Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

КІРОВОГРАДСЬКА ЛЬОТНА АКАДЕМІЯ

НАЦІОНАЛЬНГО АВІАЦІЙНОГО УНІВЕРСИТЕТУ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ЕКОНОМІКИ

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни "Менеджмент"

Тема дослідження:

Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації.

Об'єкт дослідження: Туристична фірма «Норис»

курсанта 3 курсу, 493 к/в

Дидык Н.Є.

галузі знань 0306 „Менеджмент і

адміністрування”,

напряму підготовки

.030601 "Менеджмент"

денної форми навчання

Науковий керівник:

к.т.н., доцент

Залевський Анатолій Васильович

Кіровоград - 2012

Зміст

Вступ

Розділ 1. Науково-методичні засади дослідження вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

.1. Теоретичні основи дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації

.2. Організаційно-методичні аспекти дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації

Розділ 2. Дослідження і аналіз застосування механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

.1. Характеристика діяльності туристичної фірми «Норіс»

.2. Аналіз застосування і вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації в системі управління підприємством «Норіс»

Розділ 3. Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

.1. Напрями вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством «Норіс»

.2. Впровадження пропозицій з вдосконалення трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством «Норіс»

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Актуальність теми. Ця курсова робота присвячена темі вдосконаленню механізму трансформації корпоративної культури в компанії. У західних країнах уже давно використовують цей механізм для успішного ведення бізнесу і досягнення поставлених цілей компанії. В даний час в Україні все більш актуальними стають питання побудови ефективної корпоративної культури.

В наш час організації, пройшовши тернистий шлях еволюції всіх управлінських процесів, орієнтуються на досвід успішних західних компаній, визнають необхідність формування та підтримки корпоративної культури, адаптують його до сучасних умов, з урахуванням національного менталітету. Корпоративна культура це потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи підприємства і окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати лояльність і полегшувати спілкування.

В даний час, коли в будь-якій галузі технологічні новинки, сировина та будь-які інші інструменти ведення бізнесу та досягнення оптимального результату доступні всім, у організацій залишається украй мало способів, досягати кращого, ніж у конкурентів, результату. І, мабуть, основним ресурсом, за допомогою якого організація може стати лідером на ринку - це люди. Клієнти, співробітники та керівники компаній - це ті три кити, на які все більше і більше спирається сучасний бізнес. Корпоративна культура диктує стиль взаємодії між співробітниками і керівниками різних ланок, стиль взаємодії компанії з навколишнього соціокультурним середовищем.

Корпоративна культура значно впливає на успішність реалізації стратегії організації. Деякі аспекти діяльності організації, обумовлені в стратегії, можуть збігатися або вступати в протиріччя з основними принципами корпоративної культури. Тільки в разі повної відповідності між культурою та довгостроковими планами підприємство досягне гарних результатів. У цьому випадку високоорганізована культура підтримує реалізацію стратегії, дає стимули до творчої діяльності працівників, виховує і мотивує їх.

Основною метою роботи є розкриття та опис ефективних методів вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури.

Завданнями курсової роботи є:

         Вивчити теоретичні основи аналізу корпоративної культури;

         Охарактеризувати особливості корпоративної культури в українських компаніях;

         Виявити характер взаємозв'язку між корпоративною культурою та іншими елементами системи управління організацією;

         Виявити та охарактеризувати основні особливості вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури;

         Проаналізувати корпоративну культуру компанії "Норіс", на прикладі компанії показати вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури.

Об'єктом курсової роботи є турфірма «Норіс». Компанія «Норіс». - одна з провідних турагенцій м. Києва. Основними напрямками діяльності фірми є: здійснення туристичної діяльності як усередині України, так і за рубежем; організація й забезпечення візової підтримки; оформлення закордонних паспортів; організація індивідуальних і групових турів; організація транспортного обслуговування, у тому числі бронювання квитків на всі види транспорту; забезпечення проживання туристів у будь-якій країні миру, у тому числі бронювання готельних номерів; організація турів, пов'язаних з навчанням і професійною діяльністю.

Предметом дослідження є комплекс теоретичних та практичних аспектів вдосконалення і функціонування механізму трансформації корпоративної культури на підприємстві.

Методи дослідження. В роботі було використано аналіз корпоративної системи, системний підхід, абстрагування, аналіз і синтез тощо.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові праці вітчизняних та закордонних учених з менеджменту, маркетингу, макро та мікроекономіки.

Результати курсової роботи можуть бути використані підприємствами туристичної сфери для підвищення ефективності застосування механізму трансформації корпоративної культури.

Структура, зміст та обсяг курсової роботи. Курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків. Загальний обсяг роботи - 72 стор. друкованого тексту, включаючи 1 таблиця, .4 рисунки та 1 додаток. Список використаних джерел містить 43 найменувань.

Розділ 1. Науково-методичні засади дослідження вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

.1 Теоретичні основи дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації

Тема корпоративної культури стає все актуальнішою, її можна зустріти на сторінках газет і журналів, в обговореннях на форумах, конференціях, засіданнях HR клубів. Багато компаній вирішують ґрунтовно підійти до цієї теми і використоати весь потужний потенціал корпоративної культури на благо розвитку компанії.

Ще кілька років тому, майже ніхто не знав словосполучення "корпоративна культура", однак вона була. І, що цікаво, всі "дошки передовиків праці", значки, почесні грамоти і так далі є класичним атрибутом корпоративної культури багатьох західних компаній з давньою і славною історією. Досить згадати традиційні кольори краваток англійських коледжів, символіку "цехів" і дивні паралелі між "буржуазними" скаутами і радянськими піонерами. На зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався зі своїми робітниками за руку і вітав їх з сімейними урочистостями, він створював на своїх заводах саме цю саму культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх рівнів. Це ефемерне явище, до яких можна доторкнутись в буквальному сенсі, але чиї плоди дуже матеріальні, оскільки безпосередньо сприяють збільшенню доходів компанії.

У сучасній літературі існує досить багато визначень поняття "корпоративна культура". Як і багато інші терміни організаційно-правових дисциплін цей не має єдино вірного тлумачення. Більшість авторів сходяться на тому, що культура організації являє собою складну композицію важливих припущень, бездоказово приймаються членами групи або організації в цілому.

Колектив у кілька десятків або сотень людей не може згуртуватися, триматися на основі взаємних симпатій та любові всіх членів. Для цього вони занадто різні, а почуття симпатії нестійке і мінливе. Щоб спаяти людей, потрібні більш ясні і міцні основи, якось: ідеї, правила, нормативи, табу. Все це і складає корпоративну культуру. Таким чином, виходить, що корпоративна культура - це загальні цінності і переконання, які розділяються усіма або майже всіма членами команди. Носіями корпоративної культури, природно, є самі співробітники. Але в якийсь момент, вона відокремлюється від конкретних людей і перетворюється на загальний дух.

Незважаючи на те, що проблема корпоративної культури поставлена ​​відносно недавно, витоки її привертають увагу дослідників вже давно. Її систематичне вивчення почалося в 1982 році, коли американські дослідники Теренс Діл і Аллан Кеннеді створили концепцію корпоративної культури як найважливішого чинника, що впливає на організаційну поведінку і корпоративний розвиток. Згадку про це можна знайти в книзі Клода Ст. Джорджа-молодшого "Історія управлінської думки" у главі під назвою "Управлінський континуум".[15, c. 68-84]

Організаційна культура й на глибинному рівні - неусвідомлюваних цінностей, і на зовнішньому рівні - декларованих правил, є похідною від історії організації, її успіхів і невдач (рис 1.1.). А історія організації починається з особистих історій її засновників, лідерів.

Рис 1.1. Рівні корпоративної культури

У деяких підприємствах в якості базисного виступає припущення про неприязнь людей до праці, з якого випливає припущення про те, що вони будуть по можливості ухилятися від виконання своїх обов'язків. Менеджмент такого підприємства жорстко контролює дії працівників, обмежує ступінь їхньої волі, колеги підозріло ставляться один до одного. Культура більш прогресивних підприємств ґрунтується на припущенні про те, що кожен індивід прагне на високому рівні виконувати доручені йому обов'язки. У таких підприємствах робітники мають більшу волю і більшу відповідальність, колеги довіряють один одному і працюють спільно. Базові припущення найчастіше виникають з основних переконань засновника підприємства або його перших керівників.

Кожна людина є носієм якоїсь організаційної культури, адже свій досвід організаційної поведінки вона починає отримувати ще в сім'ї, а потім в дитячому садку, школі, інституті і т.д. І ці досліди інтеріоризуються, починають відтворюватися автоматично, несвідомо. Ось чому, так рідко вдається змусити людей прийняти іншу культуру, діяти за правилами, суперечить всьому їх колишньому досвіду, навіть якщо ці правила абстрактно, теоретично дуже правильні і корисні.

Отже, культура конкретної організації може бути зрозуміла тільки при обліку індивідуальної історії її лідерів, засновників. Але їх власні історії починалися в їхніх перших організаціях, як правило, в сім'ях. Саме там, вони вперше почули і отримали досвід реалізації своїх перших міфів, прийнятих на віру, без доказів. Вони дуже різноманітні, можуть бути протилежними за змістом, до них по-різному ставляться. [35, c. 14]

Але після дитинства починається перший період самостійності. І тут формуються міфи про своє місце в світі, про те, якими повинні бути відносини між людьми. А потім починається власний досвід роботи в організації, і від того яким він був, додаються ще деякі організаційні міфи. І справа не тільки в тому, почала людина свій трудовий досвід в міністерстві або на заводі. Суттєво те, чи був цей досвід суб'єктивно успішним.

Кожна організація по-різному структурує середу, оцінює себе за різними критеріями, керується різними критеріями (Рис 1.2.). Якщо для науки першим по значущості критерієм виявляється новизна і креативність та оригінальність мислення, то для виробництва, центральним ставати питання технологічності і норм, тобто реалізованості. У міністерстві дається досвід дозування відповідальності і роботи з паперами, чого істотно менше на заводі, де відповідальність часто загальна, а документообіг значно менш розвинений. Досвід роботи в науці взагалі унікальний, тут, як правило, значно більше прав і свободи, звички до прийняття на себе відповідальності з можливими наслідками може взагалі не виникнути - адже відкриття не зробиш на замовлення.

Рис 1.2. Компоненти корпоративної культури

Але крім, таких пріоритетів виникають і культурні технологічні звички. Жодне наукове дослідження не розпочинається без вивчення літератури, досвіду попередників, а потім висунення гіпотез та їх перевірка в експерименті. На заводі обов'язковим виявляється розробка докладної функціональної по операційній технології, специфікація і планування. У міністерстві буде етап погоджень і видачі завдань, наказів у письмовій формі.

Для працівника міністерства ознакою статусу і необхідним для реалізації роботи буде стіл або кабінет, бажано з секретаркою, хороший строгий костюм з краваткою, з контрагентами в середовищі, виникає звичка домовлятися «зверху», через їх начальство, по офіційних каналах, або через особисті зв'язки. трансформація корпоративний культура управління

Для вченого важливо наявність хорошого комп'ютера, дошки, можливості одягатися, як хочеться, середа розглядається як джерело інформації і нових ідей, із спробою взаємодіяти на рівних, встановлювати неформальні відносини, або "виводити за дужки", як не значну величину.

Для заводчанин потрібен хороший склад, повний ресурсів і можливість пройтися по "цехам", особисто простежити, як іде робота, в крайньому випадку, зв'язатися по селектору на початку і в кінці дня, з усіма підрозділами, форма одягу, як правило, не суттєва, Середа сприймається як ворожа з якою треба домовлятися в тій частині, де вона постачальник і контролер, і диктувати там, де вона одержувач продукту.

Це поверхневий опис трьох типів культур, такими, якими вони зазвичай складалися ще в радянські роки. [39]

Істотно, що отримавши якийсь попередній культурний досвід, будь-яка людина, створюючи власну організацію, перш за все, використовує свій вже сформований досвід. Це відбувається і при виборі товару, і при конструюванні соціального атома, і при розробці технології.

Але, звичайно ж, організаційна культура це не просто похідна від історії лідерів. Дуже багато залежить від ситуації в середовищі, яка склалася в момент виникнення організації. Адже середу, ринок для комерційних організацій, задають вимоги та критерії, що визначають життя і смерть організації.

Організації, що виникали на початку 90-х, вигравали, якщо могли знайти стабільного постачальника товарів на консигнацію, а в кінці 90-х вигравали ті, хто навчився працювати з клієнтами, а в 98 році виграли, ті, хто працював з вітчизняними товарами.

Тому, для тих, хто починав на початку 90-х, до цих пір значущий міф про те, що бізнес починається з пошуку товару, якого ні у кого немає, і постачальника, який готовий піти Вам на зустріч.

У тих, хто потрапив на ринок пізніше, головним є міф про те, що "нашим головним капіталом і комерційним секретом є наша клієнтська база".

Для початку бізнесу в 1998-му актуальний міф про безпеку роботи з вітчизняними постачальниками.

Але на організаційну культуру впливає і більш приватна історія, історія розвитку галузі. Правила та міфи адекватні для виробництва і торгівлі м'ясом не збігаються з культурними нормами для роботи на ринку електроніки в ті ж роки і практично протилежні працювали в ті ж роки міфам на ринку програмних продуктів і інтернет-сервісів.

Але проекція усіх цих факторів на організаційну культуру задає ще один найважливіший показник. Це показник пов'язаний з історією та досвідом зміни самої організаційної культури. [26, c. 334-340]

В одних випадках, організаціям вдавалося змінювати свою культуру, адекватно вимогам середовища і при цьому зберігати хоча б на символічному рівні ті істотні характеристики, які власне і сприймаються її членами як головна особливість їх організації.

