Организация построения оптимальной системы мониторинга цепи поставок ООО 'ЛК Диапазон'

Содержание

Введение

. Анализ деятельности ООО «ЛК Диапазон»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛК Диапазон»

.2 Анализ внутреннего и внешнего маркетингового окружения ООО «ЛК Диапазон»

.3 Анализ логистической системы ООО «ЛК Диапазон»

. Анализ теоретических основ и методологической базы оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок

.1 Теоретические основы логистического подхода к управлению материальными потоками

.2 Анализ методологических подходов к управлению цепями поставок

.3 Анализ международной и отечественной практики мониторинга качества логистических услуг в цепях поставок

.4 Вопросы информационного обеспечения администрирования логистической цепи поставок. Задачи и функции системных логистических интеграторов

. Изменения операционной системы ООО «ЛК Диапазон»        

.1 Реорганизация организационной структуры компании в соответствии с проводимыми изменениями

.2 Взаимодействие отдела логистики и смежных служб при реорганизации структуры компании

. Разработка предложений по оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок компании. Проектные решения построения

.1 Анализ существующей системы контроля качества логистических услуг

.3 Формирование требований к ИС

.4 Информационное обеспечение системы мониторинга логистических цепей. Обоснование выбора программных продуктов

.5 Организационные решения

.6 Расчёт экономического эффекта

Заключение

Список источников

 

Введение

Актуальность данного исследования заключается необходимости отслеживания цепи поставок грузов в целях взаимодействия поставщиков, посредников и конечных потребителей. В этой связи живой интерес товаропроизводителей и посредников, участвующих в рассматриваемых интегрированных образованиях, вызывают вопросы методологии формирования и управления цепями поставок.

В зарубежной и отечественной литературе, а также в практике управления интегрированными экономическими образованиями понятие «цепь поставок» (supply chain) трактуется как совокупность (последовательность) процессов, выполняемых при доведении товаров определенного товаропроизводителя до потребителя / группы потребителей (сегмента рынка), а также как линейно упорядоченное множество участников (звеньев), выполняющих вышеуказанные процессы.

Одной из главных задач, стоящих перед торговлей, является снижение затрат на доведение товаров до конечного потребителя, что достигается совершенствованием организационно-технологических процессов как во всей системе товародвижения, так и в отдельных ее звеньях. Решение этой задачи создает предпосылки снижения цен на товары.

Рационализация процесса доведения товаров до конечного потребителя предполагает улучшение работы всей системы товародвижения, одним из основных элементов которой является система поставок предприятия оптовой торговли.

В современной торговле проектирование любого сложного объекта должно основываться на применении системного подхода. Применительно к организации процесса поставок этот подход является наиболее логичным и правильным.

Отечественные и зарубежные ученые сходятся во мнении значительности доли затрат, связанных с доведением товаров до конечного потребителя, в его себестоимости. По разным оценкам эта доля колеблется от 20 до 80%.

Таким образом, совершенствование организационно-технологических процессов поставок, их тесная увязка с процессами сопряженных с поставками звеньев товародвижения открывает широкие возможности уменьшения затрат в названных звеньях и, соответственно, возможности снижения себестоимости товара в конце цепи товародвижения.

Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок. Возможность регулярно отслеживать поставки и при необходимости быстро и гибко реагировать на любые внешние и внутренние изменения является важнейшим качественным показателем при работе с крупными заказчиками.

При применении логистического подхода для решения задачи отслеживания процесса поставок грузов возрастает важность понимания запасов как одного из основных рычагов, влияющих как на финансовые показатели отдельной компании, так и на конкурентоспособность всей цепи поставок.

Следует отметить, что выбор подходов к планированию запасов в значительной мере зависит от вида товара и характеристик спроса на него. Именно учет специфики и различных ограничений в моделях управления запасами повышает возможность их применения в реальных условиях для конкретных логистических систем.

Но, несмотря на большое количество трудов в данной области, многие вопросы еще не решены: в частности, это касается отраслевых особенностей запасов различной категории. Так проблемы учета ряда особенностей продукции гастрономии (ограниченный срок годности, значительное количество ассортиментных позиций, большое количество контрагентов), довольно хорошо освещены в современной литературе, посвященной теме управления запасами. Также в информационных модулях управления запасами современных корпоративных информационных систем осуществляется учет, как сроков годности продукции, так и различных условий договорных отношений для каждой категории контрагентов. Но учет такой особенности товаров консервной отрасли, как их подверженность процессам естественной убыли, довольно редко встречается в современных литературных источниках для задач расчета экономичного размера заказа и определения других параметров систем управления запасами.

Таким образом, актуальность данного исследования обусловлена необходимостью качественного управления цепями поставок грузов.

Целью настоящего исследования является поиск путей построения оптимальной системы мониторинга цепи поставок ООО «ЛК Диапазон».

В соответствии с указанной целью в исследовании решаются следующие задачи:

1.   Анализ деятельности ООО «ЛК Диапазон» и характеристика действующей системы поставок;

2.       Анализ теоретических основ и методологической базы построения системы по отслеживанию движения грузов в цепи поставок;

.        Разработка предложений по оптимизации системы мониторинга движения грузов в цепи поставок ООО «ЛК Диапазон»;

.        Характеристика проектных решений с определением их экономической эффективности.

В качестве объекта исследования рассматриваются транспортно логистические операторы и предприятие-поставщик ООО «ЛК Диапазон».

Предметом исследования выступают: система мониторинга поставок, модели цепей поставок.

1. Анализ деятельности ООО «ЛК Диапазон»

 

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛК Диапазон»

ООО «ЛК Диапазон» - это коммерческая организация, целью деятельности которой является получение прибыли путем осуществления производственно-коммерческой деятельности.

Поставщиками предприятия являются компании-производители рыбных, мясных и овощных консервов, обладающие собственными хозяйствами и ресурсами, необходимыми для производства качественных и вкусных товаров.

Склад организации находится рядом с железнодорожной станцией и имеет свои подъездные пути. Коллектив «ЛК Диапазон» для эффективной работы осуществляет выездные поездки к поставщикам продукции с целью поддержания прямых длительных хозяйственных связей.

Склад имеет ветеринарную аттестацию - это позволяет предприятию производить таможенное оформление и хранение товаров, подлежащих ветеринарному надзору в РФ.

Также фирма производит таможенное оформление экспортно-импортных операций и осуществляет помощь при сертифицировании продукции в Российской Федерации. Дополнительно компания представляет услуги по складскому хранению, обмотке грузов плёнкой и опалечиванию.

ООО «Торговый дом «ЛК Диапазон» постоянно участвует в крупных продовольственных выставках. В 2009 году предприятием была зарегистрирована собственная торговая марка.

В 2011 году, по сравнению с 2010 годом, в ООО «ЛК Диапазон» наблюдается улучшение всех экономических показателей работы предприятия. Так, рентабельность коммерческой деятельности увеличилась на 2,25 %, составив 25,2 % в 2011 году. На увеличение рентабельности коммерческой деятельности, прежде всего, повлияли увеличение прибыли от реализации консервов и снижение затрат на 1 руб. реализованной продукции.

В таблице 1 указаны основные показатели работы предприятия за 2 года:

Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «ЛК Диапазон» в 2010-2011 гг.

Показатели	№ стр.	2010 г.	2011 г.	Изменение +/-	Темп роста %
Реализация продукции в отчетном периоде, тыс. бан.	01	1959,32	1985,584	26,264	101,34
Выручка от реализации, тыс.руб.	02	52893,4	54603,55	1710,15	103,23
Затраты на хранение и реализацию продукции, тыс.руб.	03	43017,39	43611,2	593,81	101,38
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	04	8150,63	9071,657	1116,34	111,30
Балансовая прибыль, тыс. руб.	05	10506,39	11450,36	943,97	108,98
Затраты на 1 руб. реализованной продукции (п.03/п.02), коп./руб.	06	0,82	0,79	-0,03	96,34
Среднесписочная численность работников, чел.	07	35	39	4	111,42
Рентабельность коммерческой деятельности {(п.04/п.03)*100}, %	08	22,95	25,20	2,25	109,80
Рентабельность продаж {(п.04/п.02)*100}, %	09	18,67	20,13	1,46	107,82

Предприятие ООО «ЛК Диапазон» занимается оптово-посреднической деятельностью, то его организационная структура значительно упрощена. На предприятии отсутствуют производственные цеха.

Генеральному директору подчинены Исполнительный директор и Главный бухгалтер. В свою очередь Исполнительному директору подотчетны складские отделы, транспортный отдел, подсобное хозяйство и канцелярия. В подчинении у Главного бухгалтера на предприятии работают бухгалтер и бухгалтер-кассир.

Складские отделы занимаются складированием, хранением, отпуском рыбных, мясных и овощных консервов, а также проводят инвентаризацию склада. Транспортный отдел осуществляет транспортное обеспечение деятельности предприятия. В связи с тем, что на предприятии ООО «ЛК Диапазон» достаточно большой поток деловых документов, организацию делопроизводства и работу с документами обеспечивает специальное подразделение - канцелярия.

Рис.1. Организационная структура ООО «ЛК Диапазон»

1.2 Анализ внутреннего и внешнего маркетингового окружения ООО «ЛК Диапазон»

ООО «ЛК Диапазон» реализует рыбные, овощные и мясные консервы преимущественно украинских и российских производителей.

Следует отметить, что данный вид продукции пользуется устойчивым и достаточно высоким спросом не только на территории Брянской области, но и далеко за ее пределами. Высокий уровень спроса на эти консервы обусловливается многими факторами, наиболее значимыми из которых являются:

относительно низкая розничная цена,

длительный срок хранения,

достаточно высокие вкусовые качества и т.д.

Весь ассортимент реализуемой продукции можно классифицировать следующим образом:

. Рыбные консервы (рыба в томатном соусе, рыбное филе, рыба в масле, рыбный паштет, рыбные тефтели, рыбные котлеты);

. Мясные консервы (тушеная говядина, тушеная свинина, мясо цыпленка, куриное мясо);

. Овощные консервы (икра кабачковая, горошек зеленый, рассольник, борщ из свежей капусты).

Продукция со склада отпускается в упаковке, содержащей определенное количество жестяных и стеклянных банок.

В настоящее время ООО «ЛК Диапазон» планирует расширить ассортимент реализуемой продукции путем расширения сотрудничества с предприятиями-производителями консервной продукции.

После поступления на склад ООО «ЛК Диапазон» от поставщиков консервная продукция готова к дальнейшей реализации. Система сбыта продукции ООО «ЛК Диапазон» крайне упрощена. Предприятие реализует свою продукцию оптовым покупателям (как правило, это юридические лица, хотя покупателем может быть и физическое лицо). В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр - это непосредственно сам склад продукции.

Оптовые покупатели самостоятельно осуществляют транспортировку продукции с этого склада до своих распределительных центров, находящихся, как правило, в месте потребления товара (это могут быть оптовые склады, склады розничной торговли, магазины и т.д.)

Таким образом, схема распределения продукции для данного предприятия выглядит следующим образом:

Рис. 2 Схема системы распределения продукции ООО «ЛК Диапазон»

Как видно из рис.2, из множества способов доведения своей продукции до конечного потребителя предприятие выбрало самый простой и не требующий от самого предприятия каких-либо особых усилий и затрат на реализацию своей продукции.

ООО «ЛК Диапазон» реализует свою продукцию нескольким оптовым покупателям, которые затем уже самостоятельно распространяют ее по своим каналам. У рассматриваемого предприятия за два года его работы на рынке сложились определенные устойчивые связи с несколькими предприятиями, занимающимися оптовыми закупками рыбных консервов:

·    ООО «Бригантина»,

·        ООО «Парус-Фиш»,

·        ООО «Полларис»,

·        ООО «Финпром»,

·        ООО «Макрус»

В табл. 3 показан удельный вес каждого посредника в общей сумме реализуемой продукции за 2010 и 2011 гг.:

Таблица 3. Удельный вес посредников в общей сумме реализуемой продукции за 2010 и 2011 гг.

Покупатель	2010		2011		Изменение
	тыс. бан.	%	тыс. бан.	%	тыс. бан.	%
1. ООО «Бригантина»	359,560	18,35	480,234	24,19	120,674	5,83
2. ООО «Парус-Фиш»	486,030	24,81	301,774	15,20	-184,256	-9,61
3. ООО «Полларис»	243,196	12,41	247,342	12,46	4,146	0,04
4. ООО «Финпром»	770,210	39,31	915,340	46,10	145,130	6,79
5. ООО «Макрус»	100,324	5,12	40,894	2,06	-59,430	-3,06
Итого:	1959,320	100,00	1985,584	100,00	26,264	-

Как видно из приведенных в табл. 3 данных, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. количество предприятий, с которыми сотрудничает ООО «ЛК Диапазон», осталось без изменений, а вот в структуре сбыта произошли достаточно серьезные изменения.

Наглядно эти изменения показаны на рис.3 и 4.

Рис. 3. Структура реализации продукции за 2010 г.

Рис.4. Структура реализации продукции за 2011 г.

Как видно из графиков, в 2011 г. произошло увеличение доли ООО «Финпром» (с 39,3% до 46,1%) и ООО «Бригантина» (с 18,4% до 24,2%). Таким образом, в 2011 г. два этих предприятия покупали у ООО «ЛК Диапазон» 70,3% его продукции. Снизился удельный вес закупок ООО «Парус-Фиш» (с 24,8% до 15,2%), а доля ООО «Макрус» стала совсем незначительной, снизившись с 5,1% до 2,1%.

Доля ООО «Полларис» практически не изменилась (12,4% - 12,5%)

Таким образом, в результате изменения структуры сбыта продукции сложилась ситуация, когда значительную долю своей продукции (70,3%) предприятие реализует лишь двум организациям, а остальная ее часть приходится на долю 3-х предприятий, причем ООО «Макрус» уже практически не влияет на структуру сбыта, т.к. покупает у предприятия всего 2,1% его продукции.

1.3 Анализ логистической системы ООО «ЛК Диапазон»

Как уже описывалось выше, используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр - склад готовой продукции.

Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия очень важно грамотно построить свою складскую сеть.

Данная распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоковых процессов, т.е. в конечном итоге эта система не способствует максимизации прибыли, получаемой предприятием от реализации своей продукции.

Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

Плюсы:

Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;

Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;

Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у которых создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

Минусы:

. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта, можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего четырем посредникам. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта ООО «ЛК Диапазон» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;

. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ООО «ЛК Диапазон». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание (возможность) самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки. Вот именно поэтому у ООО «ЛК Диапазон» такое незначительное число торговых посредников;

. Бόльшая часть материальных потоков направлена в одну сторону, т.к. нельзя сказать, что склад готовой продукции предприятия находится на равном удалении от центров ее распределения. Таким образом, при данном расположении склада транспортные расходы посредников достигают достаточно высокого значения, что, естественно, увеличивает цену, по которой посредники будут реализовывать продукцию предприятия - это, в свою очередь, уменьшит спрос на эту продукцию. А поскольку на аналогичный продукт реализуют и другие предприятия, то часть потребителей может переключиться на их продукцию, если она будет дешевле. Можно сделать вывод, что существующая система распределения не оптимизирована с точки зрения величины суммарных транспортных издержек, которые несут все участники процесса распределения, а это в конечном итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как следствие, к завышенной конечной цене продукции предприятия;

Существующая система распределения приводит к тому, что предприятие в перспективе теряет часть своей прибыли.

