Бюджетное планирование на предприятии на примере ООО Гриф
Содержание
Введение
Глава I. Содержание и сущность бюджетного планирования как
элемента управления предприятием
.1 Элементы и принципы бюджетного планирования
.2 Место бюджетного планирования в системе управления
предприятием
.3 Функции и виды бюджетов
.4 Организация и этапы процесса бюджетного планирования
Глава II. Организация бюджетного планирования в компании ООО
«Гриф»
.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Гриф»
.2 Особенности организации бюджетного планирования в ООО
«Гриф»
.3 Анализ финансового плана ООО «Гриф»
Глава III. Организация бюджетного планирования в компании
.1 Проблемы, возникающие при планировании в компании ООО
«Гриф», и пути их решения
.2 Развитие стратегического управления на основе бюджетного
планирования
.3 Экономическая эффективность использования
автоматизированных систем бюджетного планирования
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы исследования. В условиях развития рыночных
отношений, интеграции России в систему мирохозяйственных связей и ужесточения
конкуренции, особое значение для хозяйствующих субъектов приобретает
отлаженность механизмов стратегического управления и постоянного
совершенствования бизнес-процессов. Нарастающее отставание производительности
труда и качества продукции делает очевидным необходимость применения новых
подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования
деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.
В этом контексте руководители отечественных предприятий всё чаще
инициируют создание систем внутрифирменного бюджетного планирования,
непосредственно связанных со стратегическими целями деятельности, поскольку
бюджетное планирование в российских компаниях всё ёщё, как правило, носит
сугубо фрагментарный характер. В основном применяется для того, чтобы
контролировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности или
устанавливать для структурных подразделений ограничения по объёму затрат. При
этом традиционные для западных предприятий цели использования бюджетного
планирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестиционной
привлекательности, рассматриваются гораздо реже. В результате происходит
существенное неоправданное сужение назначения бюджетного планирования,
внедрение которого не способствует достижению стратегических целей деятельности
предприятия. Между тем, для принятия эффективных, точных и взвешенных в
финансовом отношении управленческих решений необходимо создание в организации
системы бюджетного планирования, жёстко связанной со стратегическими целями
деятельности, направленной на оптимизацию бизнес-процессов и стратегических
ресурсов.
Бюджетный процесс, как правило, представляет собой составление,
согласование, утверждение, исполнение, учёт и анализ исполнения бюджетов.
Осуществляется под руководством бюджетного комитета, членами которого являются
руководители центров финансовой, процессной и проектной ответственности.
Разработанные ранее финансовая и бюджетные структуры, методики бюджетирования и
учёта, структура бюджетного процесса, используются для составления бюджетов
предприятия.
Бюджетное планирование является первым этапом разработки системы
регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых
потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и
потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия.
Цель работы - исследование методологических аспектов бюджетного
планирования для повышения эффективности работы организации.
Предмет исследования - методология стратегически-ориентированного бюджетного
планирования. Объектом исследования является состояние бюджетного
планирования на реально действующем предприятии ООО «Гриф».
В рамках данной работы поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть сущность и содержание бюджетного планирования;
2. Ближе познакомиться с методикой стратегического управления на
основе концепции бюджетного планирования;
. Выявить основные проблемы ООО «Гриф» в области финансового
планирования
. Предложить совершенствование процесса планирования в ООО «Гриф»
на основе автоматизированной системы бюджетного планирования.
Глава I. Содержание и сущность
бюджетного планирования как элемента управления предприятием
1.1 Элементы и принципы бюджетного
планирования
Устойчивое развитие предприятий требует повышения финансово-экономической
эффективности путем координации усилий всех подразделений на достижение
конечного, количественно определенного результата. Успешные предприятия
обладают способностью учиться на собственном опыте и, пользоваться появляющимися
возможностями быстрее, чем их конкуренты; они внимательно отслеживают ситуацию
на рынке и при выборе стратегии как можно полнее стараются учесть собственные
внутренние возможности и ключевые компетенции. В этой связи, на первое место в
управлении бизнесом выходят такие инструменты менеджмента, как стратегическое
управление, управленческий учет и бюджетное планирование, способные повысить
эффективность деятельности и развития современного предприятия и усилить его
независимость от неблагоприятных факторов внешней среды.
Бюджетное управление относится к традиционным экономическим подходам. Более того,
бюджетное планирование, само по себе, не является новой технологией, поскольку
основные теоретические положения и принципы формирования системы бюджетного
планирования на предприятии уже разработаны и в западной системе управления
используются достаточно давно. На сравнительно небольшом количестве
отечественных предприятиях, бюджетное планирование применяется с начала 90-х
годов прошлого века, но его особая практическая важность стала очевидной у
топ-менеджеров только в последнее время. Усиление тенденций неопределенности,
связанных с конкуренцией, делает необходимым смещение акцента с контроля
прошлого на анализ будущего, к необходимости увеличения скорости реакции на
внешние изменения и угрозы, то есть к гибкости экономического поведения
предприятия, что и обеспечивает система бюджетного планирования.
Финансовое планирование на предприятии - это процесс разработки системы
финансовых планов, в рамках которого производится расчёт и обобщение в денежном
выражении финансовых показателей, характеризующих стратегические цели
деятельности предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые
ресурсы, а также финансовое состояние предприятия на предстоящий период.
Финансовые показатели являются объектом финансового планирования.
Связь финансового планирования со стратегическими целями деятельности
предприятия осуществляется посредством системы сбалансированных показателей.
Финансовые показатели являются важной составной частью обеих систем. В рамках
финансового планирования производится описание и анализ целей деятельности с
помощью детализированных финансовых показателей, а также оптимизация путей их
достижения с учётом используемых ресурсов.
Поиск путей повышения эффективности финансового
планирования и управления на предприятии привёл к появлению системы бюджетного
планирования, одним из главных элементов которой является бюджет, определяемый
как план, выраженный в количественных показателях. Анализ используемого в
экономической литературе и практике финансового менеджмента термина «бюджетное
планирование» показывает существование его различных интерпретаций.
Расхождения в определении позволили выявить три основных подхода к толкованию
сущности бюджетного планирования: одни учёные определяют его как процесс
разработки бюджетов, другие - как инструмент финансового планирования, с
помощью которого оно осуществляется, третьи рассматривают варианты определений
в зависимости от того, что является объектом бюджетного планирования.
Бюджетное планирование - это процесс разработки системы бюджетов по центрам
финансовой ответственности, бизнес-процессам и проектам, в рамках которого,
производится расчёт и обобщение в денежном выражении всех основных финансовых
показателей.
Центры финансовой ответственности, бизнес-процессы и проекты являются
объектами бюджетного планирования, которые конкретизируют объект финансового
планирования (рис.1), что улучшает качество финансового планирования, делает
его более детальным и эффективным в управлении предприятием. Использование
этого инструмента позволяет персонифицировать ответственность за достижение
запланированных финансовых показателей.
Рисунок 1. Связь системы бюджетного планирования со стратегическими
целями деятельности предприятия и конкретизация
Объектом процессно-ориентированного бюджетного планирования являются
бизнес-процессы и проекты. Их бюджеты имеют прямую и однозначную связь со
стратегическими целями деятельности предприятия. Обоснование и согласование
целей и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в
итоговых бюджетах, состав которых аналогичен с классическим бюджетное
планированием. Показателей, определяемых на основе итоговых бюджетов, достаточно
для анализа финансового состояния.
Но и в этом случае, остаются проблемы связанные с тем, что финансовые
ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не
рассматриваются. Нет строгого закрепления ответственности за должностными лицами
за исполнение финансовых показателей бизнес-процессов, так как некоторые
бизнес-процессы выполняются в рамках нескольких подразделений и организационную
структуру не всегда можно привести к полному соответствию с ними.
В современных условиях бюджетное планирование на предприятии
представляет собой систему согласованного управления отдельными его
подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в
условиях быстро изменяющихся условий бизнеса, а также роста внешней неопределенности
в макроэкономических показателях отрасли. При этом, основная задача бюджетного
планирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего
субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий,
охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников,
выявления рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в
функционировании экономического субъекта.
На большинстве предприятий различных отраслей внедренная система
бюджетного планирования основывается на применении западных методик, что не
позволяет в полной мере осуществлять эффективное управление деятельностью
предприятия.
Целью бюджетного планирования является создание качественного
информационного потока, необходимого для эффективного оперативного управления
ресурсами компании и существующего в рамках единой информационной среды внутри
предприятия. Использование системы бюджетного планирования призвано сузить
рамки неопределенности, а единая информационная система позволяет увеличить
степень достоверности основных показателей деятельности предприятия, что
облегчает анализ и принятие решений на всех уровнях управления и создает
стандарт управления предприятием. Поэтому, основная задача, решаемая в процессе
внедрения системы бюджетного планирования, состоит в правильном планировании,
учете и определении источников формирования информации о деятельности
структурных подразделений на основе бизнес-процессов, обеспечивающих
эффективное управление предприятием.
В процессе изучения подходов и принципов определения сущности бюджетного
планирования в системе планирования и управления предприятием можно выделить
элементы бюджетного планирования, представленные на рис.2.
Рисунок 2 Основные элементы системы бюджетного планирования
Следовательно, система бюджетного планирования - совокупность
бизнес-процессов и организационно-экономических отношений, позволяющих создать
на основе качественного информационного потока современную управленческую
технологию внутрифирменного планирования, исполнения контроля и анализа в цикле
управления предприятием для повышения эффективности принятия решений.
1.2 Место бюджетного планирования в
системе управления предприятием
Практическая реализация коммерческого расчета в деятельности организаций
требует периодического соизмерения размеров вложенного (авансированного) в
процесс производства и реализации продукции капитала с финансовыми
результатами. При этом, необходимо рассчитать и сопоставить различные варианты
вложения капитала по заранее установленному критерию выбора, отражающему цели
деятельности коммерческой организации: максимум прибыли, минимум издержек
производства, максимум финансовой устойчивости и т.п.
Работая на принципах коммерческого расчета и самофинансирования,
предприятие должно добиваться экономного, рационального и эффективного
использования производственных ресурсов, получения максимальной прибыли на их
единицу и сосредотачивать в своем распоряжении достаточный объем денежных
средств и удовлетворять, таким образом, свои коммерческие интересы. Оно должно
принимать такие экономические решения, которые обеспечивают максимальный объем
производства и продаж продукции и получения максимально возможной прибыли на
рубль вложенного капитала. Прибыль, в этом случае, выполнит свою основную
функцию - обеспечит воспроизводство на принципах самофинансирования.
