це стратегічно важливі для фірми напрямки діяльності, в яких найбільш зримо виявляється перевага фірми [6, 32].
У сучасних умовах конкурентоспроможний той, хто швидко реагує на зміни обставин, не боїться ризику, займається інноваційною діяльністю і сприймає нові технічні та економічні рішення Він виграє тоді, коли йде в ногу з часом, нарівні з технічним прогресом.
Дослідники визначають такі інноваційні напрями стратегічного управління:
традиційне - фірма не прагне ні до чого іншого, крім підвищення якості продукції, яку випускає. При цьому є повна гарантія, що в довгостроковій перспективі ця фірма відстане техніко-технологічно та економічно;
опортуністичне - фірма зайнята пошуками такого продукту, який не потребує великих витрат на дослідження та розробки, але з яким вона протягом певного часу одноосібне присутня на ринку. Пошук та використання "щілин" передбачає не тільки глибоке знання ринкової ситуації, високий рівень техніко-технологічного розвитку та адаптаційні здібності, а й високий рівень ризику втрати монопольного становища;
імітаційне - нову технологію купують за ліцензіями. Це дешевше, швидше та надійніше, ніж власні розробки і винаходи. Проте для адаптації винаходу та створення на його основі оригінального продукту необхідна висока спеціальна кваліфікація та комплекс заходів щодо підтримання досягнутого рівня;
оборонне - у фірмі дослідження та розробки провадяться без претензій на зайняття провідних позицій, їх мета - не відставати від інших у технічному розвитку та підвищувати технічний рівень виробництва Це стратегія, яка не усуває ризику втрати фірмою позицій;
наступальне - прагнення фірми до першості на ринку. Це потребує високої кваліфікації та організаторської праці, але результати себе виправдовують. Для цього необхідно: організований, ефективний інноваційний процес; наявність новаторів, творців; не традиційно мисляче керівництво, здатне до нових ідей; можливість розподілу ризику; добрі знання ринку, маркетингова організація [6, 35].
На початковому етапі розвитку підприємство (фірма), як правило, не може вибирати наступальний напрям. Реальним є напрям традиційного типу. Потім вже від розвитку фірми, від її керівництва залежить, як вона зуміє перейти від становища емітатора, що використовує чужі результати технічного розвитку, до наступальної поведінки, грунтується на власних творчих можливостях.
Отже, вибір моделі управління, напрям інноваційної діяльності - це є вибір управлінської стратегії на той чи інший період функціонування та розвитку підприємства (фірми). Процес цей не простий, індивідуальний, потребує знань, досвіду, ретельної підготовки та відповідальності.
1.2 Роль і вигоди стратегічного управління
Суть сучасного стратегічного менеджменту полягає в чіткій орієнтації розробленого плану на ринкові потреби й врахування ринку як головного фактора зовнішнього середовища, від якого залежить майбутнє підприємства.
Стратегічне управління можна визначити як таке керування організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення, і дозволяють організації виживати в довгостроковій перспективі.
Зі сказаного випливає, що базою будь-якої стратегії є планування - найважливіша функція менеджменту.
Таблиця 1.1.
Порівняння стратегічного й оперативного керування
ХарактеристикаОперативне управлінняСтратегічне управлінняМісія, призначенняВиробництво товарів і послуг з метою одержання доходу від їхньої реалізаціїВиживання організації в довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з оточенням, що дозволяє вирішувати проблеми зацікавлених у діяльності організації осібОб'єкт концентрації уваги менеджментуПогляд усередину організації, пошук шляхів більш ефективного використання ресурсівПогляд зовні організації, пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження й адаптація до змін в оточенніОблік фактора часуОрієнтація на короткострокову і середньострокову перспективуОрієнтація на довгострокову перспективуОснова побудови системи управлінняФункції й організаційні структури, процедури, техніка і технологіяЛюди, системи інформаційного забезпечення, ринокПідхід до управління персоналомПрацівники - це ресурс організації, це виконавці окремих робіт і функційПрацівники - це основа організації, її головна цінність і джерело благополуччяКритерій ефективності керуванняПрибутковість і раціональність використання виробничого потенціалуСвоєчасність і точність реакції організації на нові запити ринку і зміни оточення
Стратегічне планування є основою стратегічного керування й охоплює:
суворе формування цілей організації, її структурних підрозділів і особистих цілей кожного члена колективу;
встановлення головної мети розвитку організації і цілей, що відображають процес її адаптації до навколишнього середовища, тобто ліквідація (пом'якшення) погроз і розвиток можливостей з урахуванням наявного потенціалу чи потенціалу, якого можна досягти;
оцінку потенціалу організації і можливості його підвищення в перспективі (включаючи кадровий склад і внутріорганізаційні відносини);
оцінку зовнішнього і внутрішнього соціально-економічного середовища, у якому діє організація, його можливих змін і,
що випливають з цього, вимог до функціонування і розвитку підприємств;
організацію і стимулювання діяльності персоналу підприємства для досягнення стратегій;
основні напрямки, методи й інструменти досягнення поставлених цілей при існуючих можливостях і в ситуаціях, що складаються;
забезпечення надійної реалізації поставлених цілей і завдань необхідними ресурсами;
облік, контроль і аналіз досягнення цілей стратегічного планування, їхню оцінку і висновки [10, 15].
Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якої на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.
Дослідження показали, що фірми, які застосовують у себе стратегічне планування, мають самі високі темпи росту. Такі показники, як прибуток на інвестований капітал, доходи на акції і зростання доходів у розрахунку на одну акцію вище, ніж у фірмах, що не застосовують стратегічне планування.
Підприємства, що ігнорують стратегічне планування, як правило, не завжди справляються з валом проблем, намагаючись вирішити тільки сьогоднішні; вони, фактично, готують ґрунт для появи нових, ще більш болючих проблем, з якими надалі справитися не в змозі.
Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інші фактори.
Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність і впевненість у майбутньому.
Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тім, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.
Вигоди стратегічного планування можна виразити є такий спосіб:
планування заохочує керівників мислити перспективно;
воно веде до більш чіткої координації зусиль, що починаються фірмою;
стратегічне планування веде до встановлення показників для наступного контролю;
воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання і політичні установки;
воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін;
воно більш наочно демонструє взаємозв'язки керування й обов'язку всіх посадових осіб [10, 17].
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само, як автомобіль з чудовою конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низької якості, так і організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в їхньому забезпеченні і реалізації. Проте, формальне планування може створити ряд важливих, і часто істотних, сприятливих факторів для підприємства.
Сучасні темпи зміни і збільшення знань є настільки великими, що стратегічне планування являється часто єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін.
Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного вибору через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості організації чи про зовнішню ситуацію.
Стратегічне планування містить у собі всі головні функції і розділи - закупівлі, виробництво, фінанси, маркетинг, трудові ресурси, дослідження і розробки.)
Менеджери повинні поєднувати гарну підготовку стратегії з гарним її виконанням. Енергійне виконання сильної стратегії є не тільки перевіреним рецептом успішного бізнесу, але і кращим тестом на зроблений менеджмент.
У той же час не доведено, що гарна стратегія при гарному виконанні ще не дає гарантій від тимчасових спадів чи хиткого стану. Однак менеджмент несе відповідальність за розробку і використання захисних дій і підходів для подолання труднощів при несприятливих умовах [10, 18].
Таким чином, суть гарної побудови стратегії зводиться до створення досить сильної ринкової позиції й організації, здатної працювати, незважаючи на непередбачені події, сильну конкуренцію і внутрішні проблеми.
До труднощів стратегічного планування можна віднести стереотипність мислення старих керівників, недостача інформації, складності передбачення страйків, криз, політичних ускладнень і т.п.
1.3 Система стратегічного управління
Стратегічне управління - це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).
. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення (сценарію) напрямку розвитку організації - це є усвідомлення необхідності визначеного цільового розвитку і визначення ясної місії, що повинна бути виконана і була б привабливою для споживачів і компанії.
. Перетворення стратегічного сценарію і місії у вимірні цілі і завдання виконання.
. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових результатів.
. Реалізація і виконання обраної стратегії кваліфіковано й ефективно.
. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коректування довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей [11, 45].
Стратегічне планування є невід'ємною частиною менеджменту, його основною функцією.
