Проблема роста российских коммерческих организаций и ее решение

Проблема роста российских коммерческих организаций и ее решение

Государственный Университет Управления

Кафедра магистерской подготовки

Специальность «Менеджмент»

Реферат

по дисциплине «Современные проблемы менеджмента»

тема: «Проблема роста российских коммерческих организаций и ее решение»

Выполнила: Студентка 1 курса

Чуфистова Е.Ю.

Принял: Преподаватель доктор экономических. наук,

профессор Райченко А.В.

Москва ГУУ 2010

«Всё есть яд и всё - лекарство; то и другое определяет доза»

Филипп Ауреол Теофраст Бомбаст фон Гогенхайм

На фоне политических и экономических изменений государства, в середине 90гг стихийно начали организовываться различные коммерческие предприятия, средний возраст российской компании 5-15 лет. Люди организовывали бизнес в особых, экстремальных условиях «перехода на рыночную экономику», не имея опыта, знаний, по наитию или на удачу, без особого плана, расчетов, с целью больше выжить, чем заработать.

Сейчас те, у кого все-таки, получилось, и выжить, и заработать являются генеральными директорами собственных производств, предприятий по оказанию сервисных услуг либо крупных торговых холдингов. Казалось бы, замечательно, растет ВВП страны - растет и фирма, оборот, прибыль, активы, штат…

Рост ВВП РФ

Однако, как показывает действительность, рост тоже сопровождают определенные проблемы, порой влекущие в некоторых случаях даже гибель организации.

Цель работы

Чтобы спасти организацию, вовремя увидеть недостатки или тревожные симптомы, правильно и грамотно отреагировать, необходимо:

получить понимание основных проблем менеджмента, возникающих в процессе активного роста организации

разработать методы борьбы либо предотвращения возникновения таких проблем.

Задачи

Для этого необходимо:

Рассмотреть организацию, цикл ее развития, выявить проблемы и ситуации, возникающие на этапе роста.

Выяснить причины и следствия возникновения тех или иных проблем нестыковок и противоречий именно на этом этапе.

Проанализировать и понять ошибки менеджмента, сопровождающие или вызывающие критическую ситуацию.

Смоделировать схему формирования кризиса роста организации и вариантов ошибок, управленческих решений.

Выработать концепцию решения проблемных ситуаций, возникающих на стадии роста.

Предложить конкретные меры и способы предотвращения или исправления ошибок управления на этапе роста организации.

Объект

Объектом исследования в данной работе будет являться российская организация, находящаяся на стадии роста. Интересно будет учесть некоторые особенности менталитета российских управленцев, а так же исторические и экономические аспекты становления бизнеса в России.

Предметом - проблемы, возникающие в российских организациях на фоне всех особенностей Российской действительности в период роста.

Любая организация, как и любое действие, организм или ситуация имеет свой цикл развития в разных источниках и сферах этапы названы по-разному, но отражают одно.

менеджмент коммерческий рост

Цикл - повторяющаяся последовательность действий.

Рост является одной из фаз развития организации и также имеет в зависимости от контекста различные определения:

.Процентная прибыль на отданные взаймы деньги

. Размеры человека или животного в высоту

. Совершенствование в процессе развития

. Увеличение в числе, в размерах, развитие

. Увеличение организма или отдельных органов в процессе развития

. Усиление, укрепление

Поскольку целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то основным показателем эффективности предприятия принято считать именно экономический рост.

 В свою очередь экономический рост представляет собой количественное изменение производственной системы страны (отрасли, предприятия), выражающееся в увеличении ВВП (ВНП) или чистого продукта (валового дохода) на предприятии. Он может происходить в одних случаях без качественного изменения производственных систем, что традиционно определялось как экстенсивный экономический рост, в других - сопровождаться качественными совершенствованиями в структуре и функциях производственной системы того или иного уровня. По существующей терминологии - это интенсивный экономический рост.

Однако, в российском бизнесе, как и во всем русском, обязательно должна быть особенность, свой путь, свое отношение, обусловленное, либо менталитетом, либо исторически сложившимися обстоятельствами, либо экономическими факторами.

Рассмотрим среднестатистическую компанию, организованную в середине 90-х гг.

