Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности клиники ООО Стоматологическая клиника 'Амарис' на рынке г. Перми

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕдение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Анализ внешней среды

.2 Анализ конкурентной среды

.3 Взаимоотношения между общей и конкурентной средой

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕНИХ ФАКТОРОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ "АМАРИС"

.1 Общая характеристика исследования ООО "Стоматологической клиники "Амарис"

.2 Анализ внешних факторов предпринимательской среды

.3 Анализ внутренних факторов предпринимательской среды

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КЛИНИКИ НА РЫНКЕ СТОМАТОЛОГИЧЕСКИХ УСЛУГ

.1 Обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности стоматологической клиники

.2 Оценка эффективности внедрения предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Современные тенденции в реформировании отечественного здравоохранения и деятельности его отдельных служб предполагают рациональное использование имеющихся ресурсов при ориентации на оптимальные конечные результаты. Медицинские организации, обладая определенным потенциалом, функционируют во внешней окружающей среде, которая воздействует в свою очередь, на организацию и результаты ее деятельности.

В этой связи становится понятной актуальность выбранной темы. Изучение внутренней среды организации дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов.

Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода и необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющую разветвленные связи с внешним миром.

Помимо системного подхода возникает примерно в тоже время концепция ситуационного подхода, согласно которому, наиболее подходящий в данной ситуации метод, определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков - поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков - законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности клиники на рынке.

Задачи проекта:

-   изучить теоретическую базу для проведения изучения внешней и внутренней сред компании;

-        определить ключевые компоненты внешней среды;

         представить методики для их изучения;

         изучить внешнюю среду определённой организации;

         собрать статистический материал для проведения конкретного анализа;

         провести анализ собранных данных используя соответствующие методы обработки и анализа информации;

Объектом изучения анализа будет служить организация ООО «Стоматологическая клиника «Амарис», расположенная по адресу: Пермь улица мира 69 литер А. Организация занимается предоставлением стоматологических услуг.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1    Анализ внешней среды

Прежде чем начать анализ внешней среды, представим алгоритм весь выпускной квалификационной работы. Алгоритм исследования выпускной квалификационной работы см. приложение 1 «Дерево целей» выпускной квалификационной работы (Приложение 4)

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focusgroups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitorintelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.

Общая среда

Инфраструктура региона

Инфраструктура региона, где территориально расположена фирма, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макроструктура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно.

К отраслям инфраструктуры относятся следующие:

рыночная инфраструктура;

мониторинг окружающей природной среды:

здравоохранение;

наука и образование;

культура,

торговля;

общественное питание,

транспорт и связь;

пригородное сельское хозяйство;

строительство;

жилищно-коммунальное хозяйство;

бытовое обслуживание;

промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов.

Факторы общей среды:

Демографическая компонента

Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать.

Изменение возраста населения и колебания рождаемости

Изменение в среднем возрасте населения означает существенное изменение структуры общества по возрасту. Падение или рост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднего возраста населения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги для пожилых людей.

Изменения в этническом соотношении

В данном аспекте изучается появление новых групп потребителей. Например, для США таким изменением стало увеличение процента потребителей из Испании и Португалии (Hispanics), а также афроамериканцев. Это стало результатом того, что эта группа стала более образованной, располагать более высоким уровнем дохода и получила больше влияния на рабочих местах. Также здесь большую роль играют миграционные волны - повышение населения одной стране или регионе и снижение такового в другой стране или регионе. Особенно это касается переездов из пригородных и сельских районов в города.

Изменение в культурных ценностях

В первую очередь, изменение в культурных ценностях в какой-то степени перекликаются с изменением в этническом соотношении. Появление большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочих местах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также сюда можно изменение отношения к вопросу о заботе о здоровье. Например, в США на смену возросшему числу желающих заняться спортом, пришел спад интереса к занятию фитнессом в 1990-х. Это обусловило спад продаж у производителей спортивной одежды, таких как Nike, Reebok, и CMLInternational.

Политическая и законодательная компонента

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику

Изменения в политической ситуации или законодательстве также могут являться значительным фактором, влияющим на то, как компания будет работать в дальнейшем.

Государственные органы

Применительно к государственным органам, компании должны отслеживать какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Законы, принимающиеся на государственном уровне относительно деятельности конкретной отрасли, затрагивают операционную деятельность таких отраслей в конкретной стране или регионе. Такие изменения могут как сказаться и положительно на деятельности компании, так и сделать среду более враждебной. Например, дерегуляция таких отраслей как авиа - и телефонных компаний в США, банковской инфраструктуры, позволило большому количеству новых компаний войти на рынок, в то время, как компании-монополии утеряли доминирование на рынке.

Законотворчество местных органов управление

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею (приложение 1).

Технологическая компонента

Анализ данной компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Технологические инновации

Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых - все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. В данном случае, цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами.

Технологические стандарты

Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества компаний, корпораций и фирм на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:

1. Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п.

2.      Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.

Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США - через ANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия - через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт) [9, c. 333-334].

Макроэкономическая компонента

Состояние экономики в общем в большой степени также влияет на стратегию и деятельность разных отраслей. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Бизнес-цикл

Теория бизнес цикла говорит о том, что существует определенный цикл экономической активности, состоящий из таких стадий как процветание, упадок и восстановление. Эти стадии бизнес цикла влияют на работу компании, количество нанятых и уволенных работников и потребительские желания клиентов. В период процветания уровень ВВП растет и компаниям предоставляется возможность инвестировать в новые производственные мощности, в разработки продуктов, создавать новые рабочие места. Во время стадии упадка, производство замедляется и денег для инвестирования становится меньше. Компании может урезать текущие расходы, сократить найм или сократить штат. Потребители в этот период склонные покупать более дешевые товары. Период восстановления обозначается как переходная стадии между двумя вышеназванными.

Уровень дохода

Средний уровень дохода населения стран, в которых компания осуществляет свою деятельность, еще один фактор, составляющий экономическую компоненту. Если в уровень дохода населения или группы потребителей падает, это означает, что компании нужно искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение.

Уровень инфляции

Уровень инфляции также входит в экономическую составляющую, которая влияет на деятельность компании. Во время инфляции покупательская способность денег падает, что также вынуждает компанию находить пути для дальнейшего оперирования на рынке. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

Международная компонента

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Экспорт

Самый простой путь проникновения на международные рынки - экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в одной стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Прямые капиталовложения

Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

Лицензирование

Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. То есть организация предоставляет иностранной компании право на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

.2 Анализ конкурентной среды

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже [8].

Пять сил Портера

Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Рис. 1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

 

Угроза выхода на рынок новых компаний

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

1. Доминирование нескольких поставщиков.

2.      Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.

.        Недоступность товаров-заменителей.

.        Относительная незначимость производителя для поставщиков.

.        Важность продуктов поставщиков для производителя.

.        Высокая дифференциация поставщиков.

.        Высокие издержки производителя по смене поставщика.

.        Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Рыночная власть покупателей

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем снижения количества покупаемых ими вида услуг, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

.   Большая концентрация, чем в отрасли производителя.

2.      Большие объемы покупок.

3. Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.

4.      Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.

.        Открытость информации о составе затрат производителя.

.        Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Угроза появления товаров-заменителей

Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

Стратегические группы

В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.

Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

. Размер компании - компании могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.

2. Доля на рынке - компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.

3. Географический разброс операций - объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.

4. Характеристики продукта - группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.

5. Операционный охват - компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

Анализ развития отрасли

С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля [15].

Барьеры для перехода из одной отрасли в другую

Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.

Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1 стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции

2 стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта

3 стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

4 стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

5 стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

6 стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

7 стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

8 стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования

Стратегия реагирования - предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии [26].

 

.3 Взаимоотношения между общей и конкурентной средой

Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.

Информационная среда

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

·   Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

·   Участие в профессиональных конференциях;

·   Анализ опыта деятельности организации;

·   Изучение мнения сотрудников организации;

·   Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть, какие угрозы и возможности могут ожидать организацию [15].

Прогнозирование

Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.

Техники прогнозирования

Техники прогнозирование могут быть поделены на две больших категории: количественные техники и качественные техники.

Количественные техники

Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник - эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (moneysupply). Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.

Качественные техники

Существует шесть основных качественных техник прогнозирования:

.   Уровень предполагаемых продаж

2.      Субъективное мнение менеджмента

.        Исследования рынка

.        Построение сценарных прогнозов

.        Дельфи прогнозирование

.        Мозговой штурм

Качественные техники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем.

Несмотря на то, что точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения.

Медицинские услуги, особенности их анализа

Сегодня сфера услуг становится все более значимой в экономике, так как в этой сфере создаются новые рабочие места, развивается инфраструктура, происходит приток средств в бюджет страны.

Услуги характеризуются четырьмя основными признаками, которые выявили американские исследователи Л. Берри, В. Зайтамл и А. Парасураман [25]:

1. Неосязаемость

2.      Неотделимость производства и потребления

.        Непостоянство качества

.        Несохраняемость

В настоящее время в стране формируется рынок медицинских услуг. Здравоохранение всегда представляло собой жестко регламентированную государством сферу деятельности. После распада СССР одновременно с децентрализацией власти произошла и децентрализация системы здравоохранения. Изменились институты отрасли, система финансирования, появилась система медицинского страхования, возникли основы товарно-денежных отношений, что определило начало формирования новых экономических отношений в отрасли.

