации персонала методическим требованиям, существующим в этой области кадровой работы;

 умение оценить эффективность используемых в конкретной организации технологий основной и дополнительной оплаты труда, выявить их недостатки;

 способность провести обучение и оказать последующую методическую помощь руководителям структурных подразделений по вопросам организации мотивации труда их подчиненных.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Аттестация - формализованная процедура комплексной оценки результатов индивидуальной деятельности сотрудника за определенный период времени.

Должностное перемещение - формализованная процедура повышения и понижения сотрудника в должности (вертикальное д.п.) или перевода его в другое подразделение организации (горизонтальное д.п.) на аналогичную должность.

Индивидуальное Досье - учетный документ строго конфиденциального характера. Содержит наиболее полную и разностороннюю информацию о конкретном сотруднике, в том числе - полученную из неформальных источников. Включает рекомендации, обеспечивающие возможность индивидуального подхода к процессу оперативного управления деятельностью сотрудника.

Закон перемены труда - один из регулирующих рынок труда экономических законов, отражающий естественную для большинства человеческих индивидуумов, как носителей товара рабочая сила, потребность в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности, реже - профессиональной специализации.

Закон непрерывного улучшения условий труда - один из регулирующих рынок труда экономических законов, отражающий потребность наемных работников в постоянном повышении качества трудовой жизни, оцениваемого с использованием ряда установленных государством или конкретным работодателем критериев.

Мотивация - инструмент персонального менеджмента, направленный на создание прямой или косвенной заинтересованности сотрудника в достижении определенных результатов деятельности или отсутствии нарушений в ней.

МРОТ: (минимальный размер оплаты труда) - устанавливается и изменяется государством в законодательном порядке. Отражает минимальный заработок, который должен быть обеспечен работодателем своим постоянным сотрудникам.

ПЕРЕМЕННЫЙ должностной оклад - специальная схема основной оплаты труда сотрудников банка, предполагающая наличие фиксированного оклада и многократно превышающей его «доплаты за эффективность». Последняя может быть уменьшена или полностью отменена при выявлении ранее установленных в должностной инструкции нарушений в деятельности сотрудника за расчетный месяц.

Принцип «черного конверта» - методический принцип организации оплаты труда и индивидуальной социально-экономической поддержки наемных сотрудников. Предполагает строгую конфиденциальность информации о большинстве видов персонифицированных выплат, премий и льгот.

Вопрос 1. Мотивация в системе управления персоналом современной организации.

Базовые понятия теории мотивации:

Мотив - фактор, воздействующий на поведение человека и связанный с необходимостью удовлетворения его конкретных потребностей.

Мотивация - процесс побуждения человека к действию для достижения поставленных перед ним целей.

Трудовая мотивация - целенаправленное воздействие на работника для практического обеспечения им трудовых результатов, запланированных работодателем.

Подсистема мотивации - одна из операционных подсистем системы HR-менеджмента, охватывающая весь комплекс форм и методов мотивационного воздействия на трудовое поведение сотрудника организации.

Мотивационная политика - одно из необходимых направлений кадровой стратегии организации, определяющая стратегические цели в области трудовой мотивации персонала и избранные конкретным работодателем подходы к их практической реализации.

Формы мотивации:

o принуждение;поощрение;самоутверждение.

Классификация методов мотивации:

По характеру управленческого воздействия:

o административные методы;экономические методы;социальные методы;психологические методы.

По характеру удовлетворяемых потребностей работника:

o методы экономической мотивации;методы неимущественной мотивации.

По используемому подходу к организации процесса мотивации:

o методы, реализуемые в централизованном порядке;методы, реализуемые в децентрализованном порядке.

Главная цель трудовой мотивации персонала - создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов.

Прикладные задачи трудовой мотивации персонала:

o возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности форм и конкретных инструментов мотивации;

o создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе организации, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат.

