Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО 'Эксист- Сеть'
Введение
Динамика развития компании, ее финансовая устойчивость, надежность и репутация напрямую зависят от эффективности и качества функционирования системы контроля.
При рыночной системе хозяйствования коммерческая компания, являющаяся самоорганизующейся системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. Ее деятельность направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль коммерческой организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях.
В условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает больший объем, контролирующий функций. Более того, в силу усиления конкурентных отношений, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому внутренний контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления.
Управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.
Объект изучения: деятельность ООО «Эксист-Сеть».
Предмет исследования: система контроля в компании как главная функция управления.
Цель: Рассмотреть и проанализировать процесс осуществления контроля исполнительской деятельности в компании ООО «Эксист-Сеть» как функции управления.
Задачи работы заключаются в следующем:
- Изучить теоретические аспекты организации и планирования контроля в компании как функции управления.
2. Дать характеристику организационно-экономической деятельности объекта исследования.
. Сделать анализ осуществления контроля в исследуемой компании
. Разработать предложения по совершенствованию контроля в исследуемой компании.
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что в настоящее время одной из серьезных проблем для российских компаний является создание системы контроля, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции и повышение эффективности работы в целом компании.
Практическая часть выпускной квалификационной работы выполнена на примере компании ООО «Эксист-Сеть».
1. Необходимость и сущность функции контроля в компаниях
.1 Сущность и элементы управленческого контроля
В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными.
Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить [15, С. 166].
Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные [48, С. 201].
Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
Контроль состоит из трёх основных стадий:
- установление стандартов, ориентиров, к которым нужно стремиться;
измерение фактически достигнутого;
сопоставление достигнутых результатов с плановыми.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.
Контролю подвергаются как объект, так и субъект управления. Деятельность объекта контролируется управленческим аппаратом и общественностью. Контроль за деятельностью субъекта осуществляют финансовые и кредитные органы, вышестоящие инстанции, органы местного самоуправления. Необходимой информацией для осуществления контроля являются:
- оперативные материалы наблюдения за ходом производственных процессов;
- статистические данные, бухгалтерские отчеты, результаты проверок;
- опросы общественного мнения и др. [23, C. 133].
- Требования, предъявляемые к выполнению функции контроля:
- контроль должен иметь стратегическую направленность на общие приоритеты деятельности организации;
- ориентация контроля не только на выявление проблем (контроль ради контроля), но и на их решение для достижения результатов;
- эффективность контроля определяется соотношением затрат на контроль и потенциальной прибыли от его проведения;
- контроль должен быть своевременным, предупреждать появление серьезных отклонений;
- контроль должен быть гибким и простым, соответствовать складывающейся ситуации; должен быть понятен людям и соответствовать их потребностям и возможностям;
- экономичность контроля. Если система контроля слишком дорого стоит, то от нее целесообразнее отказаться;
необходимо учитывать диапазон контроля, есть количество объектов (исполнителей), которыми можно эффективно управлять [27, С. 164].
Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов.
УСТАНОВЛЕНИЕ НОРМАТИВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры определяют отделам конкретные цели в форме особых операционных условий, в том числе некие нормативные показатели, по которым сверяется организационная деятельность. Такие стандарты могут включать в себя «уменьшение брака с 15 до 3%», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов». В компании American Airlines устанавливают нормативные показатели на такие виды деятельности, как обновление парка авиалайнеров, назначение льготных пассажирских тарифов для привлечения чувствительных к ценам путешественников, повышение коэффициентов загрузки пассажирских перевозок и увеличение объемов грузоперевозок. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, так называемые «Шесть Сигма», в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.
ИЗМЕРЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ. Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели (ежедневные, еженедельные, ежемесячные). Например, когда в компании USAA (страховая и инвестиционная группа) замедлились темпы роста производительности, ее исполнительный директор Роберт Макдермот пришел к выводу, что «виноваты» в этом не столько сотрудники, сколько принятая в ней система нормативных показателей. Тщательная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используемых для графического представления и оценки деятельности сотрудников в четырех целевых сферах: качество, количество, своевременность и обслуживание потребителей. Полученные данные используются для определения размеров вознаграждения сотрудников. Вскоре показатели производительности USAA обрели утраченную было динамику. Но в большинстве компаний менеджеры не позволяют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и их личностный рост.
СРАВНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ С НОРМАТИВНЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ. Третий этап состоит в детальном сравнении фактических результатов деятельности и нормативных показателей. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Компания А.О. Smith (производство комплектующих для автомобилей), в частности, постоянно оценивает, в какой степени продукция ее заводов соответствует изменениям в конструкции автомобилей корпораций-покупателей. Полученные менеджерами Smith данные позволили сделать вывод, что 20% объемов ее продаж составляет новая продукция (производимая не более пяти лет). Был сделан вывод, что одна из целей компании может состоять в диверсификации производства.
В тех случаях, когда полученные результаты не соответствуют нормативным показателям, следует помнить, что далеко не всегда их сравнение легко осуществимо. Возможно, менеджерам, анализирующим причины возникновения проблем, придется «поднырнуть» под «поверхностную гладь» бизнеса. Если нормативный показатель предусматривал увеличение числа торговых сделок на 10%, а торговому представителю удалось «выйти» на 8%, в чем состоит причина невыполнения задания? Возможно, несколько потенциальных клиентов в его регионе были вынуждены «свернуть» бизнес или возросла активность конкурентов? Не исключено, что торговому представителю просто недостает навыков заключения сделок. Менеджеры должны тщательно анализировать подобные отклонения, что позволяет им осознать всю совокупность определяющих результаты факторов. Эффективный контроль со стороны менеджмента предполагает как субъективные оценки, так и обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации, а также объективный анализ данных о достигнутых результатах.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, с тем, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. К примеру, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе AMCJeep (штат Огайо) достигла 15% (нормативный показатель - 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии организации и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без всякой оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определить корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.
В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные показатели [19, С. 107].
Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь поставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или слишком низки. Точно так же при возникновении влияющих на результаты деятельности организации непредвиденных обстоятельств может потребоваться переход от действующих к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотивацию сотрудников, показателям.
Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воздействий в других ее частях, недопустимо [21, С. 108-109].
На каких частях организации должны фокусировать внимание менеджеры в процессе проектирования и внедрения системы контроля? Деятельность организации определяется производственным процессом, поэтому целесообразно сконцентрировать внимание менеджмента на предварительных, основных или заключительных его этапах. Например, автомобильный дилер может «настроить» фокус контроля на действия сотрудников при получении и подготовке к продаже новых легковых машин, в процессе их продажи либо по его окончании. Так, тщательный осмотр новых автомобилей и внимательный подбор сотрудников являются формами предпродажного контроля. Доведение до сотрудников правил и процедур процесса реализации автомобилей и наблюдение за их действиями при общении с покупателями должны рассматриваться как контроль во время продажи. Подсчет числа вновь проданных автомобилей в течение месяца или телефонные опросы, имеющие целью подтверждение удовлетворения заключенными торговыми сделками, составляют элементы послепродажного контроля.
Эти три типа контрольных мероприятий формально называют упреждающим контролем, сопутствующим контролем и контролем с обратной связью [33, С. 199].