В інших випадках організації вдалося взагалі прожити всю свою історію без істотних змін культури.

У третіх, організація постійно змінювались ціннісні пріоритети і система міфів і правил, для того, щоб вижити в ній, дискомфортно всім: і власникам і менеджерам і виконавцям - своя культура не склалася як цілісність, вона складається з осколків тобто субкультур.

У традиційних теоретичних моделях конкурентоздатності підприємств як основних факторів цієї конкурентоздатності розглядаються ціна і якість продукції в порівнянні з конкурентами. У сучасному світі, коли практично кожне підприємство стає підприємством обслуговування, усе більшою мірою на перше місце серед факторів конкурентоздатності виходить корпоративна культура підприємства.

Корпоративна культура підприємства - це система колективно поділених цінностей, переконань, традицій і норм поведінки працівників. Вона виражається в символічних засобах духовного й матеріального оточення людей, що працюють у даній організації.

Культуру організації характеризують наступні атрибути:

• поділені цінності, тобто що люди цінують у своєму житті, в організації: своє положення, титули, просування по службі, саму роботу;

• віра в керівництво, в успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, у справедливість і т.п.;

• комунікаційна система і мова спілкування, тобто використання усної, писемної, невербальної комунікації, абревіатури, жестикуляції й т.п.;

• усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання:

ступінь точності часу у працівників, дотримання тимчасового розпорядку й заохочення за це;

• взаємовідносини між людьми, що розрізняються за віком і статтю, статусом й владою, досвідом й знаннями, релігією й громадянством, а також шляхи й методи вирішення виникаючих конфліктів;

• процес розвитку працівника і навчання: процедури інформування працівників, порядок участі в навчальних програмах, значення процесу підвищення кваліфікації, що використовується в організації;

• трудова етика й методи стимулювання: ставлення до роботи й відповідальність за доручену справу; поділ праці й виконання посадових обов'язків; оформлення і чистота робочого місця; якість роботи; оцінка роботи і винагорода; шляхи просування по службі;

• зовнішній вигляд, одяг, що і як їдять працівники, подання себе на роботі, діловий стиль. [30, c. 173-188]

Всі характеристики, взяті разом, формують організаційну культуру. Вони відображаються в традиціях, у поведінці людей, у їхньому зовнішньому вигляді, у манері спілкування, у їхніх діях і емоціях. Люди, що працюють в організації, формують її культуру, і у той же час культура впливає на поведінку людей в організації. Культура організації проявляється через уявлення про цінності, з них виводяться норми й правила поведінки, на основі яких, у свою чергу, формується конкретна поведінка працівників усередині й поза організацією. Поділені цінності формують у членів організації стандарти в діях і схожі почуття. Вони проявляються в матеріальних і духовних символічних речах: зовнішньому вигляді офісних приміщень, самих співробітників, у символах і фірмовому стилі, формах винагород і заохочень. Культура організації - це узагальнююча характеристика всієї організації в цілому. Основні елементи культури організації - це:

• цінності, соціальні установки;

• моральні принципи й ділова етика;

• методи мотивації працівників;

• організація праці й способи контролю;

• стиль керівництва;

• шляхи вирішення конфліктів;

• способи прийняття рішень;

• комунікації.

Культура проявляє себе різними способами, деякі з них чітко виражені, інші - важкозрозумілі.. Багато про що говорить архітектура. Класичні фасади, мармурові холи офісів багатьох банків - данина традиціям, консерватизму, солідності й респектабельності. Показовим є рекламний і інформаційний матеріал, що випускає організація. Щорічні звіти, брошури, проспекти, каталоги несуть у собі інформацію про культурні цінності організації. Вони показують, на що орієнтовано компанію: на клієнта або на власні результати, які принципи лежать у її діяльності. [5, c. 68-74]

Культура організації - один з факторів конкурентоздатності комерційної організації; фактор успіху, ефективності діяльності, а часом і виживання. Культура організації стає все більшою мірою предметом турботи менеджерів усього світу. Культура організації - це складний феномен. У неї входять норми, принципи, правила, цінності, ідеали, мова, жаргон, історія організації, легенди, образи, символи, метафори, церемонії, ритуали, форми винагород і заохочень, розташування, будинок, оточення. У відмінності від національної культури, що носить досить інерційний характер, культура організації може значно змінитися протягом нетривалого часу (місяці, роки). Методи формування позитивної культури організації, як правило, носять неформалізований характер, однак, незважаючи на це, є численні приклади потужної й цілеспрямованої зміни культури багатьох організацій. Сучасний період розвитку практики й теорії менеджменту все частіше називають «культурною революцією» у менеджменті.

Перенесення все більшого числа наукомістких і «персонало-містких» технологій залежить від наявності відповідної позитивної культури організації. Прикладами можуть слугувати масове виготовлення технічно складних виробів, високоякісні послуги, успішне функціонування урядових закладів.

Культура конкурентоздатних компаній має явно виражену орієнтацію на майбутнє. Більшість рішень приймаються в умовах високого ризику. Співробітники працюють ґрунтовно, обачно, обережно, з терпінням й цілеспрямовано. Вони змушені переборювати тривалий період невизначеності в умовах мінімального зворотного зв'язку або її повної відсутності. Ця культура розвиває ініціативу, творчість, а також колективізм і групову діяльність.

Таким чином, організація може формувати і змінювати її культуру двома способами:

• перетворюючи й демонструючи необхідні норми, цінності й принципи;

• формуючи й змінюючи «вторинні» ознаки культури

Перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи й особистий приклад, що свідчать про послідовний інтерес керівництва до первинних цінностей. Якщо щоденні дії менеджерів в організації відповідають цінностям, що заявлені ними, то це, безумовно, сприяє розвитку культури і її вдосконаленню. Керівники можуть відкрито виступати із заявами в засобах масової інформації і на спеціальних зборах, розкриваючи встановлені цінності. Останні не повинні бути секретом компанії або організації. [13, c. 554]

Другий спосіб припускає можливість через маніпулювання зовнішніми атрибутами культури організації впливати на базові припущення. У рамках цього способу відбувається створення й вироблення зразків поведінки, введення крок за кроком умов взаємодії людей.

Організаційна культура має принципове значення для вивчення історії та шляхи розвитку компанії, трансформації системи відносин. Основу організаційної культури компанії закладають її засновники, визначаючи майбутні ключові моменти розвитку і зміни.

Едгар Шайн говорить про те, що на складання організаційної культури впливають кілька груп факторів, надаючи значення труднощів, з якими стикається компанія в процесі свого розвитку:

. Труднощі зовнішньої адаптації, тобто все те, що пов'язано з її виживанням. Це, наприклад, ринок, на якому треба знайти свою нішу, зайняти позицію в конкурентній боротьбі, побудувати відносини з клієнтами і т.д. При успішному подоланні цих труднощів, компанія здатна досягти згоди щодо цілей і засобів їх досягнення, визначити критерії оцінки результатів роботи, може коригувати дії людей і напрямків розвитку.

. Труднощі внутрішньої інтеграції, формування колективу співробітників.

Для цього людям необхідний досвід спільного вирішення проблем, вирішення конфліктів. Результатом цього може стати формування спільної мови і способів комунікації, визначення меж окремих груп, фіксація правил і механізмів, визначення норм міжособистісних відносин, формулювання важливих для організації моментів її ідеології та філософії.

Незважаючи на очевидну різноманітність визначень і тлумачень організаційної культури, в них є спільні моменти. Так, у більшості визначень автори виділяють зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці та діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням індивіда навколишнього середовища (групи,організації, суспільства, світу) і регулюють її змінних (природа,простір, час, робота, стосунки і т. д.). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно організації. [28, c. 50-61]

1.2 Організаційно-методичні аспекти дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації

У ряді робіт термін організаційна культура використовується скоріше як метафора, за аналогією з поняттям "культурна людина". Тоді можна говорити не стільки про організаційну культуру, скільки про "культурні" і "некультурні" організації. Культурної при цьому буде організація, яка дотримується правил "хорошого тону". А "хороший тон" передбачає певний набір цінностей і етикет. Потрібні цінності і правила повинні звідкись виникати, на щось спиратися, з чогось виходити.

Одні консультанти та менеджери виводять цінності і норми з вимог середовища. Тоді всі ці норми: від форми одягу та оцінки якості продукції до правил взаємодії - є відповіддю на очікування і вимоги клієнтів, партнерів, держорганів і навіть іноді громадської думки. Можна соціологічними методами, через опитування та фокус-групи, виявляти такі очікування і формулювати відповідні їм правила. Тоді у фірми будуть цінності та норми, що відповідають очікуванням, їх можна назвати "кодексом корпоративних правил" і продумувати систему заходів, що стимулюватиме їх дотримання і карати за їх порушення.

Таке розуміння і реалізація формування корпоративної культури робить її порівнянної і витікаючої з бажаного іміджу організації.

Ряд авторів акцентує інший аспект корпоративної культури - технологічний. Кожна технологія передбачає певні вимоги до людей, в ній задіяним. І, тоді можна говорити про форму одягу, критерії оцінки якості, правила поведінки і взаємодії, оптимальних для реалізовується технології.

Втім, частіше, особливо в нашій країні, корпоративні правила задаються, виходячи з якихось суб'єктивних уявлень керівництва організації. Це може бути, наприклад, правило яке забороняє безпосереднє спілкування між співробітниками. Керівник пояснює це тим, що він не любить всякі наради і обговорення, і, взагалі, краще нехай підлеглі спілкуються в письмовій формі, а то непродуктивно, "на балаканину" йде багато робочого часу. [35, c.14]

Подання про корпоративну культуру, як наборі написаних, продекламованих цінностей і правил, що випливають з вимог соціального атома або технології, або просто з суб'єктивних уявлень лідерів організації дуже популярно в даний час. Причому те, що такі вимоги до кожної організації реально можна сформулювати, і вони повинні враховуватися менеджерами, не підлягає ніякому сумніву. Складність в тому, а чи готові члени організації виконувати ці правила та вимоги.

Інший підхід до організаційної культури розвивається в основному вченими, хоча і має, на наш погляд, важливий наслідок для практики. Прихильники цього підходу розглядають організаційну культуру як аналог традиційних культур: народів, націй, країн. Вони проводять і публікують докладні і дуже цікаві описи і аналіз різних культур в організаціях та професійних спільнотах. Коріння даного підходу пов'язані з соціальною етнографією, напрямком досліджень первісних культур. Особливістю даного напрямку, принципової, на наш погляд, для практики роботи з організаційними культурами, є висновок про не конструктивності оцінки однієї культури з точки зору критеріїв, вироблених в інший. Наприклад, у християнських культурах при вході в храм або будь-який інший будинок чоловіки знімають головний убір. Не виконання цієї норми сприймається як прояв не поваги. Образою може виявитися і знаходження в головному уборі за столом. Але в іудаїстської і ісламської культурах, навпаки, чоловіки, входячи в храм повинні покрити голови. Кожна культура передбачає не просто свої звичаї і правила, але і свою символіку. Можна наводити величезну кількість таких прямо протилежних норм, різних смислових трактувань символів, але культури розрізняються і базовими критеріями оцінки ефективності. [8, c. 114]

В одних культурах більш ефективним вважається активний, і навіть агресивна людина, що добивається багатства, високого добробуту, користується успіхом у жінок і має багато дітей. В інших, високий статус задає відмова від мирських благ, мінімізація потреб.

Одні культури орієнтовані на зміну навколишнього середовища і залишають пам'ять про себе у величезних будівлях, каналах і знищених, вирубаних лісах, осушених болотах і культивованих пустелях. Інші, навпаки, прагнуть жити в гармонії з природою і максимально використовувати свої знання про неї, щоб її зберегти.

Дуже важко представнику однієї культури утриматися від критики інший, від використання звичних критеріїв оцінки ефективності. Адже за правилами і символами лежать певні ціннісні пріоритети. Ще важче буває утриматися від копіювання, спокуси перенести на іншу культурну грунт, те, що сподобалося за кордоном.

Такі спроби відбуваються постійно і призводять до несподіваних ефектів. Один з відомих прикладів описує спробу застосування такої практики в США. На початку 90-х. Американці були вражені ефективністю японської економіки і пробували перенести її принципи на свої підприємства. Для цього ряд корпорацій запрошували японських консультантів і давали їм карт-бланш на зміни. [10, c. 203-214]

В одній з компаній японський консультант повністю змінив просторові межі. Він зруйнував звичні для американських менеджерів "вигородки", закрив персональні кабінети топ-менеджерів і посадив всіх керівників компанії в одному великому залі. Всі опинилися на виду один у одного.

Логіка зрозуміла. Легко можна підійти до топ-менеджеру і задати питання, коли він вільний. Та й контроль над менеджерами середньої ланки постійний, безпосередньо візуальний. Але тільки виявилося, що американські управлінці так працювати не можуть. Їм потрібно особистий простір, яке можна обжити, зробити затишним і зручним. Вони зажадали, хоча б невисокі бар'єри, хоч якесь позначення меж. [14, c. 106-121]

Втім, як відомо, пізніше американський менеджмент взагалі відмовився від копіювання японської концепції керівництва, стало знову модним розвивати свої американські традиції в управлінні.

Подібні приклади дозволяють зробити висновок про те, що перенесення систем і практик з культури в культуру може призводити до мало передбачуваним результатам, надавати ефекти відмінні від тих, які наступають в тій культурі, в якій вони виникли.

