Основные направления маркетинговой деятельности гипермаркета

Основные направления маркетинговой деятельности гипермаркета

Содержание

1. Общая характеристика предприятия

. Внешнее окружение предприятия

. Служба маркетинга

. Основные направления маркетинговой деятельности предприятия

Выводы и предложения

Приложение 1. Отзыв-характеристика руководителя практики

Приложение 2. Дневник по преддипломной практике

1. Общая характеристика предприятия

Гипермаркеты НАШ являются частью компании Седьмой континент, дополняя ее форматы магазинов у дома и супермаркетов Седьмой континент.

ОАО «Седьмой Континент» было основано в 1994 году и является российской розничной торговой сетью и одним из лидеров розничного рынка России. Магазины сети предлагают своим покупателям широкий ассортимент товаров и услуг высокого качества, гибкую ценовую политику, всегда отвечают требованиям рынка, являясь высокотехнологичными торговыми площадками.

Компания «Седьмой Континент» - одна из первых российских мультиформатных розничных сетей. Работа сразу в нескольких форматах позволяет компании не только постоянно расширять сферу своей деятельности, но и повышать конкурентоспособность магазинов, расширять круг постоянных покупателей с самыми разными потребительскими предпочтениями и доходами.

Магазины Компании: «Седьмой Континент - Пять звезд», «Седьмой Континент - Универсам», «Седьмой Континент - Рядом с домом», «Седьмой Континент - Гастрономия», «НАШ Гипермаркет».

Первый гипермаркет НАШ был открыт в 2005 году в ТРЦ РИО на Б. Черемушкинской в Москве.

НАШ - классический гипермаркет, предлагающий как продукты питания, так и товары для дома, бытовую технику, электронику и т.п. Помимо этого, в магазинах представлен очень хороший выбор свежей продукции собственного производства - выпечки, кулинарии и пр. Также, активно предлагаются товары под собственной торговой маркой “НАШ продукт”.

Торговая сеть «Наш Гипермаркет», адреса магазинов которого можно найти на официальном сайте, работает не только в составе крупных торговых центров и уже существующих магазинов, но и в формате отдельно стоящих помещений.

В составе своей продукции «Наш Гипермаркет» предлагает мясные и рыбные товары, кулинарию и бакалею, разнообразный выбор салатов и выпечки собственного производства, а также многие другие продукты, необходимые как для повседневного, так и для праздничного стола. Кроме этого, в «Гипермаркете Наш» представлен широкий ассортиментный ряд промышленной продукции.

Главной задачей работы сети «Гипермаркетов Наш» является его помощь посетителям в выборе и приобретении необходимых товаров, которые полностью соответствуют стандартам и требованиям качества.

К основным преимуществам «Гипермаркета Наш» можно отнести:

. Широкий ассортимент товаров;

. Гарантируемое высокое качество продукции;

. Удобное расположение магазинов;

. Высокий профессиональный уровень обслуживания клиентов;

. Доступные цены;

. Наличие службы доставки товаров;

. Налаженное сотрудничество с партнерами;

. Постоянные скидки и выгодные предложения для покупателей;

. Собственное производство продукции, ведь с недавних пор "Гипермаркет Наш" реализует продукты питания под собственной торговой маркой;

. Полное соответствие «Гипермаркета Наш» потребительским требованиям и нормам современного рынка.

Гипермаркет организован по принципу классического европейского гипермаркета с обширным ассортиментом различных товаров и услуг по доступным ценам, собственной пекарней, большой автомобильной парковкой, просторными светлыми залами, детской игровой площадкой и полным спектром дополнительных услуг.

Во главе группы компаний стоит команда менеджеров, обладающая международным опытом в области ритейла и глубоким знанием российского рынка. В магазинах и офисах Компании по всей России работает более 19 тысяч сотрудников, являющихся главной ценностью и ключевым фактором успеха.

Стратегия.

Первый гипермаркет открыт в Москве, быстро выбившись в число лидеров на местном рынке организованной розничной торговли. С тех пор стремительность и устойчивость развития стала основой стратегии. Компания активно развивает свое присутствие в регионах. К 2015 году компания намерена присутствовать в 25 крупнейших российских городах.

Гипермаркет уделяет пристальное внимание развитию системы логистики. Постоянно увеличивает площади складских помещений, одновременно наращивая объемы импортных операций и развивая собственные торговые марки. Еще одной приоритетной задачей считает оптимизацию уровня складских запасов, совершенствование механизмов поставок и выкладки товаров. В планы входит создание системы сквозного складирования, которая обеспечит ускоренную доставку товаров в магазины.

Чтобы действовать более результативно, обеспечивая потребности растущей сети, компания постоянно совершенствует IT -инфраструктуру. В планах компании - внедрение целого ряда инновационных IT -решений, которые позволят более точно прогнозировать покупательский спрос, повысить эффективность категорийного менеджмента и системы управления поставками.

Основные конкурентные преимущества сети - широкий выбор товаров и способность варьировать его с учетом особенностей спроса в тех или иных регионах. Компания стремится обеспечить покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров. В планах «- совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.

История.

г. Открытие 14 магазинов в различных регионах России.

-2011 гг. Первые шаги к национальному лидерству.

Выход на рынок продуктовой розницы Москвы.

Гипермаркет входит в ТОР-3 национальных продуктовых ритейлеров по выручке.

Первичное публичное размещение акций (IPO) на Лондонской фондовой бирже.

-2008 гг. Региональная экспансия.

Приход в компанию международной команды менеджеров.

Открытие магазинов в 6 городах в 3 федеральных округах России.

Число магазинов увеличивается до 37, а их общая торговая площадь - до 190 тыс. м2.

Гипермаркет входит десятку крупнейших розничных сетей России по размеру выручки.

-2006 гг. Уверенные позиции в Санкт-Петербурге.

Открытие 8 гипермаркетов и 2 супермаркетов в Санкт-Петербурге.

Увеличение размера торговых площадей с 6 до 87 тыс. м2.

. Запуск стратегии, нацеленной на достижение лидерства на рынке продуктового ритейла Санкт-Петербурга.

г. Основание компании в Санкт-Петербурге.

Ответственность перед обществом - один из основных принципов деятельности Компании. Предприятие работает для людей, стремится сделать лучше жизнь покупателей, предоставляя качественные продукты и услуги. Гипермаркет высоко ценит своих сотрудников, и потому создает для них достойные и комфортные условия труда. Компания вносит свой вклад в развитие местных сообществ в городах присутствия, поддерживая гуманитарные и благотворительные инициативы. Социальная ответственность - неотъемлемая часть стратегии развития.

Каждый магазин рассматривается не только как еще один шаг в укреплении позиций на рынке, но и как вклад в развитие локальной инфраструктуры. Открытие нового магазина - это строительство транспортных развязок, налоговые отчисления в бюджет, создание новых рабочих мест, а значит - содействие росту экономики конкретного региона.

Главным приоритетом Компания считает своих покупателей, которым предлагает широкий выбор товаров и услуг.

Миссия - Мы делаем все возможное, чтобы посещение магазинов было максимально приятным, а процесс совершения покупок - комфортным.

Компания высоко ценит своих сотрудников. Предлагает достойную заработную плату, социальные гарантии, безопасные условия труда, заботится о здоровье персонала и их семей.

Всем работникам предоставляются возможности для карьерного и личностного роста. Гипермаркет проводит множество тренингов, направленных на повышение профессиональных навыков. Особое внимание уделяется обучению новых сотрудников и процессу их адаптации в коллективе.

Во взаимоотношениях с персоналом Компания строго придерживается требований российского законодательства. При возникновении трудовых споров создаются специальные комиссии. Каждый сотрудник может рассчитывать на объективное и справедливое разрешение конфликтной ситуации.

Компания придает большое значение охране окружающей среды. Стремится улучшить экологическую ситуацию в регионах своего присутствия. Использует безопасные технологии строительства и материалы, занимается озеленением прилегающей к магазинам территории. Покупателям предлагаются экологичные упаковочные пакеты, сделанные из биоразлагаемых материалов. Кроме того, Компания регулярно сдает на вторичную переработку картон, полиэтилен и жиры. Все это -вклад в сохранение природы для будущих поколений.

Компания реализует ряд социальных и благотворительных проектов, направленных на поддержку социально незащищенных слоев населения и образовательных учреждений. Такие инициативы действуют в Ленинградской области, где расположено наибольшее количество магазинов, а также в других городах России. Сотрудничаем со многими благотворительными организациями, включая Российский Красный крест, «Каритас», «Рето Надежда» и Православный центр духовного возрождения.