1.2 Формы и функции контроля
В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:
¾предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
¾текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
¾заключительный - служит для проверки эффективности принятия решений.
Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль [28, С. 202].
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.
Он имеет разновидности:
- диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;
терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры [6, С. 104-105].
В рамках данного вида контроля проверка осуществляется по трем направлениям:
- принятие необходимых управленческих решений;
- проверка готовности персонала к выполнению работы;
- проверка состояния ресурсов организации.
По первому направлению - проверяется установление сроков выполнения работы, ответственных исполнителей, утверждение документа и доведение его до конкретных исполнителей.
По второму направлению - оценивается пригодность персонала к работе, их квалификация, личные и деловые качества, понимание работниками миссии, цели и ценностей организации, их прав, обязанностей и ответственности, а также используемой системы стимулирования труда.
По третьему направлению - проверяется наличие, качество, надежность ресурсов, своевременное их поступление.
Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей [11, С. 122].
Текущий контроль является основным, проводится в ходе выполнения работ и имеет две направленности: оперативную и стратегическую. С помощью оперативного контроля осуществляется наблюдение за текущей производственно-хозяйственной деятельностью. Путем стратегического контроля оценивается эффективность выполняемых работ, рациональное использование ресурсов, соответствие целей миссии организации.
По масштабу проведения контроль может быть полным и выборочным (когда используются так называемые индикаторы - точки контроля).
Механизм выполнения текущего контроля включает три блока работ: информационный, оценочный, корректировку принятых решений.
Информационный блок предполагает сбор информации по параметрам, подлежащим проверке.
Оценочный блок включает сравнение фактических результатов с запланированными и выявление отклонений от стандартов, норм, стратегий.
Корректировка решений может, содержать два вида действий:
- меры по приведению организации в штатное состояние и устранение причин отклонения;
- пересмотр стандартов, норм, нормативов, если это объективно необходимо.
Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации [37, С. 155-156].
Итоговый контроль проводится по результатам деятельности, носит углубленный характер, включает экономический анализ, выявление сильных и слабых сторон работы организации. Результаты этого контроля используются для разработки перспектив развития организации и планирования деятельности на следующий период.
Выделяются функции контроля за исполнением принятых решений.
Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля - кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.
Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.
Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными [44, С. 177-178].
Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию - по соответствию принятого решения практике.
Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду [22, С. 138].
Контроль может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:
¾Понимают ли сотрудники цели организации?
¾Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные измерения?
¾Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Менеджеры высшего звена большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля [40, С. 204].
Назначение функции контроля состоит в обнаружении на ранней стадии отклонений от намеченных действий и принятии своевременных мер по их устранению.
Содержанием функции контроля является:
-сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности (материалы обратной связи);
- сравнение фактических данных с плановыми и выявление отклонений;
- анализ причин отклонений;
- разработка мероприятий по достижению намеченных целей с учетом фактического положения дел в компании и их реализация.
- В зависимости от предмета контроля различают:
- финансовый контроль;
- контроль за качеством продукции;
- контроль за ценообразованием компании;
- административный контроль.
- Инфраструктурой функции контроля являются:
- автоматизированные информационные системы;
- компьютерная техника;
- современные средства транспорта и связи;
- определенная степень сочетания централизации и децентрализации в управлении [7, С. 88].
1.3 Принципы управленческого контроля
Выделяют следующие принципы:
¾стратегическая направленность, т.е. отражение и поддержание общих приоритетов организации;
¾ориентация на результаты, конечная цель контроля стоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда компания фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем;
¾соответствие делу, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;
¾своевременность заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению;
¾гибкость, контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям;
¾простота, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее;
¾экономичность, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля;
¾к контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала [13, С. 144].
Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей [21, С. 66-67].
1.4 Процесс управленческого контроля компании
В процессе контроля есть три четко различимых аспекта:
- выработка стандартов и критериев;
измерение настоящих результатов деятельности;
сопоставление с ними реальных результатов и плановых.
Затем следует принятие необходимых корректирующих действий.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей [30, С. 103].
На втором этапе происходит измерение фактически достигнутых результатов.
На третьем этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.
Только существенные отклонения от заданных стандартов должны повлечь корректирующие меры. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, но может и вызвать непреднамеренные срывы в поведении людей.
Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на удовлетворение требований контроля, а не на достижение поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации [46, С. 44].
1.5 Основные методы контроля работы трудового коллектива компании
контроль управленческий коллектив трудовой
Диапазон контроля колеблется в зависимости от ранга руководителя:
а)для высшего руководства - 4-5 человек;
б)для руководителей нижнего уровня, которые отвечают за текущую деятельность - 10-12 человек;
в)при выполнении функций надзора (например, бригадиром) количество подчиненных может составлять 30 человек. Контроль осуществляется людьми и направлен на деятельность людей. Поэтому определенное значение в реализации данной функции занимает поведенческий аспект, обусловленный психологическими особенностями работника. В этой связи различают две формы контроля: внешний (контроль со стороны) и внутренний (самоконтроль) [9, с. 55-56].
Самоконтроль как более эффективная форма возможен при определенных условиях:
- широком привлечении работников к формированию целей и процедуре принятия решений;
- здоровом психологическом климате в коллективе;
- соответствующем уровне воспитания и сознания человека;
- преобладании групповых форм работы;
- постепенном внедрении данной формы контроля.
- На развитие и применение самоконтроля оказывает влияние:
- -стиль руководства (при авторитарном чаще используется внешний контроль, при демократическом - внутренний);
- -способности подчиненных (для творческих людей - внутренний);
- -микроклимат в коллективе (при нездоровом - внешний) [11, С. 134].
- В практике менеджмента важно не допускать типичных ошибок контроля. В их составе могут быть:
- -контроль «по случаю» (в результате возникших отклонений) тогда как контроль должен предупреждать их появление;
- - «тотальный контроль, т.е. всеобщий, что, в конечном счете, порождает безынициативность, равнодушие, иждивенчество;
- «скрытый контроль» - этически некорректен, так как унижает человеческое достоинство;
- отсутствие гласности в оценках результатов труда, - что не позволяет работнику делать своевременные выводы;
- поверхностный контроль» - контроль не за работой, а за присутствием на работе;
- поиск «козла отпущения», когда вина за случившееся возлагается на одно лицо, как правило, не всегда заслуженно [15, С. 106].
Таким образом, эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи. Основными целями являются:
¾сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;
¾своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;
¾обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.
Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на наш взгляд, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:
¾соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;
¾устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;
¾сохранность ресурсов и потенциала организации;
¾должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
¾показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;
¾рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
¾соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;
¾соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Эксист - Сеть»
.1 Характеристика организационно-экономической деятельности ООО «Эксист - Сеть»
Общество с ограниченной ответственностью «Эксист - Сеть» (коротко - ООО. «Эксист - Сеть») является юридическим лицом, действует в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», утвержденным приказом Минфина РФ №138 - ФЗ от 8 июля 1999 года Гражданским Кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами Российской Федерации и Уставом. Работу организации характеризует:
высокое качество и широкий ассортимент автотоваров для легковых и грузовых автомобилей;
высокопрофессиональный персонал;
надежность;
гибкость;
консультации клиентов.
