Совершенствование системы подбора кадров и профессионального роста сотрудников производственного предприятия (на примере ООО 'АС Телеком')

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

79,97 Кб
Опубликовано:

2012-12-03

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Совершенствование системы подбора кадров и профессионального роста сотрудников производственного предприятия (на примере ООО 'АС Телеком')

Совершенствование системы подбора кадров и профессионального роста сотрудников производственного предприятия (на примере ООО «АС Телеком»)

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методические аспекты системы управления персоналом

.1 Управление персоналом как инструмент стратегического менеджмента

.2 Кадровая политика предприятия и процесс ее формирования

.3 Управление карьерой и формирование системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации

Глава 2. Анализ системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в фирме «АС Телеком»

.1 Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации

.2 Состав и структура кадров мебельной фирмы

.3 Существующая система подбора кадров и служебно-профессионального продвижения сотрудников

Глава 3. Проект совершенствования системы подбора кадров и профессионального роста персонала в мебельной фирме «АС Телеком»

.1 Комплекс рекомендаций по совершенствованию системы подбора кадров и формированию системы мотивационных факторов для профессионального роста сотрудников

.2 Бюджетирование расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников

.3 Расчет экономической эффективности проекта

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы работы исходит из того, что персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ.

Развитие человеческих ресурсов - это их изменение в зависимости от стратегических целей компании. Этот многогранный процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры.

В условиях современной рыночной экономики работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Отсюда, системный подход к развитию персонала является залогом процветания компании. При этом основной акцент должен быть сделан на проблему организации профессионального роста как наиболее решаемый фактор управления персоналом.

Таким образом, актуальность темы, выбранной для исследования, представляется бесспорной.

Цель дипломной работы - разработка проекта оптимизации системы подбора кадров и профессионального роста сотрудников в мебельной фирме «АС Телеком» для повышения эффективности организации в соответствии с общей концепцией бизнес-процессов компании и стратегией развития.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические методы, аспекты системы управления персоналом, вопросы управления карьерой сотрудников и формирования системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации.

2. Провести анализ состава и структуры кадров в мебельной фирме «АС Телеком», действующей системы подбора персонала служебно-профессионального продвижения сотрудников предприятия.

. Разработать проект оптимизации системы подбора и профессионального роста персонала в мебельной фирме «АС Телеком», произвести расчет экономической эффективности.

Объектом исследования является мебельная фирма «АС Телеком».

Предметом исследования - система подбора кадров и служебно-профессионального роста персонала мебельной фирмы «АС Телеком».

В работе использованы методы проблемного анализа, эмпирического наблюдения, моделирования, экономический и компьютерный методы.

Гипотеза исследования заключается в утверждении о существовании зависимости между оптимально организованной системой организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала и успешностью бизнес-процессов организации.

Степень изученности проблемы: При написании дипломной работы мы обращались к исследованиям различных авторов. Это разного рода монографии, в которых рассматриваются общетеоретические вопросы в области экономики, управления персоналом, а также труды, посвященные вопросам узкой специализации, в основном переводы зарубежных авторов. Кроме того, нами привлекались нормативные документы, стандарты обучения, отчеты и планы отдела обучения и переподготовки персонала анализируемой организации.

Работа ориентирована на использование ее материалов в работе руководителей отделов персоналов компаний, начальников учебных корпоративных центров. Практическая значимость работы прослеживается и в том, что в рамках исследованной темы рассмотрены и проанализированы подходы к оценке экономической эффективности профессионального роста, что на современном этапе является одной из актуальных проблем для служб персонала предприятий.

Структура дипломной работы соответствует поставленной цели и задачам и представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников и литературы, приложением.

Во введении поставлены цель и задачи работы, определены объект, предмет и актуальность проблемы в настоящее время.

В главе 1 рассмотрены теоретико-методические аспекты системы управления персоналом, вопросы управления карьерой сотрудников и формирования системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации.

Во второй главе дана общая характеристика мебельной фирмы «АС Телеком», проведен анализ состава и структуры кадров и действующей системы подбора и служебно-профессионального продвижения сотрудников предприятия.

В главе 3 разработан проект совершенствования системы подбора кадров и профессионального роста персонала мебельной фирмы «АС Телеком», произведен расчет его экономической эффективности.

В заключении суммированы основные выводы.

Глава 1. Теоретико-методические аспекты системы управления персоналом

.1 Управление персоналом как инструмент стратегического менеджмента

Хотя до недавнего времени термин «управление персоналом» отсутствовал в практике отечественного организационного менеджмента, каждое предприятие включало в свой состав отдел кадров, который занимался набором и увольнением сотрудников, обучал и повышал их квалификацию. Однако место и роль такого отдела в организационной структуре предприятия была весьма незначительна, при этом основную работу осуществлял собственно руководитель отдела. В настоящее время такие отделы кадров переименовываются по образцу западных аналогов в службы по управлению персоналом [2, с.8].

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей, включает в себя субъект управления и объект управления. Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления то есть, налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

Управление персоналом преследует различные цели:

1. помощь фирме в достижении общих целей

2. эффективное использование мастерства и возможностей работников

3. обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими

4. стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме [30, с.63].

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремиться, для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы. Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства, отбора, подбора и расстановки кадров, сочетания единоначалия и коллегиальности, контроля исполнения решений и другие.

Методы управления персоналом:

1. Административные - издание указов, распоряжений, нормы внутреннего распорядка, аттестация.

2. Экономические - премирование, участие в прибыли, бонусы, дополнительные льготы, единовременные выплаты.

. Социально-психологические. Создание творческой атмосферы, участие работником в управлении, социальная и моральная мотивация, профессиональный рост и карьера, формирование корпоративного духа, эстетика и эргономика условий труда.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

1. группу специалистов аппарата управления;

2. комплекс технических средств системы управления;

3. информационную базу для управления персоналом;

4. комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

5. правовую базу; совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом [21, с.97].

В управлении персоналом большое значение имеют принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Основным в менеджменте является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;

· принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;

· принцип научной обоснованности управления, то есть все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

· принцип плановости, то есть установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;

· принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, то есть каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;

· принцип мотивации, то есть чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;

· принцип демократизации управления - участие в управлении организацией всех сотрудников [30, с.164].

Место и роль службы по управлению персоналом в общей системе управления предприятием обуславливаются положением каждого отдельного отдела и положением и управленческим статусом его руководителя, который подтверждается объемом и перечнем существующих полномочий и ответственности. Во многом, это обуславливается проводимой руководством кадровой политикой, когда руководитель еще на этапе планирования и создания организации определяет место службы по работе с персоналом и формирует в процессе развития и функционирования организации технический, финансовый и кадровый состав.

Расположение службы по управлению персоналом в общей структуре организации может быть совершенно различным. Это зависит как от типа осуществляемой предприятием деятельности, так и от стадии организационного развития и особенностей фирмы. В практике зарубежного менеджмента существует несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы [12. с.74].

. Подчинение отдела по работе с персоналом руководителю административного отдела. В этом случае, в рамках одной функциональной подсистемы сосредотачивается и координируется работа всех основных организационных групп. А реализация службой по работе с персоналом ее основных функций рассматривается в рамках штабного подразделения.

. Подчинение кадровой службы основному непосредственному руководителю организации. Тогда сам отдел выступает как одно из административных подразделений. Положительными сторонами такого расположения является близость к управленческой функции и непосредственному руководителю, что способствует скорости и оперативности обмена информацией. Такая структура построения оптимальная для небольших предприятий, либо организаций на ранних стадиях их развития, когда организационная структура находится в процессе формирования и оценки. Опасность же такого построения состоит в том, что существует вариант выстраивания нескольких уровней подчиненности и противоречивости управленческих распоряжений.

. Подчинение кадрового отдела высшему руководству. В данном случае отдел является отдельным штабным подразделением организации. Возможно и рационально использовать данный вариант, когда необходимо поднять роль и статус службы, но нет специалистов, способных возглавить данное направление, или когда линейные руководители не хотят или не готовы принять отдел по работе с персоналом как второй по значимости уровень управления.

. Включение кадрового отдела непосредственно в руководство предприятием. Этот случай является наиболее типичным и распространенным для уже стабильных и организационно развитых компаний, в которых служба по работе с персоналом выделена в отдельную подсистему, равнозначную ряду остальных управленческих подсистем.

. В отдельных случаях, функция управления персоналом реализуется в составе сферы управления, носящей название «Контроллинг». Данная сфера содержит в себе все подразделения и органы, реализующие функцию координации управления и развития предприятия [8, с.19].

Место и роль службы по работе с персоналом на предприятии определяется не только уровнем ее полномочий и ролью в распорядительстве, но и степенью квалификации ее сотрудников и полезности в управлении, степенью воздействия на протекающие организационные процессы. Так, например, в практике управления зарубежными организациями прослеживается следующая закономерность: кадровые отделы начинают функционировать в организации как отдельные штабные звенья с исключительными функциями консультации, и лишь только затем, по мере накопления кадрового потенциала и более сильного влияния на протекающие процессы и результаты деятельности предприятия, отдел по работе с персоналом наделяется все более серьезными полномочиями в управлении и участвовать в непосредственном управлении предприятием [4, с.51].

Если рассматривать отечественный опыт, то можно увидеть, что длительное время осуществление кадровой функции на предприятиях сводилось к узкому числу операций, которые реализовывали кадровые службы. В настоящее время отделы кадров сменяют службы по работе с персоналом, а новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. В западных организациях уже длительное время кадровая функция осуществляется в рамках единой службы по управлению человеческим ресурсами, которые осуществляют все действия по оптимизации трудовых процессов и процессов управления. Такое системное и комплексное видение к управлению персоналом и месту кадровой службы в общей системе организации приводит к тому, что службы управления персоналом начинают осуществлять все более широкие функции, от исключительно кадровых, как то поиск, формирование, расстановка кадров, до аттестации, мотивации и стимулирования персонала, предотвращения конфликтов, разработки организационной культуры и др.

