Профессиональная и социально-психологическая адаптация кадров в организации на примере ГУЗ ОСПК ИД 'Алтапресс'

Профессиональная и социально-психологическая адаптация кадров в организации на примере ГУЗ ОСПК ИД 'Алтапресс'

Курсовая работа

Профессиональная и социально-психологическая адаптация кадров в организации на примере ГУЗ ОСПК ИД «Алтапресс»

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты профессиональной и социально-психологической адаптации персонала

.1 Сущность и основные аспекты адаптации

.2 Виды адаптации

.3 Этапы и структура процесса адаптации

.4 Участники адаптационного процесса

.5 Профессиональная адаптация

.6 Социально-психологическая адаптация

. Анализ системы профессиональной и социально-психологической адаптации персонала на примере ГУЗ ОСПК ИД «Алтапресс»

.1 Характеристика предприятия

.2 Организационно-управленческая характеристика

.3 Потенциал персонала

.4 SWOT-анализ

.5 Сравнительный анализ системы адаптации персонала на ГУЗ ОСПК и в издательском доме «Алтапресс»

.6 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

участник профессиональная адаптация персонал

Введение

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании довольно часто уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Нередко организации используют только отдельные элементы адаптации, например, проводят новичкам вводные курсы. Но для того, чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников. Отсутствие системности может привести к снижению эффективности других проектов HR-cлужбы, направленных на формирование бренда работодателя, развитие корпоративной культуры.

В ходе опроса, проведенного одним из российских деловых изданий, 8% респондентов заявили, что их компании не предпринимают никаких усилий по адаптации новичков, а 12% - что руководство только начинает об этом задумываться. Большая же часть - 80% компаний - рассматривают функцию адаптации персонала как необходимую для успешного ведения бизнеса.

Актуальность темы состоит в том, что в настоящее время в условиях нестабильной экономики быстрое и эффективное вхождение нового сотрудника в существующую корпоративную систему и коллектив становится вопросом выживания компании. «Заброшенный» новичок работает не на полную мощность, использует не весь потенциал компании. Этого не может позволить себе ни одни работодатель.

Объектом исследования служит процесс адаптации персонала.

Предмет исследования - сравнительный анализ профессиональной и социально-психологической адаптации сотрудников на ГУЗ ОСПК и в издательском доме «Алтапресс».

Цель исследования:

изучение теоретических аспектов профессиональной и социально-психологической адаптации персонала;

анализ системы профессиональной и социально-психологической адаптации персонала на примере ГУЗ ОСПК и издательского дома «Алтапресс»;

Задачи исследования:

раскрыть сущность и основные аспекты адаптации;

рассмотреть этапы и структуру процесса адаптации;

выявить особенности профессиональной и социально-психологической адаптации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты профессиональной и социально-психологической адаптации персонала

1.1 Сущность и основные аспекты адаптации

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, новичков. В какой-то момент руководители уже не могут заниматься новыми сотрудниками. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

Н. Володина дает следующее определение термина «адаптация»:

Адаптация (от лат. аdaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании [3]. Также адаптация это:

процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды [2].

приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования [11].

Согласно Ю.Г. Одегову, адаптация - это процесс взаимного сближения нового сотрудника и организации, происходящий всегда при приходе нового сотрудника в организацию. От его эффективности зависит вся дальнейшая деятельность сотрудника, то, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль.

Адаптация работника - процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной и социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Он включает в себя:

адаптивную потребность (осознанное желание адаптироваться к новым условиям);

адаптивную ситуацию.

Процесс адаптации (обычно первые три-шесть месяцев на новой работе) - самое трудное время (рис. 1.1.1.).

Большое число новичков покидает организацию именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

несовместимость с остальными сотрудниками;

недовольство стилем руководства;

не оправдавшиеся представления об организации и условиях работы - утрата иллюзий;

непонимание работником предъявленных к нему требований;

высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Роль адаптации:

в профессиональном плане - в адекватном применении в трудовой деятельности специальных знаний, умений, навыков;

в организационном плане - в формировании представления об основных целях и задачах главка и его структурных подразделений, о функциях своего управления и собственных должностных обязанностях;

в социальном плане - в формировании у нового работника чувства причастности к организации, вхождения в трудовой коллектив подразделения.

Специальный набор процедур, составляющих процесс адаптации работников, может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Рис. 1.1.1 Процесс прохождения адаптации молодым специалистом

Процесс активного приспособления новых работников к организации и работе является прямым продолжением процесса отбора. В процессе приспособления человека к производственной среде возникает множество вопросов: о принятии среды и приспособления к ней, о путях и средствах воздействия человека на среду и т.д. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников в организации может свести на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.

Процесс адаптации - это двусторонний процесс. С одной стороны, за приходом человека в организацию стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

Конечная цель процесса адаптации - это скорейшая интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и тем самым повышение эффективности его деятельности [7] .

1.2 Виды адаптации

Выделяют следующие виды адаптации:

Социально-психологическая адаптация - это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач.

Социально-психологическая адаптация представляет собой процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала.

Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

Социально-организационная адаптация - приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.(справочник)

Профессиональная адаптация. Ее целью является овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы [9].

А.Я. Кибанов выделяет производственную и непроизводственную адаптацию. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы (рис. 1.2.1.).