Поскольку коммерческая организация (предприятие) осуществляет
определенные затраты на приобретение вводимых факторов производства (нанимает
работников, закупает сырье и оборудование, платит за землю и т.д.), она должна
использовать такой производственный процесс, при котором, один и тот же объем
готовой продукции обеспечивается с наименьшими затратами на вводимые факторы
производства. Затраты на вводимые факторы производства или экономические
ресурсы называются издержками производства, а наиболее экономически эффективным
методом производства является такой, при котором они минимальны. Поэтому,
принимаемые экономические решения должны ориентироваться на задачу оптимизации
издержек.
Возможности максимального получения прибыли во многом ограничены
издержками производства, в связи с чем, принятие управленческих решений
невозможно без систематического анализа имеющихся издержек, а также
планирования финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта
на ближайшую и отдаленную перспективу и контроля за выполнением планов.
Указанные проблемы проще всего и эффективнее всего решаются в процессе
бюджетного управления (с помощью бюджетного планирования).
Как показывает производственная практика последнего времени, организации
все чаще применяют бюджетное планирование деятельности структурных
подразделений и организации в целом. Эта система внедряется в целях строгой
экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей
гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для
повышения точности плановых показателей.
В широком смысле бюджетное планирование представляет собой систему
всеобщего планирования и контроля в рамках корпорации, что дает ее руководству
возможность определить, каким образом были достигнуты те или иные фактические
результаты. По своей сути бюджетное планирование является инструментом
достижения более высоких результатов. С помощью этого инструмента можно
описывать фактически произошедшие и планируемые события во взаимосвязи с
процессами, происходящими в корпорации и ее подразделениях.
Главное назначение бюджетного планирования заключается в повышении
финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости организации путем
координации усилий всех подразделений, нацеленных на достижение количественно
определенного конечного результата.
В современных условиях бюджетное планирование осуществляется с учетом
следующих факторов:
• стратегические цели развития компании;
• функциональные и финансовые цели компании;
• существующие ограничения;
• структура финансовой системы компании.
Бюджетное планирование будет эффективным только тогда, когда выполняются
следующие условия:
) бюджетное планирование имеет четкую связь со стратегией компании;
) процесс управления избавлен от лишних (дублирующих) действий;
) в работе компании присутствует гибкость, которая заключается в
исправлении управленческих решений сразу после изменения ситуации;
) работа компании строится с обязательным применением современных
web-технологий, ускоряющих и стандартизирующих сбор данных;
) в процесс бюджетного планирования вовлекаются все работники компании.
Таким образом, составление бюджета следует рассматривать как
бизнес-процесс. В рамках этого процесса должна быть четко зафиксирована
причинно-следственная связь между финансовыми вложениями и результатами
хозяйственной деятельности предприятия. Но в настоящее время у многих
предприятий система бюджетного планирования не является четко организованной и
дееспособной.
Эффективность системы бюджетного планирования зависит от таких факторов,
как организация системы, контроль, координация и степень синхронизации со
стратегией. В то же время, бюджетное планирование как технология управления
имеет и объективные недостатки, снижающие ее эффективность. К основным
недостаткам традиционного бюджетного планирования следует отнести ограниченную
степень использования нефинансовых показателей и ориентацию на решение
краткосрочных задач в ущерб долгосрочным.
Объектом классического бюджетного планирования являются центры финансовой
ответственности. Значит, руководители всех уровней управления несут
ответственность за выполнение финансовых показателей соответствующих
структурных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и
путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в
итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов; инвестиционный бюджет; бюджет
движения денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс. Показателей,
определяемых на основе итоговых бюджетов, достаточно для анализа финансового
состояния.
Остающиеся при этом проблемы обусловлены тем, что финансовые ресурсы и
направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. В
результате чего потребности в финансировании могут превышать объём доступных
финансовых ресурсов, возникает ситуация кассового разрыва и сбоев в
производственно- хозяйственной деятельности предприятия. Нечётко определяется
степень влияния различных подразделений предприятия на достижение финансовых результатов,
так как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов, которые
здесь не применяются. В этом случае, исполнение бюджетов не всегда связано с
достижением стратегических целей деятельности предприятия.
Практика использования бюджетного управления деятельностью коммерческой
организации показывает, что бюджетное планирование позволяет получить
конкурентные преимущества через создание эффектной системы управления ресурсами
и благодаря использованию возможности предугадать проблемы и соответствующим
образом планировать будущие действия. Это наилучшим образом обеспечивает
практическую реализацию коммерческого расчета в деятельности организаций.
Системы бюджетного планирования предоставляют современный инструментарий
для реализации управления процессом планирования, обеспечивая постановку
реалистичных задач и достижение запланированных показателей. Возможности таких
систем позволяют организациям быстро изменять структуру бюджетов, проводить
многовариантный анализ исполнения бюджета, осуществлять планирование, вносить
корректировки в бюджет, что особенно актуально в период кризиса.
При принятии решения о внедрении автоматизированной системы у
руководителей финансовых органов есть несколько вариантов решения. Самым
затратным, но комплексным и наиболее эффективным вариантом является
приобретение готовой системы. Альтернативным же вариантом является создание
автоматизированной системы силами сотрудников собственного отдела
автоматизации.
В настоящее время, наиболее надежным и выгодным решением данного вопроса,
является внедрение готовой системы автоматизации бюджетного процесса. Для более
качественного сравнения и выбора наиболее оптимального варианта решения
необходимо учитывать следующие критерии: опыт разработчиков в сфере
автоматизации бюджетного процесса, их репутацию, комплексность предлагаемого
решения, отзывы других клиентов о данной системе. При этом, необходимо
учитывать возможность самостоятельного расширения в готовой системе функций,
настроек, заложенных методик. Это связано с постоянными изменениями в
законодательстве и тем, что анализ и бюджетирование не являются строго
формализованными процессами. Например, в процессе планирования и анализа могут
появляться новые источники данных, могут меняться форматы предоставления
исходных данных, могут появляться новые методики расчетов и отчетные формы,
может меняться бюджетная классификация, что в дальнейшем может вести к
изменению настроек системы.
В период финансовой нестабильности большинство бюджетных организаций,
которые уже используют готовые системы автоматизации бюджетного процесса, будут
концентрироваться на сопровождении и поддержке этих систем без дальнейшего
развития. Это связано с тем, что в период кризиса статьи доходов
преимущественно сокращаются, что в дальнейшем ведет к корректировкам бюджета и
сокращению статей расходов (в частности на внедрение и развитие
автоматизированных систем). Однако, могут быть исключения. Некоторые
организации, в бюджете которых запланированы расходы на внедрение и развитие
автоматизированных информационных систем, смогут себе позволить сохранить в
бюджете данные статьи расходов.
Таким образом, в период финансовой нестабильности многие управленческие
процессы приобретают «антикризисный» характер, когда на первый план выходят
задачи оптимизации и повышения эффективности бюджетного процесса. Реализация
этих задач возможна с использованием автоматизированных систем, которые
повышают качество управления бюджетным процессом за счет осуществления
оперативного контроля целевого использования денежных средств, сокращения
времени, повышения качества и достоверности аналитической отчетности.
1.3 Функции и виды бюджетов
В целом, бюджетное планирование представляет собой современную технологию
финансового менеджмента, позволяющую получать обоснованный финансовый план, организовать
управление деятельностью предприятия (организации) на этой основе, усилить
контроль за издержками производства в подразделениях и организации в целом,
своевременно регулировать их деятельность по отклонениям и выйти на лучшие
финансовые результаты.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от
формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет
не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться.
Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера
организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с
финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. В
зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные,
текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются
непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как
заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим
обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное
бюджетное планирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и
обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так
называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или
квартал, корректируется каждый месяц.
По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и
комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям
затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет
разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет
производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и
т.п.
По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты.
Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности
предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.
Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:
бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов
с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому, их
иногда называют приростными), например, общехозяйственные затраты обычно
планируют «от достигнутого».
бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных
бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать
варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %.
Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом
«с нуля».
бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для
данного центра ответственности бюджет составляется впервые.
Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или
капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов,
«привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным
инвестиционным проектам такими показателями может быть объем
строительно-монтажных работ. В операционной деятельности, аналогичным
показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом
случае, расходы в целом планируются по следующему алгоритму:
ОЗо = Ипост + ОР х Ипер (1),
где ОЗо - общий объем текущих затрат по конкретному подразделению
операционной сферы деятельности предприятия;
Ипост - запланированный объем постоянных статей бюджета;
ОР - объем выпуска или реализации продукции;
Ипер - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу
продукции.
В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта,
внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют
дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или
даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как
основной инструмент долгосрочного планирования.
Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для
стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности
и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно
знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета
проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке
бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают
непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям,
а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется
планированием с участием исполнителей.
Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент
формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим
стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он
включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время
разработки бюджета.
Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям
или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных
бюджетов - оперативного и финансового бюджетов.
Разработка основного бюджета позволяет не только сбалансировать доходы и
расходы коммерческой организации, но и согласовать движение планируемых
финансовых результатов с денежным потоком, ориентировать деятельность
хозяйствующего субъекта на приемлемые параметры финансового состояния и
достаточный уровень финансовой устойчивости.
В процессе разработки основного бюджета выделяют подготовку оперативного
и финансового бюджета.
Оперативный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства,
производственных запасов, прямых затрат на сырье и материалы, оплату труда,
производственных накладных расходов, управленческих расходов, коммерческих
расходов, доходов и расходов (отчет о прибылях и убытках).
Финансовый бюджет включает бюджеты инвестиционный и движения денежных
средств, а также прогнозный баланс.
Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для
сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки
прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные
оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.
Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и
убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как:
а) бюджет продаж.
б) бюджет коммерческих расходов.
в) производственный бюджет.
Г) бюджет закупки/использования материалов.
д) бюджет трудовых затрат.
е) бюджет общепроизводственных расходов.
ж) бюджет общих и административных расходов.
з) прогнозный отчет о прибылях и убытках.
На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать
прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов
использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов.
Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых
доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов
коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить
прогнозный отчет о прибылях и убытках. Следует отметить, что составление именно
этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.
Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые
источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.
Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных
средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом
о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных
средств:
а) бюджет капитальных расходов.
Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет
денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или
строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о
прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на
счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения
по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.
б) прогноз денежных потоков/ бюджет денежных средств.
Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления
денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых
поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о
продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по
счетам к получению. Также, планируется приток денежных средств и из других
источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы,
получение процентов и дивидендов и т.д. Суммы ожидаемых платежей берутся из
различных периодических бюджетов.
в) прогнозный отчет о финансовом положении.
В процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза
финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в
целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо
денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и
сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить
прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего
процесса составления главного бюджета.
В процессе бюджетного планирования разрабатывают основной бюджет, который
интегрирует на уровне предприятия бюджеты отдельных структурных подразделений
(центров финансовой ответственности) в виде трех плановых форм: бюджета доходов
и расходов; бюджета движения денежных средств; баланса. Он отражает с помощью
системы финансовых показателей цели деятельности организации, ее маркетинговые
и производственные планы.
1.4 Организация и этапы процесса
бюджетного планирования
Можно выделить следующие основные этапы составления бюджета предприятия:
оценка существующей программы с точки зрения затрат по задачам. На данном
этапе следует ответить на следующие вопросы: во сколько обошлось выполнение
единицы услуг в текущем году, превышают ли затраты на достижение желаемого
результата средства, которые можно получить в следующем году и т.д.
постановка задач на следующий период. Завершение первого этапа
обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо
воспользоваться разумной базой для расчета будущих затрат.
определение основных положений бюджета. Коммуникации - важнейший элемент
этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие
ожидания от бюджета на следующий период. Это очень важно для постановки задач
на будущее. Крупным организациям с большим числом сотрудников или несколькими отделами
лучше воспользоваться руководством по составлению бюджета.
расчет затрат по задачам или функциям. Структура бюджета должна
соответствовать структуре повседневной деятельности организации. Если,
например, организация действует на основе отделов, то и бюджет должен быть
организован соответственно. Бухгалтерская система строится по тому же принципу.
расчет дохода по источникам и ввод фактора вероятности. Расчет дохода
требует максимальной дисциплины. Необходимо рассчитать запрашиваемое
финансирование (для каждого источника), вероятность его получения и сроки
получения средств (а не время принятия решения об их выделении).
анализ притока средств по итогам истекшего периода. Анализ реального
притока средств - часть процесса по составлению бюджета; это особенно важно для
организаций, зависящих от контрактов и источников дохода, которые требуют
затрат авансом. При составлении бюджета на последующий период, нужно
проанализировать задержки, имевшие место в прошедшем периоде, и принять
соответствующие меры:
сравнение и согласование ожидаемого дохода с планируемыми расходами по
функциям. Здесь следует ответить на вопросы, связанные с изменениями ресурсов,
сокращением объема работ, сокращением в сфере управления и общей
административной поддержки.
своевременный контроль за положением бюджета, непредвиденные
обстоятельства и связь с задачами организации. Данный этап должен включать
основу для расчета некоторых цифр, любых допущений, применяемых для определения
числа клиентов; понимания планов действий в непредвиденных обстоятельствах,
если прогнозируемый уровень дохода еще не достигнут; понимания взаимосвязи
между задачами и центрами затрат и пр.
представление проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный
комитет совета директоров. Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне
совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места,
требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в
отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических
и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в
этом процессе.
ввод в бюджет изменений в соответствии с замечаниями членов Совета
директоров. На этом этапе необходимо внести в бюджет дополнительную информацию,
после чего снова вынести его на обсуждение Совета директоров, а затем и
общественности.
представление бюджета на утверждение Совета директоров. После того, как
бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с
рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их
обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как
проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров
необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности
Совета, которую он не может переложить на других.
ознакомление с бюджетом персонала. Для того, чтобы бюджет стал
эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном
уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Устраивает ли бюджет всех - вот
главная идея. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации
вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием
ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать,
пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены
отдельным лицам.
Процесс составления бюджета не заканчивается с его утверждением.
Сравнительный анализ реальной ситуации с бюджетом должен проводиться на каждом
заседании Совета директоров. Руководству следует ежемесячно проводить пересмотр
бюджета с учетом непредвиденных обстоятельств и превентивные действия во
избежание кризисов. По мнению автора, каждое предприятие должно создать и
внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования
деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит
максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и,
соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения
эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.
Исходя из теоретических аспектов организации бюджетного планирования,
необходимо обеспечить распределение функций, связанных с бюджетное
планированием, между экономическими службами, подразделениями и должностными
лицами. В частности, целесообразно разделение бухгалтерской службы в крупных
компаниях на финансовую и управленческую бухгалтерию с учетом выполняемых ими
функций. В небольших организациях подобное разделение не представляется
целесообразным. Данная система позволит автоматически отслеживать эффективность
работы служащих и подразделений компании. Она снабжает руководства механизмом
оценки, поэтому каждая единица рентабельна. Финансовая система учета при этом
выделяет наиболее эффективные подразделения, что позволяет определять
приоритетные направления и перераспределять ресурсы для их развития.
бюджетный планирование управление
Глава II. Организация бюджетного
планирования в компании ООО «Гриф»
2.1 Организационно-экономическая
характеристика ООО «Гриф»
Общество с ограниченной ответственностью «Гриф» основано в 1992 году. За
время своей деятельности, компания приобрела огромный опыт в сфере
проектирования, изготовления и размещения рекламной продукции, имеет сеть
собственных рекламоносителей на самых оживленных транспортных магистралях и
перекрестках по всей территории г. Всеволожска и Всеволожского района.
Основные виды услуг:
. размещение рекламных материалов на собственных рекламоносителях
различного формата;
. согласование всех видов наружной рекламы во Всеволожском районе;
. аренда следующих видов рекламных носителей:щиты 3х6; призмавижн;
суперсайты; ситиборды; сити-форматы; консоли; пилоны; перетяжки; тумбы;
. дизайн, проектирование, изготовление следующих видов продукции:
вывески; световая реклама; штендеры; карты настенные; визитки, листовки,
флаерсы; информационные стенды; таблички, указатели;
. изготовление POS материалов;
. полиграфическая продукция;
. плотерная резка - технология точного воспроизведения векторного
изображения на самоклеющейся ПВХ пленке. Вырезанный рисунок или текст наносится
на пластик, сотовый поликарбонат, стекло, металл, картон.
интерьерная печать; осуществляется на современном широкоформатном
плоттере Mimaki JV3-160sp Ширина печати - до 160см, разрешение печати - от 360
до 1440dpi. Печать экосольвентными чернилами, устойчива к ультрафиолетовым
излучениям, внешним механическим воздействиям и влаге. В качестве материалов
для печати используются: банерная ткань, пленка, бумага, холст.
Компания динамично развивается, следуя современным тенденциям рекламного
рынка. Внедрение новых технологий, использование современных материалов,
постоянное обновление производственных компонентов, позволяют компании
стабильно поддерживать свою конкурентоспособность в области предоставления
рекламных услуг. Специалисты, работающие в компании, имеют достаточный
практический опыт разработки и производства наружной рекламы, производства POS
материалов и других видов рекламной продукции.
Организационная структура ООО «Гриф» приводится на рис.3.
Рисунок 3.Организационная структура ООО «Гриф»
Офис компании и производственная территория расположены в центральной
части г. Всеволожска, и их размещение в непосредственной близости друг от друг
позволяет оперативно выполнять поставленные задачи. Компания «Гриф», за годы
работы, приобрела и поддерживает репутацию надежного партнера и имеет широкий
круг постоянных клиентов: «ИКЕА», «АШАН», «Телемакс», «Просто», «Невская
строительная компания», группа компаний «Допуск-0», страховые компании
«Уралсиб», «Спасские ворота», «Ренессанс-Нева», сеть ресторанов «Васаби»,
агентство недвижимости «Адвекс», сеть магазинов «Детский мир», торговый центр
«Prisma», строительные компании «ГлавСтройКомплекс», «УНИСТО Петросталь», и многие
другие не менее известные компании.
Перед рассмотрением бюджетного планирования необходимо ответить на
следующие вопросы:
. Располагает ли компания собственными средствами для своего
развития;
. Может ли она рассчитывать на получение кредита;
. Приносят ли ожидаемый доход инвестируемые средства;
. Снижается или повышается темп работы организации.
Таблица 1
Оценка финансовой устойчивости. Анализ коэффициентов финансовой
устойчивости
|
Наименование показателя
|
Обозначение
|
2010 год
|
2011 год
|
|
Собственный капитал.
|
СК
|
11 974
|
13 046
|
|
Валюта баланса
|
ВБ
|
46 181
|
62 298
|
|
Заемный капитал
|
ЗК
|
34 207
|
49 252
|
|
Внеоборотные активы
|
ВА
|
43 894
|
60 441
|
|
Оборотные активы
|
ОА
|
2 287
|
1 857
|
|
Запасы
|
ЗП
|
0
|
21
|
|
Коэф. автономии
|
Кавт
|
0,26
|
0,21
|
|
Коэф. соотношения заемных и
собственных средств
|
Кз/с
|
2,86
|
3,78
|
|
Коэф.
обеспеченностисобственными средствами(490-190)/об.акт.
|
Ксоб
|
-13.96
|
-25,52
|
|
Коэф. обеспеченности матер.
запасов собст. средствами
|
Ксоб.зп
|
0
|
-2 257
|
Коэффициент автономии (собственный капитал/валюта баланса) характеризует
уровень общей финансовой независимости предприятия и показывает долю
собственного капитала в общей сумме всех источников финансирования. Норматив
>0,6. В нашем случае значение коэффициента финансовой независимости очень
маленькое, что свидетельствует о неблагоприятной финансовой ситуации, т.е.
собственникам предприятия принадлежит малая часть в стоимости имущества.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (заемный
капитал/собственный капитал) показывает, сколько заемных средств предприятие
привлекло на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. В 2010 году он
составил 2,86. В 2011 году коэффициент возрос на 0,92 пункта (3,78-2,86).Это
говорит, что к 2011 году у предприятия произошло увеличение заемных средств,
что отрицательно в связи с низкой платежеспособностью предприятия. Норматив по
данному коэффициенту <0,7-1, наш показатель значительно выше, это
расценивается отрицательно и говорит об ухудшении финансового состояния
предприятия.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (собственные оборотные
средства/оборотные активы) показывает наличие у предприятия собственных
оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Норматив
>0,1. В нашем случае этот коэффициент не удовлетворяет условию. Из этого
следует, что собственных средств у предприятия недостаточно.
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами
(собственные оборотные средства/запасы) показывает, в какой степени
материальные запасы обеспечены за счет собственных источников финансирования.
