Управление финансами предприятия 'Spring'

Управление финансами предприятия 'Spring'

Оглавление

Введение

Глава 1. Роль ресурсов и способностей в формировании стратегии

.1 Стратегия, основанная на ресурсах и способностях

.2 Ресурсы и способности как источники прибыли

Глава 2. Анализ ресурсов и способностей организации

.1 Идентификация главных ресурсов и способностей

.2 Оценка ресурсов и способностей

Глава 3. Развитие стратегических выводов

.1 Потенциальная прибыльности ресурсов и способностей

.2 Перспективная стратегия развития организации «Spring»

Заключение

Библиографический список

Введение

В условиях возрастающего динамизма и глобализации рынков существующие инструменты стратегического анализа ресурсов и рыночных способностей компаний не гарантируют обеспечение устойчивости конкурентных преимуществ фирм в перспективе. Включение в анализ ресурсов и указанных способностей предварительного этапа по определению параметров будущих рынков и его переориентация на создание устойчивых конкурентных преимуществ позволяет получить более эффективный инструмент анализа, чем его классический вариант.

Повышающийся динамизм внешней среды, обусловленный развитием новой экономики и глобализацией, почти на всех рынках, привел к широкому развертыванию работ в области ресурсного подхода к стратегии. Это позволило выявить теоретические механизмы получения конкурентного преимущества на более глубинных уровнях, чем традиционные, направленные на внешнюю среду исследования в этой области. По мнению многих специалистов в области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется, специфические активы и компетенции компании могут являться куда более стабильной основой для ее стратегии, чем ориентация на потребности, которые бизнес стремится удовлетворить

Актуальность тема обусловлена тем, что внутрифирменные ресурсы и способности стали признанным ключевым источником долговременного конкурентного преимущества. Соответственно, анализу ресурсов и способностей компании стало уделяться максимальное внимание. Однако дальнейшее возрастание динамизма внешней среды и усиление процессов глобализации, наблюдаемое в последние годы повсеместно, требуют модификации существующих классических инструментов, а также изменения целей и задач стратегического анализа организации в целом.

Предметом исследования является ресурсы и способности организации.

Объект исследования организация Spring

Курсовая работа содержит три главы. Первая глава раскрывает роль ресурсов и способностей в формировании стратегии, во второй главе проводится анализ ресурсов и способностей организации, третья глава посвящена развитию стратегических выводов.

Глава 1. Роль ресурсов и способностей в формулировании стратегии

.1 Стратегия, основанная на ресурсах и способностях

Ресурсный подход к стратегии сформировался в результате развития комплекса важных идей, выдвинутых несколькими авторами (PrahaladandHamel, 1990; Barney, 1991; Peteraf, 1993). Центральная идея ресурсного подхода заключается в том, что каждая организация обладает уникальным набором ресурсов и способностей и именно обладание этим набором ресурсов и способностей и методы их использования отличают данную компанию от других компаний той же отрасли.

Роль стратегии заключается в приобретении, распределении и использовании организацией уникального набора ресурсов и способностей для эффективной реакции на вызовы своего внешнего окружения с целью обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Взаимосвязь между ресурсами, способностями, стратегией и конкурентным преимуществом может быть проиллюстрирована моделью Гранта.

Рис 1. Модель Гранта: ресурсы, способности и конкурентные преимущества

Источниками конкурентного преимущества организации являются не любые ее способности, а те отличительные способности, которые отличают данную организацию от ее конкурентов в отрасли. Важное положение ресурсного подхода к стратегии заключается в том, что способность может быть «отличительной», только если ее трудно сымитировать.

Тезис о том, что именно уникальные, трудно имитируемые сочетания ресурсов образуют отличительные способности организации, является центральным в ресурсном подходе к стратегии. В этом подходе утверждается необходимость непрерывной и длительной работы по созданию и развитию отличительных способностей организации.

