Показники
|
2009
|
2010
|
2011
|
Абсолютна зміна
|
Темпи росту
|
|
|
|
|
2010/2009
|
2011/2010
|
2010/2009
|
2011/2010
|
Коефіцієнт оборотності активів
|
2,79
|
2,85
|
2,66
|
0,06
|
-0,19
|
1,02
|
0,93
|
Період обороту активів
|
128,80
|
126,14
|
135,16
|
-2,66
|
9,02
|
0,98
|
1,07
|
Рентабельність активів, %
|
1,27
|
1,30
|
2,65
|
0,02
|
1,36
|
1,02
|
2,05
|
Рентабельність товарообороту
|
0,46
|
0,45
|
1,00
|
-0,001
|
0,54
|
1,00
|
2,19
|
Зміна рентабельності активів, в
т.ч.:
|
|
|
|
|
|
|
|
за рахунок зміни коефіцієнта оборотності
|
-
|
-
|
-
|
0,03
|
-0,09
|
-
|
за рахунок зміни рентабельності
товарообороту
|
-
|
-
|
-
|
-0,003
|
1,4
|
-
|
-
|
Коефіцієнт оборотності
«Промзв'язок» є достатньо високим, що є позитивним тому що активи обертаються
швидко. Значення коефіцієнту оборотності приблизно однакове у всі роки і
становить - 2,79 у 2009 році, 2,85 - у 2010 році та 2,66 у 2011 році. Період
обороту активів повинен зменшуватися, що і відбулось у 2010 році в порівнянні з
2009 роком, але у 2011 році період обороту активів збільшився на 9 днів у
порівнянні з 2010 роком і становив 136 днів. Рентабельність активів у 2009 році
приносить прибуток у розмірі 1 гривні 27 копійок на 1 гривню вкладену в активи,
у 2010 та 2011 роках проявляється позитивна тенденція до зростання прибутку, 1
гривня 30 копійок та 2 гривні 65 копійок у 2010 та 2011 роках відповідно.
Рентабельність товарообороту у 2009 році цей показник склав 0,46%, тобто на 1
гривню товарообороту підприємство мало 46 копійок прибутку. Далі показник має
позитивну тенденцію і у 2011 році на 1 гривню товарообороту підприємство
отримую 1 гривню прибутку.
Для аналізу
рентабельності активів підприємства використовують метод Дюпон-Каскад.
Зміна рентабельності
активів за рахунок зміни коефіцієнта оборотності активів:
Зміна
рентабельності активів за рахунок зміни рентабельності товарообороту:
ΔРА(2010/2009) = ЗРАкоа(2010/2009) + ЗРАРто
(2010/2009) = 0,03 -0,003 = 0,02
ΔРА(2011/2010) = ЗРАкоа(2011/2010) + ЗРАРто
(2010/2009) = -0,09+1,4 = 1,31
Таким чином у
2010 порівняно з 2009 роком рентабельність активів зменшилась на 0,02%. В тому
числі за рахунок збільшення коефіцієнта оборотності у 0,06 рази рентабельність
активів збільшилась на 0,03%, та за рахунок зменшення рентабельності
товарообороту рентабельності активів зменшилась на 0,003%, тобто за рахунок
екстенсивного фактору рентабельність активів за цей період збільшилась на
0,03%. У 2011 рентабельність активів збільшилась на 1,31% порівняно з
попереднім періодом, вплив на це мало зменшення коефіцієнта оборотності на 0,19
разів та збільшення показника рентабельності товарообороту на 1,4%. Тобто,
рентабельність сукупних активів збільшилась за рахунок інтенсивного фактору
(рентабельність ТО).
