Мотивация персонала в корпорациях
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы
мотивации персонал
.1 Теоретическая характеристика
мотивации
.2 Методы стимулирования персонала
.3 Теоретические основы
стимулирования персонала
Выводы по Главе 1
Глава 2. Характерные особенности
управления персоналом в корпорациях
.1 Основные методы и подходы к
мотивации персонала на примере японской корпорации
.2 Особенности организации
управления персонала в российских корпорациях
.3 Кадровый аутсорсинг
.4 Типы мотивации работников
.5 Правила, позволяющие повысить
эффективность мотивационных мероприятий в организации
Выводы по Главе 2
Заключение
Список литературы
Введение
Мотивация является одним из важнейших факторов,
определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления
персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и
технологий.
Актуальность
рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально
ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма
мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные
предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных
доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех
реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей
силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.
В современном менеджменте все большее значение
приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным
средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации
имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это
получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что
позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия.
Цель данной работы
- изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории
мотивирования сотрудников
Задачи :
· изучить содержание понятий
«мотивация» и «мотивирование»;
· изучить методы мотивирования
персонала;
· рассмотреть конкретный пример
успешного мотивирования персонала в организации;
· разработать практические
рекомендации для успешного мотивирования персонала.
Предметом:
исследования являются принципы, методы мотивирования
Структура работы
состоит из двух глав. В первой главе рассматриваются теоретические основы
мотивации персонала, а также методы стимулирования персонала, теоретические
основы стимулирования персонала.
Во второй главе дана краткая характеристика
деятельности японских корпораций и изучена действующая система стимулирования и
история ее формирования. Представлены результаты исследования уровня мотивации
персонала.
Мотивированный персонал - это залог успешной
работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и
упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является
универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на
постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.
На организационном уровне актуальны проблемы
долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а
также его эффективного труда.
Эффективность мотивации персонала на
организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию
ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников
посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки
зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала.
Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.
Поэтому ключевой задачей является поддержание
баланса интересов различных категорий специалистов.
Именно материальные стимулы являются
определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала.
Тот работодатель, который предлагает наиболее
высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех
категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций.
Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с
привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.
В последнее время функция управления персоналом
приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно
действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на
количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от
человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в
развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы
предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не
уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно
человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы
обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.
Глава
1. Теоретические основы мотивации персонала
Можно рассмотреть два основных направления,
обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и
стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель
говорит работнику: «Я тебя простимулирую» или «Я тебя промотивирую». При этом он
думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо
выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи,
хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда
работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это
мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании
известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это
стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся
средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части
материальных.
1.1
Теоретическая характеристика мотивации
На мой взгляд, более широко раскрывает понятие
мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности,
определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной
ситуации”.
В самом общем виде мотивация человека к
деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к
осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и
заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При
этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень
сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут
совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны
одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в
свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего
может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения,
вызываемая этим воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться
дать более детализированное определение мотивации.
Мотивация - это совокупность
внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,
задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей. Руководитель воплощает свои
решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном
контексте, т.е. в отношении управления, можно дать следующее определение:
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
личных целей и целей организации.<#"603526.files/image001.gif">
Рис.1. Упрощенная модель стимулирования через
потребности
Группа ведущих мотивов, определяющих поведение
работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою
структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.
Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для
работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление
получить его, тем активнее будет действовать работник.
Таким образом, важным фактором личности является
система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины
поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребность
индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение
к действию.
Соответственно, побуждение - это ощущение
недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является
поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.
Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения
потребности.
Когда человек достигает такой цели, его
потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или
неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной
цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.
Для побуждения людей к эффективной деятельности
используется система вознаграждений. В совокупности с понятием «стимул» термин
«вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия,
с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что
человек считает ценным для себя. Но понятие ценности для каждого человека
специфично, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной
ценности.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это
может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости
выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового
коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также
рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ
обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий
работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения,
который чаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Оно возникает не
от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно
определить, как стимулирование труда. Стимулирование должно обладать
ориентацией на структуру ценностных устремлений и интересов работника, на
полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления
трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение
существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно
дополняют друг друга.
Функция стимулирования заключается в том, что
она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к
эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных
поощрительных мер.
Выводы
по Главе 1
Мотивация в управлении персоналом понимается как
процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания
стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью
мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к
осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным
эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:
выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью
изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Основными тенденциями развития систем мотивации
персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация
на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности,
реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и
др.
