Розробка шляхів удосконалювання стратегії мотивації праці на підприємстві в сучасних умовах

Розробка шляхів удосконалювання стратегії мотивації праці на підприємстві в сучасних умовах

ВСТУП

У сучасному менеджменті все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу.

Основна мета процесу мотивації - це одержання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства. Тим часом трудова мотивація персоналу в будь-якому суспільстві й економічній стратегії носить сутнісний характер й у значній мірі визначає економіку в суспільстві й рівень його добробуту. Це й інші фактори визначають актуальність і важливість проблем мотивації персоналу й використання людського фактора в цілому.

Особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Відповідно міняється співвідношення стимулів і потреб, на які може обпертися стратегія стимулювання. Для мотивації співробітників компанії сьогодні використовують як фінансові так і не фінансові методи винагороди.

Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається сьогодні в науковій і публіцистичній літературі . Однак спроби пристосувати класичні теорії мотивації до сучасності багато в чому не систематизовані, що утрудняє практичне використання технологій і методів мотивації. Складність практичної організації стратегії мотивації персоналу визначається так само слабкою вивченістю особливостей мотивації працівників ,зайнятих в окремих галузях економіки й видах виробництва . Хоча ряд праць присвячених даній тематиці опублікований, певну допомогу у вивченні структури мотивів і стимулів персоналу керівникам можуть зробити проведені соціологічні дослідження з особливостей і тенденцій розвитку мотиваційної сфери трудової діяльності сьогодні.

Метою курсової роботи є - розробка шляхів удосконалювання стратегії мотивації праці на підприємстві в сучасних умовах.

Для досягнення поставленої мети в роботі вирішувалися наступні завдання:

вивчення теоретичних основ і сучасних тенденцій мотивації праці і її ролі в підвищенні ефективності діяльності підприємства;

аналіз організації стимулювання персоналу ЗАТ «Луга-Нова»;

розробка заходів щодо вдосконалювання стимулювання персоналу ЗАТ «Луга-Нова»;

визначення основних причин кризи трудової мотивації працівників підприємства;

розкриття змісту поняття «трудова мотивація»характеристика економічних категорій мотивації й стимулрования праці;

показати зв'язок між мотивацією й стимулюванням праці;

вивчення наукових методів управління мотивацією праці стимулювання праці;

охарактеризувати методику розробленої стратегії мотивації праці працівників на підприємстві;

розробити стратегію мотивації праці працівників ЗАТ «Луга-Нова»;

показати мотиваційний ефект від впровадження стратегії мотивації праці на підприємстві.

Об'єктом дослідження є трудова діяльність працівників ЗАТ «Луга-Нова».

Предметом дослідження є мотивація трудової діяльності працівників ЗАТ «Луга-Нова».

РОЗДІЛ 1. НАУКОВО-ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ

.1 Сутність поняття мотивація, її стратегічна роль і значення

При плануванні й організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, по його думці, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник одержує можливість координувати зусилля багатьох людей й спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників.До жалю, керівники часто помилково думають, що якщо якась організаційна структура або якийсь рід діяльності прекрасно «працюють» на папері, то вони також добре будуть «працювати» й у житті. Але це далеко не так. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботу й змушувати людей виконувати її. Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, тому що головний зміст їх діяльності полягає в тому, щоб забезпечити виконання роботи даної організації. Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації. Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Сучасні теорії мотивації. Стратегіятичне вивчення мотивації із психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що же спонукує людину до праці. Однак дослідження поводження людини в праці дає деякі загальні пояснення мотивації й дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці. Щоб зрозуміти зміст теорії змістовної або процесуальної мотивації потрібно спочатку засвоїти зміст основних понять: потреби й винагороди. Первинні й вторинні потреби. Психологи говорять, що людина відчуває потребу, коли він відчуває фізіологічно або психологічно недолік чого-небудь. Хоча конкретна особа в конкретний час може й не мати потреби в змісті свідомого її відчуття, існують певні потреби, які кожна людина може відчути [5,c.9-10].

Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби по певних категоріях. Дотепер немає однієї всіма прийнятої ідентифікації певних потреб. Однак більшість психологів погоджуються, що потреби в принципі можна класифікувати як первинні й вторинні.

Первинні потреби є по своїй природі фізіологічними й, як правило, уродженими. Прикладами можуть служити потреби в їжі, воді, потребі дихати, спати й сексуальні потреби. Вторинні потреби по природі своєї психологічні. Наприклад, потреби в успіху, повазі, прихильності, владі й потреба в приналежності кому або чому-небудь.

Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний придбаний досвід, вторинні потреби людей розрізняються більшою мірою, чим первинні.

Потреби й мотиваційне поводження. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їхнє існування можна судити лише по поводженню людей. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що потреби служать мотивом до дії. Коли потреба відчувається людиною, вона будить у ньому стан спрямованості. Спонукання - це відчуття недоліку в чому-небудь, що має певну спрямованість. Воно є поведінковим проявом потреби й сконцентровано на досягненні мети. Мети в цьому змісті - це щось, що усвідомлюється як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає такої мети, його потреба виявляється вдоволеної, частково вдоволеної або незадоволеної. Наприклад, якщо ви відчуваєте потребу в складній роботі, це може спонукати вас спробувати досягти мети у вигляді одержання місця, що забезпечує неї. Одержавши таке місце, ви можете виявити, що робота там насправді не така складна, як ви припускали. Це може змусити вас працювати з меншою ретельністю або шукати інше місце, на якому ваша потреба буде задоволена.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їхнього задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, які дозволяли б людям почувати, що вони можуть задовольнити свої потреби за допомогою типу поводження, що приводить до досягнення цілей організації.

Складність мотивації через потреби. Важливо відзначити, що не всі робітники відчувають потребу в досягненнях і незалежності. У всіх людей різні відбитки пальців, а характери людей - це з'єднання всіляких рис. Звідси треба, що існує величезна кількість різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей, які, по розумінню кожної людини, приводять до задоволення його потреб, а також типів поводження при досягненні цих цілей [18,c.105-109].

Таким чином, створення робочих місць із більше складними завданнями й більшою відповідальністю має позитивний мотиваційний ефект для багатьох робітників, але аж ніяк не для всіх. Керівник повинен завжди мати на увазі елемент випадковості, для мотивації немає якогось одного кращого способу. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, виявляється зовсім неважливим для інших. Крім того, організації по своїй природі ускладнюють практичну реалізацію теорій мотивації, орієнтованих на окремих індивідів. Взаємозалежність робіт, недолік інформації про результати роботи окремих людей, часті зміни в службових обов'язках через удосконалювання технології - все це збільшує складність мотивації.

Винагороди. У ході аналізу проблем мотивації ми будемо посилатися на застосування винагород для спонукання людей до ефективної діяльності. У розмові про мотивації слово «винагорода» має більше широкий зміст, чим просто гроші або задоволення, з якими найчастіше це слово асоціюється. Винагорода - це все, що людина вважає коштовним для себе. Але поняття цінності в людей специфічні, а, отже, і різна оцінка винагороди і його відносної цінності.

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, що спонукують людей до дії, особливо при визначенні обсягу й змісту роботи. При закладці основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга й Девида Макклелланда.

Ієрархія потреб по Маслоу. Одним з перших бихевіористов, з робіт якого керівники довідалися про складності людських потреб й їхньому впливі на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій. Ця думка була детально розроблена його сучасником, психологом з Гарварда, Мурреєм.

. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку й сексуальні потреби.

. Потреби в безпеці й упевненості в майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу й упевненість у тім, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб упевненості в майбутньому є покупка страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.

. Соціальні потреби, іноді називані потребами в причетності, - це поняття, що включає почуття приналежності до чого-небудь або кого-небудь, почуття, що тебе приймають інших, почуття соціального взаємодії, прихильності й підтримки.

. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку навколишніх, визнанні.

. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і росту як особистості.

У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, що для нього є більше важливою або сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поводженні людини, повинна бути задоволена потреба більше низького рівня.

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються його потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути повністю задоволена. Тому й процес мотивації поводження через потреби нескінченний.

Людина, що випробовує голод, буде спочатку прагнути знайти їжу, і тільки після їжі буде намагатися побудувати притулок. Живучи в зручності й безпеки, людина спочатку буде побуждатися до діяльності потребою в соціальних контактах, а потім почне активно прагнути до поваги з боку навколишніх. Тільки після того, як людина відчує внутрішню задоволеність і повагу навколишніх, його найважливіші потреби почнуть рости відповідно до його потенційних можливостей. Але якщо ситуація радикально змінюється, то й найважливіші потреби можуть круто змінитися.

Для того щоб наступний, більше високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поводження людини, не обов'язково задовольняти потреба більше низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними щаблями. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце в деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці або повністю задоволені їхні фізіологічні потреби. Критика теорії Маслоу. Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам досить корисний опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю. Звичайно, у принципі, людей можна віднести до тієї або іншій досить широкій категорії, що характеризується якою-небудь потребою вищого або нижчого рівня, але чіткої ієрархічної структури потреб по Маслоу, ймовірно, просто не існує. Не одержала повного підтвердження й концепція найважливіших потреб [26,c.34-40].

Задоволення якої-небудь однієї потреби не приводить до автоматичного залучення потреб наступного рівня як фактор мотивації діяльності людини. Основна критика теорії Маслоу зводилася до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Эдвард Лоулер навпроти ввів ієрархічну структуру індивідуальних потреб - переваг, що людина формує на підставі свого минулого досвіду.

Теорія потреб Макклелланда. Іншою моделлю мотивації, що робила наголос на потребі вищих рівнів, була теорія Дэвида Макклелланда. Він вважав, що людям властиві три потреби: влади, успіху й причетності. Потреба влади виражається, як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі й самовираженні. Люди з потребою влади найчастіше проявляють себе як відверті й енергійні люди, які не бояться конфронтації й прагнучі відстоювати первісні позиції. Найчастіше вони гарні оратори й вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити й реалізувати її. Люди з потребою влади - це не що обов'язково рвуться до влади кар'єристи в негативному й найбільше часто вживаному значенні цих слів. Потреба успіху також перебуває десь посередине між потребою в повазі й потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук рішення проблеми й хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.

Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу в рішенні поставлених завдань, регулярно й конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих результатів. Мотивація на підставі потреби в причетності по Макклелланду схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Люди з розвиненую потребою причетності будуть притягнуті такою роботою, що буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежує міжособистісні відносини й контакти.

Критика теорії Герцберга. Хоча ця теорія ефективно використалася в ряді організацій, на її адресу лунали й критичні зауваження. В основному вони були пов'язані з методами досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм бувало добре або погано після виконання роботи, то вони інстинктивно зв'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості й об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від опитуваних на залежать. Таким чином, результати, які одержав Герцберг, були, принаймні, частково, результатом того, як він задавав питання. Крім того, Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням від роботи й продуктивністю праці. Як показують інші дослідження, така кореляція існує далеко не завжди. Таким чином, незважаючи на високий ступінь задоволення роботою, продуктивність може виявитися низкою. У силу того, що соціальні потреби грають дуже важливу роль, введення таких мотивуючих факторів, як посилення відповідальності за доручену справу, може не зробити мотивуючого впливу й не привести до росту продуктивності. Це буде саме так, особливо в тому випадку, якщо інші працівники сприймуть зростання продуктивності праці даного працівника як порушення негласно встановлених норм виробітку. Всі ці критичні зауваження ясно показують, що мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує данну людини в конкретній ситуації, може не зробити ніякого впливу на нього іншим часом або на іншу людину в аналогічної ситуації.