Продемонстрируем это наглядно на примере реализации рыбных консервов «Бычки в томатном соусе». В 2011 г. цена покупки единицы продукции у поставщиков составила 13 руб., реализационная цена - 16,40 руб. Т.е. прибыль на единицу продукции = 16,4 - 13 = 3,4 руб. Розничная цена в 2011 г. на эти консервы колебалась от 24,50 до 25 руб./ед. Нехитрые расчеты показывают, что даже при перевозке партий консервов небольшими грузовыми автомобилями (например, «Газель») суммарные транспортные и складские издержки на одну банку не превышают 2,5 руб.

Таким образом, предприятие при самостоятельной доставке своей продукции до конечного потребителя будет иметь возможность реализовывать консервы по цене 24,50 - 25,00 руб., тогда как суммарные затраты на единицу составят: 13 + 2,5 = 15,5 руб. Даже при цене 24,50 руб./бан. прибыль на единицу составит: 24,50 - 15,5 = 9 руб., увеличившись на 5,6 руб. по сравнению с существующим уровнем. Суммарная годовая прибыль от реализации рыбных консервов «Бычки в томатном соусе» возрастет на: 99,279 тыс. бан.* 5,6 руб./бан. = 555,962 тыс. руб. Дополнительная сумма прибыли от реализации по всему ассортименту продукции способна покрыть дополнительные расходы на приобретение грузового транспорта и покупку (или аренду) дополнительных складов.

Проведем анализ внешней среды для ООО «ЛК Диапазон» с помощью методики PEST (таблица 2).

Таблица 2. PEST анализ для ООО «ЛК Диапазон»

Группа факторов	Факторы	Факторы
		Способствующие достижению целей	Препятствующие достижению целей
1. Экономические факторы	1. Нормы налогообложения. 2. Темпы инфляции. 3. Уровень безработицы. 4. Оборот розничной торговли. 5. Уровень конкуренции. 6. Ситуация в сельском хозяйстве.	+ + + +	- - - - - -
2.Технологические факторы	1. Совершенствование средств доставки товаров. 2. Совершенствование сбыта продукции. 3. Совершенствование и модернизации технологии производства 4. Совершенствование и модернизации технологии упаковки	+ + +  +
3. Социальные факторы.	1. Установки, жизненные ценности и традиции. 2. Уровень образования. 3. Демографические условия. 4. Уровень доходов населения.	+ + + +	- - - -
5. Политические	1. Введение квот на ввоз продукции зарубежных производителей.	+

Проанализируем влияние каждого из этих факторов на ООО «ЛК Диапазон».

. Экономические факторы

Налоги (-). В данный момент в России очень несовершенная налоговая база, самым ярким свидетельством тому является стремление многих фирм «обойти» налоги и каким-либо образом уклониться от их уплаты. Налоги оказывают исключительно негативное влияние на всю фирму в целом, которая обязана отдавать очень большую часть своих денежных поступлений государству в виде налогов. До тех пор, пока налогообложение в России не будет соответствовать общемировому уровню, оно будет оказывать исключительно негативное влияние на развитие фирмы.

Темпы инфляции (-). За последние несколько лет темпы инфляции в нашей стране, безусловно, снизились, но, все равно, остаются довольно высокими. Фирмы теряют часть потенциальной прибыли из-за инфляции, соответственно это крайне негативным образом сказывается на них.

Уровень безработицы (+/-). Данная категория экономики может оказывать как положительное, так и негативное влияние на темпы развития фирмы. Увеличение безработицы может свидетельствовать и о недостатке необходимых кадров для предприятия, что негативным образом будет сказываться на темпах производства и развития фирмы в целом. Уменьшение безработицы может свидетельствовать о том, что большая часть населения получает необходимую работу на предприятии и все потребности в кадрах у фирмы удовлетворены, и она развивается за счет увеличения качества выпускаемой продукции или за счет наращивания объемов производства.

Оборот розничной торговли (+/-). Приводит к росту (падению) объемов продаж и потребления товаров народного потребления.

Уровень конкуренции (+/-) может оказывать как негативное, так и положительное влияние на предприятие. Увеличение конкуренции свидетельствует о появлении на рынке нового игрока или усилении позиций старых. В любом случае фирма теряет часть доли рынка, а следовательно, несет материальные потери. При уменьшении конкуренции предприятию будет намного проще занять лидирующие позиции на рынке данной отрасли и увеличить долю рынка.

Оборот розничной торговли (+). Приводит к росту объемов продаж и потребления товаров народного потребления.

Ситуация в сельском хозяйстве (+/-) может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на предприятие.

. Технологические факторы

Совершенствование средств доставки товаров (+). Любое совершенствование средств доставки повышает быстроту доставки готовой продукции. Также повышается качество доставленной продукции.

Совершенствование сбыта продукции (+) несомненно, положительно повлияет на развитие предприятия, на совершенствование его логистических систем.

Совершенствование и модернизация технологий производства (+) положительно влияет на предприятие, приводя к появлению производства новых видов продукцию, модернизации производственных линий и снижению себестоимости производства.

Совершенствование и модернизация технологий упаковки (+) также положительно влияет на предприятие, позволяя расширять ассортимент путем производства продукции в разного объема упаковке, а также привлечения потребителей за счет новых упаковочных технологий.

. Социальные факторы

Установки, жизненные ценности и традиции потребления (+/-). Отношение людей к производимой продукции оказывает существенное влияние на все производство предприятия. Некоторые религии очень негативно относятся к производству консервов из мяса различных животных, поэтому данный факт будет оказывать положительное или отрицательное влияние на фирму.

Уровень образования (+/-). Чем выше образованность кадров, тем выше качество их труда и наоборот. Кроме того, чем выше уровень образования населения, тем, как правило, больше тяга населения к новинкам.

Демографические условия (+/-). Чем больше население конкретной территории, которая является рынком сбыта для предприятия, тем выше прибыль. Соответственно уменьшение населения влечет за собой резкое снижение уровня продаж.

Уровень доходов населения (+/-). Большая покупательская способность влечет за собой увеличение продаж продукции предприятия, что исключительно положительно влияет на ее развитие. Уменьшение уровня доходов негативно скажется на уровне продаж предприятия.

. Политические факторы.

Введение квот на ввоз продукции зарубежных производителей (+). Введение квот на ввоз продукции из-за рубежа приводит к подъему российского производства и росту объемов производства внутри страны (как российских, так и зарубежных производителей).

Таким образом, видно, что наибольшее влияние на успешное развитие предприятия оказывают экономические факторы: рост благосостояния населения и рост оборота розничной торговли. Также крайне важно использование современных технологий не только производства, но и упаковки (для привлечения покупателей).

Наибольшие угрозы - со стороны изменения покупательских привычек (изменение традиций потребления) и со стороны обеспечения производства. Кроме того, большую роль играет уровень конкуренции на рынке и политика государства в вопросе поддержки российского производства.

В таблице 3 представлены основные факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рынке и их вес в общем объеме.

Таблица 3. Ключевые факторы успеха (КФУ)

№ п/п	Наименование КФУ	Вес КФУ
1	Доля рынка	0,15
2	Качество продукции	0,15
3	Уровень цен	0,10
4	Ассортимент	0,15
5	Развитость сбытовой сети	0,30
6	Реклама	0,15
ВСЕГО		1,0

Ключевые факторы успеха оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого критерия (таблица 4).

Применяемая шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.

Таблица 4. Определение силы бизнеса

КФУ	Вес (Р)	Конкурент 1		Конкурент 2		ЛК Диапазон
		Q	Q*P	Q	Q*P	Q	Q*P
1	0,15	9	1,35	9	1,35	3	0,45
2	0,15	8	1,2	8	1,2	8	1,2
3	0,10	7	0,7	7	0,7	6	0,6
4	0,15	9	1,35	8	1,2	6	0,9
5	0,30	9	2,7	9	2,7	7	2,1
6	0,15	8	1,2	6	0,9	3	0,45
Итого:	1,0		8,5		8,05		5,7

Из таблицы 4 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет № 1 (она равна 8,5). Суммарная взвешенная оценка № 2 составила 8,05, а для ООО «ЛК Диапазон» суммарная взвешенная оценка равна 5,7, что указывает на значительное отставание от конкурентов. Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, является его слабостью, а по которым опережает - силой.

Проведенный выше анализ позволяет оценить текущую стратегию ООО «ЛК Диапазон» как недостаточно эффективную по следующим причинам:

1.   при высоком качестве продукции и производстве ее из натурального сырья, доля компании на рынке очень мала;

2.       предприятие практически не пользуется рекламой, в связи с чем, известность продукции на рынке мала;

.        сбытовая сеть предприятия гораздо уже, чем у основных конкурентов;

.        необходимо четко увязать высокое качество продукции и цены на нее;

.        нет устоявшихся связей с крупными розничными операторами (продукция компании представлена во многих сетях, но объем поставок невелик).

На основе проведенного выше анализа проведем анализ ООО «ЛК Диапазон» с помощью матрицы СВОТ (таблица 5).

Таким образом, по проведенному СВОТ-анализу можно сделать следующие выводы:

. Компания обладает явно выраженным конкурентным преимуществом - отсутствие консервантов в производимой продукции и использование экологически чистых натуральных ингредиентов. Также сильной стороной предприятия является наличие собственной сети фирменных магазинов, в которых будет реализовываться продукции.

. К существенным недостаткам можно отнести высокую цену на продукцию и относительно небольшой ассортимент продукции. Последний недостаток можно будет устранить по мере развития предприятия.

. Среди возможностей можно отметить расширение производственных мощностей, выход на региональные рынки и увеличение доли рынка в Санкт-Петербурге, однако в связи с огромной конкуренцией в данной сфере деятельности увеличить долю рынка будет очень сложно, однако при увеличении ассортимента и расширении сбытовой сети осуществить это вполне реально.

Таблица 5. Матрица СВОТ для ООО «ЛК Диапазон»

	Возможности · Расширение дистрибуторской сети · Техническая модернизация · Расширение ассортимента · Продвижение на региональных рынках · Увеличение своей доли на рынке СПб · Увеличение производственных мощностей	Угрозы · Cнижение платежеспособного спроса со стороны населения на продукцию · Рост конкуренции в отрасли · Высокий уровень инфляции может привести к снижению рентабельности деятельности компаний · В случае роста уровня цен на упаковочные материалы, поставляемые ограниченным количеством крупнейших поставщиков, предприятие может столкнуться со снижением рентабельности производства · Смещение спроса в сторону более дорогих продуктовых групп в связи с улучшением финансово-экономического положения населения
Сильные стороны · Отсутствие ГМО в производимой продукции · Использование только натуральных ингредиентов · Доступная цена · Высокое качество продукции	Выход на региональные рынки, расширение ассортимента и увеличение продаж (реклама, покрытие рынка и др.)	Формирование лояльности покупателей к продукции завода, разработка линейки продукции премимум-класса, постоянное подтверждение натуральности и качества своей продукции	Снижение издержек производства, максимальное покрытие рынка, расширение ассортимента, рекламная компания	Диверсификация производства, снижение издержек, формирование лояльности покупателей, которые не уйдут к конкурентам

. Угрозы для предприятия являются сходными с угрозами для всех предприятия на рынке продукции.

По результатам комплексного анализа текущей стратегии предприятия, можно выделить следующие основные направления его развития, направленные на усиление конкурентной позиции предприятия на рынке и, соответственно, на увеличение доли рынка ООО «ЛК Диапазон»: максимальное покрытие рынка; расширение ассортимента; проведение рекламной кампании; формирование лояльности потребителей.

Генеральной целью предприятия должно стать укрепление своего положения в сегменте традиционных продуктов в регионе (увеличение доли рынка на 5% в течение года).

Цели ООО «ЛК Диапазон» по элементам комплекса маркетинга:

·    product - расширение ассортимента предприятия до полного ассортимента продукции, который существует на рынке в настоящее время путем добавления новых ассортиментных позиций;

·        price - формирование цены на основе закупочных цен, а также цен конкурентов;

·        place - приобретение новых производственных площадей; становление развитой сбытовой сети; выход на новые рынки;

·        promotion - комплексное продвижение продукции предприятия.

2. Анализ теоретических основ и методологической базы оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок

 

.1 Теоретические основы логистического подхода к управлению материальными потоками

В современной экономике, продукт нужно не просто произвести, но и продать (т.е. произвести продукт с учетом потребностей рынка). Помимо этого, желательно произвести продукт с минимальными затратами ресурсов в цепи поставок.

А для этого необходимо, с одной стороны, оптимизировать собственно производственные и логистические процессы, а с другой стороны - обеспечить поддержание постоянного баланса между потребностями и поставками, что реализуется на основе интеграции и балансирования локальных процессов по всей протяженности цепи создания добавленной стоимости. [1]

Как показывает практика, именно этот второй аспект - оптимизация связей между производственными и логистическими процессами - является наиболее критичным относительно возможностей оптимизации бизнеса.

Все рассмотренные четыре «движущие силы» экономики предприятия находятся в теснейшей взаимосвязи. Управление жизненным циклом изделий связано с управлением цепями поставок, например, через подключение поставщиков и маркетинга уже на ранних стадиях к разработке новой продукции. Синхронизация материальных и информационных потоков положительно скажется на финансовых потоках. Эффективной является и оптимизация производственных и логистических процессов совместно с оптимизацией взаимосвязей между этими процессами.

Производственно-логистические процессы претерпевают постоянные изменения, что приводит к появлению новых концепций организации и управления промышленными и транспортными предприятиями, адекватных уровню развития рыночных отношений.

За период с 60-х гг. ХХ века до настоящего времени произошел переход от ненасыщенного «рынка производителя» к насыщенному «рынку потребителя». Этот переход начался в 60-е гг. с возрастанием роли маркетинга в условиях массового производства однородных продуктов с небольшим количеством вариантов на «анонимный» рынок (экономика масштаба). [4]

После первоначального насыщения рынка существенную роль стали играть требования потребителя к качеству товаров, что проявилось в философии всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM). Возникающие при этом дополнительные затраты компенсировались за счет безупречного качества продукции.

Повышение качества повлекло за собой индивидуализацию требований клиентов, что привело к развитию ориентированной на клиента философии ведения бизнеса (экономика клиента).

Непосредственным влиянием этой тенденции на производство и логистику стали требования к сокращению длительности производственного цикла, низкому уровню запасов, высокой надежности в соблюдении сроков поставки, а также к гибкости производства и логистики (число вариантов видов продукции росло чрезвычайно быстро).

Другой важной тенденций развития промышленности и логистики в 80-90-ее гг. стал эффект скорости (скорости реакции на рыночные изменения, вывода продукции на рынок, обслуживания продукции и т.д.). Данному периоду соответствует развитие концепций Lean Production («бережливое, гибкое» производство) и Just-in-Time (точно-во-время).

В последнее десятилетие многие компании переместили свое внимание с вопросов внутриорганизационной реструктуризации бизнес-процессов на ключевые компетенции и межорганизационное взаимодействие. Это привело к распространению концепции аутсорсинга, т.е. привлечению сторонних организаций для выполнения работ, не являющихся ключевыми компетенциями для данной компании. Если первоначально внимание фокусировалось на внутренних процессах в организациях, то в 90-х гг. произошел переход к внешней интеграции участников цепи создания стоимости (Value Chain Management).