Теперь пациент выступает и как больной, и как потребитель медицинских услуг.

В статье 41 Конституции РФ сказано, что «…каждый имеет право на охрану здоровья и медицинскую помощь…». Логично, что медицина представляет собой одну из подсистем сферы здравоохранения. Здравоохранение - деятельность по охране здоровья населения. Охрана здоровья производится способами, определенными в ст. 20 «Основ законодательства РФ об охране здоровья граждан» [1]. К ним отнесены:

профилактическая;

лечебно-диагностическая;

реабилитационная;

протезно-ортопедическая и зубопротезная помощь;

уход за больными, нетрудоспособными и инвалидами.

В статье 54 данного документа определено, что «…право на занятие медицинской и фармацевтической деятельностью в Российской Федерации имеют лица, получившие высшее или среднее медицинское и фармацевтическое образование в Российской Федерации, имеющие диплом и специальное звание, а также сертификат специалиста и лицензию на осуществление медицинской или фармацевтической деятельности…»

В настоящее время в российской практике принято определение ИСО 9000, которое трактует медицинскую помощь как «деятельность по ремонту биологических систем человеческого организма». [1]

Понятие медицинской услуги характеризует ту часть медицинского труда, которая предполагает наличие экономических отношений между производителем и потребителем. С одной стороны, медицинские услуги обладают важной особенностью - потребление услуги, как правило, требует определенных усилий со стороны пациента. Он должен выполнять предписания врача, как минимум. С другой стороны, врач выступает не только как медицинский работник, но и как экономический субъект, предлагающий свои услуги за плату. Также специфику имеет эффективность оказания данных услуг. К примеру, затраты на предоставление услуг неизлечимому больному с экономической позиции могут быть неэффективны, если пациент не сможет оплатить свое лечение. С медицинской точки зрения данные услуги также низкоэффективны, поскольку болезнь невозможно вылечить (по Гиппократу: зло превосходит средства медицины). Однако с точки зрения социальной эффективности такого рода «бесперспективные» затраты приобретают иное, особое значение и имеют вполне определенный результат в виде повышения нравственности и социальной ответственности общества [9].

Существует три признака медицинской услуги:

. Профессиональный характер медицинской услуги. Только действия квалифицированного специалиста, оказывающего медицинскую помощь, можно относить к услугам.

. Взаимное согласие продавца и покупателя услуги. При данном ограничении те ситуации, где медику приходится действовать, не дожидаясь согласия на оказание помощи, нельзя отнести к медицинской услуге. Причем покупатель услуги, согласие которого требуется, может не являться ее потребителем/ объектом (если речь идет о медицинской помощи детям или лицам с психическими расстройствами).

. Возмездность оказания услуги

В анализе предоставления медицинских услуг в настоящее время имеется немало трудностей. Если рассматривать стоматологические услуги, то отсутствие нормативно закрепленных, адекватных ситуации, методик расчета коэффициентов потребления стоматологических услуг населением, отсутствие официального учета стоматологической заболеваемости населения и данных о ней в официальных государственных изданиях, которые были бы закреплены в нормативных отраслевых документах, вызывают трудности в планировании объема этого вида медицинской помощи населению, иными словами затрудняя стратегическое планирование медицинских организаций.

Ограниченность информационной базы также не позволяет детально оценить потребителей этих услуг. В настоящее время Методическими рекомендациям по порядку формирования и экономического обоснования территориальных программ государственных гарантий обеспечения граждан Российской Федерации бесплатной медицинской помощью, утвержденным Минздравом России от 28.08.2001 №2510/9257-01-34 и ФФОМС от 28.08.2001 №31-59/40-1, население делится на детское и взрослое. Как показывают исследования, стоматологическая заболеваемость в разных возрастных группах различна, что соответствующим образом сказывается на потреблении стоматологических услуг. Исходя из этого, при расчете объемов стоматологической помощи необходимо руководствоваться возрастной группировкой, позволяющей определить истинные уровни стоматологической заболеваемости и соответствующие им уровни потребления стоматологических услуг населением. Однако статистические данные по этим параметрам отсутствуют и медицинские организации, которые хотят определиться с эти показателем, вынуждены проводить самостоятельные приблизительные оценки по объемам оказанной стоматологической помощи [12].

Объемы стоматологической помощи содержатся в Программе государственных гарантий. Они включаются в общий норматив числа посещений на 1000 жителей в год при получении амбулаторно-поликлинической помощи (ныне - в расчете на 1 жителя). В данном случае использование показателя «число посещений» применительно к стоматологической помощи, не отражает действительной картины, так как на объемах работы врача- стоматолога сказываются не только число посещений, но и качественные характеристики его работы, обусловленные современным уровнем развития технологий в стоматологии (материалы, оборудование, методики лечения и проч.). Учет работы врача-стоматолога и фиксация объемов в отчетных документах в числе посещений приводит к тому, что недоучитываются истинные трудозатраты. В практической деятельности стоматологических учреждений регистрация стоматологической заболеваемости населения не осуществляется, учет труда врачей-стоматологов осуществляется по условным единицам трудоемкости (УЕТ) на основании приказа Минздрава СССР от 25.01.1988 №50 «О переходе на новую систему учета труда врачей стоматологического профиля и совершенствовании формы организации стоматологического приема». В годовых отчетных документах, например ф. №30 "Отчет о деятельности лечебно-профилактических учреждений", стоматологические учреждения подают в органы управления здравоохранением сведения о числе посещений. При этом число посещений учитывается двумя способами:

путем учета фактического числа посещений прикрепленным к стоматологической поликлинике (отделению) населением;

путем перевода числа условных единиц трудоемкости в число посещений врача-стоматолога.

При переводе числа условных единиц трудоемкости в число посещений используется коэффициент 0,76 (1 УЕТ = 0,76 посещения). Как показывают расчеты, при использовании данного приема существует математическая и методическая неточность, примерно 8-10% в сторону снижения [29].

Таким образом, опереться в анализе ситуации при оценке объемов стоматологических услуг на статистические данные нельзя, так как, помимо их ограниченности, существующие сведения не только не отражают действительности, но и занижают полученные показатели, что не дает возможность адекватно оценить рынок данного вида медицинских услуг.

Таким образом, медицинские услуги представляют собой платные мероприятия (или комплекс платных мероприятий), не связанные с выполнением работ и осуществляемые в рамках медицинской деятельности медиками-профессионалами, направленные на профилактику заболеваний, их диагностику и лечение для удовлетворения потребностей граждан в поддержании и восстановлении здоровья. В настоящее время существуют проблемы в определении и оценке объема и качества оказания стоматологических услуг населению.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ «АМАРИС»

.1 Общая характеристика базы исследования

ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» расположена по адресу: г. Пермь, ул. Мира, 69 Литер А. Клиника открылась в 2010 году, существует в виде общества с ограниченной ответственностью, имеет Устав, лицензию на медицинскую деятельность. Предоставляемые услуги оказываются на платной основе населению.

Виды предоставляемых услуг:

лечение и протезирование в полном объеме;

диагностика;

эстетическая реставрация;

эндодонтия;

пародонтология;

отбеливание зубов;

профессиональная гигиена полости рта;

прием по полисам добровольного медицинского страхования.

По типу организационнуюструктуру управления клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» можно определить как линейно-функциональную. Наглядно организационную структуру можно представить в виде схемы, которая представлена на рисунке 2.

В своей деятельности клиника использует различное стоматологическое оборудование, инструменты и расходные материалы, а также медикаментозные средства. Поставщиками этих ресурсов являются 10 организаций, расположенных как в г. Перми, так и за его пределами. Это московские фирмы ООО «Мединвент», ООО «Фодент», Екатеринбургская фирма ООО «Дентал сервис», пермские организации ООО «Медресурсы», ООО «Медиком».

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Стоматологической клиники «Амарис»

Поставщики поставляют клинике:

- аппараты лазерные стоматологические;

аппараты ультразвуковые стоматологические;

бормашины стоматологические;

боры стоматологические;

имплантаты и материалы для имплантации стоматологические;

инструменты стоматологические

наконечники стоматологические

приборы диагностические стоматологические

расходные материалы для стоматологии и прочее.

Со всеми поставщиками клиника заключила договора на поставку, которые пролонгируются в конце года. Ритмичность, полнота поставок соблюдаются в соответствии с условиями, указанными в договоре.

Клиентами исследуемой клиники являются, в основном, жители Индустриального района г. Перми.

ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» располагает помещениями, необходимыми для организации полноценного процесса оказания медицинских стоматологических услуг. Это:

- зона приема пациентов (холл) - 20 кв. метров;

четыре терапевтических кабинета по одному креслу - 14х4=56 кв. метров;

кабинет имплантологии - 15 кв. метров;

кабинет ортодонтии и ортопедии - 15 кв. метров;

кабинет хирургии - 15 кв. метров;

рентгеновский кабинет - 12 кв. метров;

зуботехническая лаборатория - 15 кв. метров.