В 19 веке и ранее большинство факторов производства не пересекало национальные границы, и основным видом конкуренции была ценовая. Большая часть ресурсов была привязана к конкретным географическим регионам. С середины 21 века решающее значение приобрели мобильные, т.е. не привязанные к местности ресурсы. Сравнение этих двух категорий ресурсов дано в таблице 1.

Таблица 1

Старые и новые решающие ресурсы

Роберт Грант представил результаты своих рассуждений о ресурсном подходе к стратегии в форме «Пятиэтапной модели», которую организации могут использовать в качестве руководства при анализе своих ресурсов и способностей.

Рис. 2. Анализ ресурсов и способностей 5 этапная модель Гранта

Как показано на рисунке, эта модель является не линейной, а итерационной, поскольку она предполагает возвращение от этапа 5 к этапу 1. Это необходимо, поскольку ресурсы и способности подвержены моральному износу. Ресурсы и способности динамичны, а не статичны. Они остаются значимыми для успеха и пригодными для использования ограниченное время, зависящее от изменений структуры отрасли или от скорости имитации отличительности ресурсов и способностей компании ее конкурентами.

Ресурсы являются лишь строительными блоками для способностей. Поскольку главная стратегическая цель организации состоит в достижении превосходства в показателях деятельности, важно помнить, что стратегическое значение имеет не инвентаризация способностей, а сравнение их со способностями конкурентов.

.2 Ресурсы и способности как источники прибыли

Высокая доходность может проистекать из двух источников: нахождения в привлекательной отрасли и получения конкурентного преимущества по сравнению с соперниками. Анализ отраслевой структуры делает акцент на первом источнике: высокая доходность является результатом рыночной власти, обусловленной благоприятной структурой отрасли. Отсюда следует, что стратегический менеджмент имеет дело с размещением в привлекательных отраслях или рыночных сегментах и принят нём стратегий, которые должны модифицировать ситуацию в отрасли и поведение конкурента таким образом, чтобы снизить конкуренцию. Этому подходу препятствуют два фактора.

Во-первых, интернационализация и отмена госконтроля (регулирование) привели к усилению конкурентного давления в большинстве рыночных секторов; лишь единичные отрасли (или сегменты) предлагают надежные укрытия от сильной конкуренции.

Во-вторых, эмпирические исследования говорят о том, что отраслевые факторы обусловливают лишь незначительную долю различий показателей прибыли у разных фирм. Следовательно, первичной целью стратегии становится упрочение конкурентного преимущества на основе развития и развертывания ресурсов и способностей, а не поиск убежища от натиска конкурентов.

Различие между привлекательностью отрасли и конкурентным преимуществом (основанным на преимуществе в ресурсах) соответствует экономическому различию между видами прибыли (или ренты). Прибыль, полученная в результате власти на рынке, относится к монопольной ренте, а прибыль, полученная в результате лучших ресурсов, - к ренте Риккардо, названной так в честь британского экономиста XIX в. Дэвида Риккардо. Он продемонстрировал, что, даже когда на рынке пшеницы существует конкуренция, плодородная земля обеспечивает высокую доходность. Рента Риккардо - это доход, полученный а счет ограниченного ресурса в добавление к затратам на его включение в производство.

На практике различие между прибылью, возникающей из рыночной власти, и прибылью, полученной в результате лучшего ресурса, менее очевидно, чем в теории. Более близкое знакомство с моделью пяти сил Портера показывает, что привлекательность отрасли проистекает, в конечном счете, из собственности на ресурсы. Например, входные рыночные барьеры являются результатом того, что патенты, бренды, каналы дистрибуции, система обучения и ряд других ресурсов принадлежат определенным фирмам в данной отрасли. Точно также слабая конкуренция, являющаяся результатом господства одной фирмы (монополии) или нескольких фирм (олигополии), обычно основана на концентрации собственности, на такие ключевые ресурсы, как технология, производственные мощности и дистрибуция.