Современная ступень развития промышленности и логистики определяется такими понятиями как компетенции (развитие тех направлений деятельности, по которым предприятие является наиболее конкурентоспособным), виртуальность и взаимодействие (участие в различных сетевых структурах, цепях поставок, виртуальных предприятиях, широкое использование Интернет-технологий).

В целом, изменения в организации производства и логистики связаны с выделением ключевых компетенций предприятий, аутсорсингом не основных бизнес-процессов и формированием гибких инструментов организации производства, основанных на создании узкоспециализированных участков и сегментов внутри предприятия (модулей, компетенц-единиц и т.д.), а также с развитием кооперационных стратегий управления на принципах стратегического взаимодействия с партнерами по бизнесу.

Предпосылками происходящих изменений в подходах к организации и управлению бизнесом являются, прежде всего, появление новых форм конкурентной борьбы, основанных на стратегическом взаимодействии (Collaboration) предприятий, а также все большее проникновение информационных технологий в бизнес. [7]

Современные изделия все чаще разрабатываются и изготавливаются одновременно на нескольких, географически распределенных предприятиях, в том числе в «виртуальном режиме», на основе использования интернет технологий. Кроме того, все большее влияния на экономику предприятий оказывают внепроизводственные, т. е. не связанные напрямую с технологическими процессами, стадии жизненного цикла изделий (ЖЦИ), такие как сбыт, поставки, сервисное обслуживание. Это требует поиска новых резервов повышения эффективности производства и логистики, основанных на развитии межфирменных кооперационных связей и создании единых информационных каналов с поставщиками и клиентами.

Процесс товародвижения предваряется значительным комплексом операций, связанных с оформлением и подготовкой к выполнению контракта купли-продажи между продавцом и покупателем, а также оформлением транспортно-сопроводительной документации. Прежде чем приступить к комплексу работ, связанных с загрузкой продукции в транспортные средства, производителю необходимо найти покупателя и заключить контракт купли-продажи, в котором оговариваются различные условия поставок, в том числе:

·    размер реализуемой партии;

·        порядок отгрузки;

·        сроки доставки;

·        продолжительность контракта и т.д. [10]

После этого начинается работа по подготовке к реализации заключенного контракта: предварительный выбор вида (видов) транспорта и способа доставки, формирование разовых партий для отправки покупателю, выбор тары, оформление товаросопроводительных документов. Далее устанавливаются операции, выполняемые в транспортной цепочке продвижения продукции до потребителя: информационные и связанные с материальным потоком. После этого все операции группируются в функциональные блоки. На основе анализа собственных возможностей определяется необходимость передачи части функций транспортным посредникам, осуществляется поиск транспортно-логистических посредников, в наибольшей степени удовлетворяющих требованиям грузовладельца, после чего с ними заключаются соответствующие договоры. Дальнейший перечень работ зависит от того объема полномочий, которые были делегированы транспортно-логистическому посреднику.

При таком подходе к процессу организации товародвижения формируется логистическая цепь, под которой понимается совокупность логистических операций, выполняемых последовательно от момента зарождения до момента затухания потока товаров, работ, услуг на соответствующем потребительском рынке. Целесообразность и логичность такого подхода определяется следующими факторами:

·    знанием состава элементарных операций, которое позволяет осуществить учет их стоимости и в конце концов обеспечить расчет стоимостных затрат на логистику данного продукта;

·        исследованием логистической цепи как технологически упорядоченной совокупности элементарных операций, позволяющих обеспечивать полноценный контроль над продвижением товаров и информации на всем пути следования;

·        обеспечением квалифицированного отбора операций, сгруппированных в функциональные блоки, для дальнейшей их передачи на аутсорсинг;

·        отбором компаний - транспортно-логистических посредников, которым дается четкий перечень задач для исполнения.

Выполненный на этой основе анализ структуры логистического процесса позволяет установить его строение, этапы развития и их особенности. Графически структура логистического процесса представлена на рис. 5.

Рис. 5. Структура логистического процесса

Точки А и Е - это моменты начала и окончания логистического процесса, точки Б и Д - моменты начала и окончания материального потока. Временной интервал А - В представляет собой фазу закупочной логистики (ЗЛ), включающей этап планирования и организации грузопотока (ЭПО) и этап транспортировки материалов (от поставщика до основного производства (ЭТ-1).

В пределах временного интервала В - Г, представляющего собой фазу внутрипроизводственной логистики (ВПЛ), происходит перемещение предметов труда в рамках предприятия от склада сырья до склада готовой продукции с одновременной его переработкой. Стадия распределительной логистики (РЛ) на временном интервале Г - Е охватывает значительный комплекс операций, включающий в себя:

·    определение системы физического распределения (собственно РЛ);

·        выбор способа транспортировки и транспортного средства;

·        определение маршрута доставки, обеспечивающего удовлетворение критериев его предпочтения;

·        организацию транспортировки готовой продукции (ЭТ-2);

·        этап контроля и анализа осуществленного грузопотока (ЭКА).

Этапы ЭТ-1 и ЭТ-2 представляют собой комплекс организационно-технологических операций, обеспечивающих организацию перемещения грузопотока транспортом общего пользования. Как правило, они передаются на аутсорсинг транспортно-логистическим посредникам. Это связано с тем, что особенности транспортной логистики, заключающиеся в оптимизации следующего от одного хозяйствующего субъекта рынка (грузоотправителя) до другого (грузополучателя) сквозного материального потока в виде готовой продукции, требуют особого инструментария, не характерного для решения логистом предприятия основного диапазона задач на уровне закупочной, производственной и распределительной составляющих логистики. Данная специфика и определяет необходимость выделения транспортной логистики в самостоятельную функциональную область. [13]

Временной интервал Д - Е - это этап контроля и анализа осуществленного грузопотока (ЭКА), на котором уже нет перевозок грузов (материального потока), но есть некоторые информационные, финансовые потоки. На этом же этапе осуществляется послепродажное обслуживание клиентов, которые приобрели товары, изучаются колебания цен, поведение конкурентов и другие результаты организации и осуществления товарного потока и их влияние на рынок.

Анализ всех информационных операций и операций, выполняемых с материальным потоком, должен производиться логистом предприятия, который является ответственным за получение груза потребителем в соответствии с контрактом купли-продажи. Деятельность логиста предприятия в рамках процессного подхода к формированию логистической цепи приведена на рис. 6.

Рис. 6. Деятельность логиста предприятия в рамках процессного подхода к формированию логистической цепи

Необходимо отметить, что в зависимости от положений контракта купли-продажи на этапе ЭТ-1 управляющее воздействие может обеспечивать логист поставщика, а логист предприятия-получателя будет лишь контролировать выполнение условий поставок с точки зрения комплектности, точности времени доставки и т.д. Однако в любом случае логист предприятия-производителя охватывает весь комплекс операций от зарождения материального потока у поставщика до погашения его у потребителя, стремясь обеспечить равномерное и непрерывное движение материалов и продуктов, начиная от источников и заканчивая потребителями своей продукции. Ниже приводятся функции участников процесса товародвижения (рис. 7).

Рис. 7. Функции участников процесса товародвижения

Очевидна этапность данного процесса. Схема отправки с учетом привлечения транспортно-логистических посредников формируется после того, как определены отдельные виды работ, которые будут выполняться логистом предприятия. Перемещение грузопотока может осуществляться по различным схемам. Существует несколько звеньев, которые самостоятельно или в сочетании с другими звеньями представляют собой транспортную логистическую цепь. [17]

В случае реализации транспортного процесса с применением одного модуля его организация может осуществляться менеджером-логистом предприятия. Если имеет место комбинация модулей, то требуется привлечение профессионального оператора, в качестве которого может выступать транспортно-экспедиторская или логистическая компания.

2.2 Анализ методологических подходов к управлению цепями поставок

Развитие управления цепями поставок имеет объективные основы. В 90-х гг. 20 в. явно обозначились три тенденции: превышение предложением спроса, глобализация рынков и информатизация общества. Эти тенденции вызвали изменения в стратегиях обеспечения конкурентоспособности и доходности бизнеса.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия стали вынуждены индивидуализировать продукцию и максимально учитывать потребности клиентов. В 90-е гг. 20 в. начали активно осваиваться новые рынки Юго-Восточной Азии, Южной Америки, Восточной Европы и России. Многие предприятия перенесли в эти регионы свои производственные мощности. Начал стремительно увеличиваться объем перевозок, в т. ч. межконтинентальных. [20]

Стремительное развитие информационных технологий для управления бизнесом и появление глобального информационного пространства Интернет предоставило принципиально новые возможности для управления бизнесом.

Все это в совокупности привело к тому, что рассмотрение всей цепи создания добавленной стоимости (Value Chain), всех ее внутрифирменных и межорганизационных участков и мест стыковки различных этапов цепи создания стоимости, а не оптимизации локальных функций управления собственного предприятия стали решающими факторами обеспечения конкурентоспособности и доходности бизнеса. Это и определило развитие управления цепями поставок.

Первое использование термина «управление цепями поставок» принято относить к консультантам Р. Оливеру и М. Веберу. Именно они в своей статье «Supply Chain Management: Logistics catches up with strategy» в 1982 году предложили рассматривать материальные потоки от производителей исходного сырья до конечного потребителя в рамках интегрированной стратегии, назвав ее управлением цепями поставок. [23]

К истокам возникновения управления цепями поставок следует также отнести ранние работы: Алдерсона по развитию концепции отложенной дифференциации продукции (postponement), Форрестера в 1961 г. по анализу структурной динамики и Bullwhip-эффекта (эффекта хлыста), Бауэрсокса в 1969 г. в области взаимодействия и кооперации, Геофриона и Грэйвса в 1974 г. в области запасов, производства и дистрибуции. По мнению большинства специалистов, отправным пунктом к появлению и развитию концепции управления цепями поставок явилось стремление к снижению неопределенности на основе интенсивно развивавшихся в 70-80-х гг. 20 в. методов и моделей кооперации и многоуровнего (multi-echelon) управления запасами, т. е. на нескольких предприятиях одновременно. [26]

В 70-80-е гг. активно развивались концепции синхронизации процессов дистрибуции, производства и поставок. На практике наибольшее распространение получила концепция «точно вовремя» (Just-in-Time). Ряд специалистов связывает появление управления цепями поставок с аспектом рационального использования производственных мощностей. Без управления цепями поставок предприятия были вынуждены планировать производство с учетом значительных буферных интервалов, т.к. процессы поставок не были синхронизированы ни с поставщиками, ни с клиентами. С тех пор понимание управления цепями поставок значительно изменилось.

На практике управление цепями поставок (ЦП) стало развиваться в 90-х гг. 20 в США, Европе и Японии в ориентированных на индивидуального клиента отраслях промышленности (таких, как автомобильная, легкая промышленность, электротехника) и торговли. Все возрастающее значение управления цепями поставок связано с развитием аутсорсинга, усилением конкуренции и появлением новых форм конкурентной борьбы в условиях глобализации и интеграции, а также развитием информационных технологий, логистики, расширением спектра логистических услуг и возрастанием роли логистических провайдеров. [29]

Новый виток развитию управления цепями поставок придали корпоративные информационные системы, а позже и Интернет-технологии, позволившие существенно повысить эффективность координации процессов в цепи поставок. Информационные технологии явились, с одной стороны, средой обеспечения и повышения эффективности цепи поставок, а с другой стороны - мощным инструментом развития новых концепций управления цепями поставок.

С помощью информационных технологий появилась возможность реализовать одну из основных идей управления цепями поставок - информационную координацию и синхронизацию спроса и поставок. Именно интеграция и координация принципиально отличает управление цепями поставок от традиционных концепций межфирменной кооперации. С 90-х гг. 20 в. и по настоящее время именно бизнес является движущей силой развития управления цепями поставок, наука большей частью лишь следует ему, а не является источником развития.

В настоящее время управление цепями поставок развивается стремительно и приобретает все большую значимость для промышленных, логистических и торговых предприятий. Практика управления цепями поставок доказала эффективность построения и анализа бизнеса исходя из интегрированного рассмотрения всех участков и элементов процесса создания стоимости продукта, а не только затрат и прибыли собственного предприятия без учета влияния на них межорганизационных связей с поставщиками и отношений с клиентами. [2]

Можно выделить пять отраслевых направлений, в которых управление цепями поставок является одним из основных инструментов повышения эффективности бизнеса: авиастроение, автомобилестроение, электротехника, оптовая и розничная торговля, потребительские и фармацевтические товары.

В России об управлении цепями поставок впервые заговорили в 2000-2001 гг. В этот период появились первые переводные книги известных зарубежных авторов Д. Бауэрсокс, Д. Клосс, М. Кристофер, а позже К. Ламберт, Д. Сток. В данных работах представлен англо-американский взгляд на управление цепями поставок, описанный в свойственной этим авторам несколько абстрактной манере. В первую очередь, эти книги ориентированы на стратегическое управление цепями поставок. Вопросы практической реализации управления цепями поставок, технологий, методов и моделей на тактическом и оперативном уровнях принятия решений в указанных работах практически отсутствуют.

Первая книга российского автора по управлению цепями поставок, Д.А. Иванова, появилась в 2003 г. Она основана на европейском, главным образом, немецком, опыте управления цепями поставок (виртуальные предприятия и логистические цепи) и ориентирована на конкретные технологии реализации управления цепями поставок, вопросы планирования и оперативного управления цепями поставок. В дальнейшем, автором были опубликованы еще две книги по управлению цепями поставок. [6]

Вопросы управления цепями поставок стали приобретать все большее значение в 2003-2005 гг. В этот период появляется первый в России специализированный журнал по управлению цепями поставок под редакцией В.В. Дыбской и В.И. Сергеева. В 2006 г. по их инициативе создается первая в России кафедра управления цепями поставок в рамках Международного Центра Логистики Государственного Университета - Высшая Школа Экономики, в котором проводится обучение по международным и российским сертифицированным программам по управлению цепями поставок. Элементы подобных образовательных программ предлагаются и рядом других образовательных учреждений в кооперации с американскими и немецкими вузами. В 2009-2010 гг. выходят в свет переводные американские книги по управлению цепями поставок.

Широко начинают развиваться и отраслевые решения в управлении цепями поставок. В первую очередь, следует отметить работу Л. Б. Миротина и А. Г. Некрасова в отрасли авиастроения, а также межотраслевых проблем безопасности и рисков в цепях поставок, усилиями которых создано также российское отделение Совета по цепям поставок и подкомитет ГОСТ Р/ТК 355/ПК6 «Автоматическая идентификация в интегрированной логистике». Вопросы стратегии и надежности управления цепями поставок находят развитие в работах С. А. Уварова и Е.И. Зайцева. Управление запасами в цепях поставок представлено в работах А. Стерлиговой.

Управление адаптивными цепями поставок и виртуальными предприятиями изучается российско-немецкой группой под руководством Д.А. Иванова, А.В. Архипова, Б.В. Соколова и Й. Кэшеля. Информационные технологии в цепях поставок рассматриваются в работах Е.И. Зайцева, А.В. Смирнова, Б.В. Соколова.

