Успешные и не успешные стратегии инновационных компаний, на примере компании Sony»
Выполнили:
Барковская Н., Верзина А.,
Мельник Б., Хузина А.
МЭО, 856
МОСКВА 2012
История компании
Sony Corporation - транснациональная корпорация <#"justify">История компании SONY началась когда талантливый предприниматель Акио Марита и молодой инженер Масару Ибука открыли в Токио небольшую мастерскую радиодеталей. «Токийская научно-исследовательская лаборатория», как назвали свое предприятие компаньоны, первое время выпускала приспособления, редко находившие своего покупателя.
Первой удачей компании стала разработка и серийный выпуск коротковолновых приставок к радиоприемникам. Акио Марита с самого начала старался строить стратегию развития компании на производстве самых современных, технологичных и востребованных товаров. Силами инженеров мастерской проводились многочисленные исследования, а результаты и открытия с ходу внедряли в производство. - одна из первых японских корпораций, осуществивших прорыв на мировой рынок. Инновационные проекты, задуманные Акио Маритой, часто вызывали недоверие даже среди сотрудников компании, противоречили маркетинговым исследованиям рынка.
Но талантливый менеджер целиком взял на себя труд по продвижению продукции, созданию мирового имиджа компании. Акио не верил отрицательным результатам исследований, убеждал коллег в перспективности инновационных разработок. Он считал, что предложение рождает спрос, и корпорация SONY должна стать создателем самых уникальных и неповторимых предложений. Настаивая на реализации самых последних идей, Акио Марита в итоге добивался ошеломляющих результатов. Удивительными выглядят истории первого настольного калькулятора, созданного SONY в 1964 году, системы цветного телевидения «Тринитрон» (1968), бытовой видеокамеры (1980).
При создании всемирно известного аудиоплеера Walkman в 1979 году, он один во всей компании верил в успешность проекта и требовал его осуществления. В итоге было продано более 100 миллионов аудиоплееров. Это стало потрясающим примером продвижения новых, неизвестных потребителям товаров.
Неудачная стратегия Sony
Учитывая ее былые заслуги, трудно поверить, что компания вот уже 4 года подряд не получает прибыли, что в этом году, согласно официальному заявлению, планируемые убытки вырастут вдвое - до $6,4 млрд, что сегодня только 15% от ее капитала составляют чистые активы (отношение заемных к собственным средствам - 5,67), а ее капитализация в четыре раза меньше чем десять лет назад!
Sony усовершенствовала радиоприемники на основе полупроводников в такой степени, что они превзошли по качеству ламповые приборы. Это сделало доступным надежный и недорогой качественный звук.
Sony создала полупроводниковый телевизор, взамен лампового, - более надежный, функциональный и потребляющий меньше энергии, чем его предшественник.
Sony разработала телевизионную трубку формата Triniton, резко улучшив качество цветоотображения, и тем самым заставило переключиться на этот формат целое поколение зрителей.
Sony была одним из первопроходцев видео-технологий, выведя на рынок формат Betamax, - и лишь затем уступила JVC в войне форматов.
Sony была пионером в создании записывающих видеокамер, превратив полмира в кинорежиссеров-любителей.
Sony стала пионером на рынке индивидуального культурного потребления, благодаря изобретению плейера «Walkman», который впервые дал людям возможность брать записанную музыку с собой - на компакт-кассетах.
Sony создала приставку Playstation, которая намного опередила Nintendo, и сделала из домашних видеоигр целый огромный рынок.
Мало какая технологическая компания способна похвастаться сравнимой историей успеха. Очевидцы рассказывали, что когда-то менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% - финансам. Для Акио Мориты финансовые результаты были именно результатами - результатами упорного труда над созданием новых товаров и формированием новых рынков. Если Sony хорошо справлялась со своей основной задачей, результаты должны были соответствовать. И так все и было.
