Организационные структуры крупнейших автопроизводителей

Содержание

Введение

Глава 1. Организационное проектирование и факторы его определяющие

1.1 Понятие и сущность проектирования

1.2 Подходы к проектированию организационных структур

Глава 2. Анализ организационной структуры крупнейших автопроизводителей

2.1 Анализ организационной структуры компании Тойота

2.2 Анализ организационной структуры компании Нисан

2.3 Анализ организационной структуры компании Daimler-Chryslers

2.4 Анализ организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ»

Глава 3. Направления совершенствования организационных структур автопроизводителей с ориентацией на инновационную составляющую отрасли

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Современный этап развития отечественной промышленности требует научно-обоснованных подходов, направленных на развитие эффективных методов и инструментов формирования организационной структуры управления промышленным предприятием, отличающихся от известных подходов, использованием принципов теории целостности структурного развития систем управления в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды предприятия.

Однако анализ тенденций и перспектив развития промышленности России, показывает, что в управлении предприятием имеет место формализм, большая инерция в применяемых методах и формах развития, которые серьезно затрудняют полное использование его позитивных возможностей. Так, организационная структура управления промышленным предприятием должна реализовывать задачи, определяющие назначение и функционирование объекта управления, в целом. Пока же ситуация такова, что структурные подразделения, имея свои конкретные цели управления объектом и, отличную от других, технологию, разрывают объект управления на части.

В этой связи научные исследования, направленные на повышение эффективности научных подходов и методов, в соответствии с которыми организационные структуры управления предприятиями должны быть адаптивными и самоорганизующимися, но при этом - сохранять свою суть и целостность в условиях деструктивного воздействия внешней и внутренней среды, являются чрезвычайно актуальными.

Степень изученности проблемы. Основной вклад в исследование проблем управления развитием организационных структур предприятия внесли такие ученые, как - Баранчеев В.П., Вяткина В.Н., Евенко Л.И., Кабакова B.C., Лейбкинд А.Р., Лехцнер Л.И., Мильнер Б.З., Овсиевич Б.Л., Попов Г.Х., Рапопорт B.C., Сыростина П.М., Пригожий А.И., Радченко Я.В., Мельник М.В., и другие. В процессе исследования использовались результаты многих зарубежных ученых, среди них - Акофф Р., Ансофф И., Берне Т., Дейл Э., Кунц Г., О'Доннел С, Саймон Г., Стокер Г., Титт.У., Эшби У. и другие.

Объект исследования - организационная структура предприятия машиностроения.

Предмет исследования - подходы к проектированию организационных структур компании автопроизводителей.

Цель исследования - провести анализ организационных структур автомобильных компаний и определить факторы, влияющие на выбор той или иной структуры.

Задачи:

-   рассмотреть теоретические аспекты проектируемой организации;

-   провести анализ организационной структуры автомобильных компаний, включая динамику их развития.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в данной объектно-предметной области, материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров, нормативно-правовые акты Российской Федерации, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также применение комплексной методологии с использованием функционально-логического, технико-экономического, факторного и статистического анализа.

Глава 1. Организационное проектирование и факторы его определяющие

.1 Понятие и сущность проектирования

Проектирование связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теорий, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом проектирования могут быть модели машин и приборов, шахты, корабли, новые материалы, системы управления, организационные системы.

Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта.

Цель проектирования - положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления.

Приведенные трактовки понятия и целей процесса проектирования указывают на то, что этот процесс охватывает деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и тех специалистов, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства - на предприятии, в учреждении - является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

1.2 Подходы к проектированию организационных структур

Проектирование организационных систем - безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или методу формальной организации целостных систем. На современном этапе развития общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в существующие структуры без проектирования его организационной системы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и процессного характера требуют предварительного проектирования их организации.

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

Функционально-технологический подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. - предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций травления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода.

В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей:

-   математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков;

-   графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения.

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура - это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

-   линейная - звенья связаны друг с другом последовательно;

-   кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;

-   «колесо» - в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

-   звездная - в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

-   многосвязная - в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

-   сотовая - каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

-   иерархическая - характеризуется наличием иерархии управления;

-   смешанная - в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений.

Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени.

Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее - в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии» организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы...), функционально (каменщик, нормировщик...), статусно (рабочие, служащие, руководители...) и иерархически (начальник отдела, директор завода...).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

Линейная организационная структура - основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

Глава 2. Анализ организационной структуры крупнейших автопроизводителей

.1 Анализ организационной структуры компании Тойота

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

Рис.1. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

-   лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

-   более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

-   более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

-   улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

-   любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

-   сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

-   трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

-   необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

-   высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

-   частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

-   возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

2.2. Анализ организационной структуры компании Нисан

Организационная структура компании Nissan полностью централизована, в отличие от американских автокомпаний, структура которых децентрализована и построена по дивизиональному принципу: дивизионы (divisions), ответственные за производство определенных моделей автомобилей, являются центрами прибыли и наделены всеми полномочиями по принятию решений для достижения своих целей, что облегчает их внутреннюю координацию.