Вопросы оптимизации цепей поставок представлены в работах В. С. Лукинского. Под его же научной редакцией издается и перевод книги американского экономиста-математика М. Шапиро. Вопросы SCM широко обсуждаются на крупнейших международных научно-практических конференциях в России: «DR-LOG - Российско-Немецкая конференция по логистике», «Логистика: современные тенденции развития», «Московский Международный Логистический Форум».

Можно говорить и о внедрении управления цепями поставок в российском бизнесе - промышленными предприятиями, дистрибуторскими организациями и провайдерами логистических услуг. Все большее применение на практике находят консалтинговые услуги и информационные решения для управления цепями поставок (SAP 12, AnyLogic и др.). Примеры реализации управления цепями поставок на практике представлены в журналах «Логистика. Управление цепями поставок», «Интегрированная логистика», «Логистика», «Логистика сегодня».

Е.И. Зайцев, рассматривающий проблемы формирования логистических систем и цепей поставок, определяет интеграцию (в рамках рационального восприятия логистики) как технику формализации связей, взаимодействий между элементами системы. Значение формального описания взаимосвязей участников экономического образования (логистической системы организации, цепи поставок) подчеркивает также Д.А. Иванов, который пишет: «Внутри- и межфирменная интеграция и координация принципиально отличает управление цепями поставок от традиционной кооперации». [6]

Таким образом, экономическая интеграция может быть определена как включение объекта в систему в качестве элемента, звена или подсистемы посредством описания взаимосвязей этого объекта и/или его структурных элементов с другими элементами системы.

Термин «управление цепями поставок» (Supply Chain Management, SCM) получил распространение в 1980-х гг., и специалисты до сих пор предпринимают попытки структурировать, уточнить его трактовку. Это закономерный процесс, объясняемый изменением условий ведения деятельности в области логистики и управления цепями поставок, развитием технологий.

В.И. Сергеев в известной работе «Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов» пишет: «Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда - независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели.

Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM - это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем планирования ресурсов предприятия (ERP), причем интегрированный логистический менеджмент поставок - не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании».

Признанные специалисты в области Supply Chain Management Дуглас Ламберт и Джеймс Сток представляют управление цепями поставок как взаимодействие трех элементов:

) структура цепи;

) бизнес-процессы, происходящие в цепи;

) компоненты управления цепью. [2]

Аналогичной точки зрения придерживается Д.А. Иванов, предлагающий рассматривать в качестве четвертой составляющей процесса управления разработку концепции информационных технологий для управления цепями поставок. [6]

Предложенная Д. Ламбертом и Дж. Стоком трактовка понятия «управление цепями поставок» позволяет не только описать цепь поставок как систему, но и определить основные этапы процесса формирования интегрированных экономических образований:

) формирование структуры цепи поставок - выбор варианта структуры, выбор участников каждого уровня цепи и формирование или корректировка реализуемых ими стандартов обслуживания;

) формирование бизнес-процессов участников цепи поставок - разработка или выбор и адаптация логистической концепции и технологии, обеспечивающей реализацию заявленного стандарта обслуживания;

) формирование компонентов управления - создание системы контроллинга цепи поставок. [5]

По мнению А.С. Малина и В.И. Мухина, одним из первых (третьим после постановки целей и анализа среды) этапов синтеза систем является выделение элементов из среды. [16] Д.А. Иванов в качестве основных этапов построения системы управления цепями поставок на практике указывает идентификацию и описание этих цепей, их анализ. [6]

Очевидно, что на этапе идентификации необходимо описать текущее состояние и структуры, и бизнес-процессов, и компонентов управления, однако представляется целесообразным начинать с описания структуры, т.к. это позволит выявить все элементы анализируемой системы - участников цепи поставок.

С учетом обозначенных выше этапов процесса формирования интегрированных экономических образований (цепей поставок) под структурой далее понимается набор элементов системы (объектов, взаимодействующих с определенной целью), полученный на основе установления наличия связей между этими элементами. Таким образом, структура представляет собой результат объектной декомпозиции системы. Характеристики рассматриваемых связей и возможности их оптимизации определяются при описании и анализе бизнес-процессов, осуществляемых участниками системы (цепи поставок), и представляют собой элементы реализуемой логистической технологии. [9]

Термин «структура» употребляют также применительно к подсистеме или звену логистической системы организации (подразделению или группе подразделений) или цепи поставок. В частности, Дональд Бауэрсокс и Дейвид Клосс термином «структура» обозначают деловые отношения, обеспечивающие выполнение отдельных работ, которые в целом образуют законченный процесс, и отмечают, что логистические операции можно разделить по признаку их специализации, сгруппировав их в рамках логистического канала в блоки уникальных взаимосвязей или в особые структуры. [2]. Таким образом, указанные авторы описывают процесс формирования логистических функций (специализированных групп операций).

Как в теории логистики, так и в теории маркетинга понятия «канал распределения» (логистический канал) и «цепь поставок» отличаются степенью упорядоченности взаимодействий участников. Канал распределения трактуется как частично упорядоченное множество субъектов, которые могут участвовать в доведении товаров данного производителя до определенного потребителя или сегмента рынка.

Бауэрсокс и Клосс выделяют в составе функций (специализированных групп операций), выполняемых участниками каналов распределения, функции обмена (купля, продажа), физического распределения (транспортировка, владение запасами), вспомогательные функции (стандартизация, финансирование, страхование от рисков, информационное и научное обеспечение). [2]

С точки зрения маркетинга в составе канала распределения (маркетингового канала) можно выделить участников, выполняющих функции обмена (принимающих или способствующих передаче права собственности на товар) или комбинированные функции («полный набор функций» - обмен, физическое распределение и вспомогательные / отдельные функции из разных групп).

При декомпозиции логистического канала наряду с участниками, выполняющими полный набор функций, рассматривают участников, выполняющих в ходе основной деятельности функции физического распределения или вспомогательные функции, а также комбинацию функций этих групп (без выполнения функций обмена). При этом Бауэрсокс и Клосс указывают на необходимость учета взаимосвязи маркетинга и логистики при управлении цепями поставок, считая главным аргументом их оперативного разделения более полное использование потенциала специализации. [2]

Описывая состав участников логистической цепи, к основным участникам (primary members) Ламберт и Сток относят все независимые компании или стратегические единицы, фактически выполняющие операционную и/или управленческую деятельность в ходе обслуживания конкретного потребителя или рынка. К вспомогательным (поддерживающим) участникам (supporting members) относятся компании, чье присутствие в цепи поставок ограничивается только предоставлением ресурсов, знаний, возможностей или активов основным участникам [28]. Это вполне корреспондирует как с классификацией функций участников каналов распределения, выполненной Бауэрсоксом и Клоссом, так и с классификацией, предложенной ранее В.И. Сергеевым, выделяющим в составе объектов логистического управления основные и сопутствующие потоки.

С учетом вышеизложенного вид институциональной структуры цепи поставок можно представить следующим образом: на каждом уровне цепи поставок могут присутствовать как основные, так и вспомогательные (поддерживающие) участники. При этом вспомогательные функции (организация сопутствующих потоков) могут выполнять как вспомогательные (специализированные) участники (аутсорсинг вспомогательных функций), так и основные участники (инсорсинг вспомогательных функций). [12]

Таким образом, цепь поставок представляет собой сложную систему, в которой вспомогательные функции могут реализовываться как комплексными (агрегированными) участниками, так и специализированными участниками, обслуживающими вспомогательные потоки логистического цикла.

Рассматривая цепь поставок как линейно упорядоченное множество участников, необходимо отметить, что термин «вертикальная структура» характеризует скорее канал распределения или логистическую сеть. Количество участников того или иного уровня канала оказывает существенное влияние на параметры цепей поставок, сформированных в рамках данного канала распределения. С одной стороны, присутствие в цепи поставок участников с полным набором функций, принимающих на себя ответственность за выполнение значительных частей логистического процесса (осуществляющих инсорсинг операций или функций), изменяет горизонтальную структуру - уменьшает количество уровней цепи. С другой стороны, количество участников уровня канала распределения обуславливает распределение влияния в цепи.

Таким образом, применительно к проектированию цепи поставок вопрос формирования структуры можно формулировать как количественное описание размерностей цепи поставок, включая выбор участников цепи на каждом уровне логистического канала. [15]

Следует отметить, что опыт управления цепями поставок в России пока еще очень небольшой. Даже в США и Японии, где этот опыт насчитывает уже 10-15 лет, далеко не все, даже крупные компании, до конца осознали, что же такое управление цепями поставок, ограничиваясь лишь локальной оптимизаций некоторых интегрированных процессов, например транспортировки и складирования. В России ситуация пока еще более сложная. Массовое внедрение управления цепями поставок на практике в России следует ожидать в 2012 - 2015 гг.

В настоящее время в управлении цепями поставок уже явно обозначился переход от простой информационной координации и операционной кооперации к целостному взаимодействию в цепях поставок, что приводит к пониманию управления цепями поставок как концепции управления бизнесом.

В России и за рубежом управление цепями поставок рассматривается с трех основных позиций:

·    как бизнес-концепция,

·        как самостоятельное научное направление и

·        как среда информационного взаимодействия предприятий. [18]

Бизнес-процессы и информационные технологии, на практике теснейшим образом связанные друг с другом, рассматриваются во многом обособленно друг от друга. Это же касается и вопросов моделирования и оптимизации цепей поставок. Установление взаимосвязей между этими тремя направлениями - бизнес-концепции, информационные технологии и моделирование цепей поставок является в настоящее время одной из важнейших задач.

 

2.3 Анализ международной и отечественной практики мониторинга качества логистических услуг в цепях поставок

Основная цель процесса планирования логистической цепочки состоит в том, чтобы обеспечить точные прогнозы спроса, оптимизировать программы пополнения запасов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.

Это позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Любые изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррективные меры. [21]

Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.

Цель планирования использования мощностей - сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:

) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;

) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;

) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

) сравнить планы и выбрать из них лучший;

) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;

) контролировать результаты. [24]

Для увеличения эффективности цепи поставок используют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

Специалисты часто спорят как о взаимоотношении логистики и управления цепями поставок, так и о содержании этих дисциплин. С одной стороны, это связано с объективными причинами - логистика и управление цепями поставок и за рубежом толкуются зачастую в различных аспектах, а в России, где эти дисциплины появились лишь несколько лет назад, различие еще больше. С другой стороны, в логистику и управление цепями поставок пришли люди с богатейшим, но различным багажом знаний. Это играет как положительную роль (логистика и управление цепями поставок обогащаются за счет слияния различных дисциплин и формируются как междисциплинарные дисциплины), так и отрицательную роль (в силу субъективных причин, люди склонны сводить проблемы логистики и управления цепями поставок к тому багажу знаний, которыми они обладают). [30]

В начале развития управления цепями поставок в середине 1990-х гг. оно трактовалось как некоторое дополнение к логистике. В настоящее время, управление цепями поставок является самостоятельной научной дисциплиной.

Приведем несколько аргументов и примеров, свидетельствующих об объективных основах междисциплинарности как фундаментального понятия в управлении цепями поставок. Одним из ключевых понятий в логистике является понятие потока. Потоки же, в свою очередь, формируются поставками. Понятие «поставка» играет в логистике фундаментальную роль. Вся история развития межорганизационного взаимодействия различных предприятий связана с поставками. Вместе с развитием кооперации и специализации предприятий развивались и методы управления поставками. Управление цепями поставок - это основная концепция управления поставками в современной экономике.

Целью SCM является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок. Данная величина определяется как разница между тем, что клиент готов заплатить за продукт и затратами, которые в совокупности возникают в ЦП. Для большинства ЦП этот показатель может быть назван «прибыльность ЦП», определяемым как разность между доходом, полученной от клиента и совокупными затратами в ЦП.

Все методы и инструменты SCM для повышения прибыли компании направлены на достижение двух основных эффектов:

·        увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;

·        сокращение затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и трансакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей. [3]

Внедрение концепции управления цепями поставок связано с развитием новых организационно-функциональных схем взаимодействия предприятий. Реализованные проекты по внедрению управления цепями поставок показали возможность снижения уровня запасов до 60 %, снижения времени изготовления за счет согласования процессных цепей до 50 %, повышения прибыли за счет оптимизация процесса создания стоимости и снижения трансакционных издержек до 30 %, повышения качества продукции до 30%, увеличения оборота и доли рынка за счет увеличения гибкости и скорости реакции и изменения отношений с клиентами до 55 %.

Компания Toyota использует четыре ключевых показателя эффективности: максимальное качество, минимальные затраты, минимальные сроки поставок с целью максимизации уровня сервиса.

К первым компаниям, внедрившим технологии управления цепями поставок, относятся Wal-Mart и Procter&Gamble в сфере торговли и Cisco, Toyota, National Semiconductor в сфере производства. В 2010 г. доход Wal-Mart составил 250 млрд. долларов, а прибыль - 12 млрд. долларов (а ведь еще в 1980 г. общий доход компании едва ли превышал 1 млрд. долл.). Руководство компании считает, что именно развитие управление цепями поставок сыграло решающую роль ежегодном увеличении дохода в среднем на 26%.

Говоря об эффективности SCM, необходимо понимать, что цели, которые ставятся перед управлением цепями поставок (например, уровень сервиса или прибыль) являются так называемой потенциальной эффективностью. Реальная же эффективность реализуется через устойчивость цепей поставок. Поэтому, наряду с экономической эффективностью цепей поставок, большое значение для комплексной эффективности цепей поставок является обеспечение устойчивости цепей поставок. [7]

Как показывает практика, наблюдается значительное снижение экономических эффектов управления цепями поставок (до 30% годового оборота) вследствие таких возмущающих воздействий как повреждения и хищения грузов, коллапсы транспортных систем, нарушения в финансовых потоках, а также недостаточной координации в цепях поставок (колебания спроса, несоответствия объемов производства и закупок и т.д.). Современной тенденцией понимания эффективности цепей поставок является проектирование таких цепей поставок, которые бы характеризовались высоким уровнем экономической эффективности и необходимым уровнем устойчивости.

 

.4 Вопросы информационного обеспечения администрирования логистической цепи поставок. Задачи и функции системных логистических интеграторов

В конце 1980-х гг. продолжающееся развитие логистики и расширение сферы ее применения привели к вопросу о том, кто должен выполнять функцию администрирования логистической цепи или supply chain. Так как под администрированием прежде всего понималось согласование действий партнеров в цепи поставки, сложилась теоретическая конструкция такого администрирования по аналогии с понятием 3PL, т.е. стали говорить о 4PL провайдерах или системных логистических интеграторах.

Реально действующее управление и синхронизация логистических процессов поставок товаров и услуг между клиентами, производителем, поставщиками и посредниками встречается на практике очень редко. Включение логистических компаний в общую цепочку поставок (например, если фокусная компания является промышленным предприятием) идет не последовательно и недостаточно активно. По замыслу теоретиков SCM-концепции затруднения должны устранять специально приспособленные для этого технологии и информационные системы управления цепями поставок. В рамках этого образуются новые возможности в поле деятельности логистических компаний типа 4PL. [10]

Из задач, которые возникают в рамках всеобъемлющего управления и администрирования полной цепью поставок, можно выделить профиль требований и действий с основными задачами 4PL провайдера. В соответствии с этим спектр профессиональных обязанностей 4PL провайдера включает:

·    оперативное, тактическое и частично стратегическое планирование цепи поставок и ее оптимизацию;

·        разработку конфигурации логистической сети;

·        интеграцию IT-систем контрагентов в цепи поставок;

·        мониторинг заказов;

·        планирование транспортировок;

·        планирование и оптимизацию маршрутов транспорта;

·        мониторинг грузов и транспортных средств;

·        управление складской сетью и запасами;

·        управление доходами;

·        ведение общего документооборота (желательно в электронном виде);

·        управление сервисом;

·        лизинг логистических мощностей;

·        управление финансами;

·        логистический консалтинг. [4]

Организация информационных потоков в логистике предполагает выполнение следующих управленческих процедур:

·    определение источников и потребителей информации в соответствии со специальными функциями и задачами управления;

·        определение состава информации, периодичности её циркуляции и форм представления;

·        разработку документооборота;

·        использование комплекса технических средств для организации потоков информации;

·        установление порядка составления, оформления, регистрации, согласования и утверждения документов.