Особое внимание уделяет помощи детям с ограниченными возможностями, оставшимся без попечения родителей. Компания бесплатно предоставляет продукцию из своих магазинов детским образовательным учреждениям, среди которых: детский дом «Родничок» для детей с затрудненным развитием (Волхов), Всеволожский психоневрологический дом ребенка (Всеволжск), Специализированный дом ребенка №14 ( Санкт-Петербург), Специализированный дома ребенка № 16 (Санкт-Петербург), Центр социальной реабилитации детей-инвалидов Центрального района (Санкт-Петербург) и многие другие.

Еще одно направление социальной деятельности - содействие социальной адаптации инвалидов. Компания поддерживаем центры социальной реабилитации инвалидов Фрунзенского и Московского районов Санкт-Петербурга. Наша благотворительная программа также включает сотрудничество с Московским районным советом ветеранов Великой Отечественной войны и тружеников блокадного Ленинграда.

Помимо работы с благотворительными организациями и социальными учреждениями, оказывает адресную помощь конкретным людям, лично обратившимся к нам. Сотрудники разделяют позицию Компании и принимают активное участие в благотворительных и волонтерских акциях.

Гипермаркет «НАШ» находится в торгово-развлекательном центре для всей семьи "Вэйпарк" расположен на северо-западе Москвы, на 71-м км МКАД (внешняя сторона), между улицей Свободы и Волоколамским шоссе. Юридический адрес: 71 км МКАД, между ул. Свободы и Волоколамским шоссе. Телефон: (495) 787-09-99. Официальный сайт: www.waypark.ru. Общая площадь торгового центра составляет 55 тыс. кв. м, из которых 14 тыс. кв. м. занимает гипермаркет площадью 8 тыс. кв. м.

Якорным арендатором комплекса стала сеть гипермаркетов «Мосмарт». Также, в торговом центре разместились магазины «М.Видео», «Спортмастер», «Старик Хоттабыч» и другие. Предполагается, что в будние дни торгово-развлекательный комплекс смогут посещать более 10 тыс. посетителей, а в выходные - около 25 тыс. Число этажей: 2. Парковка: бесплатная трехуровневая и двухуровневая парковки, рассчитанные на 2 500 машиномест. Девелопер: "ВЭЙ М". Управляющая компания: "Маркет Трейд Центр".век предъявляет свои требования к человеку, живущему в большом городе. Суета и бешеный ритм жизни заставляют ценить каждую свободную минуту. Вот почему даже покупки совершать важно в одном месте, не тратя время на поиски нужной вещи в магазинах, расположенных далеко друг от друга. Этим требованиям полностью соответствует концепция торгово-развлекательных комплексов, которые предназначены для обслуживания покупателей с разным уровнем доходов.

Вниманию посетителей представлены как товары массового спроса и потребления, так и эксклюзивные и элитные. Одним из таких современных торговых комплексов является «Вэйпарк».

В «Вэйпарке» возможно приобрести как товары массового спроса и потребления, так и эксклюзивную, элитную продукцию. Кроме того, «Вэйпарк» позволяет совместить приятное с полезным, выбрав развлечение на свой вкус, будь то посещение кинотеатра или кафе. В ТЦ «Вэйпарк» функционируют магазины, предлагающие выбор практически всех категорий товаров.

В перерывах между покупками в «Вэйпарке» можно перекусить в уютных кафе, барах, ресторанах: «Времена города», «Кислородный бар», «Кушать подано», «Макдоналдс», «Ростик'с», «Сбарро», суши-бар «Асахи». Кроме того, в «Вэйпарке» можно оплатить счета, обменять валюту, приобрести нужные лекарства в аптеке и прочее.

В «Вэйпарк» можно добраться на общественном транспорте - на фирменных автобусах «ВЭЙПАРК». До «Вэйпарка» они курсируют от станции метро «Планерная» с интервалом движения 15-20 минут, из г. Красногорска (отправление от остановки «Госпиталь»), от м. Митино (первый вагон от центра, из стеклянных дверей направо), интервал движения 12-20 минут.

Как и любая другая организация, предприятие является многоцелевой системой, перед которой в любой момент времени стоит больше одной цели. К тому же компания является коммерческой организацией, а значит, ее деятельность должна быть рентабельной. Можно ограничиться только самыми общими маркетинговыми целями предприятия. Ими являются:

û увеличение доли рынка;

û  максимизация получаемой прибыли.

Для достижения поставленных целей, организации нужно решить следующие задачи:

Постоянное обновление продукции.

Доходность от продукции.

Привлечение большего числа поставщиков.

Расширение компании.

Подготовка и переобучение работников компании.

Реклама товаров.

Выход на новые рынки и сегменты рынка.

Организационная структура гипермаркета «НАШ» строится на следующих уровнях:

Первый - руководство гипермаркета;

Второй - заместители директора и главные специалисты;

Третий - начальники подразделений;

Четвертый - специалисты отделов.

На первом уровне определяется политика руководства в области качества, и решаются технические, экономические, организационные, социальные и другие вопросы, от которых зависит качество выполняемых работ и оказываемых услуг, удовлетворение потребностей заказчиков, улучшение экономического положения предприятия, повышение заинтересованности работников в результатах своего труда.

На втором уровне определяются цели и задачи подразделений в области качества, исходя из общей политики руководства в области качества, и решаются технические, экономические и социальные вопросы, от которых зависит выполнение возложенных на подразделение функций системы качества и их задач.

На третьем и четвертом уровне осуществляются мероприятия по достижению целей предприятия в области качества.

Гипермаркет «НАШ» имеет следующие структурные подразделения:

û департамент оптовых продаж,

û  департамент управления ассортиментом,

û  департамент франчайзинга,

û  отдел развития,

û  бухгалтерия,

û  департамент управления персоналом,

û  программа лояльности,

û  отдел локальной рекламы,

û  информационный департамент,

û  сектор дизайна и оформления,

û  юридический департамент.

Ответственность, полномочия и взаимосвязь персонала, определяются и документируются на предприятии посредством структурных схем, положений о подразделениях, должностных инструкций персонала, документов, определяющих функциональные обязанности персонала, соответствующих записей в процедурах, инструкциях, руководствах и положениях.

Распределение ответственности и полномочий между персоналом по поддержанию и совершенствованию СМК приводятся и уточняются в соответствующих процедурах, положениях, инструкциях и т.д.

Директор руководит деятельностью предприятия и несет общую ответственность за поддержание и совершенствование СМК. При этом:

·   определяет политику, цели и обязательства предприятия в области качества;

·   обеспечивает внедрение и совершенствование СМК на предприятии;

·   создает правовую базу для работы СМК посредством утверждения необходимых документов;

·   принимает решения о проведении анализов СМК руководством предприятия и утверждает мероприятия по устранению несоответствий, выявленных при этих анализах и при проверках СМК аудиторами;

·   предпринимает действия для предотвращения и устранения случаев любых несоответствий, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

·   организует идентификацию и регистрацию любых проблем, относящихся к оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

·   организует проверку выполнения решений;

·   выделяет необходимые финансовые и прочие ресурсы на обеспечение качества на предприятии;

·   обеспечивает проведение проверки СМК аудиторами;

·   обеспечивает подготовку и обучение персонала на предприятии.

Руководители подразделений подотчетны руководству в соответствии со структурной схемой предприятия и руководят работами соответствующего подразделения. В области качества они несут ответственность за соблюдение подчиненными им подразделениями политики, достижение целей, выполнение обязательств в области качества и за выполнение требований СМК. При этом:

·   обеспечивают внедрение и выполнение в подчиненном ему подразделении требований СМК;

·   организуют выполнение действий для предотвращения и устранения случаев любых несоответствий, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

·   организуют идентификацию и регистрацию любых проблем, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

·   организуют проверку выполнения решений;

·   представляют директору предложения на выделение адекватных ресурсов, включая назначение подготовленного персонала, для руководства и выполнения работ;

·   предоставляют в службу СМК предложения в письменном виде по изменению процессов, процедур, инструкций, положений, форм документов , для актуализации документации по СМК.

Персонал подразделений предприятия подчинен руководителю соответствующего подразделения и несет ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей и исполнение порученных работ. В области качества несет ответственность за соблюдение политики, достижение целей, выполнение обязательств в области качества и за выполнение требований СМК при исполнении возложенных обязанностей и порученных работ. При этом:

·   осуществляет идентификацию и регистрацию любых проблем, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

·   по указанию руководителя подразделения осуществляет действия по предотвращению и устранению случаев любых несоответствий, относящихся к производству продукции, оказываемым услугам, исполняемым процессам и к СМК;

·   согласно установленному порядку или по указанию руководителя подразделения производит проверку внедрения решений;

·   по указанию руководителя подразделения осуществляет последующие действия до тех пор, пока отклонение или неудовлетворительное состояние не будет откорректировано.