Как показывает практика, в условиях российской действительности службы управления персоналом разобщены с такими производственными подразделениями организации, как подразделениями по организации труда, юридическим отделом, отделом по охране труда, заработной плате и другими отделами, который связаны с выполнением функций по управлению персоналом в организации. Такие подразделения не находятся в подчинении у руководителя кадровой службы, и по этой причине службы по работе с персоналом не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром в вопросе управления человеческими ресурсами в организации [2, с.33].

Все это обуславливает такую проблему, встающую перед отечественными предприятиями, как невысокий статус служб управления персоналом в управлении предприятиями, они не участвуют в разработке и реализации стратегии организации и реализации других важных управленческих решений, что сказывается на качестве и результатах работы всей организации. Во многом это обусловлено тем, что кадровая ситуация в России пока принципиально отличается от той, что сложилась за рубежом. В большинстве регионов страны наблюдается особая ситуация с занятостью: если на европейском и американском рынках имеется избыток предложения, то в России наблюдается обратная картина. Здесь предложение рабочей силы значительно превышает спрос на нее. Неравномерность распределения трудовых ресурсов в России создает у ряда руководителей предприятий пренебрежительное отношение к кадрам вообще: забота о сотрудниках отходит для них на дальний план. В таких организациях не может идти речи о сотрудничестве между руководством предприятия и сотрудниками, что, в конечном счете, отражается на общем положении службы управления персоналом в структуре организации и ее роли в организационном управлении [9, с. 77].

Поэтому, как показывает практика, по причине отсутствия собственных методических наработок в данном вопросе, что связано с особенной ролью и местом кадровых служб в организационных структурах организаций, недооценкой их значимости, а также в связи с отсутствием необходимого опыта работы в условиях рынка, отечественные предприятия зачастую выходят из положения за счет перенятия зарубежного опыта и наработок.

В западных компаниях, в большинстве случаев, считается правильным содержать сотрудников, основной целью деятельности которых в организации является управление и обслуживание других работников компании. При этом организуются различные мероприятия, которые направлены исключительно на обслуживание сотрудников. Так, если уровень организации данного мероприятия довольно высок, то его организацией занимается служба управления персоналом совместно со службой по связям с общественностью, если же уровень не такой представительный, и затраты не так велики, то службы персонала обходятся собственными силами.

В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др.

1.2 Кадровая политика предприятия и процесс ее формирования

Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

· система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации) [36, с.184];

· набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [17, с. 201].

Целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

· обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

· рациональное использование кадрового потенциала;

· формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов [31, с.270].

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений [13, с. 152].

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и прочее.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия [17, с.175].

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи [30, с.155].

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ [23, с.96].

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую [20, с.129].

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В программах развития организации содержаться краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом [17, с.160].

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при осуществленном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы, необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена не на каждом на предприятии, тем более не в короткие сроки. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики [6, с.87].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что, организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли [13, с.176].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Иногда, правда, она может иметь дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречить действующему трудовому законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной [36, с.275].

Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести в ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты [6, с.90].

Кадровая политика определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. Веснин В.Р. выделяет следующие внешние и внутренние факторы. Ко внешним, относятся национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры, перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели организации, территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе. Однако Базаров согласен с Весниным по поводу факторов внешней среды, но его взгляды отличны на счет факторов внутренней среды [5, с.125]. К ним он относит:

. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуется совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав персонала.

. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

степень требуемых физических и психических усилий;

степень вредности работы для здоровья;

месторасположение рабочих мест;

продолжительность и структурированность работы;

взаимодействие с другими людьми во время работы;

степень свободы при решении задач;

понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации [41, с.68].

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

· определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

· формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

· формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

· выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

· развитие социальных отношений;

· определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

· улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п. [31, с.126]

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентации и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики в стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) [30, с.142].

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранными представительствами) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять ряд этапов по проектированию кадровой политики [13, с.305].

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегий и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большое внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием [21, с.148].

Методы отбора, используемые при продвижении по службе, приведены в Приложении 1.

1.3 Управление карьерой и формирование системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда [4, с.132].

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников [41, с.239].

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

• совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

• расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

• пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме [37, с.80].

Эффективность различных методов набора персонала приведена в Приложении 1.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центры (рис. 1).

Рис. 1 Подсистема управления деловой карьерой и кадровым резервом в системе управления персоналом [29].

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но неодинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) [20, с.205].

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей [15, с.116]:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь. Схема и алгоритм формирования кадрового резерва в рамках отдельного предприятия приведена в Приложении 2.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации [13, с.86].

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование [18, с.12].

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним [12, с.21].

Руководитель-наставник - специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения) [6, с.114]. Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов [2, с.8].

Таким образом, проведенный анализ представленного выше материала позволяет сделать следующие выводы:

Управление персоналом - одна из ключевых функций современного менеджмента. Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Формирование персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Цель формирования персонала организации - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ.

Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Управление карьерой и система служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации представляет собой организацию их продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающая им развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах предприятия. В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Глава 2. Анализ системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в фирме «АС Телеком»

2.1 Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации

Название организации: «АС Телеком».

Фактический адрес: Россия, 442242 г., Санкт - Петербург, пр. Большевиков. 71/1

Отраслью деятельности предприятия является: производство и продажа мягкой мебели для дома: комплекты, состоящие из кресел и диванов, отдельно диваны, диван-кровати, кресла, раскладные кресла, мягкие уголки для гостиной комнаты; мягкой мебели для офисов.

Организацией предоставляются:

· ремонт мебели, как произведенной нашей фирмой, так и другими производителями,

· изготовление мебели на заказ,

· предоставляем консультации квалифицированного специалиста по вопросам оформления квартиры, офиса,

· доставка мебели по месту назначения.

Миссия фирмы: Работать над вашей мечтой, чтобы дома вас ждали уют и покой!

Можно выделить пять ключевых пространств, в рамках которых фирма «А.С. Телеком» определяет свои цели:

. Положение на рынке. Завоевание лидерства в сегменте рынка, соответствующем профилю деятельности фирмы.

. Прибыльность. Достижение определенного уровня прибыли.

. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

. Персонал. Цели связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

. Социальная ответственность. Ориентирование на развитие общепризнанных ценностей, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа компании.

Задачи фирмы:

· Оптимизация качества услуг.

· Сохранение конкурентоспособности.

· Поддержание имиджа.

· Обеспечение благоприятных условий работы для сотрудников.

· Расширение связей с партнерами.

· Сделать бизнес привлекательным для партнеров.

Ценности организации:

· удовлетворение клиента.

· добропорядочность по отношению к клиентам, к фирме, к коллегам и сотрудникам.

· стремление к постоянному развитию.

· забота о финансовом успехе организации

· признание успеха/вклада в успех поздравления организации.

· заинтересованность в реализации порученных функций.

· использование потенциала сотрудников фирмы.

· взвешенной развитие при сохранении принятых ценностей.

· командная работа.

Стратегия маркетинга фирмы «АС Телеком» реализуется в стратегии роста и проявляется в стремлении к увеличению роста прибыльности предприятия, расширении занимаемой доли рынка и постоянном улучшении товара.

Офис фирмы находится в Невском районе, имеет удобную парковку, так же по близости имеется транспортная развязка. Офис имеет необходимое техническое оснащение: у каждого из менеджеров своё компьютеризированное рабочее место.

Одно из явных преимуществ компании - постоянно совершенствующееся комплексное обслуживание клиентов, а именно широкий выбор предлагаемой мебели и мебельных услуг, наработанная клиентская база и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Клиенты фирмы имеют возможность выбрать любую реальную форму оплаты - наличный, безналичный расчет. Имеется дифференцированная система скидок для постоянных клиентов. Менеджеры фирмы помогут выбрать подходящую мебель, учитывая финансовые возможности, особенности здоровья и т.д.

Основные итоги деятельности фирмы за 2010-2011 гг. характеризуют следующие финансово-экономические показатели:

Таблица 1. Технико-экономические показатели (тыс. руб.)

Показатели	2010 г.	2011 г.
Численность (человек) Затраты: -на себестоимость в том числе: на оплату труда Выручка от реализации Прибыль от реализации Прибыль отчетного года	30 19980 8580 48709 28729 21547	33 20722 9300 51586 30864 23148

Таблица 2. Показатели финансовой устойчивости

Показатели	2010 г.	2011 г.	Нормальное ограничение
1.Коэффициент автономии (Ка) 2.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз/с) 3.Коэффициент маневренности (Км) 4.Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками (Коб)	1,04 0,32 0,55 0,92 0,63	1,32 0,34 0,62 1,04 0,64	> 0,5 < 1,0 > 0,5 > 0,8 > 0,1

Таблица 3. Динамика показателей рентабельности

Показатели	2010 г., %	2011 г., %	Изменения, %
1.Рентабельность продаж 2.Рентабельность совокупного капитала 3.Рентабельность собственного капитала	12,92 2,74 3,78	17,09 3,85 6,84	+4,17 +3,76 +6,74

Расчет показателей рентабельности деятельности фирмы, характеризующих уровень прибыльности ее производства, позволяет сделать следующие выводы:

Показатель рентабельности продаж фирмы повысился и получил значение 17,09%. Увеличение показателя свидетельствует о снижении затрат, т.е. о повышении спроса на услуги.

Такие составляющие имиджа фирмы, как логотип, визитки, внутренняя документация, оформление документов клиента уже есть, так же в условиях все увеличивающейся конкуренции на рынке мебельного бизнеса особо актуальным вопросом становится не только привлечение новых клиентов, но и, самое важное, удержание имеющихся.

Основными действиями в работе с имеющимися клиентами в фирме являются:

. Обратная связь.