Таблиця 2.3. Показники
ліквідності ПАТ «Промзв'язок»
У 2009, 2010 та 2011
роках коефіцієнт швидкої ліквідності дорівнює 0,04, 0,03 та 0,08 відповідно і
це означає, що активів не достатньо для погашення термінових зобов’язань. Така
ситуація викликана відсутність поточних фінансових інвестицій та збільшенням
обсягу поточних зобов’язань. Коефіцієнт проміжної ліквідності характеризує
спроможність підприємства покривати поточні зобов’язання за рахунок абсолютно
та високоліквідних активів. Критеріальне значення - більше 0,7. У всі
аналізовані роки підприємство не має достатньої кількість абсолютно та
високоліквідних активів для покриття поточних зобов’язань. Коефіцієнт загальної
ліквідності протягом аналізованих років більше 1, це означає, що крім поточних
зобов’язань підприємство ще має довгострокові зобов’язання для формування
оборотних активів.
Після аналізу основних
показників за проекціями фінансово-господарської діяльності ПАТ «Промзв'язок»
для того, щоб конкретизувати причинно-наслідкові взаємозв'язки між певними
ключовими показниками було розроблено стратегічну карту, що являє собою
інструмент, який забезпечує створення логічних зв'язків між певними
стратегічними цілями діяльності, а також дозволяє усвідомити кожному менеджеру
та співробітнику зміст стратегії та свою роль в забезпеченні її реалізації.
Отже, провівши детальний
аналіз показників діяльності підприємства ми можемо сказати, що ПАТ
«Промзв'язок» є прибутковим та достатньо фінансово стійким підприємством, але
існує не велика ступінь залежності від зовнішніх кредиторів, тому підприємству
доцільно було б працювати на збільшення обсягів власного капіталу та зменшення
своїх поточних зобов’язання, також переглянути структуру активів і збільшити в
них частку абсолютно та високоліквідних активів.
.2 Аналіз системи
управління ПАТ «Промзв'язок»
ПАТ «Промзв'язок» має
чітко виділені та окреслені у статуті відділи апарату управління. Загалом вищий
ешелон управління підприємства станом на 14 березня 2012 року налічує 17 особи,
що на 3 особи більше порівняно з минулим періодом. Це пов’язано з відкриттям
нового цеху з виробництва електродвигунів та назначенням двох помічників
головного інженера: голови конструкторського бюро та керівника відділу
проектування електропідстанцій.
Рис. 2.1. Відділи
апарату управління ПАТ «Промзв'язок»
Основу
лінійно-функціональних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і
спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації
(маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По
кожній з них формується ієрархія служб. Результати роботи кожної служби апарату
управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання
ними своїх задач.
Багатолітній досвід
використання лінійно-функціональних структур управління на даному підприємстві
показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні,
які частіше повторюються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються
в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а
також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш
чутливо до прогресу в області науки і техніки. При такій організації управління
виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по
всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах
цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу
зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах
робітників апарату управління через застосування формальних правил і процедур.
В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не
відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень.
Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг
роботи керівника організації і його заступників, тобто, вищого ешелону
управління [24, с. 67-68].
Таким чином, ми бачимо,
що на ПАТ «Промзв'язок» функціонує досить ефективна, хоча і не еталонна,
система управління підприємством, яка виправдала себе у часі і характеризується
компактністю та адекватністю передачі інформації та прийняття рішень, передусім
завдяки компетентності вищого керівництва.
Нами було побудовано
фінансову структуру підприємства з метою виявлення основних центрів затрат та
центрів прибутку (Рис. 2.2). Бачимо, що найбільш численними споживачами доходу
підприємства є ЦЗ Управління та ЦЗ Адміністрація. Це підтверджується
показниками з Балансу та Звіту про фінансові результати ПАТ «Промзв'язок» за
досліджуваний період. Доцільно зауважити, що варто було б зменшити кількість
центрів затрат з найменшою шкодою для підприємства. На приклад, ліквідувати ЦЗ
Логістика та ЦЗ ІТ та звернутись до постачальників даних послуг ззовні, що
суттєво зменшить витрати на утримання даних відділів.