Весь персонал предприятия согласно уровня иерархии предприятия знакомится со взаимными обязательствами и полномочиями в области качества посредством ознакомления:

·   с Руководством по качеству;

·   с процедурами системы качества;

·   с рабочими инструкциями, положениями, руководствами и другими документами, устанавливающими порядок действий для выполнения работ или услуг, влияющих на качество, и определяющих ответственных за выполнение этих работ и услуг;

·   с положениями о подразделениях;

·   с должностными инструкциями и документами, определяющими функциональные обязанности персонала.

По данным бухгалтерского баланса, предприятие на 31.12.11 имело запасов на сумму 888 000 тыс. рублей.

Из них:

- сырье и материалы - 10 000;

- готовая продукция и товары для перепродажи - 878 000.

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), составила - 151000 тыс. рублей.

В том числе:

- покупатели и заказчики - 142000 тыс. рублей.

Сумма денежных средств составила 148000 тыс. рублей.

Сумма займов и кредитов - 60000 тыс. рублей.

Кредиторская задолженность - 1384000 тыс. рублей.

В том числе:

- поставщики и подрядчики - 1280000 тыс. рублей;

задолженность перед персоналом организации - 62000 тыс. рублей;

задолженность перед государственными внебюджетными фондами - 19000 тыс. рублей;

задолженность по налогам и сборам - 22000 тыс. рублей.

Согласно отчету о прибылях и убытках по итогам отчетного периода выручка от продажи товаров и услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) составила 1379000 рублей. Себестоимости товаров и услуг - 1242000 рублей, отсюда получаем валовую прибыль - 137000 рублей.

Прежде всего, предприятие ориентировано на продажу товаров населению со средним достатком. Большое количество поставщиков (более 50) обеспечивает гибкую ценовую политику, высокое качество продукции и ассортимент. Благодаря этим трем факторам, продукция является конкурентоспособной.

Так же, организация оказывает услугу доставки товаров потребителям по средствам автотранспорта.

При организации торгового бизнеса особое внимание уделяется подбору квалифицированного персонала. Ведь персонал встречает, обслуживает, контактирует с гостями. Правильным подбором и подготовкой его занимаются толковые менеджеры, владеющие мастерством управления и создания постоянно развивающейся структуры управления гипермаркетом. Ведь от организации структуры управления зависит, как будет развиваться этот бизнес, как будут относиться гости, и какое мнение они оставят от посещения гипермаркета.

2. Внешнее окружение предприятия

Анализ внешней среды является одной из составных частей определения конкурентоспособности предприятия на рынке.

Под внешней средой понимают такие условия, факторы, события на которые предприятие не может оказывать непосредственной влияние. К главным характеристикам внешней среды относится анализ конкурентов, требований рынка, законодательная основа и общая экономическая ситуация.

Успех гипермаркета в решающей степени зависит от обеспечения соответствия его деятельности (своевременного и адекватного реагирования) непрерывно появляющимся вызовам со стороны внешнего окружения. Эти вызовы могут иметь как благоприятный характер новых возможностей, так и негативный характер новых угроз (со стороны неуправляемых макрофакторов, со стороны конкурирующих учреждений и т.п.).

Рассмотрим гипермаркет в контексте влияния на его деятельность внешнего окружения.

Деятельность любой организации может быть рассмотрена в окружении четырех сред (Ф. Котлер, 1994):

макро-среда - область действия макрофакторов (основные влияющие на деятельность организации социальные, экономические, технологические, политические и другие факторы),

общественная среда - область влияния основных институтов власти, регулирующих деятельность организации,

конкурентная среда - область действия различных конкурентов организации за потребителей, ресурсы и поставщиков,

операционная среда (среда решения задач) - область действий основных "внешних" участников деятельности организации: поставщиков - партнеров, конечных потребителей, партнеров - региональных дистрибьюторов и т.п.

Следует заметить, что в литературе иногда под операционной средой (окружением) понимают область действия всех факторов "ближнего внешнего окружения" организации, на которые организация способна оказать влияние, в отличие от макрофакторов или "факторов дальнего внешнего окружения", на которые организация оказать влияния не может. Таким образом, в этом случае в операционную среду кроме собственно операционной среды (по Ф. Котлеру) включены общественная среда и конкурентная среда.

На рис. 1. представлен гипермаркет «НАШ» и его внешнее окружение вместе с основными существенными факторами.

Рис. 1. Гипермаркет «НАШ» и его внешнее окружение

Анализ влияния макро - факторов (иногда его называют STEP - или PEST - анализом по первым буквам названий основных макро - факторов (Social, Technological, Economic, Politic) важно проводить с учетом того, что эти факторы, находящиеся вне возможного влияния со стороны компании, являются взаимосвязанными и непрерывно изменяются во времени.

Анализ макро - факторов должен учитывать их следующие важные особенности:

влияние различных макро - факторов и групп макро - факторов на деятельность организации имеет различную относительную важность, меняющуюся с течением времени;

макро - факторы взаимосвязаны и осуществляют взаимное влияние, образуя сложную систему;

система макро - факторов находится в непрерывной динамике;

необходимо осуществлять мониторинг и прогнозирование будущих изменений системы макро - факторов и ее влияния на деятельность гипермаркета.

Следующий уровень внешнего окружения - общественная среда является областью действия государственных и общественных организаций, регулирующих деятельность торговых компаний. Без преувеличения можно сказать, что качество торговых услуг является предметом особого контроля со стороны государства.

В Российской Федерации осуществление торговой деятельности регулируется Законом об образовании и комплексом специальных правовых нормативных актов и документов. Торговое предприятие имеет право предоставлять услуги, только получив соответствующие лицензии от государственных федеральных и региональных органов управления, проверяющих его фактическую готовность к ведению торгового процесса.

Анализ влияния факторов общественной среды мы продолжим далее при определении основных групп заинтересованных сторон.

Конкурентное окружение также представляет собой динамическую систему, состоящую из многочисленных организаций, конкурирующих с ним за конечных потребителей услуг, ресурсы всех видов, а также за поставщиков. При этом одни и те же элементы этой среды могут конкурировать с учреждением сразу за несколько объектов конкурентной борьбы.

Структура конкуренции в отрасли и в сфере предоставления торговых услуг может быть проанализирована на основе модели Портера (М. Портер, 1980). Эта модель позволяет анализировать структуру конкуренции в отрасли относительно пяти основных сил (Рис.2.):

Угрозы со стороны новых конкурентов, входящих на рынок дистанционных образовательных услуг;

угрозы замещения;

зависимость от поставщиков;

зависимость от конечных потребителей.

Интенсивность конкуренции среди существующих организаций.

Рис. 2. Пять основных сил, определяющих структуру конкуренции в отрасли по М. Портеру

При анализе конкурентной структуры необходимо:

оценить количество и динамику появления новых конкурентов, "величину входных и выходных барьеров" для отрасли, выражающуюся масштабом необходимых начальных затрат для выхода на данный рынок;

определить возможности и по замещению основных услуг другими услугами, а также оценить их "замещающую силу";

оценить степень зависимости от поставщиков или отдельных элементов этих услуг;

оценить степень зависимости от потребителей;

оценить относительную интенсивность существующей конкуренции на рынке за потребителей, за поставщиков и за ресурсы.

Ключевое значение, как и при анализе макро - факторов имеет понимание системности и динамического характера взаимоотношений между основными силами конкуренции. Поэтому анализ структуры отраслевой конкуренции должен проводиться в динамике, применительно к важнейшим анализируемым временным этапам.

В результате такого анализа выявляются наиболее существенные факторы конкуренции для определенного этапа и общая привлекательность (перспективность) данной конкурентной среды.

Далее проведем SWOT-анализ гипермаркета «НАШ».

Сильные стороны:

сплоченный коллектив;

налаженная схема распределения обязанностей;

гибкая ценовая политика;

Слабые стороны:

предприятию менее года;

недостаточность денежных средств;

слабый маркетинг.

Возможности:

наличие неохваченных фирмой перспективных рынков или новых сегментов рынка;

наличие на рынке поставщиков качественных продуктов питания;

повышение профессионализма персонала;

освоить перспективные рынки и сегменты;

заключать договоры с поставщиками;

убедить потребителей в качестве товара и доступности цены;

ориентироваться на предпочтения потребителя;

обучать персонал, отправлять на курсы повышения квалификации;

выход на новые рынки;

обучение персонала маркетингу.

Угрозы:

появление новых конкурентов;

сезонные колебания;

возрастающее давление на цены у поставщиков.

Сотрудничать с новыми конкурентами

Закупать товар исходя из сезона

Привлечение большего количества поставщиков

Что касается цен на продукцию, то они определяются с учётом издержек и рентабельности. Покупателей цена устраивает. При изменении цен на свою продукцию компания старается сдерживать рост цен. Переоценки проводятся периодически. Ценовую политику предприятия определяет покупательская способность потребителей и общий уровень цен на рынке сбыта.

Поставщиками являются ряд европейских и азиатских дистрибьюторов. Существует ряд международных выставок, которые постоянно посещаются менеджерами компании. Товар в Москве, как правило, практически не выбирается.

Конкретизация компаний-поставщиков нецелесообразна, поскольку в компании культивируется гибкий подход к поставщикам, список которых постоянно меняется в зависимости от рыночной конъюнктуры. Такая политика в отношении поставщиков позволяет поддерживать стабильно низкие цены на большинство позиций товарного ассортимента. Фирма является единственным в России дилером английской керамики Tower Bridge. Это дает организации некоторую выгоду в ценах. Так же компания тесно работает с производителем декоративных украшений голландской компанией Boru Collection. На данный момент это взаимодействие приносит ощутимые результаты, так как голландские партнеры считают российский рынок перспективным для вложения средств.

Акцент на первенстве, опыте, традициях качества; акцент на традициях качества известного магазина - в рамках этих шагов предполагается позиционирование компании как пионера рынка. Это дает право утверждать о наработанных традициях качества, которые только воспитываются у конкурентов. Данные шаги возможны как проявление оборонительной стратегии направленной на конкурентов. Создание группы продвижения; донесение чёткой концепции - эти мероприятия касаются позиционирования гипермаркета как современного торгового центра Доведение информации о престижности новых форматов; воспитание культуры покупательского поведения; идея новизны современных торговых форматов; выделение преимуществ современных торговых форматов; продвижение престижности - идея современных торговых центров для России пока нова.

Развитие торгового бизнеса на территории России обусловило и развитие законодательства в данной сфере. Данная сфера деятельности подлежит обязательному лицензированию, т.к. затрагивает ряд правовых отношений между гипермаркетом и клиентом.

В связи с чем в отечественном законодательстве разработаны следующие акты, регулирующие данную систему отношений:

Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ "Об основах торговой деятельности в Российской Федерации";

Закон Московской области от 27 декабря 1999 г. N 358-ОД "О торговой деятельности на территории Московской области";

Постановление Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. N 490 "Об утверждении Правил предоставления услуг в Российской Федерации";

Распоряжение Правительства РФ от 11 июля 2004 г. N 954-р О Концепции развития торговли в Российской Федерации на период до 2014 года.

Постановление Госстандарта РФ от 21 августа 2003 г. N 97 "Об утверждении нормативных документов Системы сертификации ГОСТ Р при проведении добровольной сертификации услуг".

3. Служба маркетинга

Для поддержания и наращивания объемов продаж проводятся маркетинговые исследования, активная рекламная поддержка рынка сбыта, в том числе и регионального, осуществляется мониторинг потенциальных и действующих рынков, проводятся дегустационные мероприятия. Помимо методов ценовой конкуренции, обеспечивается постоянный контроль за качеством производимой продукции и его соответствия самых высоким стандартам. Применяются другие приемы добросовестной конкуренции, направленные на расширение рынков сбыта, увеличению числа покупателей и наращиванию объемов продаж.

Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия- служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении 4-х взаимосвязанных задач:

. Организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведения гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управления продвижением товаров на рынке.

. Руководство предприятия приняло решение о переходе деятельности на маркетингово-ориентированный формат управления, но на данный момент отсутствует маркетинговая поддержка выпускаемой продукции, не определены стратегии. Отсутствуют программы продвижения.

. Достигнуть конкурентного преимущества предприятие сможет только при постоянном совершенствовании ассортимента и качества продукции, чему способствует внедрение прогрессивных технологий, использование современного высокопроизводительного оборудования, приемов и методов работы в производственных подразделениях.

. Проектирование и разработка конкурентоспособной продукции происходит по установленным требованиям потребителей и других заинтересованных сторон; исследованиям маркетинговых и сбытовых служб, определяющих ассортиментную политику организации на перспективу.

В том случае, если данный продукт принят комиссией к производству, он выпускается на производственных площадях в объемах, определяемых коммерческой службой.

Таблица 1. - Сводная таблица анализа внутренней среды

На сегодняшний день функции маркетинга в компании разбросаны по разным подразделениям. Изначально служба маркетинга была создана с таким расчетом, чтобы наилучшим образом способствовать достижению маркетинговой стратегии - созданию долговременного конкурентного преимущества.

Консультант-менеджер службы маркетинга подчинен генеральному директору и координирует маркетинговую службу в целом. Руководители отделов, подчиненные консультанту-менеджеру, четко разделены по функциям и возложенной на них ответственности. Потоки движения информации четко определены, взаимоотношения между департаментами ясны и не дают повода для конкуренции.

В то же время сотрудники отделов могут заменять друг друга по своим функциональным обязанностям. Это необходимо для того, чтобы не было сбоя в работе маркетинговой службы.

Предлагаемая структура оказалась эффективной, т.к. сбытовая деятельность постоянна и однообразна.

Отдел развития формирует три вида информации:

û  оперативная, с помощью которой топ-менеджеры обращают внимание на тот товар, который не продается, и на товар, который пользуется спросом;

û  тактическая, с помощью которой они просматривают весь рейтинг продаж, выявляя группы товаров, которые являются перспективными в плане сбыта и с которыми необходимо работать остальным группам маркетинговой службы;

û  стратегическая, с помощью которой даются рекомендации по группам товара, которые неперспективны в плане сбыта и с которыми в данное время необходимо прекратить работать, и по группам товара, которые перспективны в плане сбыта и которые необходимо срочно приобрести. Также делается прогноз, какой сегмент рынка будет пользоваться наибольшим спросом в ближайшее время.

Программа лояльности заключается в постоянном изучении рыночных ситуаций, сборе информации о будущем развитии внешней среды. Это дает возможность руководству быть готовым к возможным и неизбежным изменениям.

Специалисты программы лояльности изучают также конкурентную среду, поскольку это дает возможность разрабатывать опережающие маркетинговые стратегии. Чтобы понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, отдел собирает о них следующую информацию:

û  какую долю рынка занимают конкуренты (по видам продукции);

û  каков объем товарооборота конкурентов;

û  по каким критериям организован сбыт у конкурентов;

û  какова численность сотрудников в сфере сбыта конкурентов;

û  какова политика цен конкурентов;

û  на что делается упор - на цену или качество обслуживания;

û  какие виды и средства рекламы используют конкуренты;

û  как поставлено обслуживание у конкурентов;

û  каковы условия и сроки поставок у конкурентов;

û  какова форма обслуживания и внешний вид торгового зала у конкурентов;

û  какой уровень сервиса предлагают конкуренты;

û  какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы запасов, размещение складов).

В ходе маркетингового исследования тщательному анализу подвергаются основные конкуренты, на них заводится своеобразное маркетинговое "досье". Причем изучению подвергаются как предприятия сферы торговли и услуг, непосредственно расположенные в зоне строительства гипермаркетов, так и предприятия сходного формата - торговые и торгово-развлекательные центры и комплексы, расположенные в других районах города, если они входят в границы обслуживаемой новым предприятием торговой зоны.

О конкурентах выясняют:

наименование, адрес, формат заведения и этажность, примерная торговая площадь;

ассортиментная структура;

основные предприятия сферы торговли, услуг;

качество предоставляемых услуг или продаваемых товаров, примерная стоимость услуг и товаров (по отношению к средним по городу ценам на аналогичные продукты);

уровень обслуживания и квалификация торгового персонала;

популярность заведения у населения, обслуживаемый слой населения по обеспеченности, полу, возрасту, роду занятий;

посещаемость предприятия в целом (среднесуточный поток посетителей) и отдельных заведений (анализ структуры потока по цели посещения и фактическому посещению отдельных заведений);

частота посещения данного предприятия торговли;

мотивы и ситуации посещения;

сумма затрат на одно посещение;

лояльность и степень приверженности потребителей к изучаемым конкурентам;

позиционирование предприятий-конкурентов в сознании посетителей;

их представления о достоинствах и недостатках этих предприятия торговли и др.

Отдел локальной рекламы оперативно связывается с работниками торговых секции по вопросам заинтересованности покупателей в отсутствующем товаре. На этой основе готовятся ежемесячные аналитические справки, чтобы выявить, насколько успешно или нет привлекаются потенциальные покупатели.

Этот отдел готовит ежемесячные рекомендации для департамента управления ассортиментом.

Главными направлениями рекламных кампаний являются разработка и формирование позитивного имиджа как фирмы, в которой покупателю помогут купить то, что ему необходимо.

Рекламирование как деятельность требует соответствующей организации, мер стимулирования, планирования, регулирования и координации работ, контроля результатов.

Специалисты отдела локальной рекламы обязаны придерживаться определенных этических и психологических правил построения положительного имиджа. Они таковы:

û  сконструированный образ основывается на реальных достоинствах и достижениях предприятия;

û  имидж должен иметь точный адрес, т.е. привлекать определенные группы покупателей;

û  он должен быть оригинальным, т.е. отличаться от образов других фирм и легко распознаваться;

û  он должен быть пластичным, т.е. оперативно изменяться в ответ на экономические, социальные, психологические изменения.

Эффективность работы отдела оценивается, ориентируясь на увеличения спроса на рекламируемую продукцию.

Департамент управления ассортиментом осуществляет работу по формированию пакета заказов как для оптовой, так и для розничной продажи.

Деятельность службы маркетинга невозможно переоценить. От каких факторов внешней среды маркетинга зависит успех будущего торгово-развлекательного центра? Таких групп факторов всего три, но каждая из них требует тщательного анализа:

. Местоположение будущего гипермаркета и особенности торговой зоны.

. Социально-демографические и психографические особенности населения.

. Конкурентное окружение.

Наибольшую важность при принятии решения о размещении гипермаркета в определенном месте и при определении характеристик будущего гипермаркета имеет местоположение. И этому есть ряд простых объяснений. С одной стороны, инвесторы проекта после окончательного выбора местоположения практически лишены простора для маневра, поскольку характеристики торговой зоны, прилегающей к месту строительства, определяют основные стратегические решения проекта. Поэтому удачное местоположение способно обеспечить безбедное существование даже самому бездарному, с точки зрения, стратегического планирования, проекту, и, наоборот, неудачное место способно свести на нет усилия самых одаренных специалистов по созданию концепций магазина.

С другой стороны, оценка перспективности местоположения и характеристик торговой зоны - самая дорогостоящая часть исследовательского проекта, поэтому очень важно "вовремя остановиться": если уже понятно, что торговая зона бесперспективна для строительства гипермаркета, стоит ли проводить дальнейшие исследования?

В самом общем виде в функциональные обязанности службы маркетинга входит:

. Осуществлять поиск, сбор и анализ маркетинговой информации.

. Изучать рынок аналогичных товаров и услуг (анализ спроса и потребления, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.

. Вести информационные базы данных по рыночным показателям, тенденциям рынка, потребления, деятельности конкурентов.

. Подготавливать еженедельный новостной блок информации.

. Обеспечивать документальное оформление информации.

. Контролировать процесс проведения маркетинговых исследований, участвовать в обработке их результатов, и подготавливать результаты отчетов совместно с бренд-менеджером.

. Консультировать персонал компании по вопросам интерпретации маркетинговых показателей, используемых в отчетности, маркетинговых исследованиях.

. Ведение документации по планированию маркетинговых мероприятий.

. Принимать участие в выполнении внеплановых задач по запросам.

. Выполнять правила трудового распорядка, принятые в компании.

. Рациональная организация и поддержка порядка на рабочем месте.

. Повышение квалификации и профессионального уровня.

. Соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины.

Маркетинговая деятельность как важная предпринимательская деятельность должна обеспечивать конкурентоспособное положение организации на рынке с учетом состояния внешней и внутренней среды. Маркетинговая деятельность предполагает в этой связи проведение исследований и создание программы действий, которые способствуют возрастанию эффективности деятельности компании и повышению уровня удовлетворения потребностей конечных покупателей или клиентов.

Маркетинг включают такие основные направления:

). Исследование характеристик товарного рынка, то есть оценка его состояния, закономерностей и тенденций развития. Эта деятельность охватывает макроуровень - рынок услуг и товаров в целом, региональные и локальные рынки отдельных услуг и продуктов.

). Исследование внутренних потенциальных и действительных возможностей посреднической или производственной деятельности предприятия. В ходе маркетинговых исследований на микроуровне предполагается сбор информации, что необходима для увеличения эффективности некоторых маркетинговых мероприятий.

Потребность маркетинговых исследований связана с расширением производства и появления во всех сегментах производства и обращения услуг и товаров новых технологий, информатизацией производства, ростом культурных и социальных потребностей потребителей. Некоторые фирмы занимаются только одним направлением маркетинговой деятельности, к примеру, специализируются на сборе информации об определенных рыночных сегментах, на опросе покупателей, на распространении специальной информации.

Компания намерена строить свою маркетинговую политику с учетом следующих целей:

. Реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента. Налаживание и укрепление контактов с поставщиками.

. В течение не более чем трех месяцев с момента открытия нового гипермаркета запланирован выход на номинальный объем продаж.

. Стабилизация уровня продаж.

Особое внимание Компания уделяет факту создания интереса к открывающемуся магазину. Важно, чтобы оно приобрело общегородской масштаб, поскольку «НАШ» - один из крупнейших магазинов города и в качестве потребителя его услуг руководство видит каждого горожанина. Распространение информации об открытии магазина с использованием электронных СМИ позволит охватить все население города.

В рамках реализации этапа планируется изготовление рекламной видео- и аудиопродукции.

В качестве носителей информации использованы телеканалы и радиостанции, а также интернет-ресурсы.

Компания также в настоящее время рассматривает возможность размещения наружной рекламы на территории центральной части города.

Планируется, что в дни открытия магазина будут открыты ярмарки и в ряде комплексов будут организованы распродажи.

В дальнейшем, после открытия магазина информационное воздействие будет снижено, и в дальнейшем будет связано с продвижением Программы Создания Спроса - третьего этапа работы.

Инструментом реализации третьей цели маркетинговой политики является специально разработанная Компанией Программа Стимулирования Спроса. Именно реализация этой программы позволяет сформировать круг постоянных покупателей услуг - представителей различных групп активности.

Программа включает в себя работу в двух направлениях:

. Поддержание высокого уровня посещаемости.

. Стимулирование увеличения суммы покупки.

По логике, кабинетное исследование должно начинаться с изучения отчетности самой фирмы. Выше доказывалось, что ответственность за ведение отчетности должна быть сохранена за соответствующими отделами, однако именно отдел исследования маркетинга обязан обеспечить достаточную степень унификации отчетности, с тем, чтобы можно было свести все данные воедино и создать информационную базу для фирмы в целом.

Отчетные документы, из которых можно брать такие базисные данные, как правило, охватывают следующие области деятельности:

закупки (уровень запасов, скорость их использования и т. д.);

производство (объем производства, материалы, рабочая сила, расходы на транспортировку и хранение запасов товаров, их доработку, расфасовку и упаковку, накладные расходы, использование оборудования и т. д.);

кадры (стоимость рабочей силы, текучесть кадров, уровень производительности труда, прогулы и т. д.);

маркетинг (затраты на стимулирование сбыта, административные расходы, данные по отдельным рынкам и торговым маркам и т. д.);

продажа (по отдельным товарам, стоимости, доле участия в прибыли, размерам заказов, типам сбытовых каналов или покупателей, сбытовым территориям или агентам);

финансы (данные балансовой отчетности).

Помимо этих внутрифирменных материалов, исследователь может использовать большое количество дополнительных источников информации, которые для удобства могут быть сгруппированы в пять основных категорий:

материалы правительственных учреждений (местных и зарубежных);

издания университетов и некоммерческих исследовательских организаций (например, Оксфордский бюллетень о статистике);

публикация торговых и промышленных ассоциаций (например, Британского института управления);

академические, профессиональные и коммерческие журналы;

доклады коммерческих исследовательских организаций (например, "Вэттвуд статистикс", "Экономист интеллидженс юнит", "Гэллап", "Нильсен" и др.).

При использовании печатных материалов в качестве источников информации важно установить, какие методы применялись при подборе и систематизации данных. Следует избегать прямого сравнительного анализа, если методы не совпадают. Кроме того, эти данные должны использоваться только в тех случаях, когда исследователь убежден в их достоверности, надежности и однородности.

Для кабинетных исследований внешней среды информацию, например, о ценах на товары и продукты в других магазинах, берут из рекламных буклетов, которые выпускают для привлечения покупателей другие магазины. Результат исследования оформлен в виде таблицы 2, представленной ниже.

Таблица 2 Результат исследования цен конкурентов, руб.

В частности, наличие скрытой камеры позволяет проследить, как установка столика у входа, с актуальными для данного периода времени товарами, отражается на продажах, то есть реально увидеть берут ли товары с данного столика или нет. Также можно изучить интересы покупателей. Далее сопоставить данные наблюдения скрытой камерой и самих продавцов с результатами продаж.

При сборе внешней информации, помимо рекламных буклетов других магазинов, цены можно узнать и непосредственно посетив интересуемый магазин и зафиксировав цены на интересующие товары. Данные предоставляются по той же форме, что и при кабинетных исследованиях внешней среды.

Среди методов исследования рынка гипермаркет «НАШ» применяет следующие: кабинетные исследования, наблюдение и эксперимент, опрос.

4. Основные направления маркетинговой деятельности предприятия

Гипермаркеты обладают рядом особенностей, связанных, скажем так, с внутренней кухней. Существует ряд принципов, от которых напрямую зависит успешность работы супермаркета. Перечислим некоторые из них.

Во-первых, нужно со всей тщательностью подойти к выбору местоположения гипермаркета. Вследствие того, что гипермаркеты представляют собой весьма большие, если не огромные, строения, то в большинстве случаев они располагаются на окраинах крупных городов - в центре для них просто нет места или земля слишком дорогая. В этой связи нужно подыскать такое место, которое обладает наибольшим потенциалом с транспортной точки зрения, то есть поближе к оживлённым магистралям, по которым активно курсирует общественный транспорт.

Во-вторых, гипермаркеты обречены вести активную маркетинговую деятельность, которая выражается как в повышении сервиса, так и в непрерывном проведении различных промо- и рекламных акций. Ведь прямыми конкурентами гипермаркетов являются как супермаркеты, так и дискаунтеры, интересы которых между собой практически не сталкиваются.

В-третьих, гипермаркеты в первую очередь торгуют сезонной продукцией, то есть товарами, повышенный спрос на которые наблюдается в определённые периоды времени. С одной стороны, это плюс в плане возможности оперативного реагирования на рыночную ситуацию, с другой - если неправильно разработана маркетинговая стратегия, то супермаркеты могут уступить в борьбе с теми же супермаркетами, которые выставляют преимущественно универсальные, пользующиеся стабильным постоянным спросом, товары. Для гипермаркетов существует опасность накопления неликвидных сезонных остатков, которые будут тянуть финансовый баланс вниз.

В-четвёртых, наличие в супермаркетах подразделений по собственно производству товаров (в первую очередь продовольственных) и огромный коллектив работников требует особого управленческого искусства.

Кстати, именно управленческая составляющая будет ахиллесовой пятой супермаркета в том случае, если на должность управляющего не найти, с одно стороны, опытного и компетентного человека, с другой, работника, обладающего творческой жилкой и способного на нововведения. Ведь в данном случае такой человек должен отвечать за управление запасами и поставками, за налоговый и бухгалтерский учёт (в силу контроля над кадрами), за контроль над ассортиментом, продажами и взаиморасчётами, и так далее. Именно поэтому считается, что успех гипермаркета держится на трёх китах: на правильном и бдительном руководстве, на сложившихся контактах с поставщиками (которые должны поставлять качественную продукцию по минимальным ценам) и на адекватной рекламной стратегии.

Маркетинговую деятельность гипермаркета «НАШ» можно представить в виде таблицы (Таблица 3).

Таблица 3. Задачи маркетинга гипермаркета «НАШ»

В самом общем виде задачи маркетинга гипермаркета мало чем отличаются от общих маркетинговых задач в любой компании: повышение продаж и прибыльности, повышение узнаваемости бренда, увеличение числа лояльных потребителей, привлечение новых потребителей и т.д. А вот инструменты для реализации этих задач, конечно же, не такие, как в производственных и дистрибьюторских компаниях.

Вот некоторые из основных показателей, которые используются для оценки эффективности маркетинга сети гипермаркета:

а) продажи и валовая прибыль;

б) NPS;

в) средний чек;

г) соотношение продаж к проходимости и прочее.

Эти показатели нельзя назвать чисто маркетинговыми, но в розничной торговле маркетинг интегрирован во все направления деятельности компании. Если потребитель считает, например, что продавец проконсультировал его на недостаточно высоком уровне, то это также вина отдела маркетинга, который не обеспечил продавцов хорошей системой обучения, не отслеживал уровень знания персонала о продуктах и так далее. Соответственно вопросы премирования и депремирования будут касаться всех сотрудников данного гипермаркета, включая маркетолога.

Что касаемо отдела закупок, то в гипермаркете данный процесс происходит в неразрывной связи со службой маркетинга. Байер решает, какой товар покупать, по какой цене, в каком объеме, на каких условиях. Задача маркетинга в данном случае - максимально обеспечивать байера информацией о рынках, о спросе, о брендах, о поставщиках, а также давать специалисту отдела закупок свои рекомендации.

Кроме того, маркетинг способствует сбыту товара через мерчандайзинг, промо-акции, кросс-маркетинг и другие инструменты. Байер контролирует уровень продаж и прибыли по своей категории, а маркетинг выявляет причину, почему один товар продается хуже, а другой лучше, делает ценовой мониторинг, проводит опросы потребителей и опять же дает свои рекомендации. В общем, в розничном бизнесе у маркетинга функция аналитическая, у отдела закупок (коммерческого отдела) - стратегическая.

В производственных компаниях все немного по-другому. Именно маркетинг здесь решает, какой продукт следует выпустить на рынок, по какой цене и через какие каналы сбыта. Коммерческий отдел, наоборот, выступает в качестве советчика, потому что менеджеры по продажам постоянно находятся «в полях» и видят рынок с близкого расстояния. В любом случае только командная работа отдела продаж и маркетинга может сделать бизнес успешным.

Также в ходе маркетингового исследования проводят изучение торговой зоны с целью получения следующих характеристик:

. Величина целевой аудитории - число потенциальных посетителей (как из числа постоянного населения торговой зоны, так и из числа жителей других районов города) - вычисляется на базе анализа демографической статистики, опросов жителей фокусной зоны, а также населения города в целом.

. Величина и структура транспортных и пешеходных потоков в зоне строительства, оценка их возможных изменений - определяются на базе полевых замеров, опроса экспертов и анализа плановых документов местной и региональной администраций. При этом важно оценить величину и структуру потоков автомобилей и пешеходов в разных точках, прилегающих к месту строительства, в разные дни недели и время суток - это помогает определить режим работы будущего гипермаркета.

. "Профиль" целевой аудитории - социально-демографическая структура потенциальных посетителей (по полу, возрасту, роду деятельности, месту жительства, уровню доходов и др.), а также тенденции изменения структуры целевой аудитории. Подобного рода информация получается только по результатам полевого исследования - опросов населения, посетителей предприятий торговли аналогично формата. Причем, исследование позволяет узнать не только номинальную структуру целевых потребителей, но и особенности их психологии покупательского поведения.

. Прогнозируемая частота посещения будущего гипермарктеа и расположенных на его территории заведений потенциальными посетителями - представителями целевой аудитории.

. Прогнозируемый "средний чек", то есть, средняя норма расходования денежных средств как на одно посещение в целом, так и на посещение отдельных заведений на его территории - супермаркета, аптечного магазина, предприятий общественного питания и др.

Характеристики конкурентной среды.

В ходе маркетингового исследования тщательному анализу подвергаются основные конкуренты, на них заводится своеобразное маркетинговое "досье". Причем изучению подвергаются как предприятия сферы торговли и услуг, непосредственно расположенные в зоне строительства гипермаркета, так и предприятия сходного формата - торговые и торгово-развлекательные центры и комплексы, расположенные в других районах города, если они входят в границы обслуживаемой новым предприятием торговой зоны.