Глава
2. Характерные особенности управления персоналом в корпорациях
.1
Основные методы и подходы к мотивации персонала на примере японской корпорации
Ярким примером применения принципов и методов
мотивации персонала является подход к решению данного вопроса в Японии.
Японский бизнес извлекает из использования
психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп большие
выгоды, предприниматели без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать
труд своих работников, облекая его в формы социальных и национальных норм.
Такой подход позволяет нацелить работников на труд во имя процветания «их»
фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой
задач.
На японских предприятиях функционируют рабочие
группы по 4−6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10−20
человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их
взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между
отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что
это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие
единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется.
Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и
укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.
Молодые работники, попадая в фирме в жесткую
систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все
нужные качества для групповой работы.
Таким образом, у японских работников очень
сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие
удовлетворение этой потребности больше чем стимулирование обеспечивают высокую
мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом,
пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый
вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев является
основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот
немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX
века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой,
т.е. сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.
В японских фирмах постоянно осуществляется
перестроение персонала, в результате которых работник поднимается на новую
более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их
регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы
роста.
Принципы, положенные в основу системы
управления, являются факторами мотивации. В качестве примера можно привести
«Таноко сэйдо» - систему многоаспектной квалификации, при которой классификация
рабочих заданий для сотрудников будет максимально гибкой, и один сотрудник
сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на
совместном предприятии Тойота - Дженерал моторе в США. Другим примером является
политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение зарплаты в зависимости от
трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по
одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.
Особенностью японского развития является то
обстоятельство, что подобная практика «пожизненного трудоустройства» была
широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях,
составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано
потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию,
постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со
сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный
период.
Для обеспечения ее деятельности в новых
условиях, компании производят следующие мероприятия:
1. институт «временных работников», занятых
неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень
заработной платы;
2. гибкая заработная плата на
внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от
внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности
увольнения, рабочие должны быть согласны с уменьшением заработной платы и
другими ограничениями, иначе фирма просто обанкротится;
. предельная диверсификация производства
с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических
изменений;
. поддержание загруженности предприятия
путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные
корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное
производство, поддерживая, таким образом, уровень загрузки собственного
оборудования и персонала;
. доходы корпорации в случае увеличения
чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций
корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути
будущих спадов производства.
Таким образом, основным на сегодняшний день
фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества
которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам
и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы -
основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания
накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с
точки зрения укрепления производственных отношений.
2.2
Особенности организации управления персонала в российских корпорациях
Одним из важнейших направлений в работе любой
компании является работа с персоналом. В компаниях с небольшой численностью
персонала все кадровые функции может выполнять один работник или несколько. В
крупных корпорациях, чаще всего выполнение всех стратегических кадровых задач
возлагается на целое подразделение или департамент, в региональных
подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом,
который занимается делопроизводством подразделения и функционально
взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Поэтому добиться
положительного синергического эффекта и организовать слаженное и эффективное
управление персоналом в корпорации в целом не так то просто. Не существует
единых правил для организации кадровой службы, но существуют некоторые
характерные особенности организации управления персоналом в корпорациях:
) Кадровая служба корпорации является
централизованным функциональное подразделением и располагается на высокой
ступени иерархии;
) Чаще всего кадровая служба состоит из
нескольких функциональных подразделений во главе с директором по персоналу;
) Иногда некоторые кадровые функции или процессы
передаются сторонней организации при помощи аутсорсинга.
Для того чтобы определить место кадровой службы
в управлении корпорации, можно посмотреть на крупные корпорации,
непосредственно на их структуру управления. На мой взгляд, крупные российские
корпорации чаще всего имеют сложные структуры, по которым нельзя однозначно
определить вид организационной структуры, но чаще всего встречается
дивизиональная структура управления, в подкрепление моих слов приведу пример:
Дивизиональные структуры - структуры, основанные
на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений
(отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с
предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение
прибыли. Различают продуктовую и региональную дивизионную структуру. Среди
корпорации встречается и та и другая форма дивизионной структуры, но чаще всего
смешанная дивизионная структура управления.