Таким чином, хоча Герцберг і зробив важливий внесок в розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, визначальні ситуації, пов'язані з нею. Згодом дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти й параметри навколишньої середовища. Реалізація цього підходу привела до створення процесуальних теорій мотивації. Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними факторах, що визначають поводження людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей й як вибирає конкретний вид поводження. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поводження людей визначається не тільки ними [39,c.205-228].

Відповідно до процесуальних теорій поводження особистості є також функцією його сприйняття й очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поводження.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер й Эдвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації елементи теорії очікувань й теорії справедливості. У їхній моделі, фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здатностей і характерних рис, а також усвідомлення їм своєї ролі.

Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди й ступенем упевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить цілком певний рівень винагороди. Більше того, в теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою й результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Для того щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, давайте послідовно розберемо їхню модель елемент за елементом.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль , здатностей і характерних рис людини , а також від усвідомлення їм своєї ролі в процесі праці .

Рівень затрачуваних зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування міцної зв'язку між витратами зусиль і можливою винагородою.Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити внутрішні винагороди , такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності й самоповаги, а також зовнішні винагороди , такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.Справа в тому, що ці винагороди відбивають можливості винагороди, обумовлені керівником для даного співробітника й організації в цілому. Взаємозвьязок між результативністю й винагородою, сприйманою як справедливе , показує, що відповідно до теорії справедливості, люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, видаваного за ті або інші результати. Задоволення - це результат зовнішніх й внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення є мірилом того, наскільки коштовна винагорода насправді [42,c.65-83].

1.2 Методи стимулювання персоналу

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими й залежать від пропрацьованості стратегії стимулювання на підприємстві, загальної стратегії управління й особливостей діяльності самого підприємства.

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно- адміністративні), економічн і соціально-психологічні є однієї з найбільше широко розповсюджених (Рис.1.1) [7,c.44-47].

Рис.1.1 Методи мотивації

Дана класифікація заснована, на мотиваційної орієнтації методів управління [8,c.88-101]. Залежно від орієнтації на вплив на ті або інші потреби методи управління діляться на:

Економічні методи управління, обумовлені економічними стимулами.

Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їхнього виконання економічної винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, та є з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці й застосування санкцій за невідповідна його кількість і недостатня якість.

Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою й т.і., і що опирається на можливість примуса. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. У управлінні владна мотивація грає досить істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але й чітке визначення прав й обов'язків керівників й підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації й взаємодії, а самі організаційно-розпорядницькі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.

Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, эстетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає в себе різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією,психологією й іншими науками, що вивчають людину. До числа цих методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю й т.і. "Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті в торгівлі розглядається у двох аспектах: у традиційному аспекті їхнього застосування при керівництві персоналом і з погляду управління поводженням покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламної діяльності й ін.)" [9,c.204-215].

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їхні комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідно застосування духовної мотивації.

Наведена класифікація методів стимулювання є класичної. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Укрупнено всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види (Рис.1.2):

Рис.1.2 Чотири види методів стимулювання

1. Економічні стимули всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити й т.і.).

Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи стратегії, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок у часі.

. Управління по цілям. Ця система широко використається в США й передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, сприятливому рішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу й т.і.). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.

. Збагачення праці - ця система більшою мірою ставиться до неекономічним методам й означає надання людям більше змістовної, перспективної роботи, значної самостійності в визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цьому додається й ріст оплати праці, не говорячи вже про соціальний статус.

. Система участі в цей час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень по найважливішим проблемам виробництва й управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).

У рамках цих груп методів сьогодні розробляються окремі методики й стратегії стимулювання персоналу. Варто пам'ятати, що основним складати ефективного стимулювання праці є стимулювання працюючої людини. У підрозділі, де люди тісно взаємодіють, добре знають один одного, при використанні стимулів повинні ураховуватися й потреби, і інтереси особистості, і навіть характер, образ життя, прихильності й звички. Тоді стимул буде по-справжньому діючим, личностно значимим.

Матеріальні й моральні стимули тільки в тому випадку приводять до підвищення продуктивності праці, коли вони відповідають основним мотивам, що лежать в основі діяльності й поводження особистості. Перш ніж запропонувати людині стимули до праці, треба усвідомити, які мотиви або стратегія мотивів лежать в основі його активності в трудовій сфері, у вільне від роботи час, у побуті.

Оскільки мотиви, пов'язані із задоволенням соціальних і духовних потреб, надзвичайно різноманітні, те, природно, і стимули, їм відповідні, тільки в тому випадку зможуть виконати роль, що активізує, коли також будуть різноманітні, представлені у великому наборі. Тут багато чого залежить від керівника. У першу чергу від того, наскільки він уважний до формування цінностей, цілей, суспільної думки трудового колективу,тобто наскільки уважний до його соціального й психологічного розвитку. В цього зв'язку важливо надати кожному члену колективу можливості для всебічного розвитку, для самореалізації себе як особистості в трудовий й суспільної діяльності колективу. Ніж більш духовно розвинені люди, чим різноманітніше їхні соціальні потреби, чим більшою мірою вони колективісти, тим разнообразней і динамичней повинні бути морально- психологічні стимули. Важливо, щоб стратегія стимулів не відставала від духовного й соціального розвитку людей. Для соціально й духовно нерозвиненої особистості коло морально- психологічних стимулів обмежений, вузький, вплив їх украй хитливо, зв'язано значною мірою з емоційним станом, міжособистісними відносинами, у які особистість включена. Сильний вплив на їх ефективність роблять такі явища групового життя, як слухи, переоцінка правдивості одних джерел інформації й недовіра до інших.

Все це може в значній мірі утруднити використання морально- психологічних стимулів, особливо якщо керівник не приділяє належного уваги виховній роботі в трудовому колективі [62,c.52-62].

Моральне стимулювання здійснюється за допомогою знаків і символів відмінності (до них ставляться нагороди, пам'ятні подарунки), оголошення подяки, розповіді в пресі про трудові відмінності особистості або колективу. Все це випробувані засоби морального стимулювання, якими необхідно широко користуватися.

Однак люди мають потребу в підтвердженні позитивного відношення до їхньої праці щодня. Тим часом названі вище моральні стимули не дозволяють у повної мері задовольнити таку потребу. Головне місце в моральному стимулюванні повинне бути відведене повсякденному усному заохоченню.

Заохочення й осудження - один метод повсякденного морального стимулювання, але тільки спрямований на різні, протилежні переживання особистості. Заохочення викликає в працівника задоволеність собою, своїми успіхами, що оточують умовами. Осудження, навпроти, викликає незадоволеність, стан досади, розгубленості. Може мати місце й інший стан, викликуваний осудженням: завзятість, рішучість, упевненість у тім, що гарною роботою можна змінити відношення до себе, заслужити вдячність і подяку. Такий стан є найціннішим результатом застосування осудження як засобу морально- психологічного впливу. Велике значення в організації повсякденного психологічного стимулювання повинне бути відведене найбільш авторитетним членам колективу. Похвала, схвалення, підтримка можуть іти не тільки від керівника (це дуже сильні стимули). У тих випадках, коли доводиться виносити працівникові осудження, попередження, бажано обпертися на підтримку, а ще краще - на ініціативу авторитетних членів колективу. Тоді ефект впливу стимулу буде більше сильним: адже гудять, критикують товариші по роботі, друзі.

1.3 Економічні категорії стратегії мотивації й стимулювання праці

Питанням трудової мотивації присвячена значна кількість робіт, в яких висловлюються різні точки зору на її змісти. Тим часом економічна сторона цієї проблеми залишається слабко вивченої. Тільки з більше детальною розробкою змісту економічних потреб з'явилася можливість впритул підійти до вивчення мотивації працівників трудових колективів підприємств. Потреби - це те, що виникає й перебуває усередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має певне індивідуальний прояв у кожної людини. Або це те, від чого людина прагне звільнитися, тому що, поки потреба існує, вона дає про собі знати й вимагає свого усунення [10,c.14-19]. Наукове й практичне значення має не категорія потреби взагалі, а потреби в тих матеріальних, інтелектуальних і соціальних благах й послугах, які є продуктів виробництва. Щоб реалізувати ці потреби формуються соціально- виробничі стратегії (робітники місця, підрозділу, відділення й т.і.), де поряд з речовинними елементамиб включено й особистий фактор- власника й працівник. Формування стратегії припускає визначення її параметрів у натурально- речовинній й соціально- економічній формі [6,c.28-31].

Залежно від фаз відтворення, видів реальних первинних трудових колективів соціально- економічні параметри соціально-виробничої стратегії будуть різні. У всіх фазах відтворення в стратегію включені як власник, так і працівник, хоча їхньої функції при цьому будуть змінюватися.

До початку безпосереднього функціонування стратегії її соціально-економічні параметри, як правило, відповідають нормам і власник йпрацівник мають вихідні потреби. У процесі функціонування стратегії, тобто витрати її елементів, відбувається: відхилення соціально-економічних параметрів від норм, тобто виникають додаткові (економічні) потреби; одержання результатів праці [2. c.53].

В отриманому результаті праці найманому робітникові належить весь необхідний продукт або його частина, власникові - прибавочний продукт, фонд відшкодування й частина необхідного продукту за умови, що він бере участь в відтворювальних процесах як працівник.

Отриманий результат через особисте споживання й виробниче з'єднання, і обслуговування перетворюється у витрати. Економічні потреби мають якісну й кількісну визначеність.

Розглядаючи економічну потребу в її якісній й кількісній визначеності, можна сказати, що в загальному виді вона характеризується у вигляді економічних витрат і результату і їхнього співвідношення стосовно до власника й працівника.

У фазах безпосереднього процесу виробництва потреби характеризуються у вигляді результату праці в натуральній і у грошової формах. У фазах розподілу й обміну - у вигляді результату праці в грошової формі, у фазі споживання у формі витрат у грошовій формі.

Співвідношення результатів і витрат виражають у відповідних показниках економічної ефективності діяльності власника й працівника по реалізації потреб.

Економічні потреби в науковій літературі підрозділяється на особисті, колективні й загальнонародні. При цьому не дається чіткого пояснення цієї класифікації. Проте, при класифікації необхідно враховувати безпосереднє відношення: до елементів соціально - виробничої стратегії - хто бере участь у процесі праці й кому належать засобу виробництва; до отриманого результату праці, тобто хто привласнює продукт. Крім того, при класифікації потреб необхідно враховувати безпосередню їх приналежність при відносинах власника й працівника із природою й іншими суб'єктами . Розглядаючи економічну потребу необхідно зупинятися на сутності інтересів. На відміну від потреб інтереси спрямовані на соціальні відносини, від яких залежить задоволення потреб працівника. Якщо потреби показують, що потрібно людині для його нормального життя, тоді інтереси відповідають на запитання, як діяти, щоб задовольнити дану потребу.