Воно тісно пов'язане з прогнозуванням, організацією, регулюванням, контролем, аналізом й іншими функціями керування. Прогнозування дозволяє передбачати стан фірми в перспективі, допомагає виявити існуючі проблеми і базується на аналізі господарської діяльності підприємства. Прогнозування також сприяє уточненню головної базової стратегії фірми, що довго може залишатися незмінною, а іноді уточнюється, в результаті щорічної перевірки її спрямованості. Успіх таких компаній, як "Ай Бі Ем", "Дельта Еар Лайнз", "Істмен Кодак" і "Федерейтед Департмент Сторз", вказує на постійне прагнення керівництва вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє.
Організація, координація і керівництво найтіснішим чином пов'язані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особливого значення набуває функція контролю в поточному плануванні і його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі діючий контроль і коректування діяльності підприємства, його планів існуючої стратегії.
В економічній літературі протягом тривалого періоду обговорювалася проблема так званої "виробничої потужності підприємства". З цього приводу видавалися монографії, захищалися дисертації, видавалися інструктивні матеріали. За допомогою цієї категорії намагалися охарактеризувати граничні можливості підприємства, зумовлені як максимально можливий випуск продукції при найбільш повному використанні виробничих фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про виміри виробничої потужності: натуральної (штуки, тонни, метри і т.п.), трудомісткості, грошової й ін.
Оскільки більшість підприємств випускали (і продовжують їх випускати) різноманітну продукцію, визначати виробничу потужність у натуральному вираженні не було можливим. Тому за допомогою різних штучних прийомів (вибору типових представників чи типової структури об'єктів виробництва і т.п.) величину виробничої потужності оцінювали в грошовому вираженні. Така оцінка служила підставою для видачі підприємству вищестоящим плановим органом "об'ємного плану" чи "плану з обсягів виробництва", що доповнювався "планом з номенклатури продукції". На основі зіставлення об'ємних показників з розрахунком виробничої потужності обчислювався випуск продукції при найбільш повному використанні виробництва цінних фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про різні "коефіцієнти використання виробничої потужності", їхні значення планувалися і знаходилися під контролем вищестоящих організацій. Однак у реальному житті такий підхід стимулював фальсифікацію показників, але ніякої реальної користі для удосконалювання і підвищення ефективності виробничих систем не приносив [11, 47].
Проте, без характеристики власного виробничого потенціалу не можна ні висунути перспективну ціль, ні виробити оптимальну (кращу) стратегію їхнього досягнення. Відзначимо, що поняття "потенціалу" тісно пов'язане з характером цілей, розроблювальних на основі встановленої місії і з метою її досягнення.
Аналіз діяльності фірми допомагає уточнити місію організації, її мету і вибрати необхідну стратегію. Крім того, він сприяє проведенню управлінського обстеження і виявленню проблем підприємства. На основі управлінського обстеження, проведеного за допомогою економічного аналізу найчастіше приходиться удосконалювати структуру фірми і її підрозділів.
На великих підприємствах рішення з питань методів керування новими стратегічними напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, главами великих функціональних відділів корпорації в цілому чи їх підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т.д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки керування.
Слід зазначити, що стратегічне керування - досить складна система, що динамічно розвивається, базою якої є стратегічне планування. Етапи, стадії процесу розробки стратегії дуже багатогранні, залежать від ступеня диверсифікованості компанії, але в загальному випадку можуть бути подані за допомогою рисунка, на якому знайшли відтворення й елементи реалізації стратегії, тобто всього стратегічного керування.
Місія компанії і її мета є підставою для наступних завдань розробки і реалізації стратегії, тому рівень і якість їхнього розв'язання визначають багато в чому успіх і ефективність діяльності компанії в цілому.
В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх споживачів і власних потреб [11, 48].
Основними питаннями, які повинен поставити менеджер при формуванні нової фірми чи реорганізації існуючої, повинні бути наступні; "хто ми?", "що ми робимо (будемо робити)?", "де ми перші (кращі)?". Якщо керівник (менеджер може дати відповіді на поставлені питання, значить він може зрозуміти і сформулювати головну загальну мету своєї організації - місію.
Для місії не існує стандартних формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основне завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не просте завдання.
1.4 Інноваційні напрями стратегічного управління
Світовий історичний досвід незаперечно доводить, що ефективний і стійкий розвиток підприємств у різних сферах бізнесу досягається за рахунок оперативного використання у своїй господарській діяльності відкриттів, винаходів, і інших інновацій, що забезпечують стратегічні конкурентні переваги на ринку.
Підприємства, що здійснюють упровадження нововведень, зосереджуються на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще не відомих видів товарів, методів організації виробництва, збуту товарів і т.д.
Для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно:
керівникам підприємства мати інноваційне мислення;
- мати персонал творчого складу і високої кваліфікації;
- гарне знання ринку і маркетингових методів;
мати можливість розподілу ризику;
обґрунтовано вибрати ефективну інновацію;
скласти план і провести великого організаторського роботу з упровадження наступальної стратегії.
Наступальна інноваційна стратегія має кілька різновидів, серед яких можна виділити три основні [11, 53].
. Стратегія орієнтації на нові ринки - найбільш ризикована і дорога; припускає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно, що дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту чи асортиментної групи і виявити найбільш ефективну сферу діяльності.
. Стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку досягається через низькі чи ціни унікальне припущення шляхом контролю витрат і концентрації зусиль на декількох товарах,. призначених для особливих груп споживачів. Унікальність товару досягається за рахунок підвищення його якостей і специфічних споживчих властивостей.
Будь-який інноваційний проект зв'язаний з визначеним ступенем ризику, що обумовлюється:
неготовністю ринку відразу сприйняти нововведення;
технічною чи технологічною недоробкою нового товару;
практичною неефективністю;
неповною реалізацією у встановлений термін;
великою невизначеністю результатів прийнятої стратегії й інших причин.
Вибір конкретної стратегії інновації здійснюється з обліком внутріфірмових і зовнішніх умов функціонування підприємства, виходячи із системи взаємозалежних критеріїв.
1.5 Аналіз наступальної стратегії підприємства
Аналіз наступальної стратегії підприємства та сучасних концепцій конкурентоспроможності доводить, що дана категорія щодо організації має принципові відмінності у порівнянні із конкурентоспроможністю продукції. Рівень конкурентоспроможності підприємства можна розглядати як характеристику підприємства протягом відносно тривалого періоду часу. Натомість рівень конкурентоспроможності продукції завжди оцінюється в конкретний часовий період стосовно конкретного ринку збуту.
Інша принципова відмінність зумовлюється тим, що пріоритет у проведенні оцінки рівня конкурентоспроможності продукції належить споживачу. Саме споживач, віддаючи перевагу при купівлі певному виду продукції, визначає обраний вид продукції найбільш конкурентноспроможним за певними критеріями. Оцінку ж конкурентоспроможності підприємства можуть проводить як безпосередньо споживачі, так і конкуренти, або партнери.
Окрім того, критерії визнання конкурентоспроможності підприємства та продукції є різні. Наприклад, критерієм оцінки конкурентоспроможності продукції розглядається ціна її придбання, натомість при оцінці конкурентоспроможності підприємства важливим є рівень витрат ресурсів або величина собівартості продукції.
Ступінь конкурентоспроможності галузі, до якої відноситься підприємство, і національної економіки в цілому, впливає на рівень конкурентоспроможності підприємства. Зокрема, якщо міжнародний рівень конкурентоспроможності національної економіки і галузі є низьким, то це обовязково негативно позначиться на рівні конкурентоспроможності підприємства. Вплив ринку на конкурентоспроможність підприємства є суттєвим лише за умови обмеження монополізму і розвитку конкуренції. Раціональна конкурентна боротьба сприяє підвищенню конкурентоспроможності підприємства [6, 78].
Конкурентоспроможність підприємства можна виявити тільки серед групи підприємств, які належать до однієї галузі або випускають товари субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одне й те ж підприємство в межах внутрішнього ринку можна визнати конкурентноспроможним, а на світовому ринку або його сегменті - ні.
Конкурентоспроможність підприємства - це комплексне поняття, яке включає такі аспекти:
спроможність підприємства продукувати конкурентноспроможну продукцію;
вміння розробляти стратегію, яка забезпечує високий рівень його конкурентоспроможності;
наявність добре налагодженого організаційно-управлінського механізму, який спроможний виконати поставлені завдання;
орієнтацію діяльності організації на ринок і систематичну співпрацю із споживачами;
наявність конкурентної стратегії та тактики дій стосовно конкурентів;
високу професійну підготовку персоналу;
вмінні реагувати на зміни зовнішнього середовища.