Адаптация к производственной среде предприятия - процесс и результат перестройки функционирования организма, поведения и деятельности работника в ответ на новые требования производственной среды в ходе удовлетворения адаптивной потребности работника в целях обеспечения из взаимной деятельности и развития.

Непроизводственная среда оказывает на процесс адаптации косвенное влияние. Состояние общих социальных и бытовых условий и т.п. позитивно или негативно отражается на процессе приспособления человека к производственной среде.

Производственная среда предприятия как объект адаптации имеет сложную структуру, чем и обусловлено ее расчленение на следующие элементы: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную адаптацию, адаптацию в сфере социальной активности и экономическую адаптацию.

Рисунок 1.2.1. Виды адаптации и факторы, влияющие на нее.

По степени вхождения в трудовую среду выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Первичная трудовая адаптация - это приспособление работника, не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы. Под вторичной адаптацией понимается приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности к смене рабочего места, профессии.

По степени активности взаимодействия человека и среды следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда индивид не стремится к такому воздействию и изменению [7].  Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой - либо формальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды. Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации [5].

Под факторами адаптации понимается «совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации».

В соответствии с определением факторы адаптации классифицируют:

По степени зависимости от общих социальных условий: общие и специфические;

По уровню и степени управляемости: макрофакторы и микрофакторы;

По частоте распространения факториальных признаков: более распространенные и менее распространенные;

По степени значимости для работника: главные (доминирующие) и не главные (не доминирующие).

Общие факторы адаптации, как равнодействующие по отношению ко всем конкретным «средам» адаптации, ее разновидностям и во всем типам личности работника, имеют своим глубоким источником общие социальные (в данном случае производственные условия).

Факторы, характеризующие особенности социальной (производственной) среды и индивидуальные черты личности, называются специфическими. По своему содержанию специфические факторы представляют собой совокупность таких характеристик и признаков конкретной производственной среды, которые составляют непосредственные предпосылки и условия реализации интересов, ожиданий и целей работника, с одной стороны, и интересов и целей предприятия - с другой.

Специфические факторы адаптации делятся на объективные и субъективные. В первую группу входят следующие факторы:

Социально-экономические факторы: принадлежность к социальной и профессиональной группам и связанные с этим условия, содержание, организация, оплата труда, квалификация и т.д.

Культурно-бытовые факторы: жилищные условия, особенности нетрудовой сферы деятельности, в том числе и главным образом - формы использования свободного времени и пр.

Личностные факторы:

объективные, индивидуальные (социально-демографические) характеристики личности: пол, возраст, образование и т.д.

индивидуально-психические особенности личности, обуславливающие ее соответствие (несоответствие) конкретной профессии, процессу труда. К данной группе факторов можно отнести: уровень притязаний работника, восприятие самого себя, готовность к восприятию нового. Большое значение имеют и такие индивидуально-психологические свойства личности, как ригидность (она будет тормозить процесс адаптации), лабильность (напротив, уменьшает трудности производственной адаптации).

Производственные факторы включают в себя все элементы производственной среды, но в современных условиях наиболее актуальными считаются следующие:

условия профессионального обучения, роста и социального продвижения;

активность адаптирующего коллектива по включению работника в социальную среду. В эту группу факторов можно отнести социально-психологический климат коллектива;

информированность нового работника об организации и результатах деятельности (рис.1.2.2).

Рис. 1.2.2. Состав информации для нового работника

Субъективными специфическими факторами адаптации являются:

Личностные характеристики работника: жизненные ценности, духовные качества, культурологические характеристики, потребности, интересы, цели, мотивы, социальные установки и др.

Степень удовлетворенности работника всеми объективными предпосылками адаптации: профессией, содержанием, условиями, организацией и оплатной труда, условиями профессионального обучения и роста, культурно-бытовыми условиями, взаимоотношениями в коллективе и руководством.

По частоте распространения факториальных признаков можно выделить факторы наиболее распространенные и наименее распространенные.

По степени детерминации поведения и степени значимости для работника того или иного фактора можно говорить о факторах главных, доминирующих и факторах неглавных, не доминирующих.

В действительности все факторы адаптации действуют в единстве, во взаимной связи и обусловленности. Тот или иной уровень адаптации обусловлен совокупным действием факторов - общих и специфических, объективных и субъективных, относящихся к индивидуальным особенностям личности и лежащих вне индивида. Все это указывает на относительность любой классификации факторов.

На результат прохождения адаптации работником влияют два основных фактора: состояние самого работника и окружающей его рабочей среды.

Состояние среды включает:

условия труда на рабочем месте;

ритм труда;

уровень организации рабочего места;

качество организации труда;

санитарно-гигиенические нормы.

Состояние работника складывается:

из его адаптационных возможностей;

уровня приобретения знаний, умений и навыков;

предыдущего производственного опыта;

структуры его мотиваций и потребностей;

уровня ожиданий [7].

1.3 Этапы и структура процесса адаптации

Для каждой категории сотрудников желательно применять свой набор адаптационных инструментов. До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным.

Этап 1. Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, рабочим распорядком, традициями, политикой в области управления персоналом и т.д.

Инструменты, применяемые на первом этапе, - проведение вводных тренингов и инструктажей, ознакомление с корпоративной документацией.

Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.

Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, Должностная инструкция работника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Этап 3. Действенная ориентация. У нового сотрудника проявить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника. Этот этап начинается не ранее, чем через неделю после его выхода на работу.