Для формування трудової мотивації найбільшу значимість має характер засвоєних працівником трудових норм і цінностей.

Цінності - це подання суб'єкта, суспільства, класу, соціальної групи про голові і важливі цілі життя й роботи, а також про основні засоби досягнення цих цілей [2, c.256-258].

Для різних соціальних груп працівників, що відрізняються умовами й змістом праці, професією, кваліфікацією, ті самі об'єкти й явища можуть мати різну значимість. Так, для одним головним орієнтиром поводження в сфері праці є матеріальне благополуччя, для інших важливіше змісту праці, його творча насиченість, для третіх - можливість спілкування. Цінності доповнюють і збагачують мотивацію трудової діяльності, піднімаючи її, тому що в процесі праці працівник обумовлює своє поводження не тільки потребами й інтересами, але й прийнятою системою цінностей. Беручи участь у трудовій діяльності, працівник одночасно має ряд потреб, інтересів, ціннісних ориентаций. Вони можуть бути істотного або несуттєвими, різної ступеня значимості й актуальності. Вибір із всієї цієї сукупності побудників здійснюється за допомогою мотивів у ході співвіднесення потреб, інтересів, цінностей з ставковою ситуацією [23, c.502-562]. У теж час не всі мотиви трудової діяльності працівника є тільки модифікація потреб. Мотиви працівника в процесі матеріального виробництва, як й економічні потреби, класифікуються по фазах відтворення, по суб'єктам приналежності, а також діляться на особисті, колективні, загальнонародні й зовнішні. У кожної людини формується певна стратегія мотивів. Відповідно до крапки зору Климичева І.В. у структуру мотивів праці входять [12, c. 78]:

потреби, які прагне задовольнити працівник;

блага, здатні задовольнити цю потребу;

трудові дії, необхідні для одержання блага;

ціна витрат, пов'язана зі здійсненням трудових дій.

Мотив праці формується тільки в тому випадку, коли трудова діяльність є якщо не єдиним, те основною умовою одержання блага. Якщо ж критерієм у розподільних відносинах служать статусні розходження, то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, які не обов'язково припускають трудову активність працівника, тому що можуть досягатися за допомогою інших видів діяльності.

Особливістю мотивів праці є їхня спрямованість на себе й на інших, обумовлена товарним виробництвом. Продукт праці, ставши товаром, у якості потребительной вартості задовольняє потреби не самого працівника, а інших людей. Формування певного мотиву праці, насамперед, включає формування мотивуючого середовища, економічних потреб, ціннісних ориентаций й інтересів й їхню активізацію на основі стимулів. Як стимули можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки й багато чого іншого, що може бути запропоновано людині у компенсацію за його дії або що він бажав би одержати в результаті певних дій [44, с.66-70].

Мотивуюче середовище має специфіку, що обумовлені соціальної структурою, навколишнім оточенням, обмеженістю людських контактів, низьким рівнем задоволення потреб за рахунок колективного виробництва, своїми нормами й цінностями. Дана специфіка не зникає й залишається незмінної в основному незалежно від суспільно- економічних перетворень на підприємстві. Вона визначає рівень вихідних потреб працівника на підприємстві.Інша складова мотивуючого середовища пов'язана з розвитком товарно-грошових відносин. Вона поряд з вихідними потребами визначає склад і рівень задоволення, додаткових потреб у процесі матеріального виробництва. Мотивування є альтернативою стимулювання. Вивчення літературних джерел дозволило виявити в працівників кілька типів трудової мотивації: внутрішню, зовнішню позитивну, зовнішнюнегативну й репресивну. Працівників із внутрішнім типом мотивації варто використати на відповідальних ділянках роботи зі складною працею.

Працівників із зовнішнім позитивним типом мотивації треба використати на тих виробництвах, де процес повністю планується, регулюється й контролюється й де потрібно забезпечити високу продуктивність праці.

Працівників із зовнішнім негативним і репресивним типами мотивації праці можна використати в допоміжному й обслуговуючому виробництві,але при наявності необхідних соціальних умов. Стимулювання праці є спосіб залучення людей до суспільно необхідної праці, підвищення їх трудової діяльності.

Якщо виходити з того, що в рамках будь-який проміжний або кінцевий результат праці завжди виступає стимулом наступного процесу його виробництва, то стимулювання здійснюється у всіх фазах відтворення.

Важливою фазою відтворення є розподіл. Формою розподілу основної частини фонду індивідуального споживання по кількості і якості праці в умовах товарно-грошових відносин виступає заробітна плата.

В організації оплати праці лежать закони розподілу по праці, відтворення робочої сили, вартості, що випереджає росту продуктивності праці в порівнянні з ростом її оплати.

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їхнього спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукують людини до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування й розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поводження людей, необхідного для реалізації цілей, коректування мотиваційного процесу залежно від ступеня досягнення результатів.

Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними й процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті уживають активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їхнього пристосування до більшого сучасній структурі потреб.

Стратегія мотивації персоналу може бути заснована на найрізноманітніших методах, вибір яких залежить від пропрацьованості стратегії стимулювання на підприємстві, загальної стратегії управління й особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації залежно від орієнтації на вплив на ті або інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні й психологічний-психологічні-соціально-психологічні. Соціологічні дослідження показують, що найбільша вага серед форм мотивації має оклад й індивідуальна надбавка, а потім уже випливають різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість одержання кредитів і матеріальна допомога. Значимими так само є наступні мотиваційні форми: гарний моральний клімат в колективі, кар'єра, гарні умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки.

Основні рекомендації з поліпшення мотиваційного процесу й запобіганню демотивации: надання максимуму реалістичної інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом по цілям, постановка реальних цілей, поділ складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навичок співробітників, увага до ідей і пропозицій співробітників, формування організаційної культури, розвиток у співробітників почуття приналежності до організації, заохочення й оцінка досягнень співробітників, розвиток стратегії управління кар'єрою.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ НА ЗАТ «Луга-Нова»

.1 Організаційно-економічна характеристика ЗАТ «Луга-Нова»

Об’єктом дослідження є ЗАТ «Луга-Нова», яке відповідно до ЦК України є юридичною особою - заснована та зареєстрована в установленому законом порядку. Воно може бути наділене цивільною правоздатністю та дієздатністю, може бути позивачем та відповідачем у суді.

Діяльність ЗАТ «Луга-Нова»пов’язана з підприємницькою діяльністю.Товариства, здійснючі підприємницьку діяльність з метою отримання прибутку та подальшого йго розподілу між учасниками, можуть бути засновані лише в якості господарських товариств або виробничих кооперативів.Данна організація заснована відповідно до ст.87 ЦК Ураїни. Дивлячись на те що ЗАТ є особою юридично зарегестрованою в державному органі данні державної реєстрації є включними в єдиний державний реєстр,відкритий для загальної освідомленості.

ЗАТ «Луга-Нова» є особою юридичною, має наіменування. Також ЗАТ має відповідно до статті повну цивільну правоздатністі та дієздатністи. Місцезнаходження юридичної особи ЗАТ «Луга-Нова» пер. Красногірський,1.

Компанія «Луга-Нова»є акціонерним товариством закритого типу (ЗАТ).

Акціонерне товариство-суспільство,що має статутний фонд, розділений на певну кількість акцій однакової номінальної вартості, і несе відповідальність по зобов'язаннях тільки майном суспільства, а акціонери несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю суспільства,у межах вартості преналежних їм акцій.

Акції закритого акціонерного товариства розподіляються між засновниками або серед заздалегідь певного кола осіб і не можуть распрстранятьсяпутем підписки,купуватися й продаватися на біржі. Акціонери закритого суспільства мають переважне право на придбання акцій,які продаються іншими акціонерами суспільства.

Закрите акціонерне товариство є власником:

майна,переданого йому у власність засновниками й учасниками як внески;

продукції ,виготовленої в результаті господарської діяльності суспільства;

доходів ,отриманих від господарської діяльності суспільства;

іншого майна,придбаного суспільством на підставах ,не заборонених законом.

Акціонерне товариство будучи юридичною особою, вправі містити будь-які передбачені законодавством угоди, самостійно вирішувати питання організації управління, установлення цін на зроблену продукцію, оплати праці, розподілу чистого прибутку.

Стисла історія розвитку підприємства.

Компанія «Луга-Нова»створена в 1991 році. В1993 році початок виробничої діяльності. 1994 - запуск виробництва лікеро-водочних продуктів. 1996-придбання контрольного пакета Донецької лікеро-водочного заводу. 1997-придбання пакетів Луганського й Мукачевского заводу. 1998-реорганизованна структура холдингу, створене ЗАТ «Луга-Нова». 2000-стратегія якості в ЗАТ сертифікована на відповідність вимогам Міжнародного стандарту ISO 9001.2001- запуск у Донецьку лікеро - водочного заводу, створеної «Луга-Нова».2003-придбання контрольного пакета Дніпропетровської лікеро - водочного заводу.

Щорічно на лікеро - водочний ринок компанія направляє для реалізації близько 130 тис.літрів високоякісної продукції.

Компанія «Луга - Нова» займає одне із лідируючих місць на лікеро - водочному ринку України. За даними Держкомстату ,за підсумками 2011 року «Луга - Нова» займає 23,2% ринку лікеро - водочних виробів, 7,3% алкогольних,7,2% безалкогольних.

Компанія має міжнародний статус і працює на міжнародних ринках,експортуючи свою продукцію в 24 країни ближнього й далекого зарубіжжя.

Таблиця 2.1.

Структура товарної продукції

Структура товарної продукції говорить про те,що з кожним роком ,з 2009 по 2010, виторг таких видів продукції як алкогольні напої й лимонади, газировані й освіжаючі безалкогольні напої, постійно росла, але соки, нектари фруктові, ягідні, овочеві, концентрати соків в 2010 році збільшили виторг на 19% у порівнянні з 2009 роком, а в 2011 році, у порівнянні з 2010 знизили суму виторгу на 18,7%, тобто загальний объм виторгу з 2009р. по 2011 по цукристим практично не змінився. Мінеральні і питні води в 2010 році у порівнянні з 2009 знизили суму виторгу на 1.4%, а в 2011 році, в порівнянні з 2010 роком, збільшили на 15%. Треба також зазначити, що протягом трьох років виручка від реалізаціїї усіх видів продукціі збільшилась на 18,4%.

Для подальшого аналізу діяльності підприємства розглянемо згруповані в таблицю основні показники госродарської діяльності підприємства (Таблиця 2.2. )

Таблиця 2.2

Основні показники господарської діяльності підприємства

ЗАТ «Луга-Нова» (тис.грн.)