Комплексна оцінка
ефективності діяльності підприємства повинна здійснюватися за трьома видами: за
потребами (відношення цілей до потреб, ідеалів та норма); за результатами
(відношення досягнутого результату до встановлених цілей); за витратами (відношення
витрат до досягнутих результатів). Отже, комплексна ефективність діяльності
підприємства здійснюється за формулою:
,
де Ц -
встановлені цілі підприємства;
П - зовнішні
потреби, ідеали, норми;
Р - результат діяльності;
В-витрати
підприємства.
Вихідні
дані для розрахунків: Для визначення
ефективності діяльності ПАТ «Промзв'язок» маємо наступне: Ц - прогнозований
чистий прибуток, який становить 1400 тис. грн.; П - поточні зобов'язання за
2011 р. - 14046,3 тис. грн. відповідно; Р - валовий прибуток за 2011 р. складає
19693,3 тис. грн.; В - сукупні витрати за 2011 р. - 18022,2 тис. грн.
Як бачимо,
структура управління ПАТ «Промзв'язок» є абсолютно самодостатньою і доводить
свою ефективність (Е = 1,37). Проте, варто визнати, що з метою подальшого
стабільного функціонування та збільшення ринкової вартості та
конкурентоспроможності підприємства, ПАТ «Промзв'язок» слід розробити проект
щодо впровадження служби контролінгу.
3.
Впровадження системи контролінгу на підприємстві суб’єкті-ЗЕД
.1
Доцільності впровадження системи контролінгу на ПАТ «Промзв'язок»
Контролінг,
будучи концепцією системного управління, організовується, як правило, там, де
управління знаходиться в кризі або господарська діяльність не задовольняє
сучасні вимоги і вимоги ринку. Чинники, що є підставою для створення системи
контролінгу в організації:
• погіршення
економічних показників;
• поява нових
цілей в умовах функціонування, що склалися;
• відсутність
узгодження цілей;
• застарілі
методи планування, калькуляції і аналізу, що не задовольняють менеджменту
підприємства;
• відсутність
методик обліку і аналізу, невідповідність вимогам як основа для відстежування
діяльності і ухвалення управлінських рішень;
• дублювання або
відсутність деяких функцій, наявність конфліктних ситуацій при їх виконанні.
За наявності
одного або декількох вище перелічених чинників найчастіше з’являються
передумови впровадження системи контролінгу за напрямами: організація,
продукція, закупівлі, персонал, устаткування, система інформаційного
забезпечення і звітність. [17, С. 41]
Оскільки сама
сутність контролінгу як поняття не узгоджується з поняттям контролю
фінансово-господарської діяльності, то ми не можемо однозначно виокремити
показники, які можуть вплинути на рішення керівника щодо організації системи
контролінгу на підприємстві. Таким чином, саме комплексна оцінка
фінансово-господарського стану підприємства у динаміці має слугувати основою
для прийняття рішення. Маємо зазначити, що у 2008 році чистий прибуток
підприємства значно зменшився і склав лише 54,4 тис. грн. Дане зменшення
відбулось за рахунок збільшення витрат на збут, адміністративних витрат та
особливо інших операційних витрат. Бачимо, що варто звернути увагу на
доцільність адміністративних витрат та інших операційних витрат. Основною ідеєю
в ході впровадження контролінгу має бути спрямованість на швидкий збір
контролінгової інформації для того, щоб керівництво підприємства побачило
реальну віддачу від роботи служби контролінгу. За умови прийняття рішення щодо
провадження контролінгу на даному підприємстві пропонуємо наступний алгоритм:
контролінг
управління впровадження
3.2
Розрахунок ефекту та ефективності від впровадження контролінгу на ПАТ
«Промзв'язок»
Ефект від
впровадження - це певний результат, що виникає під дією контролінгового
механізму. У свою чергу ефективністю впровадження контролінгу є його здатність
приносити ефект, здійснювати вплив на управління суб'єктами підприємництва.