К середине 1980-х в США началась паника по поводу абсолютного господства Sony и других японских компаний в мировом промышленном производстве. Причем не только бытовой электроники, - но и автомобилей, мотоциклов, кухонной техники, стали - число таких отраслей постоянно росло. Политики придумали для японских конкурентов подобных невероятно успешной Sony особое имя - «Корпорация Япония» - и постоянно говорили о том, как японское Министерство международной торговли и промышленности (ММТП) эффективно распоряжается государственными ресурсами, чтобы «выбить с рынка» американских производителей. Пока растущие цены на бензин тормозили рост компаний из США, японские производители умудрялись превращать новые изобретения (зачастую американские) в весьма успешные бюджетные товары, и только наращивали продажи и прибыли.
Так что же случилось с Sony?
В 1950-е годы консультант Уильям Деминг убедил японских руководителей сосредоточиться на том, чтобы производить товары лучше, быстрее и дешевле, - даже в ущерб инновациям. Пользуясь послевоенной зависимостью Японии от иностранного капитала и внешних рынков, этот гражданин США заразил японскую промышленность идеями индустриализации, как она практиковалась в 1940-е. К сожалению, эта одержимость оставила лидеров японского бизнеса практически без навыков развития и применения инноваций в любых других областях. По прошествии времени Sony стала заложницей увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков. Компьютеры Vaio, как бы хороши они ни были, почти не использовали технологий, рожденных в недрах Sony. Компании пришлось ввязаться в войну с Dell, HP и Lenovo, ее успех стал зависеть от игры на понижение себестоимости/цены производства компьютеров, а не от разработки новых образцов. Sony выработала для себя явно индустриально ориентированную стратегию, сосредоточенную на процессах и объемах производства, вместо того, чтобы постараться создать что-то уникальное и новое, на голову превосходящее предложения конкурентов.
В сфере мобильных телефонов Sony вступила в партнерство с Ericsson, впоследствии целиком его выкупив. Потребители снова не увидели ни новых технологий, ни попытки создать устройство, выделяющееся на фоне конкурентов. Вместо этого Sony сосредоточилась на увеличении объемов выпуска, а также на том, чтобы обойти продукты Nokia, Motorola и Samsung по цене и функциональности. Не имея никакого потребительского или технологического преимущества, Samsung, производящий свои телефоны за пределами Японии, оставил Sony с ее индустриальной стратегией далеко позади за счет более низких издержек.
Когда Sony вышла на новый рубеж конкурентоспособности, выпустив на рынок технологию Blu-Ray, ее стратегия осталась той же самой: сначала найти способ продать как можно больше устройств, работающих в новом формате. Поэтому компания не стала продавать никому саму технологию Blu-Ray. Точно так же она повела себя на рынке аудио-файлов, разработав собственный формат кодирования звука, применимый только на устройствах производства Sony. В условиях информационной экономики такой подход не мог устроить потребителей, поэтому Blu-Ray оказался убыточным начинанием, неинтересным рынку, и та же участь ждала ныне закрытую серию цифровых проигрывателей Sony.
Подобную картину мы наблюдаем практически во всех направлениях бизнеса компании. К примеру, в производстве телевизоров Sony утратила свое технологическое преимущество, когда-то завоеванное благодаря кинескопам Trinitron. В сегменте плоскоэкранных аппаратов Sony предсказуемо - и с предсказуемо плачевными результатами - применила свою индустриальную стратегию, попытавшись одолеть конкурентов за счет увеличения объемов и снижения издержек. Но поскольку эти конкуренты могли пользоваться ресурсами стран с дешевым трудом и капиталом, Sony уже потеряла на этом рынке $10 млрд за последние 8 лет. И не смотря на это, компания не собирается сдаваться и планирует придерживаться своей политики.
Нынешнее руководство Sony несет полную ответственность за поддержание этой проигрышной стратегии. При Морите во главе угла стояла разработка новых продуктов, а тактика индустриальной эпохи использовалась для снижения издержек. Руководители Sony, пришедшие в компанию позже, уже были обучены по-другому: они пришли реализовывать индустриальную стратегию. В их сознании новые продукты и новые рынки занимали подчиненное место. Они были убеждены, что если Sony будет иметь достаточно высокие валовые показатели, и сумеет достаточно сократить издержки, рано или поздно победа в конкуренции будет ей обеспечена. Причем без всяких инноваций.