До такого висновку приводить і аналіз досвіду роботи зарубіжних консультантів. Багато з них приїжджали і пробували працювати з бізнесменами. У 90-ті роки це було новим і модним досвідом, і на семінари за участю західних фахівців збиралося безліч учасників. Але найчастіше вони виявлялися розчарованими. А самі, відомі та успішні на Заході консультанти, говорять про те, що відчувають якийсь незрозумілий бар'єр, який заважає їм встановлювати контакт і домагатися в нашій країні тих же ефектів, що і в себе на батьківщині. [40,]

Про те ж свідчить і тепер уже досить численний досвід менеджерів, що пройшли навчання в західних бізнес-школах. Багато з них кажуть, що це було дуже цікаво, але отримані знання абсолютно не застосовні, не затребувані.

Німецький фонд Кербера протягом декількох років організовував і проводив навчання російських менеджерів у Німеччині, а потім відмовився від цього проекту.

Статистика свідчила про те, що 60% випускників залишалася працювати в Німеччині, а решта знаходили собі місця в Україні, але в основному у представництвах західних компаній.

Очевидно, що будь-які серйозні професійні знання і технології абстрактно інтернаціональні, Всесвітня, але управління передбачає велику питому вагу роботи з людьми, взаємодії і впливу, і тут культура має вирішальне значення. [34, c. 68-79]

Корпоративна культура, в компанії формується з урахуванням трьох чинників, особистість керівника, сфера бізнесу і етап розвитку компанії. Американський соціолог Ч.Ханди з урахуванням аналізу низки найбільших американських компаній запропонував типологію, основу якої лежить розподіл влади й пов'язані із нею ціннісні орієнтації особистості, що зумовлюють специфічний характер відносини індивіда і організації, структуру організації та характер її діяльність в різних етапах її еволюції.

За цим критерієм Ч.Ханди виділяє чотири типи організаційної культури (як метафоричного висловлювання). Причому автор підкреслює, що культура не статична, а проходить всі ці станції у своєму формуванні.

.Силовая культура («культура Зевса»).

Силова культура формується переважно тоді, коли директор не просто керівником, а й господарем. Ця людина має мати особистісної силою, бути незмінним лідером. Найчастіше в такого керівника є поруч певна кількість особливо наближених співробітників. Лейтмотив взаємин у колективі - влада і жорсткий контроль.

Багато компаній на етапі формування мають саме такий структуру. Особливість такий культури у тому, що ця компанія дуже мобільна і легко пристосовується будь-яких змін над ринком. Щоправда є одне " але " - вся мобільність компанії прямо пропорційна мобільності самого лідера.

Проблема такий структури у тому, що є ліміт зростання компанії. Річ у тім, що людина, стоїть на чолі найчастіше хоче делегувати своїх повноважень. Якщо контролювати діяльність 30-60 людей більш-менш можливо, то, при більшій кількості співробітників це стає нереальним. Отже, прагнення зберегти владу у одних руках виробляє до стримування зростання організації. [32, c.313]

За такого стану часто спостерігається велика плинність серед менеджерів середньої ланки. Що стосується цих працівників немає відповідності їх обов'язків й розширенні повноважень. Чимало працівників можуть брати участь у формуванні рішення з тому чи того питання, але приймають рішення все одно одна людина. Єдиний вихід на таку компанії - створити холдинг. Водночас у главі кожного сформованого ланки також стоятиме лідер, сильна особистість.

. Рольова (бюрократична) культура («культура Апполлона»).

Найхарактернішою для великих компаній, працівників досить стабільному ринку й котрі посідають тверді позиції у ньому. Відмітна особливість такий структури у тому, що це правничий та обов'язки абсолютно всіх співробітників чітко визначено й розписані. Люди хіба що вбудовуються в осередок.

Така культура жорстко обмежує людини. При доборі працівників враховуються й не так їх професіональні здібності, скільки ймовірність того, наскільки добре вони підійдуть під конкретні посадові інструкції. Така структура гарантує поступово зробити кар'єру, проте реалізація амбіцій співробітників виявиться неможливою, а прояв зайвої ініціативи буде недоречним. Понад те, співробітник, який не вписався у цю суворо регламентовану структуру, відторгається.

Проблемою є те, у такій ситуації різких змін над ринком, де працюють компанія, їй буде важко адаптуватися до нових умов. Люди, які підбираються на такі компанії, найчастіше просто більше не здатні справлятися з непередбачуваними обставинами не можуть налаштовуватися виконання якихось інших, необізнаних їм обов'язків і звикли слідувати конкретним посадовим інструкціям. [32, c. 315]

. Особистісна культура («культура Диониса»).

Цей вид зустрічається нечасто. Його відмінність у тому, що все колектив складається з людей високопрофесійних. Вони взагалі можуть працюватиме, як без керівника, і друг без друга. Просто із якихось причин нині їм зручніше перебувати разом.

Найчастіше таку структуру мають адвокатські контори, консалтингові фірми, архітектурні бюро. Така корпоративна культура розрахована на задоволення особистих амбіцій ще, особистих інтересів. Інколи вона формується не у самій організації, а якомусь її відділі чи підрозділі. Така культура не може існувати довго. Найчастіше в ній виділяється лідер, і вона перетворюється на силову. [32, c. 316]

. Цільова культура («культура Афіны»).

Цільова культура формується в компаніях, діяльність яких спрямована на рішення конкретних завдань. Вони пристосовані до роботи на умовах розвитку ринку (інтернет-ринку, наприклад). Структура таких організацій найчастіше доволі розмита. Щоб уникнути перетворення робочого колективу, у " тусовку " , зазвичай є достатньо жорстка форма звітності і контролю.

Чільну увагу в компаніях приділяється професіоналізму співробітників. Цільова культура вимагає командної роботи. [32, c. 316]

Найбільший американський фахівець у галузі управління У.Оучи запропонував свій варіант типології організації, який виходить з різному регуляції взаємодій і стосунків. По Оучи, існує три найбільш поширених типу культури: ринкова, бюрократична, клановая.

Ринкова культура виходить з панування вартісних відносин. Керівництво області і персонал подібного типу організацій орієнтуються головним чином на рентабельність.

Бюрократична культура ґрунтується головним чином на систему влади, здійснює регламентацію всієї діяльності підприємства у формі правил, інструкцій і процедур.

Кланова культура - елемент неформальних організацій і є доповнення до двох вищевказаним. Люди у такій організації об'єднані який або поділюваної усіма системою цінностей. [25, c. 144-150]

Розділ 2. Дослідження і аналіз застосування механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс»

.1 Характеристика діяльності туристичної фірми «Норіс»

Фірма розташована за адресою: Україна, м. Київ, вул.Пушкіна 18/128. Фірма перебуває в центрі міста, має гарний під'їзд і місце для паркування автомобілів клієнтів. Фірма має власний офіс у восьмиповерховому будинку. Усередині приміщення є місця для відпочинку відвідувачів, надаються різні брошури, проспекти й фотографії пропонованих турів. За бажанням клієнта можливий відео - показ маршруту або готелю.

Основними напрямками діяльності фірми є:

здійснення туристичної діяльності як усередині України, так і за рубежем;

організація й забезпечення візової підтримки;

оформлення закордонних паспортів;

організація індивідуальних і групових турів;

організація транспортного обслуговування, у тому числі бронювання квитків на всі види транспорту;

забезпечення проживання туристів у будь-якій країні миру, у тому числі бронювання готельних номерів;

організація турів, пов'язаних з навчанням і професійною діяльністю.

Звертаючись у турфірму «Норіс» клієнтові в першу чергу пояснюють, які послуги він здобуває і як ними скористатися, а також гарантії й зобов'язання фірми й свої права. У структурі туристичних послуг даної турфірми розрізняють основні й додаткові.

До основного відносять:

·        послуги з організації перевезення

·        розміщення

·        харчування туристів

До додаткових послуг належать:

·        послуги з організації екскурсій

·        послуги зі страхування туристів

·        послуги гідів, гідів-перекладачів

·        послуги перевезення туриста від місця його перебування в країну (місце його тимчасового перебування) до місця розміщення й назад (трансферт), а також будь-якому іншому перевезенню в межах країни (місця тимчасового перебування).

Компанія прагне до збільшення числа постійних клієнтів, до чесної, довгострокової співпраці.

Принципи компанії: цінуючи й зберігаючи бездоганну ділову репутацію, компанія буде й надалі:

·        виконувати всі зобов'язання перед своїми клієнтами, партнерами, співробітниками, гарантуючи якість, надійність, професіоналізм;

·        пропонувати послуги тільки високої якості, які дають споживачеві можливість бути індивідуальним у своєму виборі;

·        прагнути у своїй роботі до постійного вдосконалення, втілення нових ідей.

Інтереси клієнтів понад усе:

·        гарантується максимум переваг і вигод;

·        безперервна робота над підвищенням рівня сервісу;

·        індивідуальний підбір для шкірного клієнта з урахуванням усіх його побажань і вимог.

Фірма співробітничає із провідними українськими туристичними організаціями в різних регіонах України й ближнього зарубіжжя.

Види діяльності підприємства.

Внутрішній туризм - це такий вид туризму, який направлений на туристичну діяльність в межах однієї країни.

Зовнішній туризм - це такий вид туризму, який направлений на туристичну діяльність поза межами даної країни.

Туристичні подорожі за формою організації поділяються на індивідуальний та груповий, які відрізняються за видами, класом та комплексом туристичного обслуговування.

За метою подорожі туризм в Україні поділяється на такі види: пізнавальний, культурно-розважальний, навчальний, промисловий, екологічний, етнічний, релігійний, спортивний, рекреаційний, пригодницький, тощо.

Фірма «Норіс» у відповідності з придбаними турами надають обслуговування за такими класами : “V.I.P”, люкс-апартамент, люкс по першому класу, по туристичному класу, по шкільному і кемпінгу.

Туристичне агентство “Норіс” займається такими видами туризму як:

·        індивідуальним туризмом;

·        груповим туризмом;

·        маршрутами вихідного дня;

·        екскурсійним обслуговуванням.

Індивідуальний туризм - специфічний вид громадської туристичної діяльності, здійснюваний на добровільній основі.

Груповий туризм - групова поїздка декількох чоловік по єдиному маршруту і на однакових для всіх умовах.

Маршрути вихідного дня - маршрути обмежені приміською зоною тривалістю 2-3 дні з відвідуванням об’єктів в межах цієї зони.

Екскурсійне обслуговування - діяльність по організації ознайомлення мандрівників з туристичними ресурсами в країні (місці) тимчасового перебування, яка не передбачає надання послуг розміщення (ночівлі).

В турфірмі «Норіс» переважають наступні види туризму по цілям: екскурсійно-пізнавальні, рекреаційні (літній відпочинок у Криму), освітньо-навчальні (пов'язані з вивченням культури, історії України в цілому і Київщини), комерційні та інші.

Крім організації внутрішніх турів, «Норіс» активно працює в сфері прийому іноземних громадян, надаючи повний комплекс туристичних послуг. Фірма здійснює обслуговування, як туристичних груп, так й індивідуальних туристів, іноземних громадян, що прибувають в Україну, як з діловими, так і із приватними цілями.

Під час купівлі послуг фірми «Норіс» оформлюється туристська путівка - це документ строгої звітності підтверджує оплату передбаченого програмою обслуговування послуг і є основою для отримання цих послуг туристом чи групою туристів.

До умов договору з фірмою «Норіс» відносяться:

·        інформація про тур оператора, включаючи данні про ліцензію на право

·        здійснення туристської діяльності, юридична адреса підприємства і банківські реквізити

·        свідчення про туриста в об'ємі, необхідному для реалізації тур продукту

·        інформація про споживацькі якості туристського продукту, програми перебування і маршрути подорожування, про умови безпеки туристів і сертифікації тур продукту

·        дата і час початку і закінчення подорожування

·        порядок зустрічі, проводів і супроводу туристів

·        права обов'язки і відповідальність сторін

·        роздрібна ціна туристське продукту і порядок його оплати

·        мінімальна кількість туристів в групі

·        строк інформації туриста про те, що подорож не відбудеться за причини недобору групи

·        умови змін і розриву договору, порядок урегулювання в зв'язку виникнення спорів і повернення збитків сторін.

На сьогоднішній день штат співробітників фірми становить 53 чоловіка. Налагоджено контакти з усіма провідними готелями міста, а також найбільшими санаторіями України.

В офісі фірми організований продаж авіаквитків в усі напрямки на рейси українських й іноземних авіакомпаній.

В 2012 році турфірма «Норіс» заволоділа спеціальним логотипом, що несе рекламні функції й функціями гарантії якості, поруч із яким не рідко можна зустріти й фірмове гасло фірми «Норіс» - «Завжди купа вражень!»

Згідно з штатним розписом у турфірмі завжди зайняті всі вакантні місця. Структура кадрів, даної турфірми підрозділяється на кілька груп: відділ керування, до складу якого входить заступник генерального директора; відділ туризму, що складає з: менеджера, секретаря й кур'єра;

бухгалтерія, у яку входить головний бухгалтер і бухгалтер.

Можна підкреслити посадові обов'язки менеджера по роботі із клієнтами відділу туризму вони укладаються в наступному: працює із клієнтами, роз'ясняє умови туробслуговування, надає повну інформацію про тура, подає інформацію про необхідні формальності й особливості країни перебування; укладає із клієнтом договір - заявку, по якому підшукує й пропонує клієнтам тури, відповідно до їхніх побажань; розраховує вартість тура для клієнта й видає рахунку на передоплату й так далі.

