Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия методами фасилитации

Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия методами фасилитации

Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия методами фасилитации

Содержание

Введение

Глава I. Основы технологии фасилитации

Глава II. Использование фасилитационных технологий на промышленном предприятии (на примере ОАО «Авиаагрегат»)

Глава III. Зарубежный опыт использования технологий фасилитаци в целях повышения эффективности промышленных предприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы работы состоит в том, что станем ли мы заниматься стратегическим планированием, разработкой имиджа, обсуждать концепцию выборной кампании или просто захотим грамотно провести собрание акционеров - во всех случаях перед нами встанет целый ряд процедурных вопросов:

·как учесть мнения всех участников процесса

·и как препарировать эти мнения в приемлемом для всех участников процесса варианте

·как составить план действий, адекватный возможностям тех субъектов, которые должны обеспечивать его выполнение

·как при этом не утонуть в дискуссиях и согласованиях

·как избежать острых конфликтов в ходе обмена информацией

·как найти оптимальный режим всех этих согласований

Вот здесь-то и приходит на помощь широко распространенная на Западе, но менее известная в России процедура фасилитации. Фасилитаторская работа состоит из следующих этапов:

1.определить проблему.

2.выявить причины, вызвавшие ее.

.установить критерии для оценки решений данной проблемы.

.генерировать альтернативные решения.

.оценить их.

.выбрать лучшее решение.

.выработать план действий по реализации данного решения по следующей схеме: пункт плана - его цель - начало и конец работы по выполнению - ресурсы - ответственный за выполнение с указанием фамилии и должности.

.осуществить эти действия.

.оценить результаты работы и роль в них фасилитации.

Цель работы состоит в анализе использования технологий фасилитации на промышленных предприятиях в целях повышения эффективности их функционирования. Для Республики Дагестан самым подходящим объектом исследования среди промышленных предприятий является ОАО «Авиаагрегат», на примере которого описываются фасилитационные технологии.

В соответствии с поставленной целью задачи работы сформулированы следующие:

1.определение процесса фасилитации;

2.анализ использования технологий фасилитации на промышленных предприятиях;

.обзор зарубежного опыта повышения эффективности функционирования промышленных предприятий с использованием технологий фасилитации.

Работа состоит из трёх глав. Первая глава рассматривает основы технологии фасилитации. В частности, сюда входит определение функций группового фасилитатора, а также характеристика основных составляющих фасилитации.

Вторая глава посвящена роли фасилитационных технологий в повышении эффективности функционирования промышленного предприятия (на примере ОАО «Авиаагрегат»).

Третья глава содержит краткое описание зарубежного опыта использования технологий фасилитации на промышленных предприятиях (преимущественно опыт США, Японии и Германии).

Наиболее значительные источники, используемые при написании работы - «Связи с общественностью» (А.Н. Чумиков; С.А. Варакута и Ю.Н. Егоров), публикации У. А. Чукаевой «Корпоративная культура и паблик рилейшнз (PR) в промышленных организациях» и О. С. Ро «Передовые технологии коммуникации и организация».

Глава I. Основы технологии фасилитации

Технология фасилитации представляет собой процесс, где специалист, приемлемый для всех членов группы, нейтральный и не имеющий права принимать решение (фасилитатор), помогает группе улучшить способы идентификации проблем и принятия решений за счет организации конструктивной совместной деятельности. Фасилитация постепенно вытесняет такие широко практикуемые, но недостаточно продуктивные способы решения проблем, как спор, дискуссия, простой обмен мнениями, административное решение, волевой приказ.

В принципе фасилитация - это не что иное, как эффективная технология решения проблем групповой работы.

Весьма важно ответить на вопрос о том, какими навыками и способностями должен обладать фасилитатор для того, чтобы в полной мере выполнять свою роль. Этот перечень включает умение:

·внимательно слушать, наблюдать и запоминать как произнесенные фразы, так и манеры поведения участников процесса фасилитации;

·налаживать простую и ясную коммуникацию между членами группы;

·устанавливать сходства и различия в их заявлениях;

·анализировать и синтезировать сказанное по поводу тех или иных проблем;

·идентифицировать предложения;

·диагностировать и поощрять (либо корректировать) эффективное (либо неэффективное) поведение;

·создавать модель эффективного поведения;

·обеспечивать обратную связь между участниками процесса, не допуская при этом «наступательных» и «оборонительных» форм общения;

·отслеживать и оптимизировать индивидуальные способы поведения внутри группы;

·вызывать доверие у клиентов;

·поощрять усилия членов группы и ободрять их;

·быть терпимым и терпеливым.

Стоит заметить, что, с одной стороны, цель фасилитации - разрешить некоторый конфликт внутри группы и помочь ей прийти к приемлемому для всех соглашению. Собственно говоря, фасилитатора и приглашают тогда, когда группа не может решить эту задачу самостоятельно. С другой стороны, функция фасилитатора может быть более широкой и конструктивной и заключаться в том, чтобы согласовать мнения внутри группы, помочь ей определить пути решения той или иной проблемы, показать разнообразные методы принятия решений - все это и означает повышение групповой эффективности.