Норматив >0,6-0,8. В нашем случае коэффициенты отрицательны. Следовательно,
большая часть деятельности финансируется за счет заемных средств. Поэтому предприятию
будет очень сложно получить кредит для своего развития.
Таблица 2
Анализ коэффициентов рентабельности ООО «Гриф»
|
Наименование показателя
|
Обозначение
|
2010 год
|
2011 год
|
|
Выручка от реализации,
тыс.руб.
|
ВР
|
24 366
|
22 584
|
|
Прибыль до вычета процентов
и налогов
|
Пр
|
11 491
|
4 439
|
|
Чистая прибыль, тыс.руб.
|
ЧП
|
10 159
|
4 191
|
|
Активы
|
А
|
46 181
|
62 298
|
|
Оборотные активы
|
ОА
|
2 287
|
1 857
|
|
Собственный капитал
|
СК
|
11 974
|
13 046
|
|
Рентабельность продаж, %
|
Рпр
|
41,7
|
18,56
|
|
Рентабельность продаж по
прибыли от реализации.
|
Рпр.р.
|
47,4
|
20,07
|
|
Рентабельность активов, %
|
Ра
|
18,73
|
7,73
|
|
Рентабельность собственного
капитала, %
|
Рск
|
84,8
|
32,1
|
На ООО Гриф» рентабельность продаж составила 41,7% и
18,56%, что говорит о рассмотрении предприятия на конец периода в распоряжение
меньше прибыли. Показатель рентабельности собственного капитала позволяет
установить зависимость между величиной инвестируемых собственных ресурсов и
размеров прибыли, полученной от их использования. За исследуемый период
произошло снижение данного коэффициента на 52,7 пункта (84,8-32,1).Что может
сказать нам, что инвестируемые средства не приносят ожидаемого дохода,
что отрицательно для компании.
По данным бухгалтерского баланса ООО «Гриф» стоимость
внеоборотных активов на конец 2010 года составила 43 894 тыс. рублей. Оборотные
активы составили 2 287 тыс. рублей. Всего активы предприятия составляют 46 181
тыс. рублей.
Таблица 3
Состав активов ООО «Гриф» за 2010-2011г.г. (тыс. руб.)
|
№ п/п
|
Актив
|
2010 год
|
2011 год
|
Абсолютный показатель
|
Относительный показатель
|
|
1
|
Внеоборотные активы
|
43 894
|
60 441
|
16 547
|
137,7
|
|
2
|
Оборотные активы
|
2 287
|
1 857
|
-430
|
81,20
|
|
3
|
Всего активов
|
46 181
|
62 298
|
16 117
|
134,9
|
Для рассмотрения относительных показателей, принимаем
2010 г. за 100%. Стоимость внеоборотных активов увеличилась на 16 547 тыс.руб.,
и по относительным показателям на 37,7 пунктов. Это связано с тем, что
увеличились основные средства предприятия. В 2011 году при рассмотрении
абсолютных показателей произошло снижение на 430 тыс. руб., в связи с
уменьшением дебиторской задолженности, которая составила на 2010 год 1 627 тыс.
руб. и на 2011 год 1 454 тыс. руб., и снижением денежных средств. В 2011 году у
предприятия появились запасы 21 тыс. руб., что говорит о снижении
темпов работы фирмы.
Далее при организации бюджетного планирования мы должны будем принять во
внимание все эти затруднения компании (недостаток собственных средств для
развития, затруднение при получении кредита, недостаточная отдача инвестиций и
снижение темпов работы). При планировании на срок больше года все эти
затруднения должны быть учтены с принятием мер по их преодолению.
2.2 Особенности организации
бюджетного планирования в ООО «Гриф»
Как видно из п.2.1., организация имеет линейно-функциональную структуру
управления. За организацию системы бюджетирования в ООО «Гриф» отвечает
директор. Составлением бюджетов занимаются главный бухгалтер и старший менеджер
отдела сбыта.
В ООО «Гриф» составляются следующие бюджеты:
бюджет продаж
бюджет закупок
бюджет расчетов с покупателями и поставщиками
бюджет затрат.
Бюджетирование в ООО «Гриф» начинается с составления бюджета продаж,
основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в
предстоящем бюджетном периоде.
Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год
с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет
расчет поступлений от продажи.
Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту
путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт
имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа
роста цены по продукту, то используются контрактные цены.
Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от
специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к
составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма
реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.
Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:
по контрактам (заказам)
по продуктам (услугам)
Так как на предприятии существует большая номенклатура реализуемых
товаров, то при построении бюджета продаж применяется группировка.
Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются
отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на
расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых
бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.
Для малых и средних предприятий не всегда можно составить подробный
бюджет продаж. Поэтому применяется упрощённый порядок составления такого
бюджета.
Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются
следующие виды аналитики:
- Виды (направления) деятельности (статьи доходов);
- Продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);
- Натуральные показатели продаж;
- Стоимостные показатели продаж без НДС по позициям и
контрагентам;
- Стоимостные показатели продаж с НДС по позициям и
контрагентам;
- НДС по реализуемым позициям по позициям и контрагентам;
- Сумма скидки по каждой позиции и контрагенту за период;
- Итоговые показатели за период.
На предприятии ООО «Гриф» разрабатывается годовой, квартальный и
помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует
отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.
Проект годового бюджета продаж представляется директору до 1 декабря
года, предшествующего бюджетному. Директор рассматривает представленный первый
вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости
направляет на доработку.
До 15 декабря отчетного года отдел сбыта представляет директору уточненный
вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям
для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на
заработную плату и т.д.
Бюджет продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе
основной номенклатуры и потребителей.
Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов
продаж продукции а натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной
стадии разработки он по сути является прогнозом. Для его обоснования
используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа
формулируется консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о
будущей динамике объемов продаж и цен.
В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:
· прошлые данные об объемах продаж;
· перспективы ценовой политики;
· задолженность по выполненным заказам;
· исследование рынка;
· общие экономические условия;
· экономические условия в отрасли;
· движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт,
занятость, цены и персональные доходы;
· реклама и условия продвижения продукта;
· отраслевая конкуренция;
· рынок акций.
Рассмотрим различные методы прогнозирования, используемые на ООО «Гриф»,
к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование
на основе трендовых кривых, прогнозирование с учетом сезонности.
Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет
получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже
заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически
данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном
составе.
Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для
разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в
плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.
Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В
качестве экспертов привлекаются сотрудники отделов маркетинга, члены бюджетного
комитета и другие работники предприятия ООО «Гриф», а также специалисты со
стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора
организации.
Для расчета согласованного значения объема продаж используется формула:
, (2)
где
Sсpt - согласованное значение объемов продаж на месяц t;- прогноз объемов
продаж на месяц t, сделанный методом k;
Рrk
- вероятность траектории объема продаж в соответствии с прогнозом, сделанным
методом k.
Таким
образом, методика составления бюджета продаж в ООО «Гриф» предполагает
применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать
общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее
разработанных прогнозов.
Следующим
этапом процесса бюджетирования является составление бюджета закупок и запасов.
Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К
таковым относятся:
- Объёмы реализации
Закупочные цены на период
Ставки НДС
Нормы запасов товаров и материалов (%)
План расхода материалов (ед.)
Процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде
Стоимость поставки за период
Оплата поставок предыдущего периода (%)
Задолженность к погашению в текущем периоде (%)
Порядок составления бюджета дебиторской и кредиторской задолженности в
ООО «Гриф» следующий:
. Главный бухгалтер на основе данных договоров о продажах, учетных
ведомостей расчетов по договорам, бюджета продаж рассчитывает коэффициенты
инкассации. Коэффициент инкассации данного периода - доля оплаты ранее отгруженной
продукции в текущий период. Коэффициенты инкассации отражают темпы погашения
дебиторской задолженности в текущий период времени. Например, в течении месяца,
в котором произошла отгрузка продукции, оплачено 60% общей суммы, а за
следующий месяц - 30%. Это значит, что коэффициент инкассации первого месяца
равен 0,6, а второго - 0,3. Далее на основании коэффициентов инкассации и
бюджета продаж формируется план погашения дебиторской задолженности.
. Далее на основе бюджета закупок составляется график оплаты по закупкам.
Следующим этапом бюджетирования является бюджет движения денежных средств.
Данный этап ставит перед собой две цели: показывается конечное сальдо на счете
денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного бухгалтерского
баланса; выявляются периоды излишка или нехватки денежных средств.
Для формирования прогноза движения денежных средств чрезвычайно важны
данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты продукции, удельные
веса поставок продукции за предоплату, поставок по взаимозачетам. Кроме того,
необходимо учитывать политику платежей и выплат самого хозяйствующего субъекта
по приобретению материальных ценностей, оплаты труда и других расходов.
На основе информации прогноза движения денежных средств составляются
более детальные графики платежей и поступлений на каждый период, входящий в
срок действия бюджета (неделя, месяц, квартал и т. д.)
Разработка проектного бухгалтерского баланса и прогноза финансового
положения хозяйствующего субъекта.
Предоставление бюджета на утверждение руководству хозяйствующего
субъекта.
Последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с
изменившимися условиями.
На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей
за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет встречных платежей. В
такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и в целях
ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра
(корректировки) бюджета.
Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который
будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты)
текущих расходов предприятия.
В качестве приоритетных - рекомендуются следующие затраты (расходы)
бюджета:
заработная плата работников в расчете на производственную программу
затраты на закупку материалов, комплектующих, необходимых для выполнения
производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования
производственных помещений и системы комплектаций (инженерных сетей);
оплата потребляемой электроэнергии;
выплата налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.
Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета предприятия)
рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление
средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно.
В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается
использовать двухуровневую систему этого контроля.
Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных
подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими
службами этих подразделений, при этом контролируются как сводный бюджет, так и
составляющие его функциональные бюджеты.
Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных
подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат),
осуществляемый непосредственно менеджером, ответственным за формирование
сводного бюджета и руководством хозяйствующего субъекта.
2.3 Анализ финансового плана ООО
«Гриф»
Планирование в компании начинается с планирования отделом сбыта на основе
маркетинговых исследований объема продаж на следующий год. В 2010 году объем
продаж планировался в сторону увеличения на 15%, по сравнению с прошлым годом.
На основании это плана, сотрудниками отдела сбыта разрабатывается план
для филиалов. В частности, предоставлен следующий прогноз:
Таблица 4
Прогноз сбыта ООО «Гриф»
|
1 квартал
|
2 квартал
|
3 квартал
|
4 квартал
|
Итого:
|
|
План продаж
|
5371,6
|
6267,8
|
7548,7
|
7048,5
|
26236,6
|
На основании прогноза продаж и учета отсрочки платежа был составлен
график поступления денежных средств.