Підставою для надання послуг клієнтові є договір на туристське обслуговування, що укладається між турфірмою і клієнтом. При укладанні договору на туристичне обслуговування клієнтові видаються необхідні пам'ятки, інформація про формальності й звичаї країни перебування, а так само інша інформація про майбутнього тура. У випадки, коли клієнт виїжджає в країни, фірма здійснює інструктаж клієнта з питань профілактики інфекційних і паразитних захворювань. [20, c. 112]

Бронювання тура турфірмою провадиться тільки після укладання договору на туристське обслуговування із клієнтом. Внесення грошей у касу турфірми оформляється прибутковим касовими ордерами встановленої після повної оплати праці клієнтові видається путівка. Путівка підписується генеральним директором або начальником відділу туризму, на ній ставитися печатка фірми. У випадки відмови від поїздки, йому повертається оплачена їм вартість послуг. При цьому з його втримують фактичні витрати турфірми по організації подорожі. Фактичні витрати турфірми визначаються, виходячи з витрат турфірми на відрядження співробітників, оплаті візових й інших зборів.

Клієнт вправі звернутися в туристичну фірму із претензією щодо якості обслуговування. Претензія може бути подана протягом 20 днів після закінчення тура. Турфірма протягом 10 днів зобов'язана дати відповідь на претензію й, якщо претензія обґрунтована, задовольнити її.

Облік доходів і витрат і господарських операцій дана турфірма здійснює в спеціальній Книзі обліку, тому як фірма, доходи яких підлягають оподатковуванню на підставі декларацій про доходи, зобов'язані: вести облік отриманих ними протягом календарного року доходів і зроблених витрат, пов'язаних з одержанням цих доходів.

В основному основною метою виїзду клієнтів за кордон є огляд визначних пам'яток, відвідування магазинів, спортивних, рекреаційних і культурних заходів й участь у них, відпочинок на пляжах й у горах. Інші виїжджають на курорти й у санаторії.

Одним з найбільш важливих маркетингових рішень у туризмі є рішення відносно встановлення ціни на товар або послугу. При встановленні ціни на турпродукт, насамперед, ураховуються характер конкуренції на даному туристському ринку й аналіз цінової політики конкурентів. Турфірма пропонує лише спеціальні знижки для "вірних" і постійних клієнтів. Тим часом законодавство багатьох країн категорично забороняє цінову дискримінацію. Це змушує фірми маскувати використовувані ними знижки й придумувати економічні підстави, по яких такі знижки не слід уважати ціновою дискримінацією.

Турфірма для поліпшення процесу роботи використає безліч способів. Впроваджує й використає нові способи бронювання квитків і готелів по усім світі, що дозволяє, не виходячи з офісу й не віднімаючи часу, дати повну інформацію, що цікавить туриста. Ведеться електронна картотека, що у свою чергу, допомагає швидко й оперативно одержати інформацію про туриста (день народження, паспортні дані...). Також для швидкого розрахунку страхових полісів туристів використається online система, зв'язана прямо зі страховою компанією, що дуже заощаджує час. Все перераховане вище робить роботу більше оперативної й точної, це дуже залучає туристів, і обіцяє, що вони повернуться саме до нас. Найбільший плюс у турагентстві - це використання електронних систем бронювання. Система бронювання авіаквитків "Amadeus" моментально дозволяє бачити всю інформацію з перельотів, що цікавлять, система "Gabriele" дозволяє online бронювати номера в готелях, що дуже подобатися туристам, тому що не потрібно витрачати час на очікування підтвердження.

Щорічно співробітники турфірми самі прокладають маршрути з повною інформацією про країни, курорти, готелі й екскурсіях. За ці роки «Норіс» придбала чимало постійних клієнтів і партнерів, багато хто турфірми воліють працювати саме з турагентством, насамперед тому, що фірму відрізняє надійність, високу якість роботи й повага до тих, хто скористався їхніми послугами.

Технічно-матеріальне забезпечення туристичної фірми:

Як і більшість туристичних офісів міста, офіс фірми «Норіс» добре оснащений технічно-матеріальними коштами.

Технічними коштами вважаються: оргтехніка, канцелярські приналежності.

Матеріальними коштами вважаються: меблі, двері, вікна офісу, ліцензія, туристичні брегети й інші документи. [41]

Офіс оснащений двома комп'ютерами. Комп'ютери з плоскими моніторами, процесори комп'ютерів розраховані на обсяг пам'яті в 250 Гб кожний. Також в офісі є один з найбільш складних типів оргтехніки, що дозволяє сполучати в одному устрої достоїнства декількох - принтера, ксерокса й сканера - принтер 3 в 1. Дуже потрібна й зручна в обігу техніка. Займає мало місця в порівнянні із трьома можливими апаратами по-окремості. Офіс оснащений трьома телефонними апаратами із двома номерами й одним телефоном-факсом. В офісі встановлений кондиціонер, що допомагає влітку не почувати жари й духоти в приміщенні. В офісі багато канцелярського приладдя - ручки, прості олівці, маркери, кнопки, скріпки, степлер, діркопробивач, папір формату А4 і багато чого іншого необхідне для повсякденної роботи в турфірмі.

Організаційна структура туристичної фірми(рис.2.1.1):

Рис.2.1.1. Організаційна структура туристичної фірми «Норіс»

Чисельність і структура всієї компанії невелика і являє собою лінійну структуру керування.

Генеральний директор туристичної фірми піклується про виконання плану реалізації свого продукту, своєчасному фінансуванні й виплат, підготовці кадрів і підвищенні їхньої класифікації, а так само неухильному виконанні планів, поставлених їм перед підлеглими. Виробляє стратегію організації й стежить за її досягненням підлеглими.

Турфірму "Норіс " очолює генеральний директор. Він організує роботу всього колективу, несе повну відповідальність за стан фірми і її діяльність. Генеральному директорові підкоряється зам. генерального директора йому в сою черга головний бухгалтер, що управляє по роботі із клієнтами, фахівець візової підтримки і юрист; головному бухгалтерові підкоряється бухгалтер, що управляє по роботі із клієнтами, йому у свою чергу - менеджери, секретар, кур'єр.

У штаті є менеджер, що виконує функції керуючого в його відсутності, а так само здійснює безпосереднє виконання основних завдань вартих перед керівництвом:

. Організує співробітників до здатності спільно діяти.

. Надає зусиллям співробітників ефективність і згладжує властиві їм слабості.

. Споює співробітників навколо загальної мети (стратегії підприємства).

. Створює атмосферу самозадоволення від своєї діяльності, а так само значимість своєї участі в досягненні загальних цілей.

. Поліпшує професійну підготовку співробітників, створює можливість для кар'єрного росту.

Посадова інструкція визначає функціональні обов'язки, права й відповідальність менеджера (див. додаток А). Призначення працівника на посаду, його звільнення, а так само зміна умов праці провадиться наказом директора. Менеджер підкоряється безпосередньо керуючому туристичного агентства. На посаду менеджера призначається особа, що має вище або середнє фахова освіта. Менеджер повинен мати знання:

- технології організації продажів путівок;

- основ керування персоналом;

- форм і методів професійного навчання;

- організаційної структури компанії, профілю, спеціалізації й перспектив її розвитку, кадрової політики й стратегії підприємства.

Менеджер повинен мати навички:

- професійного складання індивідуальних операційних планів і звітної документації;

- організація й проведення різних форм навчання;

- здійснення контролю.

Наступним і замикаючим рівнем, є робочий склад, що складається із трьох чоловік, що безпосередньо виконує всі плани поставлені організацією й може мінятися залежно від обсягів реалізації продукту (висновок договір) убік зменшення або збільшення відповідно. Їхні функції досить широко надані їхніми посадовими обов'язками.

. Пошук клієнтів

. Ведення переговорів із клієнтами

. Прийом замовлень від клієнтів

. Висновок договір із клієнтами

. Подальше ведення замовлення до моменту виконання

Співробітники даного підрозділу дають основний результат діяльності всієї фірми. Завдання керуючого й менеджера укладається в тім, що б організувати й уміти управляти наявним контингентом персоналу й домагатися досягнення поставлених цілей.

Туристична компанія «Норіс» виявляє значний інтерес до туристського суспільного життя, бере участь у всіх важливих туристських заходах. Два рази на рік - навесні та восени - випускає каталоги, у яких представляє основні пропозиції на поточний туристичний сезон. Має постійних ділових партнерів у багатьох містах України, у країнах СНД, Прибалтиці й Західної Європи. [41]

2.2 Аналіз застосування і вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації в системі управління підприємством «Норіс»

При аналізі вдосконалення механізму трансформації корпоративної керівництво турфірми «Норіс» орієнтується насамперед на розвиток почуття індивідуальної відповідальності й підвищення кваліфікації працівників. Також приділяється увага питанням підтримки корпоративної культури й згуртованості колективу.

Співробітникам фірми «Норіс» надається можливість навчання як безпосередньо на робочому місці (на підприємстві), так і поза підприємством із частковою або повною оплатою за рахунок організації.

Для всіх працівників підприємства передбачене надання службового транспорту; можливість користуватися послугами підприємства за пільговими цінами.

На даний момент у фірмі сформувався збалансований, професійний колектив. Протягом роботи ми прийшли до висновку про необхідність проведення іміджевих акцій, що наочно демонструють рівень корпоративної культури компанії - проведення презентацій. [41]

За порушення корпоративних правил і трудової дисципліни (розпорядку) накладають штрафи в розмірі, певному внутрішніми документами фірми. У звітний період були зареєстровані стягнення у вигляді штрафів за запізнення й неявки на роботу з неповажних причин, а також штраф за перекручування інформації при роботі із клієнтами.

За весь період існування у туристкою фірмі «Норіс» сформувався згуртований колектив і сприятливий психологічний клімат.

На підставі аналізу діяльності туристичної фірми «Норіс» можна зробити висновок, що наявність стійкої корпоративної культури є однією з необхідних ознак успішності компанії.

При розгляді впливу зовнішніх факторів на динаміку корпоративної стратегії виявлено, що жорстка конкуренція і демпінгова політика роблять негативний вплив на прибутковість фірми і якість наданого туристичного продукту клієнту.

Аналізуючи методику управління в туристичній фірмі «Норіс» можна сказати, що ефективність діяльності туристичної фірми безпосередньо залежить від особистісних якостей керівника, правильно обраної концепції управління, а також від грамотно збудованої конкурентної боротьби.

Для вдосконалення кадрової політики, здійснюваної управлінською ланкою, необхідно провести перетворення в моделях управління, які полягають в переході від командних стереотипів до нових форм управління, орієнтованим на конкретну людину, а також делегувати повноваження, що сприятиме якісному і своєчасному прийняттю рішень. [41]

Культуру організації не можна розуміти, як якийсь монолітний блок. Усередині кожної досить великої організації є групи (формальні й неформальні), що є носіями своїх локальних " субкультур " . Так, адміністрація й молдавські підрозділи, зазвичай, мають різні субкультури, що потенційно можуть співіснувати як мирно, і вороже " під дахом " загальної культури компанії. І тут субкультури повторюють структуру самого підприємства.

Одна чи кілька субкультур можуть або існувати у тому вимірі, як і домінуюча у створеній культурі, створюючи в ній хіба що " другий вимір ". У першому випадку це завжди буде якийсь " передовий ряд " , в якому відданість ключовим цінностям домінуючою культури проявляється сильніше, ніж у сусідніх частинах організації. Зазвичай така субкультура центрального апарату управління. У другий випадок ключові цінності домінуючою у організації культури приймаються членами групи поруч із набором інших цінностей, не ті що конфліктують з домінуючими. Таке можна спостерігати на периферії організації, або у територіальних управління. Так відбувається пристосування до специфіки діяльності (функціональні служби) чи місцевих умов.

У організаціях може існувати третій тип субкультур - завзято відкидають те, чого хоче мати організація загалом. Серед цих організаційних " контркультур " можна виділити такі види:

а) пряма опозиція цінностям домінуючою організаційної культури;

б) опозиція структурі влади у рамках домінуючою культури організації; в) опозиція до зразків взаємин держави і взаємодії, підтримуваних організаційної культурою.

У процесі свого розвитку і взаємодії субкультури певним чином " вибудовуються " щодо одне одного: ізолюються, починають налагоджувати зв'язок, витісняються, розподіляються на якусь ієрархію.

Один з провідних спеціалістів у галузі психології організації, американський психолог Едгар Шейн, з урахуванням концепції культурологів Ф.Р.Клукхона і Ф.Л.Стродбека, виділяє різні рівні організаційної культури.

У її основі, на думку, Э.Шейна, лежать деякі базові ставлення до характеристик навколишнього світу, реальності, часу, простору, людської природи, людської активності, людських стосунків. Ці приховані і прийняті на віру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру. Вони перебувають у сфері підсвідомого і, недостатньо усвідомлюються навіть їхніми носіями - членами організації. Вони розкриваються лише у процесі спеціального аналізу та, переважно, носять лише гіпотетичний характер.

Другий рівень представляє цінності й вірування, які розділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці коштовності позначаються на символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характері і залежить від бажання людей. Вони усвідомлюються більшою мірою, ніж базові уявлення та нерідко безпосередньо формулюються в програмних документах організації, будучи основними орієнтирами у діяльності уповноваженого. Зазвичай, їх підґрунтя доводяться до всіх співробітників. Задані цінності, які можна явними чи приховати, в свою чергу визначають соціальні норми, регулюючі поведінку членів організації. Не завжди декларовані цінності відповідають істинним цінностям організації. [31, c. 51-68]

Третій рівень - це зовнішні прояви організаційної культури. До них належить застосування технологій й архітектури, використання простору і часу, конкретні спостереження людей, планування приміщення організації. Це хіба що видима частина організаційної культури. Проте суть цих зовнішніх проявів залишається незрозумілим, якщо невідомі базові уявлення, які перебувають за цими зовнішніми проявами.

