язку з чим моральне та матеріальне стимулювання, соціальні гарантії повинні бути основними аспектами кадрової політики, що проводяться в організаціях. Виплата надбавок і система участі працівників у розподілі прибутку повинні забезпечити високий рівень їх зацікавленості в кінцевих результатах діяльності організації. Щоб активно керувати персоналом, потрібно забезпечити постійний обмін інформацією між різними рівнями управління з кадрових питань. Кадрову політику проводять на всіх рівнях управління: вище керівництво, лінійні керівники та служби управління персоналом [1, с.12].
1.2 Основні елементи кадрової політики підприємства
Основними елементами кадрової політики підприємства є відбір та наймання персоналу, підготовка працівників до роботи та їх подальше періодичне навчання, мотивація і організація праці, планування службового зросту (рис.1.1.)
Рисунок 1.1 - Основні елементами кадрової політики підприємства
Про ефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:
кадрова політика стратегія управління
планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);
відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відібраних процедур та адаптаційних заходів);
система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);
ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри) [17, с.125].
Пасивна роль кадрової політики зводиться до ліквідації негативних наслідків конфліктів, коли керівництво врегульовує суперечку без прагнення виявити чи усунути її причину.
Превентивна роль базується на діагностиці персоналу та прогнозуванні кадрової політики на середньостроковий період.
Активна роль кадрової політики надає можливість розробки цільових кадрових програм, їх корекції на основі постійного моніторингу службової ситуації та відповідно до змін зовнішнього середовища [12, с.84].
Серед елементів кадрової політики слід назвати:
політику зайнятості, що охоплює забезпечення висококваліфікованим персоналом, створення привабливих умов праці, гарантування її безпеки, створення можливостей для просування по службі з метою підвищення ступеня задоволення роботою;
політику навчання, яка передбачає формування відповідної бази навчання, можливостей для підвищення кваліфікації та реалізації прагнень до професійного зростання;
політику оплати праці, що полягає в наданні достатньо високої порівняно з іншими роботодавцями заробітної плати, яка б відповідала досвіду, здібностям і ставленню працівника до своїх обов'язків, його трудовому внеску;
політику добробуту, яка ґрунтується на забезпеченні широкого набору соціальних пільг і благ, створенні умов, привабливих для працівників і
взаємовигідних для них і для фірми;
політику трудових відносин, що передбачає встановлення певних процедур для попередження виникнення трудового конфлікту, становлення кращого стилю керівництва, відносин з профспілками тощо.
Кадрова політика може бути узгоджена з кадровою стратегією, яка має на меті:
підняття престижу підприємства;
дослідження атмосфери всередині підприємства;
аналіз розвитку потенціалу працівників;
узагальнення причин та попередження звільнень з роботи.
З погляду адміністрації кадрова політика є складовою всієї виробничої та управлінської політики підприємства й має на меті створення згуртованого, відповідального та високопродуктивного трудового колективу.
На гадку працівників, кадрова політика має створювати сприятливі умови праці, забезпечувати можливість просування по службі, необхідний рівень доходів і впевненість у завтрашньому дні.
1.3 Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства
Кадрова політика підприємства здійснюється стратегічними й оперативними системами. Елементом стратегії є також правила здійснення управлінських дій, зокрема, роботи з кадрами. Для розробки стратегії необхідна спільна робота багатьох людей.
Завдання кадрової стратегії включають: підняття престижу підприємства, дослідження атмосфери усередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої чинності в даному регіоні, узагальнення й попередження причин звільнень із роботи, підвищення активності членства, забезпечення розумного балансу між дисципліною та ініціативністю й ін. [4, с.92].
Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:
. Планування потреби в кадрах. Організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах, кількісне і якісне кадрове планування, оцінка посад, положення штатів співробітників.
. Навчання й підвищення кваліфікації. Підвищення загальноосвітнього й професійного рівня, навчання в процесі роботи, ротація по посадах, стажування, самоосвіта й ін.
. Система регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здатностей) працівників, планування спадкоємності (трудові династії), планування службового росту.
. Оплата праці. Загальна сукупність всіх видів оплати, оплата по обсязі й успішності виконаної роботи, оплата залежно від займаної посади, соціальне забезпечення й ін.
Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній області керування кадрами. Стратегічне й оперативне керування персоналом на підприємстві здійснює менеджер по кадрам і лінійним керівникам.
Сучасне комплектування підприємства кадрами й реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування [18, с.71].
Кадрове планування - це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:
забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;
підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному так і в майбутньому періодах;
забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;
забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.
Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:
скільки працівників, якої кваліфікації і не якому місці будуть потрібні;
які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;
як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;
як буде використовуватись персонал, умови його праці;
які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.
В рамках планів визначають поточну та довгострокову потребу в кадрах.
Поточна потреба - це потреба в кадрах на даний час, що повязана з
рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпусками по нагляду за дитиною.
Довгострокова потреба - це потреба в персоналі на майбутні періоди. Це потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміни виробничої програми [11, с.65].
Процес планування має своє логічне завершення в плані. План - це фізичний документ, в якому сконцентрована система взаємоповязаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.
Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:
стратегічне (перспективи);
тактичне (середньострокове);
поточне (оперативне).
На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрями його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.
Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у фірмі "Бізнес-планів.
На оперативному рівні розвязуються поточні завдання, які висуваються конюнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляють в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі [10, с.12].
Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.
Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою анкет, які спеціально розроблені, зібрати таку інформацію:
відомості про постійний склад персоналу (приз віще, імя по-батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);
дні про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);
плинність кадрів;
витрати часу через простої, хвороби;
дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпуски);
заробітна плата робітників і службовців) її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів) [7, с.17].
Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується на даних кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал [11, с.136].
Кадрове планування реалізується шляхом здійснення взаємоповязаних заходів, що обєднуються в оперативному плані роботи з персоналом (рис.1.2.) (Додаток А).
Розділ 2. Характеристика організаційної структури управління та кадрової політики тов "Метал"
2.1 Аналіз організаційної структури ТОВ "Метал"
Товариство з обмеженою відповідальністю "МЕТАЛ", у формі приватної власності, засновано в 1996 році. ТОВ "МЕТАЛ" займається такими видами діяльності:
оброблення металевих відходів та брухту;
оптова торгівля чорними та кольоровими металами в первинних формах та напівфабрикатами з них;
інші види оптової торгівлі;
діяльність автомобільного вантажного транспорту;
будівництво будівель;
посередництво в торгівлі товарами широкого асортименту.
Репутація ТОВ "МЕТАЛ" підтверджується наявністю ліцензій на здійснення вище перелічених видів діяльності.
Організаційна структура управління представляє собою сукупність певним чином пов'язаних між собою управлінських ланок. Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують. В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень).
Головне призначення організаційної структури - забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання [2, с.15].
На підприємстві ТОВ "МЕТАЛ" лінійна організаційна структура, яка являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, повязаних із його управлінням. Основна ознака лінійної організаційної структури - наявність виключно лінійний звязків (Додаток Б).
Переваги такого типу структури це:
чіткість і простота взаємодії;
надійний контроль та дисципліна;
оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
економічність за умов невеликих розмірів організації.
Недоліки такого типу структури це:
потреба у керівниках універсальної кваліфікації;
обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
перевантаження вищого керівництва;
можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.