Для оцінки конкурентоспроможності підприємства використовують систему показників.
Показники конкурентоспроможності підприємства:
ринкові показники (частка збуту продукції): у експорті країни; на цільових зовнішніх ринках; на внутрішньому ринку; на галузевих сегментах ринку.
показники інноваційної діяльності підприємства: кількість створених нових видів продукції, кількість проданих ліцензій і виданих патентів;
показники виробничої діяльності підприємства: обсяг інвестицій у виробництво; кількість нових освоєних видів продукції; структура виробничих витрат; продуктивність праці на виробництві; динаміка обсягу виготовленої продукції за окремими видами.
показники маркетингової діяльності підприємства; захищеність продукції патентами; рівень якості після продажного сервісу; величина витрат на рекламу; показники оцінки ефективності роботи відділу маркетингу; показники маркетингових досліджень; цінова політика
показники фінансової діяльності підприємства: величина прибутку від основних видів діяльності; коротко і довгострокова кредиторська заборгованість коротко і довгострокова дебіторська заборгованість; коротко і довгострокова дебіторська заборгованість; кредитні можливості організації.
Наведена система показників конкурентоспроможності підприємства може бути доповнена або зменшена залежно від цілі оцінки конкурентоспроможності, субєкта оцінки, особливостей галузі та видів діяльності підприємства.
Відомі три основні напрями оцінювання конкурентоспроможності підприємства.
Перший напрям передбачає визначення конкурентоспроможності підприємства на основі результатів господарської діяльності підприємства. Оцінка передбачає визначення таких інтегральних показників: частки ринку, що контролюється підприємством; обсягу і динаміки збуту за окремими видами продукції і по підприємству в цілому; величину прибутку, одержаного протягом останніх років діяльності; кількість освоєних нових видів продукції тощо.
Другий напрям базується на використанні факторного аналізу. Доцільним є виділення і обґрунтування певної сукупності показників; проведення аналізу впливу кожного окремого показника на рівень конкурентоспроможності підприємства в цілому;
Третій напрям дозволяє оцінити характер впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства місії стратегічних програм і планів підприємства з точки зору ефективності їх реалізації. Такий підхід передбачає оцінку конкурентоспроможності підприємства з позицій менеджменту підприємства [6, 80].
Можливість використання того чи іншого напряму значною мірою зумовлена наявністю відповідної інформації. Ця проблема для різних галузей і видів діяльності має різний рівень складності.
Розділ 2. Особливості стратегічного управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
2.1 Характеристика економіко-господарського стану ВАТ "Луцький підшипниковий завод
ВАТ "Луцький підшипниковий завод" є єдиним в Україні і провідним в межах СНД виробником однорядних роликових, конічних підшипників розмірних груп від 20 до 300 мм, вагою від 0,13 до 36 кг. Крім того, випускаються голчасті (карданні) підшипники, товари народного споживання (скобяні і замочні вироби, меблева фурнітура), спеціальне та нестандартне обладнання.
В основному підшипники застосовуються в опорах руху ступиць автобусів, вантажних та легкових автомобілів, тракторів і комбайнів, трамваїв і тролейбусів, редукторів та іншої техніки.
Завод розташований на південно-західній околиці м. Луцька, займає територію 75,7 га, в тому числі головний корпус - 9,43 га, виробничі площі якого становлять 7,45 га.
Підприємство має необхідні під'їзні автомобільні та залізничні шляхи, в тому числі власну залізничну станцію "Промислова", яка знаходиться на відстані 2,5 км від вантажної станції Гнідава (мЛуцьк). Заводська залізнична станція та виробничі підрозділи підприємства з'єднані заводськими дорогами з твердим покриттям. Все це створює умови для. розміщення консигнаційних складів.
Виробнича інфраструктура включає:
комплекс споруд котельної потужністю 133 Гкал;
головну понижуючу підстанцію потужністю 80 MB.;
комплекс споруд водопостачання та очищення стоків;
мережу інженерних споруд та водопроводів.
На території достатньо вільного місця як для подальшого створення потужностей з виробництва підшипників, так і для розвитку підприємства в інших напрямках Коефіцієнт забудови проммайданчика складає 30%.
Перші потужності були введені в експлуатацію в 1981 році. В 1994 році організація орендарів орендного підприємства "Луцький підшипниковий завод" прийняла рішення про його реорганізацію у акціонерне товариство відкритого типу (наказ ФДМУ №40-АТ від 23.06.1994 p.). В 1995 році була розроблена та схвалена на зборах акціонерів довгострокова програма розвитку AT, яка передбачала подальше розширення номенклатури підшипників, що виробляються, дослідження та пошук нових ринків збуту, зниження витрат, підвищення якості продукції.
На початку 1996 року, в ході конкурсного відбору ВАТ "Луцький підшипниковий завод" було відібрано EC TACІS CLINVEST Consortium Postprivatization Support для надання AT післяприватизаційної підтримки. В ході своєї роботи експертами EC TACIS CLINVEST було підтверджено основні стратегічні напрямки роботи підприємства, уточнено та удосконалено план його реструктуризації.
З метою вивільнення заводу від невластивих йому функцій, в лютому 1997 р. було створено чотири дочірніх підприємства на базі цехів товарів народного споживання, ремонтно-будівельного, механізації та автоматизації, а також соціального комплексу (гуртожитки, комбінат напівфабрикатів, теплиця, сільське підсобне господарство, торговий центр, автостоянка).
В 1997 році заводом, за підтримки ФДМУ, було погоджено в Кабінеті Міністрів України зміни до плану приватизації підприємства. Пакет акцій, що належав державі, був проданий корпорації АВ SKF (Швеція).
В 1999 році загальними зборами акціонерів було прийнято рішення про прискорення проведення реструктуризації підприємства, надання їй кардинального характеру, яка полягала у зменшенні території (на 40%), виробничих площ (на 50%), обладнання (на 570 од.) і чисельності працюючих (на 40%) з одночасним нарощуванням обсягів виробництва та реалізації продукції, проведенням комп'ютеризації виробничих та управлінських процесів, зменшенням питомої ваги бартерних операцій. На базі чотирьох дочірніх підприємств в цьому ж році було створено 6 ЗАТ, а на базі транспортного цеху - ТзОВ.
В 2000 році більш, ніж на 20% зросло виробництво та продаж підшипників (в кількісному виразі), в цілому (з врахуванням компонентів і ущільнювачів) виробництво товарної продукції зросло до 1999 року на 73,3%, а її реалізація - на 72,2%. За цей же період середньоспискова чисельність працівників скоротилась на 30%, продуктивність праці зросла на 68,5%, середньомісячний дохід на 57,2%. Водночас, на базі майна енергоцехів, було створено ТзОВ "Підшипник Енергоремонт", основною функцією якого стало обслуговування енергетичного та електричного обладнання й мереж заводу.
На сьогодні основними акціонерами ВАТ "Луцький підшипниковий завод" є: АБ "СКФ" (Швеція), якому належить 95 % усіх акцій; банк Тіік-тет" (Швейцарія) - 2%; резидентам України (юридичним особам) - 2%; фізичним особам - 1% акцій.
Падіння обсягів виробництва в машинобудівній галузі, підприємства якої є основними споживачами продукції ВАТ "Луцький підшипниковий завод", зменшення обсягу продажу підшипників за межі України внаслідок недостатньо конкурентоспроможних цін та ускладнення митних процедур на кордоні з Росією, а також криза платежів Та відсутність дієздатної кредитно-фінансової системи в Україні негативно вплинули і впливають на виробничу діяльність та фінансовий стан підприємства.
Стратегічною метою ВАТ "Луцький підшипниковий завод" є підвищення технічного рівня виробництва, якості та надійності підшипників.
Удосконалення діючих технологічних процесів і впровадження нових технологій забезпечується за рахунок наявного сучасного обладнання для гарячої штамповки заготовок кілець і холодної штамповки роликів підшипників, внутрішньошліфувальних верстатів типу СІВ-5СМС, швидкопереналагоджувальних сферошліфувальних автоматів, миючих машин і складальних автоматів; запровадження поточного методу збирання з використанням спеціальної пластмасової тари, системи рольганів і поточних ліній.