Проаналізувавши ці дані можна сказати, що в цілому економічна ситуація на підприємстві значно не змінилася в порівнянні з 2009 роком. Чистий доход за звітний період склав 245971.1 тис. грн. і збільшився в порівнянні з 2009 роком на 69470 тис. грн. Збільшення чистого доходу пов'язане зі скороченням інших операційних витрат у звітному періоді . Також видно значне збільшення виторгу від реалізації на 4718 тис. грн.,у порівнянні з 2010 роком і на 78512 тис. грн.,у порівнянні з 2009 роком.

Збільшення чистого прибутку й виторгу від реалізації сприяло збільшенню валового доходу (в 2009 році він склав 35793,95 тис. грн.,а в 2011 році - 52029,875 тис. грн.). Але загальна собівартість реалізованої продукції збільшилася на 121,7 тис. грн.

Проведений аналіз показав, що підприємство збільшило об’ми виробництва й реалізації продукції.

Для того щоб з'ясувати наскільки підприємство незалежно з фінансової точки зору ,росте або знижується рівень цієї незалежності, чи відповідає даний стан його активів і пасивів завданням його фінансово-господарської діяльності проведемо аналіз фінансової стійкості підприємства (фінансова стійкість - це певний стан рахунків підприємства, що гарантує його постійну платоспроможність) за допомогою таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Показники фінансової стійкості ЗАТ «Луга - Нова»

Коефіцієнт автономії відповідає нормативному показнику, протягом трьох років його значення практично не мінялося й склало 0,51, 0,51, 0,53 відповідно в 2009,2010,2011 р. Це свідчить про тім що в структурі майна підприємства власний капітал займає 51%, 51% й 53% відповідно. Коефіцієнт фінансової залежності склав 0,49 в 2009 р. й 2010р. ,а в 2011р.-0,47,що говорить про тім що позиковий капітал займає менш 50% у майні підприємства. Розрахунки показали , що в 2011р.,у порівнянні з 2009р. вартість оборотних коштів зросла на 9510тис.грн. Коефіцієнт маневреності показав, що в 2009році 6% власного капіталу перебуває в обороті ,а вже в 2011 році цей показник зріс до 18%.В 2009році питома вага оборотних активів сформованих за рахунок власного капіталу склав 5%, а в 2011 році 16,6%,що є дуже низьким. Поточні зобов'язання в структурі позикового капіталу в 2009році склали 70,1%, а в 2011році знизилися до 69,97%.У такий спосіб можна зробити висновок про те, що підприємство в цілому є фінансово стійким і платоспроможним.

Для подальшого аналізу платоспроможності підприємства розглянемо ще кілька показників ,відбитих у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Показники рівня ліквідності й платоспроможності

Підприємство частково ліквідне,тому що за рахунок абсолютно ліквідних активів воно здатне погасити лише 4% текучих обовьязків,а за рахунок абсолютно ліквідних та швидкореалізуємих активів здатне погасити 100% текучих обовьязків,що набагато більше нормативного значення.Коефіцієнт загальної ліквідності меньше нормативного показника,що засвідчує про те що обертаємі активи більше текучих обовьязків у 1,7 раза .

Таблиця 2.5

Показники продуктивності праці

З даних таблиці можна зробити висновок, що продуктивність праці зросла з 2009р. по 2011р. і склала 18,63 тони на одного працюючого (в 2009р. цей показник склав 17,38тонн),що відбулося в результаті організаційних заходів ,спрямованих на скорочення ручної праці,підвищення рівня нормувания праці,зниження чисельності працівників з погодинною оплатою праці.

2.2 Аналіз стимулювання персоналу на ЗАТ «Луга-Нова»

На ЗАТ «Луга-Нова» працює 1923 чоловіка. Чоловіки займають приблизно 40 %, а жінки-60%. Працівники у віці 16-20 років складають 9% (173 чоловіка), 154 чоловіка - у віці 60 і більше років,найбільшу вагу у трудових ресурсах підприємства займають працівники у віці 30-49 років та громадяни передпенсійного віку (28% і 33% відповідно). Проелюструємо ці данні за допомогою таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Статевовікова структура трудових ресурсів підприємства

У управлінні персоналом ЗАТ «Луга - Нова» застосовують наступні групи методів:

Адміністративно - організаційні методи управління:

. Регулювання взаємин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи й посадових інструкцій.

. Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю підприємства.

Економічні методи управління:

Матеріальне стимулювання праці працівників: преміальні по результатам праці, використання для окремих категорій працівників відрядної форми оплати праці.

Соціально-психологічні методи управління:

. Розвиток у співробітників почуття приналежності до організації з допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмовим робочим одягом т.і.

. Стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні аркуші, виплат посібників і т.і.), організації організаційних свят для співробітників й їхніх дітей.

Основний акцент у стратегії стимулювання персоналу зроблений на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до Кзот компанія самостійно встановлює вид, стратегії оплати праці, розміри тарифних ставок і посадових окладів, а також форми матеріального заохочення.

Основні правила оплати праці й преміювання закріплені “ Положенням про оплату праці працівників ЗАТ «Луга - Нова», всі знову прийняті на роботу співробітники в обов'язковому порядку ознайомлюються з даним Положенням.

Компанія веде політику гарантування стабільності стратегії оплати праці: забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, про введення нових і зміні встановлених умов оплати праці працівники сповіщаються не пізніше, ніж за 2 місяці.

Підприємство використає оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників компаніі визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності заводу й максимальним розміром не обмежуються. Як база використається тарифна стратегія оплати праці.

Заробітна плата працівників складається з:

посадового окладу,

доплат,

премій.

Заробітна плата виплачується в строки: 8 числа кожного місяця.

Тарифна частина заробітної плати формується в такий спосіб:посадові оклади керівникам, інженерно-технічним працівникам, фахівцям і службовцям установлюються генеральним директором компаніі на основі штатного розкладу відповідно до посади й кваліфікацією працівника.

При оплаті праці робітників застосовується:

погодинна оплата, відповідно до окладів, затверджених у штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної роботи й тарифних розрядів;

відрядна оплата праці за фактично виконану роботу.

Розмір премії становить:

для робітників - 80% від окладу й відрядного заробітку;

для службовців - 80% посадового окладу;

для керівників вищої ланки управління - до 100% посадового окладу, згідно з укладеними договорами.

Працівники можуть бути повністю або частково позбавлені премії в наступних випадках:

невиконання або неналежне виконання трудових обов'язків,

передбачених посадовими або технічними інструкціями;

здійснення дисциплінарної провини;

заподіяння матеріального збитку заводу або нанесення шкоди його діловий репутації;

порушення технологічної дисципліни;

випуск бракованої продукції;

порушення правил техніки безпеки й охорони праці, а також правил протипожежної безпеки;

недотримання санітарного режиму цехів і територій - на 10% при оцінці "задовільно".

Конкретний розмір зниження премії визначається Генеральним директором компаніі (відносно робітників - начальниками цехів) і залежать від ваги провини або характеру виробничого недогляду а також їхніх наслідків.

Працівники повністю втрачають премії в наступних випадках:

здійснення прогулу;

поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного або токсичного сп'яніння;

роспиття спиртних напоїв на території заводу;

Повне або часткове позбавлення премії виробляється за той період, в якому був зроблений недогляд по роботі.

Преміювання робітників здійснюється згідно відпрацьованому в поточному місяці часу по табелі й розпоряджень начальників цехів. Преміювання керівників, фахівців і службовців виробляється авансом у поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу Генерального директориа компаніі, у випадку наявних зауважень і порушень виробляються утримання. Працівникам, що не відробили повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул й інші порушення - премія за даний період не нараховується [69,c.403-406].

Проведений аналіз умов оплати праці й преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників підприємства поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності підприємства. За кожне порушення трудової дисципліни й технології виробництва до працівника застосовується санкція у вигляді позбавлення премії або її частин.

Об’єктом дослідження є компанія ЗАТ «Луга - Нова», м. Луганськ.

Компанія «Луга - Нова» є акціонерним товариством закритого типу (ЗАТ).

Сьогодні компанія «Луга - Нова» - один з найбільших національних виробників лікеро - водочної продукції ,якій сьогодні 17 років. У її склад входять 5 лікеро - водочних заводів ,розташованих у Донецьку, Дніпропетровську, Луганську, Мукачево.

Компанія «Луга - Нова» займає одне із лідируючих місць на лікеро - водочному ринку України. За даними Держкомстату ,за підсумками 2011 року «Луга - Нова» займає 23,2% ринку алкогольних напоїв, 7,3% соків, 7,2% лимонадів.

Аналіз структури товарної продукції говорить про те,що з кожним роком, з 2009 по 2011,виторг всіх видів продукції, постійно зросав.

На ЗАТ «Луга - Нова» працює 1923 чоловіка. Чоловіки займають приблизно 40 %, та жінки-60%. Працівники у віці 16-20 років складають 9% (173 чоловіка), 154 чоловіка - у віці 60 і більше років, найбільшу вагу у трудових ресурсах підприємства займають працівники у віці 30-49 років та громадяни предпенсійного віку (28% і 33% відповідно).

При оплаті праці робітників застосовується:

погодинна оплата, відповідно до окладів, затверджених у штатному розкладі, розмір яких залежить від складності виконуваної роботи й тарифних розрядів;

відрядна оплата праці за фактично виконану роботу.

Підприємство використає оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників компаніі визначаються їх особистим трудовим внеском, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності заводу й максимальним розміром не обмежуються. Як база використається тарифна стратегія оплати праці.

.3 Характеристика портфелів пропозицій підприємства та оцінка сильних і слабких сторін підприємства

Таблиця 2.7

Оцінка сильних і слабких сторін підприємства.

Функціональна зона маркетинг - можна розширити канали реалізації, виділити більше грошових коштів для ефективнішої рекламної діяльності, повторно досліджувати ринок.

Функціональна зона виробництво - підвищити вартість виробництва шляхом придбання нового устаткування і нових технологій.

Функціональна зона персонал - підвищити зацікавленість кваліфікованих працівників і стимулювання персоналу шляхом матеріальних, або моральних заохочень.

Функціональна зона організація - прискорити процес ухвалення рішень шляхом найму висококваліфікованих працівників.

Функціональна зона організаційна культура - розвинути стратегію цінностей і норм шляхом проведення різних заходів. Підвищити імідж підприємства шляхом проведення вищеперелічених заходів.

Матриця погроз і можливостей

Матриця БКГ

Так як всі основні види продукціі знаходяться на стадії розвитку «Дикі кішки» треба вивчити ці види продукції і встановити чи зможуть вони при певного роду капіталовкладеннях перетворитися на "Зірки". Невідомо, як поведуть себе «Дикі кішки», тому треба необхідно встановити суворий контроль капіталовкладень, і передавати надмірну грошову виручку менеджерам вищого рівня. Витягнути як можна великий прибуток з цього портфеля. Або ризикнути, і збільшити капіталовкладення в деякі види продукції, бо всі продукти є поширеними, та відомими, і на них встановився деякий попит.Також можна дещо зменшити ціну на деякі види продукції, щоб збільшити попит, та притягнути нових потенційних клієнтів. Також на цій стадії формується загальне представлення, щодо продуктів. Тому, треба якомога більше заманювати потенційних покупців продукції, наприклад робити приємнішу, або яскравішу упаковку, або зменшити ціни на продукти, або робити частіше дегустації всього ряду продукції, або її невелику кількість. Насамперед треба розуміти, що потенційні покупці зазвичай не купують не рекламовану продукцію. Отож треба підвищити витрати на рекламування продукції і торгівельної марки.