Цель компании - стать ведущей на рынке автотоваров в Архангельской области и обеспечить высококачественное обслуживание своим клиентам. Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Учредительным документом является утвержденный учредителями устав (с 1 июля 2010 года учредительный договор утрачивает статус учредительного документа).
Уставный капитал ООО составляется из стоимости вкладов его участников и определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного фонда ООО не может быть меньше суммы определенной законом об ООО. Высшим органом ООО является общее собрание его участников. Общество может быть добровольно ликвидировано или реорганизовано в специализированное общество или в производственный кооператив по единогласному решению его участников.
Общество с ограниченной ответственностью имеет следующие особенности:
является разновидностью объединения капиталов, не требующего обязательного личного участия своих членов в делах общества;
раздел уставного капитала общества на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества;
уставный капитал не может быть менее суммы, определенной законом РФ т.е. не менее 10 000 рублей (1 июля 2010 привязка к МРОТ устранена)
Такая форма была выбрана из-за следующих преимущества ООО:
возможность быстрого аккумулирования значительных средств;
ООО может быть создано одним лицом;
члены общества несут ограниченную ответственность по обязательствам общества.
Основным видом деятельности организации является оптовая и розничная торговля деталей и принадлежностей для легковых и грузовых автомобилей. Это моторные и трансмиссионные масла, аккумуляторные батареи, автошины и колесные диски, а также запасные части, автохимия, автоаксессуары и т.д.
Лицензия на осуществление данного вида деятельности по действующему законодательству не нужна.
В своей структуре компания имеет арендуемое складское помещение, находящееся по адресу - г. Архангельск, пр. Московский, д. 25.
Целью общества является удовлетворение потребностей потребителей и извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.
ООО «Эксист - Сеть» имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его местонахождение. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.
Вид основной деятельности - торгово-закупочная, закупка автомобильных запчастей, масел, химии и других сопутствующих товаров, хранение их на складе, продажа по магазинам Архангельска и области, автосервисные услуги. Компания занимается оптовой, мелкооптовой и розничной продажей определенных видов товаров разнообразного ассортимента и доставляет их в магазины на принадлежащих автомашинах (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1. Ассортимент товара ООО «Эксист - Сеть»
Группа товаровУд.весАвтоаксессуары0.09Автожидкости0.15Автозапчасти ВАЗ0.03Автозапчасти ГАЗ0.08Авторезина0.34Автохимия0.02Автоэлектрика0.02Аккумуляторы0.05Диски колесные0.18Тюнинг0.02Всего1Заключены договоры более чем со 100 контрагентами покупателями на поставку им товара, среди которых большую долю составляют конечные потребители.
Торговая сеть ООО «Эксист - Сеть» расположена на территории г. Архангельска. Открыта новая торговая точка по адресу: г. Архангельск. Ул. Гайдара, 63. По состоянию на 01 января 2010 г. количество торговых точек составляет - 10 (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2. Торговые места расположены по адресам ООО «Эксист - Сеть»
Наименование торговых местАдрес расположенияСклад «АвтоЖидкости»г. Архангельск, пр. Московский, 25 (Авторынок)Склад «АвтоЗапчасти»г. Архангельск, пр. Московский, 25 (Авторынок)АМ ПЗМ М25г. Архангельск, пр. Московский, 25 (Авторынок)АМ Шинаг. Архангельск, пр. Московский, 25 (Авторынок)АМ Шиномонтажг. Архангельск, пр. Московский, 25 (Авторынок)АМ Экспресс Моск. 25г. Архангельск, пр. Московский, 25 (Авторынок)АМ К 53г. Архангельск, пр. Московский, 25 (Авторынок)Волга Сервисг. Архангельск, ул. Гайдара 59 корпус 2АМ АЗС Гайдараг. Архангельск, ул. Гайдара 61 корпус 1АМ Хорошие шины 2г. Архангельск. Ул. Гайдара 63 (Автоцентр Астра)АМ Астраг. Архангельск. Ул. Гайдара 63 (Автоцентр Астра)
Основными поставщиками ООО «Эксист - Сеть» являются следующие организации:
¾ООО «Лукойл - Севернефтепродукт» Архангельский филиал
¾ООО «ЕСМ» г. Санкт-Петербург
¾ООО «Тэнка-тэкс» г. Санкт-Петербург
¾ООО «Катод» г. Санкт-Петербург
¾ООО «Сбыт-Оптторг»
Оптовыми покупателями ООО «Эксист - Сеть» являются следующие организации города:
¾Автобаза порта
¾Автобаза почтовой связи
¾ООО АП «Автотехтранс»
¾ОГУЗ АМСТ
¾АЗС «Лукойл-Архангельск»
¾Архангельский филиал ОАО «Артелеком»
¾ОГУП «Архангельское мостовое управление»
¾Архангельская дирекция перевозок структурных подразделений и др.
EXIST.ru начал свою работу в 1999 году. С самого начала главной целью было предложить нашим клиентам самый широкий спектр автомобильных запасных частей и аксессуаров, а развитие интернет-технологий дало возможность максимально упростить и ускорить процесс покупки.
Компания быстро росла, и сегодня, занимая одну из ведущих позиции на этом рынке, мы не стоим на месте. В основе проекта EXIST.ru: самые современные информационные технологии, собственные программные разработки, накопленная за годы работы аналитическая и статистическая информация по рынку, высококвалифицированный коллектив, эффективная система франчайзинга - мы делаем все для того, чтобы клиенты были довольны работой.
Сегодня мы предлагаем нашим клиентам:
Самую совершенную систему on-line поиска и заказа автозапчастей:
¾Обширный on-line каталог автозапчастей для автомобилей европейских, японских и корейских производителей.
¾Возможность поиска интересующих деталей различными способами: запрос по VIN автомобиля, номеру запчасти, иллюстрированному каталогу.
¾Получение максимально полной информации о детали - наличие аналогов у различных производителей, применяемости, ценах и сроках поставки.
Огромный ассортимент:
¾В наших прайс-листах более 26 млн. наименований оригинальных и неоригинальных зап. частей и аксессуаров от 1200 ведущих мировых производителей.
¾Мы первыми на российском рынке представляем продукцию компаний AJUSA, NK, Mapco, Meyle.
¾Мы сотрудничаем более чем с 300-ми поставщиками из Европы, ОАЭ, Японии и Белоруссии
¾Запчасти для тюнинга и спецавтомобилей.
Персональное обслуживание
¾Каждый клиент получает персонального менеджера, который отслеживает всю цепочку от размещения заказа до его получения.
¾Полностью автоматизированная система клиентского on-line контроля за выполнением заказа: компьютерное управление оплатой / доставкой / отгрузкой заказа Оповещения любым удобным способом: SMS/E-mail/через Интенет - магазин
¾Быстрый документооборот и любая удобная форма оплаты.
Широкую сеть наших представительств по всей России
¾Офисы в Москве.
¾Оптовые отделы.
¾Региональные представительства.
¾Более 1000 компаний-партнеров от Калининграда до Владивостока.