Вспомогательные помещения (стерилизационная, склад, кабинет директора, комната отдыха персонала, туалеты, коридоры) - 42 кв. метров

Процесс регистрации пациентов и оказанного объема услуг автоматизирован (установлено программное обеспечение Учет пациентов 2.73 + Manual, программа учета стоматологических больных). Программа «Учет пациентов» предназначена для ведения базы данных пациентов, результатов обследований и заключений. Полученные в ходе обследования данные хранятся в таблицах базы данных в текстовом, числовом, графическом форматах, а также в DOC-файлах. Предусмотрено ведение журнала приема. Программа позволяет:

хранить в электронном виде полную картотеку пациентов, содержащую карточки больных и присоединенные к ним графические изображения (рентгенологических или цифровых снимков DICOM через eFilm) и документы MS Office;

- вести список обследований по каждому пациенту с указанием множества факторов, по которым потом производить анализ;

вести справочники врачей, отделений, организаций-партнеров, заболеваний, а также любые другие пользовательские справочники;

автоматизировать работу регистратуры посредством ведения журнала приема, а также отслеживать оплату;

самостоятельно формировать шаблоны отчетов в MS Word для последующей печати, а также для проведения анализа.

Далее были проанализированы по существующим методикам основные экономические показатели деятельности предприятия [27].

Результаты анализа показателей клиники «Амарис» в 2010-2011 годах представлены в таблице 1

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности

Показатель	Единица измерения	Годы		Отклонение (+,-) 2011 к 2010
		2010	2011
1	2	3	4	5
Выручка	тыс. руб.	5544,0	7860,0	+2316,0
Валовой доход	тыс. руб.	1563,4	2240,1	+676,7
Уровень валового дохода	%	28,1	28,5	+0,4
Издержки обращения	тыс. руб.	503	482,3	- 20,7
Уровень издержек обращения	%	9,07	6, 3	-2,77
Прибыль от реализации	тыс. руб.	1060,4	1757,8	+697,4
Рентабельность реализации	%	19,1	22,3	+3,2

 

Функции и организационные структуры управления

Организационная структура управления - один из основных элементов управления организацией, это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Графически организационную структуру ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» (Рисунок 2).

В ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» линейная организационная структура управления Сущность данной структуры в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточившийся на вертикальном разделении труда и приводящий к управлению по уровням. Структура позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение.

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующей организацией работ. К основным функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация, контроль.

В ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» функция планирования связана с определением целей фирмы, выявления путей и средств их достижения. Цель ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» обеспечить потребителей стоматологическими услугами высокого качества по низкой цене.

Поскольку в организации работу выполняют люди, то важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и что в целом требуется от работника, занимаемого конкретную должность. Здесь, следует сделать замечание, что в ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» должностных инструкций записанных для каждой должности (бухгалтера, врачей, администраторов и др.), разработаны в полном объёме. Я считаю, что целесообразно наличие утверждённых положений, должностных и технологических инструкций, регламентирующих деятельность подразделений и персонала.

Функция мотивации в ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» развита недостаточно. Так как заработная плата администраторов повременная, то нет стимула, для того чтобы привлечь большее потребителей.

Предложение: оставить заработную плату по окладу, но ввести процент от выручки. Это будет стимулировать работу персонала.

Функция контроля в ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» состоит в том, что задействована обратная связь с потребителем (данная функция возложена на главного врача клиники). Анализирует результаты фактически достигнутые с запланированными. В нашем случае соответствует ли предоставленные услуги спросу.

Все рассмотренные четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль имеют две общие характеристики - все они требуют принятия решений и для всех необходимы коммуникации, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение пакетным для других членов организации.

Основные экономические показатели

Анализ основных экономических показателей клиники позволяет сделать следующие выводы:

за анализируемый период отмечается рост выручки в сумме на 2316,0 тыс. руб., рост валового дохода на 676,7 тыс. руб., а также прибыли на 697,4 тыс. руб. В этой связи рентабельность за последнее время также увеличилась на 3,2%;

Это связано в результате использование новых препаратов по меньшей себестоимости при соблюдении качества, внедрения новых технологий, создание сайта в интернете :

за период 2010-2011 годов также наблюдается снижение издержек обращения на 20,7 тыс. рублей; уровень затрат снизился на 2,77%;

В целом деятельность ООО «Стоматологической клиники «Амарис» за анализируемый период можно считать эффективной.

.2 Анализ внешних факторов предпринимательской среды

На первом этапе были рассмотрены прямые и косвенные конкуренты ООО «Стоматологической клиники «Амарис». Прямыми конкурентами являются:

.   ООО «Алексий» стоматологическая клиника расположенная по адресу: Пермь, ул. Нефтяников 23, телефон клиники +7 (342) 226-16-01. У клиники есть еще одно подразделение, расположенное по адресу Стахановская, 10-а.

Целевая аудитория: взрослые и дети. Оказываемые услуги: протезирование, отбеливание, челюстно-лицевая хирургия, ортодонтия, лечение десен, рентгенография, исправление прикуса, имплантология, эндодонтия, эстетическая стоматология, лечение кариеса, пломбирование, удаление зуба, анестезия, хирургия, выезд стоматолога на дом.

.   Стоматологический центр ООО «Мама», ул. Космонавта Леонова 51, телефон клиники +7 (324) 229-68-68. Клиника работает все дни недели, кроме воскресенья с 08:00 - 20:00, в субботу с 10:00 - 16:00 .

Целевая аудитория: взрослые и дети. Клиника «Мама» предлагает цикл стоматологических услуг: диагностика, все виды лечения, хирургия, эстетическая реставрация, протезирование, детская стоматология.

Анализ конкурентоспособности изучаемой стоматологической клиники был проведен по:

.   Предоставляемым услугам

2. Характеристикам обслуживания

3.      Сегментам рынка

Выступая на рынке, ООО «Стоматологическая фирма «Амарис» столкнулась с соперничеством других фирм, выпускающих и продающих аналогичные услуги. Каждая из них, как правило, стремится занять лидирующее положение, продать как можно больше товаров и услуг, захватить максимально возможную долю рынка.

Присутствие конкурентов на рынке создает элемент состязательности: ООО «Стоматологическая фирма «Амарис» борется за право лучше удовлетворить потребности услуг, сделать его своим постоянным клиентом. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет руководителя ООО «Стоматологическая фирма «Амарис» осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле конкуренция - двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя - конкурент оказывается его лучшим другом. Поистине права русская пословица: на то и щука в море, чтобы карась не дремал.

ООО «Стоматологическая фирма «Амарис» осуществляет свои функции, пребывая, как правило, в конкурентной среде, которая характеризуется наличием некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Чем больше участников рынка при данной емкости рынка, тем острее соперничество между ними.

Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где фирмы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его вид услуги.

В Индустриальном районе города Перми развернулась конкурентная борьба между следующими фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей такими как ООО «Стоматологическая фирма «Амарис», ООО Стоматологическая фирма Алексий, ООО Стоматологическая фирма «Мама». Каждая фирма стремится продать вид стоматологических услуг с лучшими свойствами, чем у конкурента. В известном смысле конкурентная борьба - это спор старого с новым, своего рода война технологий.

Формы конкурентной борьбы ООО «Стоматологической фирмы «Амарис» зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление оказать стоматологических услуг больше, чем конкурент, отобрав у него часть потенциальных клиентов, и, в конечном счете, получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы - достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. По некоторым расчетам, каждые 10% прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта тоже на 10%.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров ООО «Стоматологическая фирма «Амарис» и ее видов услуг относительно конкурента.

Определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа. Американский маркетолог А. Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции: доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. Отечественный экономист Г.Л. Азоев считает, что если доля, занимаемая предприятием на рынке, равна или превышает 65%, то его позиция однозначно признается доминирующей; если эта доля меньше 35%, то предприятие не доминирует на данном товарном рынке, но если его доля колеблется между 35 и 65%, то доминирующее положение предприятия должно быть доказано

Потребитель, как правило, согласен платить дороже за высококачественный, подходящий ему по своим свойствам предоставленный вид услуг, но есть некоторый предел удорожания, за которым круг покупателей начинает сужаться, объем предоставленных услуг проявляет тенденцию к падению, а рост прибыли соответственно замедляется.

Американский специалист Б. Хендерсон сформулировал ряд закономерностей конкурентной борьбы.

0если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчивое, а конфликты постоянны (даже по малозначимым поводам);

1если существенный, наиболее значимый фактор приблизился к критическому состоянию, то равновесие также неустойчивое;

2если критическими в потенциале могут стать несколько факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей, и тогда несколько конкурентов смогут сосуществовать каждый в своем «профессиональном сегменте»;

3при одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух-трех;

4соотношение «два к одному» между любыми двумя конкурентами - это та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения затихает.

Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и редко повторяются, но из множества приемов, используемых в этой борьбе, выкристаллизовываются три главных методологических направления:

1. получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте;

. маневрирование ценами, с тем чтобы получить конкурентное преимущество на важнейшем участке формирования спроса (в развитых странах с рыночной экономикой ценовая конкуренция/ценовая война уже в прошлом);

3. получение конкурентного преимущества за счет лучшего по качеству товара или за счет лучшей организации его продвижения (неценовая конкуренция).