. База данных клиентов. В них зафиксированы день рождения клиента, дата первого обращения в фирму, услуги, которыми он пользовался, по возможности, все координаты. Для этого клиент заполняет анкету при первом же посещении.

. Существует система напоминаний:

поздравления с днем рождения (открытки, директ-мейл, иногда подарок);

поздравления с праздниками (открытки, директ-мейл);

информирование о скидках, нововведениях, специальных предложениях.

. Система бонусов.

. «Воспитание» персонала компании. Четко проработаны все возможные элементы общения с клиентом, каждый сотрудник знает, что и когда надо говорить. Клиента заинтересовывают сервисом, вниманием, знанием его потребностей, а также скидками.

Таким образом, существует устойчивая мотивация для общения клиента с фирмой, формирующая положительный образ и благоприятное мнение среди остальных мебельных фирм.

Продвижение: Выработанной четкой политики по продвижению имиджа фирмы в настоящее время нет. Проводимые мероприятия носят нестабильный характер.

1. Реклама - изготовление рекламной продукции с фирменным логотипом: календари, визитки. Выставной штендер. Фирменная вывеска с названием фирмы.

2. Личные продажи - формируют выбор клиента и побуждают к покупке, помогают устанавливать взаимоотношения с клиентом и осуществлять продажу.

Для выявления наиболее сильных слабых сторон «АС Телеком» проведем SWOT-анализ.

Сильные стороны: Наличие прямых контрактов с партнерами в Европе, реальные цены, предоставление доп. услуг, (ремонт и др.), благоприятное месторасположение, высокий уровень сервиса;

Слабые стороны: Ухудшающаяся конкурентная позиция, отсутствие рекламной кампании, недостаточность денежных ресурсов, несформированный имидж фирмы, отсутствие маркетинговой информации и её анализ;

Возможности: Выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение направлений, проведение маркетинговых мероприятий, мероприятия по формированию и продвижению имиджа фирмы.

Угрозы: Возможность появления новых конкурентов, возрастающее конкурентное давление со стороны более крупных компаний, изменение потребностей потребителей, резкий скачок курса валют, снижение цен конкурентами;

Теперь составим SWOT-матрицу которая даст возможность выбрать и сформировать стратегию (таблица 4):

Таблица 4. SWOT-анализ фирмы «АС Телеком»

Сильные стороны · Наличие прямых контрактов с партнерами в Европе; · Реальные цены · Предоставление доп. услуг (ремонт и др.) · Благоприятное месторасположение; · Высокий уровень сервиса;

Слабые стороны · Ухудшающаяся конкурентная позиция; · Отсутствие эффективной рекламной кампании; · Недостаточность денежных ресурсов; · Несформированный имидж фирмы; · Отсутствие маркетинговой информации и её анализ;

Возможности · Выход на новые рынки или сегменты рынка; · Расширение направлений; · Проведение маркетинговых мероприятий; · Мероприятия по формированию имиджа фирмы; · Мероприятия по продвижению имиджа фирмы

Угрозы · Возможность появления новых конкурентов; · Возрастающее конкурентное давление со стороны более крупных компаний; · Изменение потребностей потребителей; · Резкий скачок курса валют; · Снижение цен конкурентами;

Финансовые ресурсы на рекламную деятельность компании сильно ограничены. ТВ-реклама не используется т. к. для маленьких фирм это нерентабельно. Предпочтение отдается печатной рекламе в специализированных изданиях таких как, газета «Выбирай», журналы «Аквилон», создан сайт фирмы, разработан CD-диск с информацией о фирме её предложениями для партнеров.

2.2 Состав и структура кадров мебельной фирмы

В мебельной фирме «АС Телеком» действует линейно-функциональное управление - управление по отдельным функциям (маркетинг, финансы, сбыт, кадры), при котором высшее звено руководит сотрудниками низовых уровней, но только в пределах одной функции. Организационная структура управления фирмой «АС Телеком» представлена на рис. 2:

Рис. 2. Структура компании «АС Телеком»

Одним из основных показателей эффективности работы персонала является производительность труда, а также соотношение роста заработной платы (среднесписочной численности) и роста производительности труда. Динамика показателей «АС Телеком» по труду представлена в таблице 5.

Таблица 5. Показатели по труду в фирме «АС Телеком»

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011г.
1. Среднесписочная численность, чел	29	32	33	35
2. Индекс роста среднесписочной численности, в сравнении с 2008г.	1,00	1,10	1,13	1,20
3. Производительность труда (с учетом инфляции), тыс. руб./чел	3817,8	3875,9	4059,1	4298
4. Индекс роста производительности труда в сравнении с 2008 г.	1,00	1,01	1,06	1,12
5. Средняя зарплата, руб.	19500	20800	21600	22200
6. Индекс роста зарплаты, в сравнении с 2008г.	1,00	1,02	1,06	1,13
7. Соотношение роста зарплаты и производительности труда	1,00	0,99	1,00	0,99

Как видно из таблицы, по всем показателям предприятия имеются положительные изменения. Численность работников за период возросла. Это связано с расширением деятельности предприятия. Также из таблицы видно, что возросла производительность труда и его оплата.

Текучесть кадров в «АС Телеком» не велика, что объясняется рядом причин, в том числе довольно высоким уровнем системы и оплаты труда определенных категориям работников и др.

Динамика движения рабочей силы на предприятии представлена в таблице 6.

Таблица 6. Динамика движения рабочей силы «АС Телеком», чел.

Движение рабочей силы	2010 г.	% к общ. числу увол.	2011 г.,	% к общ. числу увол.

Принято	4	-	3	-
Выбыло	4	100,00	2	100,00
в т.ч. по причинам:
собственное желание	1	25,0	1	50,0
не выдержали испытательный срок	1	25,0	1	50,0
окончание срока договора	1	25,0	0
другие причины	25,0	0
Коэффициент постоянства состава	0,87	-	0,94	-
Коэффициент текуч. кадров	0,13	-	0,06	-

Как свидетельствуют данные таблицы 5, на конец 2011 г. наблюдается увеличение численности по сравнению с предыдущими периодами и уменьшение как принятых, так и уволенных работников, что касается структуры выбывших с предприятия сотрудников, то наибольший удельный вес составляют уволенные по собственному желанию за каждый год рассматриваемого периода времени.

Одним из важных факторов, составляющих кадровую политику предприятия, является система оплаты труда, во многом определяющим многие производственные и кадровые показатели.

Фонд заработной платы сотрудников компании увеличился на 25%. Это произошло в результате повышения заработной платы. Структура фонда заработной платы существенно не изменилась. Основную часть фонда составляет оплата сдельщикам вместе с премиями 35,8%. Второе место по удельному весу составляет повременная оплата труда, выплаты по которым вместе с премиями составила 29,16%. В составе фонда заработной платы значительный удельный вес (11,14%) составляли надбавки к заработной плате по районному коэффициенту. Преобладающую часть фонда заработной платы по отчету составлял часовой фонд заработной платы (74.5%), начисляемый за фактически отработанное время по действующим системам оплаты труда.

Для определения качественного состава персонала «АС Телеком» рассмотрим квалификационные показатели сотрудников предприятия. Квалификационные показатели персонала приведены в таблице 7.

Таблица 7. Квалификационные показатели персонала за 2010 -2011 гг.

№		Управляющий персонал		Бухгалтерия		Менеджеры		Рабочие
		2010	2011	2010	2011	2010	2011	2010	2011
1.1	Высшее	100%	100%	100%	100%	45%	47%	5%	8%
1.2	Ср. Спец.	-	-	-	-	25%	23%	75%	75%
1.3	Ср. общее	-	-	-	-	30%	30%	20%	17%
2.1	более 5 лет	10%	10%	4%	3%	3%	3%	15%	19%
2.2	от 3 до 5 лет	85%	85%	65%	60%	59%	60%	68%	66%
2.3	от 1 года до 3 лет	4%	4%	15%	30%	25%	30%	11%	12%
2.4	менее 1 года	1%	1%	16%	10%	18%	10%	6%	3%
3	Вузы и трен. компании	100%	100%	85%	87%	28%	45%	75%	80%

Анализ квалификационных показателей сотрудников фирмы свидетельствует о том, что, понимая высокую значимость обучения и уделяя развитию персонала значительное внимание, в организации не вполне выработан системный подход на основе анализа потребностей корпорации в обученных по определенным направлениям работы сотрудникам. Так, явно отстает обучение менеджеров, в то время как, например, специалисты бухгалтерии регулярно обучаются. Необоснованным является столь массовое обучение управляющего звена. Стоимость такого обучения, как правило, превосходит его результативность. На предприятии не проводится мониторинг и анализ результатов обучения управляющего звена. В наибольшей степени отслеживаются результаты обучения продавцов, но оценка происходит только по финансовым показателям, что не является объективным по многим параметрам.

Такое положение требует дальнейшей разработки, развития и внедрения системы профессионального развития и корпоративного обучения персонала компании «АС Телеком».

2.3 Существующая система подбора кадров и служебно-профессионального продвижения сотрудников

Работа с персоналом в «АС Телеком» осуществляется в соответствии с «Руководящими указаниями по организации работы с персоналом в организациях». Работа с персоналом на предприятии направлена на повышение его производительности.

Ежегодно на предприятии составляется годовой план-график работы с персоналом, предусматривающий следующие мероприятия:

· подготовку новых кадров;

· повышение квалификации рабочих;

· проверку знаний действующих правил, производственных и должностных инструкций;

· общие для всего предприятия тренировки персонала;

· обходы и осмотры рабочих мест руководителями предприятия;

· прохождение персоналом периодического медицинского осмотра;

· работу с молодыми специалистами.

Суть подбора персонала фирмы состоит в том, чтобы с учетом предъявленных требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующего отбора и приема на работу. Таким образом, создается база данных на работников необходимой квалификации с помощью анкет, которые содержат следующие пункты:

1. сведения о соискателе на вакантную должность (Ф.И.О., дата рождения, адрес, телефон);

2. профессиональная подготовка (образование, повышение квалификации);

. профессиональный опыт (последние два места работы, с указанием причин увольнения);

. профессиональные качества;

. особые знания, способности;

. черты характера;

. увлечения;

. приоритеты в карьере;

. желаемый заработок;

. дополнительная информация.