В Nissan, для того чтобы обеспечить взаимодействие и координацию действий между подразделениями, существует специальная организационная единица - «функциональное собрание» (functional meeting). Это не аналог проектных команд или целевых рабочих групп. Скорее они представляют собой группы, работающие на регулярной основе и обладающие полномочиями по принятию решений, которые затрагивают сферы ответственности разных функциональных подразделений и основные корпоративные функции.

Функциональное собрание, как правило, состоит из руководителей всех подразделений компании и рассматривает такие общекорпоративные проблемы, как управление затратами, управление производством и обеспечение качества (quality assurance - QA). Решения, принятые функциональным собранием, передаются для выполнения в соответствующие подразделения. Такая форма управления называется «функциональным менеджментом» (по-японски кинобецу канри - kinohbetsu kanri).

Хотя производственная система Ниссана в узком смысле не подразумевает стадии планирования и проектирования продукции, автор включает краткий анализ этих функций в общий обзор системы, потому что залогом увеличения производительности и качества и уменьшения затрат являются мероприятия по управлению качеством (quality control - QC) и сокращению затрат еще на этапе разработки и проектирования продукции.

Исторически концепция функционального менеджмента - это результат длительного процесса проб и ошибок. Первые шаги к обеспечению QC в масштабах всей компании были предприняты Службой управления качеством (QC Promoting Office) в 1961 г. Сначала были определены ключевые функции компании, затем все подразделения совместно уточняли их содержание. В результате все функции были классифицированы с точки зрения двух самых важных для компании задач: обеспечения качества и управления затратами. Далее были разработаны правила, определявшие, какие виды деятельности должно осуществлять каждое структурное подразделение для решения этих задач.

По определению компании Nissan обеспечение качества (QA) означает, что продукция должна быть надежной, экономной и соответствующей запросам потребителя. Деятельность каждого структурного подразделения на всех этапах - начиная с планирования продукции и заканчивая продажами и обслуживанием - должна быть направлена на решение этой общей задачи. Для этого было составлено подробное описание: «когда», «что», «кем» и «где» должно быть сделано для обеспечения качества.

Для ответа на вопрос «Когда?» процесс обеспечения качества разделяется на восемь этапов: планирование продукции, проектирование, подготовка производства, закупка, производство, проверка качества, продажа и обслуживание, аудит качества. Ответ на вопросы «Кем?» и «Где?» отсылает к менеджеру конкретного отдела. Вопрос «Что?» подразумевает ряд необходимых характеристик, которыми должен обладать продукт, и действий, направленных на их обеспечение.

В компании Nissan управление затратами (cost management) означает планирование и реализацию мер, направленных на достижение целевой прибыли, оценку результатов и принятие корректирующих действий. Другими словами, управление затратами направлено не только на сокращение расходов, но и на максимизацию прибыли. Концепция управления затратами включает четыре ключевых направления: планирование затрат, планирование капиталовложений, поддержание уровня затрат и совершенствование структуры затрат.

Планирование затрат - особо важное направление, поскольку большинство затрат формируется на стадии разработки продукции. В руководстве по планированию описаны основные задачи для каждого этапа разработки продукта. Определение целевого уровня затрат, который надо обеспечивать на всех стадиях разработки, помогает реализовывать мероприятия по снижению затрат, сохраняя при этом требуемый уровень качества.

Поддержание уровня затрат и совершенствование - это процессы управления затратами на производственном уровне. Они обеспечиваются широкомасштабной системой бюджетирования и действиями по улучшению. Для осуществления этих функций в каждом подразделении имеются собственная инструкция по бюджетированию, руководство по снижению затрат и руководство по управлению затратами.

В рамках задачи управления затратами конкретизируется, что именно должно делать каждое подразделение для их сокращения.

Для эффективного применения функционального менеджмента надо четко понимать, какой вклад в выполнение функции будет вноситься каждым подразделением на каждом этапе. Поскольку различные действия вносят разный вклад, их надо ранжировать с точки зрения относительного вклада в общее выполнение функции.

Конечная цель компании состоит в максимизации долгосрочной прибыли с учетом различных экономических ограничений и изменений во внешней среде. Величина долгосрочной прибыли определяется в результате долгосрочного планирования. Поэтому каждая функция должна быть определена и выполняться таким образом, чтобы способствовать достижению целевой долгосрочной прибыли.