Общие методические требования к организации и эксплуатацииподсистемы

Субъекты управления в подсистеме мотивации персонала:

№№ п.п.	Субъекты управления	Основные функции
1.	Собственники организации	выбор общей доктрины организации трудовых отношений как концептуальной основы стратегической ориентации подсистемы
2.	Первый руководитель организации	 утверждение кадровой стратегии и мотивационной политики как ее неотъемлемой части;  общий мониторинг за степенью мотивированности персонала;  конкретные решения по вопросам мотивации персонала, находящиеся в его исключительной компетенции
3.	Руководитель кадрового направления деятельности	 принятие ключевых решений в области мотивационной политики организации;  утверждение внутренних регламентов по вопросам мотивации персонала;  организация работы службы персонала в части эксплуатации соответствующей подсистемы;  формирование предложений по актуализации подсистемы
4.	Служба персонала организации	 разработка прикладных технологий мотивации персонала и контроль над их практическим применением;  разработка внутренних регламентов в области мотивации персонала, организация их практической апробации и внедрения, контроль над правильным их использованием;  обучение руководителей структурных подразделений по соответствующему направлению кадровой работы;  практическая работа в области мотивации персонала, в соответствии с утвержденным порядком находящаяся в компетенции данной службы
5.	Служба безопасности организации	 разработка предложений по мотивации лояльности персонала;  реализация технологий мотивации персонала, находящихся в компетенции данной службы;  контроль над отсутствием злоупотреблений по данному направлению кадровой работы
6.	Финансовая служба организации	 разработка предложений по выделению соответствующих финансовых лимитов в бюджете организации на следующий финансовый год;  текущее финансовое планирование;  финансирование соответствующих затрат в соответствии с утвержденными лимитами;  аудит соответствующих затрат
7.	Руководители структурных подразделений организации	 общая ответственность за эффективность мотивации персонала подразделения;  непосредственная эксплуатация подсистемы мотивации персонала в отношении своих подчиненных;  профилактика и разрешение конфликтов внутри подразделения, связанных с данной подсистемой (с участием психолога службы персонала при наличии его в штате организации);  разработка предложений по актуализации подсистемы

Основные формы и инструменты мотивации персонала:

№№ п.п.	Направления мотивации	Инструменты мотивации
1.	Экономическая мотивация персонала	 мотивация через механизм основной оплаты труда;  мотивация через механизм дополнительных вознаграждений (премий и иных выплат)
2.	Социально-экономическая мотивация персонала	 мотивация через механизм коллективной социально-экономической поддержки;  мотивация через механизм групповой социально-экономической поддержки;  мотивация через механизм индивидуальной социально-экономической поддержки
3.	Моральная мотивация персонала	 инструменты моральной мотивации, реализуемые в централизованном порядке;  инструменты моральной мотивации, реализуемые в децентрализованном порядке
4.	Иные формы неимущественной мотивации персонала	 мотивация в форме возможности горизонтального перемещения на новое рабочее место с более привлекательным характером должностных функций;  мотивация в форме возможности успешной профессиональной карьеры;  мотивация в форме возможности повышения уровня базового образования, профессиональных компетенций и профессионального кругозора

Обеспечение подсистемы мотивации персонала:

Информационное обеспечение подсистемы включает в себя совокупность формализованной информации, необходимой для принятия управленческих решений по вопросам мотивации всех категорий сотрудников организации. Эта информация условно дифференцируется на:

o информацию постоянного характера, например, о применяющихся схемах должностных окладов и дополнительных выплат, методиках оценки результатов деятельности сотрудников, сроках расчетов по заработной плате и т.п.;информацию переменного характера, прежде всего о размерах выделенных на расчетный период лимитах затрат на оплату труда, конкретных начислений отдельным сотрудникам в форме основной и дополнительной оплаты и пр.

За процесс функционирования первого информационного массива несут ответственность, прежде всего, служба персонала, за второй - руководители структурных подразделений, а также финансовая служба.

Финансовое обеспечение подсистемы имеет задачей удовлетворение потребностей в денежных средствах, необходимых для основной и дополнительной оплаты труда персонала, а также его социально - экономической поддержки.

Общая ответственность за планирование и осуществление этих затрат возлагается на бухгалтерию организации, а контроль за целевым и эффективным осуществлением их - на службу внутреннего аудита.

Планирование рассматриваемых затрат осуществляется на год, в поквартальном разрезе, с использованием лимитов по соответствующим статьям расходной части бюджета организации. Обычно при этом выделяются:

o лимиты затрат на основную оплату труда персонала;лимиты затрат на дополнительную оплату труда персонала;лимиты затрат на социально-экономическую поддержку персонала.

Технологическое обеспечение подсистемы - совокупность формализованных процедур (технологий), дифференцированных по основным формам мотивации персонала и включает в себя:

o технологии прямой экономической мотивации персонала;технологии косвенной экономической мотивации персонала;технологии моральной мотивации персонала;технологии, реализуемые в рамках смежных операционных подсистем персонального менеджмента, но прямо связанные с мотивацией (например, технологии аттестации или формирования резерва на выдвижение).