Сущность организации информационных потоков, как и организации материальных потоков, с нашей точки зрения, также состоит в организации выполнения заказа (ведь именно информация, как мы выяснили, сопровождает или опережает любой заказ и, соответственно, материальный поток) посредством формирования на предприятии логистической информационной системы (ЛИС). Последняя может быть определена как интерактивная структура, состоящая из персонала, оборудования и процедур (технологий), объединенных связанной информацией, используемой логистическим менеджментом для планирования, регулирования, контроля и анализа функционирования ЛС.

ЛИС на предприятии может носить как автоматизированный, так и неавтоматизированный характер. В первом случае она приобретает форму корпоративной информационной системы (КИС), во втором - это традиционный документооборот.

В основу построения ЛИС заложены шесть основных принципов:

) полнота и пригодность информации для пользователя;

) точность исходной информации;

) своевременность;

) ориентированность;

) гибкость (информация должна быть приспособлена для конкретных пользователей и иметь наиболее удобный для них вид);

) подходящий формат данных. [11]

Таким образом, для эффективного функционирования и дальнейшего развития предприятия в современных условиях хозяйствования необходимо, чтобы все стадии, начиная с закупки материалов, производства, транспортировки и сбыта, рассматривались на предприятии как единый непрерывный процесс трансформации и движения продукта труда и связанной с ним информации. Необходим переход от организации обособленных производственных процессов, материально-технического снабжения и сбыта к организации взаимодействующих между собой материальных, информационных, финансовых, денежных, трудовых и прочих потоков. По оценке зарубежных специалистов, такая интеграция может обеспечить снижение уровня запасов на 30-50%, а время движения продукции - на 25-45%.

Логистические информационные системы (ЛИС) подразделяют на три группы:

. Плановые, создаются на административном уровне управления и служат для принятия долгосрочных решений стратегического характера. Примеры решаемых задач: создание и оптимизация звеньев логистической цепи, планирование производства, общее управление запасами.

. Диспозитивные (диспетчерские), создаются на уровне управления складом и служат для обеспечения отлаженной работы логистических систем. Могут решаться следующие задачи: - детальное управление запасами (распределение по местам складирования); - распоряжение внутризаводским (внутрискладским) транспортом; - учет отправляемых грузов; - отбор грузов по заказам.

. В исполнительных (оперативных) логистических информационных системах обработка информации производится в темпе, определяемом скоростью ее поступления в ЭВМ (реальный масштаб времени). Решаются задачи контроля материальных потоков, оперативного управления обслуживанием производства, управления перемещением материальных потоков [13].

С позиций системного подхода в процессах логистики выделяют три уровня:

·    рабочее место, на котором осуществляется логистическая операция с материальным потоком, т.е. передвигается, разгружается, упаковывается грузовая единица;

·        участок, склад, где происходят процессы транспортировки грузов;

·        логистическая система в целом от момента отгрузки сырья поставщиком до поступления готовых изделий конечное потребление.

Задачи логистических информационных систем:

·    плановых информационных систем - осуществить сквозное планирование в цепи «снабжение - производство - сбыт», ввязать логистическую систему во внешнюю среду, в совокупный материальный поток;

·        диспозитивных и исполнительных систем - детализация намеченных планов и обеспечение их выполнения на отдельных производственных участках, на складах и на конкретных рабочих местах.

1.   Ускорение темпов экономического развития, в значительной степени объясняемое развитием информационных, маркетинговых и логистических технологий, обусловило смену субъекта конкуренции в рамках большинства видов экономической деятельности. На рынках промышленной продукции, участники которых используют каналы распределения с количеством уровней выше нулевого (т.е. привлекают торговых и функциональных логистических посредников), в настоящее время конкурируют не отдельные организации, а интегрированные образования, «системы доставки ценности»- цепи поставок.

.     Управление цепями поставок является, наряду с управлением финансами, управление жизненным циклом изделий и управлением логистикой, одним из четырех основных элементов успеха бизнеса.

3.       Практика SCM (системы управления цепочками поставок) доказала эффективность построения и анализа бизнеса исходя из интегрированного рассмотрения всех участков и мест стыковки различных этапов цепи создания стоимости, а не оптимизации локальных функций управления собственного предприятия.

.        Внутри- и межфирменная интеграция и координация принципиально отличает управление цепями поставок от традиционной кооперации.

 

3. Изменения операционной системы ООО «ЛК Диапазон»

 

.1. Реорганизация организационной структуры компании в соответствии с проводимыми изменениями

При формулировании логистической стратегии следует оценить соотношения между различными уровнями обслуживания и соответствующими издержками. Хотя измерение предельных доходов наталкивается на изрядные трудности, сравнительный анализ предельного уровня сервиса и соответствующих предельных издержек дает возможность приблизиться к идеальной "конструкции" логистической системы. Общий подход таков: определить конфигурацию логистической системы с наименьшими общими издержками; оценить уровень обслуживания потребителей и сервисные возможности системы, обеспечивающей минимальные общие издержки; провести анализ чувствительности к приросту уровня сервиса и издержек, напрямую связанного с созданием дополнительного дохода; завершить планирование системы.

1.   Пороговый уровень сервиса. Для достижения порогового уровня сервиса необходима перестройка логистической системы, нацеленная на увеличение доступности запасов и функциональности самой системы (то есть придание ей необходимых сервисных возможностей). В обычной практике сервисные возможности опираются на существующие системы приема и обработки заказов, на складские мощности, обеспечивающие исполнение заказов в нормативные сроки, и на транспортные системы, обеспечивающие своевременную доставку грузов с наименьшими издержками. При таких предпосылках базовыми показателями сервисных возможностей (функциональности) логистической системы являются продолжительность и равномерность цикла исполнения заказа. Обычно исходной точкой анализа доступности запасов служит норма насыщения спроса. На основании полученных оценок ожидаемой продолжительности функционального цикла менеджеры в состоянии сформулировать свои базовые обязательства перед клиентами. Следующий этап разработки политики - проверка приемлемости порогового уровня сервиса для потребителей.

2.       Анализ чувствительности к изменению уровня сервиса. Пороговый уровень сервиса, обеспечиваемый логистической системой с наименьшими общими издержками, задает основу для анализа чувствительности. Базовые сервисные возможности системы можно изменить несколькими способами, в частности путем: изменения числа складов, используемых в системе; изменения продолжительности одного или нескольких функциональных циклов для повышения скорости или стабильности операций; и/или изменения политики формирования страховых запасов.

.        Модификация складской сети. Структура логистической системы определяет набор услуг, которые могут быть предоставлены без изменения длительности цикла исполнения заказа или политики страховых запасов. Особый интерес здесь представляют несколько моментов. Во-первых, полезность каждого дополнительного склада есть убывающая функция. Во-вторых, высокий уровень сервиса достигается намного быстрее для заказов, исполнение которых требует более продолжительного времени. Наконец, с добавлением в логистическую сеть каждого нового склада общие издержки резко возрастают. А поскольку полезность каждого нового склада уменьшается, по мере расширения логистической сети общие издержки растут непропорционально. Соответственно, отдача от повышения уровня сервиса за счет прибавления каждого дополнительного склада падает.

.        Модификация функционального цикла. Скорость и равномерность обслуживания конкретных рынков или потребителей можно менять путем модификации некоторых особенностей цикла исполнения заказа. Меры, улучшающие качество сервиса за счет сокращения функционального цикла, обычно ведут к росту переменных издержек. Быстрые и дорогостоящие виды транспортировки оказывают двоякое влияние на логистическую систему, ориентированную на наименьшие общие издержки: кривая транспортных издержек сдвигается вверх, отражая рост расходов на каждую перевозку, а кривая издержек, связанных с запасами, сдвигается вниз, отражая сокращение объема запасов в пути и, в силу этого, среднего объема запасов. Почти во всех случаях чистым итогом таких изменений в структуре затрат будет рост общих издержек. Внесение изменений в логистическую систему обычно бывает оправданным, если повышение уровня сервиса сопровождается ростом доходов.

.        Модификация политики страховых запасов. Прямой путь к изменению уровня сервиса - увеличить или уменьшить объем страховых запасов на одном или нескольких складах. Увеличение страховых запасов в логистической системе в целом сдвигает вверх кривую соответствующих издержек и увеличивает доступность услуг для клиентов.

.        Завершение разработки логистической стратегии. Очень важным этапом разработки логистической стратегии является окончательная формулировка стандартов качества обслуживания. На последнем этапе разработки стратегии необходимо оценить, какой доход могут принести вложения в рост уровня сервиса. Принять или отвергнуть план повышения уровня сервиса - это дело стратегического выбора. Наконец, управление логистической политикой требует анализа ряда стратегических альтернатив. Помимо стратегии, нацеленной на минимизацию общих издержек, возможны еще не менее четырех стратегий: максимизация уровня сервиса, максимизация прибыли, максимизация конкурентных преимуществ и минимизация используемых активов. Каждая из стратегий требует особой конфигурации логистической системы.

Для построения логистической системы в рамках процессного подхода должны быть применены методологические принципы, основными из которых в настоящее время являются:

1.   системный подход, согласно которому все элементы логистической системы рассматриваются как взаимосвязанные и взаимодействующие для достижения единой цели управления бизнес-процессами. Отличительной особенностью системного подхода является оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей логистической системы в целом;

2.       принцип общих логистических издержек, т.е. учет всей совокупности издержек управления основными и сопутствующими потоками в логистической системе. Как правило, критерий минимума общих логистических издержек является одним из основных при оптимизации логистической системы;

.        принцип глобальной оптимизации. При оптимизации структуры создаваемой логистической системе необходимо согласование локальных целей функционирования элементов (звеньев) системы для достижения глобального оптимума;

.        принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки. При анализе, синтезе и оптимизации объектов и процессов в логистической системе широко используются различные модели: математические, экономико-математические, графические, физические, имитационные и другие;

.        принцип выделения комплекса подсистем, обеспечивающих процесс логистического менеджмента: технической, экономической, организационной, правовой, кадровой, экологической и др.;

.        принцип комплексного управления - обеспечения надежности функционирования высокого качества работы каждого элемента логистической системы для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям;

.        принцип устойчивости и адаптивности. Логистическая система должна устойчиво работать при допустимых отклонениях параметров и факторов внешней среды. При значительных колебаниях стохастических факторов внешней среды логистическая система должна приспосабливаться к новым условиям, меняя программу функционирования, параметры и критерии оптимизации.

3.2 Взаимодействие отдела логистики и смежных служб при реорганизации структуры компании

Интеграция логистической стратегии со всеми другими видами деятельности предприятия требует четкой нацеленности на требования потребителей. При проектировании логистической системы идеальной базой для анализа чувствительности соотношения издержки/уровень сервиса является оценка минимальных общих издержек и порогового уровня обслуживания.

Сегодня потребители ожидают от поставщика 100%-ной доступности запасов и своевременных безошибочных действий, а значит, нынешние требования к сервису можно определить понятием совершенного заказа, что требует налаженной системы контроля и оценки качества логистического обслуживания. Типичный план совершенного заказа включает в себя действия, выходящие за рамки базовых сервисных программ. Совершенное исполнение заказа обыкновенно строится на соглашениях, в основе которых лежат тесные деловые взаимосвязи между поставщиком и избранными клиентами. Здесь же важно лишь подчеркнуть тот факт, что совершенный заказ обычно предполагает детальный и хорошо структурированный хозяйственный договор. Такие договоры со временем совершенствуются и, как правило, опираются на масштабный информационный обмен между сторонами, позволяющий глубоко вникнуть в предъявляемые потребителями запросы. Мощным импульсом к достижению нулевого брака в работе служит осознание того факта, что в ответ на высококачественный сервис со стороны поставщика потребитель начинает отдавать ему предпочтение перед другими поставщиками того же продукта.

Совершенное исполнение заказа требует значительных управленческих и хозяйственных усилий, а также мощной информационной поддержки. Сервис столь высокого уровня следует распространять лишь на тех потребителей, кому он действительно нужен, кто способен его оценить и ответить большей верностью поставщику.

На предприятии создаётся логистический центр функционирующий как адаптер информации в целях рациональной организации управления триадой составляющих (материальной, информационной и финансовой) потокового процесса, реализующих сложное переплетение прямых (по технологии), обратных и косвенных хозяйственных связей между множеством участников воспроизводственного цикла, разнообразных субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников. Для обеспечения генерации инновационных процессов предлагается предприятию заключить контракт с внешним провайдером логистических услуг, который является составной частью производствено-инновационо-научного комплекса. Таким образом, логистический центр предприятия и провайдер логистических услуг выполняют двуединую функцию системного интегратора в цепи поставок, - настраивающую в соответствии с внешними изменениями спроса и предложения, и как результат инновационных воздействий на систему - организующую.

Основным фактором использования информационных систем для успешного функционирования цепи поставок является потребность в практически идеальных связях, как внутри организаций, так и между ними. Информационная система - это фундаментальное звено, которое связывает организации, входящие в цепь поставок, в одну унифицированную и скоординированную систему. Информационная прозрачность системы предполагает приведение корпоративных стратегий в соответствие с парадигмой информационной технологии - создание для функциональных подразделений стимулов, которые побуждали бы их стремиться к достижению общих целей за счёт совместного использования информации, внедрения технологий, направленных на оптимизацию движения запасов для максимизации ценности каналов доставки и сокращения затрат.

Переход от товарно-ориентированной деятельности к клиентно-ориентированной требует от работников не только значительного роста уровня интеллектуального капитала (знания, навыки, квалификация), но и развития креативных способностей его реализации. Взаимоотношения основываются на идеях, компетентности и партнёрстве работников организаций - участников цепи поставок, большая часть работ происходит в сознании человека или в информационном пространстве.

В рамках данного исследования можно выделить новые задачи решение которых требует от работников более высокого уровня интеллектульно-креативного потенциала: развитие системы отношений и организационное оформление участников цепи поставок (соглашения о партнёрстве), развитие организации по пути инсорсинга или аутсорсинга, выбор между минимизацией или оптимизацией запасов, оценка с помощью системы сбалансированных показателей эффективности управления цепями поставок.

Практически все функции управления - планирование, организация, регулирование, контроль, которые участвуют в создании интегральных систем формирования ценности - своим внутренним компонентом имеют риск, так как принимаемые решения и их реализация происходят в условиях неопределённости. Производственные структуры должны иметь стратегию и тактику своего хозяйственного поведения в условиях неопределённости, что особенно важно при анализе возможностей использования внутренних (интернализация) или внешних (экстернализация) источников развития в масштабах всей цепи поставок.