Кадрове планування на ТОВ "МЕТАЛ" - це система підбору кваліфікованих кадрів, яка дозволяє забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць.
Залежно від тривалості кадрового періоду, цілей та умов планування на ТОВ "МЕТАЛ" розрізняють три види кадрового планування:
. Стратегічне кадрове планування. Воно включає кадрову стратегію підприємства (розробляється відділом кадрів кадрова політика, створюються можливості кадрового і професійного переміщення, забезпечується розвиток персоналу для виконання нової кваліфікованої роботи, адаптація до постійно змінюваних умов виробництва), кадрові цілі підприємства (визначаються конкретні цілі організації і кожного працівника, виходячи з кадрової стратегії), кадрові завдання (забезпечення підприємства в потрібний час потрібним кількісним і якісним персоналом для забезпечення реалізації цілей, кадрові заходи (розробляються кадрові заходи для реалізації конкретних цілей організації і працівників, визначаються затрати на реалізацію плану кадрових заходів).
. Тактичне кадрове планування включає у свій склад такі види планів з персоналу:
плани з питань комплектування та використання персоналу та плани руху персоналу;
плани підготовки кадрів у звязку зі звільненням і переміщенням персоналу;
планування ділової карєри, службово-професійного переміщення;
планування продуктивності та заробітної плати;
планування заходів з удосконалення структури зайнятості;
планування витрат на персонал;
. Оперативний план роботи з персоналом підприємства виконується відділом кадрів ТОВ "МЕТАЛ" у такій послідовності:
збирається інформація про персонал;
визначаються цілі кадрового планування;
перевіряється інформація про персонал з метою визначення його відповідальності цілям організації;
визначається, чи можливо виконати цілі кожного працівника;
планується потреба у персоналі;
планується навчання, перепідготовка і підвищення;
планується ділова карєра, службово-професійне процвітання;
плануються витрати;
проводиться регулярний контроль.
Планування потреби в персоналі на ТОВ "МЕТАЛ" є початковою стадією в процесі підбору персоналу і ґрунтується на даних кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плани заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.
2.2 Аналіз кадрової політики на ТОВ "Метал"
Кадрова політика ТОВ "МЕТАЛ" - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Кадрова політика підприємства спрямована на створення відповідального, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно змінювані вимоги ринку з врахуванням стратегії розвитку підприємства.
Метою кадрової політики ТОВ "МЕТАЛ" є забезпечення збалансованості професій, поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці.
Кадрова політика на ТОВ "МЕТАЛ" будується на таких принципах: Вагомість (люди є ключовою і найбільш цінною складовою підприємства);
Обґрунтованість (будь-які рішення та дії щодо персоналу повинні прийматися та реалізовуватися тільки для підвищення ефективності діяльності підприємства);
Системність (будь-які рішення та дії щодо персоналу повинні прийматися та реалізовуватися тільки з урахуванням усіх елементів кадрової політики);
Обєктивність оцінки (підприємство гарантує, що оцінка кожного працівника та кандидатів на посади здійснюється обєктивно. Під обєктивністю мається на увазі, що оцінювання кожного працівника чи кандидата на посаду здійснюється за єдиними критеріями, відповідно до встановлених процедур оцінювання та максимально незалежно від субєктивних суджень керівників, працівників тощо);
Націленість на результат (усі відділи, фахівці та керівники повинні мати чітко визначений результат їхньої діяльності й усі працівники мають прагнути його досягти. Саме цей результат є критерієм оцінки досягнення успіху, а також це єдиний критерій, на якому базується система стимуляції та мотивації персоналу підприємства);
Постійний особистий розвиток та забезпечення самореалізації працівників (розвиток підприємства прямо залежить від розвитку та самореалізації його працівників. Підприємство сприяє саморозвитку своїх фахівців та заохочує їх до цього);
Відповідність матеріальної винагороди кваліфікації та рівню особистої участі в діяльності підприємства (система матеріальної винагороди працівників враховує не тільки кваліфікацію працівника, а й сприяє збільшенню рівня його особистої участі в діяльності підприємства).
Для керівника ТОВ "МЕТАЛ", персонал є найбільш коштовним активом. Він прагне створити таку обстановку, яка стимулювала б всіх працівників на більш повне використання своїх творчих і професійних здібностей шляхом розширення виробничих потужностей, прагне забезпечити визнання успіхів працівників і відповідну конкретну винагороду за кожне досягнення. Колектив ТОВ "МЕТАЛ" працює найефективніше, як єдина команда, віддана своєму керівнику, а відносини в ній найгармонічніші.
До складу персоналу ТОВ "МЕТАЛ" входять робітники, службовці, спеціалісти і керівники.
Керівники - це є робітники, які займають керуючі посади на підприємстві, у структурних підрозділах. Керівники ТОВ "МЕТАЛ" - директор, замісник директора.
До спеціалістів ТОВ "МЕТАЛ" відносяться робітники, які зайняті інженерно-технічними, економічними та іншими роботами. Це є головний бухгалтер/кадровий діловод, юрист та системний адміністратор.
До службовців ТОВ "МЕТАЛ" відносять робітників, які здійснюють підготовку і оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування, а саме - майстер, водій.
До робітників відносяться особи, які безпосередньо беруть участь у процесі створення матеріальних цінностей. У свою чергу за характером участі у виробничому процесі робітники розподіляються на робітників основного виробництва та допоміжного виробництва.
До основних робітників ТОВ "МЕТАЛ" відносять тих, які зайняті безпосередньо виготовленням продукції - майстер козлового крану, майстер вантажного крану, майстер пересувного крану, стропальник-бригадир, газорізальник, електрик.
До допоміжних робітників ТОВ "МЕТАЛ" відносять тих, які обслуговують виробничі процеси, що виконуються основними робітниками - різноробочий, охоронець, прибиральник.
Склад робітників за категоріями створює структуру кадрів ТОВ "МЕТАЛ". Структура - це є питома вага відповідної групи робітників у загальній чисельності персоналу (табл.2.1.).
Таблиця 2.1
Склад і структура персоналу ТОВ "МЕТАЛ"
Показники2010 рік2011 рік2012 рікВідхилення (+,-) 2012 р. від2010 р. 2011 р. Керівники222--Спеціалісти2331-Службовці33522Робітники: 27273144 - основні11131542 - допоміжні161416-2Всього 34354176
Згідно таблиці 2.1 найбільшу чисельність в структурі персоналу ТОВ "МЕТАЛ" займають основні та допоміжні робітники.
Еквівалент повної зайнятості практично не змінюється протягом досліджуваного періоду. Співвідношення чоловіків і жінок та підприємстві дорівнює 93: 7, що пов'язано із виробничою специфікою підприємства. За період, що аналізується, кількість працюючих жінок не змінилась. У 2011 році було прийнято на роботу одного системного адміністратора і звільнено двох різноробочих за порушення трудової дисципліни. У цьому ж році у звязку з придбанням нової техніки було взято на роботу двох майстрів пересувного крану.
У 2012 році був придбаний вантажний кран і прийнято на роботу двох майстрів вантажного крану і двох різноробочих.
Чисельність персоналу підприємства не залишається постійною. Вона безперервно змінюється внаслідок того, що підприємство протягом певного періоду здійснює наймання і звільнення робітників.