Основным методическим требованием к данному направлению обеспечения является его формализованное закрепление в соответствующих внутренних регламентах организации.

Ответственность за данное направление обеспечения несут:

o служба персонала - разработка технологий и контроль над их соблюдением в подразделениях;руководители структурных подразделений - обеспечение их соблюдения.

Нормативно-методическое обеспечение подсистемы - совокупность внутренних нормативно-методических документов, регламентирующих подсистему мотивации персонала на всех уровнях управления.

При разработке могут быть использованы два подхода, предполагающих формирование либо сводного документа, определяющего все аспекты и направления подсистемы, либо нескольких специальных регламентов, например:

o Положение о порядке оплаты труда персонала;Положение о порядке премирования персонала;Положение о порядке социально-экономической поддержки персонала;Положение об организации моральной мотивации персонала;Методические рекомендации руководителям структурных подразделений по организации мотивации их сотрудников.

Основными методическими требованиями к этим регламентам является их функциональность (т.е. удобство при практическом использовании), конкретность и лаконичность. Необходимым условием обеспечения их эффективности выступает опытная апробация с последующей корректировкой по ее результатам.

Ответственность за данное направление обеспечения несут:

o служба персонала - разработка регламентов и контроль над их соблюдением в подразделениях;руководители структурных подразделений - обеспечение их соблюдения.

Дополнительная специфика мотивации отечественного персонала

o необходимость ограничения в использовании механизма основной оплаты труда на основе фиксированных должностных окладов;желательность широкого использования коллективных форм организации и мотивации труда;необходимость использования специальных методов мотивации и экономической ответственности работников, направленных на обеспечение их лояльности работодателю;необходимость использования прямых экономических санкций за нарушение работниками своих обязательств перед работодателем (требование доктрины сочетания мотивированности и ответственности персонала);необходимость обеспечения строго конфиденциального характера большинства персонифицированных мотивационных выплат и индивидуальных социальных пакетов;необходимость использования обширной номенклатуры методов моральной мотивации.

Вопрос 2. Технологии экономической мотивации персонала

Целью основной оплаты труда является мотивация, в первую очередь, добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обязательств.

Общее методические ограничение: основная оплата труда в подсистеме мотивации персонала рассматривается не как вознаграждение за труд, а исключительно как оплата работодателем потребляемого им товара «рабочая сила», т.е. реализация им принятых на себя обязательств в области отношений трудового найма.

Фиксированный должностной оклад - исторически сложившийся и самый распространенный в большинстве стран механизм основной оплаты труда работников.

Технология использования механизма основной оплаты труда, основанного на фиксированных окладах:

o устанавливаются каждым конкретным работодателем (в негосударственном секторе экономики) по каждой должности, отраженной в штатном расписании организации, обычно в фиксированном диапазоне («вилка должностного оклада»);при найме на ту или иную должность (рабочее место) конкретного работника, размер его должностного оклада в рамках установленного диапазона определяется исходя из уровня его профессиональных компетенций, подтвержденных в процессе отбора;установленный должностной оклад фиксируется в трудовом договоре работника и выплачивается ему ежемесячно (в два этапа - «аванс» и «расчет») в строгом соответствии с фактически отработанным временем (соотношение календарных и фактически отработанных рабочих дней);изменение должностного оклада сотрудника в рамках установленного диапазона может осуществляться только на постоянной основе с обязательным переоформлением трудового договора и с соблюдением других процедур, определенных трудовым законодательством;изменение оклада, выходящее за рамки установленного диапазона может осуществляться только путем перевода сотрудника на другую должность с обязательным переоформлением отношений трудового найма.

Размеры фиксированных должностных окладов по аналогичным с позиции исполняемых трудовых функций должностям в условиях рыночной экономики дифференцируются:

o по отраслям и сферам деятельности;по регионам;по организациям одной отрасли;по структурным подразделениям одной организации;по рабочим местам.

Преимущества технологии:

o методическая простота расчета соответствующих выплат, особенно при использовании в организации соответствующей IT;отсутствие необходимости личного участия руководителей структурных подразделений в расчете соответствующих выплат;адаптированность к психологии отечественного персонала, соответственно - отсутствие угрозы регулярных трудовых конфликтов по вопросу размеров начисляемых выплат.