Докорінна перебудова українського мислення вимагає переходу до посилення ролі особистості, певної відповідальності за себе, свої вчинки, ініціативи в своїй діяльності. Найбільш доцільним є творчий синтез закордонного досвіду з урахуванням багатьох оригінальних розробок вітчизняної економічної думки, досягнень, що виправдали себе на практиці, а також деяких ідей економічної теорії радянського періоду, історичних особливостей української ділової та корпоративної культури, її унікальності та самобутності. Саме на цій базі може бути сформована істинно національна корпоративна і ділова культура українських підприємств галузі, яка стане основою їх стійкого розвитку. [4, c. 158-198].

У ході дослідження встановлено, що в Україні ступінь готовності такого неформального інституту корпоративного управління як корпоративна культура до впровадження стратегій управління є доволі низькою. Основними чинниками формування корпоративної культури на українських підприємствах є те, що вони повинні вдосконалювати свій розвиток згідно тих вимог, які формуються у відповідності до глобального розвитку економіки, щоб у майбутньому не опинитись за межами світових процесів

Корпоративна культура є невід'ємною складовою колективу в сучасному підприємстві галузі. З точки зору системного підходу і колектив, і підприємство в цілому є складними відкритими системами, формування яких відбувається під впливом сукупності факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. Логічно буде припустити, що ці фактори впливають також і на формування, і на розвиток корпоративної культури підприємств галузі машинобудування.

Для вивчення впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища на корпоративну культуру необхідно:

Виділити найбільш суттєві чинники, які впливають на корпоративну культуру. Їх перелік буде визначатися сферою діяльності підприємства, ситуацією на ринку, її конкурентним становищем, потенціалом та ін;

Визначити ступінь впливу кожного фактора на корпоративну культуру експертним шляхом через опитування керівників, працівників підприємств галузі;

Проаналізувати отримані результати, визначивши чинники, мають найбільший вплив на корпоративну культуру, напрямки їхнього впливу і можливості впливу на них з метою вдосконалення корпоративної культури.

У процесі дослідження експерти (у кількості 20 осіб) оцінили ступінь впливу десяти зовнішніх і десяти внутрішніх факторів (табл. 1.1). Оцінка проводилася за десятибальною шкалою методом парних порівнянь на основі багатовимірного шкалювання.

Таблиця 1.1

Ступінь впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на корпоративну культуру