Такая анкета является хорошей возможностью выявить сильные и слабые стороны претендента, которые необходимы, чтобы составить команду. К анкете можно приложить рекомендации.

Работа с персоналом начинается уже при его приеме и направлении на работу и продолжается при обучении нового персонала и допуске к работе. При приеме персонала на работу в «А.С. Телеком» выявляется общая и специальная подготовка поступающего, его пригодность для работы с профессиональной и общественной точки зрения.

Профессиональной отбор при приеме на предприятие осуществляется путем определения медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы по данной профессии, в частности путем использования различного рода тестов, позволяющих установить скорость реакции человека, степень его внимательности и т.д.

Профессиональный отбор в «АС Телеком» в первую очередь необходим для оперативного и руководящего персонала, так как отсутствие у работников этой категории определенных качеств может привести к авариям, отказам, психологической напряженности в коллективе.

Последующий отбор осуществляется посредством тестов, задач и упражнений для определения профессиональной подготовки кандидата. Также практикуется проведение рабочего эксперимента, суть которого заключается в пробной работе 1-2 дня.

Иногда фирма прибегает к помощи сторонних организаций, которые осуществляют психологическое тестирования для раскрытия потенциала претендента, способностей к обучению, особенностей мышления, внимания и памяти, определения личных качеств, психологических особенностей, уровня интеллекта, темперамента, специфики мотивации.

Стоимость проведения такого тестирования составляет 800,00 рублей на 1 человека.

Следующим этапом является организация собеседования кандидата с руководителем организации.

После принятия решения о приеме на работу, кандидат предоставляет необходимые документы для оформления, а предприятие заключают с ним трудовой договор, в котором указывается:

1) стороны (работодатель и работник);

2) должность, на которую принимается претендент;

3) испытательный срок;

4) права и обязанности сторон;

5) оплата труда и социальные гарантии (заработная плата, премии, надбавки, порядок предоставления ежегодного отпуска, дополнительных отпусков и др.);

6) срок действия договора;

7) дополнительные условия (обучение и повышение квалификации, система оплаты за обучение сотрудником и др.);

8) реквизиты и подписи сторон.

9) Помимо трудового договора сотрудника знакомят с должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка и другими локальными нормативными актами фирмы.

С самого первого дня нового сотрудника отслеживается процесс вхождения в организацию с помощью анкетирования и бесед с новым сотрудником для того, чтобы узнать, как проходит процесс адаптации «новичка», все ли понятно в функционировании фирмы.

Анкетирование и беседы проводятся как минимум три раза в течение всего испытательного срока (в конце 1-ого рабочего дня, через месяц и в конце испытательного срока), для того чтобы проследить динамику адаптации нового работника.

После прохождения испытательного срока, сотрудник становится полноправным членом коллектива «АС Телеком».

Актуальной для предприятия является разработка профессиограмм, показывающих, какими качествами должен обладать работник определенной профессии. Сравнивая качества претендента на ту или иную рабочую профессию с профессиограммой, можно судить о его соответствии этой работе, должности. В то же время профессиограмма представляет собой развернутый перечень особенностей профессии. Она должна характеризовать условия труда, особенности трудовой деятельности и требования профессии, должности к исполнителю.

Принимаемый на работу персонал проходит вводные инструктажи по технике безопасности.

В процессе работы рабочие обязаны повышать квалификацию. Для персонала «АС Телеком» установлены следующие формы производственно-технического обучения и повышения квалификации: инструктажи (периодические и внеочередные) и техническая учеба. Целью инструктажей является поддержание на должном уровне и расширение знаний персонала правил, производственных и должностных инструкций, а так же совершенствования методов обслуживания и ремонта оборудования.

Для рационального использования специалистов, повышения эффективности труда каждого из них определяются деловые качества персонала, проводится аттестация профессиональных, психофизиологических и психологических качеств. В борьбе с застоем кадров, для развития перспективы перед каждым работающим проводятся беседы со специалистами, в которых выявляются их запросы и пожелания.

С целью обеспечения условий для движения кадров, их роста «АС Телеком» проводятся конкурсы на решения наиболее сложных, трудных, но конкретных производственных задач. Эти меры позволяют выделить наиболее перспективных для выдвижения в резерв на должности. Зачисленных в резерв на выдвижение направляют на курсы повышения квалификации, назначают временно на должности в качестве замены ушедших в отпуск или на период учебы занимающего должность. В это время резервисту оказывается помощь в приобретении им необходимых знаний и навыков в осваиваемой должности, проверяется предположение об успешности его работы в должности более высокого ранга.

В 2011 году руководство компании поставило задачу разработать системные подходы к процессу обучения персонала. Перед службой управления персоналом были поставлены следующие задачи:

1. формирование конкурентоспособного высокоэффективного коллектива;

2. наем и адаптация нового персонала на основе диагностики и оценочных технологий;

. подготовка и проведение необходимого обучения и развития персонала на разных уровнях служебного соответствия;

. оценка результатов профессиональной деятельности, эффективности обучения.

Возникла необходимость разработать систему дифференцированного обучения, предназначенную как для новичков, так и для опытных сотрудников, с учетом этих задач.

Были выработаны и приняты следующие основные принципы компании в отношении подготовки специалистов:

1. наем персонала без обязательного опыта работы с его последующим обучением;

2. содействие быстрой адаптации новых сотрудников к высоким требованиям корпоративной культуры компании;

. поддержание стабильного высокого профессионального уровня кадров компании.

Сводная таблица анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз системы управления персоналом «АС Телеком» представлена в форме матрицы SWOT-анализа в таблице 8.

Таблица 8. SWOT-анализ системы управления персоналом «АС Телеком»

S - сильные стороны:	W - слабые стороны:
· стабильный оклад · применение повышенных тарифных ставок и оплата по контрактной системе · обеспечение всех гарантий (доплаты и надбавки), предусмотренных действующим законодательством · богатый социальный пакет	· отсутствие перспектив карьерного роста · низкая степень участия персонала в управлении предприятием · плохая связь системы материального стимулирования (премирования) служащих и задач, стоящих перед функциональными подразделениями работниками - несовершенен механизм анализа необходимости вложения денежных средств в развитие персонала;
O - возможности:	T - угрозы:
· повышение мотивации сотрудников за счет перспектив карьерного роста · развитие корпоративной системы набора сотрудников создание системы обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников	· неудовлетворенность условиями труда · нарушение дисциплины · текучесть кадров · снижение производительности труда - чрезмерные затраты на реализацию не продуманной системы управления персоналом

Таким образом, очевидно, что основа системы управления персоналом на предприятии осуществляются посредством использования различных методов, которые оптимизируют систему управления эффективностью труда. Установленный в компании стабильный и довольно высокий размер оплаты труда сотрудников предотвращает текучесть кадров. В то же время, на предприятии нет выстроенной и достаточно эффективной системы обучения и построения карьеры персонала, что существенно снижает мотивацию к повышению квалификации кадров. Поэтому очевидна необходимость совершенствования системы подбора и повышении квалификации персонала в «А.С. Телеком»

Глава 3. Проект совершенствования системы подбора кадров и профессионального роста персонала в мебельной фирме «АС Телеком»

3.1 Комплекс рекомендаций по совершенствованию системы подбора кадров и формированию системы мотивационных факторов для профессионального роста сотрудников

управление персонал кадровый квалификация

Эффективное планирование кадров положительно влияет на результаты организации благодаря:

· оптимизации использования персонала.

· совершенствованию приема на работу.

· организации профессионального обучения;

· созданию основы для развития других программ управления персоналом.

При планировании человеческих ресурсов службе управления персоналом «АС Телеком» необходимо установить:

· цели, которые должно достичь «АС Телеком» в определенный срок;

· функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.

Таким образом, для проведения анализа перспективной потребности в кадрах менеджер по подбору персонала «АС Телеком» должен:

· разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;

· раздать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации;

· собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями «АС Телеком» и задачами каждого подразделения;

· выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания - нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.

В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала менеджер по подбору персонала совместно с руководителем подразделения должны:

· проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;

· сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор;

· подготовить описание должности (рабочего места);

· разработать квалификационные требования.

При необходимости кадровой службой «АС Телеком» должно быть составлено новое штатное расписание.

Адаптация персонала

Как отмечалось в п. 2.2 настоящей работы, процесс отбора и найма в «АС Телеком» организован, но практически полностью отсутствует процесс адаптации новых сотрудников.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), сотрудников службы управления персоналом. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка - предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют менеджер по персоналу, наставник, линейный руководитель. Для службы управления персоналом желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.

Участники процедуры адаптации:

· руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;

· менеджер по подбору персонала знакомит новичка с ; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, вместе с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих в «АС Телеком» сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого сотрудника определяет его наставник или непосредственный руководитель);

· наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Работа руководителя, менеджера по подбору персонала и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация

Менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем проводит:

· оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

· определение круга его задач на первые дни;

· объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

· назначение наставника;

· разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».

Менеджер по подбору персонала сообщает новичку следующие сведения:

· об «АС Телеком» - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;

· бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;

· заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;

· режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

· дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

· охране труда и технике безопасности;

· вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

· правилах внутреннего распорядка;

· решении бытовых проблем;

· экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

· функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами «АС Телеком»; взаимоотношения внутри отдела;

· рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и в «АС Телеком» в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;

· правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.

Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:

· с должностными обязанностями;

· правилами компенсации возможных затрат;

· требованиями к конфиденциальности информации;

· внутренним распорядком;

· стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т. д., принятыми в «АС Телеком»;

· основными процедурами и политикой в отношении персонала;

· организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);

· процедурой коммуникации и связей по должности;

· информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по подбору персонала проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в «АС Телеком» с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

· интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

· стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

· психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в «АС Телеком» ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

· справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

· затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по подбору персонала выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно - профессионального развития сотрудника.

Действия непосредственного руководителя и наставника:

· собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;

· оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);

· определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;

· составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;

· узнают у работника впечатление об «АС Телеком» и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по подбору персонала и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:

· цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;

· мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах «АС Телеком», знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;

· перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 - 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.

Для повышения эффективности процессов адаптации руководству «АС Телеком» следует большое внимание уделить проблеме наставничества.

Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт. В течение всего испытательного периода наставник несет ответственность за своего подопечного. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:

· способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;

· снижает затраты на адаптационный период, так как «АС Телеком» несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.

Все это выглядит довольно стройно и привлекательно, но изучение адаптационных систем ряда предприятий определило некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. Многие руководители отмечают, что:

· не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство компаний порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна согласованная работа руководителей подразделений и менеджера по персоналу по разъяснению необходимости расширения штата для старых сотрудников и разработке разумных планов работ;

· крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников - сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда - нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, либо за него платят копейки, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.

Если руководство «АС Телеком» действительно заинтересовано в эффективной адаптации новых сотрудников и развитии системы наставничества, должны быть разработаны привлекательные системы как материального, так и нематериального поощрения для наставников. В сочетании с разумным планированием и разъяснительной работой в коллективе, эти мероприятия позволят создать действительно эффективную систему наставничества и, как следствие, успешно решать задачи адаптации новых сотрудников.

Оценка персонала

Возможно, специальные процедуры оценки персонала в «АС Телеком» организовывать нецелесообразно. Однако следует помнить, что с одной стороны, систематизированная оценка помогает руководителям управлять подчиненными, получать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, понимают, что руководство заинтересовано в их развитии и готово этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе своевременной корректировки.

Поэтому в данной области можно порекомендовать следующее:

· обучить руководителей подразделений методам аттестационного собеседования;

· ввести в практику письменную фиксацию результатов аттестационных собеседований, назначить ответственным за хранение материалов менеджера по развитию персонала.

Несколько соображений по формированию оценочной формы.

Оценочная форма - рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:

· быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих понимание, таблиц, которые трудно заполнять;

· быть простым для заполнения. Перед началом оценки стоит попросить нескольких человек заполнить лист оценки и выслушать их рекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок - в бланке оставляют слишком мало места для ответа на «открытые» вопросы и внесения комментариев;

· должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельности, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т. п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае оценочная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться;

· поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечить руководителю возможность проведения структурированного собеседования, задавая план разговора;

· следует подумать о том, будут ли и каким образом обрабатываться результаты оценки;

· нельзя забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводится в конкретной компании, и логотип или название компании на бланке оценки будет нелишним. Также не помешает обращение генерального директора «АС Телеком» к участникам процесса оценки.

· и, конечно, аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает оценку как серьезный процесс - небрежности в оформлении и орфографические ошибки должны быть исключены.

Проводимая впервые или после предыдущей неудачной попытки оценка всегда вызывает сопротивление и слухи среди работников. Чтобы снизить сопротивление и развеять опасения сотрудников, целесообразно заблаговременно информировать их о целях, методах и последствиях предстоящих оценочных мероприятий. Ниже приведен фрагмент положения об оценке персонала.

Фрагмент положения об оценке персонала

1. Оценка.

Суммарная оценка эффективности труда может составить от 10 - наивысший балл, до 5 - самый низкий балл. В зависимости от оценки производится разделение сотрудников по категориям:

· 1-я категория. Оценка от 8,1 до 10 баллов;

· 2-я категория. Оценка от 7,1 до 8,1 балла;

· 3-я категория. Оценка от 6,1 до 7,1 балла;

· 4-я категория. Оценка от 5 до 6,1 балла.

Непосредственный руководитель обязан в ходе оценочного интервью провести обсуждение результатов оценки, сильных и слабых сторон деятельности сотрудника. Также он должен помогать в распространении положительного опыта работы, в определении конкретных путей преодоления недостатков или проведения необходимого обучения сотрудника.

. Принятие решений.

Максимальная оценка эффективности 10 (или в интервале 8-10) баллов, полученная три раза подряд, может служить основанием для повышения премии по результатам года или для увеличения фиксированной части зарплаты на следующий плановый период.

Максимальная оценка эффективности, а также устойчивое положение сотрудника в 1-й категории служат основанием для первоочередного получения дополнительных социальных льгот, а также льгот, подлежащих оплате из фонда социального страхования (например, бесплатных путевок, включая частично оплаченные путевки на одного члена семьи, пособий, ссуд и пр.).

-я категория дает сотруднику право обращаться в комиссию по социальным льготам с заявлением о предоставлении частично оплаченной путевки на отдых и лечение. В случае наличия неиспользованных средств фонда социального страхования его просьба будет удовлетворена.

-я категория эффективности предполагает сохранение действующего размера фиксированной части оплаты труда и предоставление льгот после сотрудников первых двух категорий.

Оценка эффективности труда на уровне 4-й категории признается неприемлемой. Однократная оценка приравнивается к предупреждению, повторная - к выговору и может служить основанием для постановки вопроса об исключении сотрудника из списков дополнительного медицинского страхования. Третья низкая оценка эффективности труда приравнивается к признанию некомпетентности и может служить основанием для увольнения сотрудника.

Обучение и развитие персонала

Принятие и проведение руководством организации определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала. В зависимости от кадровой политики организации в ней может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может сводиться к его приему и увольнению.

Таблица 9. Преимущества и недостатки двух крайних подходов к обучению персонала

Политика в области обучения и развития персонала	Преимущества	Недостатки
Развитие собственного персонала	Экономия издержек на набор персонала Снижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала Устойчивость состава персонала и его высокая лояльность	Существенные расходы на обучение Возможный «застой» в деятельности организации
Прием и увольнение	Вливание «свежей крови» в организацию Снижение издержек на обучение	Низкая степень лояльности персонала Большие расходы на набор персонала

Руководству «АС Телеком» стоит задуматься над выявлением потребностей персонала в обучении, определить, кто и как этим должен заниматься. В первую очередь, эта функция должна выполняться руководством «АС Телеком» и руководителями подразделений. Методическую и организующую роль в этой работе должен выполнять менеджер по развитию персонала. Он обязан помогать руководителям, не забывая и о рядовых сотрудниках.

Возможные способы выявления потребностей в обучении сотрудников «АС Телеком»:

· анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников;

· анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации);

· анализ результатов регулярной оценки (аттестации) сотрудников;

· анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;

· интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников;

· анализ специальной внешней информации;

· анализ изменений технологии;

· анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке);

· анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании.

В «АС Телеком» необходимо создать систему обучения, целью которой является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и повышение эффективности в целом. Менеджеру по развитию персонала необходимо разработать и внедрить все элементы системы.

Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

1. Анализ потребностей в обучении (см. выше). Важно понимать, что потребность обучения должна согласовываться со стратегией развития всей организации. Например, представляется полезным направить генерального директора «АС Телеком», руководителя службы управления персоналом и менеджера по развитию персонала на серьезную программу в области управления персоналом. В то же время следует помнить, что обучающие программы не всегда являются эффективным способом решения проблемы. Причинами неудачи может стать, к примеру, неэффективная внутренняя инфраструктура организации или отсутствие мотивации на улучшение результатов. А эти проблемы не решить обучением.

2. Планирование обучения. При планировании полезно сориентироваться относительно организационных форм обучения для разных тем обучения и категорий сотрудников.

. Разработка учебной программы.

. Проведение обучения.

. Оценка результатов обучения.

Оценить результаты обучения можно, например, по схеме Киркпатрика.

Согласно этой схеме контроль результатов любого учебного мероприятия может иметь следующие четыре цели:

· оценка удовлетворенности участников;

· оценка объективных результатов обучения;

· оценка изменения поведения на работе;

· оценка бизнес-результатов.

Оценка удовлетворенности участников

Оценка удовлетворенности участников проводится путем раздачи и сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей:

· достижение целей учебного мероприятия и выполнение его программы с точки зрения обучаемых;

· практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками учебного мероприятия;

· качество проведения учебного мероприятия (уровень преподавания);

· уровень методического обеспечения (презентационные и раздаточные материалы);

· уровень сервиса (условия проведения учебного мероприятия).

Можно включить в анкету и вопросы, касающиеся самооценки участия обучаемых сотрудников в учебном мероприятии.

Оценка объективных результатов обучения

Объективный результат обучения - это разница между состоянием знаний и навыков обучаемого до и после обучения. Оценить эту разницу значительно сложнее, чем удовлетворенность обучаемых работников.

Относительно просто оценить прирост знаний. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предполагается в ходе семинара. Наиболее эффективно использовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Оценить изменение навыков сложнее. Можно порекомендовать проведение в конце учебного мероприятия упражнений, показывающих освоение целевого набора навыков. Например, на заключительном этапе семинара по теме «Навыки презентации» целесообразно устроить пробные презентации слушателей с подробным разбором и оценкой.

Это достаточно сложный и весьма трудоемкий этап оценки результативности обучения. Его может осуществлять руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Еще один возможный способ оценки - анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. Определенный интерес представляет также оценка поведения внешними экспертами, в частности проводившими занятия преподавателями или приглашенными консультантами. Результат оценки необходимо сравнивать с определенным образцом поведения, который и должен был осваиваться сотрудником в ходе обучения.

При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить коррективы в программу обучения и его методику.

Оценка бизнес-результатов

Связь бизнес-результатов с обучением является наиболее прямой и непосредственной, если обучение было направлено на их улучшение. Например, руководство иногда пытается определить эффективность обучения торгового персонала навыкам продаж. Однако при этом не всегда учитывается множество иных внешних и внутренних факторов, действующих на уровень продаж.