Підприємство володіє достатньою кількістю робітників як основного, так і допоміжного виробництва. На ТОВ "МЕТАЛ" можливо прослідкувати плинність кадрів окремих категорій працівників та відслідкувати їх кваліфікаційний рівень, оскільки на підприємстві існує автоматизована база даних, яка враховує всі вимоги кадрового діловодства.
Вивчення складу робочої сили припускає й отримання відповідних структурних характеристик за низкою демографічних ознак: стать, вік, рівень загальної та спеціальної освіти тощо. Ці дані цікаві підприємству для вироблення кадрової політики і перспектив кадрового складу.
Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності.
Кваліфікація - це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій обумовленої складності. Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій або іншій посаді.
За рівнем кваліфікації робітники поділяються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (табл.2.2.).
Таблиця 2.2
Групи робітників за рівнем кваліфікації, виконувані ними роботи і терміни їх підготовки на ТОВ "МЕТАЛ"
Кваліфікаційні групи робітниківОсновні роботи, що виконуютьсяТермін підготовки, стажування, досвідВисококваліфікованіОсобливо складні та відповідальні роботи-ремонт, наладка і використання складного обладнання, діяльність автомобільного вантажного транспорту тощо (майстер козлового крану, майстер вантажного крану, майстер пересувного крану, стропальник - бригадир) Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий практичний досвід роботиКваліфікованіСкладні роботи - оброблення металевих відходів та брухту, слюсарні, будівельні тощо (газорізальник, електрик) 1-2 роки. Чималий досвід роботиМалокваліфікованіНескладні роботи-ремонтні, будівельні, металозбір, тощо (різноробочий) Декілька тижнів. Певний досвід роботи. НекваліфікованіДопоміжні та обслуговуючі (охоронець, прибиральник) Не мають спеціальної підготовки
Наведені вище класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, вік, ступінь механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективного управління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працюючих, а вивчення співвідношення між ними.
Структура персоналу робітників за категоріями ТОВ "МЕТАЛ" представлено на рис.2.2.
Кадрова політика на ТОВ "МЕТАЛ" будується на таких принципах: повна довіра робітнику та надання йому максимальної самостійності; в центрі економічного управління повинні бути не гроші, а людина та її ініціатива; результат діяльності підприємства визначається ступенем єдності колективу; максимальне делегування функцій управління робітникам; справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігією, дотримання трудового законодавства.
Отже, кадрова політика ТОВ "МЕТАЛ" направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.
Для оцінки кадрової політики підприємства необхідно обчислити та проаналізувати показники ефективності роботи з кадрами.
Ефективність витрат на персонал
Витрати на персонал - це показник, що охоплює всю сукупність витрат, пов'язаних із залученням, винагородою, стимулюванням, розвитком, вирішенням соціальних проблем, організацією роботи та забезпеченням нормальних умов праці і навіть звільненням персоналу підприємства. Ефективність витрат на персонал - це основний коефіцієнт, який дає змогу оцінити, з фінансової точки зору, наскільки ефективно та продуктивно використовується персонал, який працює на підприємстві та дає можливість порівняти дохід від роботи персоналу з витратами на нього. Ефективність використання трудових ресурсів визначається передусім продуктивністю праці, рентабельністю витрат на персонал і часткою витрат на персонал у вартості продукції. Загальна ефективність витрат на персонал (у відсотках) визначається як співвідношення результату діяльності за певний період до витрат на оплату праці персоналу. Як результат діяльності можна розглядати - обсяг виготовленої продукції, валовий або чистий дохід, а як витрати - фактичний фонд заробітної плати або суму прямих виплат персоналу, відрахувань у централізовані фонди, витрати на соціальні заходи.
Розрахунок ефективності витрат на персонал здійснюється за формулою:
Еф. в. п. = ЧД / ВОП, тис. грн. (2.1.)
де ЧД - чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.; ВОП - витрати на оплату праці, тис. грн.
Еф. в. п. 2010 = 9652,8/132,1 ≈ 73,07 тис. грн.
Еф. в. п. 2011 = 16319,0/177,1 ≈ 92,15 тис. грн.
Еф. в. п. 2012 = 12401,9/193,0 ≈ 64,26 тис. грн.
Ефективність витрат на персонал у 2010 році складає 73,07 тис. грн., тобто 1 тис. грн., витрачена на оплату праці персоналу принесла ТОВ "МЕТАЛ" 73,07 тис. грн. доходу. У 2011 році цей показник зріс і становить 92,15 тис. грн., тобто 1 тис. грн., витрачена на оплату праці персоналу принесла підприємству 92,15 тис. грн. доходу.
У 2012 році спостерігається тенденція зменшення коефіцієнту ефективності витрат на персонал порівняно з попередніми роками і складає 64,26 тис. грн., тобто 1 тис. грн., витрачена на оплату праці персоналу принесла підприємству 64,26 тис. грн. доходу.
Отже, аналіз ефективності витрат на персонал ТОВ "МЕТАЛ" показав, що витрати на персонал є цілком доцільними, підприємство отримує дохід, а це результат ефективної роботи працівників.
Колектив ТОВ "МЕТАЛ" працює найефективніше, як єдина команда, віддана своєму керівнику.
Потреба в необхідній чисельності кадрів
Основним завданням внутрішньофірмового планування соціально-трудових показників є забезпечення повної та ефективної зайнятості всіх категорій працівників на підприємстві.
ТОВ "МЕТАЛ", як і будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації); соціальні (плинність персоналу), тощо.
Потреба в необхідній чисельності кадрів - це коефіцієнт, який дає змогу визначити чи достатню кількість персоналу має організація, чи потребує додаткових кадрів для виконання передбаченого обсягу робіт, чи має вакантні посади та місця і для яких категорій робітників.
Коефіцієнт потреби в необхідній чисельності кадрів розраховується за допомогою співвідношення загальної потреби у кадрах до загальної чисельності персоналу організації за формулою:
Кп. к. = ЗПК / ЗЧП, (2.2.)
де ЗПК - загальна потреба у кадрах, чол.;
ЗЧП - загальна чисельність персоналу підприємства, чол.
У звязку з придбанням нової техніки ТОВ "МЕТАЛ" відчуло потребу у висококваліфікованих та малокваліфікованих кадрах табл.2.3.
Таблиця 2.3
Чисельність необхідних працівників на ТОВ "МЕТАЛ"
ПоказникиКваліфікаційні групиПрофесії Кількість працівників, чол. 2010 р. 2011 р. 2012 р. СпеціалістиСпеціаліст вищої кваліфікації Системний адміністратор1--Кадровий діловод--1СлужбовціСпеціаліст середньої кваліфікації Водій-11Робітники: основніВисококваліфіковані робітникиМайстер пересувного крану2--Майстер вантажного крану--2-допоміжніМалокваліфіковані робітникиРізноробочий-2-Всього334
Згідно даним таблиці 2.3 можна зробити висновки про те, що додаткова потреба у кадрах у 2010 році складала 3 чоловіка. Загальна чисельність персоналу підприємства у цьому році становила 34 чоловіка. Тобто загальна потреба у кадрах складала: 34 + 3 = 37 чоловік.