Этап 4. Функционирование. В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т.е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. Такие данные относительно позиций высшего звена собрать довольно сложно, но если речь идет о более распространенных должностях, то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения [3]. В содержательной части адаптации традиционно выделяют три основных направления:

Введение в организацию - направленный на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписаных», по которым живет организация. Он занимает 1-2 месяца работы, способствует усвоению принятых норм и правил. Предполагает обеспечение основной информацией об организации, перспективах, которые работник может иметь, сведениями об истории, структуре компании, общем порядке работы. Многие организации имеют буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работника в организацию [7].

Введение имеет четыре цели:

смягчить предварительные стадии, когда, вероятно, все кажется новичку странным и незнакомым;

быстро выработать доброжелательное отношение к компании у нового сотрудника, с тем, чтобы он с большей вероятность остался в ней;

получить от новичка полноценный результат в кратчайшие сроки;

снизить вероятность скорого увольнения нового работника.

Для знакомства с организацией может быть полезна настольная книга работника, в которой необходимо представить следующую информацию:

краткое описание компании - ее история, продукция, организация и руководящий состав;

основные условия трудового найма - рабочий день, отпуска, пенсионные программы, страхование;

оплата - шкала оплаты, когда и как выплачивают зарплату, вычеты, запросы о зарплате;

болезни - информирование об отсутствии, больничные листы, оплата, отпуск;

правила внутреннего распорядка компании, дисциплинарные процедуры;

правила вынесения дисциплинарных взысканий;

процедуры оценки соответствия работника;

правила карьерного продвижения сотрудников;

медицинская и скорая помощь; командировочные расходы и суточные и т.д. [1]

Введение в подразделение направлено, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. Одним из первых шагов в этом направлении (социально-психологической адаптации) является знакомство только что пришедших сотрудников между собой и с коллективом. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой он чувствовал бы себя свободно - все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выход из положения - введение должности наставника.

Введение в должность - мероприятия, проводимые непосредственно руководством или по его поручению с целью ознакомления нового сотрудника с организацией, вопросами социального благосостояния и безопасности, общими условиями труда и деятельностью подразделения. Оно проводится при участии непосредственного руководителя новичка после того, как с ним пообщался руководитель подразделения. Перед работником раскрывается основное содержание его профессиональной деятельности, его вклада в общий результат труда подразделения, организации в целом [7].

1.4 Участники адаптационного процесса

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована, прежде всего, компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение эффективного и лояльного сотрудника. В период испытательного срока у человека складывается устойчивое мнение о компании, он составляет первичное впечатление, которое в дальнейшем будет сложно изменить.

Опыт показывает, что не все компании уделяют должное внимание адаптации сотрудников, отдавая ее на откуп руководителям подразделений, в которые приходят новички. У руководителя может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами.

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, но это в корне неверно. Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

) наставник;

) непосредственный руководитель;

) служба персонала.

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях. Обычно это обусловлено двумя причинами: во-первых, отсутствием большого количества новичков, а во-вторых, отсутствием или чрезмерной занятостью одной из сторон.

И в том и в другом случаях функции отсутствующего участника распределяют между собой другие, например, в ситуации, когда непосредственных руководитель выступает одновременно и наставником.

Рассмотрим функции каждой из сторон.

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает руководителей и наставников, контролирует исполнение утвержденных процедур. Здесь кроется одна из причин, почему в компаниях часто процесс адаптации отсутствует вовсе. Часто у HR-службы не хватает ресурсов для проведения адаптационных мероприятий, и HR-менеджеры пытаются взять на себя дополнительные обязательства, которые должны выполняться другими участниками процесса, вместо того чтобы оставить себе только координирующую функцию. Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновав эффективность этого шага.

Задачи службы персонала:

выстраивание эффективной системы адаптации;

разработка и внедрение адаптационных инструментов и мероприятий по адаптации;

периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового сотрудника, зависит прежде всего от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Задачи по адаптации, стоящие перед руководителем:

определение должностных обязанностей;

постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время;

определение наставника из числа ведущих специалистов отдела;

ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа (см. Приложение) и разъяснение назначения запланированных мероприятий;

отслеживание промежуточных результатов. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока;

оценка выполненных заданий;

принятие решения относительно работы нового сотрудника в организации.

Наставничество - процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации является показателем качества работы самого наставника.

Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое-то время.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:

подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

поздравление новичка с началом работы;

рассказ о функциях подразделения и знакомство с коллективом - часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных случаях;

знакомство с рабочим местом, оборудованием и содержанием функциональных обязанностей;

обучение в процессе работы;

предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка [6].

На многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров.

Организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и задач, представленных на схеме рис. 1.4.1.

Рисунок 1.4.1 Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации приводятся на рис.1.4.2.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. [6].

Рисунок 1.4.2 Направления деятельности подразделения по управления адаптацией персонала

1.5 Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация - завершающий этап профессиональной ориентации и один из конечных результатов, показывающих эффективность всей предшествующей деятельности по профессиональной информации, консультации и отбору.