Выступая на рынке, каждая фирма вынуждена увязывать свою деятельность с фактической или прогнозируемой деятельностью конкурента/конкурентов Детальный анализ проведенный менеджером по работе с клиентами ООО «Стоматологической клиники «Амарис» по реализуемым услугам представлен в таблице 2

конкурентный среда стоматологический услуга

Таблица 2

Детальный анализ конкурентоспособности предоставляемых услуг ООО «Стоматологической клиникой «Амарис»

№	Факторы, влияющие на сбыт товара	Весомость фактора в баллах	Оценка в сравнении с услугами конкурентов			Интегральная оценка в баллах
			1	2	3	1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Отзывы клиентов	35	5	5	5	175	175
2	Спектр предлагаемых услуг	15	4	5	4	40	50	40
3	Качество предлагаемых услуг	15	5	4	4	40	40	40
4	Цена	20	4	5	4	50	50	50
5	Условия оплаты	15	4	4	4	40	40	40
Интегральная оценка		100	22	23	21	365	365	355

где 1- ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»;

- ООО «Алексий» стоматологическая клиника;

- Стоматологический центр ООО «Мама»;

Из таблицы следует, что ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»; имеет интегральную оценку показателей, характеризующих предоставляемые услуги, одинаковую с ООО «Алексий» стоматологическая клиника и больше, чем у стоматологического центра ООО «Мама». Однако в разрезе отдельных характеристик предоставляемых услуг «Амарис» проигрывает конкурентам. В частности, изучаемая клиника проигрывает по таким показателям как:

спектр предлагаемых услуг;

цена;

охват целевой аудитории.

Спектр предлагаемых услуг изучаемой клиникой меньше, чем у конкурентов, например, не практикуется выезд стоматолога на дом. Цены в ООО «Стоматологической клиники «Амарис» несколько ниже, чем у конкурентов, примерно на 5%. Охват целевой аудитории по сравнению с конкурентами - неполный, например, не обслуживается детское население.

Оценивая характеристики обслуживания изучаемой клиники в сравнении с конкурентами, удалось определить менеджером по работе с клиентами ООО «Стоматологической клиники «Амарис», результаты иследования приведены в (таблице3)

Как видно из таблицы, итоговые оценки характеристик обслуживания всех конкурентов очень близки.

ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» уступает стоматологическая клиника ООО «Алексий» и стоматологическому центру ООО «Мама» в полноте предоставления необходимой информации об услугах, но превосходит по качеству обслуживания данные клиники

Таблица 3

Блиц - оценка конкурентоспособности ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» по характеристикам обслуживания

Критерии конкурентоспособности	ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»	Конкурирующие организации
		ООО «Алексий»	ООО «Мама»
Место расположения	10	8	10
Полнота предоставления необходимой информации об услугах	7	10	10
Качество обслуживания клиентов	9	8	7
Итого	26	26	27

Далее была проведена блиц - оценка конкурентоспособности по обслуживаемым сегментам рынка (таблица 4)

По географическому признаку клиенты клиники - это население, проживающее в Индустриальном районе города Перми. Отсюда можно сделать вывод, что клиника охватывает небольшой сегмент рынка стоматологических услуг города Перми. Изучаемая организация уступает по этому показателю стоматологической клинике «Алексий». Такие демографические характеристики как пол и возраст потребителей, в основном, у всех конкурентов одинаковые, это, в основном, мужчины и женщины в возрасте от 18 до 55 лет.

По доходам основными потребителями клиникиООО «Стоматологическая клиника «Амарис» являются люди с низким исредним уровнем дохода, в то время как у конкурентов присутствует сегмент потребителей со средним доходом и выше среднего. По роду деятельности обслуживаемые сегменты у клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» и конкурентов - одинаковые.

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности клиники «Амарис» по сегментам рынка

Сегмент рынка	ООО Стоматологическая клиника «Амарис»	Баллы	Стоматологическая клиника ООО «Алексий»	Баллы	ООО Стоматологическая клиника «Мама»	Баллы
1	2	3	4	5	6	7
Географический	Индустриальный район	5	Индустриальный,	5	Индустриальный районы	5
Демографический - пол, возраст	в основном  мужчины и женщины от 18 до 55 лет	3	в основном - мужчины и женщины от 18 до 55 лет и дети до 18 лет	5	в основном мужчины и женщины от 18 до 55 лет, дети	5
- род занятий	рабочие; служащие; студенты и учащаяся молодежь; пенсионеры	4	рабочие; служащие; пенсионеры студенты и учащаяся молодежь	4	рабочие; служащие, студенты и учащаяся молодежь, пенсионер	5
- уровень дохода	Ниже среднего, средний	4	Средний и высокий уровень дохода	5	Средний и высокий уровень дохода	5
Итого	-	16	-	19	-	20

Таким образом, основная группа клиентов изучаемой клиники - это люди от 18 до 55 лет с низким и средним уровнем достатком, разнородные по роду деятельности. Изучаемая клиника отстает от конкурентов по охвату рынка (географическому и демографическому сегментам).

2.3 Анализ внутренних факторов предпринимательской среды

Далее был проведен анализ хозяйственного портфеля с использованием матрицы Бостонской консалтинговой группы. В частности, проведён анализ портфеля услуг, предоставялемых организацией. Для этого составлена матрица «рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы. Матрица БКГ (англ. BostonConsultingGroup, BCG) (Рис.3) используется для анализа актуальности продуктов/услуг компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции/услуг и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Темпы роста объемов продаж

*«Звезда»	«Проблема»
** «Дойная корова»**	«Собака»*

Рис. 3. Матрица БКГ

Доля рынка

* - ООО « Стоматологическая клиника «Амарис»

** - ООО «Стоматологическая клиника «МАМА»

Из рисунка видно, что у клиники «Амарис» темп роста объемов продаж выше, чем у конкурента, но доля рынка ниже. Между тем одной из гипотез, которая лежит в основе матрицы БКГ, является гипотеза, основанная на эффекте опыта, которая предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Таким образом, изучаемая клиника более конкурентоспособна и находится в устойчивом рыночном положении (образно- «Дойная корова»). У изучаемой организации при растущих темпах продаж, доля рынка ниже, чем у конкурента, что совпадает с результатами анализа конкурентоспособности, в которых было установлено, что «Амарис» уступает в широте охвата сегментов рынка, как географических, так и демографических характеристик. Все это обусловливает необходимость разработки мероприятий для укрепления позиций организации на рынке стоматологических услуг.

В качестве основного конкурента была выбранаООО Стоматологическая клина «Мама». Для сравнения был выбрана клиника, расположенная по адресу Снайперов, 3. Расчет произведен из данных по среднему уровню посещений и средней стоимости оказываемых стоматологических услуг (таблица 5)

Таблица 5

Объем реализации/доля рынка клиники «Амарис» и ООО стоматологической клиники «Мама»

Продукция	ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»				ООО Стоматологическая клиника «Мама»
	2010		2011		2010		2011
	Объем выручки, тыс. руб.	Доля рынка, %	Объем выручки, тыс. руб.	Доля рынка, %	Объем выручки, тыс. руб.	Доля рынка, %	Объем выручки тыс. руб.	Доля рынка, %
Терапевтические стоматологические услуги	3256,0	10	4077,0	11	3457,0	11	4670,0	13
Хирургические стоматологические услуги	1032,0	3	2014,0	4	1230,0	6	1433,0	7
Услуги по протезированию	1256,0	4	1769,0	5	1963,0	10	1830,0	19
Итого	5544,0	17	7860,0	20	6650,0	27	7933	29

Чтобы завершить анализ хозяйственного портфеля исследуемой организации была составлена матрица Ансоффа. Несмотря на то, что данная матрица имеет одностороннюю ориентацию на рост и учитывает всего два (хотя и важнейших) фактора - товар и рынок - с её помощью можно достаточно наглядно представить возможные стратегии предприятия в условиях растущего рынка.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые [2]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (Рис. 4)

Рис. 4. Матрица Ансоффа

Для ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»стремящейся увеличить долю рынка с существующими услугами, естественной будет стратегия расширения рынка. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара и действует только в Индустриальном районе города, эта стратегия может быть ею реализована достаточно легко.

Из таблицы 7 следует что ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» уступает конкуренту в процентном отношении конкурентам, но по объему выручки хирургических стоматологических услуг превосходит данного конкурента.

В силу того, что среди конкурентов организации есть клиники с более широким спектром услуг, возможно ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» следует проработать возможность применения стратегии развития услуг (новые услуги - существующий рынок). Предложение на существующем рынке новых товаров (услуг) - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов (услуг, таких как отбеливание зубов новыми технологиями по менее низкой цене и т.д.), усовершенствование старых, расширение линейки товаров (услуг) (разнообразие).

На следующем этапе был проведено изучение факторов внешней среды на основе применения PEST - анализа, который поможет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на исследуемую организацию(Таблица 6).

Для этого были изучены политические, правовые, экономические, социальные, технологические, демографические и природные факторы макросреды клиники «Амарис». При этом по 10 - балльной шкале оцениваем влияние этих факторов на организацию (например, 1 балл - слабое влияние, 10 баллов - сильное).

Таблица 6

Анализ PEST-факторов внешней среды ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

S (социальные)	балл	T (технологические)	балл	Е (экономические)	балл	Р (политические)	балл
1	2	3	4	5	6	7	8
Изменение уровня дохода; наличие сегментов потенциальных покупателей; осознание необходим. профилактики здоровья; устойчивый спрос на мед. стомат. услуги	9  9       9	- инновации в области стоматологии; - достижения в области медицины.	8   8	- уровень инфляции; - снижение покупательской способности; - колебания курса доллара и евро; -усиление конкуренции	9  9   8  9	ужесточение законодательстварегулирующего вопросы здравоохранения и налогооблож. - усиление государственного контроля за деятельностью	9      5
Итого	27		16		35		14

Как видно из таблицы, наибольшее влияние на деятельность исследуемой стоматологической клиники влияют такие факторы, как экономические и социальные. Технологические и политические факторы, хотя и важны для развития медицинских стоматологических услуг, но все же, имеют меньшее значение для бизнеса данной организации в настоящее время.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы по 10 бальной шкале.