Зовнішні фактори		Внутрішні фактори
Найменування	Питома вага,%	Найменування	Питома вага,%
Низький генофон	10,77	Рівень кваліфікації та освіти працівників	11,6
Інноваційні процеси	6,9	Традиції, міфи, легенди	3,11
Конкуренти	4,85	Коммунікації, контакти	12,87
Інтелектуалізація праці	7,56	Кадрова політика, система менеджменту	15,21
Споживачі	3,04	Мотивація	23,15
Економічні процеси в країні	4,51	Особа замовника та стиль керівництва	4,9
Глобалізація та інтернаціоналізація	32,62	Умови праці та технології	14,47
Національна культура та менталітет	19,76	Морально-психологічний клімат та готовність до змін	8,72
Політична ситуація	2,73	Стадія життєвого циклу	2,85
Система законодавства	7,26	Норми, стандарти та етика	3,12 Вплив національної культури та менталітету (19,76 %) на корпоративну культуру проявляється через сформовані в різних країнах з різними національними культурами певні моделі управління. Традиційно виділяють американський і японський стиль управління. Однак ідеологія управління вітчизняними підприємствами галузі теж має власні характерні риси. Багато в чому на корпоративну культуру впливає домінуюча в даному географічному регіоні релігія і ставлення до неї індивіда. Інтелектуалізація праці (7,56 %) має великий вплив на корпоративну культуру в сучасних умовах. Якщо на ринку праці переважають низько кваліфіковані кадри, то, в умовах дефіциту робітників високої кваліфікації та освіти, буде складно орієнтувати персонал на проведення досліджень, розробок, генерування ідей, творчий підхід. Ще один напрямок впливу даного чинника полягає в тих соціальні гарантії, які може надати організація, в умовах праці, культури трудового процесу. Люди будуть прагнути працювати в тому підприємстві, в якому корпоративна культура орієнтована на турботу про своїх працівників [1, c.87-88]. Система законодавства (7,26 %) прямо або побічно регламентують певні положення корпоративної культури. Наприклад, в області вимог до організації праці, забезпечення харчування та місць відпочинку, вимог до зовнішнього вигляду, можливих санкцій та заохочень та ін. Всі положення корпоративної культури повинні бути законними. Змінився характер інноваційних процесів (6,9 %) змушує підприємства галузі зміщувати акцент у своїй виробничо-господарської діяльності на застосування наукоємних технологій. Про низький рівень корпоративної культури сьогодні свідчить не тільки використання фізично і морально застарілого обладнання у виробничому процесі, а й морально застарілих методів організації виробництва, управління персоналом (лінійно-функціональні жорсткі структури управління, обмежені обов'язки відділів кадрів тощо) [6, c. 154-156]. Внутрішня політична (2,73 %) та економічна (4,51 %), ситуації визначають рівень життя населення, специфіку умов функціонування підприємств галузі в країні. У рамках державного управління визначаються основні установки, що позначаються на економічній політиці. Все це впливає на корпоративну культуру шляхом формування ціннісних орієнтацій, певною мірою соціальної захищеності працівників, рівня соціальної відповідальності керівника перед суспільством. Сучасний споживач (3,04 %) диктує умови на ринку. Тому, в умовах виробництва широкого спектру товарів і послуг, схожих за своїм споживчих властивостей і рівня якості, все більшої значущості набуває розробка фірмового стилю, створення власної торговельної марки та ін способи залучення споживачів. Серед факторів внутрішнього середовища експерти виділили мотивацію (23,15 %), як найбільш значущий чинник. За формою задоволення потреб корпоративну мотивацію поділяють на матеріальну, нематеріальну і статусну. Матеріальна мотивація - направлена на задоволення потреб шляхом підвищення оплати праці; нематеріальна - шляхом суспільного визнання; статусна - за допомогою отримання будь-якого статусу на підприємстві більш високого рівня (підвищення по службі, визнання лідерства, розширення кола спілкування, можливість належати до еліти тощо) [5, c. 126-130]. Кадрова політика (15,21 %) має значний вплив на корпоративну культуру. Менеджери з персоналу повинні проводити комплексний контроль діяльності співробітників починаючи з підбору високопрофесійних працівників, навчання та підвищення кваліфікації співробітників і завершуючи контролем оптимального розподілу робочого часу менеджерів. Наскільки ефективні б не були процеси підбору персоналу, нові працівники не можуть відразу ознайомитися з корпоративною культурою підприємства галузі і поводитися відповідно до неї. Саме тому робляться зусилля допомогти новим працівникам адаптуватися до культури підприємства. Цей адаптаційний процес працівники відділу персоналу називається соціалізацією та приділяють йому особливу увагу. Тут мова йде про засвоєнні нових культурних цінностей підприємства всіма доступними методами. Керівники підприємства на основі власних уявлень, а також ідей, запозичених з надійних джерел, виробляють бачення і задають загальний напрям майбутній діяльності. Вони, фактично добиваючись формування своєї версії корпоративної культури, самі підбирають, навчають і готують керівників середньої ланки (менеджерів), здатних реалізувати поставлені цілі, і через них добиваються виконання роботи і вирішення завдань підприємства найкращим чином. Саме тому директор заводу особисто регламентує діяльність керівників підрозділів. Дуже важливо, щоб працівники підприємства мали гарні умови праці (14,47 %). Велика увага приділяється охороні праці та техніці безпеки. Завдяки цьому працівники будуть мати можливість приділяти більшу увагу розвитку та удосконаленню власної культури та корпоративної культури підприємства в цілому. Експерти вважають, що важливими факторами в формуванні корпоративної культури є комунікації та контакти (12,87 %). Багато підприємств галузі і їх підрозділи використовують мову як спосіб ідентифікації членів з її культурою чи субкультурою. Вивчаючи її, працівники підтверджують своє прийняття цієї культури і таким шляхом допомагають її зберігати. Прийнята термінологія діє як загальний знаменник, що поєднує колектив на основі визнаної культури чи субкультури. Оскільки корпоративна культура визначається особливостями розвитку колективу, то досить велике значення має рівень кваліфікації та освіти (11,6 %). Вплив рівня освіти та кваліфікації працівників на корпоративну культуру виявляється в тому, які цінності зможуть сприйняти працівники, наскільки можливо прояв творчого підходу та ініціативності з їх боку, які і в якій кількості необхідні заходи для навчання, ротації, підвищення кваліфікації. Важливим чинником також є морально психологічний клімат (8,72 %) особливо для нових співробітників. Процес вступу нових працівників найкритичніша стадія соціалізації. Саме на цій стадії керівництво «підганяє» працівника під категорію зразкового співробітника. Ті новачки, яким не вдається засвоїти основні норми поведінки, ризикують стати нонконформістами, і згодом їх чекає звільнення. Саме тому нових працівників знайомлять з основними пріоритетами. Розповідають що вважається хорошою роботою; наскільки допускається фамільярність у виробничих відносинах; чи прийнято проявляти (і якщо так, то до якого ступеня) пошану до вищестоящих співробітників; як слід виглядати і одягатися на роботі; наскільки важливо вчасно починати і закінчувати робочий день; що є нормою у відношенні до роботи, профспілкової діяльності, колег, менеджерів, клієнтів; наскільки активно прийнято спілкуватися із співробітниками в неробочий час тощо [7, c. 68-74]. Місце і роль особистого іміджу керівника (4,9 %) у формуванні корпоративного іміджу визначаються двома групами чинників. Перша група - це чинники, що зумовлюють функціонування фірми в соціальному середовищі. До них належать: необхідність організації та управління нею; об'єктивно існуючі зв'язки фірми з громадськістю, клієнтами, державними закладами, споживачами; необхідність ідентифікації індивідуальних, групових і суспільних інтересів. Друга група - це особисті чинники, або якісні характеристики керівника. Стиль управління відображає не лише культуру керівництва і підлеглих, а й певний ступінь зрілості колективу, в чому вирішальну роль відіграє особистість керівника, яка накладає неповторний відбиток на стиль і культуру управління, режим роботи, її ритм, розподіл завдань та контроль над їх виконанням. У своїй діяльності співробітники використовують норми, стандарти, посадові інструкції (3,12 %), які регламентують їх діяльність та впливають на загальний рівень корпоративної культури. Номенклатура справ на підприємствах галузі також уніфікована для зручного використання співробітниками різних департаментів. У міру накопичення досвіду спільної діяльності частина історії про підприємства галузі відбивається в розповідях, легендах, міфах. Проте подібна форма передачі корпоративних цінностей не найнадійніша, оскільки основна ідея події деколи буває нечітко виражена. Результати, отримані в ході аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можуть бути використані керівниками підприємств галузі в процесі формування корпоративної культури з метою нівелювання негативного впливу, посилення позитивного впливу факторів, що дозволить створити культуру, найбільш відповідну внутрішньому середовищі і зовнішніх умов. Ринкове середовище диктує свої правила для українських підприємств галузі машинобудування, в результаті чого вони розуміють те, що не тільки матеріальний капітал є основою стабільної діяльності та конкурентоспроможності, а й інтелектуальний, моральний та етичний потенціал стає запорукою ефективності та стабільності. Тому на українських підприємствах галузі поступово починають з’являтись об’єктивні передумови формування корпоративної культури, які полягають зокрема в тому, що пріоритет в економічних процесах повинен надаватись працівникам. Якщо Україна намагається стати повноправним членом Світової організації торгівлі, то даний процес буде неможливим без докорінної перебудови ведення економічної діяльності на кожному підприємстві. Для того, щоб вітчизняні підприємства галузі машинобудування були конкурентоспроможними на світовому ринку, рівень їх розвитку потрібно вдосконалювати у відповідності до загальноприйнятих світових стандартів. Щоб Україна не стала країною, куди високорозвинені країни спрямовували б непотрібні та шкідливі продукти свого виробництва, потрібно докорінно перебудовувати виробничу та економічну діяльність підприємств, спрямовуючи їх розвиток на запровадження новітніх досягнень у галузі науки та техніки [3, c. 232-233]. Узагальнюючи все вищесказане, висловлюємо думку про те, що розвиток людського потенціалу є головною передумовою та необхідністю формування корпоративної культури на українських підприємствах галузі. Ми також приходимо до невтішного висновку, що переважна більшість підприємств у своєму розвитку ще не досягли того рівня, який би дозволяв їм ефективно втілювати основні принципи корпоративної культури та отримувати позитивний результат від даного процесу. Головною перешкодою на цьому шляху є те, що керівники підприємств галузі намагаються якомога швидше отримати максимальний прибуток, не враховуючи інтересів працівників та їх проблем, і навіть інтересів суспільства. На багатьох підприємствах галузі взагалі не зважають на думку рядових працівників та колективу в цілому. Відсутня база соціального захисту, яка працювала за радянських часів, і була зруйнована за часів перебудови та перехідного періоду. Повністю нівелювалось значення профспілок, які нерідко вже не відіграють майже ніякої ролі у відносинах між керівництвом та працівниками, а тільки працюють над вирішенням своїх меркантильних проблем, повністю підкоряючись керівництву. Можна також сказати, що в Україні ще не сформувались певні правила ведення бізнесу, згідно яких всі суб’єкти економічної діяльності були б зобов’язані діяти в певних межах і за певними правилами. Головними причинами такої ситуації ми вбачаємо те, що перш за все в Україні не сформувалась чітка та стала законодавча система, яка була б головним арбітром у даних процесах. Також негативом є те, що державна бюрократична машина не сприяє цивілізованому розвитку українських підприємств, а спрямовує їх діяльність у потрібному їй напрямку. Тому, відповідно, підприємства галузі перебувають в різних умовах - одні, маючи надійну підтримку в чиновників за певну плату, не переймаються ринковими проблемами, а інші вимушені шукати різні виходи, щоб вижити на ринку[4, c. 158-198]. Такий стан розвитку економіки ніяк не може сприяти швидкому впровадженню корпоративної культури на українських підприємствах. Але, все ж таки, дана ситуація поступово змінюється на краще, формуючи підґрунтя для майбутнього стабільного розвитку. Розділ 3. Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації на підприємстві «Норіс» .1 Напрями вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством «Норіс» Правильно поставлена мета, професійно складений тактичний план дій для досягнення мети, професійний штат, званий командою, є найважливішими умовами забезпечення високого рівня корпоративної культури. Праксеологічне значення впровадження корпоративної культури у функціонування організації в тому, що вона проявляється у формуванні цінностей і принципів, що визначаються керівництвом організації, в етичних нормах і офіціальній політиці (особливо по відношенню до працівників), в традиціях організації, в між-особистих стосунках, практиці контролю за роботою працівників, в кредо організації, в особливому внутрішньому середовищі організації, що об'єднується поняттям "культура організації". При цьому слід відмітити, що корпоративна культура не є статичною, раз назавжди встановленою формою взаємовідносин в організації. В цілому корпоративна культура турфірми «Норіс» відіграє дуже важливу роль в її функціонуванні, тому що вона розвиває неписані, часто невисловлені норми і взаємні чекання, які досить сильно впливають на поведінку колективу. Працівники, компанії «Норіс» як правило, віддають перевагу основним культурним цінностям не раціонально, а емоційно, тому вони можуть розглядати певні норми і традиції, про які вони звичайно не свідчать або не люблять говорити, як вічні і священні. Вони готові сьогодні скоріше самі спонтанно розвивати і формувати культуру" членами якої є, ніж пасивно сприймати і відображати задану культуру. Розвиток корпоративної культури турфірми «Норіс» припускає її формування, підтримку і змінювання. При цьому, формується корпоративна культура як реакція на дві групи завдань, що доводиться вирішувати організації. Першу групу складають завдання інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносяться такі завдання, як: створення спільної мови і єдиної термінології; установлення меж групи і принципів включення і виключення з групи; створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення певного статусу за окремими членами організації; установлення норм, що регулюють неформальні відношення між особами різної статі; вироблення оцінок стосовно того, що в поведінці працівників бажано, а що - ні. До другої групи відносяться ті завдання, які організації доводиться вирішувати у процесі взаємодії із зовнішнім середовищем. Це широке коло питань, пов'язаних із виробленням місії, цілей і засобів їхнього досягнення. На формування культури в організації впливає культура суспільства, усередині якого дана організація функціонує. [26, c. 151-168] Результати зусиль по формуванню корпоративної культури компанії «Норіс» організації легко фіксуються за зовнішніми проявами: адаптації нових працівників у колективі, внутрішньо-організаційним легендам і ритуалам, поведінці працівників на нарадах, уніформі, зовнішньому оформленні офісу тощо. І якщо працівники турфірми «Норіс», навіть у хвилини відпочинку, обговорюють професійні питання та різні фахові нюанси, виходить, що вони захоплені своєю справою. Окремо зазначається, що формування або привнесення корпоративної культури, яка призводить до сприятливого психологічного клімату в колективі, стає у сучасних умовах глобальним стратегічним ресурсом організації. При формуванні і розвитку корпоративної культури необхідно обов'язково враховувати її найбільш суттєві ознаки, її специфіку: • багаторівневість, що полягає у створенні декількох рівнів управління, наприклад, корпоративний, галузевий, рівень технологічного ланцюжка, рівень окремого підрозділу; • багатопотоковість, що полягає у тому, що діяльність організації розбивається на потоки, кожний із яких є об'єктом управління. Зокрема, у рамках організації можуть діяти виконавчий потік, фінансовий потік, інформаційний потік, кадровий потік тощо; • масштабність, що полягає у застосуванні якомога більшого числа однотипних універсальних методів управління на різноманітних рівнях і в різноманітних потоках системи; • синергетизм, що виявляється у багатокритеріальному управлінні усіма рівнями і потоками об'єкта управління для досягнення спільних цілей організації. На четвертому етапі формування корпоративної культури безпосередньо. [28, c. 141-148] Важливе місце у підтримці корпоративної культури займають не дуже популярні, але іноді досить-таки необхідні методи, що зводяться до наймання потрібних і звільнення інших людей. Прийняття на роботу і соціалізація нових працівників, "які вписуються" в існуючу або заплановану корпоративну культуру, звичайно викликає стабілізуючий ефект на персонал організації і задає нові стимули у зміцненні базових цінностей. При цьому нові працівники являються свого роду індикатором позитивних або негативних цінностей існуючої корпоративної культури, бо вони, як більш сприйнятливі, насамперед відреагують на найсильніші чинники її впливу. Наймання нових працівників, як правило, є відповідним заходом на попереднє звільнення тих працівників, які з тієї чи іншої причини не влаштовують керівництво організації. Звільнення працівників, які ухиляються від дотримання вимог бажаної або навіть існуючої корпоративної культури, є, мабуть, самим складним видом покарання працівників. Крім того, необхідно відзначити, що культура звільнення працівників також є складовою частиною корпоративної культури організації, яка впливає на соціально-психологічний клімат усього колективу організації. Слід виокремити параметри культури організації компанії «Норіс», які є запорукою ефективності змін і створюють для них сприятливий клімат. У першу чергу, це, звичайно, політика підтримки і заохочення творчої активності, новаторства працівників. У динамічних, тобто тих що гнучко реагують на "виклики" ззовні, колективах таке ставлення до праці стає найважливішою вимогою до всіх категорій працівників, до всіх рівнів керівництва. Доцільно мати добре налагоджену, працюючу схему вивчення і реалізації пропозицій, щодо необхідних і поточних змін, які