необходимо соответствие ожиданиям конкретных групп поддержки.
Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна быть устойчива в конкурентной среде, то есть поддерживать конкурентное преимущество в определённой области [2, c. 142].
. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом, поскольку должна направлять в нужное русло решения о выборе стратегических альтернатив. Должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации о ходе реализации стратегии.
2. Критерии оценки стратегии
Эти критерии используются на стадии выбора стратегии, либо уже при оценке результатов ее реализации.
Существует несколько характеристик критериев оценки стратегии: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество [2, c.142].
Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей функцией стратегии является гармонизация деятельности всех сторон и частей организации. Несмотря на это, часто на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для анализа эффективности и согласованности поставленных целей следовало бы ответить на ряд вопросов:
Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.
Успех одной организационной единицы (подразделения) значит как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.
Проблемы текущей деятельности представляются для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий нижестоящим звеньям структуры организации? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.
Гармонирует ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии [2, c. 143].
Согласованность с требованиями среды. Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде, приспосабливаясь к ней, и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать следующий ряд вопросов:
Насколько полно данный вариант стратегии адресован определенным в стратегическом анализе проблемам? Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды и насколько эффективно?
Соответствует ли стратегия организационным целям?
Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?
Реалистичность осуществления стратегии. Основная проблема здесь состоит в том, жизнеспособна ли стратегия, опирающаяся на имеющиеся в распоряжении технологические, трудовые и финансовые ресурсы. На этот счет можно задать целый ряд соответствующих вопросов:
Проявила ли организация, способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?
Показала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?
Есть ли достаточные источники финансирования для реализуемой стратегии?
Может ли организация добиться стратегически необходимых экономических показателей?
Способна ли компания и в будущем вести конкурентную борьбу?
Насколько доступны необходимые материалы и услуги?
Преимущество по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях [2, c. 144]. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, неординарными навыками, ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его необходимо удерживать. Преимущество можно описать ответами на следующие вопросы:
Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?
Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание надежного подспорья уникального опыта?
Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?
В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами:
Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна нерелевантна, либо же несвоевременна. Следует взять во внимание, что оценка стратегии ни в коем разе не может быть качественнее информации, на которой она основана.
Существование значительного различия во мнениях о том, по каким критериям следует оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.
Определение количества необходимого объема информации для создания реалистичных прогнозов прибыльности.
Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за непроизводительности и неэффективности тактического планирования.
Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.
3. Оценка стратегической логики вариантов
Существует несколько схем оценки стратегии, которые призваны выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке, ее относительным стратегическим возможностям [2, c. 144]. Имеется целый спектр возможных подходов, наиболее известными из которых являются следующие:
анализ портфеля заказов (сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста), также на конкурентной стратегии организации);
матрица МакКинси (каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия);
анализ жизненного цикла (метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка);
бенчмаркинг (методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли).
4. Анализ отдачи от стратегии
оценка контроль стратегия
При проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки, как хода процесса ее реализации, так и анализа финального состояния организации, когда стратегический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигнутые организацией в результате осуществления стратегии [2, c. 149].
Таким образом, существуют финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.
Предоставляемая информация должна быть значимой, а потому быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии и представлять достоверную картину происходящего;
Система должна предоставлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она ту необходимую информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления?
Информация должна обеспечивать действие и побуждать к нему, а также направляться нужным лицам в организации.
Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания коллектива как единой команды, к тому же представляемая информация не должна довлеть над решениями.
Финансовые отчеты должны быть простыми, лаконичными, то есть не слишком громоздкими, но и не ограниченными. Индикатором качественной системы является ее полезность, а не сложность.
Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру [2, c. 149].
5. Суть, основные цели и задачи контроля выполнения стратегии
Слово «контроль» как и слово «власть» рождает у большинства людей прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль ― это прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно представлениям о свободе выбора.
Однако сводить контроль к такому узкому пониманию, просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - почти одно и то же, что и упустить из виду основную задачу управления.
Контроль, с точки зрения современной науки об управлении - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей [1, c. 279]. Процесс контроля состоит из установки стандартов, критериев, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль является ― неотъемлемый элемент сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И. Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления:
«Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова.
Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля лежит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки, концентрироваться на причинах их возникновения и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации [1, c. 281].
Не менее важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставив реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее сыграли ключевую роль в достижении ее общих целей.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует брать во внимание, учитывая в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал [1, c. 281].
Контроль есть нечто иное, как фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью отделяя от контроля. Действительно, фактически все это является неотъемлемыми частями единого целого ― общей системы контроля в данной организации.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Основные задачи любого контроля следующие:
определение того, что и по каким показателям проверять;
оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы [1, c. 289].
Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля − выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.
В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными [1, c. 291].
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
стратегическая направленность контроля;
ориентация на результаты;
соответствие делу;
своевременность контроля;
гибкость;
простота;
экономичность.
Завершающим элементом системы контроля является проведение корректировки. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затрудненной или уже не сможет привести к поставленным целям. Если это так, то необходимо провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы фирмы надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, или в функциональных системах обеспечения деятельности фирмы. Может оказаться, что и в этих сферах все нормально. Тогда причину неуспешной работы нужно искать на уровне отдельных операций и процессов. В таком случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направленным на улучшение систем мотивации, повышения квалификации работников, организации труда и внутренних организационных отношений и т.д.
Выполнение стратегии является одним из важнейших и ответственных этапов стратегического планирования, поскольку здесь осуществляется практическая апробация всех намеченных ранее мероприятий. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней могут возникнуть трудности из-за плохого выполнения даже очень хорошей стратегии [3, c. 208]. Вместе хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии вследствие недостатков, которые есть в ней, из-за появления в среде непредвиденных изменений.
Оценка и контроль сфокусированы на выяснении того, можно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.
Заключение
Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.
Оценка выбранной стратегии осуществляется преимущественно в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, наконец, подчинена одному: приведет выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Список использованных источников
Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. − Москва: Издательство "Дело", 2008
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2012.
Питер Друкер Классические работы по менеджменту = Classic Drucker. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008
Менеджмент. Вызовы XXI века. - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012.: Tasks, Responsibilities and Practices (1973) Русскоязычное издание: Менеджмент: задачи, обязанности, практика. - М.: «Вильямс», 2008.and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985). Русскоязычное издание: Бизнес и инновации. - М.: «Вильямс», 2007the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990) Русскоязычное издание: Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика. - М.: «Вильямс», 2007.
The Effective Executive Revised (2002). Русскоязычное издание: Эффективный руководитель. - М.: «Вильямс» <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%92%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D1%8F%D0%BC%D1%81_(%D0%B8%D0%B7%D0%B4%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE)&action=edit&redlink=1>, 2007.in the Next Society (2002). Русскоязычное издание: Управление в обществе будущего. - М.: «Вильямс», 2007.
The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004). Русскоязычное издание: Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем. - М.: «Вильямс», 2007.