Наиболее существенные преимущества дивизионной
структуры, т.к. :
использование дивизиональных структур позволяет
компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону
столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в
результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во
внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
этот вид структуры управления ориентирует на
достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных
видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя,
насыщение товарами конкретного регионального рынка);
уменьшение сложности управления, с которой
сталкиваются управляющие высшего звена;
отделение оперативного управления от
стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется
на стратегическом планировании и управлении;
перенесение ответственности за прибыль на
уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих
решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
улучшение коммуникаций;
развитие широты мышления, гибкости восприятия и
предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
Однако можно выделить и существенные недостатки:
дивизиональные структуры управления привели к
росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования
промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.
п.;
противопоставление целей отделений общим целям
развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов"
в многоуровневой иерархии;
возможность возникновения межотделенческих
конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых
ключевых ресурсов;
невысокая координация деятельности отделений
(дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
неэффективное использование ресурсов,
невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за
конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого
аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и
соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления
контроля сверху донизу;
многоуровневая иерархия и в рамках самих
отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных
структур;
возможное ограничение профессионального развития
специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в
случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
2.3
Кадровый аутсорсинг
Главным источником информации о корпорациях,
использующих кадровый аутсорсинг, для меня были сайты компаний, предоставляющих
такие услуги. На сайтах большинства таких компаний или агентств размещены
отзывы их клиентов. На основе этих данных, я выделил некоторые функции, задачи
и процессы кадровой службы, которые передавались на аутсорсинг:
) подбор персонала;
) оценка персонала;
) развитие персонала;
) кадровое администрирование;
) аудит кадровой документации и т.п.
2.4
Типы мотивации работников
Тип мотивации - это преимущественная
направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп
потребностей.
Можно выделить три основных типа мотивации
работников:
) работники, ориентированные преимущественно на
содержательность и общественную значимость труда;
) работники, ориентированные по большей части на
оплату труда и другие материальные ценности;
) работники, у которых значимость разных
ценностей сбалансирована.
Из этого следует, что, например, создание
рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет
положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех.
Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет
какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей,
оказывается совершенно неважным для других.
Можно привести и другую классификацию типов
мотивации работников:
• «Инструменталист». Мотивация
такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и
незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим
поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в
частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие
люди, занимающиеся частным извозом.
• «Профессионал». Работник такого
типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных
способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся
люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и
ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних
категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех
и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого
процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них
достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой
задачи.
• «Патриот». Основа его мотивации
к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью
своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких
людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно
меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков,
врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть
все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его
необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и
общества очень скромное материальное вознаграждение.
• «Хозяин». Мотивация такого типа
основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности
таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то
есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить
собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания
новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от
предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а
о своем собственном благополучии.
• «Люмпен». Такой работник
предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно
преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в
обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и
распределения. Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники,
которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в
обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки,
способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких
людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй
и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те,
кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, мотивация и
стимулирование персонала военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а
также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие
общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.
2.5
Правила, позволяющие повысить эффективность мотивационных мероприятий в
организации
Существует ряд правил, при соблюдении которых
возможно повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:
. Похвала эффективнее порицания и
неконструктивной критики.
. Поощрение должно быть осязаемым и желательно
незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).
. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения
мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
. Проявление постоянного внимания со стороны руководства
к работнику и членам его семьи.
. Нужно предоставлять работникам возможность
чувствовать себя победителями.
. Следует поощрять работников за достижение
промежуточных целей.
. Желательно предоставлять работникам
возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.
. Не следует ущемлять самоуважение работников,
давая им возможность «сохранить лицо».
. Лучше награждать небольшими и частыми
поощрениями наибольшее количество работников.
. В организации всегда должна присутствовать
разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.
Выводы
по Главе 2
Главной задачей менеджмента, является достижение
оптимальных результатов, при помощи усилий других людей. Организация достигнет
высоких результатов производительности только тогда, когда сотрудники научатся
работать в полную силу своих возможностей. Для высокого качества работы
персонала, менеджеру по персоналу нужно добиться максимальной эффективности
труда сотрудников. Следует понимать, что работники, в большинстве своем, могут
сами принимать самостоятельные решения и, как правило, верные. Если бы
менеджеры постоянно следили за действиями работников, понятно, что ни о каком
качестве и производительности труда не могло быть и речи. Главным фактором, над
тем, как сотрудники могут работать, и тем, как они работают, является -
мотивация. Мотивация персонала - это определенное стимулирование работников. В
благоприятной атмосфере работники работают гораздо лучше, чем в подозрительной
и недоброжелательной обстановке. И, мотивация, как раз, является одним из
инструментов создания благоприятного климата в компании.