Управление цепями поставок требует наличия средств, позволяющих оценивать эффективность цепи поставок в целом и решать главную задачу - успешно удовлетворять запросы потребителя. Необходимо уметь оценивать относительный вклад отдельных организаций в создание интегрированной стоимости цепи поставок. Для решения этих задач необходима система измерения эффективности, которая не только применима на нескольких уровнях организационного управления, но и способна интегрировать многоуровневую операционную деятельность для достижения целей организаций, входящих в цепь поставок.

В нашем случае предполагается создание отдела логистики как структурного подразделения, в состав которого входят: склады, транспортное подразделение (они перестают быть отделами по сравнению с прежней структурой на рис.1) и специально создаваемая группа по обслуживанию информационной логистической системы. Новая организационная структура ООО «ЛК Диапазон» представлена на рис. 8.

Рис. 8. Новая организационная структура ООО «ЛК Диапазон»

4. Разработка предложений по оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок компании. Проектные решения построения

 

.1 Анализ существующей системы контроля качества логистических услуг

Неравномерность развития внешней и внутренней частей цепочки поставок снижает ее общую эффективность. Данный дисбаланс можно устранить за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов и обеспечения их адекватным инструментарием.

При выполнении внутренних процессов уровень дисциплины и ответственности их участников должен быть повышенным. Это относится ко всем звеньям цепочки поставок. Причем волны возмущения идут в обоих направлениях - от закупок через производство к сбыту и от сбыта через производство к закупкам. Существуют объективные и субъективные причины, вызывающие подобную реакцию. [15]

На первые причины предприятие влиять не может. Устранить вторые вполне возможно и необходимо. К ним, помимо традиционных проблем, связанных с технологией, контролем качества продукции, квалификацией персонала, нехваткой производственных и складских мощностей, относится несовершенство бизнес-процессов и нехватка адекватного инструментария.

По сути, бизнес-процесс - это тот же технологический процесс, только результатом его является не продукт (услуга) для продажи, а вспомогательная услуга для внутреннего потребления.

Несовершенство бизнес-процессов проявляется в двух аспектах: количественном и качественном, т.е. процессы либо попросту отсутствуют, либо недоработаны или не отлажены.

Поддержание в актуальном состоянии перечня бизнес-процессов предприятия, обеспечение их качества при разработке и выполнении - залог повышения производительности системы управления предприятием в целом. Кроме того, профессиональный подход и успешный опыт работы в этом направлении значительно повышают готовность предприятия воспользоваться логистическими услугами, в том числе аутсорсингом бизнес-процессов по управлению цепочкой поставок (в тех случаях, когда своими силами регламентировать/оптимизировать бизнес-процесс невыгодно или невозможно ввиду его сложности либо когда предлагается бизнес-процесс «под ключ», т.е. не только набор регламентов, разработанных с учетом условий клиента, но и набор соответствующих им программных продуктов вместе с комплексом услуг по обучению, внедрению и сопровождению).

Есть еще один немаловажный аспект: и провайдер, и клиент должны понимать, что при оказании / получении логистической услуги следует четко обозначить и соблюдать границы вмешательства извне, иначе возможно нарушение других процессов предприятия с непредсказуемыми последствиями. Малейшие опасения клиента по этому поводу поставят крест на заказе логистической услуги. Таким образом, совершенствуя одни процессы, предприятие автоматически готовит почву для аутсорсинга (в случае необходимости) других бизнес-процессов, с первыми никак не связанных.

Поддерживать в актуальном состоянии перечень бизнес-процессов предприятия гораздо проще, когда имеется их общее видение и понимание.

Проявление другого фактора недостаточной эффективности цепочки поставок - нехватки адекватного инструментария - следует решать с учетом не только логистических ограничений (размеров и веса коробов, времени готовности товара, графика подачи контейнеров, их вместимости), но и с учетом клиентских ограничений (обеспечение необходимого запаса товара у покупателя на момент прихода контейнера по всем сдвигаемым позициям), иначе неминуемо возникают ситуации либо дефицита (stock-out), либо затоваривания (overstock). И то, и другое крайне нежелательно, а с учетом сезонности продаж или при проведении промоакции нежелательно вдвойне.

Когда же сдвигаются не 1-2 позиции товара (Stock-Keeping Unit, SKU), а 10-20, задача кажется неразрешимой. Тогда служба логистики решает ее с учетом только логистических ограничений, лишь бы быстрее выпустить контейнер и разгрузить склад, клиентские ограничения при этом попросту игнорируются.

Если же в распоряжении клиентской службы предприятия или его регионального представителя имеется набор программ, увязывающих по каждой ассортиментной позиции продажи и запасы клиента, страховой запас, товар в пути по транспортным единицам с трассировкой и прогнозом прихода, задача решается с точностью до одного короба и в требуемые сжатые сроки. [26]

Упорядоченность внешних связей в цепочке поставок значительно устойчивее внутренних. Это объясняется большей формализацией отношений участников процесса, что делает его более прозрачным и, как следствие, более привлекательным для инвесторов. Приток инвестиций дает возможность и дальше оптимизировать внешнюю часть цепочки поставок.

Внутренние связи более хаотичны, что тормозит развитие не только внутренней, но и внешней части цепочки поставок. В результате достаточно часто имеют место ситуации, когда эффективно перевозится то, что не нужно, а то, что нужно, перевозится неэффективно.

Упорядочение внутренних связей возможно через оптимизацию бизнес-процессов и подкрепление их адекватным инструментарием. Применение современных логистических технологий создаст предпосылки для согласования или выравнивания оптимальности звеньев цепочки поставок и повышения ее эффективности для ООО «ЛК Диапазон». [25]

логистический интегратор груз поставка

4.2 Оптимизация системы мониторинга бизнес процессов логистических цепей: постановка задачи оптимизации, разработка методологии для разработки эффективной системы мониторинга

В ООО «ЛК Диапазон» процесс формирования цепи поставок является процессом управления (планирования, организации и контроля) и нуждается в формализации, описании его как элемента логистической технологии. Представляется целесообразным выделять в данном процессе следующие этапы:

·    определение целей цепи поставок;

·        формулирование стратегии цепи;

·        формирование и оценка альтернативных вариантов структуры цепи (по количеству уровней,

·        количеству и типам посредников на каждом уровне);

·        выбор эффективного варианта структуры;

·        формирование альтернативных вариантов структуры для отдельных участников (на каждом уровне цепи поставок);

·        выбор эффективного варианта структуры для отдельных участников;

·        формирование элементов обратной связи (компонентов управления цепью поставок);

·        реализация обратной связи: оценка функционирования цепи поставок, оценка и выбор альтернативного варианта цепи поставок (в случае если целевые показатели функционирования не достигнуты или когда появляются новые привлекательные варианты). [24]

Выбор конкретных участников цепи поставок на каждом уровне канала рекомендуется осуществлять с использованием экпертно-аналитических методов (расчет рейтинга участников балльно-коэффициентным методом, определение приоритетов участников методом анализа иерархии и др.). На этом этапе следует провести исследование рынков, образующих уровни цепи поставок. Такое исследование направлено на решение следующих задач:

·    выявление состава участников рынка, образующих уровень канала распределения и обладающих потенциальными возможностями для вхождения в формируемую / анализируемую цепь поставок;

·        определение важных параметров участников каждого из рассматриваемых рынков (уровней цепи поставок), влияющих на решение о включении их в цепь поставок (критерии выбора);

·        определение относительной важности (рангов) указанных параметров.

Достоинством метода аналитической иерархии (МАИ) является то, что он позволяет формализовать не только процедуру оценки альтернатив, но и процедуру ранжирования критериев. [23]

Расчет рейтингов участников требует предварительной работы, связанной со сбором и анализом информации о стандартах обслуживания,

реализуемых участниками рынка, с получением оценочных форм, содержащих сведения о составе участников рынка (уровня канала распределения), критериальных параметрах участников и рангах параметров.

Необходимо отметить, что в целях проектирования и управления цепью поставок для количественной оценки (расчета рейтингов, приоритетов) участников разных уровней имеет смысл использовать единую шкалу (например, десятибалльную или стобалльную). Это позволит в дальнейшем оценить «горизонтальное положение» участника цепи поставок, его интеграционный потенциал (привлекательность для интегрирования), его возможности влияния на эффективность процессов цепи.

Можно предположить, что интеграционный потенциал участника канала, его привлекательность для вертикальной интеграции определяется степенью его отличия от конкурентов на своем уровне канала. С этих позиций лидером цепи поставок является участник, который имеет большие преимущества перед конкурентами, чем другие участники на своих уровнях канала. Количественно интеграционный потенциал участника цепи может быть охарактеризован на основе расчета расстояний между объектами (участниками уровня канала распределения), расчета коэффициента вариации значений рейтинга участников в уровне канала. [22]

Информационные системы поддержки принятия решений, базирующиеся на алгоритмах линейного и смешанного целочисленного программирования, уже на протяжении многих лет успешно применяются в военной сфере, промышленности, сельском хозяйстве, транспортной отрасли, финансах, здравоохранении. Сегодня наиболее активно растущим сегментом рынка оптимизационных технологий являются так называемые системы планирования цепочек поставок (Supply Chain Planning Systems).

Несмотря на солидный опыт, накопленный в ходе внедрения подобных систем, и впечатляющие показатели окупаемости проектов, руководители функциональных подразделений компаний зачастую достаточно пессимистично оценивают перспективы внедрения процессов планирования, ключевым элементом которых является применение методов математического моделирования. Данная ситуация в значительной степени обусловлена двумя факторами:

). предубеждениями и психологической неготовностью персонала компании к изменениям устоявшихся процессов планирования;

). несовершенством информационной инфраструктуры компании, что усложняет сбор и обработку необходимых для моделирования данных. [21]

Опыт показывает, что тщательно спланированные и вовремя проведенные превентивные мероприятия позволяют избежать реализации большинства рисков, связанных с влиянием указанных факторов. На основе моделирования производственно-логистической сети ООО «ЛК Диапазон» был проведён анализ потенциальных рисков проекта по внедрению системы стратегического планирования цепочек поставок и даны рекомендации по их эффективному предупреждению.

Ключевые риски проекта были структурированы в соответствии с его пятью основными этапами:

) формализация исходной проблемы;

) сбор данных;

) построение базовой модели и проверка ее адекватности;

) сценарный анализ;

) разработка рекомендаций. [20]

.Формализация исходной проблемы - проведение исследований и выявление проблемы. В были определены и описаны следующие принципиальные элементы решаемой задачи:

) возможные альтернативы в производственно-логистической цепочке;

) целевая функция оптимизации (т.е. основной критерий / набор критериев, по которым происходит решение оптимизационной задачи);

) система ограничений, налагаемых на возможные решения.

Как правило, первое, с чем приходилось сталкиваться группе внедрения, это недоверие бизнес-пользователей к оптимизационным технологиям. Оно возникает из-за изначально неверного предположения о том, что информационная система в конечном итоге полностью заменит экспертов в процессе планирования, сведя их функции к простому вводу данных. [19]

Следует отметить, что новый бизнес-процесс, выстраиваемый в компании, зачастую может в корне отличаться от существующих процедур планирования. Как показал данный этап для ООО «ЛК Диапазон», изменения будут касаться количества участников процесса, сроков предоставления данных, порядка и методов верификации стратегических сценариев.

Выяснилось также, что для ООО «ЛК Диапазон» горизонт стратегического планирования может быть расширен с 3 до 10 лет. В ходе моделирования ключевые макропараметры (курс валюты, индекс роста железнодорожных тарифов и т.п.) изменяются несколько раз, осуществлять планирование в подобных условиях (таких, как кризис 2010 г.) в рамках старого бизнес-процесса было бы невозможно, поскольку обилие ручного труда и человеческий фактор существенно увеличивали цикл перепланирования.

В разработке и верификации модели производственно-логистической сети активное участие принял финансовый департамент, т.к. ключевым преимуществом нового процесса планирования стала возможность сквозной оптимизации цепочки поставок с учетом логистических и финансовых ограничений. Ранее экономические результаты стратегических планов рассчитывали только после утверждения объемов производства и перевозки, и компания зачастую упускала прибыль вследствие неоптимальной балансировки спроса и предложения.

Изменения в практике планирования потребовали разработки и проведения ряда подготовительных обучающих мероприятий, в рамках которых бизнес-пользователи осваивали новые для себя обязанности. Своевременная трансляция преимуществ новой концепции планирования ключевым участникам проекта, согласование с ними поэтапного плана перехода к новым процедурам позволили избежать неприятия и сопротивления новшествам со стороны персонала ООО «ЛК Диапазон».

. Сбор данных

Следующий этап - это формирование на основе предварительного концептуального дизайна решения, разработанного на этапе формализации проблемы, требований к структуре и формату представления данных, необходимых для создания модели производственно-логистической сети. После утверждения форматов специалисты ООО «ЛК Диапазон» в соответствии с календарным графиком приступают к процессу сбора данных.

Мероприятиям по сбору данных предшествовала разработка методов агрегации объектов модели. Необходимость агрегации (группировка товара, укрупнение объектов сети и процессов) была обусловлена, во-первых, нежелательностью излишней детализации информации для стратегического планирования, во-вторых, соображениями экономии ресурсов при сборе данных, в-третьих, техническими ограничениями аппаратного обеспечения.

При разработке подходов к определению степени детализации производственно-логистических объектов цепочки поставок описываемой компании проектная группа придерживалась принципа декомпозии. Объект (склад, производство, производственный ресурс) обозначался как «отдельная сущность» в модели цепочки поставок в следующих случаях:

) если он имел альтернативные каналы поставки;

) если он имел альтернативные источники снабжения;

) если он мог накапливать запасы;

) если он обладал уникальными характеристиками, по которым было необходимо готовить отчетность в рамках процесса стратегического планирования.

Разработка продуктовых групп для ООО ЛК Диапазон» велась с учетом следующих факторов:

·        степени детализации объектов производственно-логистической цепочки и ключевые характеристики данных объектов в привязке к продуктам (производительность ресурсов, выход годного, стоимость производственных и логистических операций);

·        значения ключевых характеристик продуктов (цена реализации, объемные и весовые параметры и пр.).

Необходимо отметить, что форматы запросов в структурные подразделения и форматы консолидированных данных для загрузки в используемое программное обеспечение могут значительно отличаться. Проектная группа может пойти на это с той целью, чтобы упростить процесс подготовки данных специалистами структурных подразделений. Тем не менее, функции консолидации и контроля корректности собираемых данных, должны возлагаться на ответственное лицо, представляющее ООО «ЛК Диапазон».

Для ООО «ЛК Диапазон» были разработаны специальные шаблоны данных в Excel, формат которых в наибольшей степени воспроизводит формат внутренней отчетности структурных подразделений.

. Построение базовой модели и проверка ее адекватности

В рамках задачи по построению базовой модели специалисты исполнителя осуществили непосредственную загрузку собранной на втором этапе информации в базу данных оптимизатора. После этого проводилось имитационное моделирование цепочки поставок на определенном временном промежутке. Сравнительный анализ результатов моделирования и имеющихся результатов реальной деятельности компании за исследуемый период был принят за основу для оценки адекватности модели.