¾Минимальные сроки доставки заказа любым удобным для клиента способом (авто, авиа, ж/д, курьерская доставка) более чем в 200 городов страны.
2.2 Основные направления в работе компании
Организационная структура управления - это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления (см. рис. 2.1.)
Штат сотрудников: Директор - 1, зам. директора по коммерческим вопросам - 1, зам. директора по техническим вопросам - 1, главный бухгалтер-1, бухгалтер - 1, операторы ввода первичных данных - 4, управляющий отделом розничных продаж - 1, управляющий отелом закупок-1, управляющий оптового отдела - 1, заведующий складом-1, кладовщик -1, офис-менеджер с введением каровой работы -1, продавцы - 19, автослесари-7, уборщица - 3, менеджер по закупкам - 1, менеджер по сбыту - 2, сторож - 2, грузчик -3, разнорабочие - 4.
Итого:
¾Управленцы - 9 человек
¾Специалисты - 16 человек
¾Обслуживающий и торговый персонал - 31 человек.
Организационная структура имеет в своей иерархии отделы, которые отличаются по функциональному признаку и решают специализированные задачи. Это дает ей лучшую координацию в специальных областях и уменьшение дублирования функций, а также «диверсификацию» интересов подразделений, возможность структурного конфликта.
Организационная структура компании ООО «Эксист - Сеть» эффективна в том, что в ней нет жёсткой регламентации процедур взаимодействия, так как применяются «рамочные» разрешения низовым руководителям проявлять инициативу.
Такая структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (заместителей директора по коммерческим вопросам и заместителя директора по техническим вопросам) существуют руководители функциональных подразделений (например, отдел сбыта, отдел закупок, бухгалтерия, склад), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.
Преимуществом структуры ООО «Эксист - Сеть» является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом. Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.
Недостатки усугубляются на практике за счет:
-несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
-превышение норм управляемости у директора, зам. директоров и других руководящих работников;
-формирование нерациональных информационных потоков;
-чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
-слабые связи между функциональными подразделениями;
-отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.
Рассмотрим более подробно функциональные обязанности некоторых ключевых руководителей подразделений организации:
Директор ООО «Эксист - Сеть». Руководство текущей деятельностью организации осуществляет директор организации, компетентный решать все вопросы, касающиеся ее деятельности и не входящие в исключительную компетенцию собрания учредителей, организует текущую производственную, хозяйственно-финансовую деятельность организации
Для выполнения обязанностей и обязательств директор имеет следующие права:
-заключать без доверенности от имени организации сделки, контракты и другие правовые акты и обеспечивать их выполнение;
-выдавать доверенности и открывать расчетный и др. счета в банках;
-представлять компанию в его взаимоотношениях с организациями, обществами и физическими лицами по всем вопросам;
-управлять активами организации;
-в некоторых случаях директор организации может делегировать свои полномочия.
Аппарат управления ООО «Эксист - Сеть» включает: директора, заместитель директора по техническим вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам, главного бухгалтера.
Заместитель директора по техническим вопросам. Должностные обязанности:
¾Осуществляет в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами, регулирующими производственно-хозяйственную деятельность организации, руководство производственным участком.
¾Обеспечивает выполнение участком в установленные сроки производственных заданий по объему производства продукции (работ, услуг), качеству, заданной номенклатуре (ассортименту), повышение производительности труда, снижение трудоемкости продукции на основе рациональной загрузки оборудования и использования его технических возможностей, повышение коэффициента сменности работы оборудования, экономное расходование сырья, материалов, топлива, энергии и снижение издержек.
¾Своевременно подготавливает производство, обеспечивает расстановку рабочих и бригад, контролирует соблюдение технологических процессов, оперативно выявляет и устраняет причины их нарушения.
¾Участвует в разработке новых и совершенствовании действующих технологических процессов и режимов производства, а также производственных графиков.
¾Проверяет качество выполняемых работ, осуществляет мероприятия по предупреждению брака и повышению качества продукции (работ, услуг).
¾Организует внедрение передовых методов и приемов труда, а также форм его организации, аттестации и рационализации рабочих мест.
¾Обеспечивает выполнение рабочими норм выработки, правильное использование производственных площадей, оборудования, оргтехоснастки (оснастки и инструмента), равномерную (ритмичную) работу участка.
¾Устанавливает и своевременно доводит производственные задания бригадам и отдельным рабочим (не входящим в состав бригад) в соответствии с утвержденными производственными планами и графиками, нормативные показатели по использованию оборудования, сырья, материалов, инструмента, топлива, энергии.
¾Осуществляет производственный инструктаж рабочих, проводит мероприятия по выполнению правил охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии, технической эксплуатации оборудования и инструмента, а также контроль их соблюдения.
¾Содействует внедрению прогрессивных форм организации труда, вносит предложения о пересмотре норм выработки и расценок, а также о присвоении в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих разрядов рабочим, принимает участие в тарификации работ и присвоении квалификационных разрядов рабочим участка.
¾Контролирует соблюдение рабочими правил охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка, способствует созданию в коллективе обстановки взаимной помощи и взыскательности, развитию у рабочих чувства ответственности и заинтересованности в своевременном и качественном выполнении производственных заданий.
¾Готовит предложения о поощрении рабочих или применении мер материального воздействия, о наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. 3. Заместитель директора по коммерческим вопросам. Должностные обязанности:
¾осуществлять руководство финансовой деятельностью организации в области материально-технического снабжения, сбыта продукции по договорам поставки, обеспечивая эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств;
¾организует участие подчиненных ему служб в составлении перспективных и годовых планов реализации продукции, организует хранение и транспортировку продукции, ее сбыт;
¾осуществляет контроль над выполнением плана реализации продукции, материально-технического обеспечения организации, за правильным расходованием оборотных средств и обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим;
¾организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности продукции;
¾обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других расчетов, установленной отчетности о выполнении планов материально-технического снабжения, сбыта продукции и финансовой деятельности;
¾руководит работниками отдела.
Главный бухгалтер. Должностные обязанности:
¾осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации;
¾организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек операций, а также результатов хозяйственно-финансовой деятельности организации;
¾осуществляет контроль над законностью, своевременностью и правильностью оформления финансовых, расчетных и кредитных операций;
¾составляет экономически обоснованные отчетные калькуляции себестоимости продукции, работ (услуг), производить своевременные расчеты по заработной плате с работниками организации;
¾осуществлять своевременное и правильное перечисление платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, пенсионный фонд и другие платежи в соответствии с действующим законодательством РФ;
¾Управляющий оптового отдела. Отдел оптового сбыта, представлен управляющим оптового отдела и менеджером по сбыту.