Для этого и необходимо уметь грамотно
мотивировать сотрудников, что поможет раскрыть способности подчиненных и
компания гораздо быстрее достигнет поставленных целей. Ведь, цель мотивации не
в том, чтобы убедить работников трудиться, а в том, чтобы работники стремились
к совершенству и добивались его. Правильно подобранная мотивация поможет
изменить отношение работников к своему труду. Нужно помнить, что мотивация, как
метод воздействия, дополняет и усиливает другие методы. Добиться положительных
результатов без мотивации практически невозможно.
мотивация стимулирование корпорация
персонал
Заключение
Анализ системы мотивации труда на предприятии
показывает, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью
сочетания административных, экономических и социально-психологических методов
управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается
использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют
построение системы управления эффективностью труда. Используемые
социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное
стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и
чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный
размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и
снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
. Мотивация труда, несмотря на различие
подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом,
побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.
Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять
существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента,
и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения
необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые,
несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только
материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому
руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют
не только методы экономического стимулирования и административного воздействия,
но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.
. Современное состояние российской экономики
можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности,
крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом
базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных
предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного
предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования
эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы
управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности
и ожидания работников.
. Предложенные методы формирования
мотивационного механизма включают в себя:
а) экономический потенциал предприятия
(производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и
организационно-управленческая функции);
б) мотивационные ресурсы управления, такие, как
научная организация труда, принципы социального партнерства, эффективная
социальная политика предприятия;
в) субъекты управления персоналом (линейные
менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники - профсоюзы или совет
акционеров).
. Проведенный анализ существующих методов
управления персоналом и их применение на предприятиях различных форм
собственности привело автора к следующим заключениям:
а) на предприятиях всех форм собственности и
организационно-правовых форм необходимо базироваться на комплексно-целевом
подходе к управлению в любой сфере деятельности;
б) на предприятиях государственного сектора
экономики с учетом недостаточного финансирования руководители предприятий
должны более активно использовать методы морального поощрения работников,
имевшие широкое распространение в советское время, удовлетворять потребности в
безопасности и социальной защищенности работников, такие, как гарантии
занятости, пенсионного обеспечения, гарантии социального характера (оплата
временной нетрудоспособности, предоставление положенного законом оплачиваемого
отпуска).
При этом им следует разъяснять, что на
большинстве предприятий малого и среднего бизнеса, несмотря на большее
материальное стимулирование, никто не гарантирует стабильности. Такая
разъяснительная работа будет способствовать снижению текучести кадров. Кроме
этого, следует проводить мероприятия, направленные на создание корпоративного
духа путем удовлетворения социальных потребностей работников и потребностей в
причастности к своему предприятию; в) на негосударственных предприятиях в
первую очередь основным методом управления персоналом выступает материальное
стимулирование, проявляющееся как в высокой заработной плате, так и в
дополнительных льготах и стимулах (неденежных, нематериальных), подчеркивающих
выгоды труда в данной фирме. Однако необходимо также удовлетворять и другие
потребности работников в безопасности и защищенности, описанные выше.
Руководители частных предприятий стараются избегать удовлетворения этих
потребностей из-за высоких ставок страховых взносов на фонд оплаты труда,
снижающего мотивационную эффективность (так как приходится увеличивать
себестоимость продукции и соответственно цены, что приводит к проигрышу в
конкурентной борьбе и снижению нормы прибыли, получаемой фирмой). Но такая
политика фирм рано или поздно приведет к уходу работников старшего возраста (от
45 лет) в те частные фирмы или государственные структуры, где удовлетворяются
подобные гарантии. Руководство негосударственных фирм также должно проводить
мероприятия, направленные на создание нормального социально-психологического
климата в коллективе, повышать квалификацию и профессиональный уровень своих
сотрудников, предоставляя им затем возможности для карьерного роста, поощрять
творческую инициативу и самостоятельность, создавая возможности самореализации
и самосовершенствования, что в первую очередь отразится на результатах труда.
. Проанализировав и сравнив методы управления
персоналом, применимые в США, Японии, Германии, и продолжающиеся в течение
периода перехода к рынку попытки российских ученых и руководителей найти пути
эффективного управления мотивацией персонала, автор считает, что наиболее
приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими
ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности
работников и возможностей свободного предпринимательства.
Однако при этом не следует сбрасывать со счетов
то лучшее, что было разработано в советской модели стимулирования труда,
направленной на социальную защищенность работников (это особенно важно в
условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально
ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией
следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа,
способствующего созданию положительного социально-психологического климата в
коллективе.