Коефіцієнт потреби в необхідній чисельності кадрів розраховуємо за формулою (2.2.):
Кп. к. 2010 = 37/34 ≈ 1,09
Додаткова потреба у кадрах у 2011 році складала 3 чоловіка. Загальна чисельність персоналу підприємства у цьому році становила 35 чоловік. Тобто загальна потреба у кадрах складала: 35 + 3 = 38 чоловік.
Коефіцієнт потреби в необхідній чисельності кадрів розраховуємо за формулою (2.2.):
Кп. к. 2011 = 38/35 ≈ 1,09
Додаткова потреба у кадрах у 2012 році складала 4 чоловіка. Загальна чисельність персоналу підприємства у цьому році становила 41 чоловік. Тобто загальна потреба у кадрах складала: 41 + 4 = 45 чоловік.
Коефіцієнт потреби в необхідній чисельності кадрів розраховуємо за формулою (2.2.):
Кп. к. 2012 = 45/41 ≈ 1,10
Нормативне значення цього коефіцієнту не повинно перевищувати 1,05 (тобто 5%). На ТОВ "МЕТАЛ" у 2010 - 2011 роках потреба в необхідній чисельності кадрів складала ≈ 1,09 (9 %), а у 2012 році - ≈ 1,10 (10 %).
Отже, значення цього коефіцієнта негативно відхиляються від норми і це означає, що ТОВ "МЕТАЛ" відчуває потребу у висококваліфікованих та малокваліфікованих кадрах.
Аналіз вартості підготовки фахівця при їх не достатній кількості
На ТОВ "МЕТАЛ" рішення про прийом на роботу приймає керівник фірми, на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувача. Головна мета співбесіди - знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей - загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.
ТОВ "МЕТАЛ" сьогодні використовує спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Навчання керівників і фахівців здійснюється як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи.
Керівник ТОВ "МЕТАЛ" вважає, що простота - головний принцип успіху. Він уміє передати власний досвід іншим, надає психолого-педагогічну допомогу тим, хто її потребує (підлеглим, молодим керівникам), навчає співробітників простих способів удосконалення своєї діяльності.
Вартість підготовленого фахівця залежить від декількох чинників, а саме: джерел забезпечення підприємства персоналом; можливості перепідготовки молодших спеціалістів; перепідготовка спеціалістів і магістрів, які працюють не за фахом; можливості карєрного росту працівників.
Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на посаді 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Застій кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ.
У зв'язку з цим на ТОВ "МЕТАЛ" ввели в практику систему, періодичного переміщення кадрів.
Підприємство отримує нового кваліфікованого спеціаліста шляхом карєрного росту. Цей метод є ефективним, так як даний спеціаліст добре ознайомлений з діяльністю підприємства та орієнтується у професії.
Витрати на підготовку такого спеціаліста відсутні, так як випробні терміни, стажування та навчання не потрібні.
Аналіз плинності кадрів
Чисельність персоналу підприємства не залишається сталою величиною. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства.
На ТОВ "МЕТАЛ" можливо прослідкувати плинність кадрів окремих категорій працівників та відслідкувати їх кваліфікаційний рівень, оскільки на підприємстві існує автоматизована база даних, яка враховує всі вимоги кадрового діловодства.
Величина плинності персоналу характеризується коефіцієнтом плинності - відношенням кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням, звільнених за прогули та інші порушення трудової дисципліни, до чисельності працівників організації за визначений період.
Коефіцієнт плинності кадрів розраховується за формулою:
Кпл. к. = Кзв. / ЗЧП, (2.3.)
де
Кзв. - кількість звільнених працівників за прогули, інші порушення трудової дисципліни та за власним бажанням, чол.
На ТОВ "МЕТАЛ" у 2011 році було звільнено двох різноробочих за порушення трудової дисципліни.
Коефіцієнт плинності кадрів розраховуємо за формулою (2.3.):
Кпл. к. 2011 = 2/35 ≈ 0,06
Значення коефіцієнту плинності кадрів у 2011 році знаходиться в межах норми, що свідчить про те, що рух кадрів на підприємстві стабільний.
У 2010 і 2012 роках не спостерігалося звільнення працівників.
Коефіцієнт плинності групи працюючих використовується для оцінки розмірів плинності по окремих професійних, освітніх та інших групах трудового колективу. Він розраховується як відношення кількості звільнених у даній групі за прогули та інші порушення трудової дисципліни, а також звільнених за власним бажанням, до чисельності працівників даної групи.
Коефіцієнт плинності по професійних групах розраховується за формулою:
Кпл. проф. гр. = Кзв. п. гр. / ЧПГ, (2.4.)
де Кзв. п. гр. - кількості звільнених працівників у групі за прогули та інші порушення трудової дисципліни, а також звільнених за власним бажанням, чол. ЧПГ - чисельність персоналу даної групи, чол.
На ТОВ "МЕТАЛ" у 2011 році було звільнено у групі різноробочих два чоловіка за порушення трудової дисципліни. У цьому ж році в інших професійних групах не спостерігалися звільнення.
Коефіцієнт плинності по професійних групах розраховується за формулою (2.4.):
Кпл. проф. гр. 2011 = 2/11 ≈ 0,18
На ТОВ "МЕТАЛ" у 2010 і 2012 роках у жодній з професійних груп не
відбувалося звільнення працівників.
Коефіцієнт плинності по професійних групах знаходиться в межах норми,
Коефіцієнт інтенсивності плинності є відношенням коефіцієнта плинності груп працюючих до коефіцієнта плинності. Він показує, у скільки разів коефіцієнт плинності по даній групі більше чи менше коефіцієнта плинності.
Коефіцієнт інтенсивності плинності розраховується за формулою:
Кінт. пл. = Кпл. проф. гр. / Кпл. к. (2.5.)
Коефіцієнт інтенсивності плинності у 2011 році розраховується за формулою (2.5.):
Кінт. пл. 2011 = 0,18/0,06 ≈ 3
У 2011 році коефіцієнт інтенсивності плинності показав, що коефіцієнт плинності по професійній групі різноробочих більше коефіцієнта плинності у 3 рази. Це означає, що дана група робітників не являється стабільною. Значення коефіцієнта інтенсивності плинності дало змогу встановити вплив на процес плинності такого фактора, як професія працівників.
Отже, той факт, що на ТОВ "МЕТАЛ" у 2010 і 2012 роках не спостерігалося звільнення робітників дає змогу стверджувати, що рух кадрів на підприємстві стабільний.
Для директора ТОВ "Метал" персонал є найбільш коштовним активом. Він намагається створити таку обстановку, яка стимулювала б всіх працівників на більш повне використання своїх творчих і професійних здібностей, прагне забезпечити визнання успіхів працівників і відповідну конкретну винагороду за кожне досягнення і саме завдяки цьому колектив ТОВ "МЕТАЛ" працює найефективніше, як єдина команда, віддана своєму керівнику.
Показник абсентизму
Показники плинності кадрів внутрішньо корелюють з показниками абсентизму - кількістю самовільних невиходів працівників на роботу.
Абсентизм - прогул; невихід на роботу без поважних причин.
Коефіцієнт абсентизму розраховується за допомогою співвідношення числа днів невиходу на роботу до загального числа робочих днів протягом місяця, року. Він розраховується по формулі:
Ка. = ЗКПД / ЗКРД, (2.6.)