Должностные обязанности управляющего оптовым отделом:
¾осуществляет организацию сбыта продукции организации в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами, ее отгрузку потребителям;
¾обеспечивает участие отдела в разработке долгосрочных и краткосрочных планов развития, его емкости, согласованием условий и процессом заключения договоров на поставку продукции, корректировке планов с учетом реализации продукции и имеющихся заказов;
¾участвует в заключение договоров с потребителями на поставку продукции, обеспечивает уровень обслуживания потребителей (частота поставок, стабильность, система принятия малых заказов и т.д.);
¾обеспечивает контроль над выполнением договорных обязательств в установленные сроки, по комплектности и качеству, за состоянием запасов продукции на складе;
¾разрабатывает и осуществляет план продвижения продукции, увязывает воедино товар, распределение, сбыт и ценовые составляющие плана маркетинга;
¾принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию;
¾участвует в рассмотрении поступающих на компанию претензий потребителей и подготовке ответов на заявленные иски, а также претензий потребителям при нарушении ими условий договоров;
¾обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной продукции.
Менеджмент, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах компании. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство, и есть отличимая от других менеджерская компания.
Специфика решаемых задач в данном офисе организации предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Управляющий делает человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У неё особый предмет труда - информация, преобразуя которую она принимает решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудия её труда выступает, прежде всего, средства работы с информацией.
Директор осуществляет анализ текущей деятельности на основании установления плановых показателях нормативах и стандартах работы офиса. Анализ работы офиса производится по объективным (статистических) и субъективным (личностная оценка управляющего офиса) данными. Директор анализирует структуру потерь за отчётный период, проводит сравнение с результатами предыдущих периодов по аналогичным показателям. Директор анализирует эффективность и качество работы персонала на основании показателей критериев оценки работы. По завершению анализа директор разрабатывает мероприятия по улучшению работы организации. Результаты анализа и разработанные мероприятия должны быть доведены до сведения персонала. Ответственность за комплектность штата офиса (подбор персонала повышение квалификации, продвижение в работе), также возложена на директора.
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии организации, является - стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает компания.
Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.
В соответствии с методом SWOT можно определить стратегию развития ООО «Эксист - Сеть» и определить рациональные ориентиры развития, более четким отслеживанием происходящих во внутренней и внешней среде процессов (см. табл. 2.3).
Таблица 2.3. SWOT-анализ ООО «Эксист - сеть»
Сильные стороныСлабые стороны1. Известность ООО «Эксист - сеть» рынке на внутреннем рынке РФ. 2. Финансовая стабильность; 3. Наличие корпоративного духа и преданности организации у персонала. 4. Надежность поставщиков 5. Качество продукции 6. Наличие складских помещений 1. Слабая организационная культура на производствах. 2. Несовершенство законодательной базы; 3. Отсутствие в компании системы четкого организационного и документационное обеспечения управленческой деятельности. 4. Ассортимент предлагаемых товаров 5. Удаленность от основных поставщиков; 6. Отсутствие участия работников в принятии решений 7. Морально устаревшее оборудованиеУгрозыВозможности1. Экономическая и политическая ситуация в Архангельской области, в РФ и в мире (Мировой экономический кризис) 2. Конкуренты 3. Неплатежи со стороны покупателей (бюджетников). 4. Отсутствие четкой кадровой политики компании1. Экономическая политика в отрасли 2. Открытия филиалов в Архангельской области 3. Расширения ассортимента продукции 4. Повышение качества обслуживания 5. Осуществление плана подготовки и переподготовки кадров. 6. Улучшение условий труда
В организации ООО «Эксист - Сеть» преобладает демократический стиль руководства.
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.
Кадровая политика организации находит отражение в следующих документах:
¾Устав организации;
¾Коллективный договор;
¾Правила внутреннего трудового распорядка;
¾Контракт сотрудника;
¾Положение об оплате труда;
¾Положение об аттестации кадров и др. (см. табл. 2.4).
Таблица 2.4. Цели, инструменты и результаты кадровой политики в отношении персонала ООО «Эксист - Сеть»
№Социальные целиИнструменты социальной политикиПоказатели (результаты)1Оплата трудаКоллективный договор Аттестация на разрядУровень заработной платы (регулярное повышение окладов). С повышением разряда увеличивается оклад2Стабильность занятостиКоллективный договор. Обучение и переобучение работниковЧастота и размеры увольнений по инициативе администрации3Содержание труда и удовлетворенность трудом, профессиональное и творческое развитие.Участие в управлении своим трудовым процессом. Планирование карьеры.Текучесть кадров. Рост квалификации. Динамика служебных передвижений.4Компания и условия трудаКоллективное соглашение.Уровень травматизма, прогулов и нарушений трудовой дисциплины.5Социальное страхованиеИндивидуальные и коллективные трудовые договораПенсионное, медицинское и другие виды страхования.
Правила внутреннего трудового распорядка составлены в соответствии с Конституцией РФ и Трудовым кодексом РФ.
Отношения между каждым работником и организацией регулируется индивидуальным трудовым договором, условия которого не противоречат трудовому законодательству РФ. Срок действия контракта определяется работником и работодателем при его заключении. Испытательный срок определяется по профессиям в соответствии с Трудовым кодексом РФ и установлен 1 месяц.
Организационная культура - это комплекс наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, с помощью которых формируются ориентиры действий и поведения членов трудового коллектива.
Культура руководства трудовым коллективом компании базируется на следующем:
система взаимоотношений в коллективе;
соблюдение традиций;
рациональное использование рабочего времени;
современные технологии;
личностные ценности и нормы поведения в организации;
вера в успех организации;
возможность профессионального развития (карьера);
трудовая этика и высокие трудовые мотивы;
стиль управления компанией.
А также при формировании культуры руководства трудовым коллективом управление компаниям учитывает:
юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура руководства в этом отношении состоит в знании и выполнении юридических норм;
моральные нормы, регулирующие поведение руководства в
области нравственности и морали;
организационные нормы, устанавливающие структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей, а также правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;
Руководитель организации умеет организовать и проводить различные совещания, переговоры и беседы. Руководители организации владеют методами организаторской работы, его опытом, навыками и умением осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени.
Трудовой коллектив организации составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.
Структура персонала основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем - директором единолично.
Состав персонала неоднороден, поскольку в компании необходимо выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.
Директор ООО «Эксист - Сеть» - специально подготовленный профессиональный управляющий, являющийся представителем особой профессии и специалистом в ее области. Это человек, занимающий постоянную управленческую должность, и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.
Специфика труда менеджера ООО «Эксист - Сеть» определяется тем, что он реализует функцию руководства. При этом перед ним стоит задача по интегрированию системы управления в единое целое, координации действия ее звеньев. Важнейшей обязанностью менеджера является обеспечение согласованности и единства системы управления как целого.
Кадровое обеспечение ООО «Эксист - Сеть» связано, прежде всего, с подбором и расстановкой специалистов разной профессиональной деятельности (менеджеров, работников службы сопровождения, технических служащих). Общая численность сотрудников: 56 человек, из них 9 управленцев, 16 специалистов и 31 человек обслуживающего и торгового персонала. Средний возраст человеческих ресурсов 37 лет.
В ООО «Эксист - Сеть» сложился профессионально-компетентный и работоспособный коллектив. Высшее образование имеют 4 человека - 23,5%, средне-специальное - 13 человек - 76,4%.
Руководящие работники ООО «Эксист - Сеть» проходят переподготовку на курсах повышения квалификации (например, курсы по технике безопасности и охране труда на производстве), с целью повышения профессионального уровня. В высших учебных заведениях обучаются заочно 3 человека.