Таблица 5
График ожидаемых поступлений денежных средств ООО «Гриф»
|
1 квартал
|
2 квартал
|
3 квартал
|
4 квартал
|
Итого:
|
|
Дебиторская задолженность
на 31.12
|
1820,12
|
|
|
|
1820,12
|
|
Продажи 1 квартала
|
3328,2
|
2443,35
|
|
|
5771,55
|
|
Продажи 2 квартала
|
|
3685,98
|
3048,58
|
|
6734,55
|
|
Продажи 3 квартала
|
|
|
4793,22
|
3317,6
|
8110,82
|
|
Продажи 4 квартала
|
|
|
|
5203,77
|
5203,77
|
|
Итого:
|
5148,32
|
6129,33
|
7841,8
|
8521,33
|
27640,83
|
Основой организации финансов предприятия является финансовый план. Формой
финансового плана является баланс доходов и расходов, в котором находят
отражение результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его
взаимоотношения с бюджетом, внебюджетными фондами, банками.
Бюджет расходов составлен, исходя из прогнозируемого фонда времени труда
рабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя ставки 350 руб. за
каждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в
каждом периоде составляет 1400051 руб. Окончательный вид бюджета содержится в
таблице 6.
Исходя из планируемого объема затрат прямого труда норматива переменных
накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки.
Таблица 6
Бюджет расходов в ООО «Гриф»
|
Наименование / период
|
Квартал 1
|
Квартал 2
|
Квартал 3
|
Квартал 4
|
Всего
|
|
1. Заплан. прямые затраты
труда (в час)
|
4289
|
4676
|
4785
|
4338
|
18088
|
|
2. Ставка перем. накладных
расходов (руб./час)
|
350
|
350
|
350
|
350
|
350
|
|
3. Итого переменные
накладные расходы, руб.
|
1501150
|
1636600
|
1674750
|
1518300
|
6330800
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Вспомог. материалы
|
225172,5
|
245490
|
251212,5
|
227745
|
949620
|
|
3.2. З/п вспомог. рабочих
|
450345
|
490980
|
502425
|
455490
|
1899240
|
|
3.3. Премиальный фонд
|
165126,5
|
180026
|
184222,5
|
167013
|
696388
|
|
3.4.Электроэнергия
|
555425,5
|
605542
|
619657,5
|
561771
|
2342396
|
|
3.5.Прочие перем. расходы
|
105080,5
|
114562
|
117232,5
|
106281
|
443156
|
|
4. Постоянные общепроиз.
расходы, руб.
|
1400051
|
1400051
|
1400051
|
1400051
|
5600204
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
4.1.Амортизационные
отчисления оборудования цеха
|
800000
|
800000
|
800000
|
8000000
|
3200000
|
|
4.2.Страхование имущества
|
48652,8
|
48652,8
|
48652,8
|
48652,8
|
194611,2
|
|
4.3.З/п административного
персонала
|
243264
|
243264
|
243264
|
243264
|
973056
|
|
4.4.Электроэнергия на
освещение
|
194611,2
|
194611,2
|
194611,2
|
194611,2
|
778444,8
|
|
4.5.Ремонт
|
113523,2
|
113523,2
|
113523,2
|
113523,2
|
45409,28
|
|
5. Итого общепроиз. расходы
начисленные
|
2901201
|
3036651
|
3074800
|
2918350
|
11931000
|
|
6. Итого ставка накладных
расходов (руб./час)
|
676,4
|
649,4
|
642,5
|
672,7
|
659,6
|
|
7. Всего выплаты денежных
средств, руб.
|
2101201
|
2236651
|
2274800
|
2118350
|
873100
|
Так в первом квартале при плане прямого труда 4289 часов при нормативе 35
руб./час сумма переменных накладных затрат составит 150115 (4289*35) руб.
Постоянные издержки составляют 1400051 руб. в квартал. Таким образом,
сумма общепроизводственных расходов составляет по плану 2901201
(1501150+1400051) руб.
Таблица 7
Бюджет реализации в ООО «Гриф» (руб.)
|
Наименование / период
|
Квартал 1
|
Квартал 2
|
Квартал 3
|
Квартал 4
|
Всего
|
|
1. Запасы и затраты на
начало периода
|
2169771
|
2214052
|
2431547
|
2186324
|
9001694
|
|
2. Прямые затраты на
материалы
|
7453935
|
8161103
|
8319260
|
7605690
|
3153998
|
|
3. Прямые затраты на оплату
труда
|
1115140
|
1215760
|
1244100
|
1127880
|
4702880
|
|
4.Общепроиз. расходы
|
2101201
|
2236651
|
2274800
|
211835
|
873100
|
|
5.Производственная
себестоимость
|
10670280
|
11613510
|
11838160
|
10851920
|
44973860
|
|
6. Запасы и затраты на
конец периода
|
2214052
|
2431547
|
2186324
|
21425975
|
8974521
|
|
7. Себестоимость продаж
|
10626000
|
11396020
|
12083380
|
10895650
|
45001030
|
Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентом
соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не
должны опережать темпы роста уровня продаж.
Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки
переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные - 1,2%; доставка
собственным транспортом - 1%; премиальные выплаты - 0,5%. Затраты на рекламу в
квартал составят 30000 руб.
В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия,
непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.
Таблица 8
Бюджет управленческих расходов в ООО «Гриф» (руб.)
|
Наименование / период
|
Квартал 1
|
Квартал 2
|
Квартал 3
|
Квартал 4
|
Всего
|
|
1. Зарплата управ. и
прочего общезаводского персонала
|
1800000
|
1800000
|
1800000
|
1800000
|
7200000
|
|
2. Амортизация
|
240000
|
240000
|
240000
|
240000
|
960000
|
|
4. Канцелярские расходы
|
15000
|
15000
|
15000
|
15000
|
60000
|
|
5. Связь
|
90000
|
90000
|
90000
|
90000
|
360000
|
|
6. Налоги, включаемые в
себестоимость
|
131252,5
|
139068,1
|
140978,9
|
136581,7
|
547781,3
|
|
7. Итого начислен. управ.
расходы
|
2276252,5
|
2284068,1
|
2285978,9
|
2281581,7
|
9127881,2
|
|
8. Управ. расходы
уплаченные
|
203625,2,5
|
2044068,1
|
2045978,9
|
2041581,7
|
8167881,2
|
Данные таблицы 10 демонстрируют, что в сумму выплат денежных средств по
управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все
управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были
осуществлены.
Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов
и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости
реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о
прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Сформированный бюджет расходов и доходов ООО «Гриф» представлен в таблице
9.
Таблица 9
Сводный бюджет доходов и расходов ООО «Гриф», руб.
|
Наименование / период
|
Квартал 1
|
Квартал 2
|
Квартал 3
|
Квартал 4
|
Всего
|
|
1. Выручка (нетто) от
продажи продукции
|
15036700
|
17164900
|
18210100
|
16756200
|
67167900
|
|
2. С/с-ть реализ. прод.
|
10626000
|
11396020
|
12083380
|
10895650
|
45001030
|
|
3.Валовая прибыль
|
4410705
|
5768880
|
6126720
|
5860550
|
22166875
|
|
4. Ком. расходы
|
1155991
|
1213450
|
1241670
|
1202420
|
4813531
|
|
5. Управлен. расходы
|
2036252,5
|
2044068,1
|
2045978,9
|
2041581,7
|
8167882
|
|
6. Прибыль от продаж
|
1213132
|
2511360
|
2839070
|
2621880
|
9185442
|
|
7.Налог на прибыль
|
291152
|
602727
|
681377
|
629251
|
2204507
|
|
8.Чистая прибыль
|
921980
|
1908633
|
2157693
|
1992629
|
6980935
|
В данном отчете (таблица 11) валовая прибыль получается путем расчета
разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В
первом квартале она равна 4410705 (1503670-1062600) руб. Для получения прибыли
от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие
расходы. Она будет равна 121313,2 (4410705-1155991-2041581,7) руб. Ставка
налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от
налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет
составлять 921981 (1213132-(1213132*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана
прибыль в остальных кварталах бюджета.
Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее важным во
всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого
частного бюджета. Итогом данного бюджета является денежное сальдо, которое
может быть положительным и отрицательным. В таблице 10 показан бюджет движения
денежных средств.
Таблица 10
Бюджет движения денежных средств ООО «Гриф»
|
Наименование / период
|
Квартал 1
|
Квартал 2
|
Квартал 3
|
Квартал 4
|
Всего
|
|
Поступления (приток
денежных средств)
|
|
1. От основной
(операционной) деятельности:
|
|
1.1.Выручка от реал. прод.
(без НДС)
|
15036700
|
17164900
|
18210100
|
16756200
|
|
1.2.Итого по разделу
|
15036700
|
17164900
|
18210100
|
16756200
|
67167900
|
|
Итого приток
|
23121226
|
20700530
|
22260400
|
21771810
|
|
|
Расходы (отток денежных
средств)
|
|
1.По основной
(операционной) деятельности:
|
|
1.1.Оплата материалов
|
7453935
|
8161103
|
8319260
|
7605690
|
31539980
|
|
1.2.Прямая з/п
|
1115140
|
1215760
|
1244100
|
1127880
|
4702880
|
|
1.3.Общепроизвод. расходы
|
2101201
|
2236651
|
2274800
|
2118350
|
8731000
|
|
1.4.Коммер. расходы
|
1155991
|
1213450
|
1241670
|
1202420
|
4813530
|
|
1.5.Управ. расходы
|
2036252,5
|
2044068,1
|
2045978,9
|
2041581,7
|
8167882
|
|
1.6.Уплата налога на
прибыль
|
291152
|
602727
|
681377
|
629251
|
2204507
|
|
1.7.Расчёты с учредителями
|
106924,14
|
151475,4
|
162600,79
|
162283,56
|
583263,2
|
|
1.8.Итого по разделу
|
14260596
|
15625230
|
15969790
|
14887460
|
60743040
|
|
2.По инвестиционной
деятельности:
|
|
2.1.Приобретение
внеборотных активов
|
4200000
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
4200000
|
|
2.2.Кап. строительство
|
1125000
|
1025000
|
1275000
|
1225000
|
4650000
|
|
2.3.Итого по разделу
|
5325000
|
1025000
|
1275000
|
1225000
|
8850000
|
|
Итого отток
|
19585595,6
|
16650230
|
17244790
|
16112460
|
69593040
|
|
Остаток ден. сред. на конец
периода
|
3535630
|
4050300
|
5015610
|
5659350
|
18260890
|
Анализ исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его
исполнения и сам процесс анализа.