Недостатки технологии:

o неадекватность особенностям трудового менталитета россиян;полное отсутствие зависимости их размеров от текущих результатов трудовой деятельности сотрудника (в глазах работников выплачиваемый им должностной оклад является результатом оплаты не результатов, а именно процесса труда, часто - его имитации); невозможность реализации с его помощью каких-либо штрафных санкций к сотрудникам, допустившим прямые нарушения установленных должностных функций в течение расчетного периода.

Сдельная форма оплаты труда:

Технология использования сдельной формы оплаты труда:

o применяется для оплаты труда производственного персонала, преимущественно - промышленных рабочих;работодатель устанавливает норму сменной выработки по соответствующему рабочему месту в натуральных единицах измерения (например, количество деталей, число кубических метров кирпичной кладки и т.п.), а также размеры оплаты труда за каждую единицу;заработная плата за отработанную рабочим смену начисляется путем умножения количества фактически произведенных единиц готовой продукции (объемов выполненных работ) на установленные расценки.

Модификации сдельной формы оплаты труда:

o сдельно-прогрессивная форма - за каждую единицу продукции, произведенную сверх установленной нормы, заработная плата начисляется с повышающим коэффициентом;сдельно-регрессивная форма - при невыполнении нормы выработки, оплата труда за фактически произведенное количество единиц продукции осуществляется по расценкам с понижающим коэффициентом;сдельно-премиальная форма - при перевыполнении нормы выработки работнику выплачивается специальная премия в заранее оговоренных размерах.

Преимущества технологии:

o давно отработанная и технологически простая форма оплаты труда производственного персонала;высокая степень мотивированности производственного персонала к достижению максимальной производительности труда.

Недостатки технологии:

o угроза необъективного подхода со стороны администрации к установлению норм выработки и сдельных расценок за единицу объема произведенной продукции;полное отсутствие мотивации у рабочих к обеспечению высоких результатов труда по всему структурному подразделению предприятия или трудовому коллективу (цех, участок, бригада и т.п.);невозможность параллельного использования хозрасчетных методов управления производственными коллективами и механизма полной коллективной материальной ответственности.

Дополнительные рекомендации по применению технологии: для большинства предприятий - использовать лишь в производственных подразделениях, технологическая специфика деятельности которых не позволяет применять коллективную форму организации и оплаты труда.

Технологии премирования персонала.

Общие положения:

Целью премирования является мотивация сотрудника к превышению указанных выше обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные его должностной инструкцией.

Общее методические ограничение: премии не могут рассматриваться в качестве инструмента мотивации отсутствия нарушений в деятельности сотрудников.

Премия по результатам работы за квартал

Место в подсистеме премирования: исторически сложившаяся и широко практикуемая самыми различными категориями работодателей форма вознаграждения персонала, используемая в большинстве отечественных организаций как главный инструмент дополнительной экономической мотивации.

Основные недостатки традиционного подхода к распределению квартальных премий:

o используются для премирования всех категорий работников без учета специфики характера их трудовой деятельности; устанавливаются процентом от должностного оклада, т.е. превращается в фиксированную доплату, что резко снижает их мотивирующий эффект;используемый принцип «уменьшение премии в случае выявленных нарушений» искажает методологическое требование к дополнительной мотивации персонала, объектом которой не может выступать добросовестное исполнение сотрудником функциональных обязанностей, установленных должностной инструкцией и трудовым договором.

Рекомендуемая технология распределения квартальной премии:

Объекты премирования - все сотрудники организации, за исключением топ менеджеров и специалистов, основная оплата труда которых осуществляется с использованием механизма условно-переменных доплат к фиксированному должностному окладу.

Вознаграждение по итогам года

Место в подсистеме премирования: вторая разновидность премиальных выплат, используемая большинством отечественных работодателей.

Традиционный подход к распределению вознаграждения имеет столь же низкое мотивирующее воздействие, как и квартальная премия, в силу «привязки» его размеров к должностному окладу работника («тринадцатая зарплата»).

Рекомендуемая технология мотивации с использованием вознаграждения по итогам года:

Объекты премирования - все сотрудники организации, отработавшие в ней полный календарный год за исключением топ менеджеров.

Основной принцип использования: в подсистеме мотивации персонала данная премия должна публично позиционироваться администрацией как практическая реализация «механизма участия коллектива в прибыли организации».