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Этапы профессиональной адаптации:

подготовка к принятию нового сотрудника:

подготовка рабочего места нового сотрудника;

оповещение персонала о приходе нового сотрудника;

подготовка соответствующих документов;

необходимых для работы новых сотрудников;

инструктаж;

«введение нового работника в трудовой коллектив»:

представление сотрудника на рабочем месте;

«введение в режим организации»:

знакомство с содержанием работы предприятия, характером его деятельности;

знакомство с культурой предприятия;

знакомство с должностной инструкцией;

обучение на рабочем месте:

определение наставника, который помогает освоиться не только на профессиональном уровне, но и на социальном, групповом (например, сглаживание конфликтов в группе).

Мероприятия по профадаптации направлены на постепенное реальной приспособление новичка к требованиям производства, новому социальному окружению, условиям и режиму труда, особенности конкретной специализации.

Виды профессиональной адаптации:

Естественная (основной фактор - время). Привыкание к условиям рынка труда.

Рациональная (основной фактор - информированность). Рефлексия «правил игры», существующих на рынке труда, и осознание себя в рамках этих правил.

Поведенческая (основной фактор - ролевые игры). Навык адаптивного поведения. Мотивационная (основной фактор - желание (потребность) работать в новой должности). Коррекция мотивационной недостаточности и стабилизация самооценки, работа с Я-концепцией.

Интегративная (основной фактор - принятие себя и своих положительных и отрицательных качеств). Игры с элементами направленного фантазирования.

Психоэмоциональная (основной фактор - ауторегуляция). Снижение эмоциональной напряженности). Метафоры профессиональной адаптации

Период профессиональной адаптации заканчивается с момента достижения работником соответствующих стандартов квалификации.

Профессиональная адаптация проявляется на трех этапах работы в этом направлении:

этап - адаптация к существующим условиям современного рынка труда;

2 этап - адаптация к предполагаемой профессиональной деятельности на базе профориентации (превенция и профилактика);

этап - профессиональная адаптация к конкретно существующим условиям труда (при воздействии работодателем), психологическая поддержка безработного при вступлении в должность.

Состояние работника во время прохождения адаптации во многом определяется системой ценностей, сложившихся у него в тот момент. Ценности можно представить как индивидуально-психологические особенности личности, уровень мировоззрения и как карьерные цели. Здесь очень важным аспектом адаптации является влияние организационной культуры предприятия на систему ценностей, мотивов и потребностей работника, его вовлеченность в дела коллектива. Знакомство с перспективными целями предприятия ассоциирует новичка с возможность карьерного и профессионального роста. Также очень важно познакомить нового сотрудника с тактическими задачами предприятия, его стратегией и основными принципами. Действующая система мотивации, развития и обучения также является одним из определяющих факторов результативности прохождения работником процесса адаптации в организации [7].

Причины неудач при адаптации нового сотрудника:

Неадекватная программа обучения. Успешная программа ориентации не появляется сама по себе. Компенсировать недостатки сотрудника нужно тщательно и полно.

На ориентацию и обучение отведено слишком мало времени. Когда в компанию приходит новый сотрудник, и он сам, и его руководитель часто спешат скорее добиться каких-то заметных результатов. В такой ситуации обучение представляется далеко не самым важным делом.

На ориентацию и обучение отводятся недостаточные фонды. Если высшее руководство компании не считает обучение важной задачей, это отражается на бюджете организации.

Высшее руководство компании не поддерживает программ обучения. Даже если непосредственный руководитель нового работника хочет внедрить практическую программу адаптации, для этого ему нужна поддержка высшего руководства компании.

Рабочая атмосфера компании не способствует обучению. Если требования к результатам работы слишком жесткие, в первую очередь от этого страдает обучение.

Руководство будет постоянно пытаться обучать новых сотрудников по методу «заглядывать через плечо».

Программа ориентации и /или обучения устарела. В организациях органического типа программы обучения постоянно адаптируются, чтобы соответствовать различным требованиям организации или сотрудников.

Не принимается во внимание психологическое состояние новичка. Чтобы адаптация прошла успешно, новый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован. Ему нужно сразу же давать обратную связь по поводу навыков и методов работы, которые он приобрел в процессе обучения [8].

1.6 Социально-психологическая адаптация

Социально-психологическая адаптация персонала - это процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. [11].

В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников, которых, кстати, зачастую так долго искали, выбирая самых лучших, самых профессиональных кандидатов. Конечно, всегда можно переложить вину на службу персонала. Иногда это действительно так. Но в большинстве случаев, как показывает практика, проблема находится в несколько иной плоскости. Как правило, есть две основные причины ухода новых сотрудников в первые месяцы, а то и дни из компании.

Первая причина - плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система социально психологической адаптации. Вторая (впрочем, она же является одной из составляющих первой): в корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам.

Относительно первой причины. Для того, чтобы адаптационная система была эффективной, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вошли в ритм работы, службе персонала следует разработать положение «О системе адаптации и наставничества», где в разделе по социально-психологической адаптации описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе.

Помимо разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, нужна еще доброжелательная внутренняя культура компании по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Практика предварительной работы с коллективом, в который приходит новичок, позволит подготовить «старожилов» к вливанию «новых сил» и избежать слухов и недоброжелательного отношения к «новичкам». Первое, что должен сделать руководитель еще до появления в подразделении новичка, - рассказать о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Следующий шаг - подготовить рабочее место: компьютер, пишущие принадлежности и т. п. Если новичку самому придется заниматься «добыванием» всего элементарно необходимого в работе, то у него вполне закономерно может сложиться впечатление, что здесь каждый «сам себе режиссер», что тоже отразится на его отношении к данной компании и коллективу. Мелкие знаки внимания и заботы помогут новичку быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его работать более эффективно и с полной отдачей.