Контроль - процесс отслеживания фактического выполнения планов или
определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление
фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет
выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии
является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. В срок до
10-го числа после окончания каждого периода (квартала) Управление финансового
контроля составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий цикл.
Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения
сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом.
Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.
Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что
означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым
следует изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что
вследствие увеличения выручки от реализации при стабильной величине
периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который
рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.
СВОР
=
(3)
Маржинальный
доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными
затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие
постоянных расходов, но и формирование прибыли.
Операционный
рычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно
как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от
реализации на 1%.
В
данном случае сила воздействия операционного рычага равна:
СВОР
= 
(4)
Это
означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к
увеличению валовой прибыли на 3,5% . При увеличении выручки от реализации сила
воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает
все меньший процент прироста прибыли.
В
данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых
результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая
устойчивость организации соответственно улучшилась.
В
целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж,
рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации
возросла с запланированных 29% фактических 32%, и маржинальный доход перекрывал
постоянные (периодические) расходы.
Ключевым
фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует
признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации).
Таким
образом, ценовую политику у всей продукции со всей определенностью можно
назвать эффективной.
Глава III. Организация бюджетного
планирования в компании
3.1 Проблемы, возникающие при
планировании в компании ООО «Гриф», и пути их решения
Для ООО «Гриф» в области бюджетирования основной проблемой является
реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное
управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на
достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов
вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой
доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности,
раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое
обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге,
полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом
управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного
распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых
причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений,
участвующих в составлении финансовых планов.
Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов.
Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к
заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с
самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой
оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы
подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость
долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность
информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на
недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках,
нестандартных документах и пр.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для
руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов
формирования финансовых планов.
Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая
достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или
главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и
прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены
различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных
учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия,
проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам
управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.
В настоящее время процесс бюджетирования в ООО «Гриф» проходит под жестким
наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии
нам удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает
затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и
взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно
конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как
правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в
настоящий момент стоят две проблемы:
недостаточная оперативность составления отчетов;
низкая профессиональная подготовка персонала.
Эти две проблемы довольно тесно связаны и обусловлены следующими
факторами:
В настоящее время предприятие имеет мощную компьютерную сеть и сложное
программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется к концу
2011 года, (не реализована связь в реальном времени с группой центральных
складов предприятия) что позволит полностью исключить из документооборота
нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и
значительно ускорит сам документооборот.
Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для
собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «Гриф»:
собственник получил не только полный и эффективный контроль за
финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и
простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации
финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних
пользователей информации);
руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления
финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную
комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов,
источниках и статьях поступлений финансов;
персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое
распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный
контроль работы.
Основными факторами, которые могут негативно повлиять на оказываемые
услуги ООО «Гриф» являются:
экономические кризисы на мировых рынках;
изменение курса рубля по отношению к иностранным валютам;
рост конкуренции.
Меры, предпринимаемые ООО «Гриф» в отношении снижения влияния негативных
факторов:
повышение качества предлагаемого сервиса;
внедрение высокопроизводительных технологий и оборудования;
применение конкурентоспособных тарифов.
3.2 Развитие стратегического
управления на основе бюджетного планирования
Для повышения эффективности стратегического управления ООО «Гриф»
необходимо выработать единую стратегию его развития, в соответствии с которой и
должна создаваться организационная структура. Оптимальную структуру финансовой
службы нельзя рассматривать отдельно от структуры предприятия в целом, если
речь идет не об оптимизации внутренних процессов этой службы. В общем случае
при разработке организационной структуры необходимо рассмотреть два вопроса:
какие функции необходимо закрепить за финансовой службой;
какие полномочия по каждой из этих функций делегировать на более низкий
уровень.
Согласно первоначальной схеме в финансовом блоке закреплены следующие
функции: бухгалтерский учет (который включает и управленческий), казначейские
функции (обеспечение финансирования), налоговое и экономическое планирование.
Бухгалтерский учет целесообразно отделить от управленческого и, возможно,
вообще вывести в отдельный блок. Функции экономического планирования можно
распределить по всем подразделениям и следить за их исполнением. Следует
выделить функцию контроля (возможно, не только финансового). Причем контролировать
нужно и финансовую службу, поэтому функцию лучше передать непосредственно
генеральному директору. В результате финансовый директор должен отвечать за
казначейские функции, сведение планов подразделений в единую систему и,
возможно, за отношения с акционерами и управление инвестициями в развитие
бизнеса.
Оказание услуг финансовой службой центрального офиса следует оформлять
договором на выполнение услуг, в котором указываются выполняемые функции и
стоимость услуг. Это позволит резко сократить расходы на содержание аппарата
управленцев и улучшить управляемость организацией.
Одна из главных проблем, стоящих перед любым новым предприятием -
правильное планирование денежных потоков. Денежная наличность - это разность
между реальными денежными поступлениями и выплатами. Изменяется объем денежной
наличности только тогда, когда предприятие фактически получает платеж или само
производит выплату финансовых средств. Таким образом, нельзя только по уровню
прибыли судить о мере финансовой устойчивости предприятия. Главная задача плана
денежных поступлений и выплат - спланировать синхронность поступления и
расходования денежных средств и таким образом поддержать текущую
платежеспособность предприятия.
Второе направление - это совершенствование финансового планирования на
основе концепции бюджетирования. Для ООО «Гриф» это направление может быть
описано примерно следующим образом.
Назначение и роль оперативных финансовых планов состоит в определении
конкретной текущей финансово-экономической ситуации, а именно: последовательности
и сроков совершения финансовых операций при наиболее рациональном
маневрировании собственными, привлеченными и заемными денежными ресурсами в
целях получения наибольшего экономического эффекта.
Разработка плана денежных поступлений и выплат:
· оказывает влияние на прогнозируемые потоки платежей по
отношению к кредитным институтам, инвесторам;
· позволяет контролировать ликвидность - избежать неликвидности
или чрезмерной ликвидности;
· инициирует разработку и реализацию соответствующих
организационных и финансово-экономических мероприятий по балансированию
платежных средств.
Оперативное финансовое планирование включает следующие элементы:
· расчет денежных потоков на основе запаса платежных средств на
начало периода;
· поддержание текущего баланса денежных поступлений и выплат
путем планирования выплат по месяцам;
· расчет объемов внешнего финансирования и дефинансирования;
· расчет резервов ликвидности для определения желаемого запаса
платежных средств на конец периода.
Если в плане доходов и расходов были намечены конкретные финансовые цели,
то, планируя движение денежных средств, определяется, когда конкретно и сколько
денег поступит или будет уплачено по счетам, чтобы обеспечить нормальную
деятельность предприятия.
Планирование поступлений и расходов поможет наиболее оптимально
привлекать кредиты или, наоборот, выгодно вкладывать временно свободные
денежные средства.
В соответствии с выявленными в предыдущей главе недостатками можно
предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования в
ООО «Гриф». Во-первых, необходимо документально закрепить систему
бюджетирования, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент
процесса бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы
создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные
потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых
и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Гриф».
Положение о бюджетировании включает следующие разделы.
. Общие положения - в разделе дается формулировка основных показателей и
определений, используемых в при составлении бюджета. К таким определениям
относятся центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные
центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с
организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения,
обязательно быть доведенными до персонала, участвующего в разработке бюджета.
Определим центры ответственности для ООО «Гриф». Центр доходов -
структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее
эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных
для этих целей ресурсов. В ООО «Гриф» центром доходов является отдел сбыта.
Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт,
центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата
менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое
подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в
сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем
именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для
данного типа ЦФО выступают бюджет продаж, который в ООО «Гриф» составляется и
смета сбытовых расходов, которую предлагается ввести.
Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение
определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на
эти цели ресурсов. Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет
ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия
необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. В
ООО «Гриф» цетром закупок является отдел снабжения. Инструментами бюджетного
управления для данного типа ЦФО выступают бюджет закупок и запасов.
Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он
отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу центров
ответственности можно отнести административно-управленческий аппарат (директор,
коммерческий директор, бухгалтерия). Инструментом бюджетного управления для
данного типа ЦФО выступает бюджет управленческих расходов, который в данный
момент на предприятии не разрабатывается.
Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом),
ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве
случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство
компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры
прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду
деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии
центры дохода и центры затрат. Центром прибыли в нашем случае является само
предприятие во главе с директором. Инструментом бюджетного управления для
данного типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет
доходов и расходов (БДР).
Иерархию центров финансовой ответственности можно отобразить на рисунке
4.
Рисунок 4 Центры финансовой ответственности ООО «Гриф» (проект)
2. Оценка целей системы финансового планирования - она состоит в общем
случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении
эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных
видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов,
сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут
рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования
руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности
выпускаемых этими подразделениями видов продукции и услуг, повышение
ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а
также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление
мероприятий по развитию и совершенствованию производственной деятельности.
. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе
бюджета:
уровень 1 - сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и
расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных
затрат и кредитного плана);
уровень 2 - бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных
бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.
Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и
расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются
операционные бюджеты.
Система финансового планирования представляет собой
разработку мастер-бюджета предприятия.
1. Основные бюджеты
.1 Бюджет доходов и расходов (БДиР)
1.2 Бюджет движения денежных средств (БДДС)
.3 Прогнозный баланс
2. Операционные бюджеты
2. Бюджет продаж
3. Бюджет закупок и запасов
. Бюджет управленческих расходов
2.4 Бюджет коммерческих расходов
.5. Бюджет расчетов с покупателями и поставщиками
3. Вспомогательные бюджеты
3.1 План капитальных затрат
3.1 Кредитный план
1. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки
корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.
Регламент системы бюджетирования описывает общие принципы создания и
функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки,
определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и
обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании
бюджета. Бюджетный период для предприятия определен - 12 месяцев, оперативные
бюджеты с помесячной разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную
разбивку, бюджет движения денежных средств - подекадную разбивку, расчетный
баланс - поквартальную разбивку.
По итогам первого месяца 1 квартала корректируются прогнозы и оценки на
следующие месяцы того же квартала, а также на 2-4 кварталы.