де ЗКПД - загальна кількість пропущених днів, дн.;
ЗКРД - загальна кількість робочих днів за графіком, дн.
За даними кадрової звітності загальна кількість робочих днів у 2010 році становила - 253 дні, кількість пропущених днів складала - 7 днів.
Коефіцієнт абсентизму розраховуємо за формулою (2.6.):
Ка. 2010 = 7/253 ≈ 0,03
Загальна кількість робочих днів у 2011 році становила - 257 днів, кількість днів невиходу на роботу складала - 4 дні. Коефіцієнт абсентизму розраховуємо за формулою (2.6.):
Ка. 2011 = 4/257 ≈ 0,02
У 2012 році - загальна кількість робочих днів становила 253 дні, кількість пропущених днів складала - 5 днів.
Коефіцієнт абсентизму розраховуємо за формулою (2.6.):
Ка. 2012 = 5/253 ≈ 0,02
Рівень абсентизму навіть теоретично не може бути рівний нулю. Неможливо уникнути деякого мінімуму вирішення особистих проблем в робочий час, оскільки час роботи всіх інстанцій, організацій, куди звертаються співробітники з особистих проблем, такий самий, як і у всіх.
Керівник ТОВ "МЕТАЛ" розуміє, що не надання співробітникові такого мінімального рівня приведе до зниження мотивації, образам та злості. Зворотне ж здатне підвищити мотивацію, і може сприйматися як турбота і довіра.
Значення коефіцієнту абсентизму на підприємстві досить низьке, а це означає, що працівники задоволені своєю роботою і кількість днів невиходу на роботу з неповажних причин є незначною. Допустиме значення абсентизму свідчить, що офісні співробітники ТОВ "МЕТАЛ" достатньо завантажені робочими завданнями.
Оцінка соціально-психологічного клімату в колективі. Задоволеність працівників роботою та ступінь згуртованості.
Одним із показників успішної діяльності керівника підприємства є рівень сформованості соціально-психологічного клімату.
Соціально-психологічний клімат у колективі - стан міжособистісних стосунків, що виявляється в сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній діяльності колективу.
Від психологічного клімату в трудовому колективі залежить як благополуччя членів колективу, так і їх працездатність.
Для оцінки соціально-психологічного клімату в колективі ТОВ "МЕТАЛ"
кадровим діловодом було розроблено та проведено анонімне анкетування співробітників за 10-ти бальною шкалою. Дана анкета складалась з 10 питань:
Чи подобається Вам працювати у колективі ТОВ "МЕТАЛ"?
Який ступінь довіри, доброзичливості та чуйності у колективі ТОВ "МЕТАЛ"?
Чи даєте Ви поради колегам?
Ступінь організації та згуртованості колективу?
Чи вимагаєте Ви від співробітників своєчасного, якісного виконання завдань?
Працівники ТОВ "МЕТАЛ" беруть участь у прийнятті рішень та користуються свободою у виконанні завдань?
Чи визнається за підлеглими права приймати важливі для колективу рішення?
Який ступінь поінформованості про завдання колективу та стану їх виконання?
Маєте Ви можливість займати активну позицію у процесі ділового спілкування в колективі?
ТОВ "МЕТАЛ" створює умови для активної професійної і творчої діяльності, самореалізації, самоствердження та саморозвитку?
Чи відчуваєте Ви допомогу співробітників у критичних ситуаціях?
Як сильно Ви задоволені роботою на ТОВ "МЕТАЛ" (змістом, оплатою, організацією праці) та належністю саме до цього колективу?
Колектив ТОВ "МЕТАЛ" працює, як єдина команда?
Чи панує дух співробітництва між керівником та підлеглими?
Чи уболіваєте Ви за честь колективу, сприяєте його розвитку?
Підвівши загальний підсумок анкетування, маємо такі дані:
Довіра, доброзичливість, чуйність - 9 балів;
Згуртованість та організованість - 9 балів;
Взаємовимогливість та ділова критика - 8 балів;
Вільне висловлювання власної думки під час обговорення питань, що стосуються колективу - 10 балів;
Визнання за підлеглими права приймати важливі для колективу рішення - 9 балів;
Поінформованість про завдання колективу і стан їх виконання, можливість займати активну позицію у процесі ділового спілкування в колективі - 10 балів;
Наявність умов для активної професійної і творчої діяльності, самореалізації, самоствердження, саморозвитку кожного працівника - 8 балів;
Задоволення роботою (змістом, оплатою, організацією праці) та належністю саме до цього колективу - 9 балів;
Взаємодопомога членів колективу в критичних ситуаціях - 10 балів;
Уболівання за честь колективу, сприяння його розвитку - 10 балів.
За даними анкетування можна зробити висновок про те, що на ТОВ "МЕТАЛ" панує здоровий (сприятливий) соціально-психологічний клімат. У колективі розумно поєднано свободу діяльності з дисципліною, творчу активність з підпорядкуванням.
Керівник ТОВ "МЕТАЛ" ділиться своєю владою, делегує повноваження. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань. Як правило, рішення приймається тільки після виявлення думки працівників, лідер охоче ділиться з ними владою, надає можливість проявити ініціативу, розвивати свої здібності. Козак Вадим Вадимович користується не тільки службовим, але і високим особистим авторитетом у підлеглих, панує дух співробітництва. Керівник має талант, вміння бачити в кожному працівникові його індивідуальність і створювати умови для розкриття особистісного потенціалу.
Працівники ТОВ "МЕТАЛ" задоволені умовами праці та відпочинку, змістом роботи, заробітною платою, соціальною сферою та організацією праці. Колектив підприємства працює злагоджено, віддано своєму керівнику, гармонійно та ефективно.
Коефіцієнт задоволеності працівника заробітною платою
Коефіцієнт задоволеності працівника заробітною платою розраховується за допомогою співвідношення середньої місячної заробітної плати працівника підприємства до місячної потреби у коштах за формулою:
Кз. п. з. = Зм. / Пк., (2.7.)
де
Зм. - середня місячна заробітна плата працівника ТОВ "МЕТАЛ", грн. /місяць;
Пк. - місячна потреба працівника у коштах, грн. /чол.
У 2010 році середня місячна заробітна плата працівника складала 1500 грн. /місяць, а місячна потреба у коштах середньостатистичного працівника - 1400 грн. /чол.
Коефіцієнт задоволеності працівника заробітною платою розраховуємо за формулою (2.7.):
Кз. п. з. 2010 = 1500/1400 ≈ 1,07
Коефіцієнт задоволеності працівника заробітною платою розраховуємо за формулою (2.7.):
Кз. п. з. 2011 = 1650/1550 ≈ 1,06
У 2012 році середня місячна заробітна плата працівника складала 1850 грн. /місяць, а місячна потреба у коштах середньостатистичного працівника - 1800 грн. /чол.
Коефіцієнт задоволеності працівника заробітною платою розраховуємо за формулою (2.7.):
Кз. п. з. 2012 = 1850/1800 ≈ 1,03
За аналізуючий період показник має значення більше 1, а це дає можливість стверджувати, що працівники задоволені рівнем своєї заробітної плати.
Рівень технологічної дисципліни або надійність роботи персоналу на ТОВ "МЕТАЛ" - дотримання робітниками сукупності технічних норм і технологічних вимог по проведенню технологічних процесів, виконанню технологічних операцій, поводженню з устаткуванням і обладнанням, механізмами та інструментами з мінімальним числом відхилень, що дозволяє прогнозувати несприятливі періоди в роботі і збитки від відхилень.