Из таблицы видно, что слабыми сторонами клиники выступают:

1. Низкая доля рынка.

2.      Неполный охват рынка (географических и демографических сегментов).

.        Высокие цены.

.        Недостаточно широкая номенклатура услуг по сравнению с конкурентами

Таблица 7

SWOT-анализ ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

S-сильные стороны	баллы	W- слабые стороны	баллы	O- благоприятные возможности	баллы	T- угрозы	баллы
1. Качественные услуги, высоко оцениваемые пациентами. Возможность оплаты за наличный и по безналичному расчету. Удобное для потребителей местонахождение рядом с остановками общественного транспорта. Рентабельная деятельность. Снижающиеся издержки обращения.	8    10     10       8  9	Низкая доля рынка. Неполный охват рынка (географических и демограф. сегментов). Недостаточно широкая номенклатура услуг по сравнению с конкурентами	5  5     5	1. Устойчивый спрос на стоматолог. услуги. 2. Возможность введения в номенклатуру услуг новых позиций. 3. Наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей (лечение детей)	10   10    10	1. Появление новых и усиление позиций существующих конкурентов. 2. Снижение доходов и платежеспособности населения. 3. Высокие налоговые ставки, проведение плановых и внеплановых проверок органами контроля и надзора. 5. Колебания курса евро и доллара.	10  9    9      10
ИТОГО	45		15		30		38

На следующем этапе угрозы и возможности, выявленные в процессе анализа, были разбиты на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга (Таблица 7 и Таблица 8).

Из таблицы 7 видно, что вероятных угроз, имеющих фатальные последствия для клиники, во внешней среде нет. Однако такие угрозы как появление новых и усиление позиций существующих конкурентов, снижение доходов и платежеспособности населения, высокие налоговые ставки, колебания курса евро и доллара имеют высокую вероятность возникновения и могут привести к тяжелым последствиям для клиники в виде ухода пациентов к конкурентам, снижения спроса, выручки и прибыли. Соответственно возникнут трудности с налоговыми платежами и другими обязательными отчислениями, выплатой заработной платы сотрудникам, закупкой товара и его оплатой и прочее.

Таблица 8

Анализ угроз деятельности ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

Вероятность реализации угроз	Разрушительные последствия угроз (Р)	Тяжелые последствия угроз (Т)	Легкие последствия угроз (Л)
Высокая (В)	-	Появление новых и усиление позиций существующих конкурентов (ВТ); Снижение доходов и платежеспособности населения (ВТ) Высокие налоговые ставки (ВТ); Колебания курса евро и доллара (ВТ)	Проведение плановых и внеплановых проверок органами контроля и надзора (ВЛ)
Средняя (С)	-	-	-
Низкая (Н)	-	-	-

Такие угрозы внешней среды как контрольные мероприятия со стороны органов надзора и контроля имеют высокую вероятность с легкими последствиями. Предприятие имеет лицензию, сертификаты на материалы и медикаменты, соблюдает положения Закона «О защите прав потребителей» и санитарно- эпидемиологического законодательства, поэтому итоги потенциальных проверок не могут иметь разрушительных или тяжелых последствий для клиники.

Далее проведен анализ возможностей, предоставляемых рынком (Таблица 9).

Из таблицы видно, что высока вероятность использования следующих возможностей рынка: устойчивый спрос на услуги, наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей, причем как в демографическом, так и в географическом сегменте.

Таблица 9

Анализ возможностей для рыночной деятельности ООО «Стоматологической клиники «Амарис»

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние возможностей (С)	Умеренное влияние возможностей (У)	Слабое влияние возможностей (с)
Высокая (В)	Устойчивый спрос на стоматологические услуги (ВС) Наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей (ВС)	-	-
Средняя (С)	-	Возможность введения в номенклатуру новых услуг (СУ)	-
Низкая (Н)	-	-	-

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона.

При этом данные возможности могут быть положены в основу стратегии клиники на рынке медицинских услуг в сфере стоматологии (стратегия развития рынка (существующий товар (услуга) - новый рынок); стратегии развития товара (услуги) (новый товар (услуга) - существующий рынок).

Средняя вероятность и умеренное влияние на клинику имеет место для такой возможности как внедрение новых услуг в клинике.

Это связано с тем, что введение новых услуг всегда сопряжено с затратами на маркетинг (рекламу, стимулирование сбыта), что увеличивает издержки обращения. Клиника планирует кроме всего прочего, снижение цен, так как цены на стоматологические услуги в клинике высокие, и это ее слабая сторона. Снижение же цен требует экономии в постоянных издержках.

Таким образом, анализ внутренних и внешних факторов предпринимательской среды позволил выявить угрозы и возможности рыночной деятельности клиники, а также ее сильные и слабые стороны, которые, соответственно, помогают преодолеть угрозы или усилить свои позиции на рынке. Для этого необходимо разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности клиники.

Связи фирмы

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможность управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на эту форму внешней среды и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги. Связи фирмы показаны на рис 1, [9].

Рис. 1. Связи фирмы с внешней средой

На рис. 1 показаны прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов по различным вопросам (6). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (3) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион, косвенная двухсторонняя связь между этими контурами означает взаимное влияние по другим факторам

Управление безопасностью бизнеса

Перечислим меры предупредительного характера, которые руководитель ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» предпринял в практике повседневной деятельности.

. Обеспечил достаточный уровень освещённости внешней территории, прилегающей к зданию стоматологии (очистил от кустов и зарослей, лишних крупногабаритных предметов.

. Предусмотрел при планировании помещения стоматологии, чтобы на окнах и дверях не было установлено ширм, рекламных плакатов, затрудняющих визуальный просмотр помещений.

. Установил камеры видеонаблюдения в кабинетах приема и зале ожидания.

В ООО «Стоматологической клиники «Амарис» доступ к конфиденциальной информации разрешен только уполномоченным сотрудникам. Информация хранится в компьютерах, защищенных от несанкционированного доступа, специальными кодами и шифрами. Работникам ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»» запрещено разглашать «лишние» сведения о фирме за пределами организации, т.к. этим могут воспользоваться конкуренты в своих интересах.

В организации функционирует служба пожарной охраны. Во всех залах установлены датчики сигнализации возгорания. При малейшем возгорании информация автоматически поступает на пульт центральной пожарной службы. Следовательно, принимаются надежные меры по ликвидации пожара. Обязательным атрибутом является наличие в залах огнетушителей. В последнее время, в ООО «Стоматологической клинике «Амарис»» случаев пожара не было, т.к. соблюдались все правила пожарной безопасности.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КЛИНИКИ НА РЫНКЕ

.1 Обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности стоматологической клиники

Повышение конкурентоспособности клиники является первым шагом в разработке стратегии функционирования организации на соответствующем рынке.

Для обоснования мероприятий по повышению конкурентоспособности клиники была использована стандартная SWOT- матрица (Таблица 10).

Таблица 10

Стандартная SWOT-матрица ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

Сильные стороны	Возможности
1. Качественные стоматологические услуги 2. Возможность оплаты за наличный и по безналичному расчету. 3. Удобное для потребителей местонахождение рядом с остановками общественного транспорта 4. Снижающиеся издержки обращения. 5. Рентабельная деятельность.	1. Устойчивый спрос на стоматологические услуги. 2. Возможность введения новых услуг. 3. Наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей
Слабые стороны	Угрозы
1. Низкая доля рынка. 2. Неполный охват рынка (географических и демографических сегментов). 3. Высокие цены	1. Появление новых и усиление позиций существующих конкурентов. 2. Снижение доходов и платежеспособности населения. 3. Высокие налоговые ставки, проведение плановых и внеплановых проверок органами контроля и надзора. 4. Колебания курса евро и доллара

Из таблицы видно, что низкую долю рынка можно увеличить при помощи стратегии (стратегия развития рынка, то есть выхода с существующим товаром (услугой) на новый рынок). В качестве нового рынка предлагается сегмент потребителей со средним уровнем доходов, проживающих в Ленинском районе города. Для того, чтобы расширить географические границы деятельности организации необходимо открыть дополнительно еще одну клинику.

Для устранения такой слабой стороны как высокие цены, следует разработать систему приспособления цены в виде ценового стимулирования сбыта. Данное мероприятие возможно потому, что организация имеет хорошие экономические показатели за последние два года и, в частности, снижающиеся издержки обращения. (Таб. 1) Отчасти, это поможет преодолеть такую угрозу как снижение платежеспособного спроса населения.

Такая слабая сторона как недостаточно широкий спектр услуг по сравнению с конкурентами может быть нивелирована введением новой услуги - детской стоматологии. Необходимость введения данной услуги можно обосновать тем, что в последние годырастет детское население, которое также нуждается в стоматологической помощи.