По итогам второго месяца 1 квартала корректируются оценки на третий месяц
того же квартала и составляются прогнозы на 2 квартал с помесячной разбивкой
БДиР и подекадной БДДС и корректируются оценки на 2-4 кварталы.
По итогам I квартала корректируются данные 1 -3 месяцы 2 квартала и
разрабатывается предварительный общий прогноз на 1 квартал следующего года.
Бюджетные наметки на 1-4 кварталы в целом нового бюджетного периода
составляются к предоставляются до 10 числа месяца, предшествующего первому
месяцу соответствующего квартала. Бюджетные наметки на 1 -3 месяцы 1 квартала
бюджетного периода разрабатываются и составляются до 20 числа месяца,
предшествующего первому месяцу 1 квартала. Одновременно представляются о
фактическом исполнении бюджетов за истекшие периоды.
Порядок составления бюджетов внутри бюджетного периода заключается в
следующем: до 20 числа первого месяца I квартала представляются
скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы текущего квартала и на 2-4
кварталы в целом. Подведение итогов первого месяца 1 квартала осуществляется до
10 числа второго месяца I квартала.
До 20 числа второго месяца составляются, скорректированные бюджеты на
третий месяц 1 квартала, 2 квартал с помесячной разбивкой и на 2-4 кварталы в
целом Подведение итогов второго месяца I квартала осуществится до 10 числа
текущего квартала.
Подведение итогов за истекший период осуществляется до 10 числа текущего
периода, при корректировке бюджетов данные о фактическом исполнении бюджета
предоставляются в те же сроки - до 10 числа.
2. Организация финансового планирования и бюджетного контроля,
устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок
должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.
В связи с отсутствием на предприятии специального подразделения,
занимающегося финансовым планированием, возложить исполнение обязанностей на
специально выделенную трупу сотрудников из работников ПЭО и бухгалтерии во
взаимодействии со службами предприятия, которые должны предоставлять
информацию, необходимую для составления бюджетов. Бюджетная группа составляет
бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бухгалтерия отвечает за
подготовку отчетов о выполнении бюджетов и предоставляет необходимые данные для
рассмотрения.
Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки
от реализации и прямых затрат. Разработчик бюджета готовит бюджет продаж,
определяет лимиты затрат и бюджетное наметки по этим статья на предстоящий
бюджетный период и предоставляет их на согласование коммерческой службе.
В течение двух дней со дня получения последняя последняя должна
завизировать бюджетные наметки или скорректировать их с учетом поступивших
предложении от контрагентов. По истечении указанного срока или при отсутствии
корректировок со стороны коммерческом службы бюджетные наметки считаются
согласованными.
3.3 Экономическая эффективность
использования автоматизированных систем бюджетного планирования
Любое планирование основывается на анализе фактических данных, т.е. на
бухгалтерской информации. По идее, здесь в простых случаях может хватить
энтузиазма работников и возможностей электронных таблиц (например, Microsoft
Excel) для составления плана. Тем самым можно в принципе решить одну из главных
задач бюджетирования - формирование бюджета. Именно такой способ и применяется
на данный момент в ООО «Гриф».
Но при этом варианте другая, не менее важная задача сопоставления плана с
фактом и анализа отклонений представляется весьма затруднительной. Да и
возможности корректировки такого бюджета весьма ограничены (равно как и анализ
чувствительности показателей). Большей частью такого бюджетирования становятся
множественные и скрупулезные расчеты разнообразных показателей, а также поиск
неизбежных ошибок, так как электронная таблица не сможет даже подсказать, где
они возможны.
Другим важным моментом является безопасность информации. Ведь бюджет,
составленный на краткосрочный или долгосрочный период, представляет собой
коммерческую тайну. Обеспечить ее защиту в электронных таблицах затруднительно.
Таким образом, такое бюджетирование не слишком то выгодно для предприятия
и часто расходы превышают экономический эффект.
Выход из сложившейся ситуации заключается в использовании для
бюджетирования специального программного продукта, обладающего достаточной
гибкостью для надстройки под конкретное предприятие.
Не смотря на различные отраслевые и другие особенности, процесс бюджетирования
на самых разных предприятиях обладает определенными общими правилами, которые
позволяют создать программный продукт его автоматизации, регулирующий все
необходимые функции и настраиваемые для каждого предприятия. Эти принципы
заключаются, в первую очередь, в методе моделирования деятельности предприятия
и в функциональном подходе к бюджетированию.
Модель - ядро всей системы автоматизации бюджетирования, которое
определяет все потенциальные возможности системы и накладывает ряд
непреодолимых ограничений на пользователя. Так, например, набор связанных
электронных таблиц Excel тоже модель, естественными ограничениями которой
являются число таблиц, их формат и связи между клетками.
Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем. Любое
предприятие в каждый период можно представить набором определенных
характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы переменных затрат,
остаток денежных средств на расчетном счете и т.д. Причем эти характеристики
могут быть связаны сложными отношениями.
Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в
модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем. Функциональный
подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо
представить плановые характеристики предприятия как результат определенной
деятельности предприятия, как части его процессов. При этом данные процессы
можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл
товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на
отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности
получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса.
Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать
характеристики, не связанные ни с каким процессом.
Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно
эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше
множества процессов, т.е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики
сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же
функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека),
ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что
позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком
уровне.
Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации
бюджетирования, следующие:
- обеспечение информационной безопасности;
- наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);
стандартные требования;
функциональные возможности (OLAP).
Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами бюджетирования,
которые уже достаточно активно внедряются на многих российских предприятиях.
Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном из-за значительных
первоначальных материальных затрат.
Таким образом, в организации ООО «Гриф» уже существует устойчивая система
бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест,
которые необходимо решить, в том числе и путем внедрения автоматизированной
системы. Эта система и была внедрена в 2010 году.
Оценка эффективности бюджетного планирования в результате внедрения
автоматизированных систем планирования предполагает определение и анализ таких
показателей как:
· сокращение сроков подготовки бюджетов;
· повышение качества бюджетного планирования;
· адекватность системы бюджетного управления показателям
внешней и внутренней среды.
Для определения степени сокращения сроков составления бюджетов, при
прочих равных условиях, предлагается использовать коэффициент К с.б.п.,
учитывающий как сокращение времени осуществления процесса, так и сокращение
количества функций в процессе:
, (5)
где К с.б.п. - коэффициент «сжатия» бизнес-процесса бюджетного
планирования во времени; j=1…n - условный номер функции, входящей в
бизнес-процесс; i=1 … L- соответственно временные характеристики функций
бизнес-процесса; ti0 - соответствующая временная характеристика функции,
входящей в бизнес-процесс, в базисном периоде; хj0 - соответствующая функция бизнес-процесса
в базисном периоде; ti1 - соответствующая временная характеристика функции,
входящей в бизнес-процесс, в плановый период; хj1 - соответствующая функция
бизнес-процесса в плановый период.
Для анализа адекватности системы бюджетного управления условиям внешней и
внутренней среды предприятия предлагается использовать экспертный метод,
предусматривающий единый порядок количественной оценки эффективности
функционирования системы бюджетного управления при помощи коэффициента
адекватности системы бюджетного планирования (Кадсб ), который
характеризует степень соответствия разрабатываемых бюджетов реальным
возможностям и условиям внешней среды, отдельных операционных бюджетов общей
системе стратегического управления компанией (от 0 до 1 либо от 0 до 100 %).
Коэффициент адекватности системы бюджетного управления можно представить
в виде среднестатистической количественной оценки адекватности планирования
операционных бюджетов:
,(6
где
Рфi - фактическая оценка планирования i-го операционного бюджета
в баллах, выставленная одним экспертом; А - максимально допустимая
оценка бюджета в баллах (А=10); N - количество экспертов; Кадобi. - коэффициент
адекватности формирования i-го операционного бюджета.
Соответственно
коэффициент адекватности формирования операционных бюджетов в целом по системе
бюджетного планирования за период планирования определяется как
среднеарифметическое значение по всем операционным бюджетам в заданном i -
том периоде цикла бюджетного планирования.
Для
общей оценки эффективности системы бюджетного планирования предприятий следует
использовать интегральный показатель (коэффициент) оценки эффективности системы
бюджетного планирования, для определения которого рассчитывается каждый из
вышеперечисленных показателей эффективности функционирования системы бюджетного
управления, определяется общая сумма их значений в баллах, каждому показателю
присваивается определенный вес.
В
зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов, оцененный
показатель относится к одной из четырех групп, каждой из которых присваивается
определенное количество баллов в соответствии с таблицей 15.
Интегральный
показатель эффективности системы бюджетного планирования равен:
, (7)
где
Бj - балл j-того показателя эффективности функционирования
системы бюджетного управления; Вj - вес j-того показателя
эффективности функционирования системы бюджетного управления.
Таблица
11
Группы
показателей эффективности функционирования системы бюджетного планирования
|
Показатель
|
I группа (4 балла)
|
II группа (3 балла)
|
III группа (2 балла)
|
IV группа (1 балла)
|
|
темп сокращения сроков
подготовки бюджетов
|
<0,25
|
0,25-0,4
|
0,4-0,95
|
>0,95
|
|
Степень качества бюджетного
планирования
|
0,9-1
|
0,8-0,9
|
0,5-0,8
|
>0,5
|
|
коэффициент адекватности
системы бюджетного планирования
|
>0,95
|
0,9-0,95
|
0,85-0,9
|
<0,85
|
Для определения степени сокращения сроков подготовки бюджетов был
произведен хронометраж процессов составления бюджета предприятия при ручном
расчете и автоматизированном. При автоматизированном расчете сократилось
количество функций и времени проведения расчетов по основным бюджетам. Это
произошло за счет создания автоматизированной нормативно-справочной информации,
взаимоувязки последовательности расчетов и свода итоговой информации.
Коэффициент сокращения подготовки бюджетов процесса бюджетирования составил
0,8.
Анализа соответствия системы бюджетного планирования условиям внешней и
внутренней среды ООО «Гриф» показал, что наблюдались наибольшее отклонение
фактических данных от плановых по тем статьям, которые наиболее подвержены
внешним факторам. А по статьям бюджетов, которые контролировались по центрам
финансовой ответственности, наблюдались минимальные отклонения. Коэффициент
качества бюджетного планирования составил 0,91.
Для расчета коэффициента соответствия системы бюджетного планирования
была произведена внутренняя оценка планирования операционных бюджетов
руководителями подразделений и руководством по десятибалльной системе.