Целевая функция вознаграждения - содействовать формированию и поддержанию отношений корпоративного духа в трудовом коллективе (участвуя в прибыли своего работодателя, наемный персонал испытывает не только благодарность к социально ответственным собственникам, но и ощущает свою сопричастность к общим для организации целям и чисто финансовым интересам).

премия за обеспеченный непланируемый эффект

Целевая функция вознаграждения: мотивация сотрудников, обеспечивших организации дополнительную (не планируемую) прибыль или избавивших ее от финансовых потерь.

Технология расчета и выплаты вознаграждения:

o конкретный размер премии определяется фиксированным процентом (обычно не менее 3 и не более 5%) от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта; установленная решением руководства организации величина процента отражается во внутреннем регламенте - Положении о премировании сотрудников;решение о начислении этой премии принимается президентом по представлению руководителя соответствующего подразделения;на представлении о премировании в обязательном порядке должна быть виза финансовой службы, подтверждающая факт получения и заявленный размер экономического эффекта.

Технология применения льгот группового характера:

Общая характеристика: льготы группового характера, имеющие как мотивационную, так и психологическую направленность, и распространяющиеся на коллективы структурных подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны администрации.

Типовой перечень:

o оплаченные работодателем краткосрочные туры;оплаченные работодателем дорогостоящие культурные мероприятия;корпоративные вечеринки и уик-энды и т.п.

Порядок установления:

o возможность получения рассматриваемых льгот и общий порядок их предоставления фиксируется в соответствующем внутреннем регламенте организации и доводится до сведения всего трудового коллектива;общий перечень льгот ежегодно определяется дирекцией с учетом планируемых финансовых возможностей;предоставляются коллективам конкретных подразделений приказом президента на основании представления со стороны одного из вице-президентов или службы персонала.

Технология применения льгот индивидуального характера:

Общая характеристика: льготы индивидуального характера, распространяющиеся на наиболее ценные для организации категории сотрудников и имеющие преимущественно мотивационную направленность.

Типовой перечень:

o компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях;выделение дополнительных лимитов на представительские расходы;оплачиваемые работодателем полисы в частных пенсионных и медицинских фондах;компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья;содействие в приобретении жилья;

o возмещение затрат на обучение детей в образовательных учреждениях.

Порядок установления:

o общий перечень предоставляемых льгот определяется президентом по согласованию с его собственниками;состав индивидуальных «социальных пакетов» по соответствующим рабочим местам определяется президентом и может быть скорректирован в процессе найма конкретного менеджера или специалиста.«социальный пакет», установленный для конкретного сотрудника в момент его найма, фиксируется в трудовом договоре и не может быть пересмотрен до завершения срока действия данного документа;информация о конкретном содержании и стоимости индивидуальных «социальных пакетов» имеет статус «строго конфиденциальной».

Вопрос 3. Технологии моральной мотивации персонала

Стратегическая цель моральной мотивации - создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане».

Отличительный признак используемых здесь инструментов -направленность на удовлетворение не материальных, а морально - нравственных потребностей человека, таких как потребностей в признании, уважении, ощущении себя членом «команды» и т.п.

Мотивирующий потенциал:

o создание у сотрудников дополнительной заинтересованности, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентирование их на достижение дополнительных трудовых результатов;формирование у сотрудников подсознательного ощущения психологического комфорта и удовлетворенности своей трудовой деятельностью, следовательно - отношениями с работодателем.

Организация процесса моральной мотивации.

Возможные стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала:

o децентрализованный подход;централизованный подход.

Технология реализации децентрализованного подхода:

o дирекция и служба персонала не участвуют в формировании и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы мотивации;во внутренних регламентах организации механизм моральной мотивации персонала не закрепляется;инструменты морального поощрения трудовых коллективов подразделений не применяются;ответственность за моральную мотивацию персонала несут руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов;для моральной мотивации сотрудников используются исключительно инструменты устного поощрения, которые применяются соответствующими руководителями в оперативном режиме;факты моральной мотивации конкретных сотрудников в системе кадрового учета не отражаются.

Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации децентрализованного подхода:

Инструменты, реализуемые в публичном порядке:

o устная благодарность сотруднику в присутствии его коллег;публичное признание особых заслуг сотрудника при подведении руководителем итогов выполненной работы или рабочего периода;публичное обещание доложить о заслугах работника вышестоящей инстанции.