Результаты работы любого отдела оцениваются показателями, реализации поставленных целей и задач. Например: работа обслуживающего и производственного персонала показателями графика выполненных работ, затрат ресурсов, качества выполненной работы, использования производственных мощностей. Работу администрации ООО «Эксист - Сеть» можно оценить такими показателями как, текучесть кадров, дисциплина труда.
Необходимо также отметить, что менеджеры и продавцы - представители стрессогенной профессии. С этим связано:
) особая ответственность, аттестация и т.д. и связанное с ней высокое нервно-эмоциональное напряжение;
) необходимость принимать оперативные решения;
) высокая нагрузка;
4) снижение физической активности работника, занятого умственным трудом.
В связи с тем, что часть человеческих ресурсов - молодые специалисты, появляется проблема их замены на период учебных отпусков и отпусков по уходу за ребёнком. У руководителя возникает трудность в подборе человеческих ресурсов из-за нехватки кадров. В условиях кадрового дефицита квалифицированных работников по профилю деятельности организации чаще всего не приходится выбирать кадры, а принимать на работу любого человека, сотрудника, иногда даже не имеющего специального образования.
Анализ экономической эффективности работы организации был произведен в динамике за два года 2009-2010 гг. по одной торговой точке организации
Расчет прибылей и убытков представлен по одному магазину ООО «Эксист - Сеть» (см. табл. 2.5).
Таблица 2.5. Расчет прибылей и убытков, тыс. руб.
Показатель20092010Абс. изм.1. Валовые поступления от реализации продукции всего:Выручка от продажи продукцииA1000015000+ 5000НДС (18%)B18002700+ 900Чистая выручкаC820012300+ 41002. Текущие расходы денежных средств всего:Себестоимость продукции65009100+ 2600Оплата процентов и основной суммы по полученным кредитам2540+ 15Амортизация27270Персонал560756+ 196Налоги147,8199+ 51,2Прочие выплаты2834+ 63. Итого издержкиF7287,810156+ 2868,24. Балансовая прибыльG=C-F912,22144+ 1231,85. Налог на прибыльH218,9514,56+ 295,666. Чистая прибыль (убыток)J=G-H693,31629,44+ 936,14Таким образом, в динамике произошло увеличение показателей выручки с продаж в 2010 году на 5 000 т. рублей по сравнению с 2009 годом, затрат на персонал в 2010 году на 196 000 рублей по сравнению с 2009 годом, и затраты на налоги увеличились на 51 200 рублей по сравнению с 2009 годом. Показатели чистой выручки за 2010 год возросли по сравнению с 2009 годом на 936 140 рублей.
Предложения и рекомендации по повышению эффективности контроля в компании
.1 Существующая система контроля
В данной организации ООО «Эксист-Сеть» контроль осуществляется:
путём проведения ежедневных утренних планерок, дней безопасности, дней охраны труда, дней качества, дней менеджера, дней продавца, а также проведение кадровых дней.
проведения анализа хозяйственной деятельности, которая формирует информацию обратной связи в системе управления.
благодаря процессу коммуникации между людьми. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться.
при помощи ревизионной комиссии и советом учредителей.
за счёт контрольных отделов, которые осуществляют контроль над исполнением указаний в конкретные сроки.
благодаря общественному собранию из представителей организации. На данном собрании разбираются конкретные случаи, произошедшие в компании.
при помощи средств автоматического контроля.
Компания и управление эффективной работой магазина осуществляет управляющий отдела розничных продаж.
Функции в области контроля у него следующие:
составляет график работы персонала магазина с учетом функциональных обязанностей, производственной необходимости и среднедневного колебания количества покупателей.
при работе в торговом зале руководит работой продавцов и определяет их расстановку в торговом зале и на кассе.
решает с наименьшими затратами проблемы, возникающие при нарушении технологических процессов магазина.
принимает участие и решает все внештатные ситуации, возникающие в процессе работы магазина и не описанные в должностных и прочих инструкциях для персонала.
проводит еженедельные и ежемесячные собрания всех сотрудников магазина.
контролирует ассортимент и качество товаров, предлагаемый покупателям и вносит предложения по ассортименту магазина.
отслеживает цены на товары из ассортимента магазина у конкурентов и вносит предложения по ценовой политике магазина.
принимает меры по привлечению покупателей в магазин: предлагает и осуществляет рекламные мероприятия и т.д.
контролирует правильность составления заказов товароведом, предупреждая дефицит товара, самостоятельно составляет заказы при отсутствии старшего продавца;
контролирует работу продавцов по оптимальной и удобной выкладке товаров на стеллажах.
в случае проведения в магазине рекламных акций и промоушенов, нацеленных на привлечение покупателей в магазин, на увеличение продаж, контролирует подготовку и проведение этих мероприятий, организовывая посильную помощь участникам этих акций.
по окончании рабочего дня обязан провести сверку реестра документов с кассовым отчетом.
контролирует правильное выполнение всеми сотрудниками магазина своих должностных обязанностей. При необходимости проводит инструктажи, собрания, обучение и тренинги.
контролирует наличие у персонала магазина правильно оформленных трудовых книжек и других кадровых документов, спецодежды, удостоверений кассиров-операционистов и других необходимых документов.
при систематическом невыполнении своих функциональных обязанностей принимает решение о несоответствии сотрудника занимаемой должности и ставит вопрос перед директором филиала о его увольнении,
при нарушении выполнения должностных обязанностей работником магазина надлежащим образом фиксирует нарушение и делает предложение директору филиала о наложении взыскания.
До 5 числа каждого месяца составляет в установленной форме бюджет расходов магазина и передает его супервайзеру поставщика. Бюджет составляется с учетом максимального снижения себестоимости. При этом обращается внимание на экономию коммунальных расходов, сокращение налогов, оптимизацию штатного расписания, сокращение затрат на расходные материалы и снижение потерь.
Наиболее консервативным по используемой технологии остается ведение контроля за исполнением документов в организации. Сложившийся традиционный формальный контроль, в основном он сводиться к прецессионным исполнителям о приближении сроков исполнения, почти в неизменном виде применяется в современных компаниях. Даже обязательный анализ состояния исполнительской дисциплины сводится, как правило, к простому обобщению фактов несвоевременного исполнения документов, выполнения документа без серьезной работы по выявлению реальных причин срыва и определения путей их устранения.
Контроль за исполнением документов и принятых решений - важная функция управления организацией.
В компании для облегчения функции контроля используются компьютерные базы данных в программе Microsoft Excel, в которые заносятся все документы требующие исполнения. Базы данных по контролю содержат следующие графы представленные в таблице 3.1.
Таблица 3.1. Организация контроля за исполнением документов ООО «Эксист-Сеть»
№ п/п№ док-таДата док-таВид док-таКраткое содержаниеИсполнительСрок исполненияОтметка о снятии с контроля12345678
Офис - менеджер с основами кадровой работы осуществляет следующие трудовые функции:
. Осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов, поручений и распоряжений руководителя.
. Проверяет соответствие подготавливаемых в компании проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, на основе которых они издаются.
. Заполняет контрольные карточки и ведет картотеки учета приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением.
