Маркетинговая стратегия банка

Маркетинговая стратегия банка

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИ БАНКА

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ БАНКА

.1 Маркетинговые стратегии: понятие, сущность, содержание

.2 Виды маркетинговых стратегий

.3 Разработка маркетинговой стратегии банка

. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОАО «АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ БАНК»

.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

.2 Разработка и реализация маркетинговой стратегии за 2009-2010 гг.

.3 Проблемы реализации маркетинговой стратегии банка

. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАРТЕГИИ В ОАО «АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ БАНК»

.1 Предложения по повышению эффективности реализации маркетинговой стратегии банка, с помощью внедрения CRM-системы

.2 Содержание предлагаемой CRM-системы

.3 Внедрение CRM-системы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Реализация товаров и услуг - важнейший этап деятельности любого предприятия, работающего в условиях рынка. Банковское дело как вид предпринимательской деятельности не составляет исключения. Целью политики руководства банка и работы всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка и увеличение получаемой прибыли. Средствами достижения данной цели являются инструменты банковского маркетинга.

Первоначально банки рассматривали маркетинг только как средство изучения спроса, стимулирования и привлечения клиентов, в 80-е годы сформировалась концепция маркетинга, которая стала основой управления коммерческими банками. Банки стали создавать собственные маркетинговые службы, системы сбора и обработки информации, разрабатывать и контролировать программы маркетинга.

Содержание и цели маркетинговой деятельности существенно изменились в последние годы под влиянием резко усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и меняющихся отношений между банками и клиентурой.

Маркетинговая стратегия - процесс планирования и реализации различных маркетинговых <#"603910.files/image001.gif">

Рисунок 1 - Структура стратегического управления

С позиции правильного стратегического мышления и современного стратегического управления стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее, стратегическое планирование - это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии.

Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.

Приведем несколько конструктивных определений стратегического управления.

Так, Шендел и Хаттен рассматривают его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением».

Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Питер Дойль в своей книге «Маркетинг-менеджмент и стратегии» характеризует стратегический менеджмент следующим образом: во-первых, стратегический менеджмент призван сфокусировать внимание компании на рыночных возможностях, его основная задача - поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон», или, другими словами, смены парадигм. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и, соответственно, реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования. [28, c.292]

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что стратегическое управление - это непрерывный процесс выполнения пяти задач:

–       определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

–       превращение общих целей в конкретные направления работы;

–       умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

–       эффективная реализация выбранной стратегии;

–       оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей. [28, c.293]

Существует еще ряд определений стратегического управления, указывающих на те или иные аспекты, отличающие его от «обычного» управления.

Предлагаемые подходы к стратегическому управлению не противоречат, а дополняют друг друга, основаны на мировом опыте и доказали свою эффективность на примерах сотен компаний.

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида, Джона Л. Томпсона (рисунок 2).

Рисунок 2 - Модель стратегического управления (по Дж. Томпсону).

Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

–          стадия стратегического планирования (разработка стратегии, стратегического анализа и выбора);

–          стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

–          стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

.2 Виды маркетинговых стратегий

Для выбора оптимальной стратегии, сочетающей в себе перспективу получения максимально большой прибыли при ограничении риска банка, существует ряд традиционных подходов, основанных на соответствии различных комбинаций факторов, характеризующих конъюнктуру рынков. Среди них наиболее известны следующие подходы.

Модель БКГ

Классической портфельной моделью является матрица БКГ («Бостон консалтинг групп»). Данная модель представляет собой матрицу, в общем виде она показана на рисунке 3. [17,с.226]

Модель БКГ состоит из четырех квадрантов: - высокие темпы роста рынка/высокая относительная доля бизнес-области на рынке (рисунок3).

Рисунок 3 - Модель БКГ

–          низкие темпы роста рынка/высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

–          высокие темпы роста рынка/низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

–          низкие темпы роста рынка/низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели БКГ даются образные названия. Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели БКГ как «зоопарка БКГ».

«Звезды».

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции в которых приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят банкам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

«Дойные коровы».

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующего сегмента заметно замедлился. Обычно «дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают банку достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы банку.

«Трудные дети».

Эти бизнес-области конкурируют в растущих направлениях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход банка из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для банка, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области, скорее, скатятся до позиций «собаки».

«Собаки».

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг банка в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этом сегменте конкурентами. Только мастерство менеджеров может помочь банку удерживать позиции в такой бизнес-области.[15,c.93]

При использовании модели БКГ очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю банка на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по банковской системе за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля банка на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж банка в данной бизнес-области к объему продаж банка-лидера в этом бизнесе. Если же банк сам является лидером, то рассматривается его отношение к первому следующему за ним банку. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство банка на рынке, в противном случае это будет означать, что какие-то банки имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данным банком в этой бизнес-области.

Основная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса банка, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения банком денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели БКГ является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование банком своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью БКГ, диктуют выбор вполне определенных направлений действий.

Для «звезд»:

Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Для «трудных детей»:

Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

Для «дойных коров»:

Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

Для «собак»:

Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своем банке.

В банковской деятельности модель БКГ используется для определения стратегии развития на различных рынках банковских услуг. Например, развитие внедрения пластиковых карт десять лет назад относилось к зоне «трудных детей», в настоящее время в рамках приоритетов страны, с учетом динамики ее социального развития, глобализации бизнеса, особенно в крупных городах, это относится, скорее всего, к зоне «звезд». Кроме того, модель БКГ применяется в разработке инвестиционной стратегии развития банка, т.е. в части кредитования отраслей экономики.

Модель «продукты-рынки» И. Ансоффа

Матрица И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта. Она позволяет определить вероятность успеха при различных сочетаниях «продукт-рынок». Эту модель применяют для определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса, а также для выбора между различными видами бизнеса, в том числе при формировании портфеля ценных бумаг (таблица 1).[8,c.94]

Таблица 1 - Модель «продукты-рынки» И. Ансоффа

(1)     Стратегия совершенствования деятельности предполагает изучение целевого рынка, на котором работает банк, разработку мероприятий по продвижению услуг и увеличению эффективности деятельности банка на существующем рынке за счет снижения затрат на осуществление банковских операций. Доход обеспечивается за счет рационализации уже осуществляемых операций. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности самого банка.

Банк может пытаться расширить объем традиционных операций за счет рекламы, предоставления дополнительных услуг своим клиентам, снижения тарифов и расценок (ценовая конкуренция). Данная стратегия эффективна при растущем или еще не насыщенном рынке и широко распространена в нашей стране.

(2) Разработка новых или совершенствование существующих услуг. Банк разрабатывает новые виды услуг и операций, расширяет возможности обслуживания, повышает качество обслуживания, осуществляя его на уже известном рынке, отыскивая и заполняя «рыночные ниши». Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации расходов и степени риска. Она особенно активно используется банками в условиях неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качество и количество банковских услуг.

(3) Стратегия развития рынка направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для тех видов банковских услуг, которые уже освоены банком. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но и более доходна в перспективе. К тому же выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, т.к. они «чужие», заняты другими банками и прочими финансовыми институтами. Такую стратегию используют крупные банки при создании отделений в других регионах.

(4) Использование стратегии диверсификации предполагает разработку и освоение новых видов операций и услуг одновременно с освоением новых рынков. Услуги могут быть новыми для всех банков, работающих на целевом рынке, или только исключительно для данного банка. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы ослабить зависимость банка от успешности осуществления одной активной или пассивной операции, она является наиболее рискованной и требует наибольших затрат. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (операций), в котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества банка. Применение стратегии диверсификации за рубежом привело к универсализации банковской деятельности и стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами.

Основными причинами диверсификации являются уменьшение риска («не класть все яйца в одну корзину») и финансовые выгоды, при этом главная опасность диверсификации - распыление сил.

На практике банк может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий в зависимости от имеющихся ресурсов и готовности к риску. С учетом того, что рынок традиционно осуществляемых в нашей стране банковских услуг уже близок к насыщению, территориально в значительной степени поделен, наиболее перспективным представляется сочетание стратегии совершенствования обслуживания и стратегии диверсификации.

Базовые варианты конкурентной стратегии М. Портера

Для противодействия конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими банками необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

—        Абсолютное лидерство в издержках.

—        Дифференциация.

—        Фокусирование.

В некоторых, хотя и редких, случаях банк может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер.

Абсолютное лидерство в издержках.

Первый вариант стратегии состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.

Дифференциация.

Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой банком, т.е. создания такого продукта или услуги, которые воспринимались бы в рамках всей банковской системы как уникальные. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию клиентов или по другим параметрам. В идеале банк дифференцирует себя по нескольким направлениям.

Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабление внимания к издержкам, в данном случае они лишь не являются первостепенной стратегической целью.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, т.к. она создает прочную позицию для противостояния конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность клиентов к бренду и снижает чувствительность к цене банковского продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек.

Фокусирование.

Третья базовая стратегия - фокусирование на определенной группе клиентов, на виде банковских услуг или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на банковскую систему в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер банковского бизнеса.[23,с.61]

Различия между тремя базовыми вариантами стратегии показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 - Три базовых варианта стратегии М. Портера.

Банк, реализующий стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по банковской системе. Его фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции.

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

.3 Разработка маркетинговой стратегии банка

Разработка стратегии развития банка должна обеспечить создание пакета «согласованных между собой программ, нацеленных на обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества банка». На данном этапе необходимо ответить на вопросы, в чем заключается конкурентное преимущество банка и как оно будет реализовано. Существует несколько путей достижения конкурентного преимущества (рисунок 5).

Рисунок 5. Пути достижения конкурентного преимущества

Необходимо иметь в виду, что конкурентное преимущество нарастает постепенно. Поэтапный план достижения конкурентного преимущества должен быть результатом разработки банковской стратегии.[3,c.72]

При разработке стратегии нужно опираться на выявленные в ходе ситуационного анализа сильные и слабые стороны банковской организации и внешние риски и возможности, оказывающие влияние на ее деятельность, и стараться выбрать те альтернативы дальнейшего развития, которые бы позволили решить поставленные задачи в условиях, диктуемых рынком и достигнутых внутренним потенциалом банка. Для этого нужно последовательно определить принципы реализации и развития всех функций банковского менеджмента в ходе выполнения стратегического плана. Речь идет о разработке:

–     Стратегии управления активами и пассивами;

–       Стратегии развития организационной структуры и управления персоналом;

–       Стратегии маркетинга.

Стратегия управления активами и пассивами - это программа управления финансовыми потоками банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков и оптимизацию результатов его деятельности.