Инструменты, реализуемые в порядке личного общения:

o признание заслуг работника в форме сопоставления его с менее эффективными коллегами;констатация факта улучшения результатов трудовой деятельности сотрудника, в сравнении с ранее имевшими место проблемами;поощрение сотрудника в форме выражения руководителем своего удивления неожиданным для него позитивным трудовым результатом;поощрение сотрудника путем признания его достоинств, не имеющих прямого отношения к трудовой деятельности (чувство юмора, коммуникабельность, внимание к своей внешности и т.п.).

Технология реализации централизованного подхода:

o в формирование и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы принимает постоянное участие дирекция и служба персонала;механизм централизованной моральной мотивации персонала закрепляется во внутренних регламентах организации;в процессе централизованной мотивации персонала используются инструменты морального поощрения как индивидуальной, так и коллективной направленности;большинство используемых методов используются «в связке» с методами социально-экономической мотивации;ответственность за эффективность моральной мотивации персонала несут как служба персонала, так и руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов;факты моральной мотивации конкретных сотрудников отражаются в системе кадрового учета.

Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации централизованного подхода:

Инструменты индивидуального характера воздействия:

 представление сотрудника к отраслевым наградам («Почетный строитель», «Народный учитель» и т.п.);

 благодарность в приказе по организации, с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива подразделения;

 публичная устная благодарность со стороны президента на общем собрании коллектива организации по итогам года;

 награждение почетным знаком «Ветеран организации»;

 фотография на доске “Лучшие работники организации”.

Инструменты, коллективного характера воздействия:

 торжественное вручение коллективу подразделения диплома победителя в ежегодном или ежеквартальном конкурсе на звание “Лучший филиал (дополнительный офис, отделение и т.п.)”, “Лучшее штабное подразделение”, “Лучшее бизнес-подразделение”;

 коллективная фотография с президентом;

 письменная благодарность коллективу от имени собственников организации.

Тема 6. Управление поведением персонала. Социальная и психологическая поддержка персонала организации

Цели и задачи:

Цели и задачи ознакомление с понятием, целями и прикладными методами организации социально-экономической и психологической поддержки персонала.

В результате успешного изучения темы Вы

узнаете:

 о месте и роли рассматриваемой подсистемы в системе HR-менеджмента современной организации;

 о влиянии правильного выбора форм и инструментов социальной и психологической поддержки персонала на профилактику кадровых рисков организации;

 о влиянии правильного выбора форм и инструментов данного вида поддержки персонала на состояние психологического климата в трудовом коллективе организации.

 состав и функции субъектов управления, участвующих в разработке и эксплуатации подсистемы социально-психологической поддержки;

 основные формы и инструменты социально-психологической поддержки, используемые в современной организации;

 основные методические требования к организации подсистемы;

и приобретете следующие профессиональные компетенции:

 умение распределять функции и полномочия в области социально-психологической поддержки персонала между инстанциями и должностными лицами организации;

 умение обеспечить процесс эффективной эксплуатации подсистемы необходимыми ресурсами;

 умение оценить эффективность используемых в конкретной организации технологий социально-психологической поддержки персонала, выявить их недостатки;

 умение проводить мониторинг состояния психологического климата в трудовых коллективах, возможные причины его ухудшения;

 умение применять методы профилактики и коррекции психологического климата.

В процессе освоения темы акцентируйте внимание на следующих ключевых понятиях:

Индивидуальное досье - учетный документ строго конфиденциального характера. Содержит наиболее полную и разностороннюю информацию о конкретном сотруднике, в том числе - полученную из неформальных источников. Включает рекомендации, обеспечивающие возможность индивидуального подхода к процессу оперативного управления деятельностью сотрудника.

Корпоративный дух - одна из приоритетных целей управления кадровым направлением деятельности, реализация которой во многом гарантирует высокую степень ответственности и лояльности наемных работников. Определяет состояние психологического климата, характеризующееся отношениями глубокой удовлетворенности у большинства работников фактом своей работы именно в данной организации, в данном трудовом коллективе, а также уважением к своему работодателю, преданностью корпоративным интересам компании.

Профессиональные компетенции- совокупность профессиональных знаний и навыков, наличие которых делает работника пригодным для замещения конкретного рабочего места в организации - работодателе.

Психологическая адаптация - элемент первичного развития нанятого сотрудника, направленный на ликвидацию психологического дискомфорта, связанного с необходимостью взаимодействия с новым для него трудовым коллективом.