. Ведет оперативный учет прохождения документов.
. Определяет причины несвоевременного выполнения поручений, информирует руководителя о состоянии их исполнения.
. Принимает участие в подготовке предложений по совершенствованию делопроизводства компании, разработке мероприятий по рационализации документооборота.
В случае служебной необходимости офис-менеджер может привлекаться к выполнению своих обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном положениями федерального законодательства о труде (см. табл. 3.2, 3.3).
Таблица 3.2. Типичные нарушения и последствия в структуре деятельности по реализации текущего контроля в компании ООО «Эксист - Сеть»
Таблица 3.3. Типичные нарушения и последствия в структуре деятельности по реализации предварительного контроля в компании ООО «Эксист - Сеть»
Структура действийТипичные нарушенияПоследствия1. Определение вводных переменных системы.А) выделение для контроля переменных с низкой прогнозтичностью; б) неадекватный масштаб контроля.А) низкая эффективность; внесение в систему неадекватных воздействий; б) неадекватные экономические издержки.2. Введение системыА) нечеткие критерии; б) неверное определение величин отклонений.А) трудности регистрации; б) ошибочная квалификация отклонения.3. Организация системы контроля вводных переменных.А) несвоевременность; б) предоставление информации в форме, затрудняющей ее опознание; в) неправильное определение субъекта деятельности.А) низкая эффективность; б) запаздывание и ошибки, обусловленные неверной идентификацией; б) фрагментарность воздействия; в) конфликты.
Офис - менеджером с основами кадровой работы осуществляются следующие операции:
формирование базы контролируемых документов; направление контролируемого документа (пункта задания) к исполнителю;
напоминание исполнителю о сроке исполнения;
получение информации о ходе и результатах исполнения;
занесение в базу данных информацию о ходе и результатах исполнения контролируемого документа;
регулярное информирование начальника отдела о состоянии и результатах исполнения;
снятие документов с контроля по указанию руководителя.
Типовые сроки исполнения документов отдела указываются в самом документе. Индивидуальные сроки устанавливает начальник отдела или директор.
Офис - менеджером с основами кадровой работы учитывает и обобщает данные о ходе и результатах исполнения документов в сроки, установленные руководителем. При ведении контроля используются компьютерные базы данных в программе Microsoft Exсel (см. табл. 3.4).
Таблица 3.4. Типичные нарушения и последствия в структуре деятельности по реализации заключительного контроля в компании ООО «Эксист - Сеть»
Структура действийТипичные нарушенияПоследствия1. Построение модели контроля и исполнения; выделение системы признаков, подлежащих контролю.А) система признаков не соответствует сущности модели; б) подмена критериев.А), б) расхождение декларируемой модели и реально выступающей как таковая, переживание несправедливости происходящего, дискредитация инспектирующей организации.2. Организация мероприятия по контролю: а) процедуры; б) субъекты; в) периодичность.А) мероприятия не создают предпосылок для защиты от искажений информации; б1) недостаточная компетентность контролирующих; б2) неадекватные установки у контролирующих; б3) неадекватные мотивы контроля; в) слишком частый контроль.А) снижение эффективности контроля; б1) снижение эффективности контроля; б2) снижение ценности, заданности оценок; б3) контроль выступает как средство достижения личных целей; в) экономические издержки и дезорганизация.3. Заключение по результатам проверки.А) Заключение имеет констатирующий характер; конструктивный анализ условий и механизмов повышения эффективности достижения цели отсутствует; б) неадекватные санкции по силе, субъекту.А) не создаются предпосылки для конструктивного использования опыта организации; б) конфликты в нравственной сфере, межличностные и межгрупповые конфликты.
Таким образом, необходимо разработать систему предложения и рекомендаций для повышения эффективности системы контроля исполнительской деятельности в исследуемой компании.
2.2 Основные этапы осуществления контроля
Таким образом, компании необходимо контролировать следующие ключевые показатели эффективности выполнения стратегии:
. Объем оказанных услуг в год
. Производительность на одного работающего, услуг в год
. Процент выполнения плана по прибыли реализации товаров по магазинам с нарастающим итогом, %
. Процент выполнения плана текущей операционной прибыли, %
. Темпы роста валовой прибыли, %
. Индекс удовлетворения потребителей
. Темпы роста количества служебных разговоров, %
. Доля рынка, %
. Темпы роста выполненных заказов, %
. Оценка качества оказанных сервисных услуг
Мероприятия по укреплению слабых позиций в управлении персоналом:
. Участие персонала в тренингах, семинарах
. Повышение квалификации кадров, внимательное отношение
. Работа с молодыми специалистами, новые идеи, проекты, возможности
Таблица 3.5. Пример календарного графика отчетности по ключевым показателям эффективности работы ООО «Эксист-Сеть»
ПоказательЗначениеСрокОтветственные лица1. Объем услуг, т. руб. в год890 1400 200001.06.11 01.06.12 01.06.13 директор2.2. Производительность на одного работающего, услуг в год81 127 18201.06.11 01.06.12 01.06.13 директор2.3. Процент выполнения плана по прибыли продаж магазинов нарастающим итогом, %100 110 12001.06.11 01.06.12 01.06.13гл. бухгалтер2.4. Процент выполнения плана текущей операционной прибыли, %100 110 12001.06.11 01.06.12 01.06.13гл. бухгалтер 5. Темпы роста валовой прибыли, %8 10 1201.06.11 01.06.12 01.06.13гл. бухгалтер7. Индекс удовлетворения потребителей1,2 1,3 1,401.06.11 01.06.12 01.06.13 директор8. Темпы роста количества служебных разговоров, %100 120 13001.06.11 01.06.12 01.06.13директор9. Доля рынка, %5 7 1001.06.11 01.06.12 01.06.13директор10. Темпы роста выполненных заказов, %10 15 2001.06.11 01.06.12 01.06.13директор
Таблица 3.6. Динамическая оценка бизнеса компании ООО «Эксист-Сеть»
Аспект деятельностиПоказателиПериодичность контроляАспект отношений с потребителямиДинамика ключевых показателей Индекс удовлетворения потребителейРаз в год ЕжеквартальноОперационная деятельностьОбъем оказанных услуг Доля рынка Производительность на одного работающего Темпы роста выполненных заказов Темпы роста количества служебных разговоровЕжемесячно Ежеквартально Ежемесячно Ежеквартально ЕжемесячноКорпоративная культураОтношение работников к компании Самооценка работниковТрижды в год ЕжегодноФинансовая деятельностьПроцент выполнения плана по прибыли нарастающим итогом, % Процент выполнения плана текущей операционной прибыли, % Темпы роста валовой прибыли, %Ежеквартально Ежемесячно ЕжемесячноТаблица 3.7. Контроль за целевыми показателями компании ООО «Эксист - Сеть»
Аспекты деятельностиСтратегические мероприятияПоказателиЗадачи2011 год2012 год2013 годОбщий результатКлиентский1. Покупка оборудования (обновление) 2. Расширение площади 3. Разбор на собраниях жалоб клиентов1. Индекс удовлетворения потребителей 2. Темпы роста выполненных заказов, %Корректировка работы с гражданамиПредложение разнообразных программ и проектов, гибкое ценообразованиеПривлечение госучреждений к сотрудничествуСоздание благоприятного имиджа организацииБизнес - процессы1. Проведение рекламной компании на телевидении и в прессе, PR1. Доля рынка, % 2. Объем продаж, услуг в годПроведение рекламной акцииВыход на новые рынкиОбъединение с другими компаниями, для совместной работыПроцветание организации, расширение бизнесаОбучение и ростПроведение семинаров и тренинговТемпы роста количества служебных разговоров, %Мотивация молодых специалистовУвеличение премиального фонда работникамРабота с молодыми специалистами, новые идеи, проекты, возможностиКвалифицированный персоналаФинансовый1. Привлечение инвестиций 2. Распределение средств согласно стратегии1. Процент выполнения плана по прибыли нарастающим ростом, % 2. Темпы роста валовой прибыли, %Привлечение денежных потоков Поиск инвесторовФормирование политики ценЦелесообразное расходование средств. КонтрольПолучение высоких показателей прибыльности организации
3.3 Основные направления совершенствования процесса контроля
Внедрение электронного контроля за исполнением документов
Нами внесены предложения в рамках улучшения организации, механизации и автоматизации контроля наиболее трудоемких процессов управленческой деятельности (см. табл. 3.8).