Большую роль во внедрении системы адаптации играют профессионализм и личные качества сотрудников службы персонала, так как они являются проводниками корпоративной политики и олицетворяют образец поведения в компании. Они совместно с наставниками должны сопровождать новичков на всех этапах адаптации. Очень показательны наблюдения взаимоотношений между новичками и «старыми» сотрудниками в буфете, в обеденный перерыв. Сотрудников службы персонала должна насторожить ситуация, когда новый сотрудник на протяжении нескольких дней обедает в одиночку либо вообще отказывается от обедов. Возможно, его никто не пригласил, не оказал моральную поддержку, просто не обратил внимания на его состояние дискомфорта в новой обстановке. Или же когда в присутствии новичка атмосфера среди коллег становится искусственно напряженной. Порой такие, казалось бы, мелочи, являются для некоторых сотрудников решающими в желании продолжать работать в этом коллективе.

В любом случае служба персонала совместно с руководителями подразделений несет ответственность за скорейшее формирование положительного настроя нового сотрудника на продуктивную работу в стенах данной организации [4].

По данным всероссийского кадрового портала www.kadrovik.ru, наибольшие сложности в процессе адаптации возникают именно с вхождением в коллектив - около 40% от общего количества. Немного меньший процент составляет освоение новых должностных обязанностей - 34%, привыкание к корпоративной культуре и новым условиям труда по 13% соответственно.

Социально-психологическая адаптация нового сотрудника может быть облегчена и ускорена за счет следующих мер:

корпоративные мероприятия, где представляют новых сотрудников (например, «День новичка»);

рассылки по внутренней почте с информацией о новом сотруднике, его опыте и функциональных обязанностях, публикация материалов о новичках в корпоративных изданиях.

К сожалению, в большинстве компаний значительное внимание уделяется профессиональной адаптации, тогда как организационная и социально-психологическая адаптация часто остаются вне зоны контроля, а это ведет к определенным рискам.

У некоторых специалистов по работе с персоналом все еще существует убеждение в том, что профессиональный опыт сотрудника является решающим для успешной адаптации.

По результатам исследования Всероссийского кадрового портала www.kadrovik.ru ключевую роль в конечном успехе, да и в длительности периода адаптации, играет наличие собственно программы адаптации на предприятии, выработка и функционирование системы адаптационных мер, назначение наставника для новых сотрудников (62%), тогда как личный профессиональный опыт влияет на успех не так сильно (30%), помощь коллег еще менее продуктивна (19%), а индивидуальные качества работника вообще мало что могут изменить (11%) [12].

Выводы:

Адаптация (от лат. аdaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

Роль адаптации:

в профессиональном плане - в адекватном применении в трудовой деятельности специальных знаний, умений, навыков;

в организационном плане - в формировании представления об основных целях и задачах главка и его структурных подразделений, о функциях своего управления и собственных должностных обязанностях;

в социальном плане - в формировании у нового работника чувства причастности к организации, вхождения в трудовой коллектив подразделения. Конечная цель процесса адаптации - это скорейшая интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и тем самым повышение эффективности его деятельности. Выделяют следующие виды адаптации:

. Социально-психологическая адаптация;

. Психофизиологическая адаптация;

. Социально-организационная;

. Профессиональная.

Также существует производственная и непроизводственная адаптация.

Факторы адаптации классифицируют:

По степени зависимости от общих социальных условий: общие и специфические;

По уровню и степени управляемости: макрофакторы и микрофакторы;

По частоте распространения факториальных признаков: более распространенные и менее распространенные;

По степени значимости для работника: главные (доминирующие) и не главные (не доминирующие).

Процесс адаптации делится на четыре этапа:

. Общая ориентация;

. Вхождение в должность;

. Действенная адаптация;

. Функционирование.

Профессиональная адаптация - завершающий этап профессиональной ориентации и один из конечных результатов, показывающих эффективность всей предшествующей деятельности по профессиональной информации, консультации и отбору.

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Социально-психологическая адаптация персонала - это процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив.

2. Анализ системы профессиональной и социально-психологической адаптации персонала на примере ГУЗ ОСПК и издательского дома «Алтапресс»

2.1 Характеристика предприятия

Государственное учреждение здравоохранения «Свердловская областная станция переливания крови» - производственное учреждение, организационно-методический центр по вопросам службы крови, трансфузионной терапии в лечебно-профилактических учреждениях, пропаганды донорства.

В своей организационно-методической деятельности руководствуется действующим законодательством, приказами, инструктивно-методической и нормативной документацией, утвержденной министерствами здравоохранения и социального развития Свердловской области и Российской Федерации.

Расположена в г. Первоуральске Свердловской области. Дата создания - август 1968 года.

Предприятие предлагает следующие виды продукции:

нативная, сухая, антистафилококковая и антигемофильная плазма;

антистафилококковый и противокоревой гаммаглобулин;

фибриноген;

10% раствор альбумина;

эритроцитная масса;

солевые растворы;

внутривенный иммуноглобулин;

изогемагглютинирующие и антирезусные сыворотки;

аминокровин.