Оценка экономической эффективности отдельного учебного мероприятия возможна в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. В данной ситуации расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

В завершение данного раздела - несколько рекомендаций руководству «АС Телеком» в части мотивации сотрудников к обучению.

Среди положительных мотивов по отношению к обучению первым выделим общеизвестный, но иногда незаслуженно осмеиваемый: стремление к новым знаниям и умениям. Не все верят в наличие этого мотива, хотя он имеется у многих сотрудников. Хорошо мотивирует сотрудников на учебу ощущение доверия и заботы со стороны руководства. В этом случае работник думает (обоснованно или нет), что руководство возлагает на него определенные надежды. Стоит однажды подорвать это ощущение, например, понизив его в должности, как оно способно смениться на противоположное: направление на учебу будет восприниматься как ссылка.

Наиболее перспективных сотрудников можно мотивировать реальной возможностью продвижения по службе.

Итак, для решения вопроса о направлении на обучение сотрудника желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к этому обучению. Однако этого недостаточно - необходимо, чтобы и его руководитель как минимум не возражал против этого обучения.

Поведение российских менеджеров по отношению к собственному обучению позволяет сделать не очень радостный вывод: чем выше находится менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет желание учиться.

Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных подчиненных, оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников при этом не имеет большого значения.

Часто приходится сталкиваться с полным равнодушием руководителя по отношению к обучению своих сотрудников: он вроде бы не против, но не хочет помогать с разработкой программы или лично участвовать в проведении обучения. Если его сотрудник по какой-либо причине отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом.

Также руководители нередко пытаются переложить на проводящих занятия преподавателей задачи по созданию положительной мотивации к обучению у своих работников, забывая о том, что учеба сотрудников является составной частью их работы, следовательно, мотивация подчиненных на обучение входит в задачи руководителей.

Даже в случае положительного отношения руководителя к обучению подчиненного у последнего может не появиться желания повышать свой уровень знаний. Конечно, менеджер по персоналу не может заменить линейного руководителя, но он обязан помочь ему мотивировать сотрудника, так как обучение отрицательно настроенного работника приносит больше вреда, нежели пользы.

Например, если сотрудник явно боится идти на обучение, а за его отказом просматриваются такие мотивы, как стремление к новым знаниям и умениям, возможность продвижения, недостаток навыков обучения и т.д., задача менеджера по персоналу - приободрить его, разъяснить особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику преимущества этого обучения лично для него.

Проявления таких мотивов, как консерватизм, излишняя уверенность в своей квалификации, «лечатся» путем разъяснения программы обучения и ее новизны относительно знаний и навыков, которые работник уже имеет.

Очень важно распознать мотивы реальной невозможности отвлекаться от срочной или важной работы, а также обоснованную уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения, отличив их от нежелания отвлекаться от срочной (важной, интересной) работы, консерватизма, излишней уверенности в своей квалификации. Здесь менеджеру по персоналу иногда необходимо помочь работнику доказать свою правоту линейному менеджеру. Сотрудника, заинтересованного в стабильности своего положения в компании, следует мотивировать повышением этой стабильности вследствие обучения.

Сотрудник, мотивируемый общением, может получить во время занятий достаточное удовлетворение этого мотива.

В случае преобладания мотива самоуважения сотрудник будет более заинтересован в повышении собственной квалификации, если он получит ее формальное подтверждение (удостоверение или сертификат).

Наконец, сотрудника с преобладающим мотивом самовыражения можно убедить, что обучение позволит ему достичь нового, недоступного ранее уровня результатов в работе.

Иногда сотрудник оказывается более дальновидным, чем его руководитель, отказываясь от бесполезного обучения, но хочется признать, такое случается нечасто.

Менеджер по развитию персонала, анализируя мотивы конкретных работников, должен оказывать на них влияние собственными силами и через линейных руководителей. При этом очень важно продуктивное взаимодействие с линейными руководителями, разъяснение им необходимости обучения, развития их управленческих навыков. Особое значение имеет позиция генерального директора «АС Телеком».

Корпоративная культура

Реализуется в «АС Телеком» достаточно успешно. Стоит обратить внимание на полезность формирования бренда работодателя на рынке труда. При этом созданный на собеседовании образ должен совпасть с тем, что новичок увидит в действительности. Следствием недостаточного внимания «АС Телеком» к собственному имиджу является дефицит в организации хороших специалистов. Согласно исследованиям наличие сильной корпоративной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, названных специалистами при ответе на вопрос, как они выбирают будущих работодателей.

Мотивация и стимулирование персонала

Система экономической мотивации в «АС Телеком» практически отсутствует.

Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:

· цели и задачи новой системы оплаты труда;

· позиционирование компании на рынке;

· результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.

Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:

· цели и задачи организации;

· стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

· организационная культура;

· ценности компании;

· специфика бизнеса;

· стадия развития бизнеса;

· структура организации;

· финансовое положение;

· характеристики рабочего коллектива.

Для «АС Телеком» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания необходимого персонала.

Позиционирование и оценка должностей

Необходимо четко разделить весь персонал «АС Телеком» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:

· должностные инструкции сотрудников;

· функциональные описания должностей;

· консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.

Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для «АС Телеком» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.

Правила анализа должности:

· должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;

· работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».

Система должностных уровней позволит:

· сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в «АС Телеком» должностей;

· оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);

· сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;

· формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.

Разработка системы оплаты труда (основные выплаты)

Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное - как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Таблица 10. Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимум разряда
110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
100%	Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%	Обучение Рейтинг 1	Минимум разряда

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.

В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

· результатов деятельности;

· уровня инфляции;

· трудового стажа;

· уровня оплаты на рынке.

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:

· высокая интенсивность труда;

· работа в выходные и праздничные дни;

· ненормированный рабочий день;

· работа на отдаленных объектах;

· частые длительные командировки, разъездной характер труда.

Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

· поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

· привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);

· стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

· улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

· создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот - удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как руководитель службы управления персоналом и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в «АС Телеком». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

· оклад согласно разряда;

· вилка разряда;

· система дополнительных льгот;

· минимальный и максимальный размер переменной части;

· различные виды премий и периодичность выплат;

· участие в программах признания заслуг и управления карьерой.

3.2 Бюджетирование расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников

Все выше описанные методы, используемые при формировании и развитии системы подбора и повышения квалификации персонала и имеющие целью повысить мотивацию к корпоративному обучению, как работника, так и руководителя, должны опираться на четко спланированную систему финансирования, и в этом случае введение системы бюджетирования является оптимальным принципом организации управления финансами в области повышения квалификации работников компании.

Бюджетирование расходов на обучение, развитие, подготовку и переподготовку персонала сегодня становится одним из наиболее эффективных методов совершенствования системы корпоративного образования в целом, так как позволяет:

1. Обеспечить системный подход к обучению работников компании

2. Включить систему подготовки персонала в систему стратегического развития предприятия

. Обеспечить единство финансовой политики предприятия в соответствии с ее стратегическими целями и задачами

. Включить планы подготовки персонала в единую систему планирования предприятия и создать единое стратегическое информационное пространство на предприятии

. Достигнуть баланса между затратами на подготовку персонала, потребностями компании в профессионально подготовленных работниках и степенью эффективности реализации полученных знаний, умений и навыков работниками компании.

Именно эти задачи сегодня актуальны для «АС Телеком», так как конкуренция на рынке продаж мебельной продукции перемещается с ассортиментного разнообразия на качество продаж, сервис, способность не только осуществить разовую продажу товара, но сформировать устойчивый покупательский спрос на услуги именно данной компании и увеличивать количество постоянных клиентов.

Традиционно принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение и повышение квалификации персонала не более 5% процентов фонда зарплаты. Даже в наиболее продвинутых в области работы с персоналом компаниях размер бюджета на обучение не настолько велик, чтобы серьезно повлиять на экономику фирмы. В среднем. По статистике, бюджет компаний, целенаправленно проводящих обучение персонала, в среднем, не превышает одного-трех процентов бюджета фирмы.

В «АС Телеком» расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников планируются, исходя из текущих потребностей года, при этом стоимость обучения может пересматриваться, как в сторону увеличения, так и в сторонку уменьшения стоимости. Это зависит от того, смогла ли компания договориться о проведении обучения с конкретным тренером или компанией, возникла ли необходимость в увеличении группы слушателей, появилось ли решение руководства о перенесении обучения из учебного центра в загородную зону и пр. такие изменения снижают эффективность и самого обучения, так как не всегда соотносятся в первоначально запланированными целями и задачами и повышают его стоимость. Это приводит и к тому, что все вопросы расходования средств на обучение решаются руководством головного офиса, не всегда точно представляющего истинные потребности обучения. Таким образом, необходимость разработки бюджета очевидна.

Бюджет на обучение необходим, чтобы руководство компании могло планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения передавало бы на уровень службы персонала, которая и будет принимать решения о проведении конкретных учебных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам (встречается реже) необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета.

До начала расчета отдельных статей бюджета, необходимо хотя бы приблизительно распределить общий размер бюджета между статьями. Распределение должно вестись с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета. Особо важные (а также обязательные) направления обучения должны получать все необходимое финансирование, остальные - по остаточному принципу (рис. 3).

Рис. 3. Финансирование направлений обучения в зависимости от приоритета

Направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения. Среди целевых групп сотрудников при планировании целесообразно выделять не только профессиональные, но и должностные, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели. Типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников и по типовому перечню обучения приведен в таблице 11.