Високий рівень якості та надійності підшипників може бути забезпечений додатковими капіталовкладеннями, необхідними для поліпшення якості виготовлення інструмента оснастки, мірника, підвищення їх стійкості, що можливе при застосуванні у виробництві високопродуктивного і високоточного обладнання: електроерозійних копіювально-прошивних верстатів типу "Робоформ-20", координатно-шліфувальних верстатів типу "Хаузер", внутрішньошліфувальних верстатів, термічних печей типу "Соло" і т.д.
Існує гостра необхідність у придбанні та застосуванні у виробництві більш якісних матеріалів, в тому числі каліброваної сталі діаметром від 5 до 10 мм, холоднокатаної стрічки для сепараторів, абразивного інструменту.
З метою скорочення трудових і матеріальних витрат на підготовку виробництва нових типів підшипників, а також підвищення оперативності управління, його надійності було придбано й впроваджено комп'ютерні засоби, спеціальні програми, розмножувальну техніку, створено на підприємстві комп'ютерну мережу.
В структурі операційних витрат найбільшу частку становлять матеріальні затрати (36,9%), витрати на оплату праці (7,8%).
На даний час велику питому вагу в товарній продукції займає виробництво теплоенергії (13,7%).
Основними передумовами щодо підвищення конкурентоспроможності підшипників ВАТ "Луцький підшипниковий завод" є:
здійснення маркетингових досліджень, розширення ринку продажу підшипників, в тому числі при сприянні наявного інвестора;
освоєння нових типів підшипників, збільшення питомої ваги поставок підшипників на конвеєрні заводи;
модернізація та удосконалення виробництва;
зростання конкурентоспроможності продукції шляхом впровадження сучасного технологічного обладнання та прогресивних технологій, функціонування системи забезпечення якості на базі стандартів ІSO-9002, зниження собівартості продукції;
стабілізація економіки України та зростання, зокрема, обсягів виробництва в машинобудуванні;
здійснення в Україні економічних реформ, спрямованих на зміцнення ринкових відносин, підтримку вітчизняного виробника, зменшення податкового тиску, вирішення митних проблем у взаєминах з Росією.
Дані аналітичної таблиці в додатку А дозволили нам зробити наступні висновки:
-власний капітал у 2007 р. зріс в порівнянні з 2006 р. на 278,7 тис. грн., однак у 2008 р. зменшився на 67,1 тис. грн. Таке коливання відбулося за рахунок зростання чистого прибутку у 2005 р. на 50,3 тис. грн. і відповідно його зменшення у 2006 р. на 38,0 тис. грн.;
-обсяг товарної продукції у 2007 році на 5958,88 тис. грн. зріс порівняно з 2006 році, а у 2008 році знизився на 25,5 тис. грн.;
-виручка від реалізації по роках коливається: у 2007 році зросла на 4767,1 тис грн. порівняно з 2006 роком, а у 2008 знизилась на 20,4 тис. грн. порівняно з 2007 роком, причиною чого було зниження обсягів випуску товарної продукції;
-собівартість реалізованої продукції у 2006 та 2007 році зросла на 3568,4 тис грн. та на 209,4 тис. грн. відповідно, що є негативним так як обсяг реалізації у 2008 р. знизився 20,4 тис. грн.;
- валовий прибуток зріс у 2007 р. на 678,5 тис. грн., що відбулося за рахунок зростання виручки від реалізації і знизився у 2008 р. на 226,4 тис. грн. через зниження виручки і зростання собівартості продукції;
- така ж ситуація спостерігається з чистим прибутком, який збільшився у 2007 р. на 50,3 тис. грн., а у 2008 р. знизився на 38,0 тис. грн.;
- середньооблікова чисельність працюючих щороку зростала на 3 чоловіки і у 2007 р. вона складала 210 чоловік, а от у 2008 р. відбулося скорочення робітників;
- фонд оплати праці збільшується у 2007 році на 28381,5 тис. грн. порівняно з 2006 роком та у 2008 році на 46660 тис. грн. порівняно з 2007 роком, що також повязано із зростанням виручки від реалізації та чисельності працюючих;
- середньомісячна зарплата зросла у 2007 році на 131,1 тис грн. порівняно з 2006 роком та у 2008 році на 215,9 тис. грн. порівняно з 2007 роком;
- продуктивність праці коливається на протязі періоду, що аналізується. У 2007 році вона зросла на 22,2 тис. грн. /чол. порівняно з 2006 роком, а у 2008 році знизилась на 0,7 тис. грн. /чол. порівняно з 2007 роком. Це викликано зростанням обсягів випуску продукції у 2007 р. та їх зниженням у 2008 р.;
- середньорічна вартість основних фондів значно зросла у 2007 році на 185,95 тис. грн. порівняно з 2006 роком, а у 2008 році на 2,45 тис. грн. порівняно з 2007 роком;
- вартість оборотних коштів у 2007 році зросла на 167,6 тис. грн. порівняно з 2006 роком за рахунок зростання величини виробничих запасів і готової продукції відповідно на 56,7 тис. грн. і 212,2 тис. грн., а у 2008 році - на 8,2 тис. грн. порівняно з 2007 роком через зростання виробничих запасів на 146,2 тис. грн., дебіторської заборгованості на 337,6 тис. грн., грошових коштів на 0,8 тис. грн.;
- дебіторська заборгованість знизилась у 2007 р. на 112,4 тис. грн., враховуючи те, що виручка від реалізації зросла можна говорити про те, що збільшився приплив коштів від дебіторів, у 2008 р. спостерігається протилежна ситуація - дебіторська заборгованість зросла на 336,0 тис. грн.;
- кредиторська заборгованість знизилась у 2007 році на 85,5 тис. грн. порівняно з 2006 роком, у 2008 році - на 116,0 тис. грн. порівняно з 2007 роком, що свідчить про покращення господарської діяльності підприємства.
Показники фінансового стану підприємства наведені в додатку Б.
Аналіз фінансових показників показав, що:
.Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів. Бачимо, що значення коефіцієнта є нижчим за нормативне значення і складає 0,32 у 2006 р., 0,4 у 2007 р., 0,3 у 2008. Така ситуація є негативною адже підприємство залежить від зовнішніх кредиторів.
.Доповненням до попереднього коефіцієнта є коефіцієнт концентрації залученого капіталу, який характеризує частку кредиторів підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Значення показника більше від максимально допустимого рівня і складає 0,67, 0,56, 0,68 відповідно у 2006 р., 2007 р. 2008 р.
3.Коефіцієнт фінансової стабільності характеризує залежність підприємства від залученого капіталу і є відношенням розміру власного та залученого капіталу. Оскільки співвідношення на користь залученого капіталу, то можна стверджувати про фінансову не стабільність підприємства.
.Коефіцієнт маневреності власного капіталу визначає, яка частка власного капіталу може бути використана в якості оборотних засобів.
.має місце низький рівень маневреності власного капіталу: - 1,3 у 2006 р., - 0,6 у 2007 р., - 0,96 у 2008 р., хоча у 2007 р. він дещо зріс. Значення цього показника свідчить про недостатність власного капіталу і залежність від кредиторів.
.Коефіцієнт мобільності активів показує скільки обігових коштів припадає на одиницю не обігових засобів, тобто визначає потенційну можливість перетворення активів у ліквідні кошти. При рекомендованому рівні даного показника 0,5 фактичні значення коливаються в межах 0,34-0,60.
.Отже у підприємства є резерви для поповнення оборотного капіталу за рахунок необоротного.
.Загальний коефіцієнт ліквідності дає загальну оцінку платоспроможності підприємства і показує, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Значення показника знаходиться значно нижче нормативного значення: 0,4 у 2006 р., 0,59 у 2007 р. та 2008 р. Зростання цього показника у 2007 та 2008 р. р. повязане зі зростанням дебіторської заборгованості. Таке значення коефіцієнта означає, що в підприємства недостатньо коштів для погашення зобовязань.
.Значення коефіцієнта термінової ліквідності було нижчим від нормативного (0, 20, 0, 20, 0,28). Тобто існує загроза непогашення короткострокової заборгованості навіть, якщо для її погашення взяти дебіторську заборгованість та інші активи.
.Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яку частину короткострокових зобов'язань можна погасити негайно. Значення коефіцієнта постійно значно нижче від нормативу (0,01, 0,007, 0,005). Бачимо, що підприємство ризикує виявитись неплатоспроможним в найближчій перспективі, однак це ще не дає підстави говорити про неможливість погасити негайно свої борги, бо малоймовірно, що усі кредитори одночасно предявляють свої боргові вимоги.
.Коефіцієнти оборотності визначають кількість оборотів певної суми засобів підприємства у господарському обігу. Нормативне значення даних показників коливається в залежності від галузі промисловості, характеру виробничо-господарської діяльності тощо, тому вважається, що бажано досягати максимально можливого розміру даного показника. Коефіцієнт оборотності активів коливається на протязі періоду: 10,5, 13,87 та 9,26. Зниження у 2008 р. відбулось через зростання оборотних активів, зокрема дебіторської заборгованості і означає зниження ефективності використання коштів. Така ж ситуація склалась з коефіцієнтом оборотності дебіторської заборгованості (17,63, 38,27, 17,04). Коефіцієнт оборотності запасів знижувався на протязі всього періоду і становив 24,58 у 2006 р., 20,90 у 2007 р., 17,92 у 2008 р.
.Коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними оборотними коштами показує можливість підприємства проводити незалежну фінансову політику. Значення показників нижчі від норми. Висновок: структура майна є не задовільною, а підприємство - не платоспроможним.
.Значення коефіцієнта ділової активності становить 2,21 у 2006 р., 3,50 у 2007 р., 2,87 у 2008 р., що є значно нижчим за норму. Це свідчить про низьку ділову активність підприємства, хоча у 2007 р. він зріс за рахунок зростання чистого доходу.
Дані таблиці в додатку В дозволяють зробити наступні аналітичні висновки. За аналізований період майно підприємства збільшилося у 2007 році на 63,4 тис. грн. порівняно з 2006 роком і становить 2970,2 тис. грн., у 2008 році - на 650,3 тис. грн. порівняно з 2007 роком і становить 3620,5 тис. грн. Така зміна зумовлена збільшенням оборотних активів у 2007 році на 167,7 тис. грн., у тому числі, запасів на 56,7 тис. грн., готової продукції на 212,2 тис. грн., інших оборотних активів на 8,5 тис. грн., товарів на 14,5 тис. грн., одночасно відбулось зменшення дебіторської заборгованості і грошових коштів відповідно на 93,1 тис. грн. і 11,8 тис. грн. У 2008 р. зростання майна підприємства на 650,3 тис. грн. стало можливим за рахунок збільшення:
-необоротних активів на 2002,2 тис. грн.;
-оборотних активів на 447,3 тис. грн., в тому числі:
-виробничі запаси - на 146,2 тис. грн.;
-дебіторська заборгованість за товари, роботи і послуги - на 337,6 тис. грн.;
-грошові кошти - на 0,8 тис. грн;
-інших оборотних активів на 11,5 тис. грн.
Загалом за період, що аналізується вартість оборотних активів постійно зростала (на 167,7 тис. грн. у 2007 р. і 447,3 тис. грн. у 2008 р.), що може свідчити про розширення операційної діяльності підприємства.
Аналіз динаміки пасиву балансу свідчить (додаток Г), що його основну частину складають позикові кошти, що є негативним явищем оскільки підприємство залежить від зовнішніх джерел фінансування і має низьку фінансову стійкість.
У 2007 р. зростання джерел майна відбулось за рахунок збільшення власного капіталу на 278,7 тис. грн. та поточних зобовязань за розрахунками на 58,0 тис. грн. Натомість зменшились поточні зобовязання на 295,3 тис. грн. за рахунок зниження короткострокових кредитів на 154,3 тис. грн., кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги на 85,5 тис. грн. та інших поточних зобовязань на 33,5 тис. грн.
Зростання пасиву балансу у 2008 р. на 713,7 тис. грн. стало можливим за рахунок збільшення поточних зобовязань на 797,4 тис. грн. (короткострокові позики зросли на 655,2 тис. грн., векселі видані - на 225,3 тис. грн.).
Позитивним є залучення довгострокових позик, якщо вони будуть використовуватись в обороті підприємства.
Всі ці показники свідчать про те, що підвищення собівартості одиниці продукції за 2006-2008 рр., перш за все зумовлене ростом матеріальних затрат, а вже потім - ростом витрат на оплату праці і відрахувань.
Та незважаючи на це, аналізуючи дані таблиць, можна зробити висновок про успішну діяльність підприємства - ріст виробництва та прибутку.
2.2 Основні напрямки здійснення стратегічним управлінням на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
Щодо загальної стратегії підприємства, то вона є активною (наступальна, експансивна), характеризується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг.
Крім того, ВАТ "Луцький підшипниковий завод" використовує таку стратегію, як інтегроване комплексне зростання, яка передбачає розширення організації шляхом створення нових структур.
Цю стратегію організація вибирає тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі - інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами.
Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.
Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.
Щодо конкурентних стратегій (за М. Портером), то ВАТ "Луцький підшипниковий завод" використовує стратегію диференціації, що забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної" досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купувати; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.
Виконання накреслених дій є найскладнішою стадією в будь-якому процесі. Ключова роль тут належить керівництву організації, що повинне ясно бачити, в якому напрямку буде розвиватись організація. При цьому найважливіше завдання керівництва не тільки знати, що і як змінювати але і постаратися провести необхідні зміни так, щоб кількість конфліктів, що виникають у зв'язку з опором упровадженню стратегії, була мінімальною.
Але звичайно ця ситуація в організації така, що менеджери, які беруть участь у реалізації стратегії здійснюють керівництво різними способами. Так, на підприємстві вони відіграють активну або неключову роль, делегують повноваження різною мірою, цікавляться всіма деталями виконання стратегії або інструктують підлеглих, беруть на себе ту чи іншу частку ризику і т. ін.
Розглянемо основні напрямки здійснення стратегічним управлінням на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
. Основою ухвалення управлінських рішень є інформація. Тому менеджеру зі стратегії необхідне своєчасне одержання надійної інформації. Джерелами одержання точної інформації є: бесіди з підлеглими; аналіз поточних результатів діяльності; вивчення звітів; контакти з клієнтами; спостереження за діями конкурентів. Найнадійнішим джерелом є бесіди з працівниками, що займають різні посади в організації. Цей підхід, що одержав назву управління на основі максимальних контактів з персоналом, дозволяє менеджеру зі стратегії мати найбільш точну інформацію, відслідковувати нові ситуації і керувати їхнім розвитком.
. Організаційна культура повинна підтримувати впроваджену стратегію і відповідати їй. Тут роль лідера зводиться до максимальної уваги до стратегічних перетворень, пов'язаних зі змінами в культурі фірми. Серед основних дій вищого керівництва в цьому напрямку можна назвати: врахування інтересів усіх груп, що беруть участь у діяльності організації (співробітників, акціонерів, клієнтів, постачальників та ін.); відкрите обговорення і реалізацію нових пропозицій; пояснення змін, що відбуваються, переконання тих, хто сумнівається в необхідності цих змін, і спонукання працівників організації додержуватися нових принципів діяльності; мотивацію і винагороду тих працівників, хто підтримує і проводить необхідні зміни в організації.
Слід зазначити, що стратегія, культура, методи господарювання, філософія і цінності фірми сильно взаємозалежні. Зміни такого фактора, як культура, спричиняють зміну інших факторів. Тому здійснення радикальних змін в організаційній культурі під силу тільки вищому керівництву, що має необхідну владу. При цьому важливе значення мають як усні звертання, що можуть підняти ентузіазм у колективі, донести принципи нової культури до кожного працівника, переконати в необхідності змін, так і конкретні дії керівництва, що показують прихильність до нових ідей організаційної культури.
Як бачимо, тільки сильне керівництво і добре скоординовані спільні дії на всіх напрямках діяльності фірми можуть привести до бажаних змін організаційної культури.
. Яким би не було сильне керівництво і, зокрема, менеджер зі стратегії, багато завдань на етапі реалізації стратегії вирішуються за допомогою залучення до цього процесу рядових працівників. Одне з визначень стверджує, що менеджмент - це уміння досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотивацію підлеглих. Отже, завдання генерування нових ідей, визначення нових можливостей і адаптації до умов, що змінюються, відносять до тих, що вирішуються всіма працівниками організації, тому призначення ефективного лідера не просто доносити до людей інформацію про прийдешні зміни й умовляти їх бути ініціативними, а забезпечувати генерування свіжих ідей усіма співробітниками організації. У подібних ситуаціях з боку лідера можливі такі дії: підтримка почуття власної значущості, виховання і заохочення працівників, які відстоюють нові ідеї і підходи.