Рівень технології пов'язаний зі станом технологічної дисципліни, аналіз якої проводять за допомогою вибіркового методу за такими трьома напрямами:
а) виявляють найтиповіші відхилення від технологічного процесу і причини, що їх зумовили;
б) оцінюють дотримання графіка перевірки обладнання на технологічну точність;
в) аналізують систему перевірки оснащення на технологічну точність.
Про технологічну дисципліну роблять висновок, врахувавши також динаміку таких показників, як втрати внаслідок браку, утримання з робітників за порушення встановленої технології виробництва продукції. Для аналізу технологічної дисципліни ТОВ "МЕТАЛ" використовуємо експертний метод оцінки спеціалістами за 10-ти бальною шкалою (табл.2.4.).
В результаті обміну точками зору між спеціалістами та розробки на цій основі єдиної думки була отримана оптимальна експертна оцінка.
Таблиця 2.4
Експертна оцінка рівня технологічної дисципліни колективу ТОВ "МЕТАЛ"
Показники2010 рік2011 рік2012 рікВідхилення (+,-) 2012 р. від2010 р. 2011 р. 123456Керівники, балів991011Спеціалісти, балів8991-Службовці, балів88911Робітники, балів868-2
Згідно таблиці 2.4 можна зробити висновок про досить високий рівень технологічної дисципліни колективу ТОВ "МЕТАЛ". Підприємство працює стабільно, спостерігається покращення рівня технологічної дисципліни.
Оцінка трудової дисципліни підприємства та його колективу
Керівник ТОВ "МЕТАЛ" намагається правильно організувати працю працівників, створити умови для зростання продуктивності праці, забезпечувати трудову і виробничу дисципліну, неухильно додержуватись законодавства про працю і правил охорони праці, уважно ставитися до потреб і запитів працівників. Завдяки цьому працівники ТОВ "МЕТАЛ" працюють чесно і сумлінно, своєчасно і точно виконують розпорядження власника, додержуються трудової і технологічної дисципліни, вимог нормативних актів про охорону праці, дбайливо ставляться до майна.
Рівень трудової дисципліни - дозволяє визначити наявність прогулів, запізнень, точність виконання працівниками своїх трудових функцій.
Розраховується рівень трудової дисципліни за допомогою відношення числа порушення трудової і виконавчої дисципліни до загальної чисельності персоналу:
РТД = ПТД / ЗЧП, (2.8.)
де ПТД - кількість випадків порушення трудової дисципліни.
У 2010 році було зафіксовано два випадки порушення трудової дисципліни двома різноробочими.
Рівень трудової дисципліни розраховуємо за формулою (2.8.):
РТД2010 = 2/34 ≈ 0,06
У 2011 році було зафіксовано ще два випадки порушення трудової дисципліни цими ж різноробочими, за що їх було звільнено.
Рівень трудової дисципліни розраховуємо за формулою (2.8.):
РТД2011 = 2/35 ≈ 0,06
У 2012 році не було жодного порушення трудової дисципліни.
Отримані дані свідчать про те, що рівень трудової дисципліни на ТОВ "МЕТАЛ" досить високий.
У 2010 і 2011 роках порушення спостерігалися у категорії робітників. У категоріях керівників, спеціалістів, службовців порушень трудової дисципліни не зафіксовано.
Інформаційною базою для аналізу показників ефективності роботи з кадрами ТОВ "МЕТАЛ" є дані Звіту про фінансові результати (форма № 2) (Додаток Д, Додаток Е, Додаток Ж).
Комплексна оцінка керівників та спеціалістів ТОВ "МЕТАЛ"
На поведінку окремого працівника все сильніше впливають колектив, в якому він працює, і культурні традиції, що склалися, а ефективність роботи колективу, в свою чергу, багато в чому визначається психологічними характеристиками керівника, стилем його роботи.
Керівник ТОВ "МЕТАЛ", високоосвічений спеціаліст з великим досвідом, постійно підвищує свій професійний і науковий рівень. Він відвідує спеціалізовані галузеві семінари, тренінги і стажування для менеджерів із різних країн, сприяючи при цьому налагодженню ефективних ділових контактів.
Керівник ТОВ "МЕТАЛ" вміє організувати свій робочий час так, щоб встигнути виконати всі поставлені задачі, зустрітися з діловими партнерами, проконтролювати роботу підлеглих, а також надати їм допомогу.
Окрім формальних підстав керувати, отримує визнання своїх підлеглих як лідер завдяки особистим якостям - компетентності, рішучості, наполегливості, цілеспрямованості, вимогливості, енергійності, вмінню пробуджувати ентузіазм у інших. Саме особистісні якості відіграють одну з основних ролей у забезпечені економічної безпеки підприємства, допомагають керівнику уникнути ризиків.
Лідер ТОВ "МЕТАЛ" домагається цілей, за допомогою використання різних ресурсів (людський ресурс, оборотний капітал, технологія, інформація). Для директора персонал є найбільш коштовним активом. Він прагне створити таку обстановку, яка стимулювала б всіх працівників на більш повне використання своїх творчих і професійних здібностей шляхом розширення виробничих потужностей, зменшення кількості застарілого обладнання, прагне забезпечити визнання успіхів працівників і відповідну конкретну винагороду за кожне досягнення. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань.
На ТОВ "МЕТАЛ" працюють спеціалісти вищої та середньої кваліфікації, які своєчасно і точно виконують розпорядження власника, додержуються трудової і технологічної дисципліни, вимог нормативних актів про охорону праці, дбайливо ставляться до майна.
Колектив ТОВ "МЕТАЛ" працює найефективніше, як єдина команда, віддана своєму керівнику, а відносини в ній найгармонічніші.
Керівник цінує повагу колег і з повагою ставиться до співробітників, захищаючи їх інтереси. Підлеглі вдячні лідеру і всіляко його підтримують. Його професійний підхід дозволяє оптимізувати комунікації інтегрованих команд, що гарантує вчасну та якісну реалізацію в межах закладеного бюджету.
Не зважаючи на проблемні питання, кадрова політика ТОВ "МЕТАЛ" направлена на формування роботи з кадрами.
Розділ 3. Пропозиції та рекомендації по вдосконаленню кадрової політики ТОВ "Метал"
3.1 Шляхи та методи вдосконалення кадрової політики на ТОВ "МЕТАЛ"
З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів.
Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрового діловода по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством.
В обов'язок керівника також входить піклування про підвищення ролі кадрового діловода, удосконалення його роботи та підвищення кваліфікації.
Першим проблемним питанням являється підвищення кваліфікації співробітників ТОВ "МЕТАЛ". Підвищення кваліфікації спрямоване на послідовне удосконалення професійних знань, умінь і навиків, зростання майстерності. Сучасні програми ставлять за мету навчити працівників вирішувати комплексно проблеми, працювати командою.
Конкретними завданнями підвищення кваліфікації є:
забезпечення ефективного виконання нових завдань;
підвищення гнучкості управління і придатності до інновацій;
просування по посаді або в горизонтальному переміщенні;
освоєння нових професій;
підвищення розряду і адаптація працівників до нової техніки та технології.