Таблица 11. План обучения персонала

Должностные категории сотрудников	Руководители	Специальные категории сотрудников	Специалисты
Тематика обучения
Стратегия компании, особенности продуктов и услуг компании, профессиональное обучение специалистов, менеджмент, информационные технологии	высшего звена	резерв на продвижение	маркетинг
	среднего звена	Руководители отделов	продажи
	низового звена	менеджеры	логистика
Профессиональное обучение специалистов, менеджмент, экономика, управленческий учет		Специалисты	финансы
Профессиональное обучение специалистов, информационные технологии, экономика, управленческий учет			бухгалтерия
Профессиональное обучение специалистов, правовые вопросы			юридическая служба
Профессиональное обучение специалистов, менеджмент, информационные технологии, управленческий учет, работа с персоналом, в т. ч. навыки обучения и развития персонала			служба персонала

Тема “Профессиональное обучение специалистов” в каждой конкретной компании расшифровывается в соответствии с перечнем используемых специальностей (профессий). Практически за основу этой расшифровки можно брать приведенный выше список специалистов подразделений с уточнением, диктуемым спецификой организации.

Следует подчеркнуть, что процесс планирования обучения должен включать в себя рассмотрение целесообразности введения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, вышеупомянутых менеджеров, возможно, следует обучать не только в соответствии с их профессиональной принадлежностью, но, исходя из интересов бизнеса, еще и использованию информационных технологий, основам управленческого учета, правовым основам договорной работы.

Выбор форм обучения осуществляется с учетом их стоимости и обеспечиваемого ими качества обучения. Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т. е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т. п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Наконец, косвенные затраты - это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели - внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), планировать и бюджетировать наиболее сложно, поскольку их готовят сторонние организации. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения.

Наиболее часто проводятся, естественно, мероприятия, на которые есть платежеспособный спрос на рынке. Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников от одной компании предоставляется скидка за каждого следующего. Цены участия в открытых семинарах колеблются в весьма широких пределах: от 100 до 400 долл. США за один день обучения на семинаре для одного участника.

Исходя из сказанного, при бюджетировании подобных мероприятий надо определить их необходимый объем. Объем каждого из мероприятий в человеко-днях узнается путем перемножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Бюджетирование корпоративных учебных мероприятий имеет свою специфику. Затраты на подобные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов).

Размер и способ расчета постоянных затрат, т. е., по существу, затрат на подготовку и проведение учебного мероприятия данного типа, существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется оплата их труда.

Существует всего три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

оплата услуг организации по договору;

оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;

оплата услуг внутреннего преподавателя.

Расходы по первому варианту могут быть оценены на основе анализа рынка учебных услуг. На Санкт-Петербургском рынке стоимость одного дня учебного мероприятия (для группы) колеблется от 400 до 2500 долл. США. Стоит еще раз подчеркнуть, что размер оплаты самого учебного мероприятия, как правило, не должен зависеть от количества его участников, хотя сверху это количество обычно ограничено.

Оплата внешнего преподавателя, как правило, приводит к существенной экономии по сравнению с оплатой по договору организации. Стоимость часа работы преподавателя (тренера, консультанта) на Санкт-Петербургском рынке находится в диапазоне от 50 до 190 долл. США, т. е. в пересчете на день - от 400 до 1500 долл. США. Преподаватель -”индивидуал” может потребовать отдельной оплаты как за разработку учебного мероприятия, так и за разработку материалов и слайдов к нему. Не стоит забывать о том, что гарантия качества учебного мероприятия в данном случае - только авторитет преподавателя, в отличие от предыдущего случая, где таким гарантом выступает компания-поставщик образовательных услуг.

И еще один, третий вариант оплаты внутренних преподавателей - установление для них ставки почасовой оплаты. Эти ставки находятся в пределах 1000 руб. за час.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учеба, наставничество, стажировки, производится на основе уже описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Контроль расходов на обучение, в принципе, должен быть организован финансовой службой компании в рамках системы управленческого учета. Однако, если подобный учет не совершенен или вообще не организован, как это и имеет место в «А.С. Телеком», необходимо вести его в рамках учебного подразделения и кадровой службы на основании копий платежных документов.

Рассчитаем примерный бюджет затрат на обучение для «АС Телеком» (таблица 12).

Таблица 12. Бюджет затрат на обучение сотрудников «АС Телеком»

Показатели	Ед. измер.	Кол. Ед.	Цена ед., тыс.руб.	Ст-сть тыс. руб.	I квартал ед. измер./тыс.р.	II квартал ед. измер./тыс.р.	III квартал ед. измер./тыс.р.	IV квартал ед. измер./тыс.р.
Обучение руководителей				400	200		200
Тренинги по менеджменту	день	6	35	210	70 2д/35	35 1д/35	35 1д/35	70 2д/35
Внутренние тренинги	час	100	1	100	30 30ч/30	20 20ч/20	20 20ч/20	30 30ч/30
Посещение открытых семинаров и конференций	чел.-день	15	20	300	75 5чел/15	75 5чел/15	75 5чел/15	75 5чел/15
Внешние тренинги	день	6	40	240	80 2д/40	40 1д/40	40 1д/40	80 2д/40
Итого				1250	455	170	370	255

3.3 Расчет экономической эффективности проекта

Для оценки предлагаемых к выполнению мер по оптимизации системы подбора и профессионального роста сотрудников «АС Телеком» необходимо провести анализ экономической эффективности проекта.

В результате внедрения проектируемой кадровой политики предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта кадровой политики предприятия в «АС Телеком».

Таблица 13. Характеристика социально-экономических результатов внедрения проектируемой кадровой политики

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Увеличение объема продаж
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом в организации	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе.

Основная часть разрабатываемого проекта - введение начальника по работе с персоналом. Рассчитаем затраты, связанные с введением этой должности.

Таблица 14. Затраты при введении должности менеджера по работе с персоналом

Статья расходов	Сумма, руб.
Увеличение годового фонда заработной платы при окладе 18000 руб.	82000
Оборудование рабочего места (мебель, компьютер, и т.п.)	30000
Затраты на подготовку к должности	16000
Затраты на поиск сотрудника и его наем на должность	12000
Итого	274000

Прямые выгоды от внедрения должности начальника отдела по персоналу можно оценить из следующих соображений. До внедрения этой должности функции по персонал-менеджменту распределялись между руководящим персоналом предприятия, должностные оклады которых, согласно штатному расписанию, равны 24000 руб. в месяц, т.е. годовой фонд оплаты труда руководителя составляет 288000 руб. Если функции по персонал-менеджменту передаются сотруднику с меньшим должностным окладом, то получаем годовую экономию фонда заработной платы в размере:

- 274000 = 14000 руб.

Конечно, эта экономия фонда заработной платы не покрывает всех расходов в 120000 руб., связанных с введением должности начальника по персоналу. Однако, эту величину было бы некорректно считать эффективностью внедрения проекта, т.к. в таблицу 13. включены затраты, связанные с вложением в основные фонды, а как известно, вложения в основные фонды окупаются за счет совокупного коммерческого успеха деятельности предприятия. Значит, для адекватной оценки эффективности проекта необходимо спрогнозировать динамику основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Для оценки экономической эффективности предлагаемого проекта может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты деятельности организации;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);

- уровень ошибок, допускаемых работниками;

- частота поломок оборудования;

- количество жалоб и претензий, поступивших по вине работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.

Опишем, в чем именно ожидается эффект от внедрения разрабатываемого проекта.

В качестве базового показателя примем выручку от реализации последнего года (В).

Проект предполагает:

. Увеличить производительность труда до 4312 тыс. руб. / чел в год;

. Сократить время на адаптацию персонала до 2,5 месяцев.

. Уменьшить вероятность ошибок в работе до 4% (вместо 5%)

. Сократить затраты времени на отбор персонала в год с 6 до 5,5 месяцев.

. согласованность требований к сотрудникам с запросами подразделений повысить с имеющихся 95% до 98%

При расчете экономического эффекта от других параметров предполагаем, что объем продаж линейно зависит от изменения этих параметров. В свою очередь, изменение самих параметров можно оценить только с помощью экспертов; так, уменьшение времени на адаптацию персонала с 3 до 2,5 месяцев, уменьшения количества ошибок с 5% до 4%, повышение согласованности требований к сотрудникам с запросами подразделений с 95% до 98%, уменьшение времени на отбор персонала с 6 до 5,5 месяцев в год - такие оценки можно получить только опираясь на многолетний опыт сотрудников компании.

Таблица 15. Эффективность внедрения проекта

Параметры оценки экономической и социальной эффект.	Без внедрения проекта (отчётные данные)	Прогнозные данные на основании экспертных оценок по минимальному варианту	Результат (51586 тыс. руб. - выручка от реализации, базовый показатель = 2011 г.)
1. производительность труда (годовой объем продаж, деленный на количество персонала)	4298 тыс. руб. / чел в год	4312 тыс. руб. / чел в год	(4312 - 4298) тыс. руб.×33 чел = 460 тыс. руб.
2. время на адаптацию персонала	3 месяца	2,5 месяца	51586*(12-2,5):(12-3)-51586=2865 тыс. руб.
3. ошибки в работе	5%	4%	51586*(100-4):(100-5)- 51586=543тыс. руб.
4. согласованность требований к сотрудникам с запросами подразделений	95%	98%	51586*(98:95)- 51586=1629 тыс. руб.
5. затраты времени на отбор персонала в год	6 месяцев	5,5 месяцев	51586*(12-5,5):(12-6)- 51586 = 4299 тыс. руб.
Итого			9763 тыс. руб.

Формулы для расчёта суммарного эффекта:

Эпт = (ПТ₁-ПТ₀)*Ч

Эа = В*(12-ТА₁):(12-ТА₀)-В

Эсо = В*(100-О₁):(100-О₀)-В

Эси = В* С₁%:С₀%

Эзв = В*(12-ТЗ₁):(12-ТЗ₀)-В

Эпт, Эа, Эсо, Эси, Эзв - эффекты соответственно от: роста производительности труда, сокращения времени на адаптацию персонала, снижения ошибок в работе, увеличения согласованности требований к сотрудникам, снижения затрат времени на отбор персонала в год;

ПТ₁ и ПТ₀ - прогнозный и базовый уровни производительности труда;

Ч - численность персонала;

В - выручка от реализации (базовый показатель);

ТА₁,ТА₀ - прогнозный и базовый срок на адаптацию (месяцев);

О₁, О₀ - прогнозный и базовый уровни вероятности ошибок в %;

С₁%, С₀% - прогнозный и базовый уровень согласованности требований к сотрудникам с запросами подразделений в %;

ТЗ₁, ТЗ₀ - затраты времени на отбор персонала в год, прогнозный и базовый показатели (в месяцах)

Сделаем пояснения к вычислениям из таблицы 14.