Рождение такой компании могло быть вынужденным (перерождение, реорганизация) - на основе умирающего советского предприятия, либо добровольным, т.е. по волеизъявлению субъекта, решившего окунуться в процесс перехода к «рыночной экономике» с головой. Если на предприятии, бывшем ранее на балансе государства, и было определенное понимание планов и стратегии, то в совершенно новой организации, с новыми людьми «у руля», такого понятия, скорее всего, не было вовсе. Многие организации погибли еще на моменте становления, но которые - таки выжили, начали свой тернистый путь на фоне глобальных изменений в стране. Политические, а с ними и экономические условия менялись постоянно, что обусловило характер российского бизнеса. Российский бизнесмен должен был действовать быстро, быть маневренным, изворотливым, решения принимались «на удачу»: менять или не менять, продавать или не продавать - казалось бы, сейчас это нормальные вопросы. Слушаем новости, Бизнес - радио, читаем интернет-газеты - делаем вывод. В то время о стратегии, тактике не было и речи, а уж об искусстве менеджмента знали единицы, и это все на фоне информационного вакуума. Безусловно, была и советская школа управления, но не было воспитания именно «рыночных отношений», люди морально оказались не готовы.

Становление данных организаций происходило уже на фоне резкого, стихийного роста ВВП страны, открывшего безбрежный простор для зарабатывания денег. Предприниматели быстро осознали основные механизмы рынка, спроса и предложения, и абсолютно оправданно «гребли деньги лопатой».

Больше купил - больше продал - быстрее оборот - больше заработок. И на этом этапе о планах и стратегиях, концепциях бизнеса тоже мало кто думал, надо было занимать свою нишу - рынок был пуст, а «Природа не терпит пустоты». Расширяем производственные площади, увеличиваем мощности, заказываем товар каждый год на 20-30% больше; не хватает людей - нанимаем еще и еще.

Мы можем сколько угодно говорить о технологиях, процессах, развитии и изменении, модернизации или предугадывании, но кадры, по- прежнему, решают - все. На фоне всех этих событий необходимо обратить внимание именно на людей. Некогда маленькая «фирмочка» разрастается, до последнего времени в ней сохраняется "семейная" обстановка: плоская организационная структура, где каждый сотрудник мог зайти в кабинет руководителя и сказать, что думает. Однако компания развивается очень быстрыми темпами, количество персонала за короткий срок вырастает примерно в десять раз. Руководитель более не в состоянии поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками, так как ему просто физически не хватает времени. Возможности интересоваться делами всех, или хотя бы "старых" сотрудников больше не нет. Организуются новые и новые отделы - по тому и «отделы», что отдельно.

Разбиение организации на подразделения обычно осуществляется по функциональному признаку. Это неизбежно приводит к ослаблению и разрыву многочисленных "межфункциональных" горизонтальных связей между сотрудниками, меняется климат коллектива, состав. Вместе с тем рушится целостность знаний слаженность в работе. Всем этим социальным «брожением» заниматься, опять-таки некогда, да и некому.

Кадровая служба в российской организации отвечает, в основном, за соответствие документации, численности и иногда ей доверяют поиск персонала - конечный прием на работу которого, все равно, относится на совесть Руководителя компании, как, впрочем, и разработка систем учета KPI и начисление штрафов и зарплат. Насколько компетентен предприниматель в выборе сотрудника? Какими принципами руководствуется? Может ли адекватно оценить специальные знания и их уровень или выяснить их наличие?.. Может ли справедливо относиться к «новеньким» и беспристрастно к «стареньким»…

А коммерческий процесс должен носить непрерывный характер и требует постоянного и полного контроля. Контроля финансовой деятельности, контроля исполнения распоряжений и своевременной, оперативной реакции, четкого разделения функций, обязанностей.

Это зарисовка - идеальная модель компании для демонстрации проблем, возникновение которых с максимальной вероятностью могут ждать руководители на этапе развития организации.

Модель формирования проблемных ситуаций при развитии «кризиса роста»

Как мы можем отметить из данной схемы, обозначенные проблемы касаются всех основных функций менеджмента.

Количественное увеличение продаж, персонала, объемов производства или предоставляемых услуг дает ощущение успешности и непобедимости до тех пор пока количество не начнет уничтожать организацию. Организация становится заложником собственных объемов, обязательств с поставщиками, партнерами, работниками, теряет свою поворотливость и способность оперативно ориентироваться в быстроменяющейся агрессивной, конкурентной среде рынка.