. Ще однією важливою ситуацією, що менеджер зі стратегії зобов'язаний добре відслідковувати, є відповідність дій щодо реалізації стратегії політиці фірми. Політика впливає на ранжирування стратегічних завдань, розподіл ресурсів, обсяг повноважень менеджерів, організаційну структуру, кадрові рішення й ін. Менеджер зі стратегії повинен чітко розуміти, хто з керівників має вплив, які групи або окремі особи в організації підтримують зміни, а які є прихильниками стійкого стану. Іншими словами, менеджер зі стратегії, крім високої професійної підготовки, повинен мати політичні здібності, необхідні для ефективного керівництва процесом реалізації стратегії. Він повинен забезпечити підтримку перших осіб фірми, знати і вміти використовувати потенціал груп і окремих керівників, які підтримують стратегію, запобігти або нейтралізувати дії сил опору і забезпечити максимальне схвалення основних дій з реалізації стратегії.
. Однією з важливих складових організаційної культури є норми. Норми - це набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки, тобто те, що люди цінують у своєму організаційному житті (своє положення, титули чи саму роботу), і як ці цінності зберігаються. Щоб переконати працівників організації в необхідності певних змін менеджер зі стратегії, у першу чергу, і вище керівництво повинні відкрито дотримуватися етичних норм, що культивуються в організації. Звичайно ситуація є продуктивною, якщо не тільки вище керівництво, але і менеджери інших рівнів залучають працівників до процесу схвалення і дотримання етичних норм. Менеджери повинні постійно звіряти свої дії і дії своїх підлеглих з етичними стандартами і займати тверду позицію з проблем етики.
. Постійно присутня ситуація при реалізації стратегії - необхідність внесення в неї доповнень і коректувань. Дії менеджера зі стратегії в подібних ситуаціях можуть бути зведені до такого: зібрати інформацію про причини, що визначають необхідність коректування стратегії; намагатися сформулювати найбільш чітке уявлення про ситуацію, що створилася; брати участь у всіх дискусіях щодо пропонованих заходів виходу з кризової ситуації; пошук найбільш раціональних і нових рішень, які виходять за рамки ситуації, що створилася; прийняття колегіальних рішень; особисте управління політикою коректувань і змін.
Опис важливих ситуацій, з якими доводиться стикатися менеджерам на етапі реалізації стратегії, показує, що стратегічна управління є творчим та інтерактивним процесом, залежить від здібностей менеджерів здійснювати необхідні зміни в організації, керувати персоналом, використовувати новітні й найефективніші підходи для досягнення поставлених цілей.
2.3 Аналіз рівня, динаміки, структури та якості фінансових результатів
Аналіз кожної складової прибутку підприємства: має не абстрактний, а цілком конкретний характер, а тому дозволяє власникам і акціонерам обирати пріоритетні напрями активізації діяльності підприємства. Іншим учасникам ринкових відносин аналіз фінансових результатів дає можливість виробити необхідну стратегію поведінки, спрямовану на мінімізацію втрат і фінансового ризику від інвестицій у дане підприємство.
Щоб дослідити міру використання наступальної стратегії на підприємстві, керівники спочатку повинні проаналізувати резерви збільшення обсягів виробництва і реалізації продукції, проаналізувати використання матеріальних ресурсів, витрат на виробництво продукції, як на своєму підприємстві, так і на конкурентному.
Отже, для того щоб розглянути як саме використовується наступальна стратегія на ВАТ "Луцький підшипниковий завод", проведемо аналіз рівня, динаміки, структури та якості фінансових результатів.
У процесі аналізу на першому етапі необхідно оцінити рівень і динаміку фінансових результатів; дослідити структуру прибутку звітного періоду (здійснити вертикальний аналіз); зміну окремих складових та їх вплив на суму прибутку, зміну темпів зростання прибутку в розрізі окремих складових частин (горизонтальний аналіз) тощо [23, 432].
У процесі аналітичного дослідження необхідно оцінити виконання плану по прибутках, який у ринкових умовах має не директивний, а прогнозний характер на найближчу перспективу. Такий план враховує реальні можливості підприємства отримувати прибутки, а отже, є інструментом перспективного аналізу. Контроль за виконанням плану необхідно здійснювати до та у ході здійснення операцій. Це вимагає налагодженої системи прогнозування обсягів реалізації, витрат тощо. У разі відсутності плану для оцінки рівня показників фінансових результатів діяльності заповнюється аналітична таблиця 2.1, у якій використовуються дані фінансової звітності (зокрема ф. № 2 "Звіт про фінансові результати") господарюючого суб'єкта.
Таблиця 2.1.
Аналіз рівня показників фінансових результатів діяльності, тис. грн.
Показник 2006 рік 2007 рік Відхилення+/-%Дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 270,0360,0+ 90,0+ 33,33Податок на додану вартість 45,060,0+ 15,0+ 33,33Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 225.0300.0+ 75,0+ 33.33Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 163,0220,0+ 57,0+ 34,97Валовий прибуток (збиток) 62,080,0+ 18,0+ 29,03Інші операційні доходи 7,04,6-2,4 - 34,29Адміністративні витрати 2,73,1+ 0,4+ 14,81Витрати на збут 1,81,9+ 0,1+ 5,56Інші операційні витрати 4,94,7-0,2-4,08Прибуток (збиток) від операційної діяльності 59,674,9+ 15,3+ 25,67Дохід від участі в капіталі 3,12,2-0,9 - 29,03Інші фінансові доходи 0,57,0+ 6,5у 13 разівІнші доходи 2,01,2+ 0,8+ 40,00Фінансові витрати 4,93,0-1.9 - 38,78Витрати від участі в капіталі 1,21,7+ 0,5-41,67Інші витрати 7,84.9-2,9-37,18Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування 51,375,7+ 24,4+ 47,56Чистий прибуток (збиток) 35,953,2+ 17,3+ 48,12
Аналіз даних таблиці свідчить, що сума фінансових результатів за всіма видами діяльності у 2007 році збільшилася. Проте слід відмітити й наступні негативні зміни: чистий дохід збільшився на 33,33 % при зростанні валового прибутку на 29,03 %, тобто темп приросту витрат на виробництво реалізованої продукції є більшим за темп приросту доходу підприємства (крім того в звітному періоді порівняно з минулим відбулося зменшення інших операційних доходів (на 34,29 %), збільшення адміністративних витрат і витрат на збут (14,81 і 5,56 %). У складі фінансових результатів від інших видів діяльності також відбулися як позитивні, так негативні зміни (збільшення інших фінансових доходів, інших доходів, зменшення фінансових й інших витрат, зменшення доходу від участі в капіталі тощо).
Чистий прибуток зростає швидше, ніж валовий прибуток і прибуток від звичайної діяльності (48,12; 29,03; 47,56 %). Це свідчить про використання підприємством механізму пільгового оподаткування.
Динаміку окремих показників фінансових результатів можна проаналізувати за допомогою аналітичної таблиці 2.2.
Таблиця 2.2.
Аналіз динаміки валового прибутку
Період, квартали Показники, грн. Абсолютний приріст, грн. Темп зростання, %Темп приросту, %базиснийланцюговийбазиснийланцюговийбазиснийланцюговийІ5620,0----II7800,02180,02180,0138,8138,838,838,8III8000,02380,0200,0142,3102,642,32,6ІV7650,02030,0 - 350,0136,195,636,1-4,4
За даними таблиці можна зробити висновок, що на підприємстві протягом року відбувалося стабільне зростання суми валового прибутку порівняно з базисним рівнем. Найбільший базисний темп зростання склав 142,3 % у III кварталі, ланцюговий - 138,8% у II кварталі. Незначне зменшення валового прибутку спостерігається у IV кварталі (на - 4,4 %) при досить високому базисному темпі приросту (36,1 %). У цілому результати дослідження можуть свідчити про сезонність виробництва підприємства.
Після оцінки динаміки фінансових результатів необхідно провести аналіз їх структури. Але перед цим доцільно проаналізувати структуру доходів і витрат, понесених для отримання цих доходів, адже у ході їх порівняння й визначаються фінансові результати. Аналіз структури доходів і витрат і їх динаміки свідчать про доцільність здійснених витрат у порівнянні з отриманими доходами. Поряд з витратами аналізується також структура вирахувань з доходу (непрямі податки, знижки тощо). Для оцінки структури доходів, витрат (вирахувань) і фінансових результатів також використовуються дані Звіту про фінансові результати і складаються наступні аналітичні таблиці (2.3 і 2.4).