В идеале профессиональный фасилитатор не просто помогает некоторой группе принять решение в конкретном случае, но и в ходе процесса обсуждения и принятия решений обучает членов группы навыкам фасилитации. Таким образом, зависимость группы от профессионального фасилитатора постепенно ослабляется, и в перспективе она может сохранять достигнутый уровень групповой эффективности и без его помощи.

В зависимости от наличия указанных компонентов различают «базовую» и «развивающую» фасилитацию. Если в первом случае этим процессом управляет фасилитатор, предлагая группе наиболее эффективные, с его точки зрения, приемы работы, то во втором - члены группы сами ведут процесс обсуждения и принятия решений, а фасилитатор лишь корректирует его, подсказывая, как быстрее или конструктивнее решить проблему. Разница заключается в том, что в первом случае фасилитатор сам делает нечто для группы, а во втором - скорее обучает группу выполнению аналогичной задачи собственными силами.

При этом фасилитатор не ставит перед собой задачу изменить поведение людей. Он лишь способствует привлечению информации, которая заставляет самих членов группы подумать о целесообразности изменения своего поведения. Если они приходят к выводу, что поведение стоит изменить, фасилитатор подсказывает им, с помощью каких приемов это лучше сделать.

Фасилитатор может быть и непрофессионалом, выбранным из состава группы. Это вовсе не значит, что он вдруг становится «нейтральным» и лишается права голоса при принятии решений, он просто использует фасилитаторские принципы и техники в своей работе. Более того, у формальных и неформальных лидеров, эффективно управляющих своими группами, фасилитация является составной частью их лидерской роли.

Фасилитатор повышает групповую эффективность прежде всего за счет улучшения процесса совместной работы. Под процессом понимаются формы и способы взаимодействия внутри группы, а именно: как члены группы разговаривают друг с другом, а как они находят общее понимание проблем, о как принимают решения, а как разрешают конфликты.

Процесс фасилитации базируется на трех главных составляющих:

) валидной (приемлемой, адекватной) информации,

) свободном и компетентном выборе,

) внутренней ответственности за этот выбор.

Принцип валидной информации предполагает, что члены группы:

·делятся всей относящейся к делу информацией, которой они обладают;

·делают это в манере, понятной другим членам группы;

·постоянно привлекают новую информацию, чтобы определить необходимость корректировки принятых ранее решений.

Принцип свободного и компетентного выбора предполагает, что участники обсуждения:

·четко формулируют и ищут общее понимание целей и задач, что в дальнейшем способствует их лучшей реализации;

·не испытывают давления и не подвергаются манипулятивному воздействию;

·основывают свой выбор на валидной информации.

Принцип внутренней ответственности за свой выбор предполагает, что субъекты фасилитаторского процесса:

·делают свой выбор на основе внутреннего убеждения.

В конечном счете фасилитатор обеспечивает реализацию приведенных выше позиций за счет:

а) согласования фундаментальных правил группового общения и действия, где определяются формы как допустимого, так и недопустимого поведения;

б) обучения членов группы способам более эффективного поведения.

Но чтобы решить эту задачу, фасилитатор должен четко представлять себе, из каких элементов складывается групповая эффективность и как эти элементы взаимодействуют между собой. Выделяется три блока таких элементов, составляющих в комплексе модель групповой эффективности.

-й блок этой модели - групповой процесс (решение проблем, принятие решений, коммуникация, определение границ существования группы).

Эффективность этого блока определяется в большей степени тем, как происходят те или иные процедуры, нежели тем, что происходит.

На какие аспекты здесь стоит обратить особенное внимание?

Процесс эффективного решения проблем предполагает наличие как минимум двух условий:

1.Проблема решается последовательно. Это кажется очевидным только теоретически, поскольку на практике в ходе решения многие группы крайне непоследовательны. Скажем, члены группы зачастую начинают предлагать варианты решений еще до того, как достигнуто согласие по поводу проблем или их причин. Такого рода «ускоренное» решение редко способно снять существующую проблему.

2.В один и тот же промежуток времени члены группы сосредоточиваются на одном и том же этапе группового процесса. Он неизбежно «забуксует», когда одни члены группы будут вести разговор, например, о причинах проблемы, а другие - параллельно предлагать варианты ее решения.

При налаживании процесса принятия решений целесообразно ответить на следующие вопросы:

Кто будет вовлечен в решение проблемы? Теоретически возможно привлечение четырех типов людей: ответственных за планирование; ответственных за исполнение; тех, чьи интересы данное решение затрагивает прямо; тех, чьи интересы данное решение затрагивает косвенно. Две последние категории важны постольку, поскольку могут оказать влияние на то, как данное решение будет выполняться.

Когда следует вовлекать участников в решение проблемы?

Здесь следует иметь в виду три типичных этапа:

1.до того, как проблема четко определена;

2.после того, как проблема определена, но до того, как выбраны варианты решения;

.после того, как решение выбрано, но до того, как оно начало выполняться.

Как члены группы будут принимать решение?

Скажем, в одном случае руководитель группы может принять решение единолично, исходя из собственного понимания проблемы; во втором - также единолично, но после консультаций с другими членами группы; в третьем - став одним из равноправных членов группы, на основе принципа «один человек - один голос»; в четвертом - путем делегирования группе права принятия решения; в пятом - путем «нерешения», т. е. уклонения от принятия решения как такового (даже подмены решения проблемы её узаконением).

Если в группе достигнуто согласие о коллективном принятии решения, то и здесь существуют два варианта: когда решение принимается посредством консенсуса (единогласно) и когда оно достигается мажоритарным способом (большинством голосов).

Наконец, в решение каких проблем будут вовлечены те или иные личности? Этот вопрос акцентирует внимание на том, что ответы на предыдущие вопросы (кто, когда и как) могут быть различными в зависимости от существа проблемы, которую предстоит решать.

Определение границ существования группы включает анализ признаков, по которым можно отличить эту группу в структуре большой (вышестоящей) организации и соответственно выявить уровень ее компетентности.

Выделяя себя в структуре большой организации, группа отвечает на вопросы, кем являются ее члены, за выполнение каких заданий отвечают и какими полномочиями располагают.

Могут иметь место и формальные отличия членов группы от «нечленов»: они проявляются в названиях должностей, характере деятельности, форме одежды, месте расположения и т.д.

Следует разобраться и в том, что связывает группу с вышестоящей организацией, которая обеспечивает группу материалами, технологиями, информацией и другими ресурсами, необходимыми для выполнения групповой задачи, тем более что именно вышестоящая организация оценивает групповую деятельность и решает, продолжать ее поддержку или нет.

В ряде случаев могут быть дополнительно проанализированы формы дифференциации и интеграции группы с другими частями организации, а также непосредственно с потребителями производимых группой товаров или услуг. При этом следует понимать, что, в чем большей степени деятельность данной группы зависит от других групп внутри или за рамками общей организации, тем более вероятны межгрупповые конфликты, которые, в свою очередь, способны ослабить групповую эффективность.

-й блок модели групповой эффективности - групповая структура (ясные цели, мотивированные задания, оптимальное количество членов группы, четкое распределение ролей, достаточное время деятельности, групповая культура, групповые нормы).

Если под ясными целями имеется в виду видение членами группы общих перспектив ее развития, то мотивированные задания - это те способы, с помощью которых группа способна свои цели реализовать.

Оптимальное количество предполагает, во-первых, некоторый обязательный набор теоретических знаний и практических навыков, необходимых группе для успешного решения поставленных задач. Во-вторых, группа должна насчитывать ровно столько людей, сколько необходимо для работы по данной проблеме. Когда группа становится слишком большой, много времени начинает занимать координация внутригрупповых действий; к тому же интерес членов группы к процессу ослабевает.

Четкое распределение ролей - это осознание каждым членом группы того, какую роль он выполняет и чего ожидают от этой роли другие члены группы. Здесь следует учесть, что роли в «чистом виде» встречаются крайне редко, обычно это комбинация действий, которая определяется: формально определенной ролью, индивидуальными особенностями личности, персональным пониманием роли, ожиданием окружающими ее исполнения, межличностными отношениями в группе.

Под достаточным временем понимаются два типа времени - «производственное» и «процессуальное». В течение «производственного» времени группа готовится к производству и производит некоторый товар или услугу; в течение «процессуального» времени - обсуждает, как данное производство может быть улучшено.

Групповая культура - это в широком понимании термина набор принципов и ценностей, которые все члены группы разделяют и которых придерживаются. Чем больше таких принципов и ценностей, тем большим потенциалом для эффективной работы группа обладает.

Непосредственно для фасилитаторского процесса наибольшее значение имеет поддержка членами группы таких обозначенных выше принципов, как валидная информация, свободный и компетентный выбор, внутренняя ответственность за этот выбор.

Групповые нормы дают представление по поводу того, как можно и как нельзя себя вести, разделяемые всеми или большинством членов группы, например:

·когда кто-то намеревается покинуть на какое-то время свое рабочее место, нужно поставить об этом в известность членов группы;

·нельзя передавать негативную информацию о ситуации в группе «нечленам» группы;

·на работу нужно ходить в костюме и галстуке;

·нельзя критиковать начальника в присутствии подчиненных и т. д.

Нормы могут существовать во многих направлениях групповой деятельности, в том числе таких, как способы принятия решений и методы управления конфликтами. Нормы помогают лучше структурировать групповые процессы.

-й блок модели групповой эффективности - организационный контекст (миссия и видение, организационная культура, вознаграждение, обратная связь, тренинги и консультации, технологические и материальные ресурсы, размещение).

Организационный контекст включает аспекты взаимодействия с вышестоящей организацией, которая оказывает влияние на деятельность группы, но которую группа контролировать не может.