Разработка стратегии управления персоналом и развития организационной структуры базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структуры банковской организации решаемым ею задачам.

Маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиентуры, т.е. банковский маркетинг - это тщательное изучение рынка, анализ меняющихся вкусов, склонностей и предпочтений потребителей банковских услуг. Необходимо определить конкретные формы финансового обслуживания, в которых нуждается клиент, а так же разъяснить клиенту необходимость и выгодность покупки конкретной формы финансового обслуживания.

Разработка стратегии банка - это внутрибанковский проект, а значит, здесь используются все принципы управления проектами:

·              фиксированный срок разработки;

·              фиксированный и утвержденный бюджет;

·              план-график всех этапов и работ, учет неопределенности, риска;

·              проектная команда, назначение руководителя проекта;

·              наличие контрольных точек для мониторинга хода разработки стратегии и соответствия хода работ плану-графику;

·              лидирующая роль основных акционеров и руководства банка в работе проектной команды,

·              вовлеченность и информированность коллектива;

·              учет факторов, влияющих на формирование стратегии и всего разнообразия инструментов.

Необходимо различать процесс разработки стратегии (он завершается разработкой внутрифирменного документа и его утверждением на собрании акционеров или совете директоров) и процесс стратегического управления, заключающийся в реализации стратегии и ее непрерывной корректировке.

Практика сформировала разные подходы к разработке стратегии: традиционный и учитывающий неопределенность бизнес-среды.

Традиционный подход основан на микроэкономической модели отрасли (модель конкурентных сил Портера), объединяющей внешние силы, воздействующие на отрасль, и внутренние. При этом используются три основных, достаточно сильных допущения:

·              отрасль состоит из не связанных между собой, слабо зависимых друг от друга покупателей, продавцов, конкурентов, взаимодействующих на значительном расстоянии;

·              прибыль получают компании, создающие барьеры своим конкурентам (конкурентные, структурные преимущества);

·              низкая степень неопределенности позволяет довольно точно прогнозировать поведение конкурентов и выбирать стратегию.

Однако на деле оценить будущее очень сложно. И многие руководители именно этим объясняют свое нежелание разрабатывать стратегию и вообще заниматься стратегическим менеджментом.

Секрет успеха состоит в том, чтобы выяснить, насколько неопределенна окружающая обстановка. Можно выделить четыре уровня неопределенности, (рисунок 6).[21, c.208]

Эти дифференциальные уровни неопределенности требуют соответствующего анализа ситуации. На первом уровне полностью подходят традиционные схемы. На втором нужны проработка сценариев, применение теории количественных игр и опционного ценообразования. На третьем и четвертом потребуется теория качественных игр, анализ скрытого спроса и применение эволюционных моделей.

Итак, в современном деловом мире разработчики стратегий должны учитывать намного более широкий спектр отраслевых структур и основ получения преимуществ перед конкурентами и более высокий уровень неопределенности. Основные этапы разработки стратегии банка представлены на рисунке 7.

Рисунок 6 - Четыре уровня неопределенности

Рисунок 7 - Основные этапы разработки стратегии банка

Разработка стратегии банка и тем более ее реализация является для сотрудников банка нововведением, потому нередко встречается в штыки. Значит, нужна тщательная работа с персоналом, подготовка общественного мнения и отношения к проекту.

Итак, первый этап стратегического планирования предполагает формулировку генеральной задачи (мисси банка). Миссия банка - четко сформулированная учредителями причина его существования.

Формулировка миссии - это ответ на вопросы: «Для чего и для кого мы существуем? Каково наше предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?». Она отражает предназначение банка, его позиционирование, определяет роль, которую банк хочет играть в обществе.

Она должна кратко отвечать на пять основных вопросов:

.        модель бизнеса;

.        факторы успеха;

.        главная мотивирующая услуга;

.        масштаб бизнеса;

.        масштаб бизнеса клиентов.

В формулировке миссии должны быть указаны: основное направление деятельности банка; основная категория клиентов; потребности клиентов, удовлетворяемые банком; отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий выделять именно его среди других; «внешние» аспекты деятельности, демонстрирующие общественную полезность банка.

В то же время миссия:

·        не должна быть зависимой от текущего состояния банка, форм и методов его работы, поскольку она выражает устремленность в будущее;

·        не должна быть обращенной на его внутренние проблемы, и, наконец, быть, слишком, узкой или чрезмерно широкой (в первом случае есть риск упустить часть рынка, во втором - иметь малую долю рынка и слабые конкурентные позиции).

На формулировку мисси банка влияют также и внутренние факторы, такие как, ценностные ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состояние национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т.д. (рисунок 8)

Рисунок 8 - Факторы, влияющие на выбор миссии банка

На конкурентном рынке сложно даже что-то одно делать настолько хорошо, чтобы привлечь и удержать клиентов успешнее, чем конкуренты. Банк должен быть сконцентрирован на направлениях, где имеет конкурентные преимущества. Без полной концентрации ресурсы и энергия организации будут только распыляться.

Миссия имеет огромное значение для коммуникаций внутри банка, консолидации усилий персонала по повышению эффективности его деятельности. Важна она для клиентов и партнеров банка - они точнее понимают, чего можно ждать от банка. В самом широком смысле миссию можно понимать как философию и смысл существования банка, следовательно, она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. В миссии «для внутреннего использования» должны быть отражены основные намерения, цели и принципы работы банка, отношения с клиентами, акционерами, партнерами и «окружающей средой» (от местных органов власти до СМИ). И главный вопрос, на который должен знать ответ каждый сотрудник банка: «Для кого мы существуем на рынке и что предлагаем?».

Разработка миссии - это поиск компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниями банка - с другой. Перед тем как формулировать миссию, есть смысл подготовить несколько документов:

·              Укрупненный перечень продуктов и услуг, которые банк предоставляет и собирается в будущем предлагать своим клиентам, а также тех, которыми в течение, скажем, пяти лет, заниматься не будет.

·              Укрупненный сегментированный перечень клиентуры (предприниматели, пенсионеры, малые предприятия, корпорации, экспортно-ориентированные компании, государственные компании и пр.), по степени важности для банка.

·              Возможные регионы работы банка и филиалов по степени важности.

·              Объем финансовых возможностей банка.

Целесообразно также определить философию банка или принципы, которым он намерен следовать в оказании услуг, взаимоотношениях с клиентами и партнерами, организации бизнес-процессов, информационной политике и пр.

Разработка миссии, как впрочем, и иных компонентов стратегии - процесс итерационный. По мере получения новой существенной информации о клиентах, партнерах, рынках банковских услуг, технологических изменениях она может корректироваться. При первоначальной разработке - чаще, при стратегическом мониторинге внешнего окружения и банка - в зависимости от накопления достаточных фактов и данных, настоятельно требующих уточнения.

В отличие от миссии видение - это перспектива, ответ на вопрос: «Какими мы хотим быть?», иными словами, целевые координаты состояния банка в будущем, перспективное видение. Персонал, видящий перспективы своей организации, более лоялен, воодушевлен и вовлечен в ее развитие. И знает ответ на вопрос: «Почему надо это делать?»

Декларация видения предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, считающихся особо достойными в обществе. Это привлекательный образ будущего организации, виртуальный образ желаемого будущего, идеал или мечта.

В отечественной литературе часто смешивают или просто путают понятия миссии и видения. Между тем хорошие миссия и видение придает смысл изменениям, которых ожидает персонал; вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего, которое явно лучше настоящего; внушает гордость, дает энергию, создает ощущение свершения; запоминается; побуждает людей; оно идеалистично; соответствует истории, культуре и ценностям организации; задает стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы; вносит ясность в представления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает уникальность организации; создает перспективу; овладевает вниманием; направляет повседневную деятельность; отсеивает несущественное; дает импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»; наделяет смыслом и значением повседневную деятельность; соединяет настоящее с будущим; подвигает к действию.

Обычно видение - это подробнейшее описание будущего состояния банка, которое формируется итерационно и коллективно, с участием его собственников, руководителей и ведущих специалистов. Если хотите, мечта, которой все они хотят (и берутся) достичь. Эффективное видение создается, когда все участники его создания профессионально разбираются в бизнесе, его окружении, клиентах, конкурентах, технологиях банка, квалификации персонала и пр.

В некоторых банках разрабатывается стратегический документ, который называют концепцией развития и где отражаются миссия, видение, философия и принципы деятельности банка, а кроме того, излагается укрупненная стратегия его развития.

Миссия и видение (как «цель целей») выступают в качестве основы стратегического анализа, средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом этапе развития компании.

·              Формулировка миссии и видения банка, определение предварительных целей бизнеса.

·              Стратегический анализ: внешний анализ (конкурентные факторы успеха, потребности клиентов, окружающая среда, угрозы и т.д.); внутренний анализ (качество внутренних процессов, отличительные компетенции, слабости и т.д.); инструменты (SWOT-анализ, оргдиагностика, PEST и др.).

·              Уточнение стратегических целей (количественные показатели): финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала.

·              Формулировка стратегических альтернатив.

·              Разработка финансовой модели банка. Разработка критериев оценки. Моделирование стратегических альтернатив и сравнение их между собой.

·              Выбор наиболее рациональной стратегии, ее утверждение.

Далее вступают в действие инструменты, позволяющие обеспечить эффективную реализацию стратегии. Не стоит забывать об основных проблемах управления банком, без решения которых обречена на неудачу даже самая замечательная стратегия:

·              формирование культуры стратегического управления (понимание своей ниши на рынке, наличие вектора развития, целенаправленное формирование конкурентных преимуществ);

·              встроенный в систему управления механизм, обеспечивающий внедрение стратегии (связь операционного и стратегического управления: системы планирования и бюджетирования, системы оценки и мотивации, эффективный механизм контроля и обратной связи);

·              гибкость структуры управления банком (от жесткой функциональной иерархии - к проектным командам, горизонтальному взаимодействию, главные приоритеты - работа с клиентами и скорость изменений);

·              постоянный поиск путей повышения эффективности, инновационность (в том числе модернизация технологий, гибкость бизнес-процессов).

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОАО «АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ БАНК»

.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»

Свою историю «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) начинает с 1929 года, именно тогда создается отделение Промстройбанка СССР по Амурской области. До 1991 года название не однократно менялось и дополнялось. В областных библиотеках, можно встретить такие названия как Промбанк, Стройбанк СССР и Промышленно-строительный банк. [34]

В феврале 1992 года в Банк преобразовывается в ЗАО «Амурпромстройбанк». Именно этот год и принято считать отправной точкой одного из крупнейших Амурских банков. С самого начала был взят курс на предоставление полного перечня финансовых услуг юридическим лицам в Амурской области.