виходять від усіх ланок персоналу організації. Потрібно сприяти створенню такої атмосфери, в якій люди були б упевнені, що усі їхні конструктивні ініціативи серйозно розглядаються керівництвом. Якщо ж вони з певних причин відхиляються, то про це необхідно аргументовано довести до відома тих, хто вносив пропозиції. Розробка і впровадження системи заохочення і стимулювання творчої ініціативи повинні передбачати не тільки матеріальні і фінансові стимули, але і можливість морального заохочення, службового просування, навчання тощо. По-друге, для кожної організації доцільно проаналізувати динаміку розвитку своєї галузі, що дасть можливість визначити оптимальний темп і ритм змін конкретної організації, необхідний для усіх працівників. Крім того, не варто розпорошувати ресурси і намагатися провести радикальну перебудову відразу в усіх напрямках. Можливо домогтися кращих результатів, якщо розробити стратегію змін, орієнтовану в першу чергу на пріоритетні цілі і завдання. Працівники повинні бути в достатній мірі проінформовані про плани і турботи керівництва і чітко уявляти напрямки удосконалення своєї діяльності, концентрувати зусилля на головному. Оскільки на четвертому етапі корпоративна культура формується не взагалі, а як інструмент для управління і має цілеспрямований вплив на персонал організації - повинен бути вироблений певний формалізований механізм, який повинен відповідати головним етапам формування корпоративної культури і бути здатним виконувати свою інституційну роль за будь-яких умов. Цей механізм формування корпоративної культури полягає у взаємному впливі її джерел. Взаємоперехрещуючись, вони обмежують царину реально можливих у даній організації засобів реалізації особистих цінностей і тим самим визначають їх домінуючі в колективі зміст та ієрархію. Ієрархічна система виділених у такий спосіб цінностей породжує найбільш адекватну сукупність засобів їхньої реалізації, що, втілюючись у засобах діяльності, формують внутрішньо-групові норми, цінності і моделі поведінки. [22, c. 253-261] Після визначення бажаної (нової або модернізації старої) місії організації, необхідно визначити основні базові цінності. Для цього необхідно виявити основні цінності організації, що вже сформувалися, і визначити основні цінності організації, які будуть потрібні у майбутньому. Виходячи з наявних і майбутніх цінностей, можна одержати три основні групи: позитивні цінності, що є зараз і будуть потрібні у майбутньому; негативні цінності, що є зараз, але не будуть потрібні у майбутньому; позитивні цінності, яких немає зараз, але вони будуть потрібні у майбутньому. Для нейтралізації або пом'якшення виявлених негативних цінностей в турфірмі «Норіс», їх необхідно висвітлити, а також чесно і відкрито обговорити із усіма зацікавленими сторонами про ті аспекти культури, що необхідно змінити. При цьому важливу роль відіграють, як слова, так і конкретні дії. Усні звернення допомагають підняти ентузіазм у колективі, визначити основні норми і принципи корпоративної культури, обґрунтувати причини змін у структурі організації, додати офіційного тлумачення новим ідеям і пріоритетам, зміцнити довіру до нової місії. Дії надають додаткову вагу словам, наповнюючи їх при цьому змістом і значенням, а також демонструють на практиці нові ідеї корпоративної культури, формуючи символи, що підтримують місію, і навчаючи тому, який вид поведінки необхідний, і що очікує керівництво від підлеглих. Для повного зникнення виявлених негативних цінностей необхідно знайти протилежні цінності, які повинні знайти відображення у відповідних політиках організації. Таким чином, для подальшої роботи залишаються тільки позитивні цінності, які потрібно підтримувати, і ті, які потрібно сформувати. Слід зазначити, що дії, які доступні для розуміння кожного, дозволяють створювати нову іманентну культуру, у більшій мірі відповідну місії організації. [16, c. 78-90] Формування корпоративної культури компанії «Норіс» простіше всього розпочати з новими працівниками організації. Якщо старі працівники організації пам'ятають той час, коли цінністю працівників була безініціативність, їх складно в один день зробити ініціативними людьми, проте нові працівники сприймають нові цінності як невід'ємну частину професійної субкультури. Інструментом інформаційного впливу на нових працівників слугує музей організації, а також лекції про минуле і майбутнє організації, її цінності(Рис. 3.1.). Рис. 3.1. Механізм формування корпоративної культури. Інструменти інформаційного впливу на постійних працівників організації надзвичайно різноманітні. Тут застосовуються: міфи; корпоративні свята, що об'єднують працівників організації в одне ціле; корпоративні видання, через які працівникам організації можна доносити необхідну інформацію; різноманітні промоушен-акції, наприклад, зустріч керівництва організації з працівниками організації; музей організації і т. д. Постійно знаходячись у витоків народження або впровадження нової місії, особисто займаючись формуванням нових стосунків і аргументуванням нових підходів щодо культури, керівництво переконує працівників, що культура є основною детермінантою висвітлення місії організації. Крім інструментів інформаційного впливу на працівників, в організації повинні бути вироблені певні внутрішньо-фірмові політики, які будуть підтримувати декларації щодо тих або інших цінностей. Наприклад, якщо в організації прийнято висувати на керівні посади своїх працівників, то у службі персоналу організації повинні заздалегідь, як мінімум, займатися плануванням кар'єри перспективних працівників і підготувати програму навчання. Обов'язково повинні бути розроблені такі політики, як "порядок зарахування до кадрового резерву на керівні посади", "направлення перспективних працівників на навчання за рахунок організації", "переваги працівників організації у призначеннях на керівні посади", і ці політики не повинні бути лише декларативними. Інакше може виявитися, що перспективні працівники або підуть із організації, не дочекавшись підвищення, або не справляться з новими обов'язками. Дії по формуванню нової корпоративної культури, компанії «Норіс», що починаються, повинні бути повноцінними, чітко визначеними й безпомилково вказувати на прихильність керівництва новій корпоративній культурі і новим підходам ведення справ. Проте для спільного успіху не так важливі швидкі результати, як створення компетентної команди, психологічно готової якнайкраще реалізувати місію організації. Щонайбільший ефект при створенні корпоративної культури мають такі дії, як заміна керівника, який дотримувався традиційних стереотипів, на керуючого "нової хвилі"; зміна відпрацьованої політики і практики роботи, що перешкоджає проведенню нових ініціатив; здійснення серйозних організаційних перетворень; значні зміни в методах присудження винагород і засобах просування по службових сходинках у бік прямої залежності від досягнутих стратегічних результатів; перегляд бюджету, що дозволяє перерозподіляти кошти зі старих проектів і програм у нові сфери діяльності. [18, c. 45-55] 3.2 Впровадження пропозицій з вдосконалення трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством «Норіс» Для формування корпоративної культури компанії «Норіс», яка б підтримувала стратегію організаційного розвитку, керівництво повинно зробити ряд кроків, що виділяються у такі основні етапи: ) опрацювання місії організації, визначення стратегії, основних цілей і цінностей (пріоритетів, принципів, підходів, норм і бажаних зразків поведінки); ) вивчення існуючої корпоративної культури. Визначення ступеня відповідності існуючої корпоративної культури стратегії розвитку організації, виробленої керівництвом. Виявлення позитивних і негативних цінностей; ) розробка організаційних заходів, спрямованих на формування, розвиток або закріплення бажаних цінностей і зразків поведінки; ) цілеспрямований вплив на корпоративну культуру з метою подолати негативні цінності і розвити настанови, що сприяють реалізації розробленої стратегії; ) оцінювання успішності впливів на корпоративну культуру і внесення необхідних коректив. На першому етапі, насамперед, необхідно визначити місію організації, яка може розглядатися як сформульоване твердження стосовно того, з якої причини або для чого існує організація, тобто розкривається сенс існування організації, у якому виявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія хоча і має завжди загальний філософський сенс, проте обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною у своєму роді, що характеризує сааме ту організацію, у якій вона була вироблена. Також це стратегічний інструмент, що дозволяє керівництву зосереджувати увагу на основних напрямках сьогоднішньої і майбутньої діяльності організації. Другий етап передбачає вивчення існуючої корпоративної культури, що є передумовою успішної її зміни. Перед тим як щось змінювати, варто відповісти на два питання: а) Що із себе представляє сьогоднішня корпоративна культура? б) Якою повинна бути корпоративна культура, щоб вона підтримувала вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку? З'ясувавши бажаний стан корпоративної культури для компанії «Норіс», й визначивши її фактичний стан, можна прийняти рішення про ті дії, що дозволять перейти із фактичного стану у бажаний. Предметом дослідження сформованого в організації культурного середовища повинно стати вирішення трьох завдань: Перше завдання - ясно усвідомити провідні цінності, пріоритети, настанови, що покликані підтримати перспективну організаційну стратегію. Друге завдання - прояснити, які культурні цінності будуть допомагати (або заважати) реалізації стратегічних цілей організації. Третє завдання - оцінювання наявного розриву, тобто ступеня відповідності існуючої корпоративної культури стратегії розвитку організації, виробленої керівництвом. На третьому етапі бажано розробити основні заходи спрямовані на створення концепції бажаної корпоративної культури. [16, c.21-33] Слід зазначити, що важливу роль у період формування культури турфірми «Норіс» відіграє вплив засновників, які не тільки визначають головну місію й основи взаємодії з зовнішнім середовищем, але також набирають членів групи і формують характер її реакцій, спрямованих на виживання й інтеграцію. При цьому корпоративна культура турфірми «Норіс» підтримується тим, на що звертається увага і як оцінюється і контролюється діяльність персоналу, засобами реагування на критичні ситуації - моделюванням ролей і навчанням персоналу, критеріями мотивації" а також критеріями в кадровій роботі. Формування корпоративної культури компанії «Норіс» повинно відбуватися цілеспрямовано, вона повинна бути здатною ефективно реагувати на ситуації як відносно стабільні, тобто типові, так і нові, тобто ті, що виникають спонтанно. При цьому корпоративна культура повинна зрошувати і зміцнювати колективний дух працівників від нижчих до вищих ланок, а нові технології повинні не тільки слідувати за подіями, але й орієнтуватися на їхнє прогнозування. В цілому в основі формування системи цінностей і культури організації лежать такі основні принципи: . Принцип системності обумовлює розгляд культури, що формується, як системи взаємозалежних елементів, при якій удосконалювання культури можливо тільки за рахунок зміни кожного елемента. . Принцип комплексності полягає в розгляді культури з урахуванням впливу психологічних, соціальних, організаційних, економічних, правових та інших чинників. . Принцип регіональності передбачає при формуванні культури урахування національних особливостей, менталітету, звичаїв регіону, країни, у якій знаходиться і діє організація. . Принцип історичності обумовлює необхідність відповідності системи цінностей організації і практики міжособистих відносин основним сучасним людським цінностям, а також урахування їхньої динаміки у часі. . Принцип науковості припускає необхідність використання науково-обгрунтованих методів при формуванні корпоративної культури. . Принцип ціннісної орієнтації, тобто базової орієнтуючої ролі системи цінностей для всієї системи, що обумовлює корпоративну культуру. . Принцип сценарності передбачає представлення всіх рекомендацій, актів, що визначають і регулюють відносини і дії персоналу організації, у вигляді сценарію, що описує зміст діяльності усіх її працівників, пропонує їм певний характер і стиль поведінки. . Принцип ефективності припускає необхідність цілеспрямованого впливу на елементи корпоративної культури і на її атрибути з метою досягнення найкращих соціально-психологічних умов діяльності персоналу організації і підвищення ефективності його діяльності. [17, c. 111-118] Процес формування нової корпоративної культури знаходить свій відбиток у формулюванні кредо організації, що включає мету її діяльності, основні принципи, стиль, певні зобов'язання стосовно споживачів, контрагентів, персоналу, суспільства. Чітко подані, сформульовані і зафіксовані в документах організації, ці принципи і зобов'язання дозволяють формувати, об'єднувати працівників навколо єдиних, ясно визначених цілей і цінностей. Розпочинається впровадження заходів, що здатні змінити корпоративну культуру у позитивному напрямку. Тут головна роль надається керівнику організації. Тому йому, безумовно, варто почати вдосконалення корпоративної культури організації із себе, тому що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через імітацію. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, яку передбачається закріпити і розвивати у підлеглих. Керівник повинен враховувати обставини зовнішнього середовища, реалії обставин, що укладаються, суспільний устрій тієї великої системи, до складу якої він входить разом із своєю організацією, а також володіти в достатній мірі елементами загальної культури, для того, щоб засвоїти елементи корпоративної культури і прищепити їх підлеглим. Керівник, який володіє корпоративною культурою, повинен бути постійно стурбований удосконалюванням системи управління і підвищенням адаптаційних можливостей організації. Також необхідно, щоб нові культурні цінності, компанії «Норіс», сприймало і підтримувало усе вище керівництво організації, демонструючи свою прихильність культурі на власному прикладі. Тільки в цьому випадку "переоцінка корпоративних цінностей" може не тільки пройти безболісно, але і надалі буде сприяти процвітанню організації. [11, c. 144-163] Успіх проведення змін, в турфірмі «Норіс», залежить від того, як керівництво буде їх здійснювати. Керівники повинні пам'ятати, що, проводячи зміни, слід демонструвати впевненість у слушності і необхідності, і намагатися бути по можливості послідовними в реалізації програми змін. Також слід враховувати, що управління корпоративною культурою здійснюється постійно, тому коли керівники здійснюють планування, керівництво і контроль, усі дії керівництва повинні бути сумісними з поняттями і цінностями необхідної культури. Тобто шляхом особистого прикладу і поведінки керівники можуть продемонструвати, як слід працювати.[34, c.50-70] Джерелами формування корпоративної культури компанії «Норіс» виступають: ) система особистих цінностей і індивідуально-своєрідних засобів їхньої реалізації; ) засоби, форми і структура упорядкування діяльності, що об'єктивно втілює такі цінності, у тому числі й особисті цінності керівництва організації; ) уявлення про оптимальну і припустиму модель поведінки працівника в колективі, що відображають систему стихійно сформованих внутрішньо-групових цінностей. У кінцевому рахунку обов'язковими елементами формування позитивної корпоративної культури компанії «Норіс» можна назвати такі; . Вдосконалення стилю керівництва: • делегування працівникам вагомих повноважень і відповідальності; • залучення працівників до прийняття управлінських рішень; • чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи. . Введення системи винагороди, яка б сприяла працьовитості: • винагорода, заснована на особистих досягненнях і результатах роботи; • перехід від фіксованих окладів до преміальної системи. . Оптимізація навчання: • проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей і стандартів поведінки. . Впровадження прогресивної кадрової політики: • добір в організацію працівників, що розділяють корпоративні принципи і цінності, або тих, хто зможе легко їх запозичити; • призначення на ключові позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам; • переміщення старих управлінців на позиції експертів з різноманітних питань діяльності організації. . Приділення адекватної уваги до робочого оточення: • переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи; • розробка уніформи з корпоративною символікою для технічних спеціалістів та інших працівників. . Побудова системи внутрішнього РR: • нова інтерпретація старої історії, символіки, міфів, легенд і традицій; • створення системи інформування працівників на всіх рівнях: загальні збори, інформаційні дошки, комп'ютерні розсилання, корпоративна газета. [37, c. 151-168] Варто зауважити, що до формування корпоративної культури турфірми «Норіс» необхідно підходити індивідуально, з огляду на специфіку, а також призначення конкретної організації (її місію, цілі, завдання); операційні засоби, що включають не тільки технологію, але і стиль діяльності учасників організації, систему стимулювання, контроль, інформаційне забезпечення тощо; критерії досягнення цілей і оцінювання результатів; засоби внутрішньої інтеграції, до яких відносяться мова, прийоми включення нових членів в організацію, спосіб розподілу влади, стиль взаємовідносин, система заохочень і покарань, церемонії (ушановування видатних працівників, віддання почестей символам організації), ритуали (символічні заходи, покликані нагадувати працівникам про бажану поведінку) та ін. [16, c. 35-54] На п'ятому етапі формування корпоративної культури турфірми «Норіс», залишається здійснити оцінювання створеної корпоративної культури і внести, при необхідності бажані корективи. Внесення будь-яких коректив здійснюється за тим же алгоритмом, починаючи з першого етапу. Аналіз чинників формування корпоративної культури показує, що остання є предметом розвитку і змін протягом усього життя організації. При цьому в силу "глибинності" базових припущень і їх "непохитності" зазначені процеси протікають скоріше поступово і еволюційно, чим радикально і революційно. Носіями та каркасом корпоративної культури, компанії «Норіс», тобто об'єктом управління, є працівники, а суб'єктом управління виступають перші особи організації. При цьому освічені керівники усвідомлюють свою відповідальність за те, щоб переконати людей у правильності обраної стратегії, у тому, що її виконання - найефективніший шлях розвитку організації. В процесі управління корпоративною культурою всі дії мають бути спрямовані на верхівку управлінської піраміди, далі крок за кроком вона буде рухатися вниз, до працівників. Зворотним зв'язком корпоративної культури буде створення ефективної організаційної системи, здатної швидко адаптуватися до будь-яких змін, досягаючи при цьому лідерства у своїй галузі, а також вирішувати соціальні проблеми, діяти згідно місії тощо. Формування корпоративної культури, турфірми «Норіс», що підтримує стратегію організації, важливо для успішного виконання завдань, тому що культура формує соціально-психологічний клімат і корпоративний дух, які сприяють виконанню поставлених завдань і вносять свій внесок у досягнення успіху. Корпоративна культура компанії «Норіс» визначається тим, на підставі чого і як здійснюється діяльність фірми: якими є цінності і переконання, що їм слідує керівництво, яка філософія лежить в основі ключових політик, які традиції, що їх притримується організація, які етичні норми, обов'язкові для усіх, і яка моральна обстановка. Культура, таким чином, відображає атмосферу в організації і стиль її роботи. [34, c. 45-58] Маючи на увазі, що корпоративна культура - це лише інструмент для управління і вона не може бути ідеальною, слід зазначити, що корпоративна культура, щоб бути ефективною, завжди повинна підтримувати місію, цілі та конкретну стратегію розвитку організації. При цьому мета поєднання місії і культури носить довгостроковий характер, що веде до досягнення максимальних результатів, при цьому зміни, вироблені в корпоративній культурі, потребують високого ступеня компетентності з боку керівництва організації. Чим більше організація, чим значущі нові переконання, тим більше часу потрібно для створення тісного взаємозв'язку місії і культури. У великих організаціях значні зміни корпоративної культури займають від 3 до 5 років. У дійсності набагато складніше змінити сформовану корпоративну культуру, чим створити нові переконання у тільки що створеної організації. Висновки В останні роки спостерігається хвиля наукового і практичного інтересу до феномену корпоративної культури. Практика показує, що в умовах ринкової конкуренції виграє та компанія, яка максимально відкрита як для партнерів, так і для споживачів. Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, так як всі люди різні. Люди ведуть себе по-різному, у них різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними. Трансформації корпоративної культури можливо надавати необхідне спрямування через системне корпоративне навчання, задача якого - підвищення результативності організації. Системне корпоративне навчання сприяє збільшенню інтелектуального капіталу корпорації (і, як правило, підвищенню ринкової вартості кампанії), удосконаленню корпоративної архітектури (мінімізації ієрархії, адаптивності, здатності до активної взаємодії), розвитку корпоративної етики (соціальної відповідальності кампанії і взаємодії із суспільством). При цьому треба найповніше використовувати організаційну культуру як інструмент ефективного управління підприємством, який дає змогу значно підвищити продуктивність праці, звести до мінімуму плинність кадрів, підвищити конкурентоспроможність корпорації. У першій частині другого розділу розглянуто загальну характеристику підприємства «Норіс» Фірма розташована за адресою: Україна, м. Київ, вул. Пушкіна 18/128. Фірма перебуває в центрі міста, має гарний під'їзд і місце для паркування автомобілів клієнтів Основними напрямками діяльності фірми є: здійснення туристичної діяльності як усередині України, так і за рубежем; організація й забезпечення візової підтримки; оформлення закордонних паспортів; організація індивідуальних і групових турів; організація транспортного обслуговування, у тому числі бронювання квитків на всі види транспорту; забезпечення проживання туристів у будь-якій країні миру, у тому числі бронювання готельних номерів; організація турів, пов'язаних з навчанням і професійною діяльністю. В туристичній фірмі «Норіс» фактична чисельність працюючих складає 48 чоловік. Середній вік працюючих майже не змінився за останні п`ять років. Загальна чисельність керівників на підприємстві поступово збільшується, а кількість жінок-керівників залишається майже незмінною. Кількість керівників з вищою освітою з кожному роком збільшується, а з середньо-професійною освітою - стає все менше. У другій частині другого розділу проведено аналіз і загальну оцінку підприємства «Норіс». На підставі аналізу діяльності туристичної фірми «Норіс» можна зробити висновок, що наявність стійкої корпоративної культури є однією з необхідних ознак успішності компанії. При розгляді впливу зовнішніх факторів на динаміку корпоративної стратегії виявлено, що жорстка конкуренція і демпінгова політика роблять негативний вплив на прибутковість фірми і якість наданого туристичного продукту клієнту. Аналізуючи методику управління в туристичній фірмі «Норіс» можна сказати, що ефективність діяльності туристичної фірми безпосередньо залежить від особистісних якостей керівника, правильно обраної концепції управління, а також від грамотно збудованої конкурентної боротьби. Для вдосконалення кадрової політики, здійснюваної управлінською ланкою, необхідно провести перетворення в моделях управління, які полягають в переході від командних стереотипів до нових форм управління, орієнтованим на конкретну людину, а також делегувати повноваження, що сприятиме якісному і своєчасному прийняттю рішень. У третьому розділі висвітлено рекомендації щодо розробки та вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури турфірми «Норіс». А саме в першій частині був розглянуто: Розвиток корпоративної культури турфірми «Норіс» припускає її формування, підтримку і змінювання. При цьому, формується корпоративна культура як реакція на дві групи завдань, що доводиться вирішувати організації. При формуванні і розвитку корпоративної культури необхідно обов'язково враховувати її найбільш суттєві ознаки, її специфіку: • багаторівневість, • багатопотоковість, • масштабність, • синергетизм, У другій частині третього розділу було розгорнуте питання програми впровадження механізму трансформації корпоративної культури. Важливу роль у період формування культури турфірми «Норіс» відіграє вплив засновників, які не тільки визначають головну місію й основи взаємодії з зовнішнім середовищем, але також набирають членів групи і формують характер її реакцій, спрямованих на виживання й інтеграцію. При цьому корпоративна культура турфірми «Норіс» підтримується тим, на що звертається увага і як оцінюється і контролюється діяльність персоналу, засобами реагування на критичні ситуації - моделюванням ролей і навчанням персоналу, критеріями мотивації" а також критеріями в кадровій роботі. Формування корпоративної культури компанії «Норіс» повинно відбуватися цілеспрямовано, вона повинна бути здатною ефективно реагувати на ситуації як відносно стабільні, тобто типові, так і нові, тобто ті, що виникають спонтанно. При цьому корпоративна культура повинна зрошувати і зміцнювати колективний дух працівників від нижчих до вищих ланок, а нові технології повинні не тільки слідувати за подіями, але й орієнтуватися на їхнє прогнозування. Таким чином, можна сказати, що перераховані вище заходи щодо вдосконалення вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури є реально здійсненними і тому можуть мати практичну значимість. Список використаних джерел 1. Погребняк В.А. Історія формування теорії організаційної культури В.А. Погребняк. . Співак В.А. Корпоративна культура: теорія і практика В.А. Співак. . Корпоративна культура: тренінг . Корпоративна культура: учеб.-метод. посіб. / [Авт.-сост. Т.А. Лапіна]. Омськ: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96 с. . Бевзенко Л.Д. Стилі життя перехідного суспільства / Л.Д. Бевзенко. - К.: Інститут соціології НАН України, 2008. - 144 с. . Глобальний Договір ООН . Горобець В. Нефінансова звітність: інструмент соціально відповідального бізнесено / В. Горобець, І.. ЖУРАВСЬКИЙ. - К.: Друк ФСП Костюченко О.М., 2010. - 80 с. . Систем Кепітал Менеджмент: звіт про стійкий розвиток: за 2009 -2010 роки. . Оболонь: соціальний звіт компанії: сталий розвиток у 2009 р. Електроннийресурс.http://obolon.ua/ukr/corporate-responsibility/socialreporting/. . Декларація соціального партнерства ДТЕК Електронний ресурс. http://www.dtek.com/ru/corporate-social-responsibility/social-partnership. . Нефінансовій звіт компанії "Норіс" Електронний ресурс http://www.volia.com/about/social. . Могутнова М.М. Корпоративна культура: поняття, підходи / М.М. Можутьнова / / Социс. - 2005. - № 4. - С. 130-136. . Шейн Е. Організаційна культура і лідерство Електронний ресурс /Е. Шейн. http://www.iu.ru/biblio/archive/shein_org_kultur_i_liderstvo/. . Камерон Кім С. Діагностика та зміна організаційної культури / Кім С. Камерон, Роберт Е. Куїн; [пер. з англ. під ред. І.В. Андрєєвої]. - СПб. Пітер, 2001. - 320 с.16. Данилова Є. Російська виробнича культура в параметрах Г. Хофштеда / Є. Данилова, М. Тарухіна / / Моніторинг громадської думки. - 2003. -№ 3 (65). - С. 53-64. . Гаврилишин Б. В Україні надто багато залежить від президента / Б. Гаврилишин. http://www.ufg.com.ua/wu/print.php? . Суїменко Є.І. Homo economicus сучасної України. Поведінковий аспект / Є.І. Суїменко, Т.О. Єфременко. - К.: Інститут соціології НАН України,2004. - 294 с. . Мазурик О. Соціальна Відповідальність бизнеса очима донеччан / О. Мазурко / / Соціальні вимірі суспільства: зб. наук. ін / Інститут соціології НАН України. - К., 2010. - Вип. 2 (13). - С. 273-284. . Чанкая А.Д. Досвід діагностики організаційної культури російських компаній / А.Д. Чанкая / / Російський журнал менеджменту. - 2005. - Т. 3. - № 4. - С. 29-54. . Ідеологія: політичний словник Електронний ресурс. http://mirslovarei.com/content_pol/IDEOLOGIJA-966.html. . Хантінгтон С. Хто ми? Виклики американській національній ідентичності /С. Хантінгтон; пер. з англ. А. Башкірова. - М.: АСТ: Транзіткніга, 2004. - 653 c. . Петрушенко Ю.М. Вплив національніх особливая корпоратівної культури на Розвиток Економічних відносін / Ю.М. Петрушенко, Т.А. Голець/ / Вісник СумДУ. Серія: Економіка. - 2007. - № 1. - С. 75-84. . Пригожин А.І. Дезорганізація: Причини, види, подолання / А.І. Пригожін. - М.: Альпіна Бізнес Букс, 2007. - 402 с. - (Серія "синергічно організація "). . Базаров Т.Ю. Управління персоналом розвивається організації. - М.: ІПК Держслужби., 1996. . Ємельянов О.Н., Поварніцин Е.Е. Психологія бізнесу. - М.: АРМАДА, 1998. . Іванов М.А., Шустерман Д.М. Організація як Ваш інструмент. Російський менталітет і практика бізнесу. - М.: Альпина Паблішер, 2003. . Майерс Девід Соціальна психологія / перев.с англ. - СПб.: Пітер Ком, 1998. . Управління персоналом: сучасна російська практика. - СПб.: Питер, 2003. . Хант Дейон Управління людьми в компанії / пер. з англ. - М.: Олімп-Бізнес, 1999. 30. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.Л.1996. . Портер М. Конкуренция. М.: Изд.дом «Вильямс», 2000. . Хамел Г., Прахалад К. Конкуренция за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М. 2002. 33. Управління персоналом: Підручник / Під ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Яремин - М.: "Банки і біржі", "ЮНІТІ", 1998. - 422с. 34. Фатхутдінов Р.П. Понятійний апарат по менеджменту. - М., 1997. - 112 с. 35.    Фатхутдінов Р. П. Система менеджменту. - М., 1996. - 367 с. 36. Харченко М. Оплата праці: реформування на основі єдиної тарифної сітки // Україна: аспекти праці - 2005, №7, с.3-9. 37. Ярних В. Мотивація і оплата праці / / Кадрова справа. - 2008.- № 2. - С. 64-69. 38.    Григорий Тульчинский, Журнал "Персонал-Мікс" (№1, 2001) « Поддержание мотивации» .        Вікіпедія: вільна енциклопедія // <wikipedia.org>. - 2012. .        Інтернет портал для управлінців «Менеджмент» // <http://www.management.com.ua>. - 2012. .        Офіційний сайт турфірми «Норіс» // <http://www.noris.com.ua>. - 2012. .        Портал інформаційних технологій http://www.hr-portal.ru>. - 2012. .        Управління персоналом: 100% практики // <http://www.hr100.ru/wmc/info/article/article05/ >. - 2012. Додаток А Посадова інструкція менеджера із продажу турпродуктів I. Загальні положення 1.      Менеджер із продажу турпродуктів ставиться до категорії керівників. 2.      На посаду менеджера із продажу турпродуктІв призначається особа, що має професійне утворення, додаткову підготовку (вище; середнє) по напрямку «Менеджмент і маркетинг у туризмі» і стаж роботи в туристській індустрії не менш 1 року; 2 років; 3 років; ін. 3.      Менеджер із продажу турпродуктІв повинен знати: - Законодавство України. Географію країн миру. Порядок оформлення договорів і висновки контрактів по реалізації турів. Принципи визначення вартості турів. Правила бронювання квитків і послуг. Правила страхування туристів. Порядок роботи консульско-візовіх служб. - Основи туристського права. Основи маркетингу й менеджменту. Основи граматики, лексики й фонетики, термінологію й абревіатури, прийняті в туристській індустрії. Теорію міжособистісного спілкування. Іноземна мова. Довідники, періодичні видання й наукові публікації по туризму, туристські каталоги. Правила оформлення туристської документації (туристичних путівок, ваучерів, страхових полісів й ін.). Стандарти діловодства (класифікація документів, порядок оформлення, реєстрації, проходження, зберігання й ін.). Основи програмного забезпечення (текстові редактори й електронні таблиці для роботи на персональному комп'ютері). Методи обробки інформації з використаннями сучасних технічних коштів комунікації й зв'язки, комп'ютера. Методики складання звітності. 4.      Призначення на посаду менеджера із продажу турпродуктів і звільнення з посади провадиться наказом керівника організації. 5.      На час відсутності менеджера із продажу турпродуктів (відрядження, відпустка, хвороба, ін.) його обов'язку виконує особу, призначена у встановленому порядку. Дана особа здобуває відповідні права й відповідає за належне виконання покладених на нього обов'язків. II. Посадові обов'язки Менеджер із продажу турпродуктів: 1.      Здійснює пошук клієнтів на покупку туристського продукту, у т.ч. через Інтернет, поштою, по телефоні й ін. .        Організує проведення заходів щодо просування туристичного продукту (рекламних кампаній, презентацій, включаючи роботу на спеціалізованих виставках, поширення рекламних матеріалів, ін.). 3.      Вивчає вимоги клієнтів до туристського продукту, пропонує послуги, що відповідають заявленим вимогам. .        Консультує клієнтів: - про правила в'їзду в країну (місце) тимчасового перебування й правилах перебування в ній; - про порядок і строки оформлення віз; - про валютний і митний контроль; - про звичаї місцевого населення; - про релігійні обряди, святині, пам'ятники природи, історії, культури й інших об'єктів туристського показу, що перебувають під особливою охороною; - про стан навколишнього природного середовища; - про санітарно-епідеміологічну обстановку; - про умови забезпечення особистої безпеки, дотримання споживчих прав і схоронності майна клієнта; - про умови одержання невідкладної медичної допомоги. 5.      Забезпечує клієнтів роздруківками, фотокопіями, каталогами й іншими рекламними матеріалами по їхньому туристичному продукті, що цікавить. 6.      Веде переддоговірні переговори із клієнтами й погоджує наступні умови договорів (контрактів): - програма перебування й маршрут подорожі; - забезпечення безпеки туристів; - дата й час початку й закінчення подорожі, його тривалість; - порядок зустрічі, проводів і супроводу туристів; - роздрібна ціна туристського продукту й порядок її оплати; - мінімальна кількість туристів у групі; - строк інформування туриста про те, що подорож не відбудеться через недобір групи; пр. 7.      Підписує договори про реалізації туристського продукту. 8.      Підготовляє розкладу, ваучери, путівники й інші туристичні документи. .        Після оплати туристичних путівок видає клієнтам туристський ваучер й інші документи, необхідні для поїздки (паспорта, авіаквитки, ін.). .        Координує виконання зобов'язань: - по бронюванню авіаквитків, готелів, готелів; - по розміщенню, проживанню й харчуванню туристів; - по транспортному, візовому, екскурсійному, медичному (лікувально-профілактичному) обслуговуванню; - по наданню: послуг культурного й спортивного характеру; послуг зі страхування туристів у період турпоїздки; послуг гідів-перекладачів і супровідних; ін.; 11.    Забезпечує страхування клієнтів на випадок раптового захворювання й від нещасних випадків. 12.    Організує проведення інструктажів туристів про заходи попередження зараження особливо небезпечними й паразитарними захворюваннями, веде спеціальний журнал інструктажів. 13.    Аналізує мотивацію попиту на реалізовані туристські продукти, організує вивчення потреб покупців. 14.    Готовить огляди, звіти про пророблену роботу, забезпечує їхнє подання керівництву, передачу в архіви на зберігання. .        Вивчає причини напрямку клієнтами скарг і претензій до якості туристського продукту або інших умов укладених договорів, готовить відповіді на них, вживає заходів по усуненню недоліків в обслуговуванні клієнтів. .        Підтримує контакт із постійними клієнтами. III. Права Менеджер із продажу турпродуктів має право: 1.      Жадати від клієнтів надання необхідних документів. 2.      Самостійно визначати форми роботи із клієнтами. .        Знайомити з документами, що визначають його права й обов'язки по займаній посаді, критерії оцінки якості виконання посадових обов'язків. .        Запитувати особисто або з доручення безпосереднього керівника від керівників підрозділів організації й фахівців інформацію й документи, необхідні для виконання його посадових обов'язків. .        Вносити на розгляд керівництва пропозиції по вдосконалюванню роботи, пов'язаної з передбаченими дійсною інструкцією обов'язками. .        Жадати від керівництва організації забезпечення організаційно-технічних умов й оформлення встановлених документів, необхідних для виконання посадових обов'язків. IV. Відповідальність Менеджер із продажу турпродуктів несе відповідальність: 1.      За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених дійсною посадовою інструкцією, - у межах, установлених діючим трудовим законодавством України. 2.      За правопорушення, зроблені в процесі своєї діяльності, - у межах, установлених діючим адміністративним, карним і цивільним законодавством України. .        За заподіяння матеріального збитку організації - у межах, установлених діючим трудовим законодавством України Похожие работы на - Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації   Нужна качественная работа без плагиата? Другие курсовые работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике