Определенность во времени (Timed/Timed-bound).
Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить план-фактный контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее.
3. Разработка стратегии организации
Стратегия развития
На основе полученных данных определены стратегии, которые может использовать ЗАО «Тур» для успешного развития.
СИЛА-ВОЗМОЖНОСТЬ.
Стратегия концентрированного роста. Предложено увеличить число отделений в г. Перми.
Стратегия интегрированного роста. Прохождение аттестации для возможности более широкого спектра полномочий при оформлении билетов.
Стратегия концентрированного роста. В данном случае предпочтительнее начать оказывать ещё одну услугу. Таковой может быть - оформление шенгенской визы (её перевод, заполнение, сбор документов, отправка в посольство). Подобный шаг повысит конкурентоспособность, увеличит количество клиентов.
Стратегия интегрированного роста. Предлагается приобретение организаций конкурентов. Например, можно соединиться « Формулой отдыха». Это повысит мощность компании и увеличит доход. На одного конкурента станет меньше.
СЛАБОСТЬ-ВОЗМОЖНОСТЬ. Стратегия концентрированного роста. Так как слабостей у ЗАО «Тур» больше, то наиболее эффективным являются действия по усилению позиций на рынке. Сюда относится создание положительного устойчивого имиджа, увеличение количества клиентов и др. Стратегия сокращения расходов так же является целесообразной, так как прибыль у компании не на много превышает затраты, при этом цены на аренду помещения постоянно растут. Предполагаемые затраты требуют больших финансовых вложений, поэтому сейчас необходимо снизить планку расходов. Например, аренда другого более дешёвого помещения гарантирует снижение затрат.
СЛАБОСТЬ-УГРОЗА. Стратегия диверсификационного роста. ЗАО « Тур» необходимо наладить работу по предоставлению новой услуги. Это может быть услуга (простейшая) ксерокопирования, тем самым снизятся расходы, связанные с обслуживанием оргтехники.
Стратегия центрированной диверсификации. ЗАО «Тур» может начать предоставлять новую услугу на базе уже существующих. Это VIP-сервис. Здесь участвуют те же лица по обслуживанию и предоставлению услуг перевозчиков, но сложность обслуживания гораздо выше. Такие действия приведут к увеличению прибыли без дополнительных затрат. Конкурентоспособность так же повысится.
Наиболее предпочтительной для ЗАО «Тур» на данном этапе развития является стратегия усиления позиций на рынке. Это обусловлено тем, что у компании не хватает мощности для увеличения отделений в г. Перми. Но при этом у компании существует всё-таки ряд преимуществ, благодаря которым она является довольно сильным конкурентом. Поэтому следует укрепить свои позиции перед таким значительным шагом, как увеличение количества отделений. В то же время - генеральная цель фирмы - увеличение количества отделений. А выбранная стратегия, безусловно, частично ведёт к достижению поставленной планки. При этом соотношение результатов с риском тоже говорит в пользу выбранной стратегии, так как при данном раскладе компания практически ничего «не ставит на карту», а, наоборот, уменьшая свои слабости, улучшает сильные стороны, минимизирует угрозы и расширяет возможности. Пожалуй, единственный минус такой стратегии - постепенное улучшение состояния ЗАО «Тур», а не скачковое.
3.1 Определение миссии и главных стратегических целей
ЗАО «Тур» Пермское отделение.
Стратегия роста (т.е. усиления позиции на рынке), при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для этого требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами.
Долгосрочные цели:
1. Укрепить позиции на Пермском рынке и сохранить их на протяжении длительного времени.
. Создать дополнительные офисы (в г. Перми).
Краткосрочные цели:
1. Разработать план реализации на будущий год.
. Составить бизнес-план по созданию дополнительных отделений.
. Сделать конкретные предложения о районах г. Перми, где в первую очередь необходимо создать дополнительные отделения.
. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу, по бронированию, клиентской базе, проводившимся исследованиям.
. Произвести мониторинг трудовых ресурсов на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах.
. Определить количество персонала в открываемом филиале.
. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных отделений.
. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.
. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка.
. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж.
3.2 Определение области выработки стратегии и построение дерева целей
Укрепить позиции на рынке в г.Перми
1. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно 2. Максимизация прибыли 3.Минимизация расходов.
1.11.21.31.42.12.22.33.1
Рисунок 3.2.1. Дерево целей ЗАО «Тур» Пермского отделения
. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно;
.1 Маркетинговые исследования;
.1.1 Сегментация рынка;
.1.2 Анализ конкурентов;
.1.3 Изучение спроса;
.2. Разработка концепции рекламы;
.2.1 Участие в ярмарках;
.2.2 Разнообразные эксклюзивные эмблемы и слоганы;
.2.3 Массовые рекламные акции;
.3 Привлечение новых клиентов;
.3.1 Контроль за качеством предоставляемых услуг;
.3.2 Повышение качества обслуживания;
.4 Увеличение количества отделений;
. Максимизация прибыли;
. Ввод нового оборудования и технологий;
.1.1 Проведение собственных исследований;
.1.2 Отслеживание перспективных разработок;
.2 Сохранение постоянных клиентов;
.2.1 Предоставление различных скидок;
.3 Усовершенствование процесса управления;
.3.1 Обеспечение постоянного потока информации;
. Минимизация расходов;
.1 Подбор квалифицированного персонала, что снизит количество штрафов при неправильном оформлении билетов, туров, гостиниц;
.2 Ввести предоставление альтернативной услуги (например, ксерокопирование).
3.3 Разработка плана реализации стратегии
ЗАО «Тур» Пермское отделение. На основании проделанных анализов внешней и внутренней среды, можно предложить план мероприятий направленных на реализацию стратегии.
Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал
Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше.
Необходимо вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее.
. Расширить ассортимент услуг, для этого необходимо заключить дополнительные договора с поставщиками услуг по всему миру к 2013г.
. Повысить контроль за качество предоставляемых услуг к 2013году.
. Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 2013 году.
. Необходимо тщательно отслеживать информацию, касающуюся появления новых услуг в течение каждого последующего года. Для того чтобы первым предлагать их своим потребителям.
. Предоставлять более длительные сроки рассрочки платежа, чем у других компаний в течение 10 лет.
. Ежегодно проводить маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах услуг в течение 3 лет.
. Каждые полгода проводить дополнительные финансовые опции, сопровождающие покупку услуги (скидки, кредиты, отсрочка платежа, бонусы на следующую покупку или сервисного обслуживания, подарки и др.)
. В 2013 году разместить рекламу в крупном торговом центре города Перми.
. Укрепить качество работы с клиентами, сервис при продаже услуг к 2014 году.
. Вести правильную кадровую политику работников, с помощью различных мотиваций (поощрения, прими, отгулы, бонусы т.д.).
. Внедряться на новые рынки к 2015году.
. Изменить структуру управления организацией к 2014 году.
. Снизить текучесть кадров на 5%.
. Внедрять различные виды реклам - это устные речевые сообщения (выступления, заявления на пресс-конференциях с представителями СМИ, в передачах радио и телевидения и пр.), визуальные формы (рекламные фильмы, видеоролики с выделением фирменного знака), средства массовой информации-пресса, радио, телевидение, Internet, щиты к 2014г.
Удовлетворенный потребитель расскажет своим друзьям и знакомым об удачной покупке услуг. Таким образом, можно использовать один из самых эффективных и дешевых способов рекламы - слухи.
Таким образом, реализация выбранных стратегий, показывает, что у ЗАО «Тур» нет существенных преград в достижении намеченных целей.
Заключение
Разработка стратегии предприятия для российских предприятий - это качественная или слабоструктурированная проблема.
Итак, в ходе всей работы изучены понятия и виды стратегии.
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Существует четыре основных типа стратегий: стратегии концентрированного роста; стратегии сокращения; стратегии диверсификационного роста; стратегии интегрированного роста.
Проведена характеристика, миссия и цели организации ЗАО «Тур».
На практике чаще всего предприятия используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.
Определен анализ внешней среды организации, составлен SWOT-анализ для исследования внешней и внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.
Таким образом, на примере организации ЗАО «Тур» была разработана стратегия развития данного предприятия. Так же четко были определены миссия и цели.
По результатам данных методов исследования была выявлено, что для развития организации целесообразно использование стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиции на рынке и стратегия расширения рынка.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление - М. 1989.
. Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.: Экономика, 2007.
. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М, 2000.
. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000.
. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2004.
Интернет-источники:
. Advertology.ru
. Big.spb.ru
9. Marketing-Art.ru
. Marketing.Spb.ru
11. Невская Л.В. Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие.- П,2009.
. Невская Л.В. Стратегический менеджмент: методические материалы для курсового и дипломного проектирования. - П, 2006.
. Лекции по предмету « Стратегический менеджмент».
. Лекции по предмету « Основы менеджмента».
. Лекции по предмету « Управление персоналом».