Для того, щоб підвищити кваліфікацію працівників їм потрібно пройти виробничо-технічні курси, курси цільового призначення, навчання на факультетах підвищення кваліфікації при вузах або за кордоном.
Підвищення кваліфікації робітників для ТОВ "МЕТАЛ" є досить дешевшою, цілеспрямованою, менш тривалою формою професійного навчання, ніж нова підготовка.
Недосконально вивчена мотивація персоналу являється другою проблемою, що впливає на продуктивність праці. Головний показник професійної майстерності доброго керівника організації - знання того, чому люди роблять те, що вони роблять, вміння бачити в кожному працівникові його індивідуальність, створення умов для розкриття особистісного потенціалу, усвідомлення своїх бажань і впровадження задуманого.
Кожна людина має свої інтереси та потреби, цінності, у задоволені яких полягає зміст людського життя. Проблема вивчення мотивацій лише з психологічного аспекту, не дає можливості чітко визначити, що ж спрямовує людину до діяльності. Виникає необхідність постійного проведення спеціальних операцій по мотивації і стимулюванню. Виявлення конкретних потреб робітників та їх задоволення. Мотивами, що спонукають до трудової активності, можуть бути:
статусні мотиви, пов'язані із суспільним визнанням плідності трудової діяльності;
мотиви одержання матеріальних благ;
мотиви, орієнтовані на визначену інтенсивність роботи;
мотиви суспільної корисності праці.
Можна створити "банк ідей", що дозволить проявити ініціативу, а керівнику прислухатися до побажань, ідей співробітників. Також облаштування зручних робочих місць для забезпечення безпеки праці та продуктивної роботи підлеглих. Не менш важливою проблемою для ТОВ "МЕТАЛ" є потреба у спеціалістах вищої та середньої кваліфікації, висококваліфікованих та малокваліфікованих робітниках.
Планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації.
Для перспективного планування потреби людських ресурсів необхідно використовувати різні компютерні моделі. На основі інформації, яку представляють лінійні менеджери, спеціалісти з людських ресурсів будують компютерний прогноз потреби в персоналі. Використання компютерних моделей дозволяє одночасно використовувати різні методи прогнозування, що дає змогу отримати достовірну інформацію.
В сучасних умовах жорсткої конкуренції підприємство, яке прагне завойовувати все нові та нові сегменти ринку, підвищувати прибутковість повинно цікавитися всім новим та залучати до роботи кваліфікованих спеціалістів.
Саме укомплектування підприємства якісним персоналом, спеціалістами, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства, значно вплине на продуктивність праці.
Четвертим проблемним питанням являється недосконалість заходів щодо підвищення ефективності кадрової політики (набору і відбору персоналу, атестації, підвищення кваліфікації, нематеріальних методів стимулювання праці, щодо ефективності системи матеріального стимулювання).
Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки кадрового діловода, щоб ефективно направляти кадрову роботу підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.
Для вдосконалення кадрової політики ТОВ "МЕТАЛ" були розроблені такі заходи:
Укомплектування підприємства кваліфікованим кадровим діловодом, який здатен успішно вирішувати широкий спектр питань;
Введення нових функцій, які повинен виконувати кадровий діловод. Це - проведення роботи по формуванню оптимального управлінського апарату, проведення контроллінгу персоналу, проведення кадрового маркетингу, кадрового моніторингу та кадрового консалтингу;
Оновлення нормативно-правових документів, які регламентують діяльність кадрового діловода;
Переведення роботи з кадрами на сучасну інформаційно-технічну базу;
Проведення планомірної роботи з управлінським персоналом та резервом для заміщення і висунення.
Управління організацією в наш динамічний час є складною роботою, яку не можна виконувати успішно, керуючись простими сухими завченими формулами. Керівник повинен поєднувати розуміння загальних істин і значущості численних варіацій, завдяки яким ситуації відрізняються одна від одної.
Менеджер, який працює професійно, обовязково повинен використовувати ті досягнення науки в галузі процесів, методів, форм управлінської діяльності, які підвищують ефективність господарювання.
В сучасних умовах жорсткої конкуренції підприємство, яке прагне завойовувати все нові та нові сегменти ринку, підвищувати прибутковість повинно цікавитися всім новим, передовим і прагнути досягти успіху в роботі.
Необхідно постійно підвищувати кваліфікацію своїх співробітників, досконально вивчати мотивацію персоналу та проводити спеціальні операції по стимулюванню, залучати до роботи кваліфікованих спеціалістів, вдосконалювати заходи щодо підвищення ефективності кадрової політики.
Саме ці пропозиції допоможуть досягти великих результатів та раціоналізації кадрової роботи та кадрової політики на ТОВ "МЕТАЛ".
3.2 Виявлені перспективи та проблеми кадрової політики ТОВ "Метал"
У попередніх підрозділах були розглянуті, проаналізовані та оцінені елементи кадрової політики, організація кадрової роботи та політики на досліджуваному підприємстві ТОВ "МЕТАЛ".
Кадрова політика на ТОВ "МЕТАЛ" будується на таких принципах: повна довіра робітнику та надання йому максимальної самостійності; в центрі економічного управління повинні бути не гроші, а людина та її ініціатива; результат діяльності підприємства визначається ступенем єдності колективу; максимальне делегування функцій управління робітникам; справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігією, дотримання трудового законодавства. Кадрова політика підприємства направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові
діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.
На ТОВ "МЕТАЛ" можливо прослідкувати плинність кадрів окремих категорій працівників та відслідкувати їх кваліфікаційний рівень, оскільки на підприємстві існує автоматизована база даних, яка враховує всі вимоги кадрового діловодства.
ТОВ "МЕТАЛ", як і будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові, технологічні, кваліфікаційні, соціальні, тощо. Значення цього коефіцієнта негативно відхиляються від норми і це означає, що ТОВ "МЕТАЛ" відчуває потребу у висококваліфікованих та малокваліфікованих кадрах.
ТОВ "МЕТАЛ" сьогодні використовує спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Навчання керівників і фахівців здійснюється як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи.
Керівник ТОВ "МЕТАЛ" вважає, що простота - головний принцип успіху. Він уміє передати власний досвід іншим, надає психолого-педагогічну допомогу тим, хто її потребує (підлеглим, молодим керівникам), навчає співробітників простих способів удосконалення своєї діяльності.
Аналіз ефективності витрат на персонал ТОВ "МЕТАЛ" показав, що витрати на персонал є цілком доцільними, підприємство отримує дохід, а це результат ефективної роботи працівників.
Для оцінки соціально-психологічного клімату в колективі ТОВ "МЕТАЛ" кадровим діловодом було розроблено та проведено анкетування співробітників за 10-ти бальною шкалою. За отриманими даними зроблено висновок, що на ТОВ "МЕТАЛ" панує здоровий (сприятливий) соціально-психологічний клімат. У колективі розумно поєднано свободу діяльності з дисципліною, творчу активність з підпорядкуванням.
Працівники ТОВ "МЕТАЛ" задоволені умовами праці та відпочинку, змістом роботи, заробітною платою, соціальною сферою та організацією праці. Колектив підприємства працює злагоджено, своєчасно і точно виконує розпорядження власника, додержується трудової і технологічної дисципліни, вимог нормативних актів про охорону праці.