Номенклатура производимых компонентов и препаратов крови включает в себя: нативная плазма, сухая плазма, антистафилококковая плазма, антигемофильная плазма, антистафилококковый гаммаглобулин, противокоревой гаммаглобулин, фибриноген, 10% раствор альбумина, эритроцитная масса, размороженные отмытые эритроциты, аминокровин, изогемагглютинирующие сыворотки, антирезусные сыворотки. Также проводится иммунологическая защита реципиента: донорская кровь исследуется на наличие аллоиммунных антиэритроцитарных антител. Проводится скрининг образцов крови доноров на наличие естественных антител к группе сапрофитов, антистафилококковых и антител к вирусу клещевого энцефалита. ОСПК одна из немногих готовит топирующие сыворотки девяти наименований.

Количество выпускаемой продукции, помимо госзаказа, обусловлено спросом (например, санитарно-эпидемиологическая обстановка - в период эпидемии клещевого энцефалита рост спроса на иммуноглобулин).

Продукция ОСПК абсолютно конкурентоспособная, т.к. пользуется спросом и успешно проходит многочисленные проверки.

На все виды выполняемых работ предприятие располагает необходимыми лицензиями, свидетельствами и аттестатами.

Организована реклама донорства с помощью телевидения, радио, коллективных лекций и индивидуальных бесед.

Отпускная цена на иммуноглобулин ниже, чем у конкурентов, в результате чего иммуноглобулин ОСПК пользуется повышенным спросом.

Существует система входного контроля сырья и материалов и проверка всей выпущенной продукции.

Государство активно финансирует отрасль здравоохранения, что обеспечивает стабильный доход предприятия. Производимая продукция всегда будет пользоваться спросом. Потребителями продукции выступают государство, частные лица и страховые компании.

Поставщики - стабильные, надежные и проверенные временем. 12 поставщиков плазмы. Поставщиками являются отделения переливания крови в Н.Тагиле, Ревде, Дегтярске, Полевском и т.д.

Главный конкурент - Станция переливания крови «Сангвис» (г. Екатеринбург), Челябинская и Тюменская станции переливания крови. Потенциальным конкурентом может быть незапущенный Кировский завод по производству препаратов крови. Конкуренты опасности не представляют, т. к. довольно большой спрос на производимую продукцию.

Сегодняшнее состояние материальной базы станции, экономический и кадровый потенциал, подготовка специалистов позволяют успешно выполнять государственный заказ министерства здравоохранения Свердловской области по заготовке, приготовлению компонентов и препаратов крови, обеспечить их иммунологическую и инфекционную безопасность.

2.2 Организационно-управленческая характеристика

В 2007 году к ОСПК присоединились 12 отделений заготовки крови, принято на работу 79 человек, а именно 12 врачей, 45 медицинских сестер и лаборантов, 22 человека - младший медицинский персонал. Сейчас коллектив насчитывает 326 человек.

На предприятии 17 функциональных подразделений:

. Отделение комплектования донорских кадров;

. Отделение заготовки крови и ее компонентов;

. Отделение производства препаратов крови;

. Отдел контроля качества;

. Бактериологическая лаборатория;

. Зональная лаборатория контроля качества компонентов крови;

. Лаборатория апробации донорской крови;

. Лаборатория по производству иммунологических реагентов;

. Резус-лаборатория;

. Зональная лаборатория иммунологического типирования тканей;

. Участок по производству инфузионных растворов;

. Центр организации трансфузиологической помощи;

. Административно-хозяйственная часть;

. Ремонтный отдел;

. Транспортный отдел;

. Административный отдел.

. Бухгалтерия.

Полная организационная структура предприятия представлена в Приложении А.

Как крупное предприятие со сложным производственным процессом станция имеет дивизиональную структуру управления.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональные структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

2.3 Потенциал персонала

Анализируя деятельность предприятия, прежде всего, необходимо дать характеристику человеческих ресурсов организации, поскольку трудовые ресурсы и эффективность их использования прямо влияют на качество оказываемых услуг и конкурентоспособность организации.

Анализ трудовых ресурсов следует начинать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации. Рациональное использование сотрудников является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность деятельности организации и успешное выполнение производственных планов.

Состав и структура персонала ГУЗ ОСПК представлены в табл. 2.3.1. и табл. 2.3.2.

Табл. 2.3.1 Состав работников по категориям

Табл. 2.3.2. Состав работников по возрасту

Почти 40% приходится на работников в возрасте 50-60 лет и 25,5% - 40-50 лет, перспективные работники составляют всего лишь 9,8 %. Слишком много работников старше 60 лет. Персонал «стареет».

По сравнению с предыдущим годом численность персонала в 2009 году изменилась незначительно (были приняты 1 техник и 2 врача-лаборанта, 1 технолог ушел по собственному желанию). Увольнения работников за нарушение трудовой дисциплины в организации и потерь ведущих специалистов не было.

Качественный состав сотрудников представлен в табл. 2.3.3.

Табл. 2.3.3 Состав работников по уровню образования

Итак, 51,2% сотрудников имеют высшее образование, 34,4% - среднее профессиональное, 13,8% - начальное профессиональное, 0,6% - общее среднее (полное) образование. Высшее руководство (главный врач, заместитель главного врача и заведующая организационно-методическим отделом), начальники отделов и все специалисты имеют высшее образование и стаж работы в данной области.