.Миссия и видение. Как уже указывалось в соответствующей главе, миссия организации определяется ответом на вопрос «Зачем мы существуем?» В стремлении реализовать свою миссию организация формирует различные цели, достижение которых, в свою очередь, предполагает решение ряда конкретных задач. Видение - это представление о том, как организация будет выглядеть в будущем при условии выполнения своей миссии.

Совокупное осознание миссии и видения вдохновляет членов организации и направляет их работу. Однако часто бывает так, что миссия или видение, а иногда то и другое плохо понимаются членами организации либо потому, что им этого просто не объяснили, либо потому, что разные группы внутри организации имеют различные представления о миссии и видении. Ликвидация этого пробела крайне важна на всех существующих в организации уровнях, в противном случае ее деятельность вряд ли будет эффективной.

.Организационная культура. Если в случае с групповой культурой она определяется как набор принципов и ценностей, которые все члены группы разделяют и которых придерживаются, то применительно к организационной культуре это принципы и ценности, которые управляют поведением руководителей организации. Для того чтобы деятельность организации и входящих в нее групп была эффективной, необходимо, чтобы обе эти культуры соответствовали, во-первых, прогрессивным управленческим принципам, а во-вторых, - друг другу.

.Вознаграждение. Вышестоящая организация влияет на деятельность группы путем материального поощрения ее хорошей работы. Но чтобы группа действовала эффективно, организация должна поощрять такую

хорошую работу, которая соответствует групповым задачам. Скажем, если задачей группы является строительство качественных домов, а члены группы вознаграждаются прямо пропорционально числу возведенных построек, то очевидно, что качество последних будет постепенно падать.

Другой стороной данной проблемы является то, что вознаграждаться должны именно те и все те, кто этого действительно заслуживает. Если, например, позитивный результат достигнут совокупной деятельностью группы, то вознаграждение отдается на группу в целом либо каждому из ее членов поровну. В случае же, когда вышестоящая организация самостоятельно выделяет лишь нескольких «наиболее отличившихся», это может стимулировать внутригрупповые конфликты, если внутригрупповое мнение не признает такое выделение справедливым.

.Обратная связь. Здесь имеется в виду, что группа не только информирует вышестоящую организацию о своей деятельности, но и знает реакцию на представленные сведения, равно как и подробную оценку проделанной работы.

Тренинги и консультации, а также другие виды интеллектуальной помощи группа должна также периодически получать от вышестоящей организации. То же касается технологических и материальных ресурсов, без которых группа просто не сможет осуществлять свою деятельность.

При размещении группы вышестоящая организация должна стремиться к тому, чтобы группа была, с одной стороны, обособлена от других и могла работать без помех, а с другой - чтобы эта обособленность не затрудняла межгрупповую координацию, ведь чем в большей степени члены группы обособлены друг от друга и от потребителей их услуг, тем больше усилий требуется на координацию совместной деятельности и на обслуживание потребителей.

Каждый из показанных выше трех блоков играет уникальную роль в повышении групповой эффективности, и усиление одного из блоков не компенсирует ослабления другого. В то же время эти блоки тесно связаны между собой, и происходящие в том или ином блоке изменения оказывают влияние на соседние секторы. Другими словами, фасилитатор должен стремиться к перманентному гармоничному анализу и оптимизации всех трех блоков, равно как и составляющих данные блоки элементов.

Глава II. Использование фасилитационных технологий на промышленном предприятии (на примере ОАО «Авиаагрегат»)

ОАО «Авиаагрегат» (бывший Машиностроительный завод) - крупнейшее промышленное предприятие Республики Дагестан.

Основная сфера деятельности - производство аэродромного оборудования. Другая производимая продукция - радиоаппаратура профессиональная, радиомаяки, дополнительное оборудование и принадлежности автомобилей и автотранспортных средств (продолжение), домкраты ручные механические для автомобилей и автотранспортных средств. На фоне ряда распавшихся предприятий республики «Авиаагрегат» представляет противоположный пример, так как действует в соответствии с обычным маркетинговым подходом: производить то, что пользуется спросом на рынке, а не то, что может производиться при данных возможностях предприятия (возможности предприятия можно изменить, и на ОАО «Авиаагрегат» это сделано - в настоящее время перепрофилировано 88 % производств по сравнению с 1990 г.)

Рассмотрим, как менялся спрос на продукцию ОАО «Авиаагрегат»

В 1992 году поставщики «АвтоВАЗа», расположенные в бывших союзных республиках, оказались за границей. «АвтоВАЗ» мгновенно сориентировался и начал размещать заказы на необходимые ему комплектующие на российских предприятиях.

В это же время Самарский завод электрооборудования предложили освоить выпуск жигулевских домкратов - раньше их производила Белоруссия, и теперь ВАЗ срочно искал альтернативу. Параллельно шла срочная подготовка линии; так как самое сложное в запуске серийной продукции - изготовление и монтаж вспомогательного оборудования и оснастки, без которых изделие не поставить на поток. Уже через очень короткое время завод выпускал их тысячами штук в месяц. Это был 1993 год. В 1994 году «Авиаагрегат» освоил производство дешевых ножных насосов и, больше того, добился включения их в обязательную комплектацию автомобиля. В месяц завод выпускал до 50 тысяч насосов. Девять из десяти вазовских автомобилей были укомплектованы ими.