В 2003 году Банк присоединяется к всемирной платежной системе Western Union. В 2004 происходит запуск потребительского кредитования, активно развивается корпоративное направление. В 2005 году происходит расширение сети отделений по Амурской области, Банк присоединяется к платежной системе CONTACT. Благодаря такому активному темпу роста, валюта баланса Банка составила 2,6 млрд рублей. Уже к январю 2006 года работало 12 структурных подразделений, а спустя месяц было открыто еще 4 филиала в Якутске, Улан-Удэ, Хабаровске и Владивостоке.

Финансовые показатели тоже демонстрировали положительную динамику. Валюта баланса на май 2006 года переросла трех миллиардный рубеж, а размер собственных средств превысил 380 миллионов. Также Банк запустил проекты поддержки малого и среднего бизнеса.

Учитывая подобные темпы роста и намеченные планы по развитию в международном направлении, ЗАО «Амурпромстройбанк» решено было переименовать. В мае (6 мая) 2006 года на Амурском рынке появилась новая финансовая организация - «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО). Новое имя поставило и новые цели, Банк начал активно расширять сеть отделений. Открылись филиалы в Иркутской области, Республике Саха (Якутия), Приморском крае и Республике Бурятия. Всего за год после переименования число сотрудников выросло более чем в два раза и составило 1200 человек. В 2007 была преодолена планка 10 млрд рублей по чистым активам, 20% акций АТБ выкупил инвестиционный фонд East Capital (Швейцария), Банк становится ассоциативным членом международной платежной системы VISA International.

На сегодняшний день «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) является ведущим универсальным банком Амурской области. Об этом факте говорят те цифры, с которыми банк встретил 2009 год. На 01.01.2009 г. собственный капитал банка приблизился к отметке 2,5 миллиарда рублей. Своим клиентам банк готов предоставить услуги в тринадцати субъектах Российской Федерации, от Сахалина до Москвы. Число отделений банка по всей стране превышает сотню (на 01.04.2009 г. насчитывается 108 отделений).

«Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) ведет активную финансовую работу и в международном направлении. Банк имеет прямые корреспондентские счета в крупнейших банках Китая, США, Кореи, Монголии и Германии, что позволяет осуществлять все операции связанные с международными расчетами. В феврале 2009 года АТБ открыл корреспондентский счет в японских иенах - в «Sumitomo Mitsui Banking Corporation», Токио. В мае текущего года «АТБ» (ОАО) открыл новые корреспондентские счета в евро и долларах США в банках крупнейшей международной финансовой группы Deutsche Bank (Франкфурт-на-Майне, Германия).

Отдельно стоит сказать и об акционерах банка. «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) входит в финансово-промышленную группу «Петропавловск». Становление и развитие компании приходится на 90 годы прошлого столетия. Отправной точкой стала золотодобывающая отрасль. В 1994 г. в Магдагаченском районе основывается ОАО «Покровский рудник». Сегодня рудник является крупнейшим производителем драгметалла на Дальнем Востоке. В 2000 г. начинает развиваться металлургическое направление. Параллельно создаются собственные строительные и геологоразведочные предприятия, научно-исследовательская и проектировочная база, финансовые структуры и даже учебные заведения. Сегодня компания владеет лицензиями на разработку пяти крупнейших железорудных месторождений в Амурской области и ЕАО. Уже более 15 лет «Петропавловск» успешно функционирует в ДФО.

В настоящее время капитализация группы компаний составляет 130 млрд. руб. ГК планирует удвоить этот показатель менее чем за 4 года. Проекты будут осуществляться за счет собственных и заемных средств в пропорциях 30-35% и 65-70% соответственно. Инвестиции в развитие группы в течение 5-6 лет составят около 5 млрд долл. Все планы ГК «Петропавловск» построены на основе государственной политики в отношении Дальнего Востока. В последние годы создан ряд федеральных программ по развитию ДФО, и предприятия ГК «Петропавловск» вошли в большинство из них.

Одним из акционеров банка является East Capital. Данная компания создана группой профессиональных специалистов, которые имеют большой опыт работы на мировом финансовом рынке. С 1997 года East Capital стала одной из ведущих независимых компаний по управлению активами. Головной офис компании находится в Стокгольме, а представительства расположены в Париже, Гонконге, Москве и других финансовых столицах мира.

В октябре 2008 года Международная Финансовая Корпорация (МФК) стала владельцем 10% акций «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) и инвестировала в Банк более 520 млн рублей для кредитования малого бизнеса. Это инвестиции не только в капитал Банка, но и в экономику всего региона. На сегодняшний день, МФК уже инвестировала в Россию более 3,6 миллиардов долларов в такие отрасли как: банковский сектор, ипотека, горнодобывающая, пищевая, нефте- и газодобывающая промышленность.

По вкладам «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) также занимает одну из ведущих позиций, средства физических лиц на 01.04.2009 г. уже превысили сумму в 6,9 (точная цифра 6 955) млрд рублей. Для сравнения, год назад величина этого показателя была в районе 4 миллиардов.

Активное расширение и продвижение на рынке финансовых услуг невозможно без поддержки новейших технологий. Банк активно сотрудничает с международными платежными системами Visa. Активно расширяется сеть банкоматов, на территории присутствия банка число банкоматов давно превысило 140 единиц (144), к концу 2011 года эта цифра приблизится к 200. Благодаря этому с каждым годом все больше предприятий переходят на систему пластиковых карт «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО).

Также банк активно взаимодействует с корпоративными клиентами, на начало 2010 года остатки на счетах корпоративных клиентов превышают 4 миллиарда рублей, а на 01.04.2010 г. этот показатель приблизился к отметке 4,5 млрд. рублей (4 497). Банк входит в число лидеров по реализации зарплатных проектов, среди кредитных организаций на территории Амурской области. На сегодняшний день, заключено более 600 договоров с корпоративными клиентами на зачисление заработной платы на пластиковые карты Банка, объем перечислений ежемесячно составляет более 430 миллионов рублей.

Банк постоянно участвует во всероссийских конкурсах и премиях. В мае 2010 года «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) был отмечен дипломом лауреата V ежегодной премии «Банковское Дело» как «Лучший банк региона».

Азиатско-Тихоокеанский Банк создан на акционерной основе. Основным акционером банка является ООО "ППФИН ХОЛДИНГ", с долей 67,26% акций. Акционеры несут ответственность по обязательствам банка в пределах суммы, принадлежащих им акций, т.е. вклада в уставной капитал. Банком эмитированы акции двух видов: обыкновенные и привилегированные.

Азиатско-Тихоокеанский Банк является юридическим лицом со всеми присущими юридическому лицу характеристиками.

Миссия банка - Предлагать лучшие финансовые решения для реализации планов клиентов и партнеров, акционеров и сотрудников и претворять в жизнь стремление стать одним из самых эффективных банков России.

Лозунг банка - Быть командой и побеждать командой!

Балансовая и чистая прибыль Банка определяются в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации. Из балансовой прибыли уплачиваются соответствующие налоги, другие обязательные платежи в бюджет. Чистая прибыль Банка остается в распоряжении Банка и по решению общего собрания акционеров направляется в резервный фонд, на формирование иных фондов Банка, а также распределяется между акционерами в виде дивидендов, на другие цели в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

В качестве ресурсов для кредитования может использоваться прибыль Банка, не распределенная в течение финансового года.

Организационная структура

Головной офис Азиатско-Тихоокеанского Банка находится в Амурской области, г. Благовещенск, ул. Амурская, 225. Также Азиатско-Тихоокеанский Банк имеет ряд головных филиалов в г.Улан-Удэ, г. Биробиджане, г. Владивосток, г. Якутск, г.Хабаровск, г.Чита, и в г.Иркутске. Количество подразделений за 2010 год увеличилось с 67 до 104 (включая головной офис): Амурской области - 22; Приморском крае - 20; Республике Саха (Якутия) - 13; Республике Бурятия - 11; Хабаровском крае - 10; Забайкальском крае - 8; Иркутская область - 8; Красноярский край - 9; Республика Хакасия - 3; Еврейской Автономной области - 3; г. Москва - 2; Сахалинская область - 1.

Организационная структура ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (Приложение А).

Организационная структура ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» в городе Иркутске (Приложение Б).

Таблица 2 - Анализ кадрового состава

Из таблицы 2 видно, что среднесписочная численность в 2010 послекризисном году сократилась почти на 66% по сравнению с 2007 докризисным годом. Но при этом доля сотрудников, имеющих высшее образование, относительно среднесписочной численности, увеличилась. (рисунок 9) Это говорит о том, что банк, пытаясь выйти из кризиса, оставлял людей с высшим образованием, которые более квалифицированны и помогут банку в такой сложный период.

Рисунок 9 - Среднесписочная численность работников

Средний уровень заработной платы, в общем имеет тенденцию к увеличению: в 2007 году произошло увеличение на 13% по сравнению с предыдущим годом. Но в связи с мировым экономическим кризисом 2008 года средняя заработная плата 2009 году осталась на прежнем уровне. Такие меры были предприняты, чтобы сократить расходы банка и сохранить свою ликвидность. В 2010 году заработная плата увеличилась на 21% по сравнению с 2008 и 2009 годами. Это свидетельствует о том, что банку успешно удалось преодолеть кризис и он и дальше продолжает свою деятельность (рисунок 10).

Рисунок 10 - Средняя заработная плата

Состав выполняемых операций

Азиатско-Тихоокеанский Банк выполняет различные банковские операции и услуги:

1.    Расчетно-кассовое обслуживание:

2.      Коммерческое кредитование

3.      Банковская гарантия

.        Вексельное кредитование

.        Эквайринг

.        Осуществление операций с драгоценными металлами.

.        Потребительское кредитование.

.        Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады.

.        Выпуск пластиковых карт Visa Electron Instant Issue, Visa Electron, Visa Classic, Visa Gold, Visa Platinum.

10.    осуществляет переводы денежных средств Western Union, CONTACT, «Без границ», «Золотая корона».

.        Осуществление лизинговых и факторинговых операций.

.        прочие услуги

Также во всех отделениях Азиатско-Тихоокеанского Банка, можно осуществить оплату различных услуг:

- предприятий ЖКХ(квартплата);

-       электроснабжения, теплоснабжения, водоснабжения;

-       стационарной телефонной связи;

-       мобильной телефонной связи;

-       интернета;

-       охраны;

-       штрафов ГИБДД;

-       образования (детские сады, музыкальные школы и т.п.);

-       социальных услуг;

-       кабельного и спутникового телевидения;

-       пополнения электронных кошельков;

-       туристических услуг и пр.