Психологическая поддержка - операционная подсистема персонального менеджмента, целью которой является обеспечение состояния психологического климата, благоприятствующего эффективному решению стратегических и прикладных задач управления.

Психологический климат - состояние психологических взаимоотношений на всех уровнях управления в трудовом коллективе банка.

Социальные ориентиры работодателей - стратегические приоритеты собственников и топ-менеджеров организаций - работодателей в отношении к наемным работникам (как к одному из потребляемых ресурсов или как к человеческому капиталу), а также избранные ими стратегические подходы к регулированию внутрифирменного рынка труда.

Социальная ответственность работодателей - одно из проявлений общей философии цивилизованного предпринимательства, отражающее осознанное понимание его субъектами необходимость личного содействия повышению социальной стабильности общества путем спонсорского участия в реализации государственных социальных программ и активной социальной политики на внутрифирменном рынке труда.

Стрессоопасность труда - степень угрозы стрессов (психологических перегрузок), характерная для определенного вида трудовой деятельности (группы рабочих мест или конкретной должности).

Трудовой коллектив - персонал конкретного структурного подразделения или организации в целом.

Трудовой менталитет (ментальность):исторически сформировавшееся под влиянием политических, социально-экономических, географических и природно-климатических факторов специфическое отношение конкретной нации к трудовой деятельности в широком смысле этого слова. В теории и практике персонального менеджмента рассматривается как совокупность характерных для конкретной нации поведенческих моделей и стереотипов, проявляющихся в отношении к труду вообще, работодателю, непосредственному руководителю, коллегам и подчиненным.

Центр психологической поддержки - специализированная консалтинговая фирма, на договорной основе оказывающая работодателям консультационную помощь по оптимизации психологического климата.

Человеческий фактор - управленческий термин, используемый для указания на влияние на какой либо процесс или событие участвующего в нем человека или человеческого коллектива. Может использоваться в позитивном или негативном смыслах и подчеркивает непредсказуемость соответствующего влияния.

Вопрос 1. Организация социальной поддержки персонала

Социально-экономическая поддержка персонала является одним из направлений рассматриваемой подсистемы, выполняя в ней функции по обеспечению косвенной экономической мотивации всех категорий персонала. Такая поддержка направлена на удовлетворение жизненно важных для современного человека потребностей физиологического и культурного характера, а также - в признании их заслуг работодателем. При профессиональной организации и достаточности выделяемых финансовых ресурсов она обеспечивает реализацию нескольких прикладных задач:

 обеспечить администрации дополнительные возможности для воздействия на сотрудников посредством разнообразных инструментов косвенной экономической мотивации;

 повысить имидж организации на рынке труда как работодателя, обеспечивающего своему персоналу, наряду с другими условиями и возможностями, эффективную социальную поддержку;

 создать дополнительные условия для формирования в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа», как ответной реакции сотрудников на заботу об их социальных интересах, проявляемую работодателем;

 улучшить качество человеческого капитала организации путем использования инструментов, обеспечивающих удовлетворение таких значимых потребностей, как сохранение хорошего здоровья, возможность полноценного отдыха и др.;

 решить долгосрочные проблемы работодателя в обеспечении ответственными и лояльными сотрудниками нового поколения путем участия в получении профессионального образования и трудоустройстве детей собственных служащих;

 обеспечить корректную оптимизацию налоговых платежей самого работодателя как плательщика ЕСН и его сотрудников как плательщиков НДФЛ.

Инструменты социальной поддержки.

Для успешного решения поставленных перед подсистемой задач, используемые в организации социальные льготы должны дифференцироваться на три группы:

 льготы коллективного характера, в равной мере распространяющиеся на всех сотрудников и имеющие преимущественно психологическую направленность;

 льготы группового характера, имеющие как мотивационную, так и психологическую направленность, и распространяющиеся на коллективы структурных подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны администрации;

 льготы индивидуального характера, распространяющиеся на наиболее ценные для работодателя категории сотрудников и имеющие преимущественно мотивационную направленность.

Таблица 17.