Параллельно разрабатываются и выпускаются гидроцилиндры для предприятий строительной техники, Тверского экскаваторного завода, домкраты для 15-тонного «КАМАЗа». В процессе сотрудничества с ВАЗом освоено производство моторедуктора для очистки заднего стекла «четверок», «девяток», «десяток». Завод не стоит на месте, движется вперед и постоянно следит за спросом. Когда недавно ВАЗ снял с производства классические модели «Жигулей», для которых как раз и производились одностоечные домкраты, на «Авиаагрегате» к этому времени уже была смонтирована и опробована линия новых ромбических домкратов для совместного российско-американского предприятия «GМ-АвтоВАЗ». Предприятие это производит «Шеви-Нивы». Когда «Авиаагрегат» предложил ему разработанный специально для этого автомобиля электроусилитель руля, руководство фирмы предпочло заменить его устаревшим гидроусилителем собственного производства.

До 1990 г. на «Авиаагрегате» работали 2800 человек. Сегодня - около 1500. К 2013 году планируется трудоустроить еще столько же махачкалинцев и выйти на доперестроечный уровень.

Мотивационная система работы с кадрами предусматривает возможность карьерного роста в двух направлениях: по административной вертикали и по горизонтали (то есть рост в квалификационном смысле).

Регулярно проводятся аттестации, которые позволяют выявить квалификационный уровень сотрудника и определяют решение либо о повышении уровня категории, что предусматривает увеличение компенсации, либо рост по административной лестнице. Много примеров, когда люди растут только по горизонтали и становятся в высшей степени квалифицированными экспертами в определенных областях, но не обладают навыками административной работы. Уровень их дохода растет. История развития многих сотрудников компании - это продвижение вверх по иерархической лестнице. Специалист второй-третьей квалификационной категории очень быстро поднимается на более высокую должностную ступеньку. В целом, средний срок выращивания толкового специалиста в компании составляет около 1,5-2 лет.

Приоритет отдается потенциально сильным людям. Если появляется возможность выбора из двух кандидатов, один из которых занимал высокий пост в розничной сфере, а другой не работал на розничном рынке, но его потенциал несоразмеримо выше с точки зрения бизнес-мышления, видения перспектив, навыков постановки задач и принятия решений, то предпочтение, несомненно, отдается второму кандидату. Компании нужны очень сильные люди, соответствующие возрастающему масштабу задач, которые готовы надолго связать себя с компанией. С такими людьми в компании работают, даже если каких-то навыков им не хватает. Компания располагает множеством ноу-хау и способна быстро обучить сотрудника, который ей потенциально интересен.

В компании существует несколько систем обучения, которые могут быть разделены на две ключевые группы. Во-первых, это системы, связанные с обучением потоковых сотрудников (продавцов, координаторов, администраторов и т.д.). И вторая группа рассчитана на непотоковых сотрудников, например, директоров филиалов, в обучении которых очень важен индивидуальный подход. Две эти группы предполагают разные логики и технологии работы.

Существуют программы обучения по информационным технологиям, по различным группам товаров, по технологиям и навыкам активных продаж. Действуют специальные программы для ключевых сотрудников, которые предусматривают сочетание лекционных курсов, практических занятий и стажировки на управленческих позициях.

В работе с ведущими сотрудниками, существует ориентация на высокую степень персонификации. Программы стажировки настраивают соответствующего специалиста на определенную внутреннюю волну компании. Он должен понимать основные принципы ее организационной структуры, ее ценности, модели взаимоотношения внутри команды. Человек должен понять, как именно в компании принимаются решения. Естественно, что такие моменты сложно формализовать в рамках массовых программ обучения, поэтому обучение такого рода происходит индивидуально.

Организация уделяет большое внимание нематериальным аспектам мотивации наших сотрудников. Повременная и сдельная оплата труда на предприятии не применяется. Инженерно-техническим работникам установлены оклады. Юридическим обоснованием для установления ставок и окладов является утвержденное руководителем предприятия штатное расписание. Штатным расписанием предусмотрена вилка должностных окладов и ставок.

Работники предприятия об этом знают и они знают также, что установленный оклад или ставка полностью зависят от качества их труда и квалификации. Желание приблизить размер своего оклада к максимальному стимулирует их трудиться качественнее и повышать свою квалификацию.

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. В организации использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время методом определения размера премии является умножение величины планируемой премии на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей). В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников - старшие руководители имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты. Эта величина может колебаться между 10-30 процентов для младших руководителей и специалистов, 10-40 процентов - для среднего звена руководителей, 15-50 процентов - для высшего руководства организации. Чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100 процентов выполнении он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться совсем.

Наиболее полно описанные в предыдущей главе фасилитационные технологии на ОАО «Авиаагрегат» получили в организации сбытовой деятельности. Система сбыта продукции ОАО «Авиаагрегат» крайне упрощена. Предприятие реализует свою продукцию постоянным партнёрам, с которыми установились прямые длительные хозяйственные связи. В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр - это непосредственно сам склад готовой продукции.

Партнёры самостоятельно осуществляют транспортировку продукции с этого склада до своих предприятий, где продукция используется в производственном процессе

Таким образом, схема распределения продукции для данного предприятия выглядит следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Схема системы распределения продукции ОАО «Авиаагрегат»

Как мы видим, из множества способов доведения своей продукции до конечного потребителя предприятие выбрало только один, самый простой и не требующий от самого предприятия каких-либо особых усилий и затрат на реализацию своей продукции.

Используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр - склад готовой продукции. Схематически данная система уже была изображена на рис.1. Более подробное ее изображение, учитывающее реальное количество посредников, дано на рис. 2..:

Рис. 2. Схема системы распределения продукции ОАО «Авиаагрегат»

Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия так важно грамотно построить свою складскую сеть.

Данная распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоковых процессов, т.е. в конечном итоге эта система не способствует максимизации прибыли, получаемой предприятием от реализации своей продукции.

Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

Положительные стороны

1. Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;
2. Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;
3. Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

Отрицательные стороны:

1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта, можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего четырем организациям. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта ОАО «Авиаагрегат» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;
2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа партнёров, готовых сотрудничать с ОАО «Авиаагрегат». Ведь далеко не у каждого есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой;
3. На рис.2. не случайно бόльшая часть материальных потоков направлена в одну сторону. Можно сделать вывод, что существующая система распределения не оптимизирована с точки зрения величины суммарных транспортных издержек, которые несут все участники процесса распределения, а это в конечном итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как следствие, к завышенной конечной цене продукции предприятия;
4. Существующая система распределения приводит к тому, что предприятие в перспективе недополучает часть своей прибыли.

Как правило, управление каналами распределения осуществляет заместитель директора по маркетингу и сбыту, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии. Процесс управления включает следующие функции:

·Планирование по каналам и между участниками одного канала. Может осуществляться как фирмой самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.

·Мотивирование и стимулирование посредников. В процессе мотивации посредников используются два вида факторов: стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговую поддержку, обучение торгового персонала и т.п. На наш взгляд, из партнерских мер, кроме совместного планирования деятельности канала, для фирмы наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчендайзингу (выкладке) продукции.

Аудит системы распределения показываает, что наблюдается высокая текучесть дилеров, что значительно повышает расходы на систему сбыта. Для изучения причин текучести было проведено исследование удовлетворенности дилеров условиями сотрудничества с компанией. Выяснилось, что дилеров вполне устраивает товар компании, но они не довольны отношением компании. Особенно много жалоб вызвало то обстоятельство, что компания никак не реагирует на предложения своих дилеров, не учитывает их пожеланий, не пытается наладить диалог; ведет себя так, будто дилеры - это ее структурные подразделения. Руководство компании также было удивлено, что их посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам. В итоге было принято решение проводить совещания каждые полгода. Все расходы брала на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.

Если позиции поставщика не достаточно сильные, то ему следует как минимум добиться организации довольно интенсивного информационного обмена с дилерами. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик, - это контроль за своевременностью оплат.

Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: - конфликт между участниками разного уровня. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.

Наиболее действенны следующие механизмы урегулирования конфликтов:

·совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.;

·обмен сотрудниками между участниками канала для повышения взаимопонимания;

·совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником.

Регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок, а также корректировка клиентской базы, прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен "потянуть" требуемый объем продаж. В условиях стабильности участники канала расслабляются, теряют деловую хватку, снижается качество, падают темпы роста. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону. Изменение работы с участниками распределительной цепи не даст сиюминутного эффекта, но со временем эффективность распределения повысится ощутимо.

Глава III. Зарубежный опыт использования технологий фасилитаци в целях повышения эффективности промышленных предприятий

Комплексное использование фасилитаторских технологий можно проследить на примере ряда отраслей немецкой экономики 80-90-х годов XX в. Серьезные экономические, технические и социальные трудности, с которыми столкнулась Германия в процессе разрушения принципов традиционного «тэйлористско-фордистского» массового производства, сделали актуальной проблему качественного изменения схемы взаимодействия «верхнего» и «нижнего» производственных звеньев. Потребовался эффективный механизм, позволявший совместно обсуждать и решать такие вопросы, как гибкий рабочий график, оценка работы, повышение квалификации, техническая и трудовая организация.

На повестку дня вышла и еще одна важная проблема - повышения эффективности использования человеческих ресурсов за счет прямого участия менеджеров среднего и низового звена, а также рядовых рабочих в решении управленческих задач. Формой такого участия стала работа в кружках качества и рабочих группах (в американских источниках последние обозначаются как «T-groups» - тренинговые группы). И те и другие представляли собой не что иное, как использование методик фасилитации в целях решения тех или иных производственных проблем.

Известно, что кружки качества, нацеленные на повышение групповой эффективности и усиление прямого рабочего участия в управлении, впервые возникли в Японии еще в 70-е годы. Их успех специалисты объясняли тем, что кружки качества позволяли лучше использовать знания работников, одновременно усиливая их мотивацию на увеличение производительности и улучшение качества продукции. Кружок качества японского образца представлял собой малую группу из 6-12 работников, имеющих одинаковые или схожие задания. Эта группа периодически собиралась для выявления существующих в производственном подразделении проблем и выработки рекомендаций руководству. Обсуждение велось лидером группы.

В Германии кружки качества стали возникать во второй половине 80-х годов в компаниях промышленного сектора и сферы обслуживания. К концу десятилетия насчитывалось около тысячи компаний, имеющих кружки качества, а их общее количество достигало 2-3 тыс.

Внедрение системы кружков качества внесло существенные изменения в прежде авторитарную систему управления на предприятиях с массовым производством, где работники фактически не допускались к участию в управлении. Право голоса в кружках качества открыло перед ними перспективы дополнительного общения, сотрудничества, значительного влияния на структурирование условий труда.

Следует заметить, что вначале рабочие советы предприятий и отраслевые профсоюзы находили причины для скептицизма по отношению к кружкам качества и оспаривали тот факт, что они мотивировали работников к дальнейшей рационализации и интенсификации их деятельности. Однако практический опыт кружков качества и, самое главное, принятие их работниками, во-первых, изменили скептическое отношение к прямому участию, а во-вторых, открыли путь к заключению специальных соглашений на уровне заводов, которые стали возможными как раз в результате функционирования кружков качества.

Анализ соглашений, заключенных на предприятиях автомобильной и химической промышленности, показал, что там, где были введены кружки качества, права рабочих советов на информацию и участие в принятии решений, ранее существовавшие на бумаге, теперь были реализованы в действительности. Причем сама процедура внедрения кружков качества с обсуждением вопросов участия в них различных категорий работников, времени проведения собраний, специальной подготовки лидеров-ведущих превращалась в полезную и многогранную деятельность, в основе которой лежал постоянный диалог между руководством предприятий и рабочими советами.

В дальнейшем, в 90-х годах процедуры участия через кружки качества были расширены введением в практику концепции «общего руководства качеством», предусматривающей непрерывность процедуры его улучшения. Эта непрерывность предполагала движение от отдельных и временных формирований, каковыми являлись кружки качества, в сторону систематической работы в командах - полуавтономных рабочих группах, где применялись бы более продвинутые формы фасилитации. Другими словами, был сделан шаг к новым формам организации труда. Концепция работы в команде на многих предприятиях, в особенности автомобильной промышленности, стала восприниматься как ключевая категория и даже «магическая формула». Что же касается степени и конкретных форм внедрения, то они, разумеется, различались.

Скажем, на заводах компании «Опель» в 1990 г. была организована 71 группа с 800 участниками, использовавшими методы командной работы. К 1993 г. уже более половины рабочих были собраны в подобные группы, а опыт деятельности командами распространился на все предприятия «Опеля».

В это же время на заводах компании «Мерседес-Бенц» в проектах работы командами участвовало примерно 10% рабочих (всего около 10 тыс.). Однако ко второй половине 90-х в такую работу включилось до 50% всех рабочих основных производств.

Следует подчеркнуть, что с начала 90-х годов на крупных автомобильных предприятиях даже переговоры между руководством и рабочими советами по вопросам заключения внутризаводских соглашений проводилось в форме деятельности команд, где с помощью методов фасилитации отрабатывались сигнальные проекты.

Наряду с автомобильными предприятиями работа командами стала популярной и в компаниях других сфер, в частности металлургической. Например, в конце 80-х годов Ассоциация работодателей и профсоюз работников металлургической промышленности пришли к соглашению по вопросу поддержки групповой работы. Вот что говорилось в рекомендациях Ассоциации работодателей по внедрению новых рабочих схем: «Старайтесь создавать команды на основе четких подразделений. Образуйте небольшие группы, обеспечивающие обмен информацией и качество реагирования. Малые квалифицированные рабочие группы, члены которых пришли к соглашению между собой и организовывают эффективную работу, могут оказаться предпочтительнее высокотехнологичной системы...».

Итак, в большинстве случаев работа команд рассматривалась как новая форма организации труда и предусматривала процесс решения некоторых заданий группой численностью от 5 до 15 работников. В глобальном плане задания направлялись на расширение параметров трудовой деятельности, объединение в единый комплекс основной и второстепенной работы, включение функций регулирования и координации. Если же говорить о конкретных действиях, то в качестве таковых выступали оптимизация внутреннего распределения работ, установка перерывов, улучшение техники безопасности, преодоление жесткого разделения труда, согласование отпусков и выходных, планирование использования техники в рамках заданной программы и т. д.