Нормативы банка

На 1 января 2011 года совокупные активы (нетто) Банка составили 33 878 млн. рублей их доля в активах (нетто) головных офисов кредитных организаций и филиалов, расположенных на территории присутствия АТБ составила - 0,11%, при этом по отдельным показателям рынка, доля АТБ составляет до 0,5%.

Традиционно основным видом размещения средств в 2010 году оставалось кредитование юридических и физических лиц. Удельный вес по-прежнему имеют кредиты, предоставленные банками юридическим лицам, а их доля в активах банковского сектора составила 38,8%. Доля АТБ в общей сумме предоставленных кредитов юридическим лицам на конец года составила - 0,06% (0,03% на 01.01.2010г.).

Доля АТБ в общей сумме задолженности населения в банковском секторе, на территории присутствия увеличилась до 0,52%, против 0,48% на 1 января 2010г.

Выросла значимость банка в экономике регионов присутствия, о чем говорят показатели клиентской базы, что проявляется в том числе в увеличении сбережений населения в Банке и удлинении их номинальных сроков. Так доля вкладов физических лиц Банка в банковском секторе на 1 января 2011 года выросла с 0,32% до 0,39% .

Доля Банка по привлеченным средствам юридических лиц на 1 января 2011 года достигла 0,11%, против 0,09%.

Далее представлена таблица со сравнительным балансом на 1 января 2010 и 2011 года (таблица 3), исходя, из этих данных можно сказать, что банк развивается, благодаря увеличению филиальной сети, в 2011году межфилиальные обороты увеличились почти в 2 раза, а привлеченные средства составили 35 490 696 тысяч рублей, что почти на 50% больше чем 2010 году. Доходы увеличились почти на 14%.

Таблица 3 - Сравнительный баланс 1 января 2010/2011г

Данные таблицы представлены графически на рисунке 11.

Рисунок 11 - Сравнительный баланс 1 января 2010/2011г

Привлеченные средства банка

Структура привлеченных средств на 1 января 2011 года представлена на рисунке 12:

Рисунок 12 - Структура привлеченных средств

Несмотря на значительные изменения в структуре пассивов, основной объем привлеченных средств по-прежнему составляют средства физических лиц (59%). Остаток средств на счетах граждан увеличился за год почти на 60% до 20 446 млн. рублей.

Средства корпоративных клиентов увеличились на 36% и превысили 13 млрд. рублей. В их структуре на долю расчетных/текущих счетов приходится более 64%, на долю депозитов - 32%, векселей - 4%. Стоимость ресурсов корпоративных клиентов сложилась на уровне 6,6% годовых.

Высокие темпы расширения клиентской базы юридических лиц обеспечили удешевление общей ресурсной базы Банка, но привели к сокращению средних сроков привлечения средств. В результате дисбаланс структуры активов и пассивов Банка по срокам продолжает сохраняться.

.2 Разработка и реализация маркетинговой стратегии за 2009-2010 гг.

Как основа банком выбрана стратегия дифференциации продукции - модификация и усовершенствование традиционных продуктов и услуг, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования.

Основные посылы стратегии.

Маркетинговая стратегия является продолжением общей стратегии Банка. Основная цель стратегии это охват доли рынка по вкладам населения и потребительскому кредитованию (без учета ипотеки) не менее 10 % к концу 2013 года, на территории присутствия «АТБ» (ОАО).

В целях реализации данной цели Банк стремиться охватить все сегменты рынка. Если говорить о потребительском кредитовании, то это:

денежное кредитование;

товарное кредитование;

-              автокредитование;

-              кредитные карты, овердрафты;

-              ипотечное кредитование;

Если говорить о вкладах населения, то Банк выделяет три основных сегмента:

-              ВИП - клиенты;

-              пенсионеры;

-              женщины в возрасте 35 лет и более (остальные вкладчики).

Ориентиры на 01.01.12 г., как промежуточный этап в достижении основной цели:

Потребительское кредитование.

Портфель потребительских кредитов (без учета ипотеки) должен составить 6 % от рынка присутствия «АТБ» (ОАО) (таблица 4).

Таблица 4 - Структура ожидаемого кредитного портфеля

Вклады населения.

К этому же сроку по вкладам населения Банк должен достичь показателя без учета филиала в г. Москва 6 % рынка своего присутствия (таблица 5).

Таблица 5 - Структура привлечения, по сегментам рынка

Исходя из существующей стратегии в Банке, имеется цель покрытия на 100 % текущих расходов Банка на оплату труда (включая социальный налог), административно-хозяйственных расходов, а так же налоговых расходов (кроме налога на прибыль), за счет комиссионных доходов:

-              РКО юридических лиц, в т.ч. от валютных сделок;

-              конверсионных доходов, доходов от валютообмена, включая доходы/расходы от переоценки;

-              доходов от обслуживания физических лиц, не связанных с кредитованием.

Доходы от обслуживания физических лиц должны приносить не менее 40 % общих комиссионных доходов Банка, от следующих операций:

-              кассовые операции;

-              платежи/переводы;

-              продажа розничных пластиковых карт;

-              -дистанционное банковское обслуживание;

-              зачисление соц.выплат;

-              розничное страхование;

-              операции в устройствах самообслуживания;

-              CMC - информирование и т.д.

Таблица 6 - Внедряемые продукты

Комиссионные услуги необходимы Банку как для покрытия своих текущих затрат, так и для привлечения клиентской базы на вклады и кредиты, а так же для удовлетворения потребностей своих клиентов всеми финансовыми услугами.

Продуктовая стратегия.

Существующие продукты (приложение В)

Внедряемые продукты (таблица 6).

Ценовая стратегия.

Ценовая политика в Банке направлена на выполнение основной стратегии по захвату доли рынка.

Потребительские кредиты.

Основная идея ценовой политики Банка в кредитовании населения, заключается в том, что Банк продает БЫСТРЫЕ кредиты, Банк продает доступные кредиты, как правило, без обеспечения и без подтверждения доходов. Именно поэтому стоимость кредитных продуктов от «АТБ» (ОАО) находится в верхнем ценовом сегменте рынка.

При этом в Банке действуют различные системы лояльности:

1.      Для положительных заемщиков;

2.      Для участников зарплатных проектов;

3.      Для сотрудников предприятий в рамках партнерской схемы (Доступный - корпоратив);

4.      Для ВИП - клиентов.

По крупным суммам кредитов (кредит Лучший) Банк взимает пониженную процентную ставку.

Автокредит и ипотечный кредит, в «АТБ» (ОАО) по стоимости так же находятся в верхнем ценовом сегменте рынка. Однако по данным продуктам Банк имеет преимущества:

1.      Автокредит - возможность кредитоваться без КАСКО, первоначальный взнос - всего 5 %;

2.      Ипотека - первоначальный взнос всего 10 %.

Товарного кредита, имеет значительные недостатки перед банками - конкурентами, Банк проводит политику довольно недорого кредита, по сравнению с конкурентами, что оправдано низкой просрочкой в «АТБ» (ОАО) по Товарному кредитованию.

Овердрафт. В данном случае процентная ставка достаточно высока, но Банк исходит из того, что клиент имея зарплатную карту Банка не может получить данный продукт у банков - конкурентов.

Вклады населения.

Учитывая достаточно высокую доходность по активным операциям Банк имеет возможность предложить клиентам достаточно высокий уровень ставок по вкладам, в связи с чем ставки находятся на верхнем ценовом сегменте рынка. При этом Банк не старается конкурировать по цене с небольшими региональными Банками, предлагающими более высокие ставки по причине нехватки ликвидности у них. Банк стремится снизить стоимость своих ресурсов в связи с чем почти полностью отказался от ежемесячной капитализации процентов по вкладам, прорабатывает вопрос по использованию разного уровня процентных ставок в различных населенных пунктах своего присутствия, в зависимости от конкурентной среды.

Ставки по вкладам у Банка ранжированы в зависимости от аудитории (самые высокие ставки для ВИП - клиентов) и привлекательности иных условий по вкладам.

Комиссионные услуги для населения.

Банк проводит политику максимально выгодных ценовых условий для клиентов, при условии окупаемости данных услуг, то есть при условии покрытия данными доходами себестоимости Банка и получения небольшой маржи.

Стратегия каналов привлечения.

Ниже схематично представлены основные каналы привлечения клиентов, использующиеся в Банке, по основным трем направлениям: потребительское кредитование, вклады населения и комиссионные услуги. Схема отражает основные продукты, имеющиеся в Банке и основные каналы привлечения, использующиеся для каждого продукта. Почти для всех каналов привлечения клиентов в Банке разработаны и действуют соответствующие нормативные документы, более подробно описывающие процедуры, направленные на привлечение клиентов. (рисунок 13,14,15)

Рисунок 13- Потребительские кредиты

Рисунок 14 -Вклады населения

Рисунок 15 - Комиссионные услуги для населения

Стратегия каналов продаж.

Основным каналом продаж по-прежнему остаются отделения банка. В 2010 году планируется дополнительно реализовать: комнаты для VIP - клиентов, Сайт (ДБО), терминалы самообслуживания, увеличить количество услуг в банкоматах.

Потребительские кредиты.

.Отделения.

Стандартный канал продаж продуктов «АТБ» (ОАО). Банк и дальше собирается наращивать количество своих отделений как в регионах присутствия, так и в новых регионах.

.ВИП - комната.

В рамках концепции ATB-SPA предполагается реализовать в каждом крупном городе присутствия «АТБ» (ОАО) комнату для VIP - клиентов ATB-SPA. В данной комнате VIP - клиентам будут оформляться все необходимые им продукты.

.Партнеры.

В данном случае имеется в виду непосредственное оформление кредита у партнера: у автодиллера или в торговой точке. Реализация данного канала продаж возможно двумя способами:

-              агентская схема. Когда оформлением кредита занимается сотрудник предприятия - партнера. Банк в настоящее время активно использует данный канал продаж, однако эффект от него наблюдается не очень высокий, т.к. в основном, по такой схеме работают небольшие торговые предприятия: маленькие магазинчики имеющие небольшие обороты.

-              Внедрение на торговую точку непосредственно кредитного эксперта. Банк использует данный канал продаж только для автокредитования и то при наличии окупаемости такого удаленного рабочего места. В целях товарного кредитования данный канал продаж не используется, в связи с отсутствием конкурентных преимуществ у Банка по сравнению с лидерами товарного кредитования: отсутствие программного обеспечения, отсутствие автоматической проверки по базам, отсутствие скоринга и т.д.

.По телефону.

Данный канал в Банке реализован следующим образом: клиент звонит в информационную службу Банка и оставляет заявку на кредит. Консультант организует проверку клиента авторизацией и при положительном решении приглашает клиента на оформление кредита в отделение Банка.