Аналіз структури доходів підприємства
Показники 2006 рік2007 рікВідхиленнясума, грн. питома вага, %сума, грн. питома вага, %+/-%пунктів структуриЧистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 12800,055,4414000,052,36,1200,09,38-3,08Інші операційні доходи 200,00,87---200,0--0,87Дохід від участі в капіталі 1300,05,634200,015,712900,0у 2,2 рази+ 10,08Інші фінансові доходи 7200,031,186800,025,43-400,0-5,56-5,75Інші доходи 820,03,55340,01,26-480,0-58,54-2,29Надзвичайні доходи 770,03,331400,05,24630,081,82|+ 1,91Разом 23090,0100,026740,0100,03650,015,81
Аналіз даних про доходи підприємства у 2007 році свідчить про їх позитивну динаміку порівняно з попереднім роком. Відбулися значні структурні зрушення, зокрема на 10,08 пункти збільшилася питома вага доходів від участі в капіталі, на 5,75 пункти зменшилися інші фінансові доходи, на 3,08 пункти - чистий дохід від реалізації продукції. Разом з цим найбільшу питому вагу в структурі доходів займає чистий дохід від реалізації продукції (55,44 і 52,36%). У цілому така ситуація може бути зумовлена інвестиційною спрямованістю діяльності підприємства.
Таблиця 2.4.
Аналіз структури витрат і вирахувань підприємства
Показники 2006 рік2007 рікВідхиленнясума, грн. питома вага, %сума, грн. питома вага, %+/-%пунктів струк-тури12345678Податок на додану вартість1500,06,821800,07.56300,020,00+ 0,74Акцизний збір620,02.82630,02,6510,01,61-0,17Інші вирахування з доходу50,0 0,23170,00,71120,0у 2.4 рази+ 0,48Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг7200,032,748700,036,561500,020,83+ 3,82Адміністративні витрати1800,08, 201800,07,56---0,64Витрати на збут 920,04,181000,04, 2080,08,700,02Інші операційні витрати 700,03,18800,03,36100,014,290,18Фінансові витрати 2400,010,911200,05,04-1200,0-50,0-5,87Втрати від участі в капіталі 600,02,73880,03,70280,046,67+ 0,97Інші витрати 500,02,27520,02, 1920,04,00-0,08Податок на прибуток 5700,025,926100,025,63400,07,02-0,29Надзвичайні витрати --200,00,84200,0-+ 0,84Разом 21990. С100,023800,0100,01810,08,23-
За даними таблиці на підприємстві відбулося зростання витрат і вирахувань на 1810 грн. (або 8,23%). Зокрема, така зміна зумовлена зростанням ПДВ (на 20%), собівартістю реалізованої продукції (на 20,83%), втрат від участі в капіталі (на 46,67%). На 50% зменшилися фінансові витрати. Відповідно, такі зміни вплинули на загальну структуру витрат: на 3,82 пункти зросла собівартість реалізації, на 5,87 пункти зменшилися фінансові витрати. Найбільшу питому вагу серед витрат займає собівартість реалізації (32,74 і 36,56%).
Зростання частки собівартості реалізованої продукції свідчить про збільшення обсягу реалізації, адже одночасно змінилася питома вага вирахувань з доходу від реалізації податку на прибуток.
Аналіз структури фінансових результатів звітного періоду та оцінка структурних зрушень проводиться за допомогою наступної аналітичної таблиці 2.5.
Таблиця 2.5.
Аналіз структури фінансових результатів
№ п/п Показники 2006 рік2007 рікВідхиленнясума, тис, грн. питома вага, %сума, тис, грн. питома вага, %+/-%пунктів структури1234567891 Прибуток від звичайної діяльності, у т. ч.: 29,293,2931,497,212,27,533,921.1 Прибуток від операційної діяльності, у т. ч.: 17,856,8719,359,751,58,432,88валовий прибуток 16,552,7218,356,661,810,913,911.2 Прибуток від фінансової діяльності 4,213,423,711,45-0,5-11,9-1,971.3 Прибуток від інвестиційної діяльності 1,223,008,426,011,216,673,012 Прибуток від надзвичайної діяльності 2,16,710,92,79-1,2-57,14-3,923 Загальний прибуток 31,3100,0032,3100,001,03,95-
За даними таблиці найбільшу питому вагу як в 2006 році, так і в 2007 році займає валовий прибуток (52,72 % і 56,66 %). Відповідно, частка цього виду прибутку в звітному періоді збільшилася на 3,94 пункти.
Разом з тим у 2006 році зменшилася як сума (на 0,5 тис. грн. або 11,9 %), так і частка (на 1,97 пунктів) прибутку від фінансової діяльності.
На підставі висновків управлінським персоналом приймаються рішення щодо реальності прогнозних показників, оцінюються можливості нарощування виробництва, розробляються заходи щодо підвищення ефективності діяльності підприємства.
Якість прибутку є комплексним поняттям. Метою її оцінки є прогнозування можливості суб'єкта господарювання отримувати прибуток, зберігати та нарощувати темпи його зростання.
Для оцінки якості прибутку використовуються результати аналізу його динаміки та структури.
Так, протягом тривалого часу спостерігаються стабільні темпи зростання, а в складі прибутку переважна його частина належить результату основної діяльності, то якість прибутку є досить високою.
Отже, як бачимо основні фінансові результати підприємства є позитивними, що свідчить про правильне і поступове використання наступальної стратегії.
Висновки
Однією з рушійних сил підприємництва є конкуренція. Існують різноманітні форми та методи конкурентної боротьби, які по-різному впливають на підприємницьку діяльність і конкурентоспроможність фірми. Конкуренція відіграє важливу роль як рушійна сила розвитку економічної системи капіталізму, змушує підприємців мобілізовувати всю енергію і здібності для підвищення конкурентоспроможності своїх підприємств.
Конкурентоспроможність багато в чому залежить від ступеня орієнтованості підприємства на маркетинг, від здатності вірно оцінити тенденції зміни конюнктури ринку. Маркетингова діяльність є основою раціональної цінової, товарної, збутової, комунікативної політики підприємств.
Виходячи з завдань курсової роботи ми зробили такі висновки:
По-перше, вивчили особливості конкурентної наступальної стратегії,
Наступальна стратегія управління потребує нових установок персоналу, нової управлінської культури (прагнення до радикальних змін, готовність до ризику, орієнтації на створення нових можливостей та ін.).
У сучасних умовах конкурентоспроможний той, хто швидко реагує на зміни обставин, не боїться ризику, займається інноваційною діяльністю і сприймає нові технічні та економічні рішення Він виграє тоді, коли йде в ногу з часом, нарівні з технічним прогресом.
По-друге, визначили вихідні передумови наступальної стратегії, які зводяться до такого:
ставка робиться на людину, яка самореалізується;
підприємство розглядається як живий організм, що складається з людей, які об'єднуються за спільними цінностями;
підприємству притаманне постійне оновлення, обумовлене внутрішнім прагненням і націлене на пристосування до зовнішніх факторів, основним з яких є споживач.
Наступальна стратегія грунтується на системному, ситуаційному підході.
По-третє, проаналізували сучасні концепції конкурентоспроможності підприємства. Під конкурентоспроможністю підприємства розуміють динамічну характеристику спроможності підприємства адаптуватися до змін зовнішнього середовища і забезпечувати при цьому певний рівень конкурентних переваг. Показник рівня конкурентоспроможності підприємства - це узагальнюючий показник життєздатності підприємства, його вміння ефективно використовувати свій виробничий, науково-технічний, трудовий, фінансовий потенціал. Цей показник відображає результати роботи всіх підрозділів, тобто стан внутрішнього середовища, а також здатність його реагування на зміну зовнішнього середовища.
По-четверте, охарактеризували фактори конкурентних переваг наступальної стратегії підприємства. Фактори конкурентних переваг підприємства можуть бути тактичними і стратегічними.
Тактичний фактор конкурентної переваги підприємства - конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства, за яким воно випереджає або буде випереджати в найближчий період (не більше 1-го року) конкуруючі підприємства.
Стратегічний фактор конкурентної переваги підприємства - конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього його середовища, за яким воно може випереджати конкуруючі підприємства після виконання в перспективі конкретних умов, що визначають перевагу аналізованого фактора підприємства у порівнянні з конкурентами.
Визначення факторів конкурентних переваг підприємства повинно здійснюватися у конкретних галузях його господарської діяльності.