Ресурсный подход оказал глубокое воздействие на то, как компании формулируют свои стратегии. Когда первоочередной задачей стратегии являются выбор отрасли и позиционирование в ней, компании стремятся следовать похожим стратегиям. Напротив, ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности заключается не в том, чтобы делать то же самое, что все остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия. Создание конкурентного преимущества означает формулирование и реализацию стратегии, которая опиралась бы на уникальность портфеля ресурсов и способностей каждой фирмы. Так, хотя SouthwestAirlines, Wal-Mart и Nucor придерживаются стратегии лидерства по издержкам, каждая из этих компаний добивается его с помощью уникального сочетания ресурсов и способностей, самобытных стратегий и организационных систем.

Конкуренты могут учиться на их успехе, но попытки скопировать их стратегии обречены, скорее всего, на провал, поскольку имитация стратегий этих компаний потребует точного воспроизводства комбинации ресурсов, сложившейся в результате всей истории компании и определенных уникальных обстоятельств.

Фундаментальным положением этого подхода является признание того факта, что фирма должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ресурсов и способностей. Такое понимание закладывает фундамент для:

) отбора стратегии, которая позволит эффективно использовать основные сильные стороны организации. Неудачи Марии Кэри в 2001-2002 гг. стали следствием того, что она ушла в сторону от своих основных способностей. Поворот в нужном направлении, совершенный компанией WaltDisney под руководством Майкла Эйснера, произошел в результате того, что она стала более эффективно использовать свои основные ресурсы;

) развития ресурсов и способностей фирмы. Ресурсный анализ касается не только использования существующих ресурсов; он занимается также заполнением пробелов в ресурсах и созданием будущих возможностей и способностей. Долгосрочный успех компаний Toyota, Microsoft,johnson&johnson и BritishPetroleum обусловлен их искренней готовностью лелеять таланты, совершенствовать технологии и развивать способности, которые позволяют им адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды.

Таким образом, отправной точкой анализа должны быть идентификация и оценка ресурсов и способностей, доступных для фирмы

Глава 2. Анализ ресурсов и способностей организации

.1 Идентификация главных ресурсов и способностей

Составление исходного списка главных ресурсов и способностей можно рассматривать с точки зрения и спроса, и предложения. Что касается спроса, то начнем с ключевых факторов успеха. Какие факторы определяют, почему одни фирмы отрасли успешнее других, на каких ресурсах и способностях базируются эти факторы успеха? Оценим ресурсы и способности компанииSpring,производителя напитков. С точки зрения спроса мы должны начать с анализа факторов успеха компании в индустрии производства мороженого.

Таблица 2.1

Ключевые факторы успеха

Выделим способности и ресурсы, которые позволяют реализовать эти ключевые факторы успеха. К ним относятся:

·        производственные мощности,

·        способности к разработке вкусов,

·        эффективное управление цепочкой поставок,

·        сила брендов,

·        заводы, обеспечивающие эффективность за счет масштабов производства,

·        оснащенные современным оборудованием,

Чтобы структурировать и классифицировать эти разнообразные ресурсы и способности, полезно взглянуть на цепочку ценности компании с точки зрения предложения. В какой цепочке различных видов деятельности участвует компания, начиная от разработки нового товара до покупки, управления цепочкой поставок, производством комплектующих, сборкой, содействия дилерам и послепродажного обслуживания. Тогда мы сможем проанализировать способности на каждой стадии этой цепочки ресурсы, подкрепляющие эти способности.

«Spring» при выстраивании своих бизнес-процессов принимает во внимание существование других компаний в цепочке стоимости, а также учитывать требования не только своего непосредственного покупателя, но и конечного. Наряду со стоимостью каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создания ценности, этапы формирования которой для «Spring» представлены на рисунке:

Вывод: как видно деятельность организации «Spring» охватывает наиболее важные ценности для продвижения своей продукции на рынке.