Если бы было выделено слишком много ключевых функций, между ними могли бы возникнуть конфликты, что вызвало бы задержки в производстве нового продукта и затруднило реализацию мероприятий по снижению затрат. Кроме того, при слишком большом числе функций некоторые из них могли бы стать настолько независимыми от других, что возникла бы опасность их обособления в рамках отдельных структурных единиц.

Наоборот, если бы было выделено слишком мало ключевых функций, то получилось бы, что одну функцию выполняет много отделов. В этом случае их координация была бы слишком сложной, если вообще возможной.рассматривает обеспечение качества и управление затратами как две главные или целевые функции (purpose functions) и как два ключевых элемента функционального менеджмента. Остальные функции относятся к обеспечивающим функциям (means functions). Таким образом, планирование и проектирование объединены в техническую функцию; подготовка производства и само производство - в производственную функцию; продажи и закупки - в бизнес-функцию.

В результате система функционального менеджмента компании содержит шесть функций: качество, затраты, технологии, производство, бизнес, персонал. При этом каждая функция, связанная с разработкой новой продукции, методами производства и маркетингом, по своему характеру и приоритетности не идентична другим функциям.

В компании Nissan каждый руководитель отвечает за деятельность определенного отдела. При этом любой отдел выполняет более одной функции, поэтому каждый руководитель задействован в выполнении нескольких функций и не бывает такого, что один руководитель отвечает лишь за одну функцию или что все руководители задействованы во всех функциях. Это создало бы трудности в проведении функциональных собраний из-за многочисленности их состава. Например, в процессы планирования и проектирования вовлечены 13 отделов, но только один или два руководителя входят в функциональное собрание.

Любой отдел представляет собой линейное подразделение, выполняющее действия, утвержденные функциональным собранием.

Каждый отдел возглавляет управляющий директор или обычный директор, тогда как каждое функциональное собрание включает всех директоров, в том числе шесть исполнительных директоров. Поскольку каждый исполнительный директор отвечает за интеграцию действий различных отделов, он будет участвовать в качестве председателя в тех функциональных собраниях, которые имеют непосредственное отношение к деятельности подчиненных ему отделов. Если надо, даже вице-президент компании может участвовать в работе функционального собрания.

Функциональные собрания по обеспечению качества (QA) и управлению затратами собираются ежемесячно. Другие функциональные собрания проходят, как правило, каждый второй месяц. Функциональное собрание не должно созываться без определенной повестки дня.

Иерархически функциональные собрания находятся на более низком уровне, чем собрание менеджеров, в которое входят все управляющие директора и финансовый аудитор. Собрание менеджеров - это исполнительный орган, утверждающий решения функционального собрания. Однако основные полномочия по принятию решений принадлежат функциональному собранию, поскольку именно с него начинается выполнение решения. Если собрание менеджеров не выдвигает существенных возражений, решение функционального собрания будет рассматриваться как решение компании.

Собрания отделов предназначены для того, чтобы каждый отдел мог обсуждать ход выполнения решений функционального собрания. Иерархически собрания отделов расположены на одном уровне с функциональным собранием. Как и решения функциональных собраний, планы, разработанные отделами, анализируются и утверждаются собраниями менеджеров.

Иногда возникают проблемы, которые нельзя решить только одним собранием или откладывать до очередного функционального собрания: например необходимо быстро изменить определенные качественные характеристики продукции. Возможно, для улучшения качества потребуется увеличить рабочее время или повысить затраты. В этом случае проводится совместное функциональное собрание, объединяющее службы производства и качества. Могут возникнуть и другие вопросы, например изменение законодательства в области защиты окружающей среды, тогда целесообразно проводить совместное обсуждение с участием большинства функциональных служб, включая отделы обеспечения качества, финансов, разработки продукции и производства. В этом случае созывается расширенное функциональное собрание. При этом подобные собрания не носят постоянного характера.

.3 Анализ организационной структуры компании Daimler-Chryslers

В современных условиях организация большинства отраслей мирового хозяйства претерпевает существенные изменения. Автомобилестроение традиционно выступает «застрельщиком» многих новейших тенденций и явлений. Результаты исследования свидетельствуют о больших сдвигах в характере организации автомобильного бизнеса.

Конец 90-х годов XX в. в результате стремительно ускорившихся процессов транснационализации отрасли стал эпохой кардинального передела мирового автомобильного рынка между несколькими крупнейшими ТНК, по масштабам деятельности превосходящими даже целые страны. С этими процессами непосредственно связано и возникновение - в результате поглощения немецкой компанией «Даймлер-Бенц» известного американского концерна «Крайслер» - одного из наиболее молодых и мощных «игроков» на мировом автомобильном рынке - концерна «ДаймлерКрайслер». Новые реалии в значительной степени актуализируют проведение исследований в рамках «фирменной географии».