К 2005 году Sony достигла кульминационной точки этой стратегии, поставив во главе компании неяпонца. Сэр Говард Стрингер заработал свою репутацию как начальник американского филиала Sony, который, в совершенном согласии с буквой индустриальной стратегии, сократил 30-тысячный штат работников компании на 9 тысяч (то есть, почти на треть). Для Стрингера магистральный курс развития Sony не был связан ни с инновациями, ни с технологиями, ни с новыми продуктами и рынками.
В версии Стрингера индустриальная стратегия означала одержимость сокращением издержек. Если у Мориты совещания менеджмента на 85% посвящались инновациям и рыночному применению технологий, Стрингер принес в бизнес Sony «современный» подход. Руководство Sony стало осуществляться в точном соответствии с рецептами MBA образца 1960-х годов. Сосредоточиться на конкретном ограниченном ассортименте продукции, чтобы нарастить объемы выпуска, стараться избегать затратного развития технологических новинок в пользу массового производства чужих наработок, сократить обновление ассортимента, сфокусировать усилия на увеличении срока службы продукта, продлении срока амортизации оборудования, и постоянно искать способы сокращения затрат. Не жалеть ничего ради этой последней цели, и вознаграждать отличившихся - в том числе щедрыми премиями. Именно поэтому во время короткого пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта. Скорее его правление войдет в историю двумя волнами массовых сокращений - и это в компании (и стране), исторически приверженной политике пожизненной занятости.
Новая стратегия бизнеса «One Sony»
конкурентоспособность инновационный рынок стратегия
В начале года CEO Sony был назначен Каз Хираи, в его руках оказалась компания, которая несколько лет подряд приносила убытки - и его задачей стала оптимизация бизнеса и план, по выведению Sony из затянувшегося кризиса. Последние 12 месяцев оказались особенно тяжелыми из-за природных катаклизмов в Японии и Таиланде, пострадавших от землетрясений и цунами, а также укрепления курса иены на 7,3% против доллара и на 11% против евро, что сократило объем валютной выручки. Также на финансовом результате Sony сказалось повышение налоговых расходов в последнем квартале.
Хираи будет стремиться снизить затраты и восстановить рентабельность японского гиганта. Sony намерена снизить фиксированные расходы подразделения по производству телевизоров на 60% в следующем финансовом году и сократить совокупные операционные затраты примерно на 30%. Но прежде компании придется понести новые расходы, на этот раз на реструктуризацию. Затраты Sony на эти цели в текущем финансовом году (завершится 31 марта 2013 года) составят около 75 млрд иен ($926 млн).
Компания планирует разрабатывать инновационные продукты и платформы, чтобы успешно конкурировать на рынке.
Стратегический план под названием «One Sony» призван обратить пристальное внимание компании на рынки игр, мобильных технологий и цифровую обработку изображений. По задумке руководства компании, новый план позволит получить прибыль от этих трех направлений бизнеса в размере 70% от общего объема продаж всех товаров и услуг Sony. В игровом секторе Sony планирует выпустить новые игры для ПК и консоли PS3, а также усовершенствовать сервис подписки на PlayStation Network. Кроме того, Sony также готовит свои лучшие игры для линейки планшетов и устройств Vaio. Если всё сложится удачно, то в игровом сегменте рынка японский гигант электроники надеется получить к 2014 финансовому году прибыль в размере $12,4 млрд. Что касается техники цифровых изображений, то Sony надеется укрепить свои позиции за счёт разработки новых типов датчиков изображений, улучшенной технологии обработки сигнала, линз и других ключевых технологий цифровой обработки изображений. Ожидается, что цифровые фотоаппараты и видеокамеры, созданные на основе новых комплектующих и технологий, будут выпущены на рынки потребительской электроники и профессионального оборудования. Кроме того, в дальнейшем компания планирует реструктуризацию своей телевизионной индустрии и расширение своего бизнеса на развивающихся рынках, таких как Мексика и Индия. Также в планы Sony кроме оптимизации своих подразделений входит ещё и создание нового направления бизнеса.
Использованные материалы
1.http://www.anwiza.com <http://www.anwiza.com/>
.http://www.forbes.ru
3.http://www.techspot.com