Согласно экспертной оценке, проведенной специалистами компании, после внедрения проекта производительность труда одного сотрудника в год должна увеличиться на 14 тыс. рублей в год. Это произойдет за счет того, что будет решаться проблема соответствия квалификации сотрудников потребностям подразделений фирмы. Если в следующем финансовом году число сотрудников останется на уровне 2011 года - 33 человека - то увеличение объема оказанных услуг за счет увеличения производительности будет рассчитываться так, как показано в строчке 1 таблицы 14. Расчёты ведём исходя из выручки 2011 года - 51586 тыс. руб.

Суммарный результат равен сумме частных результатов:

Э = Эпт + Эа + Эсо + Эси + Эзв

Исходя из этого предположения в последнем столбце рассчитан дополнительный экономический эффект от внедрения мероприятий. Причем здесь исходили из пессимистического предположения о том, что объем продаж в 2009-2010 годах не увеличится, но останется на уровне 2011 года.

Суммарный дополнительный экономический эффект (ЭДЭ) от внедрения проекта - тыс. руб. В процентном выражении динамика составит

ЭДЭ (%) = Э*100% : В = 9763*100% : 51586=18,92%

В рамках предположении о прямо пропорциональной зависимости финансовых результатов и изменения технико-экономических показателей деятельности фирмы следует сделать заключение, что если выручка от продаж возрастет в 1,19 раза, то и прибыль возрастет во столько же раз, т.е. составит, согласно таблице 15. Прогнозная величина прибыли:

П пр = П баз. * (100% + ЭДЭ%):100% = 23,14 млн. руб. × 1,1892 = 27,54 млн. руб.

Для оценки экономического эффекта, кроме затрат на введение должности начальника по работе с персоналом, следует учесть прямые затраты по другим статьям, указанным в таблице 16.

Таблица 16. Оценка затрат на отбор персонала в «АС Телеком»

	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, тыс. руб.
Прямые затраты	Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании (З ком)	45
	Затраты на размещение объявления в газетах и других СМИ (Зсми)	10
	Затраты, связанные с организацией работы менеджера по персоналу (распечатка бланков анкет, процедура опроса сотрудников, работа экспертных комиссий, представительские расходы и т.п.) (З мен)	20
	Всего

Итак, совокупные затраты по реализации проекта кадровой политики предприятия составят, согласно таблицам 12, 14 и 16:

Затр = З бюдж+З доп+Зком+Зсми+Змен = 1250+274 + 75 = 1599 тыс. руб.,

где Затр - затраты на внедрение проекта.

Результат от внедрения проекта в виде прироста чистой прибыли

Рез = Ппр-Пб=27,54 млн. руб. - 23,14 млн. руб. = 4,2 млн. руб. = 4200 тыс. руб.

где Рез - результат от внедрения проекта.

Тогда эффект от внедрения проекта в абсолютном выражении составит

Эфф.абс. = Рез-Затр.=4200 - 1599 = 2601тыс. руб.

Эффективность проекта в относительном выражении

Эфф.отн= Эфф абс*100%:В.=(2601: 51586)*100%=5,04

Таким образом, эффект от внедрения проекта составит 2601 тыс. руб. чистой прибыли или 5% увеличения чистой прибыли.

Этапы внедрения проекта и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в таблицу 17.

Как можно видеть, за счет внедрения проекта ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия «АС Телеком».

Таблица 17. Распределение ответственности по внедрению мероприятий в рамках реализации проекта кадровой политики

№	Мероприятия	Ответственный
1	Введение должности начальника по работе с персоналом	Начальник по персоналу
2	Составление начальником по работе с персоналом спецификации рабочих мест, связанных с расширением компании и транспортных услуг.	Генеральный директор
3	Введение инструментов набора и оценки персонала для вводимого в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом а также отделов, связанных с расширением транспортной сети - вопросов и бланка собеседования при приеме на работу, бланка оценки персоналом кадровой политики предприятия, опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия.	Менеджер по персоналу, генеральный директор
4	Разработка Положения по персоналу «АС Телеком», основной целью которого было бы осуществление процесса управления карьерой сотрудников.	Менеджер по персоналу

Заключение

Обозначим основные выводы по работе.

Кадровая политика в настоящее время должна полностью совпадать с концепцией развития предприятия.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. Поэтому важное значение приобрели социально-психологические аспекты управления.

В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для достижения цели данного дипломного проекта были решены следующие задачи:

Изложены основные принципы организации работы персонала в условиях рыночной экономики. Система управления персоналом предприятия представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Все принципы и методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих основных принципах:

· система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.

· в процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно

· отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

· в процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,

· в процессе управления персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Дана краткая характеристика «АС Телеком», произведен анализ кадровой политики данного предприятия.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

· на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;

· работа в области планирования, адаптации, оценки деятельности и мотивации персонала в «АС Телеком» нерезультативна.

В ходе анализа выявлены и существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.

Обоснованы и предложены мероприятия по формированию кадровой политики в «АС Телеком»

Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом организации должна дать работа службы управления персоналом, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие деятельности организации уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

В «АС Телеком» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности службы управления персоналом для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом предприятия. Этому может способствовать высокая степень готовности работников компании к переменам и доверия своим руководителям, выявленная в ходе проведенного исследования.

Использование различных форм оценки, стимулирования и мотивации труда позволит руководству «АС Телеком» еще более сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.

При нынешнем состоянии уровня экономики России, уровня менеджмента, уровня сознания и обеспеченности наемных работников экономическая мотивация является определяющей. Взаимосвязь двусторонняя: тот, кто мотивирован, может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен - мотивирован.

Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.

Обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.

. Научно-методическое обеспечение - основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.

. Организационно-административное обеспечение - Устав предприятия, Положение о персонала, Штатное расписание, Должностные инструкции.

. Финансирование проекта - собственные средства предприятия.

. Материально-техническое обеспечение - компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).

. Кадровое обеспечение - введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.

. Правовое обеспечение - Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

. Информационное обеспечение - Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.

Итак, можно сделать вывод, что предложенный вариант совершенствования кадровой политики и повышения эффективности работы компании в целом повысит социально-экономическую эффективность работы предприятия. Из расчета социально-экономического эффекта от внедрения проекта видно, что ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия «АС Телеком».

Эффект от внедрения проекта составит 3851 тыс. руб. чистой прибыли или 9% увеличения чистой прибыли.

Список использованных источников и литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2003. - №1. - С. 50-52.

2. Атрашкин А., Морган Х. Человеческие ресурсы: некоторые особенности управления // Управление компанией. №1 2001. с.6-9.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.- М.: ИПК ГС, 2009. - 532 с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2003. - 150с.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: М.: ГЕЛАН, 2001. - 411с.

6. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2003. - 261 с.

7. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД Элит-2000, 2003.-592с.

8. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2008. - 670с.

. Голицина С. Мы - команда с лидером //, 2001, №4, с. 18 - 19.

. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления. М, 2004. - 367 с.

. Долгов М., Доценко Е. Командный менеджмент в России.// Управление персоналом. - 2008. - №24. - с.16-20.

12. Житомирский В. Три золотых правила. //, 2000, №7, с. 21-22.

13. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Изд. «Экзамен», 2008. - 416с.

14. Кириллов Л. Как заставить сотрудника гореть на работе. // “Управление персоналом”, 2000, №6, с.26 - 31.

15. Кристоффер Э, Смит Л. Тренинг в рекрутменте - СПб. 2002. - 410 с.

16. Кумков А. Ключ к успеху - в «ключевых людях».// Управление персоналом. - 2009. - №2. - с. 29-32.

17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 388с.

. Малыхина М. Сотрудники - основной капитал компании.// Управление персоналом//. 2009. №2. - с.17-21.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА - М, 2003.- 453с.

20. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. СПб., 2001. - 232 с.

. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2004. - 347с.

22. Моргунов Е. Дефицит профессионалов.// Управление персоналом. - 2009. - №3. - с.6-9.

23. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2003. - 288с.: ил.

. Музыченко В.В. Управление персоналом. М.: Академия, 2003. - 526с.

25. Носырев И. Как избежать трений в коллективе // Кадровый менеджмент. №9 (13) от 02.04.2004. с.8-11.

26. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе // Образование и Бизнес <#"584636.files/image003.gif">

Приложение 3

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

	Процент к общему числу
	Процедуры для кандидатов извне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций или послужного списка	97	67
Не имеющие схемы беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематическая беседа	47	32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Бланк заявления	11	7
Тест на личные качества	9	4
Тест на физические способности	6	4
Другие	15	10

Приложение 4

Лист оценки обучения

(заполняется участником обучения и передается менеджеру по персоналу после окончания программы обучения)

Ф.И.О. _______________________________________________________

Подразделение ________________________________________________

Должность ___________________________________________________

Наименование программы обучения ______________________________

Дата проведения _____________________________________________

Наименование организации, проводящей обучение _________________

Наименование документа, полученного в результате обучения _______

Краткое содержание программы (план) ___________________________

Преподаватель (Ф.И.О.) _______________________________________

Оценка обучения

Пожелания, замечания, предложения

____________________________________________________________

Рекомендуете ли вы пройти этот курс другим сотрудникам?

_____________________________________________________________

Подпись _________________________ Дата

Совершенствование системы подбора кадров и профессионального роста сотрудников производственного предприятия (на примере ООО 'АС Телеком')