В ходе развития корпорации «Даймлер-Бенц», как главного инициатора альянса, выделены шесть основных фаз: пионерная (до начала XX в.); «развивательная» (первая четверть XX в.); экстенсивная (до начала 60-х гг.) с фордистской моделью организации производства и состоящая из двух подэтапов, разграниченных эпохой кризиса во время Второй мировой войны; интенсивная на основе постфордизма и мультирегионализации; транснациональная (с 90-х годов)

Исторический путь корпорации «Крайслер» отличается, по сравнению с «Даймлер-Бенц», гораздо более поздним по времени стартом основной деятельности и свернутостью до минимума пионерного и «развивательного» этапов; успешностью роста в период Второй мировой войны; «рваным» ритмом развития в послевоенное время, вызванного регулярным «непопаданием в рынок». «Крайслер» предстает в большей мере региональной компанией, ориентирующейся, прежде всего, на североамериканский рынок, имеет гораздо меньший успех на международной арене; в производственном плане развивается по пути не MOHO-, а мультибрендовой фирмы. В идеологии компании прослеживается четко выраженная нацеленность на выпуск не элитной, а массовой и дешевой продукции, и т.д.

Определенное единство в историческом пути компаний прослеживается в виде закономерной смены основных принципов организации производства, постоянного наращивания объемов выпуска основной продукции, повышенного внимания к качеству и увеличению разнообразия модельного ряда автомобилей, стремления к расширению географии своего рыночного присутствия, приверженности к активному внедрению инноваций.

Консолидированные параметры концерна «ДаймлерКрайслер» во многом меняют представления 6 масштабах автомобильных ТНК. В компании «ДаймлерКрайслер» работает более 360 тыс. занятых, а ее доходы регулярно превышают 150 млрд. евро. Ежегодно корпорацией выпускается свыше 4,5 млн, автомобилей, дилерская сеть насчитывает почти 13 тыс. объектов практически во всех регионах мира. Одним из важнейших факторов успеха ТНК является ее традиционное первенство по многим позициям в технико-технологической области. Ежегодные затраты корпорации только на НИОКР составляют 6,0-7,5 млрд. евро. Корпорация объединяет огромное количество объектов различного функционального профиля, имеет производственные мощности в 37 и реализует продукцию в 190 странах мира.

Располагая таким потенциалом, «ДаймлерКрайслер» занимает 5-6-ое место среди главных мировых продуцентов автомобилей по показателю выпуска автомобилей. Причем одной из важных и уникальных черт компании является присутствие во всех сегментах глобального рынка. На сегодняшний день она выпускает автомобили 8 брендов; дает более 4% всех легковых автомобилей, 15% легких коммерческих, почти 9% тяжелых грузовиков и 10% автобусов. По стоимости произведенной продукции, по объему оборота «ДаймлерКрайслер» занимает - с небольшим отрывом от лидеров «Дженерал Моторс» и «Форд» - третье место в мире.

«ДаймлерКрайслер» существенно уступает другим автомобильным ТНК по рассчитанному коэффициенту «общий уровень транснациональности», что, в частности, является следствием того особого места, которое занимает компания в премиум-сегменте мирового автомобильного рынка. Более четверти этого сегмента, где, как известно, решающую роль играет стоимость бренда продукции, принадлежит продукции компании «Мерседес-Бенц» подразделению «ДаймлерКрайслер».

Одна из причин меньшей по сравнению с другими ТНК степени распространения производственной сети та, что место развития является важной составной частью бренда «Мерседес». Из всех подразделений корпорации «ДаймлерКрайслер» компания «Мерседес-Бенц» (производство легковых автомобилей) даже в условиях постфордизма сохраняет самый высокий уровень территориальной концентрации.

ТНК «ДаймлерКрайслер», как целостная корпорационная система, имеет сложную организацию, с доминирующей ролью функционально производственных элементов. По целому ряду признаков выделяются несколько главных функциональных подразделений корпорации - собственно производственное, сервис и сбыт, финансы и страхование, организация, управление и реализация представительских функций, сфера НИОКР и подготовки кадров. Одна из важных особенностей - структура ТНК носит пульсирующий характер. За незначительные промежутки времени она за счет приобретения или продажи значительной части бизнеса может испытывать сильные трансформационные подвижки.