5.Сайт.

Пока данный канал не реализован.

Предполагается на сайте Банка сделать заявки на получение потребительских кредитов, ипотечных кредитов, кредитных карт.

6.Удаленное рабочее место(УРМ) в Торговых центрах.

Использование данного канала продаж для выдачи кредитных карт и денежных кредитов на пластиковую карту находятся под большим вопросом, так как до конца не понятна эффективность данного канала продаж.

Вклады населения.

.Отделения.

Стандартный канал продаж продуктов «АТБ» (ОАО). Банк и дальше собирается наращивать их количество своих отделениях, как в регионах присутствия, так и в новых регионах.

.VIP - комната.

Пока данный канал продаж реализован частично.

В рамках концепции ATB-SPA предполагается реализовать в каждом крупном городе присутствия «АТБ» (ОАО) комнату для ВИП - клиентов ATB-SPA. В данной комнате VIP- клиентам будут оформляться все необходимые им продукты. Пока эта услуга реализована лишь в головных офисах в крупных городах.

Комиссионные услуги для населения.

1.      Отделения.

Стандартный канал продаж продуктов «АТБ» (ОАО). Банк и дальше собирается наращивать их количество в своих отделениях, как в регионах

присутствия, так и в новых регионах.

2.      Сайт (ДБО).

Данный канал продаж был реализован в апреле 2010 года, ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» совместно с ООО «Мобильные Платёжные Сервисы» запустил в коммерческую эксплуатацию систему мобильного банковского обслуживания «АТБ Платфон» (www.atb-online.ru). В настоящее время клиенты ОАО «АТБ» могут подключиться к системе «АТБ Платфон» в филиалах банка АТБ в г. Москве, г. Красноярске, г. Благовещенске и г. Иркутске и в банкоматах банка. В ближайший месяц к системе можно будет подключиться в отделениях на всей территории присутствия банка. Клиенты АТБ Платфон могут совершать переводы между картами, эмитированными банком АТБ, делать платежи (сотовая связь, ЖКХ, Интернет... всего более 300 поставщиков), выводить денежные средства через систему «Контакт», а также отправлять деньги на электронные кошельки Платфон (www.myplatfon.ru), используя мобильный телефон, Интернет-кабинет, или SMS-команды на основе заранее подготовленных шаблонов. Ключевая особенность системы АТБ Платфон заключается в том, что клиент получает три канала работы с банком в рамках одного комплекта дистанционных сервисов: Интернет-банкинг, мобильное JAVA и iPhone приложение и SMS-канал. Также каждому клиенту системы АТБ Платфон открывается электронный кошелёк «Платфон», с которого можно делать платёжные операции и переводы другим пользователям Платфон. Своим клиентам банк предлагает два основных тарифа: с абонентской платой (45 рублей в месяц или 300 рублей в год) и без абонентской платы. Во втором случае клиент платит за каждую проведённую операцию. Партнёрство между ООО «Мобильные Платёжные Сервисы» и ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» построено на принципе аутсорсинга решения дистанционного банковского осблуживания. Это позволило банку получить полный комплекс систем дистанционного обслуживания клиентов в кратчайший срок при условии минимальных начальных вложений.

3.      Банкоматы.

Пока данный канал реализован только в части приема платежей сотовых операторов.

Необходимо максимально реализовать в банкоматах «АТБ» (ОАО) все возможные услуги, для повышения их эффективности, а так же для снижения

трудозатрат сотрудников Банка. Услуги, которые будут предоставляться: коммунальные платежи, погашение кредитов «АТБ» (ОАО) и других банков, все виды переводов, валютообмен.

4.      Терминалы самообслуживания.

Пока данный канал продаж не реализован.

Должен стать основным каналам продаж комиссионных услуг для всех клиентов «АТБ» (ОАО). Терминалы должны быть установлены как вотделениях «АТБ» (ОАО), так и вне отделений: в торговых центрах, местах наибольшего скопления потенциальной клиентуры. Услуги, которые будут

предоставляться: коммунальные платежи, платежи сотовых операторов, погашение кредитов «АТБ» (ОАО) и других банков, все виды переводов,

внесение и снятие наличных на карту.

Реализации новой идеологии привлечения и обслуживания VIP - клиентов - ATБ-SPA.

В Банке должна быть реализована концепция VIP - обслуживания. Суть заключается в том, что во всех крупнейших городах своего присутствия (как

правило федеральные центры), а так же в городах с населением 150 тыс. жителей и более создаются VIP - комнаты для обслуживания VIP - клиентов с соответствующим интерьером. Так же в этих населенных пунктах организуются отделы привлечения и сопровождения VIP - клиентов в составе 2-3 сотрудников.

Функции Отделов привлечения и обслуживания VIP - клиентов:

-              привлечение VIP - клиентов;

-              непосредственное оформление VIP - клиентам банковских продуктов (вкладов, кредитов, иных услуг);

-              сопровождение VIP - клиентов.

Реализации единого Са11-центра для обслуживания клиентов

Данный Call - центр должен работать как на прием звонков со всей территории присутствия Банка, так и заниматься активными продажами через

дистанционные каналы продвижения и продаж:

-              активные прозвоны;

-              письма;

-              смс- сообщения.

2.3 Проблемы реализации маркетинговой стратегии банка

Банком было решено в 2010-2011 гг. реализовать новые продукты такие как: товарный кредит и автокредит, но их реализация оказалась не успешной и не пользуется спросом у потребителей.

Для успешного внедрения нового продукта на рынок, он должен отвечать следующим основным положениям:

–       самое главное - любой вид продукции должен полностью соответствовать запросам потребителей;

–       продукт должен опираться на сильные стороны деятельности банка или его подразделения ;

–       продукция кредитного учреждения призвана быть лучше предложений его конкурентов;

–       любая новая продукция, которую банк предоставляет клиентам, должна пользоваться поддержкой его руководства;

–       разрабатываемые продукты (услуги) обязаны иметь упреждающий (стратегический) характер.

Важной чертой продукта банка является его имидж. Имидж - это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих последнему особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов. Имидж продукта складывается под воздействием следующих факторов:

• имидж банка, разрабатывающего либо же реализующего данный продукт;

• качество продукта;

• характеристики аналогичного продукта других банков;

• критерии, нормы и предпочтения клиентов, пользующихся указанным продуктом.

Понятие "новый банковский продукт" довольно условно. Если один банк внедряет для себя иной, ранее им не практикуемый вид услуг, то для других банков подобная практика может быть давно делом реальной жизнедеятельности. То же относится и к клиентуре. Если конкретный клиент раньше к данной банковской услуге не прибегал, то она для него новая. Для банка же внедрение в практику бизнеса новых продуктов - возможность проникновения на новые рынки, их освоение, удовлетворение вновь появившихся пожеланий клиентов и получение на этой основе новых прибылей.

Во всем мире коммерческим банкам в настоящее время приходится обращать особое внимание на конкурентов, постигать законы конкурентной борьбы, учиться правильно на них реагировать. Ключ к успеху на рынке, а, следовательно, и к наращиванию прибыли заключается в привлечении клиентов. Тщательное изучение клиентской базы, постоянное расширение клиентуры, увеличение объемов предоставляемых услуг, последовательная разработка и внедрение новых банковских продуктов в соответствии с возрастающими потребностями клиентов, тщательное и систематическое изучение рынка потребителей банковской продукции, более активное, разностороннее и качественное обслуживание каждого клиента за счет тщательного изучения его индивидуальных запросов и потенциала, неуклонное расширение ассортимента предлагаемых банковских продуктов по каждому отдельному сегменту клиентского рынка.

Ниже в таблице 7 представлены продукты которые не удалось реализовать и причины связанные с этим. Одна из важнейших причин - это высокая конкуренция на рыке, не маловажно и то, что их реализация требовала больших вложений со стороны банка или уменьшения процентной ставки, что привело бы к не рентабельности продуктов.

Таблица 7 - Продукты которые не удалось реализовать:

Чтобы более подробно разобрать причины, по которым не удалось реализовать эти продукты нужно проанализировать аналогичные кредиты банков конкурентов (таблица 8).

Таблица 8 - Условия и процентные ставки ближайших банков конкурентов.

По сравнению с другими банками в «Азиатско-Тихоокеанский Банк» (ОАО) ставки по кредиту выше примерно на 2%, то есть для привлечения клиентов можно рекомендовать пересмотреть процентную ставку, сделать ее ниже.

Плюсом является то, что нет комиссии за ведение счета, например как в Альфа-Банке (0,15%) и ОТП-Банке (единовременная 6 000 руб).

Отличительной особенностью является то, что в АТБ, при сумме кредита до 500 тыс. руб. не требуется справка о заработной плате. Это существенно улучшает условия получения кредита. Данное условие привлечет клиентов желающих приобрести не дорогой автомобиль, а это довольной большой сегмент рынка.

Проблемы реализации данной стратегии банка:

1.      Невысокая технологичность Банка. До сих пор нет фронт - офисного ПО для выдачи потребительских кредитов. Все кредиты в Банке выдаются

2.      через анкету в формате Exel, которая передается в службу авторизации через Outlook вручную. Авторизаторы вручную проверяют клиентов по базам

3.      данных и т.д. Не реализована автоматическая проверка по базам данных. Отсутствует скоринг. В связи с тем, что в Банке нет фронт - офисного ПО,

4.      отсутствует и клиентская база для формирования скоринговой карты. Кредитные эксперты вручную заводят клиентов в ПО, после поучения

5.      положительного решения от авторизаторов. При выдаче Товарного кредита фактически в любом случае необходим сотрудник в отделении Банка,

6.      который в ПО заводит этот кредит.

7.      Отсутствие системы обучения в Банке. Учебный центр был создан, однако пока не выполняет задач, которые на него должны были быть

8.      возложены.

9.      Отсутствует CRM - системы.

Одна из новейших технологий управления отношениями с клиентами - CRM-стратегия (Customer Relationship Management). В самом общем виде она может быть представлена в виде набора приложений (обслуживающих каждый шаг процесса взаимодействия с клиентом), связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду банка на основе единой базы данных.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ СТАРТЕГИИ В ОАО «АЗИАТСКО-ТИХООКЕАНСКИЙ БАНК»

.1 Предложения по повышению эффективности реализации маркетинговой стратегии банка, с помощью внедрения CRM-системы

- концепция активного управления взаимоотношениями с клиентами.

За последние десятилетия эффективность традиционных методов маркетинга значительно снизилась в результате колоссального роста затрат на продвижение и поддержание продукта, высокой Фрагментации банковского сектора, повышения порога восприятия рекламного воздействия у потребителя вследствие увеличения информационной нагрузки, сокращения времени вывода новых продуктов на рынок и т. д.