РОЗДІЛ 3 УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА

ЗАТ «Луга - Нова»

.1 Стратегічні напрямки соціально-психологічних факторів в управлінні персоналом

мотивація стратегія стимулювання персонал

Ціль даної глави - розглянути можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм із їх боку. Методи вдосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередній главі.

Згідно “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би виявити себе й повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тім, щоб співробітники творчо й з наснагою ставилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду факторів, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.і. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

відсутність психологічної й організаційної підтримки;

недолік необхідної інформації;

надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;

відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;

неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

некоректність оцінки працівника керівником;

Ці фактори викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підриваються почуття самоповаги, упевненості в собі, у стабільності свого службового становища й можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як складову з шістьох стадій.

Стадія 1: Розгубленість.

Тут зауважуються симптоми стресового стану, що починає випробовувати новий працівник. Вони є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити й чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язане це з ним самим, з начальником, з роботою.

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається впоратися з труднощами за рахунок більше інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес.

Стадія 2: Роздратування.

Суперечливі вказівки керівника, невизначеність ситуації незабаром викликають роздратування працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля. Поводження працівника здобуває демонстративні риси. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він переслідує дві мети - зарекомендувати себе з кращої сторони, і так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тім, хто винуватий у виниклих у нього труднощах. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору.

Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення завдань даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити інтерес до роботи набагато сутужніше. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії. Його поведінка нагадує маленьку дитину, вона вважає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увага. У цей період страждають такі почуття працівника, як упевненість у повазі з боку підлеглих, свідомість свого авторитету, звичка до доброго ставлення з боку інших співробітників.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а те й зганяти поганий настрій на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.

Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде ставитися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до сплеску назовню схованого почуття невдоволення всього колективу .

Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно відзначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірливість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне й точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, яка склалась на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.

Можна виділити три основних напрямки вдосконалення використання соціально-психологічних методів у мотивації персоналу (Рис.3.1) :

Мал.3.1 Три основних напрямки вдосконалення використання соціально-психологічних методів у мотивації персоналу.

Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках. Психологічний клімат як термін з'явився в менеджменті порівняно нещодавно, тому що раніше цій стороні управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов'язані з економічною стороною. Лише в 20-і роки ХХ століття вперше широко було поставлено питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, чим інші аспекти діяльності. Чим більше далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщався з факторів прийняття рішень на фактори їхньої реалізації. Реалізація рішень - це психологічне завдання управління. Психологічний клімат у колективі є одним з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу й задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавим для себе справою, кожний знає своє місце в ієрархії організації і задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються й, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги. Комфортний психологічний клімат не означає, що люди, працюючі в організації, є друзями. Дружба й любов порушують психологічний клімат. Це занадто сильні почуття, які висувають підвищені вимоги до тих, хто бере участь у цих відносинах, що часто приводить до порушення комфортного психологічного клімату. Виникає дуже сильне емоційне фарбування там, де повинні бути ділові відносини.

Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-який дріб'язок, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що конфлікт - це різні точки зору на те саме явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоді, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, тому що саме з їхньою допомогою в процес управління (наради, збори, семінари й т.і.) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її треба попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, дозволяти й припиняти. Деструктивний (дисфункціональний) конфлікт проходить у своєму розвитку дві стадії:

. Формалізація відносин. Вона характеризується розширенням зони конфлікту, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим й іноді надмірно ввічливим стилем спілкування.

На цій стадії вихід з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовному й психологічно мотивованому втручанні третьої особи (керівника, неформального лідера, що володіє експертною владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії - виклад у спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з'ясування непорозумінь, пошук точок дотику й, у випадку успіху, вихід з конфлікту.

. Стадія психологічного антагонізму.

Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, нагромадженням негативних емоцій, що вирішується вибухом. Чи доводити до вибуху або намагатися зм'якшити ситуацію вирішує керівник, оскільки кожний з способів дозволу має свої переваги й недоліки. Зокрема, допустити вибух або навіть спровокувати його керівник може в тім випадку, якщо абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу й хоче розв'язати всі протиріччя, що нагромадилися, разом.

Варто пам'ятати, що дозвіл конфлікту повинне відбутися не тільки в раціональній формі (сторони знайшли загальну точку зору), але й в емоційної (у них не повинне залишитися досади або злості один на одного).

Запобігти деструктивному конфлікту значно ефективніше, ніж його дозволити. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт - це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного фактора (інцидент).

Конфліктна ситуація створюється факторами зовнішнього середовища або організаційними перебудовами. Причиною інциденту можуть бути низька кваліфікація керівника і виникаюче з цього "положення загрозливого авторитету" - керівник намагається уникнути ситуацій, у яких може виявитися його некомпетентність і пригноблює людей, здатних це виявити.

У результаті блокується інформація, що дає подання про реальні положення речей. Інцидент виникає внаслідок некультурного обігу керівника з підлеглими, якщо керівник не обертає уваги на високу кваліфікацію підлеглих і не просуває його по службі. Конфлікт може виникнути в результаті невідповідності заохочення й покарання в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник проявляє недовіру до кого-небудь із працюючих й інформує про це співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу.

Уникнути конфліктної ситуації повністю неможливо, тому що багато хто з її джерела поза владою керівника, але послабити її вплив можна й потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджменту.

Для попередження деструктивних конфліктів і можливого перебіг конструктивних конфліктів у деструктивні на підприємстві може бути налагоджено певну стратегію попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їхніх позитивних наслідків конфліктів. Така стратегія може містити в собі ряд заходів: чітке визначення й роз'яснення вимог до роботи для всіх структурних підрозділів і посадових осіб, створення й підтримка сприятливого мікроклімату в організації й культури організації, постановка й розвиток організаційних цілей, стимулювання участі працівників у рішенні загальорганізаційних проблем, налагодження механізму зворотного зв'язку в стратегії комунікації організації, створення механізму улагоджування розбіжності інтересів і виникаючих проблем (організаційні наради, можливість обігу із пропозицією або проханням до відповідальним або вищестоящим особам) і т.і. Така стратегія дозволить керівникам вчасно виявляти виникаючі конфлікти, ефективно виявляти їхні причини, швидко починати управління конфліктними ситуаціями, а отже, і запобігати найбільш важкі наслідки деструктивних конфліктів, такі як формалізацію відносин, психологічний антагонізм й практично завжди наступне за ними зниження загальної результативності роботи. Таким чином, створення на підприємстві стратегії попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їхніх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування стратегії управління на підприємстві, підтримка сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.

Чималу роль у розвитку й протіканні конфліктних ситуацій і підтримці сприятливого мікроклімату в колективі грає організаційна культура. У сучасній літературі існує багато визначень організаційної культури. Обмежимося визначенням, даним О.С. Виханским, А.І. Наумовим, відповідно до якого організаційна культура -"це набір найбільш важливих припущень прийнятих членами організації і що одержують вираження в цінностях, що заявляють організацією,, що задають людям орієнтири поводження й дій".

Організаційна культура існує незалежно від того чи застосовуються спеціальні методи її формування керівництвом підприємства, однак у такому випадку, організаційна культура може робити демотиваійний вплив на співробітників, нейтралізувати вплив мотивуючих факторів. Між тим, організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримки й зміцнення. Формування організаційної культури сьогодні є одним з найважливіших елементів стратегії стимулювання персоналу.

Основні методи формування й підтримки організаційної культури, які можуть бути використані ЗАТ «Луга - Нова» розглянемо за допомогою наступної схеми (Рис.3.3):

Рис.3.2 Методи формування й підтримки організаційної культури

. Поводження керівника. Безумовно, керівникові варто почати із себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поводження через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого відношення до справи, такого поводження, яке передбачає закріплення й розвиток в підлеглих.

. Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поводження велике значення має обіг не тільки до розуму але й до емоцій, до кращих почуттів працівників: "Ми повинні стати першими!", "Найвища якість - це застава нашої перемоги над конкурентами!", "У нашій організації працюють кращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії".

. Реакція керівництва на поводження працівників у критичних ситуаціях.

Культивоване в організації відношення до людей, до їхніх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільненні. Яке ж було його здивування, коли йому було запропоноване новий відповідальний напрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками" - почув він від президента компанії.

. Навчання персоналу. Навчання й підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання й розвивати в них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди й закріплення бажаного відношення до справи, до організації й роз'яснення того, яке поводження організація очікує від своїх працівників, яке поводження буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися.

. Розвиток стратегії стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови стратегії стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме те поводження, саме те відношення до справи, ті норми поводження й робітники результати, у яких знаходить найбільш повне вираження зміст й основна спрямованість культивируемой і підтримуваної керівництвом оргкультури.

. Організаційні традиції й порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації, При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступи від установленого (або дикларуйомого) порядку. Приміром, якщо раптом по якимсь причинам керівництво один, інший раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, те що не тільки порушує встановлені правила, але й показує неготовність керівництва розділяти декларуйомі цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися"на роботі.

. Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упакуванні готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства,транспортних засобів, робочому одягу, сувенірній продукції) позитивно відбивається на відношенні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своєму організації й почуття гордості за свою організацію.

По суті справи, мова в запропонованих методах іде про те, який повинна бути філософія й практика управління і на що варто звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультуры, тобто такий організаційної культури, що буде підтримувати вироблену стратегії розвитку компанії. Розгляд шляхів формування бажаної організаційної культури припускає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але і як соціальної стратегії. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їхня відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їхній стиль управління й особливості їх поводження.

Розуміння ролі й значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, але й довгострокових стратегічних цілей і вміння "вибудовувати", вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін.

Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально - економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх при незмінності інших складового комплексу стимулювання, зокрема матеріальних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу нематеріального стимулювання на продуктивність праці й співвіднести його с впливом матеріального заохочення й вибрати найбільш оптимальної.

У запропонованої ж для ЗАТ «Луга - Нова» поліпшеній стратегії мотивації персоналу визначальними факторами стимулювання будуть стратегія матеріального стимулювання й програма управління кар'єрним розвитком. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча і не менш важливий характер.

3.2 Впровадження матеріальної мотивації праці

Удосконалювання методів економічного стимулювання персоналу «Луга - Нова» повинне ґрунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці й рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.

Існуюча на підприємстві стратегія преміювання не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана тільки запобігати порушення трудової дисципліни. Для більше ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно увести більше диференційовану стратегію надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які роблять істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій стратегії, продовжують використати в знову створюваній стратегії мотивації.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної плати

відрядну й погодинну. У першому випадку розмір грошового винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи. В другому - рівень оплати зв'язується із тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти й комбінації оплати праці.