При анализе торговой зоны часто используются так называемые GIS-технологии (географические информационные системы), которые позволяют "накладывать" на электронные карты результаты маркетинговых исследований. На карты, представленных в цифровом формате данных, можно наносить сведения о численности и структуре населения торговой зоны, пешеходные и транспортные потоки, данные о существующих и планируемых к строительству конкурирующих предприятиях. Современное программное обеспечение, базирующееся на GIS-технологиях, позволяет оценить преимущества и недостатки различных вариантов расположения гипермаркета. Недостатком GIS-технологий является то, что эту модель все же необходимо наполнять результатами полевых маркетинговых исследований.

Для получения перечисленных характеристик маркетинговое исследование обычно проводится с использованием комбинированной методики: кабинетного исследования (по источникам вторичной маркетинговой информации) и полевых методов, то есть непосредственного изучения объектов и субъектов локального рынка (опросы, замеры транспортных потоков, наблюдения на конкурирующих предприятиях и др.).

Думаю, что по описанию комплекса исследований, необходимых для того, чтобы получить исходную маркетинговую информацию для планирования концепции гипермаркета, видно, что службе маркетинга исследуемого предприятия под силу сделать это самостоятельно, не прибегая к услугам консалтинговых компаний.

Рассмотрим маркетинговую деятельность гипермаркета «НАШ».

Для того чтобы лучше разобраться в отношении потребителей к товару компания прибегает к телефонному опросу, так как он является одним из самых оперативных и недорогих опросных методов, который позволяет узнать мнения различных групп населения практически по любым вопросам. Телефонные интервью были составлены посредством опроса физических лиц. Я решил не ограничиваться оценкой только одного гипермаркета «НАШ». Во время исследования была опрошена группа людей в возрасте 18 лет и старше, в которую вошли также члены домохозяйств, отвечающих за покупку основной части продуктов питания и повседневного спроса.

Конечно же, этот опрос не может воспроизвести полную картину предпочтений покупателя, потому что в первую очередь картина по низкодоходным и высокодоходным респондентам имеет существенные различия, которые касаются, прежде всего, различной оценки факторов выбора магазина и, в конечном счете, формированию предпочтений в отношении той или иной сети.

Всем известно, что "Пятерочка" и "Копейка" предлагают минимум услуг по минимальным ценам. В их магазинах нет парковки, нет возможности вывоза тележек, огромные очереди на кассах, не самый широкий ассортимент и т.д. и т.п. Но поскольку это устраивает массового покупателя, эти сети живут и процветают. Люди, ориентированные на комфорт и качество обслуживания, безусловно, предпочитают делать покупки в других сетях (опять же, если у них есть такая возможность).

В настоящее время спрос на относительно качественные товары, которые представлены в крупных гипермаркетах за умеренные цены, находится на подъеме.

Очень важно обратить внимание преимущества торговых сетей как стремление к долгосрочным отношениям. Например, когда продавец торгует на восточном рынке, он не очень задумывается о том, придет ли покупатель к нему за покупкой еще раз, его основной задачей является продать товар, который у него на руках.

В отличие от таких рынков, гипермаркет «НАШ» может обслуживать ежедневно более 7 тыс. человек, предлагая им 35 тыс. наименований товаров - от продуктов питания до бытовой электроники. Главная цель торговых сетей - сделать так, чтобы покупатель был удовлетворен качеством товаров и услуг и пользовался их услугами все чаще и чаще! Для того чтобы лучше понять состояние товарного рынка, приведу в пример, график который характеризует долю торговых сетей на рынке в процентном соотношении.

Таким образом, можно сделать вывод, что спрос на товары и услуги гипермаркета в ближайшее время будет только возрастать.

Емкость рынка представлена в таблице 4.

Таблица 4 Емкость рынка

Так как я рассматриваю практический весь набор продовольственных товаров, представленных сегодня на рынке, то при расчете емкости рынка я использую показатели минимальной потребительской корзины, а именно продуктов.

Емкость рынка товаров можно посчитать по формуле:

Е = N * Р,

где Е - ёмкость рынка продуктов в долларах;

N - численность потенциальных потребителей

Р- минимальная потребительская корзина трудоспособного гражданина.

Так как мы рассматриваем емкость рынка в течение одного года, то полученный результат мы должны будем умножить на 12, потому что наша формула с показателем потребительской корзины предполагает расчет на 1 месяц.

Итак, емкость рынка =2700000*90*12=2916000000 ($/год)

Стимулирование сбыта происходит в двух направлениях:

) продавец:

─ бонусная система;

─ премиальная система.

) покупатель:

─ проведение беспроигрышных и бесплатных лотерей;

─ проведение дегустаций;

─ распродажи;

─ владельцам карты постоянного покупателя предлагается до 200 новых наименований ассортимента каждые две недели по специальной цене со скидкой до 40%;

─ рекламные акции с подарками. Например, при покупке двух единиц товара, третью он получает в подарок, или конкретно при приобретении определенного продукта ему гарантирован подарок.

Всю рекламную стратегию гипермаркетов «НАШ» можно условно разделить на 3 части:

1. Цели, направленные непосредственно на стимулирование спроса как в целом по товарному ассортименту фирмы, так и по отдельным товарам.

2.       Набор мероприятий, способствующих созданию определенного имиджа фирмы в глазах покупателей.

.        Действия, направленные на лоббирование интересов фирмы во властных структурах, в общественных организациях, в других фирмах.

Как правило, используются все перечисленные меры, но в зависимости от определенных факторов, в какой-то период развития какая-то из них преобладает.

Гипермаркет «НАШ» не имеет четко выраженной целевой аудитории, так как ассортимент фирмы позволяет каждой целевой группе найти подходящий товар. Девиз гипермаркетов «НАШ» можно выразить следующим образом: гипермаркет для всей семьи, где каждый найдет товар по своему вкусу.

В настоящее время гипермаркеты «НАШ» являются «раскрученными» и успешно функционируют. Поэтому можно сделать вывод, что покупатели достаточно проинформированы о деятельности фирмы.

Если сеть гипермаркетов открывает новый комплекс, то информация об этом может быть представлена в виде рекламы, как в других магазинах данной сети, так и в других каналах распространения информации (радио, видеоролик, листовки, щиты).

В Москве наиболее доступными являются следующие каналы распространения информации:

·        газеты;

·        журналы;

·        радио;

·        телевидение (видеоролик, бегущая строка);

·        реклама в стендах, щитах, плакатах, листовках, буклетах, календарях;

·        промоакции;

·        реклама в общественном транспорте;

·        реклама в Интернете.

В случае гипермаркетов «НАШ» для расчёта рекламного бюджета на год допустимо использовать метод отчисления процента от объёма ожидаемой годовой прибыли. Исходя из ёмкости рынка, можно подсчитать величину ожидаемой прибыли. Можно предположить, что продукция будет реализована приблизительно на 80%, следовательно, прибыль равна произведению ёмкости на 80%, т.е. $2916000000*80%= $2332800000. Если предположить, что процент от прибыли от реализации продовольственных товаров составляет примерно 3%. Следовательно, рекламный бюджет «НАШ» равен $2332800000*3% = $69984000

Рассмотрим медиа-план гипермаркетов «НАШ» на протяжении года.

Для того чтобы подсчитать уровень плановой эффективности рекламы воспользуемся расчетом CPP(Cost Per Rating Point) для нескольких видов медиа:

1) наружная реклама CPP = $13820000 / 2700000 = 5 ($/чел.);

) полиграфия CPP = $25800 / 2700000 = 0,09 ($/чел.);

) реклама в метрополитене CPP = $550000 / 2700000 = 0.2 ($/чел.).

Вывод: по полученным коэффициентам CPP можно сказать, что гипермаркетам «НАШ» дешевле всего обходится воздействие на всю целевую аудиторию с помощью распространения буклетов, но это технически сложно. Поэтому наиболее эффективными методами воздействия будут наружная реклама и реклама в метрополитене.

Конечно, источники ресурсов могут находиться как внутри, так и вовне организации. Организация активно используют аутсорсинг, получение и использование ресурсов и элементов конечного продукта извне, если транзакционные затраты на обеспечение таких отношений с поставщиком и собственно поставку оказываются ниже транзакционных затрат внутри самой компании (так, многие учреждения используют готовые поставляемые извне программные продукты для поддержки процесса). Однако, стратегические активы и ключевые технологии бывают только внутренними, так как появляются именно и только в результате деятельности конкретной организации.

Опрос мнений потребителей в гипермаркете проводится в местах продаж и длится в среднем 7 дней, за это время удается опросить большое количество респондентов - покупателей магазина.