Оперативный учет деятельности ТНК ведется в настоящее время по 5 подразделениям: «Группа легковых автомобилей «Мерседес и Смарт», «Группа Крайслер», «Коммерческие автомобили», «ДаймлерКрайслер Сервис» и «Прочие виды деятельности». Три первых из них составляют производствейное ядро корпорации, аккумулируют подавляющую часть всех ресурсов, основных фондов и численности занятых.

Пространственная организация ТНК «ДаймлерКрайслер», понимаемая как динамическое состояние размещения, воспроизводства ее функциональных элементов и управления ими, имеет многоуровенное и мультиструктурное строение.

На глобальном уровне пространственная организация корпорации имеет четко выраженный регионально-биполярный характер с главными центрами в Германии и США.

При анализе производственно-пространственной структуры ТНК с позиций центро-периферической парадигмы явно выделяется Центр: сильная доминанта практически по всем показателям стран происхождения с сохраняющими в них свое превалирующее значение историческими ареалами производств. Так крупнейший сгусток производственных мощностей корпорации приходится на район Великих озер.

Точно так же более половины занятых подразделения «Даймлер-Бенц» концентрируется на предприятиях по оси Штутгарт-Мангейм. К Периферии производственно-пространственной структуры ТНК «ДаймлерКрайслер» относятся разбросанные по многим развивающимся странам ее филиалы, специализирующиеся по больщей части на производстве коммерческих автомобилей, либо занятые отверточной сборкой. Ее доля в структуре по числу занятых составляет около 15%.

По целому ряду причин автомобильные ТНК выбирают для размещения своих филиалов в развивающихся странах узловые районы принимающей стороны (как правило, столицы или крупнейшие города).

В результате оседания в одних и тех же центрах филиалов конкурирующих между собой ТНК, использующих одинаковые локальные ресурсы (ресурсы инвестиционного климата, местной рабочей силы, возможностей отслеживания действий своих конкурентов и т.п.), формируются «мультикорпоративные кластеры» автомобилестроения, они становятся все более важной и динамичной составной частью мировой пространственной системы автомобилестроения. Предприятия «ДаймлерКрайслер» выступают одним из активных звеньев в развитии глобальной сети «мультикорпоративных кластеров».

Самый динамичный (по численности занятых) и опережающий рост испытывает сервисно-сбытовая подсистема ТНК. Причем если на развивающихся рынках идет экстенсивное расширение сбытовых (дилерских) сетей, то для зрелых рынков характерны процессы преимущественно интенсивного развития (поиск новых технологий в рамках сложившихся сетей).

Анализ географии продаж продукции корпорации выявляет наличие разных региональных типов рынков.

В каждом из типов - помимо объема платежеспособного спроса как базовой характеристики - находит проявление множество факторов социокультурного характера, не поддающихся прямому количественному измерению, но оказывающих весьма существенное и возрастающее значение на развитие «продаж. Так, рынок «материнского» для «Мерседес» региона - западноевропейского - имеет самую «удешевленную» структуру продаж, на 2/3 представленную менее дорогими моделями С- и А-классов, в отличие, например, от североамериканского, где более 60% продаж приходится на наиболее дорогие S-, Е- и М-классы. Накопленная к настоящему времени палитра производимой продукции позволяет хорошо реагировать на особенности разных региональных рынков.

Темпы трансрегиональной экспансии сбыта нарастают. С начала 90-х в число перспективных для корпорации рынков включается и Россия. Специфика еще только формирующегося российского рынка предопределяет многие сложности и проблемы для работы на нем иностранных корпораций. Но со всей очевидностью успех зависим от учета регионального фактора.

Введение системы регионального мониторинга (сформированного по критериям конечной цели - упрочения корпорации на российском рынке) должно стать основой планов развития всей сбытовой системы.

Составной частью разработки этих планов, эффективного алгоритма отбора и формирования новых дилерских центров является анализ географии имиджа продукции (в частности, марки «Мерседес») как базы для выяснения сбытового потенциала разных регионов. Проведенные в ряде регионов полевые социологические обследования подтвердили наличие значительной территориальной дифференциации в восприятии населением марки «Мерседес» и - соответственно - невозможность «стандартизированного» подхода при освоении внутреннего рынка России.

2.4 Анализ организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ»

Рассмотрим структуры управления материнской компании дочерними предприятиями.

Можно выделить следующие виды структур:

-   функциональная структура;

-   дивизиональная и её разновидность;

-   мультидивизиональная (М-структура);

-   проектная структура управления;

-   матричная структура управления.

Функциональная структура управления материнской компании дочерними обществами характерна для промышленного производства выпускающего ограниченный ассортимент продукции.

В структуре основной организации (материнской компании) формируются отдельные центры управления (отделы, управления, дирекции - в зависимости от масштаба деятельности организации) сформированные по признаку объедения однородных видов деятельности, например - снабжение, производство, сбыт, администрация, отдел кадров и др. Преимущества такой организации в том, что отделы могут достичь эффективности благодаря высокой специализации, недостаток - в отсутствии перекрестных связей и общей обособленности отделов друг от друга. Управление дочерними общества такой организации осуществляются по направлениям деятельности основного общества, например дирекция по сбыту осуществляет управление дочерними обществами, осуществляющими сбыт и техническое обслуживание продукции.

Рис. 2. Функциональная структура управления материнской компании дочерними обществами ОАО «АВТОВАЗ».

Функциональную структуру управления, дочерними обществам имеет крупнейшее предприятие в стране по производству легковых автомобилей - ОАО «АвтоВАЗ». Структура управления дочерними обществами данной организации приведена на рис.2.

Другим видом структуры управления дочерними обществами является дивизиональная структура управления. Потребность в ней возникает с ростом числа уровней управления основной организацией и ее дочерних обществ, ростом ассортимента производимой основным и (или) дочерними обществами продукции, расширением регионов сбыта продукции.

Российский холдинг «Северсталь» имеет дивизиональную структуру управления дочерними обществами. В состав холдинга входят три дивизиона (дочерних общества) - ОАО «Северсталь», ОАО «Северсталь-Авто», ОАО «Северсталь-Ресурс» представляющие производственные отделения холдинга (рис.3).

Рис.3. Структура управления холдинга «Северсталь»/

Основными достоинствами данной организационной структуры является усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов, быстрая реакция на местные запросы и изменение спроса потребителей и т д.

К недостаткам данной структуры управления можно отнести:

-   дублирование функций в аппаратах управления, и как следствие рост управленческих затрат;

-   слабый контроль за целевым использованием финансовых ресурсов порождающий злоупотребления со стороны менеджеров компании.

Поэтому уже в 20-х годах 20 века компании «Дюпон» и «Дженерал моторс» начали использовать измененную дивизиональную структуру управления получившую название мультидивизионная (М-структура).

Главное отличие М-структуры от чисто дивизиональной структуры управления дочерними обществами, заключается в следующем. При построении дивизиональной структуры взаимоотношения основного общества и дочернего строятся на принципе участия в капитале.

Основное общество оценивает деятельность дочерних структур по выплачиваемой ей прибыли. Оппортунизм менеджеров дочерних компаний проявляется в первую очередь в предоставлении неполной информации о результатах деятельности, что затрудняет выбор рациональных стратегических решений руководством основного общества.

Менеджеров дочерних структур, конечно, можно периодически контролировать и увольнять, но это требует существенных затрат.

М-структура дополняет дивизиональное разделение четкой контрактацией, т.е. системой договоров и уставных документов дочерних компаний, обязательных для исполнения и дающих материнской компании право перераспределять ресурсы: единая система бухгалтерского учета, внутреннего аудита, обязанности перечислять всю прибыль и защищать собственные инвестиционные проекты перед генеральной дирекцией и т.п.

В результате генеральная дирекция, имеющая при себе расширенный штат советников и консультантов, полностью сосредоточена на решении стратегических вопросов, распоряжается всеми внутренними финансовыми ресурсами и направляет их в те дочерние структуры, которые предлагают наиболее эффективные проекты. Мультидивизиональная структура управления дочерними обществами представлена на рис.4.

Рис.4. Принципиальная схема мультидивизиональной структуры управления дочерними обществами

Ускорение темпов научного прогресса, необходимость в быстрой разработке новых видов продукции и услуг приводит к необходимости скорейшего осуществления проектных разработок в организациях и их дочерних обществах. Приведенные выше структуры управления дочерними обществами не позволяют органично включить управление научно- исследовательскими и опытно-конструкторскими работами в структуру управления основного общества.

Для решения данной проблемы в организации выделяются полуавтономные группы, которые концентрируются на выполнении того или иного проекта. Указанным группам делегируются полномочия управления дочерними обществами необходимыми для реализации того или иного проекта. Такая структура управления наиболее выгодна для предприятий осуществляющих оперативные разработки в областях, где необходима концентрация усилий в тех или иных областях на переменной основе. Например, работы в области разработок продукции оборонной промышленности.

организационный автомобильный управление инновационный

Глава 3. Направления совершенствования организационных структур автопроизводителей с ориентацией на инновационную составляющую отрасли

Факторы, влияющие на управление инновационными процессами, целесообразно классифицировать на внутренние (причинные и следственно-результативные) и внешние (подвергающиеся и не подвергающиеся диверсификации), а также факторы положительного и отрицательного воздействия. К внутренним причинным факторам следует отнести: количественный и качественный состав персонала, система подбора, аттестации и переподготовки кадров.