Виходячи із сутності та особливостей контролінгу в управлінні промисловим
підприємством слід виділяти такі види ефектів:
· економічний;
· науково-технічний;
· ресурсний;
· соціальний;
· екологічний;
Ефективність роботи
служби контролінгу доцільно оцінювати за двома основними напрямами:
· оцінка
ефективності впровадження контролінгу в управління;
· оцінка
поточного функціонування служби контролінгу в управлінні суб'єктами бізнесу
[21].
Вихідні дані для
розрахунків: ПАТ «Промзв'язок»
розглядає доцільність впровадження (інвестиційного проекту) служби контролінгу
на 3 роки за умов, що прогнозований чистий грошовий потік складатиме 4404 тис.
грн, ставка дисконтування складатиме 20%, початкові інвест. витрати на
впровадження складатимуть 500 тис. грн. (1 рік - 250 тис. грн., 2 рік - 150
тис. грн., 3 рік - 100 тис. грн.) та додаткові витрати пов'язані із
вдосконаленням протягом запланованого періоду будуть сягати 90 тис. грн (30
тис. грн кожного року запланованого періоду відповідно).
Отже, нами було
розглянуто наступні методологічні основи оцінки ефективності впровадження
служби контролінгу та розраховано відповідні показники та коефіцієнти для ПАТ
«Промзв'язок»:
. Оцінка
ефективності впровадження оперативного контролінгу як інвестиційного проекту,
застосовуючи показник чистої теперішньої вартості (NPVcs) [28]:
NPVcs ==
=1994 тис. грн.
Отже, даний
проект є рентабельний та може бути прийнятим до реалізації.
. Оцінка
загальної ефективності за допомогою розрахунку інтегрального ефекту (суми
чистого дисконтованого доходу)() та індексу
рентабельності інновацій (індекс доходності) () [21]:
266 тис. грн
305 тис. грн
++=
781 тис. грн.
Отже,
інтегральний ефект суми чистої приведеної вартості 781 тис. грн.
Область появи
ефективності .
0,84
1,70
3,05
Отже, індекс
рентабельності проекту впровадження контролінгу протягом досліджуваного періоду
зростає в 3,6 разів і становить 3,05. Можна стверджувати, що даний проект є
рентабельним і може бути прийнятим до реалізації.
. Оцінка
ефективності впровадження контролінгу на основі зміни грошового потоку
(коефіцієнт реструктуризації управління ()) [18]:
Область появи
ефективності ,
тобто
Отже, коефіцієнт
реструктуризації управління має стійку тенденцію до підвищення, що означає
доцільність впровадження контролінгу на підприємстві.
. Оцінка
ефективності впровадження контролінгу на основі визначення додаткового прибутку
від економії часу керівників (на тиждень) () [3]:
грн./тиждень
. Оцінка
ефективності контролінгу внаслідок зростання конкурентоспроможності суб'єкта та
відповідно зростання його ринкової вартості ():
тис. дол.
Отже, ринкова
вартість ПАТ «Промзв'язок» зросла на 1014 тис. дол., тобто підприємству доречно
запровадити контролінг.
6. Оцінка
ефективності контролінгу за допомогою аналізу результатів діяльності
відповідного підрозділу за певний період часу. Існує три групи критеріїв оцінки
ефективності роботи контролерів [4]:
v Ефективність
роботи суб'єкта господарювання в цілому;
v Кількісні
показники роботи служби контролінгу;
v Показники
виконання поставлених перед службою контролінгу цілей та завдань;
Оцінка здійснюється
шляхом виставлення певної кількості балів по кожному оціночному питанню
(критерію оцінки) - від 0-3 балів (0 балів - робота контролерів за певним
критерієм не проводиться; 1 бал - робота контролерів є неефективною; 2 бали -
робота контролерів оцінюється як незадовільна; 3 бали - робота контролерів
повністю задовольняє менеджерів, оцінюється як ефективна).
Оцінка кожного менеджера
- суб'єкта оцінки служби контролінгу - визначається як середнє арифметичне
значення оцінок за кожним критерієм формулою:
Після визначення
середньої кількості балів, слід визначити середнє значення оцінки всіх
суб'єктів за формулою:
Інтерпретація
підсумкової оцінки ефективності роботи служби контролінгу повинна проводитись
за наступними критеріями:
< b ≤ 1
- робота служби контролінгу неефективна;
< b ≤ 2
- робота служби контролінгу незадовільна;
< b ≤ 3
- робота служби контролінгу ефективна.