Последний проведённый опрос и анализ полученных результатов стали основанием для разработки рекомендаций, которые позволяют активно использовать выявленные преимущества компании и переработать и нейтрализовать существующие на сегодняшний день недостатки. Используя полученную информацию, сотрудники компании смогут разработать план маркетинга, как всего предприятия, так и план работы каждого отдела на 2013 год. Также исследование позволит скорректировать выбранную маркетинговую стратегию.

Маркетинговое исследование по изучению клиентов гипермаркета проводит не первый год. Подобные работы осуществлялись в 2010 и 2011 годах, а в начале нынешнего года с предложением о реализации данного проекта компания» обратилась в ГК «Маркетинг-Консультант».

К настоящему времени компания проводит исследования в следующих направлениях: комплексные маркетинговые исследования, изучение потребителей и конкурентов, исследование ценовой политики.

Модель Кэя выявляет наиболее существенные связи отношений, стратегических активов и ключевых технологий с конкурентными преимуществами и успехом деятельности организации, а также дает ценную классификацию и понимание стратегических активов и ключевых технологий, но не проясняет "механизма превращения ресурсов в стратегические активы и ключевые технологии, а последних - в конкурентные преимущества, а также не учитывает явно стратегию организации, связанную также с ключевыми факторами успеха.

Источником успеха организации наряду с материальными ресурсами, являются нематериальные и особенно человеческие ресурсы. Особая роль нематериальных ресурсов, таких как брэнд и имидж организации, заставляет ученых разрабатывать более адекватные системы оценки деятельности организаций, чем только анализ финансовых результатов.

С другой стороны известны финансовые многомиллиардные оценки наиболее известных мировых брэндов (нематериальных активов), таких как Coca-Cola, McDonalds, Amazon.com, Nokia или брэнды образовательных организаций: Гарвард, Кембридж, Оксфорд и другие.

Рассмотрим подробнее ключевые организационные технологии и механизмы их формирования. Для их анализа наиболее часто применяют функциональный анализ технологий и анализ с использованием цепочки создания ценности.

Первый вид анализа заключается в идентификации ключевых организационных технологий организации при последовательном анализе всех основных функциональных областей ее деятельности.

Для гипермаркета - это:

организация и администрирование процесса;

обеспечение процесса специально разработанным программным обеспечением и поддержка через Интернет;

создание и поддержка информационного обеспечения и использования специально создаваемых и размещаемых информационных ресурсов;

маркетинговые исследования рынка услуг и актуальных потребностей;

реклама услуг;

прямые продажи индивидуальным и корпоративным заказчикам;

управление отношениями с потребителями;

управление отношениями с поставщиками;

менеджмент качества;

бюджетирование;

управленческий учет и финансовый контроль затрат;

брэнд-менеджмент;

управление отношениями с региональными дистрибьюторами;

обучение и развитие персонала;

управление отношениями с государственными и общественными организациями, регулирующими деятельность;

инновационный механизм и создание новых услуг;

стратегический процесс;

развитие и поддержка информационного обмена и коммуникаций;

механизмы формирования адекватной культуры организации;

механизмы стратегических инноваций и управление изменениями.

В каждой функциональной области создает определенные рутинные процедуры использования ограниченных ресурсов. Однако ключевыми организационными технологиями будут лишь те из них, которые играют принципиальную роль в создании ценности для конечного потребителя либо для деятельности самой организации.

Кроме того, эти технологии использования ресурсов должны быть уникальными, отличающимися от технологий аналогичного назначения других организаций.

Итак, ключевые организационные технологии являются существенными, затрагивающими сам способ создания ценности для конечного потребителя и возможность деятельности организации и отличными от аналогичных технологий конкурентов (для этого они должны быть "сильно выраженными" и обеспечивающими получение на выходе исключительных результатов и как можно более трудно копируемыми и имитируемыми конкурентами).

Источником и "строительным материалом" для ключевых (отличительных) технологий, являющихся основой конкурентных преимуществ, являются стратегические активы (ресурсы), получаемые в результате установления отношений между внутренними и внешними поставщиками ресурсов.

Дж. Кэй выделяет три основных вида стратегических ресурсов:

естественные монополия, образованная единоличным правом доступа к ресурсам или сформированная на основе создания общепринятого стандарта;

эксклюзивность в виде единоличного обладания правами на стратегически важный продукт или технологию (например, МИМ ЛИНК обладает эксклюзивным правом дистрибьюции на территории СНГ и Балтии программ дистанционного обучения The Open University (Великобритания)).

Дж. Кэй выделяет также три класса ключевых технологий:

архитектура - система формальных и неформальных связей и процедур взаимодействия персонала компании, поставщиков и потребителей, обеспечивающая создание организационного знания в результате ежедневной (рутинной) деятельности организации, которое и является часто источником долговременных конкурентных преимуществ (например, организация работы проектных команд, создающих вместе с поставщиками и потребителями новую образовательную услугу);

репутация - образ организации, сформированный в результате взаимоотношений с потребителями, поставщиками и обществом в целом (например, репутация учреждения ОДО, предоставляющего исключительно качественные "кастомизированные" (максимально учитывающие пожелания потребителя) образовательные услуги с удобным временным графиком прохождения обучения, возможностью выбора отдельных модулей и группы для обучения, гибкой дисконтной политикой и т.п.);

инновационный механизм - система формальных и неформальных связей между персоналом организации из разных функциональных подразделений, позволяющая создавать новые продукты (например, новые дистанционные образовательные программы). Если эта ключевая технология обеспечивает создание новых продуктов в более короткие сроки чем конкуренты, то она является серьезным источником конкурентного преимущества.

Стратегические активы (особо важные, как правило, уникальные ресурсы) и ключевые технологии образуют сложную динамическую систему, функционирование которой упорядоченное определенной стратегией, приводит к появлению и поддержанию в течение возможно более длительного времени конкурентных преимуществ, которые в свою очередь, позволяют учреждению достичь значительного успеха.

Выводы и предложения

гипермаркет маркетинговый swot

В отчете была дана общая характеристика гипермаркета «НАШ», проведены анализы внешней и внутренней среды, и SWOT-анализ. Вышесказанное свидетельствует о потенциальной привлекательности рынка для инвесторов.

Фактор государственного регулирования на рынке весьма существенен. Законодательство в этой сфере развито недостаточно. Конкурентная позиция может рассматриваться с двух точек зрения. С одной стороны, можно анализировать конкурентов только в масштабе города Москва. Они также реализуют концепцию цивилизованной торговли и сдают торговую площадь в аренду. Конкурентная карта характеризует наличие большого числа сильных конкурентов на рынке. Ситуация с конкурентами ещё раз подчёркивает необходимость проведения ряда мероприятий, направленных на повышение лояльности потребителей. Иначе предприятие может потерять свои позиции не только по рынку в целом, но и локально по г. Москва.

Для стимулирования сбыта проводятся мероприятия направленные на повышение посещаемости и стимулирование покупателя на совершение более дорогой покупки. Существует некоторое копирования опыта конкурентов, однако, в данной ситуации это скорее положительное явление. При невысоком рекламном бюджете логично использовать те коммуникации, которые гарантированно работают.

При проведении SWOT-анализа рассматриваются существенные факторы внутренней среды предприятия: наличие современных торговых площадей, удобная парковочная зона, наличие развлекательной инфраструктуры, наличие отделов соответствующих основной концепции брэндовой торговли, наличие чёткого маркетингового управления.

Приложение 1. Отзыв-характеристика руководителя практики

За время прохождения практики ознакомилась со структурой организации, внутренним распорядком, порядком ведения документооборота, учета и хранении документов. Принимала участие в разработке маркетинговой политике и стратегии компании.

Основной задачей практической работы стало ознакомление с основными аспектами работы специалиста службы маркетинга. Под руководством опытного специалиста, изучала основные законодательные и нормативные правовые акты, структуру и штат предприятия; порядок оформления, ведения и хранения документации; первичный анализ данных (результаты продаж или маркетинговых исследований); работала интервьюером в торговом зале, составляла тексты для сайта/брошюр/каталогов, а также принимала участие в разработке маркетинговой политике и стратегии предприятия.

В отношении профессиональных качеств проявила себя как человек компетентный, исполнительный, аккуратный, ответственно относится к порученным заданиям. Умело применяет теоретические знания, полученные в период обучения, в практической деятельности. Внимательна при работе с документами, легко ориентируется в их содержании. Владеет навыками работы за компьютером, которые использовала при составлении различных документов.

В межличностных отношениях вежлива, общительна, легко приспосабливается к работе в коллективе.

Подпись руководителей практики:

Предприятия:

Кафедры:

Приложение 2. Дневник по преддипломной практике

Руководитель практики от предприятия