Таблица 11

Мероприятия клиники по повышению конкурентоспособности на рынке

Слабые стороны	Используемые возможности и сильные стороны	Устраняемые угрозы
1	2	3	4
Низкая доля рынка Неполный охват рынка (географич. и демографических сегментов)	Реализация стратегии развития рынка, то есть выхода с существующими услугами на новый рынок. В качестве нового рынка предлагается сегмент потребителей со средним уровнем доходов, проживающих в Ленинском районе города. Для того, чтобы расширить географические границы деятельности организации необходимо открыть сеть клиник	Устойчивый спрос на стоматологические услуги. Наличие на рынке сегментов потенц.  потребителей. Качественные услуги. Возможность оплаты за наличный и по безналичному расчету. Рентабельная деятельность	Конкурентная борьба с новыми и существующими конкурентами
Высокие цены	Разработка системы ценового стимулирования сбыта	Снижающиеся издержки обращения. Рентабельная деятельность	Снижение доходов и платежеспособности населения
Недостаточно широкий ассортимент по сравнению с конкурентами	Введение новой услуги-детская стоматология	Возможность введения новой стоматологической услуги.	Конкурентная борьба с новыми и существующими конкурентами

Таким образом, разработана система мероприятий по повышению конкурентоспособности стоматологической клиники «Амарис» на рынке стоматологических услуг города.

.2.     Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для расширения географических границ деятельности организации необходимо открыть дополнительно еще одну клинику. Клинику предлагается открыть в Ленинском районе города Перми в июне 2013 года.

Был произведен расчет эффективности мероприятия по открытию новой клиники. Определение переменных издержек в месяц. Переменные издержки складываются из цен на материалы, расходные материалы и инструментарий.

Таблица 12

Прямые переменные издержки

Наименование продукции	На единицу продукции в мес. (руб/мес)
Стоматологические материалы	15000
Стоматологические инструменты	150000
Инструментарий	135000
Итого	2074980

Определение постоянных издержек в месяц:

. Аренда помещения

Для организации необходимы помещения площадью 200 кв.м. Аренда 1кв.м. составляет 1000 руб. Таким образом затраты на аренду в месяц составят: 200 000 руб.

. Коммунальные платежи: включены в арендную плату.

. Канцелярские и хозяйственные расходы: ежемесячно составят порядка 15 000руб.

. Услуги связи и Интернет: ежемесячно составят 15 000 руб.

. Расходы на маркетинговую поддержку. Предлагается использовать известные средства рекламы. Соблюдение корпоративного единого вида общения с пациентами. Фирменные бланки, визитки, документы, POS - материалы, изготовленные в определенном стиле с логотипом компании.

Планируется использовать следующие рекламные средства:

наружная реклама. Планируется установка баннера вдоль дорог в районе обслуживания клиники;

- расклейка листовок на остановочных пунктах с информацией об акциях и скидках;

размещение рекламы в лифтах;

адресная рассылка по почтовым ящикам.

Стимулирование сбыта включает стимулирование потребителей это:

- формирование лояльности пациентов. Это скидки при повторном обращении. Скидка дается при предъявлении листовки. Листовку можно передавать знакомым, что привлекает большую аудиторию людей;

рассылка СМС сообщений о предстоящих скидках пациентам, когда-либо лечившихся в клинике.

Годовой фонд постоянной оплаты труда составляет 1944,0 тыс. руб.

Оплата труда на предприятии складывается из постоянной заработной платы. Найм персонала будет производиться по Интернету, то есть бесплатно.

Амортизация оборудования. Срок использования оборудования 5 лет. Процент износа 1,6%/м. Таким образом, сумма амортизации в месяц составляет 656 руб.

Внешняя реклама (баннеры). Срок использования 3 года. Процент износа 2,7%/м. Сумма амортизации в месяц составляет 189 руб.

Всего панируется затрат на рекламу в размере - 239030,0 руб.

Ведение банковского счета: ежемесячно составят 3000руб.

Общая сумма постоянных затрат представлена в таблице 13

Таблица 13

Постоянные издержки

Название	Сумма (руб.)	Платежи
1	2	3
Управление
Аренда	200 000	Ежемесячно, весь проект
Канц. и хоз. расходы	15000	Ежемесячно, весь проект
Услуги связи и интернет	15000	Ежемесячно, весь проект
Ведение банковского счета	3000	Ежемесячно, весь проект
Заработная плата	144000	Ежемесячно, весь проект
Итого:	377000	-
Маркетинг
Реклама, стимулирование сбыта Формирование круга лояльных клиентов (проведение мероприятий)	239030,0	Ежемесячно, весь проект
Итого:	239030,0
Управление+маркетинг	616030	Ежемесячно, весь проект

В качестве системы налогообложения выбрана упрощенная система налогообложения, с расчетом налога по доходу поставе 6%. Уплачиваемые налоги представлены в таблице 14

Таблица 14

Уплачиваемые налоги и обязательные платежи новой клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» в 2013 году

Название налога	База	Период	Ставка	Сумма (тыс. руб.)
1	2	3	4	5
Величина дохода в год	вменен.доход	год	6 %	330,0
Пенсионный фонд	Зарплата	Месяц	14%	20,16
Отчисления в ФСС	Зарплата	Месяц	4,4%	6,34
ТФОМС	Зарплата	Месяц	2%	2,88
ФФОМС	Зарплата	Месяц	1,1%	1,58
Итого:				360,96

Величина дохода прогнозируется на уровне первого года работы клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» на ул. Мира, 69 - 5500,0 тыс. руб. Фонд заработной платы за месяц 144,0 тыс. руб. От данной суммы рассчитаны отчисления в фонды.

Для реализации проекта необходимы первоначальные вложения (инвестиции), за счет которых будет финансироваться аренда помещения, покупка оборудования, закупка материалов, разовые рекламные мероприятия.

Капитал клиники включает необходимость затрат средств на:

регистрацию и лицензирование клиники;

аренду помещения;

приобретение стоматологического оборудования;

закуп материалов, инструментов;

оплату труда персонала;

рекламу и стимулирование сбыта;

прочие расходы.

Были рассчитаны инвестиции, которые необходимы для открытия клиники. Общий расчёт инвестиций проекта указан в таблице 15

Таблица 15

Единовременные затраты на открытие новой клиники «Амарис»

Статья затрат	Сумма, руб.
1	2
Регистрация и лицензирование медицинского учреждения	15 350,00
Разработка дизайн-проекта	250 000,00
Ремонт помещения	1 000 000,00
Установка вентиляции	100 00,00
Установка сигнализации	30 000,00
Оснащение оборудованием	604 600,00
Оснащение оргтехникой, компьютерами, кассовыми терминалами, программное обеспечение	367 000,00
Печать буклетов и визиток, листовок. Баннеры и растяжки, рекламные щиты и другие расходы на рекламу и стимулирование сбыта	238970,0
Прочие расходы	65 000,00
Итого:	2640950

Таким образом, общая сумма капитальных вложений составит 2 640 950 рублей.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет:

) 640 950,00 руб. - собственные средства. Их доля составляет 24,3%;

) 2 000000 руб. - кредит в ЗУБ СБ РФ. Доля заёмных средств составляет 75,7%;

Кредит предоставляется банком на следующих условиях:

1) срок выплат кредита 1 год;

2)      сумма кредита - 2 000000 руб.;

)        процент за использование денежных средств - 16% годовых;

)        выплата процентов ежемесячно. Отсрочка первой выплаты - 1 мес.;

)        возврат основного долга - ежемесячно со 2 месяца.

План выплат кредита и процентов помесячно представлен в таблице 16

Таблица 16

План выплаты кредита

Период	Погашение кредита, руб.	Погашение процентов, руб.	Итого, руб.
Июнь 2013, руб.	0	0	0
Июль 2013, руб.	0	0	0
Август 2013, руб.	166 666,6	26 868,69	193 535,3
Сентябрь 2013, руб.	166 666,6	24 646,46	191 313,1
Октябрь 2013, руб.	166 666,67	22 424,24	189 090,91
Ноябрь 2013, руб.	166 666,6	186 868,6	186 868,6
Декабрь 2013, руб.	166 666,6	17 979,80	184 646,4
Январь 2014, руб.	166 666,67	15 757,58	182 424,24
Февраль 2014, руб.	166 666,67	13 535,35	180 202,02
Март 2014, руб.	166 666,67	11 313,13	177 979,80
Апрель 2014, руб.	166 666,67	9 090,91	175 757,58
Май 2014, руб.	166 666,67	6 868,69	173 535,35
Июнь 2014, руб.	166 666,67	4 646,46	171 313,13
Июль 2014, руб.	166 666,67	0	166 666,67

Таким образом, кредит будет выплачен в июле 2014 года.

Итоговым документом инвестиционного проекта является прогнозный отчет о движении денежных средств, который называется «кэш-фло», т.е. денежный поток.

План денежного потока, или прогнозный отчет о движении денежных средств, состоит из трех частей: денежные потоки от операционной (текущей) деятельности организации, от инвестиционной деятельности и связанные с финансовой деятельностью.

Баланс «кэш-фло» является одной из обязательных форм, которые должен содержать инвестиционный бизнес-проект.

План прибылей и убытков отражает операционную деятельность организации (под операционной деятельностью понимается процесс производства и сбыта продукции и услуг) в определенные периоды времени (месяц, квартал, год). Из плана прибылей и убытков можно определить прибыльность организации, реализующей проект.

В плане прибылей и убытков отражаются расчетные величины прибыли или доходов от продаж, в плане движения денежных средств - фактические поступления выручки от продаж.

На основании сформированного плана видно, что чистая прибыль предприятия на конец периода получила величину, равную 10032173,15 рублей, что является хорошим результатом деятельности клиник, оказывающих платные медицинские услуги.

Далее были рассчитаны основные показатели по проекту на основании полученных отчетов:

Рентабельность = Прибыль / Выручка от реализации = 10032173,15 / 56

800 = 0,177.