2.4 SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, проводится анализ сильных и слабых сторон организации (внутренней среды), а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения (внешней среды) - SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых многими фирмами мира, которую можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, исходя из нее, принимать взвешенные решения, касающиеся развития организации.

После проведения SWOT-анализа руководитель будет более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит ему выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. анализ ГУЗ ОСПК представлен в Приложении Б.

2.5 Сравнительный анализ системы адаптации персонала на ГУЗ ОСПК и в ИД «Алтапресс»

Краткая характеристика издательского дома «Алтапресс»

Издательский дом "Алтапресс" существует с 1990 года. Основные направления деятельности: СМИ и полиграфия. В настоящее время "Алтапресс" выпускает семь газет и два журнала. В структуре компании находится три издательских группы и типография, а также службы обеспечения. Флагманом "Алтапресса" является газета общего содержания "Свободный курс".

Миссия компании: Удовлетворение потребностей общества в получении объективной информации через создание независимых СМИ для достижения достойного уровня жизни и самореализации.

Основные ценности:

устойчивое развитие;

безупречная репутация;

высокий профессионализм;

командный дух;

забота о персонале;

демократия и стабильность в России.

Служба персонала существует в компании с октября 2002 года.

Программа адаптации новых сотрудников действует с 1 апреля 2003 года.

В своей ежедневной работе организация столкнулась с тем, что люди, а точнее новые сотрудники, при слове адаптация как-то нервно поеживаются. Не все конечно. Некоторые молодые специалисты понимающе кивают, начинают задавать уточняющие вопросы.

Еще до появления в структуре «Алтапресса» службы персонала действовало Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также были прописаны основные крупные шаги программы. Однако системно и результативно программа работать не начала.

Были сделаны следующие выводы:

шаги, прописанные в программе, были слишком общими: руководителям необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;

не было активного и системного внедрения программы адаптации;

не было контроля за реализацией программы.

После того, как программа была разработана, началось ее внедрение. В начале, естественно, возник формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: Как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Было принято три решения:

Подготовить полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который входят:

краткая характеристика программы;

поэтапное описание программы;

бланк адаптации (Приложение В).

Следует выдать пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.

Разработать план учебы для менеджеров (Приложение Г).

Одним из ключевых моментов данного этапа стало создание электронной презентации по программе адаптации.

Выработать процедуры контроля реализации программы.

Функция контроля за реализацией программы была возложена на менеджера по персоналу. Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Интересные результаты дало обсуждение плюсов и минусов программы в рамках учебы для менеджеров (Приложение Д).

Выработанные позиции помогли наглядно увидеть перевес преимуществ реализации программы и создать конструктивный, рабочий настрой.

В ходе реализации программы организация столкнулась с рядом сложностей. Уже в самом начале было замечено прохладное отношение редакторов к адаптации своих подчиненных - журналистов. «Да зачем? Они же бывшие внештатники - уже все знают» - говорили редакторы. Еще один аргумент: «Невозможно прописать требования к творческой профессии». Поэтому в течение некоторого времени адаптация новых журналистов ограничивалась «Курсом ориентации» (информирование о компании).

В сложившейся ситуации службе персонала не хватало обратной связи, не было возможности отслеживать, что происходит внутри. Чтобы не вызвать отторжения программы (что могло бы произойти в случае прямой обязаловки) было решено использовать стратегию постепенного внедрения. Первый ее этап - введение промежуточных отчетов руководителей. Этот шаг позволил косвенно отслеживать прохождение сотрудником испытательного срока.

Сделать следующий шаг помогло то, что в последнее время компания ведет целенаправленный поиск и отбор пишущих специалистов (журналистов, копирайтеров), причем часто без журналистского образования. С этими людьми реализация программы адаптации стала жизненно необходимой. Требования к должностям были прописаны, программа проведена полностью. Несколько таких прецедентов помогли найти подходы к редакциям и постепенно включить их в процесс системной и ответственной работы с новичками.

Программа постепенно начала приносить результаты:

. Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичка, стали более внимательно подходить к их введению в должность.

. Началась работа по созданию «правильных» должностных инструкций.

. Сложилась особая система контроля за работой не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.

. Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих менеджеров.

. Своевременно происходит освобождение от «ненужных людей».

. Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе [10].

Система адаптации персонала на ГУЗ ОСПК

Адаптации персонала на ГУЗ ОСПК игнорируется, в результате чего на сегодняшний день в организации остро стоит проблема текучести кадров. В последние годы работники уходят в другие организации. В связи с этим коммерческие и производственные отделы испытывают трудности. Анализ документов уволившихся специалистов показал, что в 2010 году 98% сотрудников уволились по собственному желанию, а 2 % уволились в связи с переездом в другой город.

Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их вхождения в организацию проходит время, в течение которого организация несет убытки. В этой ситуации особенно остро стоит вопрос не только подбора сотрудников, но и их удержания.

Высокий уровень текучести кадров (105 специалистов за 2010г), указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом.

Анализ уволившихся сотрудников в период адаптации за 2010 г. показал, что 38 % людей, уволившихся в первые пол года работы, принимают решение об уходе из компании в первые 3 недели. Причиной этому послужили следующие факторы:

отсутствие полной информации о технологии работы;

отсутствие навыков взаимодействия с другими сотрудниками при решении возникающих проблем;

неосведомленнность о системе поощрений и льгот;

сложности при вхождении в коллектив.