В сложившихся условиях для создания конкурентного преимущества рассматриваются две модели. Основополагающий принцип первой заключается в создании нетрадиционных маркетинговых каналов. Например, эксплуатация непрофильной ценности посредством создания ассоциативного ряда, связывающего бренд с прямым носителем этой ценности. Однако не стоит забывать, что успех данной модели зависит от уровня социальной инициативности целевой группы и, более того, зачастую ограничивается той или иной субкультурой.

Другим решением является так называемый CRM (Customer Relationship Management). Несмотря на то, что сам термин появился достаточно давно (во второй половине 1990-х годов), понимание истинной стратегической природы CRM у многих компаний отсутствует. Так, одним банкам кажется, что речь идет о прямой почтовой рассылке, кредитных карточках или детальной базе данных о клиентах, а у других. CRM ассоциируется со службой поддержки или call-центром. Некоторые рассматривают CRM как некий вариант комплексного фронт-офиса, нацеленного на развитие каналов продаж в интернет-среде. Исследование компании CRM-Forum выявило следующие три фактора, объясняющие подобное непонимание CRM:

–                      отсутствие четкого общепринятого определения роли CRM в компании;

–                      акцент на информационных технологиях, а не на преимуществах, которые они обеспечивают в выстраивании взаимоотношений с клиентами;

–                      широкий выбор средств и услуг, часто предлагаемых продавцами IT под видом CRM.

Не вдаваясь в терминологическую дискуссию, приведем определение CRM, предложенное Эдрианом Пейном, профессором маркетинга услуг и взаимоотношений Кранфильдского университета (Великобритания): «CRM есть стратегическая модель ведения бизнеса, направленная на создание и поддержание подходящих отношений компании со своими деловыми партнерами».[30,с.35] Для более глубокого понимания вопроса попытаемся определить ключевые смыслообразующие принципы CRM-стратегии.

Принцип № 1:персонализация, или сегмент из одного клиента

Сегодня рынок переполнен обезличенными, а иногда и доведенными до абсурда предложениями, которые вызывают негативную реакцию отторжения. Причина сложившейся ситуации заключается в том, что традиционный маркетинг рассматривает клиентов ни больше ни меньше как рекламную аудиторию. При этом банки часто забывают, что потенциальный клиент сегодня может, не задумываясь, уйти к конкуренту с помощью одного клика в Интернете. Единственное, что может привлечь внимание клиента - это внимание к клиенту. Поэтому чем более персонализированы будут банковские услуги, тем большего успеха можно ожидать.

Принцип № 2: клиент как бизнес-актив

Удовлетворение персонализированных ожиданий каждого клиента достигается только при условии отношения компании к клиентам не как к обезличенной рекламной аудитории, а как к бизнес-активам компании. Подобная позиция мобилизует все внутренние ресурсы компании, стимулируя не только удержание выгодных клиентов, но и развитие отношений с ними.

Принцип № 3: удержание и развитие выгодных клиентов

Необходимо признать: не все клиенты одинаково выгодны (вспомним принцип Парето, заключающийся в том, что 20% покупателей дают 80% всего объема продаж). Для любого банка выгодным клиентом является клиент лояльный и регулярный. Такой клиент не только приносит доход, постоянно пользуясь вашими услугами, но и выступает в роли партнера, привлекая новых клиентов и снижая тем самым стоимость их привлечения.

При этом не стоит забывать, что как дисбаланс внимания в сторону привлечения новых клиентов, так и одержимое желание повысить лояльность уже имеющихся клиентов одинаково опасны для компании в перспективе. Эти два процесса являются стратегически значимыми, и оба одинаково важны. Хорошим девизом здесь, пожалуй, будет следующий: привлекаем новых клиентов, удерживаем старых - дружим со всеми, но с каждым по-разному.

Принцип № 4: кросс-функциональный подход к маркетингу

В рамках функционально-ориентированной компании маркетинговое планирование осуществляется обособленными специализированными отделами, которые, как правило, не принимают в расчет последствия, касающиеся всей компании в целом. Более того, их усилия направлены на увеличение объемов продаж и оптимизацию затрат, а не на персонализацию банковских продуктов.

Для эффективного внедрения CRM- стратегии необходимо осуществить переход от традиционного департаментарного маркетинга к кросс-функциональному, что позволит вовлечь в маркетинговые процессы все отделы компании, определив при этом роль каждого участника бизнеса в обслуживании клиентов (как внешних, так и внутренних).

Принцип № 5: концепция делового партнера, или модель шести рынков стейкхолдеров

В современном мире рыночная эффективность банка зависит не только от правильно выстроенных взаимовыгодных отношений с его клиентами. Любой банк сегодня существует не в вакууме, а в динамичной информационной среде с колоссальным уровнем конкуренции, разрушенными или перестроенными коммуникационными каналами, малоэффективными традиционными маркетинговыми методами, минимальными барьерами для входа в бизнес. При сложившихся обстоятельствах невозможно игнорировать те сферы рынка, участники которых (стейкхолдеры), не являясь клиентами банка, напрямую или косвенно влияют на успех. И основная задача здесь заключается в превращении данных партнеров в агентов деловой репутации банка. Для оптимизации усилий, направленных на выстраивание взаимоотношений со стейкхолдерами, предлагается так называемая модель шести рынков стейкхолдеров .

Модель шести рынков стейкхолдеров представляет удобную структуру для изучения функции расширенного множества стейкхолдеров. В модели определены шесть ключевых групп, или сфер рынка, которые вносят вклад в рыночную эффективность компании. Это такие группы, как рынки клиентов, рынки влияния, кадровые рынки, рынки рекомендаций, внутренние рынки, рынки поставщиков/союзников. Каждая из этих сфер состоит из ключевых участников. Например, рынки клиентов могут включать оптовиков, посредников и потребителей, а рынки влияния - финансовые и инвестиционные группы, профсоюзы, промышленные и регулирующие органы, деловую прессу и масс-медиа, группы пользователей и экспертов по оценке, экологические группы, политические и правительственные структуры, а также компании- конкуренты. В маркетинге взаимоотношений признается, что множественные сферы рынка могут косвенно или напрямую влиять на способность отдельного бизнеса завоевывать и удерживать выгодных клиентов.

Принцип № 6: проактивное использование информации с целью прогнозирования поведения клиента

К сожалению, современный клиент искушен тысячами предложений со всех концов света. В таких условиях надеяться на то, что клиент сам сообщит о своих личных предпочтениях, по крайней мере неблагоразумно: клиент не будет дожидаться предложений банка, он просто уйдет к конкуренту, сумевшему персонализировать свои услуги под нужды клиента.

CRM-стратегия подразумевает проактивное использование информации, позволяющее делать такие превентивные предложения клиенту, которые бы максимально отвечали его требованиям. Более того, проактивное использование информации является базисом для внедрения технологии «молния» (Zipper), предложенной компанией IDS Scheer и заключающейся в том, что на любой отклик клиента у сотрудника банка должно быть заранее подготовленное предложение, основанное в том числе на аналитике клиентских сегментов и прогнозируемых моделях их ситуационного поведения.

Принцип № 7: использование IT как средства максимизации информации

Многие банки ассоциируют CRM с упорядочиванием клиентской информации, ставя во главу угла функциональные требования к клиентской карте. Однако для превентивной персонализации, продуманного построения взаимоотношений со всеми представителями стейкхолдеров, максимальной координации и оптимизации рабочих процессов требуется соответствующая IT-инфраструктура. Необходима такая IT-инфраструктура, которая бы не только позволяла собирать полный набор сведений о клиентах и использовать его проактивно, но и способствовала бы построению процессов, связывающих клиента с продуктом в процессе продажи и обслуживания. [31,c.23]

Соблюдение перечисленных принципов актуально не только для внедрения CRM-стратегии, но и для выживания объединенной банковской структуры в целом. Необходимо отметить, что IT-технологии не играют ведущей роли в CRM: они представляют собой информационную среду, обеспечивая сотрудников компании нужным инструментарием.

Безусловно, перейти на CRM-стратегию непросто. Среди возникающих при внедрении проблем можно выделить следующие две наиболее распространенные и наиболее важные из них: во-первых, как уже отмечалось, это недостаточное понимание принципов CRM; во-вторых, препятствия со стороны сотрудников компании.

Как показывает практика внедрения CRM, в большинстве случаев преградой на пути развития является либо слабая заинтересованность, либо вообще отторжение CRM сотрудниками компании. В среде топ-менеджмента данный фактор объясняется отчасти тем, что CRM воспринимается как некий враг, способный лишить власти и заставить делегировать собственные полномочия. В линейном менеджменте к CRM относятся как к нововведению, которое может коренным образом трансформировать модель работы персонала, изменив привычный ход событий при одновременном повышении трудозатрат.

Подобное восприятие CRM имеет психологическую природу и преодолевается только при помощи разъяснительной работы, использования необходимых мотивационных программ и открытой жесткой поддержки со стороны акционеров банка.

.2 Содержание предлагаемой CRM-системы

Данная классификация функций CRM-систем предложена Бартоном Голденбергом, президентом компании ISM Inc (таблица 9).

Таблица 9 - Функции CRM-систем

Эффективность CRM систем

Что дает внедрение CRM технологий?

В отделе продаж:

. Увеличение прибыли

Продавец обладает полной информацией о клиенте и истории продаж. Увеличивается количество сделок и быстрота заключения сделки. Легко сфокусироваться на самых выгодных сделках.

. Повышение точности прогнозирования продаж

Статистическая информация позволяет оценить вероятность заключения сделки и прогнозировать скорость прохождения клиентов по воронке продаж, что позволяет эффективно управлять денежными потоками компании.

. Увеличивается вероятность заключения сделки

Автоматизация цикла продаж и распространение лучшего опыта на всех сотрудников отдела продаж повышает процент успешных сделок. База знаний по стандартным вопросам клиентов и ответам на них, база знаний по слабым и сильным сторонам работы конкурентов позволяет эффективно работать с клиентом даже начинающему продавцу.

. Сокращение издержек, увеличение объема продаж и стратегическое влияние.

Автоматизация процесса продаж позволяет автоматизировать рутинные операции, процессы контроля и управление сотрудниками продаж.