Рентабельность капитала = Прибыль / Собственный капитал = 10032

,15 / 640 950,00 = 15,65.

Рентабельность инвестиций = Прибыль / Инвестиции = 10 032 173,15 /

= 3,79.

Оборачиваемость заемного капитала = Прибыль / Заемный капитал =

032 173,15 / 2 000 000 = 5,01.

Далее был определен коммерческий эффект проекта (NPV). Для этого составлен предварительный операционный и инвестиционный денежный поток (CFO, CFI) и рассчитан NPV проекта. Для расчетов была использована годовая реальная ставка дисконтирования - 19%.

Таблица 17

Расчет дисконтированного денежного потока

Наименование показателя	2013 год, руб.	2014 год, руб.	Итого, руб.
Кэш-фло операционной деятельности	5 094 820	7 939 547,5	5 757 627,5
Коэффициент дисконтирования	0,853242	0,728022	-
Дисконтированный доход	4 347 114,4	5 780 165,2	10 127 279,6
Инвестиционные затраты	2 640 950	-	2 640 950
Чистый дисконтированный доход	1 706 164,4	5 780 165,2	7 486 329,6

Таким образом, чистый дисконтированный доход составит 7 486 329,6 рублей.

Следовательно, проект можно принимать к осуществлению, поскольку проект в течение срока возместит первоначальные затраты.

Рассчитаем индекс доходности (PI).

= 10 127 279,6/ 2640950=3,8.

Определение периода окупаемости.

В рамках данного проекта инвестиции составляют 2640950 руб.

Из отчета о движении денежных средств видно, что инвестиции окупятся в июле 2014 года, т.е. срок окупаемости чуть больше 12 месяцев.

В мае 2014 года доход составит 2 265 756,47 рублей. В июне 2014 года остается покрыть:

640 950 - 2 265 756,47 = 375 193,53 рублей.

= 375 193,53 /(2 757 250,84- 2 265 756,47) = 375 193,53

/491494,37= 0,65 мес. = 20 дней.

Таким образом, срок окупаемости при текущих поступлениях составляет 12 месяцев 20 дней.

Расчет внутренней нормы окупаемости.

Проведя расчет внутренней нормы окупаемости в MSExcel по формуле:

,

получили, что внутренняя норма окупаемости равна IRR =146,6%.

Основные показатели сведены в таблицу 18

Таблица 18

Эффективность инвестиций

Показатель	Результат
Ставка дисконтирования, %	17,2
Период окупаемости - РВ, мес.	12 мес. 20 дня
Чистый приведенный доход - NPV, руб.	7 486 329,6
Индекс прибыльности - PI, руб.	3,8
Внутренняя норма рентабельности - IRR, %	146,6

Таким образом, можно сделать следующие выводы (Таб. 21):

1. Период окупаемости проекта составляет 12 месяцев 20 дней, т.е. за 12 месяцев ожидается возврат вложенных средств за счет доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта;

2.      NPV = + 7 486 329,6 рублей, т.е. положительное значение NPV показывает, что чистые денежные потоки проекта покроют первоначальные затраты (а также выплаченные банку процентные платежи) и принесут доход в размере 7 486 329,6 рублей;

3. PI= 3,8, т.е. на 3,8 рублей возрастет ценность фирмы в расчете на 1 рубль инвестиций.

4. IRR=146,6%. Данная норма превышает пороговое значение (17,2%) определенное собственником.

Данные показатели подтверждают выгодность проекта. Расширение географии оказания услуг, безусловно, повысит конкурентную способность клиники.

Второе мероприятие - ценовое симулирование сбыта. Целями ценового стимулирования является стратегические цели.

увеличить число клиентов;

увеличить выручку до показателей, намеченных в плане маркетинга;

Кроме того, можно назвать и специфическую цель:

оказать противодействие возникшим конкурентам.

И наконец, разовая цель:

воспользоваться какой-либо конкретной благоприятной возможностью (открытие новой клиники);

поддержать рекламную кампанию.

Предлагается целенаправленное снижение цен один раз в месяц на разные стоматологические услуги, например, отбеливание зубов, удаление зубного камня и так далее. Так, был сделан прогноз выручки от снижения цен на отбеливание зубов. Акция планируется перед Новым годом.

Общая сумма затрат на рекламную кампанию о снижении цен планируется в сумме 7,3 тыс. руб. (реклама о проведении мероприятия, зарплата промоутеров и т.д.).

Вследствие проведения клиникой данной акции планируется повышение выручки (от данных уже существующей киники) на 10% , то есть выручка составит 720 тыс. руб., до проведения подобных мероприятий в действующей ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» среднемесячный товарооборот составлял 650 тыс. руб. таким образом, прирост товарооборота составит + 70 тыс. руб.

Экономический эффект этой кампании по продвижению товаров можно определить по формуле:

Э = ВД - З = 70,0 - 7,3 = 62,7 тыс. руб.

Таким образом, прогнозируемая акция по продвижению услуг в ООО «Стоматологическая клиника «Амарис», основанная на предоставлении услуги отбеливания зубов, оказалась экономически эффективной и позволила достичь поставленной цели - роста выручки. Кроме того, эти акции послужат инструментом ценовой конкуренции а, значит, повысят конкурентоспособность клиники на рынке стоматологических услуг.

Третье мероприятие - расширение номенклатуры услуг за счет предоставления стоматологических услуг детям (Таб. 20). Внедрение новых услуг вызывает, по данным некоторых аналитиков, увеличение продаж на 5%. В этой связи, ежемесячная выручка составит в среднем 650,0* 5%: 100%=682,0 тыс. руб. Если учесть, что затраты на организацию двух рабочих мест по обслуживанию детей (кресла стоматологические, стоматологические установки, шкафы для медикаментов, столики, стулья- табуреты) составляют 550,0 тыс. руб., эффективность данного мероприятия составит 132,0 тыс. руб. (682,0 - 550,0). Расширение услуг будет выступать в качестве инструмента неценовой конкуренции и также повысит конкурентоспособность клиники на рынке.

В управление безопасностью бизнеса фирмы хотелось бы внести рекомендации:

. Установить на расчётно-кассовых узлах извещатели экстренного вызова охраны.

. Установить встоматологической клиники во всех помещениях средства охранного телевидения с круглосуточной записью.

Таким образом, все предлагаемые мероприятия имеют положительный экономический эффект и позволяют достичь поставленных целей: повышения конкурентоспособности стоматологической ООО «Стоматологическая клиника «Амарис».

Таблица 19

Экономический эффект от открытии дополнительной клиники

Мероприятие	Чистый приведенный доход (NPV)	Индекс прибыльности	Внутренняя норма рентабельности
Расширение географической границы деятельности фирмы (открытие дополнительной клиники в Ленинском районе)	7486329,6	3,8	146,6

Таблица 20

Экономический эффект от целенаправленного снижения цен и расширение номенклатуры

Мероприятие	Прирост товарооборота	Повышение выручки
Снижение цен один раз в месяц на стоматологические услуги	650000	720000	70000
Расширение номенклатуры за счет услуг предоставляемым детям	650000	682000	32000
Итого			102000

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

1. Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

2. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия.

3. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

4. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

5. Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

6. Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

7. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.

8. Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность.

9. Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре. Экономике, законодательстве и политической обстановке.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

В условиях рынка организации развиваются и функционируют в предпринимательской среде. Действия всех без исключения организаций возможны только в том случае, если среда допускает их осуществление.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Внешняя среда питает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить потенциал компании. Стратегическое управление обеспечивает взаимодействие организации со средой, которое позволяет ей поддерживать ее потенциал, тем самым давай ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность выбранной темы работы заключается в том, что необходимость стратегического анализа вытекает, прежде всего, из стремления компании изучить свое окружение и свой потенциал, а также сформировать меры по повышению конкурентоспособности на рынке.

Базой исследования выступила ООО «Стоматологическая клиника «Амарис», оказывающая стоматологические услуги населению Индустриального района города Перми.

Анализ основных экономических показателей ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» позволяет сделать следующие выводы:

за анализируемый период отмечается рост выручки в сумме на 2316,0 тыс. руб., рост валового дохода на 676,7 тыс. руб., а также прибыли - на 697,4 тыс. руб. В этой связи рентабельность за последнее время также увеличилась на 3,2%.

за период 2010-2011 годов также наблюдается снижение издержек обращения на 20,7 тыс. рублей; уровень затрат снизился на 2,77%.

В целом деятельность ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» за анализируемый период можно считать эффективной.

Анализ конкурентоспособности изучаемой клиники был проведен по:

1. Прилагаемым услугам.

2.      Характеристикам обслуживания.

.        Сегментам рынка.

ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» имеет интегральную оценку показателей, характеризующих услуги, одинаковую с ООО стоматологической клиники Алексий и больше, чем у клиники «Мама». Однако в разрезе отдельных характеристик оказываемых стоматологических услуг ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» проигрывает конкурентам. В частности, магазин проигрывает по таким показателям как:

цена;

разнообразие услуг;

география и демографические сегменты.

ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» также уступает ООО стоматологической клиники Алексий в качестве обслуживания, но этот параметр у изучаемой организации выше, чем у клиники «Мама». Все остальные параметры у всех конкурентов - одинаковы (по 10 баллов).

По географическому признаку пациенты ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» - это жители Индустриального района города Перми. Отсюда можно сделать вывод, что клиника охватывает небольшой сегмент рынка стоматологических услуг города Перми. Такие демографические характеристики как пол и возраст потребителей, в основном, у всех конкурентов одинаковые, это, в основном, мужчины и женщины в возрасте от 18 до 55 лет. Но у конкурентов - это еще и детское население.