Процедура загрузки носила чисто технический характер, в ходе нее выявлялись и исправлялись ошибки, связанные со ссылочной целостностью данных. Наличие подобных ошибок объясняется тем, что в целях экономии времени бизнес-пользователи в качестве наиболее удобного и привычного средства ввода данных в большинстве случаев используют электронные таблицы, не обладающие встроенными механизмами проверки ссылочной целостности.

В рамках реализации проекта в ООО «ЛК Диапазон» после окончательного утверждения шаблонов данных были разработаны процедуры трансформации, позволяющие импортировать информацию из электронных таблиц в нормализованные таблицы базы данных оптимизатора. Помимо импорта данных в процессе конвертации процедуры предусматривали осуществление ряда операций по автоматической генерации дополнительных сущностей, что избавило планировщиков от необходимости рутинного ввода повторяющейся информации.

Отдельного упоминания заслуживает метод проверки адекватности модели. Как уже было сказано, общепринятым методом проверки адекватности модели является сравнение полученного решения с уже имеющимися результатами деятельности реальной цепочки поставок. Модель считается адекватной, если при заданных начальных условиях полученные с ее помощью результаты совпадают с результатами деятельности компании при тех же начальных условиях. Между тем иногда не представляется возможным сравнить модель с реальной системой (например, из-за отсутствия таких данных).

В этой ситуации специалистам команды внедрения пришлось на экспертной основе оценить реалистичность решения модели, т.е. убедиться, что решение, полученное в рамках построенной модели, имеет смысл и интуитивно приемлемо.

При разработке концепции модели производственно-логистической сети ООО «ЛК Диапазон» были приняты упрощения, которые не позволили производить прямое сравнение результатов моделирования с реальными результатами деятельности компании (к примеру, в стратегической модели не учитывался собственный транспорт, что отражалось на результирующих транспортных затратах). Данные упрощения привели к необходимости определения не четких значений целевых нормативов, а скорее их диапазонов (по затратам, прибыльности), которые должна была продемонстрировать модель в рамках процедуры проверки адекватности.

. Сценарный анализ

Цель четвертого этапа проекта - моделирование различных сценариев будущего развития производственно-логистической цепочки поставок. Основными задачами данного этапа являются формализация сценариев в виде технического задания и расчет планов в системе стратегического планирования.

Примерный перечень сценариев моделирования составляли еще на этапе формализации проблемы. На четвертом этапе происходит их окончательное согласование и утверждение. Причина, по которой целесообразно осуществлять данные процессы на завершающих этапах проекта, заключается в изменившейся степени зрелости экспертов как со стороны ООО «ЛК Диапазон» (понимание принципов работы системы и логики принятия решений), так и со стороны исполнителя (более глубокое понимание специфики конкретного бизнеса).

Необходимость проверки результатов сценарного моделирования налагает дополнительные требования к соответствующей отчетности. Как правило, системы стратегического моделирования обладают встроенными модулями составления отчетов. Однако данные модули не всегда позволяют представить результаты моделирования в привычной для экспертов форме. Именно поэтому наряду со встроенными средствами визуализации данных необходимым оказалось использовать специализированные инструменты построения отчетности (business intelligence). Специалисты компании-ООО «ЛК Диапазон» при поддержке проектной группы компании-исполнителя разработали под нужды финансового и производственного департаментов ООО «ЛК Диапазон» формы отчетов, отвечавших специфичным требованиям этих подразделений. Разработку отчетов с помощью специализированных инструментов производили специалисты ООО «ЛК Диапазон», впоследствии это позволит им без помощи аналитиков со стороны исполнителя заполнять уже существующие формы отчетов и создавать новые.

. Разработка рекомендаций

На заключительном этапе проекта результаты моделирования должны быть преобразованы в конкретные рекомендации, касающиеся стратегии развития цепочки поставок компании. Эти рекомендации необходимо представить в форме, понятной для лиц, принимающих решения.

Основной задачей проектной команды при разработке окончательных рекомендаций является обучение участников процесса подходу, предусматривающему совместное планирование деятельности в рамках цепочки поставок. На данном этапе функции по интерпретации и анализу результатов были переданы специалистам ООО «ЛК Диапазон», т.к. они, во-первых, хорошо знали предметную область, а во-вторых, к этому моменту были должны в полной мере понимать принципы работы системы и логику принятия решений.

 

4.3 Формирование требований к ИС

Каждый бизнес-процесс, включенный в автоматизируемый контур, последовательно выполняется на всех участках, которые он охватывает. При этом соответствующая информация на каждом участке регистрируется пользователями. Одновременно необходимая информация на каждом участке может быть получена пользователем - запросом в системе. Структуризация бизнес-процессов производится методом группировки.

В ходе обследования бизнес-процессы «как есть» были сгруппированы в контур «Логистика». Поэтому, процесс планирования при описании бизнес-процессов «как есть» присутствует в контуре «Логистика».

Если рассматривать будущую реализацию бизнес-процессов Общества на базе логистической системы, то бизнес-процесс «Планирование» необходимо выделить в отдельный контур. Поскольку, планирование будет сквозным, максимально автоматизированным, охватывающим как склады, службы обеспечения так и отдел бюджетирования. И такой бизнес-процесс уже выходит за рамки контура «Логистика».

На основании рассчитанного ERP-системой годового плана снабжения экономист группы снабжения ОМТС производит выбор поставщика. Чаще бывает ситуация, когда Компания сотрудничает с одним и тем же поставщиком на протяжении нескольких лет. В противном случае экономист группы снабжения ОМТС производит поиск поставщика.

Требования к бизнес-процессам контура «Логистика»

Бизнес-процесс «Расчет месячного плана снабжения»

Расчет предварительного/уточненного месячного плана снабжения

Подготовка бюджета закупок

В процессе подготовки бюджета снабжения на год и на месяц необходимо учесть, что в случае увеличения плана реализации и плана производства в течение месяца фактический объем закупок также может быть увеличен. Возможно, в бюджете закупок должен быть предусмотрен резерв на непредвиденные закупки или другой механизм для действий в такой ситуации.

Бизнес-процесс «Подготовка параметров для планирования»

·    Анализ оборачиваемости запасов

·        Отчетность по анализу запасов

В системе должна существовать возможность печати отчета по неиспользуемым материалам. В отчете должны отображаться только те материалы, остатки которых есть на складе, и которые не использовались заданное количество месяцев. В отчете должны отображаться обороты по неиспользуемым материалам за последние 12 месяцев.

В системе должна существовать возможность печати отчета по сравнению плановых и фактических показателей по объему закупок. Отчет должен строиться в суммовом и количественном выражении в разрезе номенклатурных единиц. Отчет должен строиться за месяц.

В системе должна существовать возможность построения оборотной ведомости по объему закупок в разрезе поставщиков. В ведомости отображается динамика закупок у поставщиков в разрезе месяцев.

Информационная система должна обеспечить формирование и печать отчета Справка обеспеченности материалом. Отчет отображает список материалов и срок, до которого хватит текущего их запаса на складах.

Информационная система должна обеспечить возможность анализа (получения списка) дефицитных материалов.

В информационной системе должна существовать возможность печати оборотной ведомости по складу и Книги учета. В Книге учета должна отображаться следующая информация: наименование материала; поставщик; дата поступления материала; номер накладной; дата накладной; номер автомобиля или вагона; количество; единица измерения; номер и дата счета-фактуры; цена за единицу; номер закупки или заказа (в случае отпуска на сторону); номер приходного ордера; номер требования-бегунка.

Бизнес-процесс «Заключение годового договора с поставщиком»

·    Заключение договора с поставщиком

·        Анализ эффективности работы с поставщиками

Бизнес-процесс «Подача месячных заявок поставщикам и заявок на транспортировку»

·    Подача месячной заявки поставщику

·        Контроль кредиторской задолженности

Информационная система должна обеспечивать возможность печать отчетность о величине задолженности Общества перед поставщиками в разрезе контрагентов и договоров. Должна распечатываться общая задолженность, и в том числе величина текущей и просроченной задолженности.

Бизнес-процесс «Входной контроль»

·    Обработка результатов

·        Автоматизация процесса прохождения входного контроля

Необходимо автоматизировать в Логистической системе процесс взаимодействия экономистов ОМТС и Главного технолога при принятии решения о том, что делать с материалом, если он не прошел входной контроль по части показателей.

Бизнес-процесс «Прием и согласование годовых заявок клиентов»

·    Расчет цены

·        Хранение истории цен

В логистической системе должна храниться история цен на продукцию для клиентов.

Бизнес-процесс «Заключение договоров на поставку продукции с клиентами»

·    Ввод спецификации

·        Доступ к тексту договора

В логистическрй системе должна быть возможность просмотра текста договора с клиентом (сохранения отсканированной копии договора и приложений к нему).

Бизнес-процесс «Расчет годового плана реализации»

·    Запуск прогнозного планирования

·        Расчет потребности для производственной программы потребителя

Необходимо, чтобы расчет потребности в деталях и предложения с учетом ограничений по мощности рассчитывался в информационной системе, а также определялись свободные производственные мощности (возможность выполнения заказов остальных клиентов) при предложенном варианте расчета предложения.

Анализ продаж. При сопоставлении плана продаж и фактического объема отгрузки в логистической системе не должны учитываться поставки, связанные с заменой некачественной продукции качественной.

Учет предварительных заключений. Для каждой единицы продукции необходимо учитывать срок действия предварительного заключения. Предварительное заключение предоставляется потребителем на каждую единицу продукции. При планировании продаж система должна обеспечивать получение отчета об изделиях, для которых в плановом периоде заканчивается срок действия предварительного заключения с целью планирования прохождения процедуры продления предварительного заключения.

Бизнес-процесс «Прием месячных заявок клиентов»

·    Прием уточненных месячных заявок

·        Анализ изменений в заявках клиентов

В логистической системе должна быть возможность отслеживать изменения в заявках клиентов.

.     предварительное обучение ключевых бизнес-пользователей методологии оптимизации цепочек поставок и их максимальное привлечение к разработке концепции реализации проекта позволили существенно упростить процесс создания модели и, самое главное, получить на заключительном этапе заранее прогнозируемый результат в виде оптимального и исполнимого плана цепочки поставок для ООО «ЛК Диапазон»;

.     своевременное согласование принципов агрегации помогло ООО «ЛК Диапазон» значительно сократить объем работ, связанных с приведением собранной информации к унифицированному виду, а также избавляет от необходимости направлять повторные запросы по поводу недостающих данных;

3.       формирование предварительного запроса информации, необходимой для моделирования, дало ООО «ЛК Диапазон» возможность заранее определить недостающие данные и спланировать мероприятия по их получению;

.        использование специализированных шаблонов запросов облегчило сбор данных в структурных подразделениях ООО «ЛК Диапазон».

.        последовательная формализация сценариев на заключительных этапах проекта увеличило ценность результатов моделирования для ООО «ЛК Диапазон», при этом отпадает необходимость просчитывать «устаревшие» сценарии;

.        использование дополнительного инструментария для визуализации данных, наряду со встроенными модулями отчетности, позволяет значительно увеличить наглядность результатов моделирования, сократить время, которое необходимо ООО «ЛК Диапазон» для оценки полученных планов.

.        использование предложенного подхода позволило значительно сократить цикл выработки стратегических решений, поскольку все противоречия между функциональными подразделениями и варианты их устранения формализуются и оцениваются с экономической точки зрения заранее, а руководству ООО «ЛК Диапазон» были предоставлены согласованный набор решений.

4.4 Информационное обеспечение системы мониторинга логистических цепей. Обоснование выбора программных продуктов

Проект логистической системы ООО «ЛК Диапазон» охватывает следующие подразделения:

ГВК - группа входного контроля.

ДЭиФ - департамент экономики и финансов.

ОБУ - отдел бухгалтерского учета.

ОК - отдел кадров.

ОКиОТ - отдел контроля и обеспечения тарой.

ОМТС - отдел материально-технического снабжения.

ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы.

ОСбП - отдел сбыта продукции.

ОТК - отдел технического контроля.

ФО - финансовый отдел.

ЭО - экономический отдел.

ОМ - отдел маркетинга.

ООС - юридический отдел.

В настоящее время в ООО «ЛК Диапазон» эксплуатируются для разных задач несколько программных средств. Все они различаются между собой по многим параметрам:

Разработчики/производители программного обеспечения

·    Время создания

·        Среда и технология разработки

·        Вследствие этого в Общества не существует единой (комплексной) информационной системы управления предприятием.

·        Наиболее значимые программные средства перечислены ниже:

·        Автоматизированные рабочие места (АРМ) собственной разработки Общества.

·        Бухгалтерская система «ИКАР» Общества Комсофт

·        Бухгалтерская система «Интегратор» Общества Инфософт

·        Система ERP-класса Axapta (Microsoft)

·        Составим перечень используемых информационных систем.

По АРМ собственной разработки:

Возможности - Обеспечивают выполнение заявленных задач по требованиям соответствующим времени разработки.

Недостатки

·    Совокупность АРМов не образуют единого информационного пространства.

·        Некоторые АРМы не поддерживают хранение исторических данных, как следствие имеет место быть повторный ввод, нет возможности проведения анализа.

·        Разработаны по информационным технологиям прошлого века со всеми вытекающими отсюда последствиями.

·        Некоторые АРМы разрабатывались в условиях ограничения по времени, поэтому не всегда можно было предусмотреть дальнейшее их развитие и спрогнозировать новые потребности.

Имеет место быть большая трудоемкость сопровождения некоторых АРМов в настоящее время, поэтому они остановились в своем развитии.

С точки зрения использования существующих наработок, наиболее реально представляется использовать разработанные справочники и классификаторы.

·    Требования по реорганизации информационно-учетной среды

·        Должно быть реализовано единое информационное пространство.

·        Должна быть разработана корректная и единая НСИ.

·        Должен быть обеспечен однократный ввод первичных данных.

·        Должен быть минимизирован ручной труд.

Должна быть организована совместная (не одновременно) работа нескольких пользователей с одним электронным документом в системе в соответствии с бизнес-процессом с соблюдением фактических прав доступа. В зависимости от обязанностей пользователей права доступа подразделяются на:

·    Просмотр экранной формы (документа)

·        Редактирование экранной формы (документа)

При этом должно быть обеспечено разделение прав доступа пользователей одной группы относительно объектов (данных) учета других пользователей этой же группы.

Должно быть обеспечено минимально необходимое количество АРМов работающих в 2-х системах.

Требования по учету планируемых изменений в структуре Предприятия

Система должна обеспечить ведение учета по различным подразделениям Общества (как отдельные Центры Ответственности, ЦО).

В случае образования юридических лиц из этих подразделений система должна быть готова к формированию документов «в стандарте документооборота между юридическими лицами»

Система должна обеспечить формирование корпоративной отчетности по всем юридическим лицам Общества консолидировано, за вычетом внутренних расчетов.

4.5 Организационные решения

Функции торгового и логистического контуров способствуют увеличению эффективности работы Общества, позволяют регулировать издержки благодаря наличию доступа пользователей к информации о закупках, складских запасах и продажах.

В новой логистической системе можно не просто автоматизировать широкий спектр задач, связанных с продажами и закупками, но и полностью интегрировать процессы продаж и закупок с другими аспектами деятельности ООО «ЛК Диапазон» посредством использования таких направлений системы, как «Финансы», «Сбыт»и других.