Сучасні стратегії оплати праці будуються на виборі тих або інших форм заробітної плати й установленні співвідношення між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна й т.і. Основним завданням будь-якої сучасної стратегії оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати - взаємозв'язку між ефективністю праці й винагородою за нього. "У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу кілька систем оплати праці, у яких відбивається його специфіка в різних підрозділах й їхня роль у досягненні одержуваних результатів".

Зіставлення найпоширеніших систем заробітної плати, використовуваних у розвинених країнах, за умовами, перевагами й недолікам їхнього застосування. Кожна стратегія оплати праці має свої особливості, переваги й недоліки. Це значить, що вибір стратегії не можна розглядати й використати изолированно від інших напрямків роботи з персоналом. Це стосується побудови робіт (робота в групах або індивідуальна), навчання, підготовки й професійного просування персоналу фірми й ін. У цілому в основі побудови стратегії оплати праці лежать наступні основні принципи, що використаються для посилення її мотивуючої функції:

відрядна оплата,

індивідуальна оплата за результатами,

оплата результатів групи,

загальфірмове стимулювання,

оплата по заслугах,

участь у прибутках і доходах фірми.

Стратегія оплати повинна створювати в людей почуття впевненості й захищеності, включати діючі засоби стимулювання й мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників).

Щоб обрана стратегія оплати підсилювала мотивацію працівників фірми, фахівці з кадрового менеджменту пропонують проводити проектування в наступної послідовності: визначити мети й принципи стратегії оплати (орієнтація на індивідуальні або групові результати, чи дозволяє дана стратегія знайти й удержати потрібних фахівців, зменшити плинність персоналу й т.п.); зібрати інформацію про стратегії оплати у фірмах-конкурентах; проаналізувати умови, у яких діє що цікавить стратегія оплати; розглянути можливість опитування по пропонованих змінах в стратегії оплати; розглянути можливість опитування по пропонованих змінах в стратегії оплати; проаналізувати ефективність стратегії оплати за рахунок порівняння досягнутих результатів з її цілями.

Існуюча на ЗАТ «Луга - Нова» сьогодні стратегія оплати праці сполучає в собі трохи з перерахованих форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації стратегії оплати праці на підприємстві по запропонованої технології, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча стратегія повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації й побудовою управління персоналом по цілям, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.

Під стратегіями участі працівників у прибутку компанії розуміється "поділ між ними й компанією додаткового прибутку, що була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості". При цьому розглядається продуктивність усього підприємства або виробничої ділянки, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не обраних. Відзначимо, що всі ці стратегії орієнтовані на працівників, що одержують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди прямо пов'язані з кінцевим результатом. Це й що служать, і робочі - повременщики.

Найпоширеніші сьогодні наступні стратегії участі працівників у прибутку організації: стратегія Скенлона, стратегія Ракера, Стратегія Іпрошеар.

Стратегія Скенлона заснована на розподілі між працівниками й компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - вироблення розраховуючи на одного працівника. Спочатку визначається частка фонду заробітної плати в вартості обсягу реалізованої продукції - ДО. Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованої частки ДО, то сума економії S, підлягаючому розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленому по первісному нормативі від фактичних витрат. Отримана економія S розподіляється в співвідношенні 1:3 між компанією й працівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1/5 направляється в резервний фонд, а інша частина розподіляється між працівниками залежно від їхнього трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша стратегія участі працівників в розподілі прибутку, стратегія Скэнлона пропонує активне залучення рядових робітників та службовців у управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Сам винахідник стратегії, Джозеф Скенлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їхнього належним чином стимулювати, надати масу інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства.

Методика, застосовувана в цій стратегії, визначає сферу її ефективного використання. У сутності ця стратегія спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів росту продуктивності праці стосовно заробітногоь платі й тому застосовно на тих підприємствах або виробничих ділянках, де частка живої праці велика (так само як й у тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений по стратегії Скэнлона, мізерний, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - незначна. Стратегія Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції розраховуючи на один долар заробітної плати.

Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції й індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити й виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям. Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії "Эдді - Ракер - Нікелд", де вперше була застосована стратегія Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45-55%, якщо вважати всі витрати на заробітну плату).Ще одна особливість у тім, що цей стандарт досить стійкий у часі.

Стратегія Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких галузей, так як крім економії витрат на заробітну плату ріст умовно чистої продукції може бути забезпечений за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів і т.п. Так що навіть при стабільній або незначно, що знизилася частці, заробітної плати в умовно чистої продукції розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути досить відчутним.

Стратегія Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), затрачуваного на випуск заданого обсягу продукції. Ця стратегія істотно відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманої за рахунок підвищення продуктивності. Результати підвищення продуктивності виміряються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць зробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом.

Відсоток, що направляє на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки. Розрахунок показника представлений у таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Розрахунок параметрів стратегії участі працівників у прибутку ЗАТ «Луга-Нова»

Проведений аналіз показує, що частка витрат на оплату праці в виторгу підприємства досить мала, що обумовлено високим ступенем автоматизації виробництва, і при використанні як джерело для формування преміального фонду ставки в 1,1-1,4 % від виторгу стимулюючий вплив стратегії буде вкрай низьким. У той же час в підприємства спостерігається тенденція до росту питомої ваги витрат на оплату праці, що пов'язане з розвитком стратегії преміювання на підприємстві в 2011 році. Тому для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань в 30 % від приросту валового прибутку, що складе по даним рентабельності виробництва ЗАТ «Луга - Нова». При впровадженні запропонованої стратегії варто орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи й умови застосування систем участі працівників у прибутку. Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку:

. Участь у прибутку неефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку й рішення виробничих проблем, шляхів удосконалювання виробництва Головне - зрозуміти, що стратегії участі в прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати вдосконалювання виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

. Визначення розміру премій повинне базуватися на таких показниках, на яких працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (насамперед, у кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках.

. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигід від підвищення продуктивності. Подібні стратегії не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.

Первісною основою створення стратегії участі працівників у прибутку можуть стати запропоновані параметри формування додаткового преміального фонду. Поділ створюваного преміального фонду повинне

здійснюватися по нормативах, розроблювальним за участю працівниками.

Раціонально буде сформувати розподіл одержуваного фонду по двох напрямкам: преміювання працівників за результатами діяльності підприємства в цілому й за результатами індивідуального внеску співробітників.

Детальні параметри розподілу преміального фонду повинні встановлюватися за участю працівників, щоб бути зрозумілими їм.

Індивідуальне матеріальне стимулювання на підприємстві повинне бути більш детально розроблено. Насамперед, це стосується, установлення індивідуальних премій у стратегії управління по цілям, а так само введення додаткових премій за понаднормові роботи й раціоналізаторський пропозиції.

При розподілі преміального фонду й установленні додаткових стимулюючих надбавок необхідно особлива увага приділяти стратегії соціальних виплат.

Проведені дослідження показують, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги й виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потреба не тільки самих працівників, але і їхніх родин. Спектр пільг, надаваних працівникам, досить широкий:

оплачені святкові дні;

оплачені відпустки;

оплачені дні тимчасової непрацездатності;

оплачений час перерви на відпочинок;

оплачений час на обід;

медичне страхування на підприємстві;

додаткове пенсійне страхування на підприємстві;

страхування від нещасних випадків;

страхування по тривалій непрацездатності;

надання безкоштовних стоянок для автомобілів;

страхування туристів від нещасних випадків;

допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці;

участь у розподілі прибутків;

покупка працівниками акцій;

надання в користування працівників об'єктів відпочинку й

розваг;

надання допомоги в переїзді на нове місце роботи.

Розвиваючи стратегію соціальних пільг і виплат під тиском працівників й профспілок, підприємці стурбовані ростом витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за зростаючі витрати й об'єктивна необхідність їхнього контролю привели до появі нового різновиду соціальних пільг і виплат, які одержали назва гнучких пільг (або гнучких планів по пільгах і виплатам). Суть їх полягає в тому, що більше широкий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше улаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників.

Такий підхід улаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника. Великою популярністю користуються сьогодні банки відпусток, які поєднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні й т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, “викупити” якесь їхнє число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.

Пільги й виплати соціального плану не фігурують безпосередньо в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соціальним захистом трудящих, але й дозволяють фірмам залучати й закріплювати кваліфікованих працівників, сприяють розвитку духу лояльності до фірми.

У діючій стратегії матеріального, психологічно-соціального і психологічного стимулювання ЗАТ «Луга - Нова» основний акцент робиться на оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової непрацездатності.

Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в дійсний момент на ЗАТ «Луга - Нова» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці; покупка працівниками акцій.

Поєднуючи всі запропоновані й уже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання ми можемо привести наступний перелік форм одержання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їхню трудову діяльність:

. Заробітна плата (основна заробітна плата й додаткова: премії й надбавки).

. Бонуси (разові виплати із прибутку організації (винагороди і премії).

. Участь у прибутку (установлена частка виторгу з якої формується заохочувальний фонд).

. Участь в акціонерному капіталі (покупка акцій й одержання дивідендів, покупка акцій за пільговими цінами).

. Плани додаткових виплат (субсидування ділових й особистих витрат залежно від результату праці).

. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків).

. Відрахування в пенсійний фонд (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди виробляються відрахування).

. Асоціація одержання кредитів (установка пільгових кредитів).

Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер різко ростучих. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому одна форма може бути джерелом для інший (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів).

Удосконалення в стратегію оплати праці необхідно розробити для кожної категорії персоналу й внести в положення про оплату й преміювання праці на підприємстві. Пропоновані умови преміювання будуть мати більше диференційований вплив на кожного їхніх співробітників і зможуть стимулювати роботу окремих категорій працівників.

При розробці й удосконаленні економічних методів управління підприємством управлінському персоналу ЗАТ «Луга - Нова» необхідно ураховувати, що найбільша ефективність впливу економічних методів в менеджменті досягається при їхньому сполученні з іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядницькими й доповненні матеріального стимулювання соціально-психологічною мотивацією).

Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої стратегії оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова стратегія мотивації праці - це продуктивність персоналу протягом цільного виробничого процесу. Ріст продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників у періоди збільшення ємності попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити обсяги виробництва й збуту продукції. Основні витрати на проектовану стратегію матеріального стимулювання будуть полягати у відрахуванні відсотка від суми приросту виторгу підприємства на формування змінної частини оплати праці по стратегії участі працівників у прибутку підприємства. Планований відсоток відрахувань, заснований на підставі даних обліку підприємства дорівнює 4,68% від приросту обсягу реалізованої продукції, що складе при нормативному рівні рентабельності виробничої діяльності 30 % від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70 % досягнутого приросту виторгу підприємства складуть економічну вигоду від впровадження нової стратегії оплати праці ЗАТ «Луга - Нова», тобто забезпечать приріст чистої прибутку підприємства. Реалізація запропонованої програми при досягненні приросту обсягу збуту на 3 % від рівня 2010 року дозволить збільшити загальний фонд оплати праці ЗАТ «Луга - Нова» в 3 рази, одержавши при цьому приріст валового прибутку в розмірі 18 млн. грн. (21 % від рівня 2002 року).