. Исследования мотивации труда, проведенные на
предприятиях различных форм собственности и сфер деятельности, позволяют автору
предложить новую систему диагностики мотивации труда работников, базирующуюся
на комплексно-целевом подходе. В ней анализируются основные потребности, а
также факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работников на базе
содержательных теорий мотивации и возможности выбора того или иного типа
поведения в трудовой деятельности в зависимости от условий труда на каждом
конкретном предприятии с учетом теоретических положений процессуальных теорий
мотивации. Естественно, что в чистом виде ни одна из этих теорий не может быть
применена в сегодняшних условиях России без учета менталитета и традиций
российского народа. Проведенный автором анализ позволил получить четкую картину
распределения ценностей, интересов и потребностей работников в коллективе и
представить руководителям предприятий рекомендации по устранению негативных
последствий, мешающих эффективной деятельности работников. На основании
проведенных исследований наиболее эффективными для получения четкой картины
мотивации труда являются методы, опирающиеся на изучение потребностей
работников, а также выявление особенностей поведения работников (их ожиданий).
Последние необходимо изучать на предприятиях для создания действенных методов
дифференцированного экономического стимулирования, являющегося материальной
основой мотивации труда.
. Для создания положительного
социально-психологического климата в любом коллективе, необходимо исследовать
характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во
многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования
следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу.
Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы
мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних
работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и
завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется
либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа
непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику
дифференцированного стимулирования.
. Любые применяемые методы и подходы к мотивации
не могут быть эффективными без изменения на протяжении длительного периода
времени, поэтому предложена и обоснована формула, определяющая суммарную
эффективность управления персоналом на предприятии, включающая показатели
эффекта, возникающего при увеличении производительности труда, снижении
текучести кадров и затрат на улучшение социально-психологического климата в
коллективе. Предложенная формула является универсальной для предприятий
различных организационно-правовых форм и форм собственности.
. В случае неэффективности применяемых методов
мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики,
опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться
полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же
как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий
определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния
дел на фирме.
Систему мотивации персонала нельзя назвать
эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких
как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь
повышать зарплату персоналу не возможно бесконечно. Более того, неоправданно
высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать
хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?
Для российских предприятий проблема
нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку часто
приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов,
преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы
выживания компании. Если предприятие вступает в конкурентную борьбу, при прочих
равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по
сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Таким образом,
систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из важнейших
конкурентных преимуществ.
Список
литературы
1. Энциклопедический
социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. - М., 1995. - 625 с.
2. Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1999
. О.С. Виханский, А.И. Наумов
«Менеджмент», Москва, Гардарика,1998, 133 с
. Энциклопедический
социологический словарь/ Под ред. Акад. РАН Г.В. Осипова. - М., 1995. - С. 242
. Глухов В.В. Основы
менеджмента. - С.-Петербург.: «Спец.литература», 1995 ,с 98
. Основы менеджмента в
торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н.
Методы управления персоналом. - М., 2002 и др.
. Лукашевич В.В. Основы
менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41
. Юртайкин Е. Почему опадают
яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22.
. Два подхода к оценке
персонала. // Управление персоналом. 2005, №4.
. Верхоглазенко В. Мост между
интересами // Маркетолог.- 1999. - №1
. Захаров Н.Л. «Загадка
русской души», или особенности мотивации труда российского персонала //
Управление персоналом, № 22. 2004
. Азрилиян А.Н. , Азрилиян
О.М. , Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс.
терминов, М: Институт новой экономики, 2003 с.451
. Менеджмент персонала предприятия
Травин В.В., Дятлов В.А 2002г
. Чижов Н.А. Управление
корпоративными кадрами. - СПб.: Питер, 2005.- 352 с. :ил.- Серия
"Практический менеджмент".
. Мечникова Г.В.
Институциональные особенности корпораций и роль корпоративного сектора в
экономики России.- М.:МАКС Пресс, 2004.-20с Учебно - методические материалы
. Андриенко В.Ф., Данюк В. М.
Экономическое стимулирование трудовой активности. - К.,2004.
. Афонин А.С. Основы
мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. - К.,
2005.
18. Доронина И.В. Мотивация и
стимулирование персонала: Учеб. пособ.- Новосибирск: СибАГС, 2005.
19. Киселева Е.А. Гендерный
подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2003.
. Уткин Э., Бутова Т.
Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2004.
. Хромовских Н.Т. Мотивация
труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2003