Использование функций торговли позволяет оптимизировать издержки, связанные с продажами, увеличить доходы от реализации, снизить затраты при закупке товаров, тесно увязать поставки со спросом.

С учетом рекомендуемой методологии принята следующая схема этапов запуска функциональности логистической системы ООО «ЛК Диапазон». Условный перечень этапов следующий: автоматизация учета основных бизнес-процессов, планирование и бюджетирование основных бизнес-процессов.

 

.6 Расчёт экономического эффекта

Экономический эффект рассчитаем с помощью модели Дюпона.

В модели фирмы Дюпон впервые несколько показателей были увязаны вместе и приведены в виде треугольной структуры, в вершине которой находится коэффициент рентабельности совокупного капитала ROA как основной показатель, характеризующий отдачу, получаемую от средств, вложенных в деятельность фирмы, а в основании два факторных показателя - рентабельность продаж NPM и ресурсоотдача TAT.

В основу данной модели была заложена жестко детерминированная зависимость

или

где - чистая прибыль;

- сумма активов организации;

- (объем производства) выручка от реализации.

В теоретическом плане специалисты фирмы Дюпон не были новаторами; они использовали оригинальную идею взаимосвязанных показателей, высказанную впервые Альфредом Маршаллом и опубликованную им в 1892 году в книге «Элементы отраслевой экономики». Тем не менее, их заслуга очевидна, так как ранее эти идеи на практике не применялись.

В дальнейшем эта модель была развернута в модифицированную факторную модель, представленную в виде древовидной структуры, в вершине которой находится показатель рентабельности собственного капитала (ROE), а в основании - признаки, характеризующие факторы производственной и финансовой деятельности предприятия. Основное отличие этих моделей заключается в более дробном выделении факторов и смене приоритетов относительно результативного показателя. Надо сказать, что модели факторного анализа, предложенные специалистами фирмы Дюпон, довольно долго оставались невостребованными, и только в последнее время им стали уделять внимание.

Математическое представление модифицированной модели Дюпон имеет вид

где - рентабельность собственного капитала;

ЧП - чистая прибыль;

А - сумма активов организации;

ВР - (объем производства) выручка от реализации.

СК - собственный капитал организации.

Из представленной модели видно, что рентабельность собственного капитала зависит от трех факторов: рентабельности продаж, оборачиваемости активов и структуры авансированного капитала. Значимость выделенных факторов объясняется тем, что они в определенном смысле обобщают все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его статику и динамику.

Расчёт показателей по ООО «ЛК Диапазон» дан в таблицах 7 и 8 (сравниваем показатели по трём сценариям: 1 - обычный, 2 - оптимистический, 3 - пессимистический; см. рис.9).

Рис.9. Приложение модели Дюпона для расчёта сценариев по ООО «ЛК Диапазон»

Во всех сценариях переменные затраты 25 руб. /шт., постоянные затраты 20000 тыс. руб.

В обычном сценарии цены на единицу продукции не изменятся. Соответственно, сохранится объём продаж.

В оптимистическом сценарии планируется рост цен в 2 раза.

Следовательно, цена составит не 50, а 100 руб. /шт., что позволит добиться того же объёма продаж в денежном выражении при снижении натурального объёма в 2 раза.

Пессимистический сценарий предполагает падение цен на 20 %, увеличение объёма продаж в натуральном выражении тоже на 20 % (что недостаточно, так как цена составит 40 руб. /шт., следовательно, для прежнего уровня реализации необходимо 50000:40=1250 тыс. шт., а не 1200). В связи с этим, как показывают расчёты, данный сценарий оказывается убыточным.

Таблица 7.

Расчёт финансово-экономических показателей ООО «ЛК Диапазон»

№№	Финансово-экономические показатели	Расчёт	1 сценарий		2 сценарий		3 сценарий
1.	Объем продаж, шт.	1		1 000		500		1 200
2.	Цена за единицу продукции	2		50		100		40
3.	Объем продаж, тыс. руб.	3=1x2		50 000		50 000		48 000
4.	Переменные затраты на единицу продукции.	4		25		25		25
5.	Переменные затраты - всего, тыс. руб.	5=1x4		25 000		12 500		30 000
6.	Постоянные затраты, тыс. руб.	6		20 000		20 000		20 000
7.	Затраты - всего, тыс. руб.	7=5+6		45 000		32 500		50 000
8.	Прибыль, тыс. руб.	8=3-7		5 000		17 500		-2 000
9.	Рентабельность продаж, %	9=8/7		11%		54%		-4%
10.	Рентабельность активов, %	10=8/13		17%		55%		-6%
11.	Оборачиваемость активов, раз	11=5/13		1,7		1,6		1,5
12.	Рентабельность собственного капитала, %	12=8/19		36%		125%		-14%

Рассчитаем также прогноз балансовых показателей по всем трём сценариям

Таблица 8. Прогноз показателей отчётности ООО «ЛК Диапазон»

№№	Баланс		1 сценарий	2 сценарий	3 сценарий
13.	Активы, тыс. руб.	13=14+15+16+17	30 000	32 000	32 000
14.	Основные фонды, тыс. руб.	14	10 000	10 000	10 000
15.	Дебиторская задолженность,тыс. руб.	15	15 000	16000	17000
16.	Запасы, тыс. руб.	16	4 000	5000	4000
17.	Касса, расчетный счет и КФВ, тыс. руб.	17	1 000	1 000	1 000
18.	Пассивы	18=13	30 000	32 000	32 000
19.	Собственные средства	19	14 000	14 000	14 000
20.	Заемные средства (расчет необходимой суммы)	20=13-19	16 000	18 000	18 000
21.	Финансовый рычаг	21=18/19	2,1	2,3	2,3
22.	Финансовый рычаг (рекомендуемое значение)		2,5	2,5	2,5

Из таблицы видно, что для ООО «ЛК Диапазон» стоимость заемного капитала увеличится на 18,2%, стоимость собственного - не изменится

Увеличатся значения коэффициентов оборачиваемости оборотных активов (+ 0,39), коэффициента оборачиваемости заемного капитала (+ 0,4), коэффициента покрытия оборотными активами кредиторской задолженности (+ 0,22), коэффициента покрытия чистыми активами взятых в долг средств (+0,017), капиталовооруженность работающих на 21,3%. В 5 раз увеличатся показатели рентабельности продаж, активов, собственного капитала.

Предварительное обучение ключевых бизнес-пользователей методологии оптимизации цепочек поставок и их максимальное привлечение к разработке концепции реализации проекта позволили существенно упростить процесс создания модели и, самое главное, получить на заключительном этапе заранее прогнозируемый результат в виде оптимального и исполнимого плана цепочки поставок для ООО «ЛК Диапазон»;

Своевременное согласование принципов агрегации помогло ООО «ЛК Диапазон» значительно сократить объем работ, связанных с приведением собранной информации к унифицированному виду, а также избавляет от необходимости направлять повторные запросы по поводу недостающих данных;

Формирование предварительного запроса информации, необходимой для моделирования, дало ООО «ЛК Диапазон» возможность заранее определить недостающие данные и спланировать мероприятия по их получению;

Использование специализированных шаблонов запросов облегчило сбор данных в структурных подразделениях ООО «ЛК Диапазон».

Последовательная формализация сценариев на заключительных этапах проекта увеличило ценность результатов моделирования для ООО «ЛК Диапазон», при этом отпадает необходимость просчитывать «устаревшие» сценарии;

Использование дополнительного инструментария для визуализации данных, наряду со встроенными модулями отчетности, позволяет значительно увеличить наглядность результатов моделирования, сократить время, которое необходимо ООО «ЛК Диапазон» для оценки полученных планов.

Использование предложенного подхода позволило значительно сократить цикл выработки стратегических решений, поскольку все противоречия между функциональными подразделениями и варианты их устранения формализуются и оцениваются с экономической точки зрения заранее, а руководству ООО «ЛК Диапазон» были предоставлены согласованный набор решений.

В результате внедрения спроектированной логистической системы реализовано единое информационное пространство, разработана корректная и единая НСИ, обеспечен однократный ввод первичных данных, минимизирован ручной труд, организована совместная (не одновременно) работа нескольких пользователей с одним электронным документом в системе в соответствии с бизнес-процессом с соблюдением фактических прав доступа. В зависимости от обязанностей пользователей права доступа подразделяются на просмотр документа и редактирование документа. При этом обеспечено разделение прав доступа пользователей одной группы относительно объектов (данных) учета других пользователей этой же группы, обеспечено минимально необходимое количество АРМов работающих в 2-х системах.

Логистическая система обеспечивает ведение учета по различным подразделениям (как отдельные Центры Ответственности, ЦО). В случае образования юридических лиц из этих подразделений, логистическая система готова к формированию документов «в стандарте документооборота между юридическими лицами» Логистическая система обеспечивает формирование корпоративной отчетности по всем юридическим лицам консолидировано, за вычетом внутренних расчетов, учитывает при планировании взаимозаменяемые материалы. В процессе подготовки бюджета снабжения логистическая система учитывает, что в случае увеличения плана реализации и плана производства в течение месяца фактический объем закупок также может быть увеличен.

Заключение

Основной проблемой организации является систематическое нарушение ритмичности поставки продукции потребителям. Анализ производственно-хозяйственной деятельности, выполненный в первой главе, вскрыл причины, вызывающие эту проблему. Существует конфликт между годовой потребностью предприятия в каждом виде материалов, рассчитанной отделом снабжения и суммой источников покрытия потребности в материалах, рассчитанной планово-экономическим отделом. Это вызывает ситуацию, когда по многим видам материалов потребность не удовлетворена, а по отдельным из них, не выполнены договоры на поставку. Нарушение сроков поставок материалов привело к невыполнению планов производства и реализации продукции.

В ходе исследования было произведено внедрение логистической системы и автоматизации бизнес-процессов на единой платформе программного обеспечения Microsoft Axapta, используемого в ООО «ЛК Диапазон», одновременно с другим программным обеспечением.

Методология разработки и внедрения логистической системы рекомендована производителем системы Axapta - компанией Microsoft Business Solutions. В результате внедрения логистической системы была увеличена эффективность работы в ООО «ЛК Диапазон», повышена ритмичность поставок благодаря наличию доступа пользователей к информации о закупках, складских запасах и продажах, полностью интегрированы процессы продаж и закупок с другими аспектами деятельности в ООО «ЛК Диапазон».

Для успешного внедрения систем стратегического моделирования цепочки поставок руководители проектов должны придерживаться следующих рекомендаций:

). необходимо привлечь как можно большее количество сторонников из числа ключевых бизнес-экспертов, т.к. степень их участия в определении концепции модели, а затем и в анализе результатов сценарного моделирования во многом будет определять успех проекта, как для заказчика, так и для исполнителя;

). следует предварительно сформулировать требования к данным и согласовать подходы по агрегации объектов модели цепочки поставок, это позволит заранее принять меры по сбору недостающей информации и сократить количество повторных запросов.

Использование функций торговли позволило оптимизировать издержки, связанные с продажами, увеличить доходы от реализации, снизить затраты при закупке товаров, тесно увязать поставки со спросом и за счет этого улучшить структуру затрат.

Для ООО «ЛК Диапазаон» предложено изменение в организационной структуре - создание отдела логистики как структурного подразделения, в состав которого входят: склады, транспортное подразделение (они перестают быть отделами по сравнению с прежней структурой на рис.1) и специально создаваемая группа по обслуживанию информационной логистической системы.

В результате внедрения спроектированной логистической системы:

·   реализуется единое информационное пространство;

·   разрабатывается единая нормативно-справочная информация;

·   обеспечивается однократный ввод первичных данных;

·   минимизируется ручной труд;

·   организуется совместная работа нескольких пользователей с одним электронным документом в системе в соответствии с бизнес-процессом с соблюдением фактических прав доступа;

·   обеспечивается формирование корпоративной отчетности по всем юридическим лицам консолидировано, за вычетом внутренних расчетов.

 

Список источников

1.     Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 121 с.

.       Бауэрсокс Д.Дж„ Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. H.H. Барышниковой и Б.С. Пинскера. - M.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - 640 с.

3.       Гаджинский A.M. Логистика: Учебник. - М.: Маркетинг, 1998. - 228 с

4.     Гудков В.А. Основы логистики. - М.: Горячая линия - Телеком, 2004. - 351 с.

.       Зайцев Е.И. Логистика и синергетика. Новая парадигма в теоретической логистике//Логистика и управление цепями поставок. - 2004. - №1. - С. 7-14.

6.       Иванов Д.А. Управление цепями поставок. - СПб.: Изд-во СПбГУ, 2011. - 660 с.

7.     Кириченко А.В. Перевозка экспортно-импортных грузов. Организация логистических систем. - СПб: Питер, 2004. -506 с.

.       Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и науч. ред. В.И. Сергеева. - М.: Инфра-М, 2010. - 976 с.

9.       Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок/ Под ред. B.C. Лукинского. - СПб.: Питер, 2004. - 316 с.

.        Курганов Б.М. Логистические транспортные потоки. - М.: Дашков и К, 2003. - 252 с.

11.   Курганов В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров. - М.: Книжный мир, 2005. - 432 с.

.       Куренков П.В., Котляренко А.Ф. Внешнеторговые перевозки в смешанном сообщении. Экономика. Логистика. Управление. - Самара: Солдат отечества, 2002. - 636 с.

.       Логистика /под ред. Б. А. Аникина М.: Инфра - М, 2006 - 368 с.

14.     Логистика /под ред. Т.А. Родкиной. М. :Проспект, 2010 - 408 с.

.        Маликов О.Б. Деловая логистика - СПб. : Политехника, 2009. - 223 с.

16.   Малин А.С, Мухин В.И. Исследование систем управления: Учеб. пособ. для вузов. - М.: ГУ-ВШЭ, 2002. - 400 с.

.       Манжай И.С. Логистика. - М.: Приор-издат, 2009 - 144 с.

18.     Миротин Л. Б., Некрасов А. Г. Логистика интегрированных цепочек поставок. М.: Экзамен, 2006 - 256 с.

.        Неруш Ю.М. Логистика - М. : ЮНИТИ, 2010. - 389 с.

.        Новиков О.А., Нос В.А., Рейфе М.Е., Уваров С.А. Логистика. - СПб.: СЭПИ, 2009. - 112 с.

.        Основы логистики / под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 200 с.

22.   Провайдеры логистических услуг - кто они? Аналитический обзор по материалам немецкой печати //Логистика и управление цепями поставок. - 2004. - №2, 3.

.       Родников А.Н. Логистика: терминологический словарь - М.: ИНФРА-М, 2010. - 204 с.

24.     Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, - Мн.: ООО Новое знание, 2002г - 703с.

.        Салминен Э.О. Промышленная логистика- СПб. : ПРОФИ-ИНФОРМ, 2005. - 264 с.

.        Саркисов, С.В. Управление логистикой - М.: Дело, 2004. - 368 с.

.        Скоробогатова Т.Н. Логистика. - Симферополь: ООО «ДиАйПи», 2005.- 116 с.

28.   Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой /Пер. с англ. В.Н. Егорова. - М.: Инфра-М, 2005. - 797 с.

.       Уотерс, Д. Логистика. Управление цепью поставок. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 468 с.

30.     Фирон, X., Линдерс, М. Управление снабжением и запасами. Логистика СПб. : Полигон, 2009. - 277 с.