Для досягнення поставленої мети керівнику доводиться давати команди, ставити завдання, формулювати чіткі та послідовні вимоги, а також вирішувати багато різних проблем.
Основні проблемні питання сьогодення ТОВ "МЕТАЛ":
. Підвищення кваліфікації співробітників ТОВ "МЕТАЛ" (ситуація обумовлена: змінами зовнішнього і внутрішнього середовища, удосконаленням процесу управління, освоєнням нових видів і сфер діяльності. Сучасні програми підвищення кваліфікації ставлять за мету навчити працівників вирішувати комплексно проблеми, працювати командою. Вони дають знання, що виходять за межі посади і формують бажання вчитись).
. Недосконально вивчена мотивація персоналу, що впливає на продуктивність праці (добре вивчена мотивація підлеглих дає керівництву компанії повну картину відносно можливостей людських ресурсів. Йому стає зрозуміло, чи посильні для персоналу поставлені йому завдання. І за яких умов може бути досягнутий максимальний ефект).
. ТОВ "МЕТАЛ" відчуває потребу у спеціалістах вищої та середньої кваліфікації, висококваліфікованих та малокваліфікованих робітниках (ТОВ "МЕТАЛ", як і будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові, технологічні, кваліфікаційні, соціальні, тощо).
. Недосконалість заходів щодо підвищення ефективності кадрової політики (набору і відбору персоналу, атестації, підвищення кваліфікації, нематеріальних методів стимулювання праці, щодо ефективності системи матеріального стимулювання).
Не зважаючи на проблемні питання, кадрова політика ТОВ "МЕТАЛ" направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту.
Для підвищення рівня трудової дисципліни доцільним буде впровадження на підприємстві програми підвищення рівня трудової мотивації, в яку входять наступні рекомендації:
встановити рівень заробітної плати, відносно до затрачених зусиль та відповідності стандартам оплати праці на подібні види робіт сучасного ринку праці України;
впровадити систему пільг, премій та винагород;
розробити систему правил, директив виконання роботи;
контролювати емоційний та психологічний стан працівників відділу;
Керівництву підприємства слід більше уваги приділяти такому заходу як планування кар'єри робітника, яке орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців. Цей процес полягає у зіставленні потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту.
Висновки
У попередніх розділах були розглянуті, проаналізовані та оцінені елементи кадрової політики, організація кадрової роботи та політики на досліджуваному підприємстві ТОВ "МЕТАЛ".
. Кадрове планування на ТОВ "МЕТАЛ" - це система підбору кваліфікованих кадрів, яка дозволяє забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць.
. Кадрова політика на ТОВ "МЕТАЛ" будується на таких принципах: повна довіра робітнику та надання йому максимальної самостійності; в центрі економічного управління повинні бути не гроші, а людина та її ініціатива; результат діяльності підприємства визначається ступенем єдності колективу; максимальне делегування функцій управління робітникам; справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігією, дотримання трудового законодавства. Кадрова політика підприємства направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.
. Аналіз ефективності витрат на персонал ТОВ "МЕТАЛ" показав, що витрати на персонал є цілком доцільними, підприємство отримує дохід, а це результат ефективної роботи працівників.
. ТОВ "МЕТАЛ", як і будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові, технологічні, кваліфікаційні, соціальні, тощо. Значення цього коефіцієнта негативно відхиляються від норми і це означає, що ТОВ "МЕТАЛ" відчуває потребу у висококваліфікованих та малокваліфікованих кадрах.
. ТОВ "МЕТАЛ" сьогодні використовує спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Навчання керівників і фахівців здійснюється як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи.
. На ТОВ "МЕТАЛ" можливо прослідкувати плинність кадрів окремих категорій працівників та відслідкувати їх кваліфікаційний рівень, оскільки на підприємстві існує автоматизована база даних, яка враховує всі вимоги кадрового діловодства.
. Для оцінки соціально-психологічного клімату в колективі ТОВ "МЕТАЛ" кадровим діловодом було розроблено та проведено анкетування співробітників за 10-ти бальною шкалою. За отриманими даними зроблено висновок, що на ТОВ "МЕТАЛ" панує здоровий (сприятливий) соціально-психологічний клімат. У колективі розумно поєднано свободу діяльності з дисципліною, творчу активність з підпорядкуванням.
. На ТОВ "МЕТАЛ" працюють спеціалісти вищої та середньої кваліфікації, які своєчасно і точно виконують розпорядження власника, додержуються трудової і технологічної дисципліни, вимог нормативних актів про охорону праці, дбайливо ставляться до майна.
. Колектив ТОВ "МЕТАЛ" працює найефективніше, як єдина команда, віддана своєму керівнику, а відносини в ній найгармонійніше.
Список літературних джерел
1. Андрушків Б.М. Основи менеджменту: підруч. / Б.М. Андрушків, О. Є. Кузьмін. - Львів: Світ, 1995 - 296 с.
. Базюк І.С. Основи менеджменту: підруч. / І.С. Базюк. - К., 2000 - 64 с.
. Балабанова Л.В. Управління персоналом: навч. посіб. / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. - К.: Професіонал, 2006 - 527 с.
. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособ. / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003 - 352 с.
. Бойчук І.М. Економіка підприємства: навч. посіб. / І.М. Бойчук. - К.: Атака, 2010 - 480 с.
. Виноградський М.Д. Управління персоналом: навч. посіб. / М.Д. Виноградський, С.В. Бєляєва, А.М. Виноградська. - К.: ЦУЛ, 2006 - 504 с.
. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учеб. / Б.М. Генкин. - М: Норма, 2006 - 447 с.
. Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства: навч. посіб. / М.Г. Грещак, О.М. Гребешкова, О.С. Коцюба. - К.: КНЕУ, 2001 - 228 с.
. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: навч. посіб. / А.М. Колот. - К.: КНЕУ, 1998 - 224 с.
. Кредісов А.І. Менеджмент для керівників: підруч. / А.І. Кредісов, Є.Г. Панченко, В.А. Кредісов. - К.: Знання, 1999 - 556 с.
. Крушельницька О.В. Управління персоналом: навч. посіб. / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. - К.: Кондор, 2003 - 296 с.
. Манів З.О. Економіка підприємства: навч. посіб. / З.О. Манів, І.М. Луцький. - К.: Знання, 2004 - 580 с.
. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: навч. - практ. посіб. / М.І. Мурашко. - К.: Знання, 2006 - 311 с.
. Осовська Г.В. Управління трудовими ресурсами: навч. посіб. / Г.В. Осовська, О.В. Крушельницька. - К.: Кондор, 2003 - 223 с.
. Петюх В.М. Управління персоналом: навч. - метод. посіб. / В.М. Петюх - К.: КНЕУ, 2000 - 128 с.
. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: навч. посіб. / В.А. Савченко. - К.: КНЕУ, 2003 - 351 с.
. Храмов В.О. Основи управління персоналом: навч. - метод. посіб. / В.О. Храмов, А.П. Бовтрук. - К.: МАУП, 2001 - 112 с.
. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие / А.В. Шегда. - К.: Знання, 1998 - 512 с.
. Щокін Г.В. Теорія і практика управління персоналом: навч. посіб. / Г.В. Щокін. - К.: МАУП, 1998 - 256 с.