И тогда либо к менеджменту приходит осознание о необходимости подхода с точки зрения качества организации процессов, общения и налаживания связей с поставщиками и дистрибуторами, либо организация начинает медленно, но верно терять лояльность клиентуры, персонала организации и свой вес на рынке. Подобный процесс может занимать долгие годы и руководитель не сразу и поймет, почему же прибыли уже не те и обороты куда-то пропали, а конкуренты «на коне» и, только и гляди, осваивают новые сферы бизнеса и всячески развиваются.

Количественный рост компании непременно предполагает уход от близких, дружеских отношений в команде, личность сотрудника в корпорации стирается, индивидуальный подход на фоне необходимости жесткого контроля, а следовательно, бюрократизации, прописки норм, правил инструкций уходит на задний план. В таких условиях все превращаются в серую массу, тем не менее, компания растет, организуются новые отделы, и кто-то же их должен возглавлять. Дефицит квалифицированных кадров и отсутствие института обучения - вот еще одна проблема, в настоящее время усложняющая путь к развитию организации. Менталитет не позволяет пригласить аутсорсинг из соображений безопасности, а своих лидеров задавили либо «инструкциями», либо, опять-таки, нашим «выскочка», «что самый умный?». Таким образом, на руководящих постах оказываются совершенно неожиданные личности, не имеющие специальной квалификации, навыков и знаний, в основном из «старых» сотрудников, т.к. руководителю некогда рассматривать многочисленные индивидуальности «новых». Это ведет к не здоровому общению в коллективе и падению производительности, потери веры сотрудника в справедливость решений руководителя и распределения поощрений за труд. Вот и происходит моральное и качественное истощение системы. Большое влияние, конечно имеет наша «историческая память» в отношении построения системы управления. Здесь тоже все зависти от личности и воспитания руководителя, либо замкнуть все на себе, либо раздробить организацию так, что найти источник информации или истинную сущность распоряжения бывает невозможно. После прохождения нескольких уровней власти информация катастрофическим образом искажается либо вовсе теряется. В момент разделения фирмы на отделы произошла раскоординация, отделы сублимировали недостающие функции, для осуществления подотчетной деятельности и отказались от «лишнего», что привело либо к дублированию либо к прерыванию цепочки связи. Даже если в организации построены какие-либо бизнес-процессы у них редко когда бывают хозяева, особенно если процесс не касается движения денежных средств.

Потребность в контроле и четкой координации вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов каких-либо неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным

Очень хочется применить к данным процессам закон энтропии: «Система вымирает, если не способна эволюционировать». У Организации должен возыметь свое действие инстинкт самосохранения. В какой-то момент закон перехода количества в качество должен сработать, а фирма перейти на новую ступень развития. Искусство менеджера в том чтобы фирма постоянно росла, отсутствие роста- признак начала смерти.

Выводы

Основной проблемой российского менеджмента в разрезе становления организации можно считать отсутствие осознания целостности и плотной взаимосвязи процессов, происходящих в организации. Нельзя считать фирму полноценно развивающейся, в то время когда растут только количественные, экономические или иные отдельно взятые показатели. В основу управления организации, как и всего живого и не живого должна лечь гармония процессов, целей, средств и мер во всех направлениях ее развития.

При возникновении выше описанных признаков и симптомов предлагается:

.        Рассматривать все факторы, влияющие на становление и развитие организации, анализировать и контролировать развитие организации.

.        Внедрить систему постановки стратегических целей, тактических задач и планирования по направлениям деятельности, делать «шаги на опережение», а не констатировать факты.

.        Сформировать систему процессного управления, нацеленную на достижение результата. Иначе говоря - реинжиниринг бизнес-процессов. Назначать каждому процессу хозяина.

.        Реструктуризировать проблемные части, либо всю организацию по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям и связать бизнес-процессами.

.        Диверсифицировать полномочия по объему и характеру работ и ответственности, разработать схему делегирования, придерживаться норм управляемости.

.        Организовывать процессы так, чтобы не было возможности сделать не верно.

.        Налаживать именно Партнерские отношения с поставщиками и клиентами, разрабатывать систему лояльности.

.        Уделять максимальное внимание расстановке, подбору, обучению и постановке задач персоналу, а так же методам стимулирования, персонала.

.        Воспитывать корпоративную культуру, внедрять индивидуальный подход к личности, растить кадры и беречь своих лидеров.

.        Привлекать, пользоваться благами и знаниями «узких» специалистов, даже если это и кажется «дорогим удовольствием» но требуется для отладки процесса

.        Постоянно искать новые идеи, искать баланс качества/количества/затрат