Так як, ПАТ
«Промзв'язок» лише планує впровадження контролінгу та служби контролінгу, дані
показники поки що не можуть бути розраховані.
Про ефективність
впровадження контролінгу в управлінні суб'єктами господарювання різних сфер
національної економіки свідчать наступні переваги:
· Передбачуваність
результатів діяльності;
· Більш
ефективне планування діяльності;
· Своєчасність
отримання точної інформації;
· Ефективно
схеми оптимізації (мінімізації) оподаткування;
· Зростання
ступеня інтеграції підрозділів в процеси управління;
· Зростання
швидкості реагування на зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі з метою
досягнення цілей підприємства;
· Створення
ефективної системи управління господарськими ризиками.
Проаналізувавши вище
розраховані показники, можна зробити висновок, що впровадження служби
контролінгу на ПАТ «Промзв'язок» сприятиме як зростанню рівня задоволення всіх
суб'єктів, зацікавлених у функціонуванні підприємства, так і її довгостроковому
функціонуванню на ринку, так як абсолютно всі показники мають стійку тенденцію
до зростання.
Висновки
Провівши аналіз системи
управління ПАТ «Промзв'язок» ми виявили, що за досліджуваний період показники
діяльності не погіршились, що свідчить про свідоме управління підприємством та
вдалу стратегію здійснення ЗЕД.
Впровадження контролінгу
на підприємствах пов’язано з рядом проблем, зокрема: великі витрати на
утримання служби, відсутність досвіду її організації, тощо. Ці проблеми
потребують вирішення. Так, можливі такі напрями вирішення проблеми: покладення
функцій контролера на бухгалтера, фінансиста, менеджера, введення до штатного
розкладу посади контролера, або формування служби контролінгу. При формуванні
служби контролінгу необхідно мати на увазі те, що функції, інструменти та
задачі контролінгу необхідно постійно вдосконалювати в залежності зі змінами в
ринковому середовищі. Коли контролінг отримає визнання, тоді він відчутніше
зможе впливати на перспективний розвиток організації в цілому.
Тільки після одержання
позитивних результатів ґрунтовної оцінки доцільності впровадження контролінгу
на підприємстві та готовності самого підприємства до впровадження контролінгу
має сенс розпочинати проект. Подібна попередня оцінка дозволяє змістовно
підвищити імовірність успішного завершення впровадження контролінгу взагалі,
його результативність та ефективність.
Таким чином, ми вважаємо
доцільним організацію служби контролінгу на ПАТ «Промзв'язок» у вигляді
окремого структурного підрозділу з 2-3 осіб, який підпорядковуватиметься
виключно керівнику підприємства. Варто скористатись послугами одного з
аудиторських агентств м. Києва та почати підготовку власних кадрів на базі
даного підприємства.
Список літератури
1. Бахрушина М.А. Бухгалтерский и управленческий учет: ученик
для вузов. -2-е узд., доп. и пер. / М.А. Бахрушина. - М.: ИКФ Омега-Л, 2002. -
280 с.
2. Большой экономический словарь / авт. и сост. А.Н. Азрилиян
и др. - 7-е изд., доп. - М.: Ин-т нов. екон., 2008. - 1472 с.
. Борисова Н.А. Контроллинг в управлении розничной торговой
организацией: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Нармина Ахмедовна Борисова. -
М., 2005. - 157 с.
. Васильева Г. Показатели оценки эффективности работы
подразделения контроллинга / Г. Васильева // Контроллинг. Технологии
управления. - 2003. - С. 14-20
. Гришина Е.А. Контролинг как інструмент корпоративного
управления в промышленной организации: дис….канд.
экон. наук: 08.00.05 / Екатирина Анатольевна Гришина. - Новосибирск, 2003. -
170 с.
. Давидович I. Є. Контролінг: Навчальний посібник. - К.:
Центр учбової літератури, 2008. - 552 с.
. Золотько Т.А. Финансовый
контроллинг и мониторинг денежных потоков корпорации; дис. …канд. экон. наук:
08.00.10 / Татьяна Александровна Золотько. - Волгоград, 2006. - 175 с.
. Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение //
Бухгалтерский учет и аудит, 1991, №7, С. 8
. Контролинг - что это? / Официальный Веб-сайт Интернационального Объединения
финансистов-контроллеров. - Режим доступа:
http://www.controllerverein.com/Dobro_pozalovat_na_RU.125467.html
. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А.
Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной.
- М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998. - 279 с.
11. Кофорова Н.М. Контроллинг затрат в системе управления
промышленным предприятием: дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Кофорова Надежда Михайловна. - Нижний
Новгород, 2007. - 179 с.
. Краткий экономический словарь / авт. и сост. А.Н.
Азрилиян и др. - М.: Ин-т нов. экон., 2001. - 1088 с.
. Лігоненко Л.О., Шульга Н, П., Тарасюк М.В. Контролiнг:
Опорний конспект лекцій. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2010. - 105 с.
. Лучко М.Р., Десятнюк О.М. Контролінг: Теоретичні основи
організації (опорний конспект лекцій). - Тернопіль: Тер Аудит, 2000. - 106 с.
. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления:
Пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева / Под ред. С.А. Николаевой. - М.:
Финансы и статистика, 1993. - 96 с.
. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем.
- М.: Финансы и статистика, 1992. - 208 с.
. Мшвилдадзе А.Р. Управление
предприятием на основе концепции интегрированого контроллинга: автореф. дис. на
соиск. учен. степ. канд. экон. наук по спец. 08.00.05 «Экономика и управление
народным хозяйством» / А.Р. Мшвилдадзе. - Хабаровск, 2000. - 26 с.
. Одинцова Т.М. Задачи и методы управления затратами в
современной системе стратегического и оперативного контролинга / Т.М. Одинцова
// Формування ринкової економіки: зб. наук. праць; спец. вип., присвяч.
між-нар. наук-практ. конф. «Контролінг у бізнесі: теорія і практика». - К.:
КНЕУ. - С. 304-315
. Пич Г. Уточнение содержание контроллинга как функции
управления / Г. Пич, Э. Шерм // Упр. предприятием. - 2001. - №3. - С. 7
. Попова Л.В. Контроллинг / Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А.
Головина. - М.: Дело и сервис, 2003. - 192 с.
. Пушкар М.С. Контролiнг: Монографія. - Тернопіль, 1997. -
146 с.
. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролiнг - інформаційна
підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. - Тернопіль: Карт-бланш,
2004. - 370 с.
. Рукин В.В. Контролинг
в системе управления интегрированными промышленными корпорациям (организационно
- экономические и социальные аспекты внутреннего аудита): дис….канд. экон.
наук: 08.00.05 / Владимир Васильевич Рукин. - М., 2005. - 149 с.
25. Солнце А.Э. Контролинг маркетинга и сбыта на промышленных
предприятиях: автореф. дис. на соискание научн. степ. канд. экон. наук: спец.
08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» / А.Э. Солнце. - СПб.,
2001 - 16 с.
. Терещенко О.О. Поняття «контролінгу» та «управлінський
облік» у теорії і практиці / О.О. Терещенко // Фінанси України. - 2006. - №8. -
С. 135-145
. Толкач В. Контролинг как инструмент повышения
конкурентоспособности бизнесса / В. Толкач // Белорус. газета. - 2004. - 22
мар. - С. 5
. Троян О.В. Оцінка ефективності контролінгу на промислових
підприємствах / О.В. Тронян // Інвестиції: практика та досвід. - 2008. - №14. -
С. 28-30
. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга:
Пер. С нем./ Под ред. И с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л.
Лукашевича. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.