Для досягнення запропонованою системою матеріального стимулювання потрібного ступеня ефективності необхідно доповнити економічну стратегію стимулювання адекватними соціально-психологічними мірами стимулювання.

3.3 Стратегічне управління діловою кар'єрою як фактор стимулювання персоналу

Етап кар'єри (як крапка на тимчасовій осі) не завжди пов'язаний з етапом професійного розвитку. Людина, що перебуває на етапі просування, в рамках іншої професії може не бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри - часовий період розвитку особистості й фази розвитку професіонала - періоди оволодіння діяльністю.

Відповідно до фаз розвитку професіонала розрізняють:

оптант (фаза оптації). Людина стурбована питаннями вибору або змушеної зміни професії й робить цей вибір. Точних хронологічних границь тут, як і відносно інших фаз, бути не може, оскільки вікові особливості задаються не тільки фізіологічними, але й багатоаспектними умовами культури;

адепт (фаза адепта). Це людина, що вже встала на шлях прихильності професії й осваюючий її. Залежно від професії це може бути й багаторічний, і зовсім короткочасний процес (наприклад, простій інструктаж);

адаптант (фаза адаптації, звикання молодого фахівця до роботи). Як би не був налагоджений процес підготовки того або іншого професіонала в навчальному закладі, він ніколи не підходить “як ключ до замка виробничій роботі;

интернал (фаза интернала). Досвідчений працівник, що любить свою справу й може цілком самостійно, усе більш надійно й успішно справлятися з основними професійними функціями, що визнають товариші по роботі, за професією;

майстер (триваюча фаза майстерності). Працівник може вирішувати й прості, і самі важкі професійні завдання, які, бути може, не всім колегам по плечу;

авторитет (фаза авторитету, як і фаза майстерності, підсумується також з наступної). Майстер своєї справи, уже добре відомий у професійному колу або навіть за його межами (у галузі, у країні). Залежно від прийнятих у даній професії форм атестації працівників він має ті або інші високі формальні показники кваліфікації;

наставник (фаза наставництва). Авторитетний майстер своєї справи, у будь - який професії “обростає” однодумцями, перенимателями досвіду, учнями.

Вочевидь, що для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника й ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку й просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здатностей й цілей людини, з вимогами організації, стратегією й планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного й посадового росту.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза її), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції в організації, являє собою карьерограмму, формалізоване подання про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (утворення, кваліфікація, відношення до роботи, стратегія внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, як:

вища крапка кар'єри - вищий пост, що існує в конкретної розглянутої організації;

довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;

показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де перебуває індивідуум у цей момент своєї кар'єри;

показник потенційної мобільності - відношення (у деякий певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де перебуває індивідуум.

Залежно від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективної або тупикової - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка.

Практика планування кар'єри в організаціях включає сполучення особистих очікувань в області своєї кар'єри з можливостями, доступними в даної організації. Планування кар'єри припускає визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри як засіб досягнення цілей.

Менеджер по персоналі вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру й обговорити неї з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути й привабливої, і нецікавої, що істотним образом позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Тим часом, можливості управління кар'єрою співробітників, її розвитку й використання як засобу стимулювання обмежені сформованістю на підприємстві загальної стратегії управління кар'єрним процесом. "Хоча планування такого роду не є істотно новим, багато фірм лише зараз починають використати його як спосіб скоріше запобігання, чим "лікування" проблем, пов'язаних із кризами початку й середини кар'єри менеджерів".

Комплексна стратегія управління кар'єрним процесом повинна включати взаємозалежні між собою мети, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою. Мети стратегії управління кар'єрним процесом повинні випливати із загальних цілей стратегії управління персоналом, але разом із цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в області управління людськими ресурсами. Мети стратегії управління кар'єрним процесом ЗАТ «Луга - Нова» можуть включати:

формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера й організації в цілому;

забезпечення наступності професійного досвіду й культури організації;

досягнення взаєморозуміння між організацією й менеджером з питань його розвитку й просування;

створення сприятливих умов для розвитку й просування персоналу в рамках організаційного простору й ін.

Основними функціями стратегії управління кар'єрним процесом ЗАТ «Луга - Нова» відповідно цілям будуть:

дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їхнім розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;

планування професійного розвитку (навчання, стажувань й ін.), процедур оцінки й посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тім числі розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостями підприємства, потребами й здатностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);

організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації й професійній орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

активізація кар'єрних устремлінь керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;

регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження й профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму;

контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної стратегії показників.

Ефективність реалізації функцій стратегії управління кар'єрним процесом ЗАТ «Луга - Нова» може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персоналами-технологіями, як управління по цілям, навчання, управління адаптацією й професійною орієнтацією, повинні застосовуватися й специфічна кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання карьерограмм.

Управління по цілям як технологія припускає наявність стратегії регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів на всіх рівнях ієрархії стратегії управління перед своїми керівниками про пророблений роботі. Крім інших достоїнств (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність коректування цілей) цей метод сприяє ще й створенню атмосфери діалогу між керівниками, наступності професійного управлінського досвіду в організації, прийняттю більше адекватних рішень по кар'єрі.

Досягнення цілей, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом ЗАТ «Луга - Нова» повинні відбуватися на основі певних принципів, основними з яких можуть бути:

колегіальність у прийнятті рішень по кар'єрі;

сполучення цілей організації й індивідуальних інтересів менеджера;

безперервність розвитку й просування менеджерів;

прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових

переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їх

заміщення, критеріях відбору);

економічність розвитку, відбору й просування (наприклад, навчання

в діяльності, “нові знання - під нову посаду”).

Рішення проблеми структури й кадрів управління кар'єрним процесом повинне включати два основних моменти. По-перше, суб'єктами управління повинні бути самі діячі кар'єри - менеджери, а також їхні керівники (безпосередні начальники, куратори, наставники). Таким чином, головними діючими особами виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожний з них одночасно є суб'єктом управління й своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною стратегії управління персоналом у вигляді її підстратегії розвитку й просування кадрів, і функції в рамках даної підстратегії повинні виконуватися фахівцями в області управління кар'єрою з залученням психологів, соціологів. Досягнення цілей, завдань і виконання функцій по керуванню кар'єрним процесом при такій організації рівномірно лягає на плечі лінійних керівників і фахівців з управління персоналом. При цьому завдання кадрової служби складається в координуванні, консультаційному забезпеченні процесу управління кар'єрою, зниженні ступеня суб'єктивізму в прийнятті рішень по посадових й інших просуваннях.

Управління кар'єрою як стратегія, як певний підхід до керуванню людськими ресурсами не може не пронизувати всі інші елементи (функції, технології) стратегії управління персоналом. Зокрема, набір, відбір і найм може відбуватися за принципом, називаному в сучасної теорії управління "принципом піраміди", відповідно до якого за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується тільки підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, що не вимагають високої кваліфікації й глибокого знання особливостей організації), а за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування стратегії планомірного розвитку й просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що перебувають у верхній частині організаційної піраміди (ключові, керівні посади, що вимагають високої кваліфікації).

Таким чином, управління кар'єрою менеджера, кар'єрним процесом в цілому являє собою складну, комплексну, багатоаспектну діяльність.

Для забезпечення в організації успішного управління кар'єрним процесом у цілому й індивідуальній кар'єрі кожного співробітника потрібно детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перераховані й інші конструктивні підходи й принципи. Тільки за умови проходження такий концепції можна в повному обсязі реалізувати місію управління кар'єрою - досягнення гармонії між інтересами організації й потребами людини.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися із простих програм у вигляді навчання й більше деталізованих консультаційних послуг з удосконалювання подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають більших витрат, хоча й здатні зробити істотне мотивуюче вплив.

Створювана програма по можливостях просувань на ЗАТ «Луга - Нова» повинна містити в собі наступні послуги:

) давати широкий спектр інформації про вакантні місця й про кваліфікації, що потрібна, щоб їх зайняти;

) указувати стратегію, а відповідності з якої кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;

) допомагати працівникам установити мети кар'єри;

) заохочувати осмислений діалог між працівниками і їхніми керівниками про цілях цієї кар'єри.

Програми розвитку картери для забезпечення стратегічного мотивуючого впливу повинні:

регулярно пропонуватися;

бути відкритими для всіх працівників;

модифікуватися, якщо їхня оцінка показує, що необхідно зміни.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є сполучення потреб і цілей працівника з поточними або майбутніми можливостями просування, наявними на підприємстві.

Для надання консультаційних послуг співробітникам підприємств по розвитку кар'єри можуть бути використані як формальні, так і неформальні консультації. Перший спосіб має на увазі залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного підрозділу на підприємстві. Другий - менш затратен, хоча його можливості найчастіше менш широкі.

Тим часом, відповідно до останнього огляду Американської асоціації менеджменту, найбільше широко розповсюдженими є неформальне консультування фахівцями-кадровиками й консультування безпосередніми керівниками.

У поточній ситуації більше реальної для ЗАТ «Луга - Нова» представляється використання неформальної форми консультування співробітників із приводу розвитку кар'єри.

Для цього в обов'язку управлінського штату необхідно включити послуги з консультування працівників, що бажають оцінити свої можливості й інтереси. Процес консультування може зачіпати особисті інтереси, і це правильно, оскільки вони є важливими факторами, що визначають очікування, пов'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною рисою ефективної оцінки роботи є те, що вона містить інформацію, позволяючи працівникові не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але й чого може домогтися в майбутньому - у такий спосіб пробуджується інтерес до плануванню просування. Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби й можливості у фірмі не тільки в межах якоїсь окремої ділянки роботи, але й у цілому по організації.

Обов'язковою умовою ефективного функціонування й стимулюючого впливу стратегії управління кар'єрою є формування гарної комунікаційної стратегії на підприємстві. ЗАТ «Луга - Нова» може бути використано публічне стратегічне інформування про вакансії у фірмі.

Ефективна практика такого роду вимагає більшого, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися наступні умови:

співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але й про дійсно, що відбуваються переміщеннях, і просуваннях;

інформація дається не менш чим за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

правила обрання відкриті й обов'язкові для всіх;

стандарти відбору й інструкції формулюються чітко і ясно;

працівники, що претендували, але не місця, що одержали, у писемній формі сповіщаються про причини відмови.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування стратегії управління кар'єрою на підприємстві. Надалі ж на основі вивчення потреб й інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної стратегії підприємства й використовуваних методів стимулювання. В цілому необхідно сказати, що стратегія кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння стратегії мотивації своїх співробітників і здійснення коректування використовуваних методів і систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані зусилля по розвитку стратегії управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про підходящих можливостях кар'єри усередині підприємства й сполучати потреби й мети працівника із цілями організації. Формування такої стратегії може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству.

В межах виділених напрямків удосконалювання стимулювання персоналу варто здійснити наступні заходи:

Для формування стратегії управління кар'єрою: 1) провести створення основ функціонування стратегії розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження управління по цілям, навчання й управління адаптацією й професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування гарної комунікаційної стратегії на підприємства, публічного стратегічного інформування про вакансії у фірмі. 2) На основі вивчення потреб й інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної стратегії підприємства й використовуваних методів стимулювання.