Влияние всех других факторов осуществляется вследствие действий или бездеятельности субъектов инновационного процесса.

К внутренним результативным факторам относятся обеспеченность ресурсами, действующими на организационные структуры управления машиностроительными предприятиями и т.п. Факторы внешней среды можно условно разделить на подверженные и неподверженные диверсификации.

К внешним факторам, которые не подвержены диверсификации, относятся те, которые предопределяют рискованность реализации инновационных процессов. К ним относятся: государственная политика развития инновационной деятельности, которая состоит в определении цели, принципов инновационной деятельности, форм и механизмов инновационной технологической безопасности государства; уровни платежеспособного спроса, инфляции и конкуренции между субъектами инновационной деятельности; пребывания экономики в конкретной фазе инновационного развития; дефицита или излишек трудовых ресурсов, сырья и энергии; изменения рыночных цен на сырье, материалы, энергию и другие ресурсы; уровень развития системы защиты прав интеллектуальной собственности и т.п.

К внешним факторам, влияние которых на эффективность управления инновациями можно регулировать, относятся:

-   отсутствие кооперации научной и производственной сфер;

-   ограниченность материально-финансовых ресурсов;

-   низкий технический уровень экспериментальной и производственной базы;

-   отсталость технологической структуры предприятия; уровень восприятия обществом инноваций в разных сферах его деятельности.

Классификация факторов, влияющих на эффективность управления инновационными процессами промышленного предприятия, представлена на рис.5.

Рис.5. Классификация факторов, влияющих на эффективность управления инновационными процессами

Анализ факторов следует осуществлять путем выделения их сущностных признаков с целью определения принадлежности каждого фактора к конкретному виду в соответствии с приведенными на рис.5. классификационными признаками.

Принципиальный механизм адаптации системы управления предприятия к изменению факторов внешней и внутренней среды представлен на рис.6.

Исследование показывает, что наиболее актуальными проблемами инновационного менеджмента являются: большая доля решений, которые разрабатываются, принимаются и реализуются на основании использования интуитивного метода в отсутствии научно-обоснованных методик; сложность формирования информационного обеспечения управленческими процессами на уровне машиностроительных предприятий и несовершенство информационной инфраструктуры на уровне регионов, страны и т.п.; проблемы финансирования инновационной деятельности и неоптимальность структуры материально-технических, финансовых, информационных и других ресурсов, необходимых для реализации инноваций; несовершенство организационных структур управления предприятиями и неразвитость инновационной деятельности в целом.

Рис.6. Схема адаптации функций управления предприятия к факторам внешней и внутренней среды

Принятие управленческих решений в любой сфере деятельности имеет экономическое измерение: в данном случае расчет экономической эффективности инноваций. В теории и практике управления инновациями большей частью используют такие методы оценки эффективности: годовой экономический эффект от использования результатов НТП; чистый дисконтированный доход; индекс доходности; внутренняя норма прибыли или коэффициент дисконтирования; простая норма прибыли; простая норма прибыли на акционерный капитал; коэффициент финансовой автономии инновационного проекта и т.п.

Поскольку каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические аспекты деятельности и интересы предприятия, в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения рекомендовано включать те, которые отражают этот набор интересов компании, предварительно проранжировав применительно к рассматриваемому предприятию.

Рассмотрим модель управления инновационными процессами машиностроительными предприятиями (рис.7).

Составляющими модели является: цели, функции и методы управления инновационными процессами, решения в управлении инновационными процессами; объекты управления в инновационном менеджменте; факторы, которые влияют на управление инновационными процессами.

Рис.7. Модель формирования и реализации управленческих решений в инновационных процессах

Особенность управления инновациями состоит в том, что объектами управления являются основные и обеспечивающие инновационные процессы, которые рассматриваются как составляющие одно целое и объединены между собой субъектами, которые привлечены к процессу системой целей и временным интервалом.

Заключение

Мировая практика свидетельствует о неизбежных изменениях в структуре предприятия, вызываемых целым комплексом внешних и внутренних факторов в процессе его развития. В свою очередь процессы организационных изменений требуют разработанных механизмов управления такими изменениями. Это вызывает необходимость выявления тенденций развития предприятия на базе организационных изменений, определения принципов, факторов, направления изменений, конкретных процедур проведения изменения структуры и методов формирования целевых организационных структур с выбором наиболее рациональной.