Типовые инструменты социально-экономической поддержки персонала

№№ п.п.	Группы инструментов	Инструменты
1.	Инструменты индивидуальной  поддержки	 компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях;  выделение неподотчетных дополнительных лимитов на представительские расходы;  оплачиваемые полисы в частных пенсионных и медицинских фондах;  компенсация коммунальных расходов и затрат на аренду жилья;  содействие в приобретении жилья;  возмещение затрат на обучение детей в платных образовательных учреждениях
2.	Инструменты групповой  поддержки	 оплаченные краткосрочные туры;  оплаченные дорогостоящие культурные мероприятия;  корпоративные вечеринки и уик-энды;  оплаченные абонементы на посещение спортивно-оздоровительных объектов (стадионы, бассейны и т.п.);  прикрепление к платным медицинским учреждениям
3.	Инструменты коллективной  поддержки	 различные формы материальной помощи;  содержание детских садов, лагерей летнего отдыха, турбаз, пансионатов и т.п.  оплачиваемый проезд на общественном транспорте;  дотируемое питание в столовой организации;  дотации на приобретение путевок и туров;  льготы по потребительским ссудам на различные цели;  доплаты к отпускным «на лечение»

Вопрос 2. Организация психологической поддержки персонала

Под психологической поддержкой понимается совокупность мероприятий, направленных на формирование и поддержание в коллективе организации психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию кадрового направления деятельности. Ее прикладными задачами выступают:

 обеспечение всем категориям сотрудников комфортной психологической среды для исполнения должностных функций, в первую очередь - защита от стрессов;

 идеологическое воспитание коллектива, нацеленное на формирование и поддержание отношений корпоративного и командного духа;

 предотвращение или оперативная ликвидация различных конфликтов.

В обеспечении психологической поддержки принимают участие нескольких управленческих инстанций. Основная нагрузка ложится на руководителей структурных подразделений, которые несут прямую ответственность за все аспекты их деятельности. Функции методического руководства, корпоративного контроля и непосредственного участия в коррекции психологического климата должны выполнять профессионалы в лице дипломированных психологов. Наконец, в мониторинге состояния психологического климата может принимать участие служба безопасности. Используя собственные источники и методы сбора информации, она способна оказать психологу и руководителям подразделений эффективную помощь.

При организации психологической поддержки персонала необходимо учитывать следующие методические требования:

 индивидуальный характер применения конкретных методов поддержки с учетом особенностей персонала конкретной организации и ее финансовых возможностей;

 приоритет методов профилактического характера;

 использование административных методов коррекции психологического климата лишь в очевидно кризисных ситуациях.

Для оценки эффективности психологической поддержки используются следующие критерии:

 динамика показателя «текучести кадров» в части инициативных увольнений;

 динамика показателя числа трудовых конфликтов;

 динамика числа заявлений от сотрудников о переводе в другое подразделение;

 динамика статистических данных, отражающих степень удовлетворенности сотрудников психологическим климатом в их коллективах;

 результаты независимого аудита состояния психологического климата.

При коррекции психологического климата в соответствии с рассмотренными ранее рекомендациями могут использоваться различные методы, типовой перечень которых отражен в приведенной ниже таблице. Отметим, что методы психологического характера обычно применяются на ранних стадиях развития выявленного конфликта или при относительно незначительном ухудшении психологического климата и требуют личного участия профессионального психолога. Методы административного характера, реализация которых находится в исключительной компетенции администрации, применяются как на ранней стадии развития конфликтов, так и после выхода их в стадию кризисного развития.

Таблица 18.

Типовые методы коррекции психологического климата

Группа методов	Стадия конфликта
	Зарождение и первичная стадия конфликта	Стадия кризисного развития
Методы психологического характера	 индивидуальные и групповые собеседования;  психотехнические сеансы;  деловые игры (в том числе «ролевые») с элементами ситуационного анализа;  индивидуальная психологическая диагностика	 фокусированная психологическая помощь
Методы административного характера	 дополнительное обучение недавно назначенного руководителя подразделения, ставшего инициатором конфликта или ухудшения психологического климата из-за недостаточного опыта (при подтверждении факта наличия у него необходимых личностных качеств);  перевод ценного для работодателя сотрудника, не сумевшего установить позитивные личностные коммуникации с коллегами по работе, в другое структурное подразделение	 увольнение выявленного «возмутителей спокойствия» под любым возможным предлогом;  перевод на должность эксперта виновного в кризисной ситуации руководителя, у которого в процессе дополнительной проверки не подтвердилось наличие необходимых личностных качеств;   расформирование структурных подразделений, большинство сотрудников которого оказались вовлеченными в конфликт и, по заключению психолога, уже не способных восстановить прежние отношения