Для того чтобы цепочка стала более эффективной, на мой взгляд, можно уменьшить издержки на стадии снабжения, путем заключения договоров с более выгодными поставщиками сырья, которые смогут предложить более доступные и выгодные организации условия. Поэтому цепочка ценностей будет выглядеть так:     

Работа цепочки станет намного более гладкой, и предприятие сможет управлять запасами более эффективно. Это может быть сделано путем опроса старших руководителей: следует спросить, что именно они рассматривают в качестве ключевых компетенций или источников конкурентного преимущества для бизнеса. Список высказанных идей затем может быть классифицирован в соответствие с тремя вышеупомянутыми типами ресурсами и расширен с учетом результатов исследования, касающегося применения этих категорий в данном бизнесе.

.2 Оценка ресурсов и способностей

Ресурсы и способности необходимо оценивать по двум основным критериям.

Во-первых, это их важность: какие ресурсы и способности наиболее важны для приобретения устойчивого конкурентного преимущества.

Во-вторых, какие у нас есть сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

При оценке самых важных ресурсов (Рис.3) и способностей возникает искушение сделать акцент на критериях потребительского выбора.

Рис. 3. Взаимосвязи между ресурсами, способностями и конкурентным преимуществом.

Однако мы должны помнить, что наша конечная цель состоит не в том, чтобы привлечь покупателей, а в том, чтобы получать максимально большую прибыль с помощью приобретения устойчивого конкурентного преимущества. С этой целью мы должны выйти за рамки потребительского выбора и обратиться к глубинным стратегическим характеристикам ресурсов и способностей.

Что касается компании Spring и производителе напитков целом, то для успешной конкуренции в этом бизнесе существенное значение имеют многие ресурсы и способности, но лишь единицы из них встречаются достаточно часто (так, в этой отрасли получила широкое распространение способность к всеобщему управлению качеством (ТОМ) и технологически продвинутое конвейерное производство). Эти способности «должны быть, чтобы участвовать в игре», но от них не «требуется победы». С другой стороны, такие ресурсы, как сильный бренд, глобальная сеть дистрибуции и способности к ускоренной разработке нового изделия и к глобальной логистике, не так легко приобрести или самостоятельно развить внутри фирмы они имеют решающее значение для приобретения и сохранения конкурентного преимущества. Проведем классификацию и оценку ресурсов организации Spring.

Таблица 2.2

Классификация и оценка ресурсов организации Spring

Окончание табл. 2.2

Одним из наиболее универсальных и эффективных инструментов в рамках ресурсного подхода, применяемых для анализа ресурсов и способностей компании, является метод VRIO-анализа. Он базируется на основных предпосылках RBV о гетерогенности и не мобильности ресурсов. Данный инструмент ставит своей целью, прежде всего, определить, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в рамках существующих угроз и возможностей внешней среды.

Процедура проведения VRIO-анализа состоит в оценке ресурсов и способностей компании по четырем критериям: ценности (value), редкости (rarity), имитируемости/воспроизводимости (imitability) и организованности (organization). Анализ ресурсов и способностей по этим критериям дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования (Табл. 2.3).

Таблица 2.3

Методика проведения VRIO-анализа.

Объективный сравнительный анализ сильных и слабых сторон ресурсов и способностей компании относительно конкурентов - дело непростое. Оценивая область своей собственной компетенции, организации нередко становятся жертвой былой славы, надежд на будущее и готовности принимать желаемое за действительное.

В конечном итоге оценка ресурсов и способностей заключается не в точных цифрах, а в идеях и понимании происходящего. В каждой организации есть некоторые виды деятельности, в которых она преуспевает или может преуспеть.

Проблема неэффективных компаний заключается не в отсутствии отличительных способностей, а в том, что они не в состоянии распознать и эффективно применять их.

Глава 3. Развитие стратегических выводов

.1 Потенциальная прибыльность ресурсов и способностей

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.

События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.

Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем, чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят все более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию

С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно, и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов - важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы. Прибыль, которую фирма получает от своих ресурсов и способностей, определяется тремя факторами:

·        способностями достигать конкурентного преимущества;

·        поддерживать устойчивое конкурентное преимущества;

·        присваивать результаты конкурентного преимущества.