Для підвищення економічного стимулювання існуюча на ЗАТ «Луга - Нова» сьогодні стратегія оплати праці повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації й побудовою управління персоналом по цілям, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Поділ же створюваного преміального фонду повинне здійснюватися по нормативах, розроблювальним з участю працівниками, щоб бути зрозумілими їм.

Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в дійсний момент на ЗАТ «Луга - Нова» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці; покупка працівниками акцій. Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу).

Для вдосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу ЗАТ «Луга - Нова» необхідно: підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку стратегії управління конфліктами,формування й розвиток організаційної культури на основі впровадження запропонованих заходів у сполученні з удосконалюванням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці й ефективність всієї стратегії управління підприємством.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

За результатами проведеного в роботі дослідження можна зробити наступні висновки:

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їхнього спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукують людини до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування й розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поводження людей, необхідного для реалізації цілей, коректування мотиваційного процесу залежно від ступеня досягнення результатів.

Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними й процесуальними теоріями мотивації. Найпоширенішими змістовними теоріями мотивації є теорії Маслоу, Макклелланда й Герцберга. Основними процесуальними теоріями мотивації є теорія очікувань, теорія справедливості, модель мотивації Портеру - Лоуера. В сучасному менеджменті вживають активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їхнього пристосування до більшого сучасній структурі потреб.

Стратегія мотивації персоналу може бути заснована на найрізноманітніших методах, вибір яких залежить від пропрацьованості стратегії стимулювання на підприємстві, загальної стратегії управління й особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації залежно від орієнтації на вплив на ті або інші потреби може бути здійснена на розпорядницькі (організаційно- адміністративні), економічні й соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілям, збагачення праці, стратегія участі.

Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів у сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудовий діяльності, реалізація партисипативного походу до мотиваційного процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка й ін.

Соціологічні дослідження показують, що найбільша вага серед форм мотивації має оклад й індивідуальна надбавка, а потім уже випливають різні види премій, на тлі інших виділяються медичне страхування, можливість одержання кредитів і матеріальна допомога. Значимими так само є наступні мотиваційні форми: гарний моральний клімат в колективі, кар'єра, гарні умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. Серед найбільш можливих факторів демотивации виділяються: порушення негласного контракту; невикористання яких-небудь навичок співробітника, які він сам цінує; ігнорування ідей й ініціативи; відсутність почуття причетності до компанії; відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого й професійного росту; відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва й колег; відсутність змін у статусі співробітника.

Основні рекомендації з поліпшення мотиваційного процесу й запобіганню демотивации: надання максимуму реалістичної інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом по цілям, постановка реальних цілей, поділ складних цілей на короткострокові етапи, активне використання додаткових навичок співробітників, увага до ідей і пропозиційспівробітників, формування організаційної культури, розвиток у співробітників почуття приналежності до організації, заохочення й оцінка досягнень співробітників, розвиток стратегії управління кар'єрою.

Проведений у роботі аналіз ЗАТ «Луга-Нова» показав, що сьогодні компанія «Луга-Нова» - один з найбільших національних виробників лікеро-водочної продукції ,якій сьогодні 17 років.У її склад входять 5 лікеро-водочних заводів ,розташованих у Донецьку ,Дніпропетровську, Луганську ,Мукачево.

Щорічно на лікеро-водочний ринок компанія направляє для реалізації близько 130 тис. тонн високоякісної продукції.

Компанія «Луга-Нова» займає одне із лідируючих місць на лікеро-водочному ринку України. За даними Держкомстату ,за підсумками 2011 року «Луга-Нова» займає 23,2% ринку шоколадних виробів,7,3% цукристих,7,2%борошняних.

Компанія має міжнародний статус і працює на міжнародних ринках,експортуючи свою продукцію в 24 країни ближнього й далекого зарубіжжя.

Основні зусилля компанія зосереджує на розвитку «брендовой» продукції, а у виробництві дає ставку на високоякісні, складні у виготовленні виробу.

В цілому економічна ситуація на підприємстві значно не змінилася в порівнянні з 2009 роком. Чистий доход за звітний період склав 245971.1 тис. грн. і збільшився в порівнянні з 2009 роком на 69470 тис. грн. Збільшення чистого доходу пов'язане зі скороченням інших операційних витрат у звітному періоді . Також видно значне збільшення виторгу від реалізації на 4718 тис. грн.,у порівнянні з 2010 роком і на 78512 тис. грн.,у порівнянні з 2009 роком.

Збільшення чистого прибутку й виторгу від реалізації сприяло збільшенню валового доходу (в 2009 році він склав 35793,95 тис. грн.,а в 2011 році - 52029,875 тис. грн.). Але загальна собівартість реалізованої продукції збільшилася на 121,7 тис. грн.

Проведений аналіз показав, що підприємство збільшило виробництво продукції та ії реалізацію.

Аналіз стратегії мотивації праці на підприємстві показав, що управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа стратегії стимулювання персоналу заставляється використанняморганізаційно-технічних методів, які оптимизируют побудова стратегії управління ефективністю праці. Використовувані ЗАТ «Луга-Нова» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат в колективі й почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів.

Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в дійсний момент на ЗАТ «Луга-Нова» можуть стати: оплачені святкові дні; оплачений час на обід; медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці; покупка працівниками акцій. Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Запропоновані форми матеріального стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер резкорастущих. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому одна форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди - джерела кредитів).

Основними напрямками вдосконалення соціально-психологічних методів у мотивації персоналу ЗАТ «Луга-Нова» можуть бути:

У цілому можна зробити висновок, що впровадження запропонованих заходів всполученні з удосконалюванням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результатах своєї праці й ефективність всієї стратегії управління підприємством.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Конституція України, прийнята на п’ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 р. //Відомості Верховної Ради України. - 1996. - № 30. С. 141.

Цивільний кодекс України, прийнятий 16 січня 2003 р. //Відомості Верховної Ради України. - 2003. - №№40-44. С. 356.

Господарський кодекс України, прийнятий 16 січня 2003 р. //Відомості Верховної Ради України. - 2003. - № 18, № 19-20, № 21-22. - С.144.

Кодекс законов о труде Украины.- К.,2003.- 265с

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2002. - 407с.

Аксенов С.Менджмент персоналу. - К. -1998.-320 с.

Андрушкін Б.М.,Кузмін О.С.Основи менеджменту.-Львів: Світ. -2009.-243 с.

Афонин А.С.Основы мотивации труда :организационно-экономический аспект:Учеб.пособие. - К.: МЗУУП. - 1994.-340 с.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. //Экономист.- 2002. № 4. С. 28-31.

Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2001. - № 7. - Прил.: с. 44-47

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001. - № 1. - С. 88-101.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика. - 2000. - 368 с.

Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. -С. 48-49.

Беседина В. Н. Социально - экономическая специфика трудовой деятельности человека в сельском хозяйстве. - 2001. - 160 с.

Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА - М. - 1997.-344с

Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. - 2000. - №1

Верхоглазенко В. Стратегія мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД. - 1996. - 384 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ. - 1995. - 320с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики. - 2000. - 296 с.

Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2002. - № 10. - С. 29-31.

. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда //Человек и труд - 2000 - №4 - с.75-79.

Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала.-М. - 2009.-254 с.

Генкен Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.:Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М. - 2003.-384с.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации:поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА - М. - 2000. - 662 с.

Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2002.- № 5. - С. 33-36.

Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити. - 2009.-356 с.

Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика.- 2011 г. - 430с.

Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело. - 2009г.-340 с.

Добролюбов Е. А. Стратегія материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2002.- № 3. - С. 41-44.

Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2. - С. 83-88.

Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. - 2003. - № 12. - С. 87-92.

Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ. - 2004. - 432 с.

Дмитриенко Г.А.Стратегический менеджмент.-К.. - 2010. - 156 с.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Пихало В.Т.Управління персоналом.-М. - 2004. - 486 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ. - 1997. - 607 с.

Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом.2009. - № 5.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер. - 2000. - 508 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ. - 2001. - 560 с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН. - 2000. - 224 с.

Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд. - 2002.- № 10. - С. 80-83.

Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2000. - № 2. - С. 66-70.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. - 2010. - № 6. - С. 26-31.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 38-41.

Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. - 2011. - № 5. - С. 63-66.

Карташова Л.В., Никонова Т.В. и др. Поведение в организации: Учебник - М.: ИНФРА - М. - 1999. - 220 с.

Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС. - 1999. - 88 с.

Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Социологические исследования. - 1999.-№12.-77с

КолотА.М. Мотивація стимулювання й оцінка персоналу. - К. - 2003. - 430 с.

Красовский Ю.Д. Управление персоналом в фирме.-М., Инфра-М. - 2003.-432 с.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", Изд-во ЭКМОС. - 2001. - 248с.

Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. - М.: ИНФРА - М. - 2009. - 144с

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА - М. - 1999. - 692с.

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика. - 2001. - 368с.

Мескон М. и др. Основы менеджмента /Пер с англ. - М.: Дело. - 1992. -702с.

Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебн. Пособие. - М.: Финансы и статистика. - 2009. - 160 с.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами : 17 - модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации ": Модуль 16. - М.: ИНФРА - М. - 2003. - 360 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.-Нижний Новгород.. -2001. - 260 с.

Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф.Осовы менеджмента. - М. - 2002. - 350с.

Мурашко М.І. Менеджмент персоналу.-К.:”Знання”. - 2002. - 420с.

Основы управления персоналом./ Под ред.Б.М.Ченкина.- М.:Высшая школа. - 2004. - 378 с.

.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс. - 2000. - 279с.

Поляков В.А. Технология карьеры, практическое руководство.- М.: Дело ЛТД. - 1995. - 540 с.

Петюх В. М. Управління персоналом:Навч.-метод.посібник для самостійного вивчення дисципліни. -К.. - 2000. - 432 с.

Павленко Н. Трудові відносини:запитання та відповіді.-Х.:”Фактор”. - 2001. - 456 с.

Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -2-е изд. -М.: Информационно - внедренческий центр «Маркетинг». - 2000. - 696 с.

Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М. - 2000 - 400 с.

Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. -2003- N 5. - 44с.

Сотникова С. И. Управление карьеой:Учеб пособие.- М .:Инфра-М. - 2001. - 340 с.

Травин В. В., дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб-практ. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело. - 2000. - 270с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.: ИНФРА - М. - 2001. - 512с.

Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ. - 2001. - 432 с.

Управление по результатам: Пер. с финск. / Т. Санталайнен, Э.Воутилайнен, П. Поренне, Й.Х. Ниссинен; Под общ. ред. Я.А. Лейманна, М.:Издательская. группа "Прогресс". - 2001. - 320с.

Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия //Экономист - 2000. - №4 - с. 51-56.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. - М.: Бизнес - школа "Интел - синтез". - 2004.-300 с.

Шмален Р. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. -2003. - 278 с.

Шепель В.М.Настольная книга бизнесмена и менеджера.- М.:Инфра-М,-2003. - 543 с.