Таблица 3.8. Автоматизации контроля за документооборотом ООО «Эксист-Сеть»
Работа с документамиВид работыИспользование информационных технологийПодготовка и создание документаТехнология баз данных. Интеллектуальные информационные технологии (электронные словари и переводчики)Оформление документаТекстовой редактор. Табличный редактор. Графический редакторПрием и передачаСетевые информационные технологии. Информационные технологии, поддерживающие факсимильную связь. Электронная почтаРегистрация документов и контроль их исполненияТехнология баз данныхХранение информации и организация доступа к ней; справочно-информационная деятельностьТехнология баз данных. Технологии создания каталогов системы Windows. Технология преобразования бумажного документа в электронный. Технологии, обеспечивающие безопасность документов Технологии сжатия информацииОрганизационная работаПодготовка и организация презентацийПрезентационные информационные технологииОрганизация рабочего дняЭлектронный органайзерОрганизация совещанийТелеконференцияПодготовка совещаний, деловых встречТехнология баз данных. Электронные словари и переводчикиПомощь в информационном обеспечении процедур принятия решенийИнтеллектуальные информационные технологии (экспертные системы, аналитические информационные системы)
Система автоматизации контроля за документооборотом должна функционировать в локальной вычислительной сети, объединяющей компьютеры, установленные на рабочих местах работников структурных подразделений, участвующих в технологических процессах делопроизводственной деятельности.
В число основных автоматизируемых функций, которые должна обеспечивать система входят следующие:
регистрация всей поступающей корреспонденции, включая письма, с последующим направлением корреспонденции на рассмотрение руководству организации или в ее структурные подразделения;
регистрация всей исходящей корреспонденции и ее внутренних документов;
списание документов в дело в соответствии с принятой в организации номенклатурой дел;
осуществление контроля за исполнением поручений;
поиск документов.
Что же касается эффективности, то в качестве наилучшей ее меры выступает повышение производительности труда в результате внедрения системы. Важно отметить, что эффективность достигается не только за счет высокого быстродействия системы, но и опять же ее широких функциональных возможностей. Полнофункциональная система позволяет автоматизировать работу с документами любых типов и практически на всех стадиях жизненного цикла, начиная от задания на разработку и кончая сдачей в архив. Кроме того, данное качество дает возможность настраивать систему на различные специфические участки, будь то классическое делопроизводство (с параллельным хождением электронных и бумажных документов) или разработка проектно-конструкторской документации (с поддержкой сканирования, векторизации, распознавания и индексирования), что актуально для ООО «Эксист-Сеть». Очевидно, что полнофункциональная система должна не только уметь организовывать сложные маршруты движения документов (последовательно - параллельные, с условным ветвлением, циклами и даже самостоятельным принятием управленческих решений, когда это возможно), но и контролировать их исполнение, вести аудит, оптимизировать загрузку сотрудников и делать многое другое.
Для внедрения системы контроля электронного документооборота компании необходимо провести диагностику системы и пробрести программный сетевой продукт для электронного документооборота и установить его на каждом компьютере сотрудника организации (см. табл. 3.9.).
Таблица 3.9. Этапы предварительной диагностики системы контроля за исполнением документов ООО «Эксист-Сеть»
№Описание услугиПродолжит. (дни)Примечание1.Организация регистрации и маршрутов движения основных документов системы. Внедрение Инструкции по делопроизводству компании3 - 5Анализ документации и процессов делопроизводства. Разработка Инструкции по делопроизводству для организации. Обучение персонала организации делопроизводства компании.2.Постановка системы контроля исполнения поручений (включая поручения, формируемые на основе документов)1 - 3Разработка Положения об организации контроля исполнения поручений. Обучение персонала.3Консалтинг в области Документационного обеспечения управленияВключает набор отдельных консалтинговых услуг.4Проведение экспресс - диагностики состояния делопроизводства и организации документооборота компании1 - 3Экспресс - отчет по результатам диагностики и рекомендации по оптимизации технологий (предлагаемый перечень работ).5Обследование и подготовка материалов по результатам диагностики системыот 5Отчет по результатам диагностики системы (в т.ч. анализ текущего состояния, рекомендации по оптимизации документационного обеспечения управления).6Проектирование системыот 20Концепция системы документационного обеспечения управления организации. Пакет нормативных документов. Сопровождение внедрения системы.7Комплексная постановка системыот 25Диагностика, проектирование и внедрение системы контроля. Обучение сотрудников. Опытная эксплуатация системы.8Совершенствование системы контроля и подготовка к внедрению электронного документооборотаот 30Положение о документационном обеспечении управления. Пакет регламентов выполнения процедур. Альбом форм документов организации.9Внедрение электронного документооборотаот 40Устранение неоптимальности маршрутов движения основных документов организации, настройка системы с учетом внедрения автоматизированной системы.
Предварительная диагностика системы контроля за исполнением документов включает в себя следующие работы:
.анализ образцов внутренней документации и организации документооборота;
.анализ существующего делопроизводства (практики работы с документами, практики хранения документов, практики формирования дел, соответствие ГОСТ Р 6.30-2003);
.интервьюирование руководства организации, сотрудников подразделений.
Организация регистрации и маршрутов движения основных документов системы документационного обеспечения управления (входящих документов, исходящих документов, служебных записок, Приказов и Распоряжений, Протоколов совещаний) включает в себя следующие работы:
1.разработка образцов Журналов регистрации документов в бумажном и электронном виде;
2.проведение обучения правилам заполнения Журналов;
3.разработка рекомендаций по формированию маршрутов документов.
Внедрение Инструкции по делопроизводству компании включает в себя следующие работы:
1.разработка Инструкции по делопроизводству компании;
2.проведение обучения методике применения Инструкции по делопроизводству компании.
Постановка системы контроля исполнения поручений (включая поручения, формируемые на основе документов) включает в себя следующие работы:
1.