Рис. 4. Потенциальная прибыльность ресурсов и способностей

Каждый фактор зависит от множества ресурсных характеристик: рисунок 4 демонстрирует ключевые взаимосвязи.

. Уникальность. Если ресурс или способность широкодоступны внутри отрасли, они могут стать причиной для конкуренции, но не обеспечат прочной основы для получения конкурентного преимущества.

. Уместность. Ресурс или способность должны иметь отношение к ключевым факторам успеха на рынке.

Таким образом, ресурсы и способности обладают ценностью только в том случае, если они имеют отношение к одному или нескольким основным факторам успеха в отрасли: они должны помогать фирме создавать ценности для покупателей или выживать в конкурентной борьбе.

3.2 Перспективная стратегия развития организации «Spring»

Перспективное развитие предприятия обеспечивается путем стратегического управления на основе стратегического планирования. Основной задачей руководства является разработка перспективной стратегии развития предприятия, а затем постепенная реализация и корректировка выбранной стратегии посредством краткосрочного планирования и управления. Таким образом, стратегическое и краткосрочное планирование представляют единый динамический процесс. В рыночной экономике действия по управлению предприятием определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любого способа развития лежит определенная маркетинговая стратегия.

Нужно выработать стратегическую альтернативу концентрированного роста. В неё попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания попытается улучшить свой продукт или начнет производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания будет вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке.

- сбытовая политика. Предприятие выбрало стратегию интенсивного распределения. Оно стремиться к максимальному увеличению торговых точек, так как их продукция является товарами повседневного спроса и импульсивной покупки. У предприятия чаще всего одноуровневые или двухуровневые каналы сбыта. В канале распределения учувствуют небольшое количество компаний - торговцы, агенты и вспомогательные организации. Управление каналами распределения осуществляет директор по продажам.

Доступность напитков не является фактором, сформированным за счет цены. Умело используя агрессивную систему рекламы (ролики, щиты, надписи) и обеспечивая близость к покупателям, организация может позволить себе устанавливать цену, которые будут выше, чем у других производителей. Делая упор на качество, популярность и удобство этого напитка, компания проводит единую ценовую политику, приносящую ей стабильные прибыли. Таким образом, ценовая стратегия фирмы обеспечивает ей бесспорное лидерство на рынке безалкогольных напитков.

Благодаря умелой политики в области стимулирования сбыта организация достигла колоссальных успехов на всех рынках, которые она охватила своей деятельностью.

Другим эффективным, но таким же стандартным методом стимулирования сбыта, является обеспечение покупателя максимально возможной близостью, а значить доступностью. Практически все магазины, киоски заполнены продукцией Spring. В дополнении ко всему фирма имеет массу собственных розничных точек, снабжающих покупателя напитками в любой момент дня в любом месте.

На основании этого, можно сказать, что организация «Spring» может воспользоваться стратегической альтернативой под названием концентрированный (интенсивный) рост. Она поможет компании повысить свои финансовые показатели, утвердится на рынке и завладеет ещё не изведанными рынками.

стратегия прибыль ресурс

Заключение

Главная обязанность менеджеров состоит в том, чтобы сформулировать стратегию, позволяющую накапливать ресурсы, которые, в свою очередь, позволяют улучшать результаты работы как бизнес-подразделения, так и корпорации в целом. Все это подразумевает идентификацию, вложение капитала, обновление и заимствование ценных ресурсов.

Чтобы сформировать стратегию, основанную на ресурсах, фирма должна сначала идентифицировать и оценить свои ресурсы и выявить те из них, на которых она должна базировать свое будущее конкурентное (и/или корпоративное) преимущество.

Данный процесс включает в себя определение перечня ресурсов, которыми обладает фирма, и последующее тестирование, позволяющий определить, какой из этих ресурсов (если таковой имеется) наверняка является ценным.