Выводы:

В результате анализа системы адаптации в двух организациях (издательский дом «Алтапресс» и ГУЗ ОСПК) было выявлено, что в первой организации существует система адаптации персонала: разработанная программа адаптации персонала, ее поэтапное описание, специальные бланки адаптации, процедуры контроля за осуществлением программы, итоговая проверка новичков и контроль за деятельностью наставников.

Во второй организации система адаптации персонала отсутствует.

2.6 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации

Поскольку программа адаптации персонала в издательском доме «Алтапресс» разработана недавно, она требует некоторой доработки:

Проведение бесед с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад; беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года; интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала;

Создание специальной рабочей группы, в которую войдут представители как службу персонала и основных подразделений компании, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров, т.е. сталкивающиеся с наибольшим количеством новичков;

Для лучшего получения обратной связи от сотрудников создание в Интранете раздела, посвященного адаптации новичков.

На ГУЗ ОСПК необходимо создание системы адаптации с нуля:

Разработка Положения об адаптации и введение его в действие приказом первого лица компании.

Создание рабочей группы, на которую будут возложены функции по адаптации новых сотрудников. Идеально, если рабочая группа будет представлена тремя сторонами: наставником, непосредственным руководителем и службой персонала.

Подготовка документации, регулирующей процесс адаптации: Положение об адаптации нового сотрудника; Положение о прохождении испытательного срока; Положение о наставничестве. При определении будущих процедур по адаптации необходимо следовать следующим требованиям: а) тщательное планирование; б) логичность содержания; в) четкое определении ролей участников процесса.

Создание рабочей группой Матрицы адаптации, которая поможет унифицировать подходы к адаптации новых сотрудников, и при этом будет учитывать специфику существующих профессии и подразделений.

Разработка мероприятий по оценке эффективности процесса адаптации.

Заключение

На основании проведенного теоретического анализа проблемы профессиональной и социально-психологической адаптации персонала можно сделать следующие выводы:

Адаптация (от лат. аdaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

Роль адаптации:

в профессиональном плане - в адекватном применении в трудовой деятельности специальных знаний, умений, навыков;

в организационном плане - в формировании представления об основных целях и задачах главка и его структурных подразделений, о функциях своего управления и собственных должностных обязанностях;

в социальном плане - в формировании у нового работника чувства причастности к организации, вхождения в трудовой коллектив подразделения.

Конечная цель процесса адаптации - это скорейшая интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и тем самым повышение эффективности его деятельности.

Выделяют следующие виды адаптации:

. Социально-психологическая адаптация;

. Психофизиологическая адаптация;

. Социально-организационная;

. Профессиональная.

Также существует производственная и непроизводственная адаптация.

Факторы адаптации классифицируют:

По степени зависимости от общих социальных условий: общие и специфические;

По уровню и степени управляемости: макрофакторы и микрофакторы;

По частоте распространения факториальных признаков: более распространенные и менее распространенные;

По степени значимости для работника: главные (доминирующие) и не главные (не доминирующие).

Процесс адаптации делится на четыре этапа:

. Общая ориентация;

. Вхождение в должность;

. Действенная адаптация;

. Функционирование.

Профессиональная адаптация - завершающий этап профессиональной ориентации и один из конечных результатов, показывающих эффективность всей предшествующей деятельности по профессиональной информации, консультации и отбору.

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Социально-психологическая адаптация персонала - это процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив.

В практической части работы были проанализированы системы профессиональной и социально-психологической адаптации персонала в двух организациях. На основе сравнительного анализа были даны рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./Пер. с англ. под ред. С.К.Мордвинова. - СПб.: Питер, 2009

. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ - М.: Изд. ЮНИТИ, 2003

. Володина Н. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы/Наталья Володина. - М.: Эксмо, 2010

. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом. - 2005 - №23

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2006

. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2003

. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Изд-во «Альфапресс», 2008

. Стаут Л.У. Управление персоналом: Настольная книга менеджера / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2009

. #"604210.files/image006.gif">

Приложение Б

SWOT-АНАЛИЗ ГУЗ ОСПК

Приложение В

Пример заполненного Бланка адаптации на должность копирайтера

Бланк программы адаптации

Курс ориентации

Программа испытательного срока

*МП - менеджер по персоналу; Р-руководитеь; Н - наставник.

Приложение Г

План учебы по Программе адаптации для менеджеров ИД «Алтапресс»

. Вводная: определение цели встречи, знакомство с концепцией программы и пр.

Задача: установить атмосферу взаимопонимания, настроить собравшихся на конструктивный рабочий лад.

. Поэтапный разбор программы в форме компьютерной презентации (с пояснениями, дополнительными комментариями, ответами на возникающие вопросы и пр.).

Задача: сформировать у присутствующих четкое, ясное видение программы, устранить все неясности, продемонстрировать всю простоту и удобство созданной схемы.

. Обсуждение плюсов и минусов, которые получает Алтапресс, внедряя данную программу.

а) генерирование плюсов и минусов в микрогруппах;

б) озвучивание и фиксирование;

в) дополнение списка пунктами, выделенными Службой персонала

Задача: продемонстрировать положительные моменты, которые может дать реализация программы для того, чтобы преодолеть возможный негативный настрой.

. Итоги, выяснение настроя и готовности к действиям, напутствия и пр.

Приложение Д

Возможности и угрозы реализации программы адаптации