На основе опыта внедрения систем CRM можно говорить о следующих показателях:

Увеличение объема продаж. Средний показатель - 10% прироста продаж в год на одного торгового представителя в течение первых трех лет после внедрения системы. Это связано с более эффективной системой продаж, которая позволяет торговым представителям проводить больше времени у клиента и проводить его более эффективно, а также с более эффективной системой контроля;

Увеличение процента выигранных сделок. Средний показатель - 5% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение процента выигранных сделок связано с тем, что с помощью системы (например, с помощью стандартной процедуры квалификации клиента) можно отсеивать нежелательные сделки на более ранних этапах продаж;

Увеличение маржи. Средний показатель - 1-3% на сделку в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение маржи связано с лучшим пониманием потребностей клиента, более высоким уровнем удовлетворенности клиентов, и, как следствие, меньшей необходимостью в дополнительных скидках;

Повышение удовлетворенности клиентов. Средний показатель - 3% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Повышение удовлетворенности происходит в связи с тем, что клиенты считают компанию ориентированной на решение их специфических проблем и видят ее более внимательной к их потребностям;

Снижение административных издержек на продажи и маркетинг. Средний показатель - снижение на 10% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Во-первых, к снижению издержек приводит автоматизация рутинных процессов. Во-вторых, система позволяет более точно определить целевые сегменты клиентов, понять их потребности и персонализировать продукты и услуги для этих сегментов. При этом не нужно распространять информацию обо всех имеющихся услугах всем клиентам.

. Повышение производительности сотрудников

Управление возможностями, календарное планирование и средства работы с контактами позволяют эффективно использовать рабочее время.

. Снижается текучесть кадров

Сотрудник может соотнести свои успехи с действиями других сотрудников, получить информацию о бонусах, как прошлых так и будущих, и понять, как добиться большего путем концентрации усилий на более ценных сделках. Система дает сотруднику уверенность в том, что получаемое им вознаграждение не зависит от личных отношений с руководством, а зависит только от качества его работы.

В маркетинге:

. Направленный маркетинг

Управление маркетингом улучшается за счет использования системы планирования, разработки, управления и реализации маркетинговых компаний, а также маркетингового анализа.

. Информация позволяет эффективно управлять маркетинговой компанией

Рекламные компании имеют более точную направленность и сфокусированы на нужной клиентской выборке. Профайлы клиентов основаны на всей совокупности данных, собранных в компании (напр. платежные предпочтения, цикл продаж и частота закупок).

. Расширение каналов маркетинга за счет использования Интернет

Интернет является одним из эффективных и переспективных каналов взаимодействия с клиентами, и этот канал быстро растет.

В поддержке клиентов:

. Снижение издержек на службу поддержки

Снижение издержек происходит за счет автоматизации рутинных операций, использования базы знаний об обращениях клиентов, автоматизации контроля прохождения заявок. Внедрение системы позволяет снизить время ответа на запрос клиента.

. Улучшение качества сервиса

Полная информация о клиенте позволяет более точно идентифицировать категорию обращения и точно определить необходимый ресурс для решения проблемы. Не требуется переключаться на других представителей службы поддержки в процессе разговора с клиентом.

. Повышение удовлетворенности клиента

Обеспечивается ожидание клиента работать с компанией, которая всегда точно и своевременно предоставляет информацию, поддерживает регулярные контакты с ним, всегда вовремя и качественно решает сервисные проблемы, обращается с ним персонализированно и любой человек в компании обладает полной информацией о взаимодействии с ним.

. Хороший сервис способствует повторным покупкам

Хороший сервис дает клиенту положительный опыт обращения с компанией, повышая желание продолжать взаимодействие с компанией и покупать дополнительные продукты.

. Служба поддержки может приносить прибыль

Обращение клиента в сервисную службу может быть хорошим шансом продать ему дополнительные продукты или услуги. В дальнейшем появляется возможность предложить клиенту новые продукты или услуги (cross-selling и up-selling).[27,c.17]

.3 Внедрение CRM-системы

Характеристика проекта.

Общий срок внедрения решения - 4,5 месяца, начальное сопровождение решения - 1 месяц.

Процесс внедрения состоит из нескольких этапов. Ниже перечислены наименования этапов и сроки их реализации (таблица 10):

Таблица 10 - Этапы и сроки реализации проекта

Стадии проекта:

·              Диагностика (предпроектное обследование) - на данной стадии выявляются основные критерии успеха будущего проекта и составляется общая концепция постановки CRM стратегии в банке. Результатом этой работы являлся «Отчет о диагностике».

·              Анализ - на данной стадии уточняются критерии успеха проекта, обозначается масштаб проекта, описываются и структурируются текущие и будущие бизнес-процессы работы клиентами, а также формулируются функциональные требования к будущей системе. Результатом этой работы являлся утвержденный руководством банка документ - «Функциональные требования».

·              Дизайн - на данной стадии сформируется и утверждается документ «Концептуальный Дизайн». В нем содержится подробное техническое задание по разработке нового модуля «План Показателей», описывается стратегия интеграции с АБС банка, указываются первоначальные настройки системы и многое другое. По сути, данный документ можно с уверенностью назвать «Техническим Заданием».

·              Разработка и Тестирование - на данном этапе осуществляется реализация положений «Концептуального Дизайна» и первоначальное тестирование созданного решения.

·              Развертывание и эксплуатация - на данной стадии система устанавливается в банке, настраиваются рабочие места, проводится обучение конечных пользователей по работе с системой, утверждаются документированные процедуры осуществления бизнес-процессов работы с клиентами. Система запускается в эксплуатацию.

Уникальные преимущества внедряемой системы:

·              Автоматизированные бизнес-процессы работы с клиентами как результат обобщения опыта лучших менеджеров.

–              Разработанные документированные процедуры выполнения основных бизнес-процессов работы менеджеров с клиентами;

–             Настроенные шаблоны взаимодействий с клиентами, что позволяет стандартизировать регистрацию информации об осуществленных взаимодействиях, тем самым всегда четко и ясно представлять: где просмотреть необходимую информацию для принятия управленческих решений.

–             Повышение эффективности работы менеджеров банка за счёт распространения успешного опыта продаж банковских продуктов.

·              Открытый интерфейс к CRM системе для обеспечения простой интеграции с любой банковской системой. В настоящее время реализован интерфейс с системой IBSO. Интерфейс включает:

–              Синхронизацию информации о клиентах с используемой АБС.

–             Загрузку ключевых показателей.

·              Анализ ключевых показателей в разрезе клиентов и групп клиентов:

–              среднедневной остаток;

–             оборот по дебету счета;

–             оборот по кредиту счета;

–             кредитный портфель;

–             процентный доход;

–             непроцентный доход по видам;

–             всего доход.

·              Автоматизация планирования ключевых показателей работы по клиентам.

–              Использование различных алгоритмов расчёта плановых значений ключевых показателей.

–             Внесение изменений (перепланирование) с последующим утверждением плановых значений ключевых показателей по каждому клиенту;

–             Планирование по различным группам клиентов, группам компаний, холдингам и прочее;

–             Ведение истории и контроль изменения утверждённых планов.

·              Эффективная система сигналов менеджерам при отклонении фактических значений показателей от запланированных вне заданного предела:

–              Автоматическое формирование задач менеджерам о необходимости выяснения причин отклонений;

–             Установление различных пороговых значений отклонений для различных клиентов при планировании.

·              Механизм фиксации причин невыполнения планов и их последующий анализ, как по конкретным клиентам, так и по группам клиентов, менеджерам, подразделениям банка и другим измерениям.

·              Установление любых взаимосвязей (отношений) клиентов друг с другом (группа компаний, холдинги, партнеры по бизнесу, аффилированные лица и т.п.), а не только связь: организация-сотрудник.

·              Отраслевой анализ ключевых показателей на основе справочника ОКВЭД;

·              Единая база потенциальных и реальных клиентов.

·              Контроль эффективности работы менеджеров за счет быстрого просмотра количества решаемых ежедневных задач.

·              Организация массовых рассылок в ходе маркетинговых программ.

·              Формирование различных сегментов по многочисленным критериям.

·              Поддержка процесса осуществления маркетинговых компаний.

·              Надёжность хранения данных (Microsoft SQL Server).

·              Гибкая настройка бизнес-процессов работы с клиентами.

·              Возможность формирования команд менеджеров.

·              Многофункциональный поиск контактов.

·              Формирование рейтингов контактов.

·              Регистрация потребностей клиентов и сопоставление их с возможностями по продаже банковских продуктов.

·              Возможность хранения в системе прикрепленных к взаимодействиям файлы любых форматов.

·              Интеграция с Microsoft Exchange Server.

·              Интеграция с Microsoft Office (Word, Excel, Outlook).

·              Стандартный интерфейс офисных продуктов от Microsoft.

Обзор российского рынка CRM-систем.

В настоящий момент на отечественном рынке представлено большое количество софта, имеющего функциональность для групповой работы с клиентской информацией и анализа результатов этой работы.

По соотношению "функциональность - стоимость" ПО можно разбить на такие группы:

. Информационные системы с максимальной функциональностью и стоимостью владения от 1 000 000$(CRM-решение с очень большими расширениями)E-Business Suite (включает функциональный блок CRM)/R3 (ERP с функциями CRM)Axapta (ERP с функциями CRM)

Это наиболее функциональные системы, позволяющие повысить эффективность продажам крупного холдинга международного уровня, имеющего сложную технологию взаимоотношений с клиентами. Много функций, много аналитики, много возможностей. Престижно, нравится инвесторам.

Проблема в том, что кроме огромной стоимости, эти программы еще и очень долго ( до 2-3 лет) и трудно (требуется серьезное обучение персонала и оптимизация бизнес-процессов) внедряются.

В результате, довольно часто (до 80% случаев по данным зарубежной печати) покупатели не наблюдают тот самый замечательный эффект от внедрения CRM и испытывают разочарование.

Внедрения в России: по неофициальным данным, не больше 15.

. Информационные системы с мощной функциональностью и стоимостью владения от 200 000$Axapta (ERP с функциями CRM)

Microsoft Navision (ERP с функциями CRM)

Microsoft CRMInvensysCRM

От первой группы отличаются ценой и масштабом охватываемой темы. Функциональная и ценовая граница между первой и второй группой размыта. Внедряются несколько быстрее (от 6 месяцев), но также трудно. Перед внедрением необходима работа консультантов по оптимизации бизнес-процессов. Оправдывают затраты в крупных компаниях, имеющих подготовленных специалистов и достаточную IT-культуру.

Внедрения в России: по неофициальным данным, около 300.

. Sales Logix (средняя стоимость владения - 20 000 - 50 000$)

Отличный продукт по хорошей цене. При желании способен повторить 90% функционала дорогих систем первой и второй группы. Внедряется за один-два месяца на отлаженный бизнес-процесс. Можно обойтись без консультантов по оргразвитию и сэкономить на этом много денег.

Внедрения в России: по неофициальным данным, примерно 40.

. CRM-решения российских системных интеграторов.