По доходам основными потребителями услуг клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»являются люди со средним доходом, в то время как у конкурентов присутствует сегмент потребителей со средним доходом. По роду деятельности обслуживаемые сегменты у клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»и ее конкруентов - одинаковые.

У ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»темп роста выручки продаж выше, чем у сравниваемого конкурента, но доля рынка ниже. Клиника ООО стоматологической клиники Алексий более конкурентоспособен и находится в устойчивом рыночном положении. У изучаемой организации при растущих темпах продаж, доля рынка ниже, чем у конкурента, что совпадает с результатами анализа конкурентоспособности, в которых было установлено, что ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» уступает в широте охвата сегментов рынка, как географических, так и демографических характеристик. Все это обусловливает необходимость разработки мероприятий для укрепления позиций организации на рынке стоматологических услуг.

Для клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис», стремящейся увеличить долю рынка с существующими услугами, естественной будет стратегия развития рынка (существующие услуги - новый рынок). Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих услуг на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих услуг. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются клиентами фирмы, так как фирма до сих пор не задействовала сегмент потребителей со средними доходами и действует только в Индустриальном районе города, эта стратегия может быть ею реализована достаточно легко.

В силу того, что среди конкурентов организации есть клиники с более широким ассортиментом, возможно ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» следует проработать возможность применения стратегии развития услуги (новая услуга - существующий рынок). В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых услуг, усовершенствование старых, расширение линейки услуг (разнообразие).

Наибольшее влияние на деятельность исследуемой организации оказывают такие факторы, как экономические и социальные. Технологические и политические факторы, хотя и важны для развития медицинской организации, все же, имеют меньшее значение для бизнеса данной организации в настоящее время.

Вероятных угроз, имеющих фатальные последствия для клиники во внешней среде нет. Однако такие угрозы как появление новых и усиление позиций существующих конкурентов, снижение доходов и платежеспособности населения, высокие налоговые ставки, колебания курса евро и доллара имеют высокую вероятность возникновения и могут привести к тяжелым последствиям для клиники в виде ухода пациентов к конкурентам, снижения спроса на услуги, выручки и прибыли.

Что касается использования рыночных возможностей, то высока вероятность использования следующих возможностей рынка: устойчивый спрос на стоматологические услуги, наличие на рынке сегментов потенциальных потребителей, причем как в демографическом, так и в географическом сегменте.

При этом данные возможности могут лечь в основу стратегии клиники на рынке.

Разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности клиники на рынке стоматологических услуг. К ним относятся:

географическое и демографическое расширение рынка (открытие новой клиники);

снижение цен;

введение новой услуги.

Оценка эффективности предложенных мероприятий показала их экономическую состоятельность (Таб. 20, 21)

Все предлагаемые мероприятия имеют положительный экономический эффект и позволяют достичь поставленных целей: повышения конкурентоспособности стоматологической клиники «Амарис».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные и нормативные правовые акты

. Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья

граждан" (утв. ВС РФ 22.07.1993 №5487-1) (ред. от 18.07.2011). [Электронный ресурс]. - Консультант Плюс.

Специальная литература

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2009.-210 с.

3.      Буров В.П., Ломакин В.А. Бизнес-план фирмы <http://www.finkniga.ru/book41415.htm>: Учебное пособие. М: - Инфра-М, 2010.- 192 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2010.-324 с.

.        Виноградова С.В. Маркетинг торгового предприятия: Учебник для ВУЗов / С.В. Виноградова. - СПб.: Питер, 2010. - 528 с.

.        Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия. Учебник / В.А. Горемыкин. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2011. - С. 40-50.

.        Горемыкин В.А., А.Ю. Богомолов, Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана. - М.: Ось-89, 2010. -341с.

.        Гомола А.И., Жаннин П.А. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов <http://www.finkniga.ru/book106938.htm>. - М.: «Академия». 2009.- 231с.

.        Дроздова А.В. Понятие медицинской услуги как гражданско-правовой категории // Сибирский юридический вестник. - 2009. - №3.- с. 13-15.

10. Завьялов, П.С. Маркетинг (в схемах, рисунках, таблицах) - М: Инфра -М., 2010.- 495 с.

11.    Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: - М: «Вильямс», 2009. - 656 с.

.        Кузьминых Е. Бесплатные медицинские услуги как форма возмездных отношений // Российская юстиция. - 2009. - №12. - С.27-28.

.        Маркетинг: Учебник 4-е изд. перераб. и доп. под ред. Проф. Т.Н. Парамоновой. - М: КНОРУС, 2010. - 360 с.

14.    Ляско В.И., Стратегическое планирование развития предприятия <http://www.finkniga.ru/book109057.htm>:

Учебное пособие:- М, «НТ Пресс»2009 г. -288 с.

15.    Лапыгин Ю.Н.Бизнес-план. Стратегии и тактика развития компании <http://www.finkniga.ru/book750569.htm>.- М.: «Омега» - Л, 2010 г.- 235с.

.        Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. - Учеб.пособие./ И.М. Лифиц. - М.: Юрайт - Издат., 2009. - 335 с.

.        Мальцева Л.А., Орлов А.А. Организация бизнеса. Грамотное построение своего дела <http://www.finkniga.ru/book521063.htm>, - М: «Эксмо», 2009 г. -384 с.

.        Моисеева Н.К. Управление продажами в условиях конкуренции: (от маркетинга к логистике) - М.: Изд-во Омега - Л, 2009. - 358 с.

.        Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: ИКФО Мега-Л, 2010. - 65 с.

.        Пейли Н. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год <http://www.finkniga.ru/book252237.htm>.- М: «Эксмо». 2010 г.-187с.

.        Петропавлова Е.В. Планирование инвестиционных мероприятий в условиях изменяющейся внешней среды // Экономика и производство. №5-6, май-июнь, 2008.-56 с.

.        Петров А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Петров. - СПб.: Питер, 2009. - 496 с.

.        Разработка стратегического плана развития предприятия/Самар. гос. техн. ун-т; сост. Д.Б. Штрикова. Самара, 2010. 26 с.

.        Райзберг Б.А. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга; 3-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 716 с.

.        Экономика и управление здравоохранением: учебник / Р.А. Терпищев [и др.]. - Изд.6-е, перераб. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. -623с.

Электронные ресурсы

26. Коммерческая политика [Электронный ресурс]: Режим доступа: <http://www.co-advisers.ru>

. Маркетинговая политика предприятия [Электронный ресурс]: Режим доступа: <http://www.labex.ru>

. Показатели и анализ рентабельности [Электронный ресурс]: Режим доступа: <http://finsector.com>

. Портер М. Конкуренция. [Электронный ресурс]. Режим доступа: <http://www.koob.ru/porter_m/konkur_porter>

. Свой бизнес: открываем стоматологическую клинику. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.openbusiness.ru/html/stomatolog4.htm

. Система продвижения товара [Электронный ресурс]: Режим доступа: <http://www.strategplann.ru>

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Правовое обеспечение проекта

Законодательная база проекта

Гражданский кодекс Российской Федерации		Кодекс законов о труде		Налоговый кодекс		Закон о защите прав потребителей
Основные положения об обществе с ограниченной ответственностью. Ст.87. Понятие и условия договора. Ст. 420-453. Купля - продажа. Ст. 454-524. Энергоснабжение. Ст. 539-548 Кредит. Ст. 819-821		Стороны и содержание трудового договора. Ст. 15 Срок трудового договора. Ст. 17. Расторжение трудового договора. Ст. 39 Трудовая книжка. Ст. 39		Налогоплательщики и плательщики сборов. Ст. 19-29. Налоговые органы. Ст. 30-36 Общие правила исполнения обязанности по уплате налогов и сборов. Ст. 38-79. Налоговая декларация и налоговый контроль. Ст. 80-105. Налоговые нарушения и ответственность за их совершение. Ст. 106-136

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Алгоритм исследования выпускной квалификационной работы

Дипломный проект

Исследуемая организация ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»

Теоретические и методические основы анализа внешней среды организации - анализ внешней среды - анализ конкурентной среды - взаимодействие между общей и конкурентной средой

Анализ факторов влияющих на организацию: - анализ макросреды организации - анализ непосредственного окружения фирмы - анализ влияния факторов внешней среды

Анализ макросреды фирмы

Анализ влияния факторов внешней среды

Анализ микросреды фирмы

Рекомендации по созданию и оптимизации функционирования организации

Компьютерное обеспечение

Экономическая оценка

Правовое обеспечение

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Внешняя среда организации ООО «Стоматологической клиники «Амарис»

Микроуровень

Культурная среда		поставщики		ООО «Стоматологическая клиника «Амарис»		Потребители		Природная среда
Научно-техническая среда		Контактные аудитории				Конкуренты		Экономическая среда
Демографическая среда								Политическая среда

Макроуровень

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

«Дерево целей» дипломного проекта

Цель

Провести стратегический анализ внешней среды организации

Дипломный проект
Задачи

Изучить теоретическую базу для изучения внешней и внутренней сред компании

Определить ключевые компоненты внешней среды

Представить методики для их изучения

Изучить внешнюю среду определённой организации

Собрать статистический материал для проведения конкретного анализа

Провести анализ собранных данных

Сделать выводы и разработать рекомендации по повышению эффективности работы предприятия