По итогам исследования можно вывести некоторые общие закономерности в развитии пространственной организации автомобильных ТНК. Транснациональные корпорации, находясь в постоянном режиме отслеживания новых рыночных возможностей и ниш, являются хозяйственными образованиями как бы «без границ», имеют пульсирующий характер организационно-отраслевой структуры, что неразрывно предопределяет и пульсацию всей пространственной структуры. Определяющим фактором всех структурных изменений на современном этапе является потребитель, на что, в четности указывает устойчивая тенденция опережения роста сервисно-сбытовых подсистем ТНК. Локализация потребительского спроса тянет за собой в конечном итоге все изменения пространственных структур корпораций. Именно в построении сервисно-сбытовой сферы надо искать - на базе новых технологий - новые точки роста. И соответственно новые направления экономико-географического интереса.

Принципами управления инновационными процессами являются: системность, адресность и целевой результат. Выделены, в частности, такие актуальные проблемы инновационного менеджмента как: большая доля решений, которые разрабатываются, постановляют и реализуются на основании использования интуитивного метода; высокие требования к подбору руководителя или формирование группы руководителей инновационного проекта; сложность формирования информационного обеспечения управления инновационными процессами на уровне машиностроительных предприятий и несовершенство информационной инфраструктуры на уровне регионов, страны в целом и т.п.

На неудовлетворительное состояние инновационных процессов в стране влияют факторы отрицательного действия. Факторы разделены на внутренние и внешние; факторы положительного и факторы отрицательного действия.

К внутренним причинным факторам относятся: количественный и качественный состав персонала; система подбора, аттестации и переподготовки кадров.

Действие всех других факторов возникает вследствие действий или бездеятельности субъектов инновационного процесса. К внешним факторам влияния, которые не подвергаются диверсификации и предопределяют рискованность реализации инноваций, следует отнести: государственную политику развития инновационной деятельности; налоговые условия; нормативно-правовое обеспечение инновационной деятельности; уровень развития инвестиционной, инновационной транспортной и информационной инфраструктуры; уровни платежеспособного спроса, инфляции и конкуренции между субъектами инновационной деятельности; пребывание экономики в конкретной фазе инновационного развития; дефицит или излишек трудовых ресурсов, сырья, энергии; изменение рыночных цен на сырье, материалы, энергию и другие ресурсы; уровень развития системы защиты прав интеллектуальной собственности.

Список использованной литературы

1.       Громов А.И. Территориально-производственная организация автомобильных ТНК в условиях глобализации: Автореф. канд. дис, - М., 2007.

2.       Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. - М., 2008.

.        Кравцов П.А. Особенности макротерриториальной концентрации мировой автомобильной промышленности // Вестник Московского Университета, серия 5. География. 2007.

.        Лиферов А.П. Транснациональные корпорации и их роль в современном мировом образовании // На географическом посту: Сб. научных статей, посвященный 80-летию В.П. Максаковского / Смоленск, 2009.

.        Мироненко Н.С, Федорченко А.В. Новые концепции организации производства для регионального развития // Известия РАН, серия географическая. - М., 2007.

.        Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике. - М., 2006.

.        Русинов Ф.М. Технология управления производством. - М.: Москов- ский рабочий, 2006.

.        Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование организационных систем. - М,: Прогресс, 2009.

.        Синцеров Л.М. Россия: автомобильная промышленность и рынок // География. Еженедельное приложение к газете «Первое сентября». 2007.

.        Сорокин М.Ю. Влияние глобальных и региональных кризисов на эволюцию мирового хозяйства. - М., 2009.

.        Ткаченко И.А Пути оптимизации дилерской сети ТНК «ДаймлерКрайслер» на российском рынке // Региональные исследования. 2009.

.        Трофимова Л. Экономические показатели, используемые для оценки эффективности деятельности предприятия.//Аудитор. 2006.

.        Тренев В.В. Предприятие и его структура. Диагностика. Управление и оздоровление. - М.: Экономика, 2008.

.        Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 2007.

.        Фрачук В.И. Начала общей теории организации. Препринт./Моск. экон.-стат. ин-т. - М. 2008.

.        Федорченко А.В. Территориальный аспект технологических и организационных инноваций в мировой автомобильной промышленности // География инновационной сферы мирового хозяйства. - М., 2009.

.        Федорченко А.В. Современные тенденции территориальной организации промышленного производства. - М., 2008.

.        Федорков Л.И. Методические рекомендации по реформированию предприятий (организаций). Монография. - М.: Экономика 2009.

.        Швец Е.А. Влияние экономический интеграции на географию автомобильной промышленности стран Меркосур // Вопросы экономической и политической географии зарубежных стран. Вып. 15. - М., 2008.

.        Шлихтер СБ. Транспортные системы в территориальной структуре капиталистического хозяйства // Итоги науки и техники ВИНИТИ. Сер. География зарубежных стран. Вып. 17. - М. 2009.