Парус

Галактика

И большинство других системных интеграторов

По цене находятся между 3 и 5 группой. Функционал бывает жесткий, бывает настраиваемый, но чаще - пишется под задачи и возможности Заказчика. В принципе, сотрудничество с системными интеграторами удобно для их старых клиентов, тех, кому они уже автоматизировали бухгалтерию, склад и офис (при условии, что обе стороны остались довольны друг другом, что бывает не всегда).

Внедрения в России: несколько сотен.

. Коробочный CRM-софт российских и украинских поставщиковExpertCRM

C-Рарус: CRM Управление продажамиCRM

Главное преимущество такого софта - низкая цена (от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов). Хорош для знакомства с CRM-системами. Внедряется за несколько дней. Но, увы, почти всегда имеет жесткий, мало настраиваемый функционал. Внешне все красиво. Данные, истории, аналитика, но при внедрении оказывается, что эта система не удобна для конкретно ваших продаж. В результате приходится менять на более функциональную или делать неправильный вывод о низкой эффективности всех CRM-систем.

Внедрения в России: несколько тысяч.

. Заказные CRM-системы.

Здесь все зависит от Подрядчика и Заказчика. Есть много хороших примеров и еще больше - плохих. Как и всякий заказной софт сильно зависит от квалификации Заказчика и Подрядчика.

Можно создать действительно удобную систему, оптимальную для бизнеса и обладающую возможностями для роста функциональности, быстро ее внедрить, удобно интегрировать с другим ПО (чаще всего - со складскими и бухгалтерскими программами) и все это за умеренные деньги.

Если Ваш бизнес нестандартный или быстро меняется или ваш персонал имеет опыт работы с заказным софтом - скорее всего вам подойдет заказной CRM. Он всегда дороже коробочного, в среднем проект может обойтись в 3000$ -10000$.

Внедрения в России: несколько тысяч.

. CRM Lite от компании ViPro.

Это решение состоит из двух частей: универсальной и разрабатываемой индивидуально.

В универсальную часть (она стоит 30 000 рублей без НДС ) входит:

База данных клиентов (партнеров, поставщиков) с удобной классификацией и поиском.

По каждой компании - история взаимоотношений, список контактных лиц, ссылки на документы.

Планировщик с календарем и будильником.

Отчеты для контроля работы персонала по всем наборам полей.

Модуль "Платежи" - информация о поступлениях и расходах

Статистика активности пользователей системы

Гибкая система настроек

Указанной функциональности, как правило, достаточно для организации работы с универсальной информацией. Все специальные функции (продажи, отгрузки, маркетинг, поступления и др.) - пишутся под конкретные требования Заказчика после изучения его бизнес-процессов. Делается это быстро (1-2 недели) и за умеренные деньги (500 - 1000$ за один дополнительный модуль).Lite очень быстро внедряется, все словари и формы являются настраиваемыми, удобно организуется обмен данными с другими системами и интернет-доступ.

Функционально CRM можно представить в виде крупных модулей - автоматизации маркетинга (анализ и формирование целевой клиентской аудитории, базы данных по банковским продуктам, ставкам, состоянию рынка и конкурентам; планирование и проведение маркетинговых компаний, и анализ их результатов, создание инструментов для проведения интернет-маркетинга; персонализированный ”one-to-one” маркетинг с использованием современных каналов сбора информации и баз данных и т.д.) и автоматизации банковского обслуживания (прогнозирование банковских операций, управление контактами, работа с клиентами, генерация клиентских баз и прайс-листов, анализ прибылей и убытков и др.).

Автоматизация процесса предоставления справочной информации по клиентам - ключевая стадия взаимодействия с ними, позволяющая воздействовать на формирование их лояльности и расположенности к приобретению новых банковских услуг (история контактов с клиентом, мониторинг прохождения запросов, база знаний о возникающих типичных вопросах и ответах на них, позволяющая снизить себестоимость сервиса, средства управления запросами клиентов и т.д.).

Технология CRM требует серьезных управленческих и организационных изменений. Служащие банка и консультанты должны не только выступать пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, по мнению специалистов, не соответствует требованиям времени.

Большую роль CRM играет в создании баз данных, ориентированных на клиента. В настоящее время во многих банках специалистам по маркетингу доступна лишь агрегированная информация по всем клиентам банка (возрастные, профессиональные характеристики, информация о размерах вкладов и т. д.). В данной ситуации в рамках retail-банкинга специалисты могут осуществлять лишь обобщенную сегментацию рынка.стратегия предполагает сбор и агрегированной информации, и более детальной. Многие европейские и американские банки собирают не только внутрибанковскую информацию о клиентах, но и обмениваются информацией со своими партнерами - страховыми компаниями, брокерскими, туристическими фирмами. Таким образом, банк получает в свое распоряжение структурированный свод данных о клиентах, который постоянно анализируется и дополняется.

Необходимо отметить, что CRM представляет собой более широкое понятие, нежели традиционная автоматизированная банковская система (АВС). Внедрение CRM не сводится к последовательности этапов принятия новой программной платформы; требуются изменение менталитета сотрудников, реорганизация бизнес-процессов (с переориентацией на клиента), рабочих мест служащих банка, непосредственно контактирующих с клиентами, децентрализация функций банковского маркетинга и т.д.

Эффективная CRM-стратегия должна отвечать миссии банка и быть связана с общими целями бизнеса. Информационные технологии в данном случае играют лишь обеспечивающую роль. Каждый банк обязан самостоятельно выбрать те средства автоматизации, которые будут максимально эффективны для него на текущем этапе развития его взаимоотношений с клиентами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной банковской системе особое место занимает разработка и внедрение маркетинговой стратегии.

Конкуренция на банковском рынке давно уже стала не борьбой за ресурсы, а борьбой стратегий, вследствие чего банку следует развивать в первую очередь ключевые области деятельности, обеспечивающие ему конкурентные преимущества. Все большую роль играет способность изменять стратегию в ответ на вызовы внешней среды и развивать банк, обновляя его структуру и ключевые бизнес-процессы.

В процессе выполнения дипломного проекта мной был проведен анализ маркетинговой стратегии ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк»и предложены мероприятия по ее совершенствованию.

Стратегия банка состоит из двух частей: постоянная (основные положения и миссия) и динамически обновляемая. Динамически обновляемая составляющая стратегии банка представляет собой совокупность взаимозависимых стратегий второго порядка, которые чувствительны к изменению окружающей среды.

. Рыночная стратегия:

·              система клиентских каналов;

·              система конкурентных преимуществ;

·              модель клиентской службы;

·              план мероприятий по привлечению клиентов.

. Управленческий образ банка:

·              финансовые цели;

·              стратегические цели (ориентированные на клиентов);

·              цели развития услуг;

·              цели развития инфраструктуры.

. Стратегия управления бизнесом:

·              управленческая структура;

·              система внутренних политик и принятия решений;

·              система бюджетирования.

. Стратегия организации бизнеса:

·              стратегия развития организационной структуры;

·              стратегия развития офисного пространства и регионального развития;

·              стратегия кадрового менеджмента;

·              стратегия развития информационной системы.

Стратегия является конституцией банка. При возникновении спорной ситуации сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции. Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов - уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

Цель дипломного проекта, совершенствование маркетинговой стратегии банка , была достигнута путем анализа действующей маркетинговой стратегии. В имеющейся стратегии были недостатки, мешающие её реализации:

•        Невысокая технологичность банка

•        Отсутствие системы обучения в банке

•        Отсутствие CRM-системы

Избавиться от всех этих недостатков одновременно, можно с помощью внедрения CRM-системы, одной из важнейших технологий управления отношениями с клиентом. Что и было мною предложено в 3 главе дипломного проекта. Помимо решения этих проблем с внедрением CRM системы наблюдается:

-       Увеличение прибыли

-       Повышение точности прогнозирования продаж

-       Снижение издержек

-       Улучшение качества обслуживания

-       Повышение удовлетворенности клиента

-       Расширение каналов маркетинга

В ходе написания дипломного проекта, мною были рассмотрены теоретические основы маркетинговой стратегии банка, проанализирована система маркетинговой деятельности в ОАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» и разработаны практические рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии в ОАО «Азиатско-Тихоокеанский банк»

Список источников

1.     Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008. -804 с.

2.      Балашова Е. Банковские бренды глазами потребителей//Банковское дело. - 2006. №9. - С. 30 - 32.

.        Банковский менеджмент: учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Жуков Е.Ф. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М - ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 255 с.

.        Банковская система в современной экономике: учебник/ кол. авторов; под ред. д - ра экономических наук, проф. Лаврушина О.И. -перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2011. - 360 с.

.        Брун, М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента / М. Брун // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 3. - С. 25-27.

.        Воронин Д.В. Тенденции и перспективы развития мировой экономики и банковского сектора // Банковское дело - 2008.- №1. - с. 29-31

.        Гавриленко Н.И. Роль и место маркетинга и маркетингового управления в работе с хозяйствующими субъектами //Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 1. - С. 43-52.

.        Дьяченко, А.В. Система управления маркетингом : учеб. пособие / А.В. Дьяченко. - В. : ВолГУ, 2009. - 120 с.

.        Жарковская Е. П. Банковское дело: учебник / Е. П. Жарковская. - М.: Омега-Л , 2008. - 452 с.

.        Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА - М, 2009. - 322 с.

.        Земляк С.В. Показатели эффективности системы управления маркетинговыми технологиями //Маркетинг. -2006. - № 5. - C. 46-51.

.        Карлофф, Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф. - М. : Экономика. - 2009. - 132 с.

.        Клиентоцентричный маркетинг на рынке банковских услуг // Банковские услуги - 2010. - №9. - С 16-20.

.        Коротков А. Совершенствование управления маркетингом //Маркетинг. - 2006. - № 1. - С. 19-28.

.        Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент экспресс курс. - СПб.: Питер, 2007.-465c

.        Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 320с.

.        Крылова, Г.Д., Соколова, М.И. Маркетинг. Теория и практика: Учебник для вузов. - М.: Магистр, 2009. - 496с.

.        Лаврушин О.И. Банковский менеджмент. Менеджмент.- М.: КНОРУС, 2009. -560 с.

.        Лобода Л.Н. Создание стратегических конкурентных преимуществ на рынке консалтинга //Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. - № 1. - С. 10-21.

.        Майкл Армсронг Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2008. - 328 с.

.        Менеджмент : учебник / Виханский О. С., Наумов А. И. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -360 с.

.        Модели маркетинга банковских услуг //Банковские услуги - 2010. - №8. - С. 27-29.

23.    Основы банковского дела/ Максютов А.А. - Альфа-Пресс <#"603910.files/image017.gif">

Приложение В

Существующие продукты банка