Сводный показатель эффективности автоматизированной системы бюджетного
планирования, исходя из веса вышеперечисленных показателей, составил 3,26
баллов. Таким образом, эффективность автоматизированной системы бюджетного
планирования в ООО «Гриф» достаточно высокая, поскольку все показатели соответствуют
параметрам второй группы.
По итогам 2010 г. (первого года реализации внедрения автоматизированного
бюджетного планирования) результаты финансово-экономической деятельности ООО
«Гриф» значительно улучшились (по итогам первых 9 месяцев в сравнении с теми же
показателями за 9 месяцев 2011 г.): рентабельность продаж увеличилась до 9,1%;
рентабельность собственного капитала - до 17,4 %; рентабельность совокупных
активов - до 12,82%. Анализ показывает, что улучшение показателей деятельности
организации обусловлено внедрением системы комплексного бюджетного
планирования.
Заключение
Раскрывая тему дипломной работы, нами были сделаны следующие выводы:
.Бюджетное планирование - неотъемлемая часть краткосрочного и
долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические
аспекты, как ресурсы организации, поведении конкурентов и особенно текущий и
проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и
есть смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное
выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и
называется бюджетом.
Стратегия, планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов может
быть другим. На отдельных предприятиях ключевые бюджеты и проекты доходов и
расходов могут быть использованы как отправная точка в стратегических решениях.
Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки
исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть
скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может
быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и
изменений общих экономических условий.
Координация - это улавливание и балансирование всех факторов производства
по цехам и функциональным отделам с целью достижения организацией намеченных
целей. Концепция координации предполагает, например, что отдел снабжения
интегрирует свои планы с производственными потребностями, а отдел управления
производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в
персонале и использования оборудования.
Бюджеты способствуют координации следующим путем:
наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится
согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;
расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить
подсознательные склонности инженеров, управляющих сбытом или производством;
выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем
коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.
.Бюджетное планирование в ООО «Гриф» осуществляется в следующей
последовательности:
проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так
и для краткосрочного планирования;
разрабатываются планы;
формируются бюджеты.
Проведенный анализ показал ряд недостатков в системе бюджетного
планирования. Во-первых, система эта формальна: нет никаких документов,
регулирующих систему бюджетного планирования, не выделены центры финансовой
ответственности, составленные бюджеты не корректируются по мере необходимости,
бюджеты не всегда доводятся до исполняющих лиц, кроме того система бюджетного
планирования не автоматизирована, что затрудняет ее ведение.
.Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы
бюджетного планирования предлагается:
разработать положение о бюджетном планировании, закрепляющее общие
принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие
информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и
обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета
ООО «Гриф». В частности в нем закрепляются центры финансовой ответственности,
бюджетный регламент, целевые параметры.
учитывая трудоемкость разработки бюджетов, целесообразно автоматизировать
систему бюджетного планирования ООО «Гриф». Это позволит избежать многих
трудностей и большинства допускаемых ошибок. Для автоматизации системы
бюджетного планирования необходимо использовать различные программные продукты,
приспособив их для специфики организации ООО «Гриф».
При оценке внедрения автоматизированной системы бюджетного планирования
ООО «Гриф» коэффициент сокращения подготовки бюджетов процесса бюджетирования
составил 0,8. Коэффициент качества бюджетного планирования составил 0,91. Для
расчета коэффициента соответствия системы бюджетного планирования была
произведена внутренняя оценка планирования операционных бюджетов руководителями
подразделений и руководством по десятибалльной системе. Сводный показатель
эффективности автоматизированной системы бюджетного планирования, составил 3,26
баллов. Т.е. эффективность автоматизированной системы бюджетного планирования в
ООО «Гриф» достаточно высокая, поскольку все показатели соответствуют
параметрам второй группы.
Список использованной литературы
1. Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой
организации: краткое руководство. - СПб.: Питер, 2007. - 144 с.
. Аньшин В.М. Современные технологии постановки и
развития бюджетировния в компании - М.: Дело, 2011 - 225 с.
. Виталкова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в
организации. - М.: Альфа-Пресс, 2006 - 104 с.
. Внедрение сбалансированной системы показателей
/Horvath&Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.
. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в
коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2011 - 272 с.
. Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного
управления. - М.: ЗАО«Олимп-Бизнес», 2005. - 400 с.
. Денисова А.С. Бюджетное планирование и
бюджетирование на предприятиях. Экономический анализ: теория и практика, 2010,
№ 5. - 31-36 с.
. Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования
компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности.
Экономический анализ: тоерия и практика, 2010, № 6. - 8-13 с.
9. Драченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования.
// Финансовый директор. - 2011. - №5 - с.56-65.
10. Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Сбалансированная система
показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - 304 с.
. Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Стратегические карты.
Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2010. - 512 с.
. Карпов А.Е. Финансовая модель бюджетирования. -М.:
Результат и качество, 2007. - 528 с.
13. Кот. А.Д. Филиппов В.Е. Организация процесса
бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. -
2011. - №4. - с.82-89.
. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на
предприятии. - М.: Изд-во Проспект, 2007. - 264с.
15. Подоляк Н. Типичные ошибки при построении системы
бюджетирования и методы их исправления. Финансовая газета. Региональный выпуск,
2007, № 38.
16. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. - М..: Финансы,
ЮНИТИ, 2007. - 578с.
. Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. -
М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2007. - 512с.
. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и
контроль. Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 438с.
19. Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как
достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -
352 с.
20. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит.
- М.: Юрайит, 2006. - 575с.
21. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и
бюджетирование: принципы и практика:. - М.: РАГС, 2006. - 332 с.
. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. -
М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. - 432 с.
23. Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как
инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»).
//Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №2. - с. 89-93.
. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое
развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2007. - 549с.
25. Селезнёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ.
Управление финансами / Н.Н. Селезнёва - М.: 2007. - 639 с.
26. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и
статистика, 2006. - 304с.
. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования
на предприятии // Финансовый менеджмент. - 2010. - №3. - с.23-42.
28. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. - М.: Ось-89, 2006. 586
с.
. Стрижова О.И. Применение системного анализа в
управлении предприятиями методом бюджетирования //Системный анализ в
проектировании и управлении. Труды X междунар. науч.-практ. конф. Ч. 2. СПб.:
Изд-во Политехн. ун-та, 2006. - C.31-36
. Стрижова О.И. Управленческие решения в
бюджетировании предприятий //Вестник ИНЖЭКОНА. - №3 (12). - СПб.: СПбГИЭУ. -
2006. С.46-51
. Стрижова О.И. Механизм управления предприятием
методом бюджетирования //Менеджмент и экономика в творчестве молодых
исследователей ИНЖЭКОН-2006. IX науч.-практ. конф. студ. и асп. СПбГИЭУ 18,19
апр. 2006г.: Тез. докл./Отв. ред. Б.М. Генкин (отв.ред.) и др., - СПб.:
СПбГИЭУ. - 2006., С.67-68
. Стрижова О.И. Об управлении затратами путем
совершенствования информационной системы бюджетирования промышленных
предприятий // Информационные технологии и системы (управление, экономика,
транспорт): Сб. науч. тр./ Под ред. д.т.н., проф. Истомина Е.П., д.т.н., проф.
Марлей В.Е., д.э.н., проф. Скобелевой И.П. -СПб.: ООО «Андреевский издательский
дом» - 2006 - С.56-59
. Стрижова О.И. Оценка эффективности бюджетного
управления финансовыми ресурсами современных предприятий // Теория и практика
финансов и банковского дела на современном этапе. Материалы VII межвуз. конф.
асп. и докт. 7 дек. 2005 г. Секции 1-4 /Под ред. А.И. Михайлушкина, Н.А.
Савинской. - СПб.: СПбГИЭУ, 2005, С.29-32
. Стрижова О.И. Принципы бюджетного управления
предприятием и механизмы их реализации //Современные проблемы экономики и
управления народным хозяйством. Сб. науч. ст. асп. СПбГИЭУ. Вып.16. -СПб.:
СПбГИЭУ, 2006. С.21-23
. Харитонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент
оперативного управления СПб.: 2007 - 512с.
. Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетирование, каким мы
его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.:
Вершина, 2011. - 256 с.
. Хоуп Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям
вырваться из ловушки ежегодных планов / пер. с анг. Р.В. Кащеева. - М.:
Вершина, 2007. - 272 с.
. Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как
финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на
рынке / пер с англ., Н.И. Кобзаревой. - М.: Вершина, 2007. - 304 с.
. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование - М.:
Финансы и статистика, 2006. - 464 с.
. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных
предприятий России.- М.: Дело и Сервис, 2011. - 592 с.
Приложения
Баланс ООО «Гриф»
|
1.01.2011
|
1.01.2010
|
|
Актив
|
|
|
|
I. Внеоборотные активы
|
-
|
-
|
|
1.1 Нематериальные активы
|
|
|
|
1.2 Основные средства
|
6 388
|
60 441
|
|
1.3 Незавершенное
строительство
|
37 506
|
-
|
|
Итого по разделу I
|
43 894
|
60 441
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
2.1 Запасы
|
-
|
21
|
|
В том числе:
|
|
|
|
сырье, материалы и другие
аналогичные ценности
|
-
|
21
|
|
2.2 Дебиторская
задолженность
|
1 627
|
1 454
|
|
2.3 Денежные средства
|
660
|
382
|
|
Итого по разделу II
|
2 287
|
1 857
|
|
Валюта баланса
|
46 181
|
62 298
|
|
Пассив
|
|
|
|
III. Капитал и резервы
|
|
|
|
3.1 Уставный капитал
|
25
|
25
|
|
3.2 Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
|
11 949
|
|
Итого по разделу III
|
11 974
|
13 046
|
|
IV. Долгосрочные
обязательства
|
|
|
|
4.1Займы и кредиты
|
31 627
|
39 340
|
|
4.3 Прочие долгосрочные
обязательства
|
-
|
5 003
|
|
Итого по разделу IV
|
31 627
|
44 343
|
|
V. Краткосрочные
обязательства
|
|
|
|
5.1 Займы и кредиты
|
-
|
400
|
|
5.2 Кредиторская
задолженность
|
2 580
|
4 509
|
|
В том числе:
|
|
|
|
поставщики и подрядчики
|
2 127
|
1 782
|
|
задолженность перед
персоналом организации
|
143
|
203
|
|
задолженность перед
государственными внебюджетными фондами
|
50
|
53
|
|
задолженность по налогам и
сборам
|
229
|
601
|
|
прочие кредиторы
|
31
|
1 869
|
|
Итого по разделу V
|
2 580
|
4 909
|
|
Валюта баланса
|
46 181
|
62 298
|