Первый шаг - инвентаризация ресурсов компании. Как правило, это может быть сделано путем опроса старших руководителей: следует спросить, что именно они рассматривают в качестве ключевых компетенций или источников конкурентного преимущества для бизнеса. Список высказанных идей затем может быть классифицирован в соответствие с тремя вышеупомянутыми типами ресурсами и расширен с учетом результатов исследования, касающегося применения этих категорий в данном бизнесе. Второй шаг состоит в оценке стоимости каждого из ресурсов в рамках трех испытаний: конкурентного превосходства, дефицитности и применимости. Зачастую результаты именно первого теста оказываются наиболее важными и вместе с тем самыми трудными, потому что итоги двух других испытаний обычно более очевидны или менее спорны.

Соответствующие методы позволяют определить, способствует ли ресурс, которым располагает фирма, созданию конкурентного превосходства и можно ли его прямо связать с подвижностью конкурентного преимущества

Ценный ресурс создает очевидное преимущество на производственном рынке, и основная задача состоит в том, чтобы выявить эту связь. Когда не существует никакой прямой связи между ресурсом и изменениями величин прибылей и убытков необходимость количественного доказательства наличия превосходства все еще сохраняется. Если, например ресурс заключается в возможности выполнения тех или иных действий в меньшие сроки или с более высоким качеством, преимущество компании над конкурентами по этим параметрам должно быть подтверждено конкретными объективными данными. При всех этих упражнениях в оценке акцент должен быть сделан на соединении внутренней и внешней среды обитания. Ресурсный анализ - это не сосредоточенное упражнение по «разглядыванию собственного пупа», в которое очень часто вырождаются все отступления от «ключевой компетенции». В результате некоторые из них всегда могут быть идентифицированы, так как, по определению, каждая фирма что-то выполняет относительно лучше, чем все другие.

Как только ревизия текущих ресурсов осуществлена, необходимо выявить дефицит в нынешней их комбинации. Это может быть достигнуто, если задаться вопросом, какие из них будут необходимы в будущем для достижения всех стратегических целей, стоящих перед организацией.

Усердная работа, направленная в будущее и включающая анализ состояние отрасли на ближайшее пять - семь лет, помогая найти способы, позволяющие обеспечить успешную реализацию перспективного сценария.

Для осуществления этого подхода важно, чтобы фирма нашла подходящий уровень, на котором можно разложить ее ресурсы на составляющие части. Широкие классификации компетенций обычно куда менее полезны, чем более подробные, непосредственно касающиеся дефицита конкурентного преимущества. Выделение составных частей необходимо также при определении направления деятельности.

Библиографический список

1.             Аакер Д.А. Бизнес-стратегия.- М.: Эксмо, 2009

2.             Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2010

3.             Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2010

4.             Баланс между стратегией и контролем /Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2011

5.             Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2009

6.             Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

7.             Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008

8.             ГрибиньякЛ.Дж. Как заставить работать вашу стратегию.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011

9.             Джонс Э. Деловые финансы.- М.: Олимп-бизнес, 2009

10.           Друкер П.Ф. Практика менеджмента.- М.: Вильямс, 2010

11.           Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2009

12.           Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты.- М.: Олимп-Бизнес, 2010

13.           Ким У.Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана.- М.: HIPPO, 2011

14.           Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен.- М.: Эксмо, 2011

15.           Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.- СПб.: Питер, 2010

16.           Курс МВА по стратегическому менеджменту.- М.: Альпина Паблишер, 20010

17.           Левицки С. Как разработать стратегию.- Днепропетровск: Баланс Клуб, 2009

18.           Миддлтон Дж. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса: Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен.- М.: Олимп-Бизнес, 2009

20.           Плотников М.В. Стратегический менеджмент: Материалы к курсу.- Н. Новгород, 2009

21.           Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

22.           Портер М. Конкурентное преимущество.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

23.           Репин В.В., Елиферов Е.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление.- М.: ИНФРА-М, 2010

24.           Савчук В.П. Управление финансами предприятия.- М.: БИНОМ, 2005

25.           Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации.- М.: Вильямс, 2010

26.           Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня.- М.: Олимп-Бизнес, 2011