Права и функции команд определялись специальными соглашениями на уровне предприятий. Так, на предприятиях «Опеля» на усмотрение группы отдавались такие вопросы, как выбор тем для обсуждения, а также состав лиц, приглашенных на групповые встречи. В компании «Мерседес-Бенц», наоборот, эти вопросы подлежали предварительному согласованию с руководством. На заводах компаний «Форд», «БМВ», «Фольксваген» соглашения не содержали подобных ограничений, там говорилось о зависимости групповых обсуждений от «сложившейся ситуации».

А вот как в заводских соглашениях определялась функция группового лидера (в немецкой практике термин «фасилитатор» не использовался, хотя в реальности «групповой лидер» выполнял именно фаси-литаторские функции):

«Группы представлены групповыми лидерами. Они ведут обсуждение, вместе с членами групп, организуют распределение заданий внутри группы и осуществляют необходимые группе контакты с людьми, не входящими в нее. Они не имеют дисциплинарных прав и права на директивы внутри группы. Наравне со своими обязанностями группового лидера они продолжают участвовать в рабочем процессе...» («Мерседес-Бенц»).

«Групповой лидер представляет группу во внешних и внутренних отношениях. Он действует от имени группы и не имеет права на директивы или дисциплинарные взыскания. Кроме того, что он участвует в работе группы, лидер имеет следующие задания: мотивировать группу, разрешать противоречия, поощрять обмен информацией, поддерживать мастера, вести групповые обсуждения. Групповой лидер располагает необходимым для решения его задач временем...» («Опель»).

Групповые лидеры избирались из членов групп открытым или тайным голосованием по предложению членов групп или руководства предприятий.

Регулирование групповой работы через институциализацию групповых обсуждений и групповых лидеров создало твердую основу для развития у работников предприятий способности осознавать и представлять себя принадлежащими к некоторой группе единомышленников; эта способность вводила в производственную и социальную организацию предприятия новый элемент участия и, следовательно, увеличивала участие в целом.

В процессе внедрения форм групповой работы на автомобильных предприятиях руководство действовало в тесном контакте с рабочими советами, принимая во внимание их интересы. По мнению ряда экспертов, это позволило произвести коренные перемены в организации труда наиболее разумным и эффективным образом, получить экономический эффект и обеспечить рост производства. Кроме того, сократилось количество рабочих, отсутствующих по болезни, возросло число конструктивных предложений.

В то же время выявились и негативные мнения: отмечались дополнительные затраты времени и излишняя суета, которые рассматривались как следствия введения групповой работы. В целях нейтрализации этих претензий руководство и рабочие советы предприятий проводили специальные семинары по обучению работников технологиям решения проблем и развитию у них коммуникативных навыков.

Заключение

Основные выводы по работе следующие:

.Фасилитация - это эффективная технология решения проблем групповой работы. Цель фасилитации - разрешить некоторый конфликт внутри группы и помочь ей прийти к приемлемому для всех соглашению. Функция фасилитатора может быть более широкой и конструктивной и заключаться в том, чтобы согласовать мнения внутри группы, помочь ей определить пути решения той или иной проблемы, показать разнообразные методы принятия решений - все это и означает повышение групповой эффективности.

.Процесс фасилитации базируется на трех главных составляющих: валидной (приемлемой, адекватной) информации, свободном и компетентном выборе, внутренней ответственности за этот выбор. Фасилитация включает групповую структуру, групповой процесс и организационный контекст.

.При использовании технологий фасилитации для повышения эффективности функционирования промышленных предприятий наиболее показательным выступает зарубежный опыт. Регулирование групповой работы через институциализацию групповых обсуждений и групповых лидеров создало твердую основу для развития у работников предприятий способности осознавать и представлять себя принадлежащими к некоторой группе единомышленников; эта способность вводила в производственную и социальную организацию предприятия новый элемент участия и, следовательно, увеличивала участие в целом. Это позволило произвести коренные перемены в организации труда наиболее разумным и эффективным образом, получить экономический эффект и обеспечить рост производства. В то же время на начальных этапах отмечались дополнительные затраты времени и излишняя суета, которые рассматривались как следствия введения групповой работы.

Список использованной литературы

фасилитация промышленное предприятие

1.Блэк С. Введение в паблик рилейшнз. Ростов-на-Дону,: Феникс, 1998 - 400 с.

2.Варакута С.А., Егоров Ю.Н.Связи с общественностью М,: Инфра-М, 2001 -246 с.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

4.Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

.Маслов В.О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 - 105.

.Организация производства и управления предприятием / под редакцией О.Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л.Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

8.Ро О.С. Передовые технологии коммуникации и организация //Социс, 2001, № 3, С. 67-74

9.Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 4, с. 119 - 122.

10.Чукаева У.А. Корпоративная культура и паблик рилейшнз (PR) в промышленных организациях //Социс, 2002, № 3. С. 54 - 59

11.Чумиков А.Н. Связи с общественностью. М.: Дело, 2001 - 296 с.

12.Штайнле К., Круммакер Ш. Глашак Ш. Динамическое сочетание промоутеров в процессах изменений // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 5, с.86 - 93.

13.Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2005 - 434 с.

.Юданов А.Ю. Менеджмент. М.: «Инфра-М», 2004 - 316 с.