Таким чином для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно: керівникам підприємства мати інноваційне мислення; мати персонал творчого складу і високої кваліфікації; гарне знання ринку і маркетингових методів; мати можливість розподілу ризику; обґрунтовано вибрати ефективну інновацію; скласти план і провести велику організаторську роботу з упровадження наступальної стратегії.
Концептуальною основою стратегічного управління фінансовими результатами підприємства може стати збалансована система показників.
Фінансові показники діяльності підприємств мають певний часовий лаг, що не дозволяє визначити, яким способом організація збирається досягти стратегічних цілей. На відміну від них випереджаючі показники, зокрема показники бізнес-процесів, відображають ключові зміни в діяльності організації, проте не дозволяють визначити, чи призводять ці зміни до поліпшення фінансових результатів.
Отже, наступальна стратегія управління - одна з найсучасніших модифікацій управління підприємством.
Список використаних джерел
1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001. - 280 с.
. Бандурко О.М., Коробов М.Я., Орлов П.І., Петрова К.Я. Фінансова діяльність підприємства. - К.: Либідь, 1998. - 310 с.
. Біла О.Г. Фінансове планування і прогнозування. Навчальний посібник. - Львів: Компакт-ЛВ, 2005. - 312 с.
. Бланк И.А. Управление прибылью. - К.: Ника-Центр, 1998. - 544 с.
. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту. Пер. з англ. - К.: Молодь, 1997. - 1000 с.
. Василенко В.О., Ткаченко Т.I. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. - Вид.2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенка В.О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.
. Крамаренко Г. О, Фінансовий аналіз і планування. - К: Центр навчальної літератури, 2003. - 224 с.
. Крамаренко Г.О., Чорна О. Є. Фінансовий менеджмент: Підручник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2006. - 520 с.
. Крамаренко В.I., Холод Б.І. та ін. Управління ресурсами підприємства: Навчальний посібник: Центр навчальної літератури, 2004. - 288 с.
. Мищенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посіб. - Київ: "Центр навчальної літератури", 2004. - 336 с.
. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - К.: ТОВ "УВПК "Екс об", 2002. - 559 с.
. Подольська В.О., Тарасюк І.Ю. Фінансовий аналіз: Навчальний комплекс. - Полтава: РВВ ПУСКУ, 2003. - 279 с.
. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посібник. Видання 2-ге, доповнене. - Львів: "Новий Світ - 2000", 2003. - 272 с.
. РуденкоЛ.В., Подольська В.О., Яріш О.В. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: НМЦ "Укоопосвіта", 2000. - 422 с.
. Старостенко Л Г., Мірко Н.В. Фінансовий аналіз: Навч. посібник - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 224 с.
. Тарасенко Н.В. Економічний аналіз діяльності промислового підприємства. - Львів: ЛБІ НБУ, 2000. - 485 с.
. Федоренко В.Г., Діденко О.М., Бондаренко Є.В., Іткін О.Ф., Панько О.М., Анін В.І., Пінчук Ю.Б. Основи менеджменту / За науковою ред. проф.В.Г. Федоренка - К.: Алерта, 2007. - 420 с.
. Фінансово-економічний аналіз: Підручник / Буряк П.Ю., Римар М.В., Биць М.Т. та ін. Під заг. ред. П.Ю. Буряка, М.В. Римара - К.: ВД "Професіонал", 2004. - 528 с.
. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник / За ред. проф. Г.Г. Кірейцева. - К: ЦУЛ, 2002. - 496 с.
. Фінансовий менеджмент / За ред. А.М. Поддерьогіна, Л.Д. Буряк, Н.Ю. Калач та ін. - К.: КНЕУ, 2001.
. Финансовый менеджмент / Под ред. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы; ЮНИТИ, 1997.
. Финансовый менеджмент / Под ред. Н.Ф. Самсонова. - М.: Финансы; ЮНИТИ, 1999.
. Финансовый менеджмент: руководство по технике эффективного менеджмента. - М.: КАГАНА, 1998.
. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 1996.
. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Финансовый менеджмент. - М.: Инфра-М, 1998. - 305 с.
Додатки
Додаток А
Основні показники виробничо-господарської діяльності за період 2006-2008 роки
№ п/пНазва показникаПеріоди Абсолютне відхиленняВідносне відхилення2006200720082007-20062008-20072007/ 20062008/ 20071234567891. Власний капітал, тис. грн. 941,71220,41153,3278,7-67,11,290,942. Обсяг товарної продукції, тис. грн. 965615614,8815589,385958,88-25,51,620,993. Виручка від реалізації валової продукції, тис. грн. 7724,812491,912471,54767,1-20,41,620,994. Собівартість реалізованої продукції, тис. грн. 5815,99384,39593,73568,4209,41,611,025. Валовий прибуток, тис. грн. 347,11025,9799,2678,5-226,42,960,786. Чистий прибуток (збиток), тис. грн. (114,9) 274,9 (120,0) 50,3-38,02,390,447. Фонд оплати праці, тис. грн. 58684,58706613366628381,5466601,481,548. Середньооблікова чисельність працю-ючих, чол. 207210213331,011,0099. Середньомісячна зарплата, грн. 283,5 414,6630,5131,1215,91,461,5210Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн. 1803,41989,351991,8185,952,451,101,0011Вартість оборотних коштів підприємства, тис. грн. 732,9900,61347,3167,6446,71,231,5012Продуктивність праці, тис. грн. /чол. 37,359,558,822,2-0,71,600,9913Рентабельність власного капіталу, %-22,5-22,5---14Рентабельність основної діяльності, %-2,93-2,93---15Рентабельність підприємства, %-2,9-2,9---16Дебіторська заборгованість, тис. грн. 386,0273,6609,6-112,4336,00,712,2317Кредиторська заборгованість, тис. грн. 455,9370,4254,4-85,5-116,00,810,69
Фінансові показники діяльності у 2006-2008 роках
№ п\пНазва показникаНормативне значенняПеріодиАбсолютне відхилення 2006200720082007-20062008-200723456781. Фінансової незалежностіБільше 0,50,320,400,300,08-0,102. Концентрації залученого капіталуМенше 0,50,670,560,68-0,110,123. Маневреності власного капіталуБільше 0,3-1,3-0,60-0,960,70-0,364. Мобільності активів0,50,340,440,600,100,165. Загальної ліквідності1,0-2,00,400,590,590, 19-6. Термінової ліквідності1,00, 200, 200,28-0,087. Абсолютної ліквідності0,2-0,350,010,0070,005-0,003-0,0028. Оборотності активів-10,513,879,263,37-4,619. Оборотності запасів-24,5820,9017,92-3,68-2,9810. Ділової активностіБільше 202,213,502,871,29-0,6311. Коефіцієнт фінансової стабільності>10,470,730,460,26-0,2712. Коефіцієнт забезпечення власними коштами>0,1-3,44-1,06-1,392,38-0,3313. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованостіЗбільшення17,6338,2717,0420,64-21,23
Додаток В
Горизонтальний та вертикальний аналіз активу балансу на 2006-2008 рр.
№ п/пПоказник200620072008Абсолютне відхилення, +/-Відносне відхилення, %2007- 20062008- 20072007/ 20062008/ 20071. 1. Необоротні активи2162,42058,72258,7-103,7200,20,951,102. 2. Оборотні активи732,9900,61347,9167,7447,71,231,503. У тому числі: 4. - виробничі запаси154,6211,3357,556,7146,21,371,695. - готова продукція159,6371,8334,4212,2-37,42,330,90 - товари-14,53,914,5-10,614,50,276. - дебіторська заборгованість за послуги365,1272,0609,6-93,1337,60,752,247. - дебіторська заборгованість за розрахунками20,91,6--19,3-1,60,08-8 - інші оборотні активи9,117,629,38,511,71,931,669. - грошові кошти та їх еквівалент 23,611,812,6-11,80,80,500,5310. 3. Витрати майбутніх періодів11,510,912,6-0,61,70,951,1611. Баланс 2906,82970,23620,563,4650,31,021,22Додаток Г
Горизонтальний та вертикальний аналіз пасиву за період 2006-2008 роки
Показник200620072008Абсолютне відхилення, +/-Відносне відхилення, %2007- 20062008- 20072007/ 20062008/ 20071. Власний капітал 941,71220,41153,3278,7-67,11,300,952. Забезпечення наступних витрат і платежів-------3. Довгострокові зобовязання 151,0151,0151,0--1,001,004. Поточні зобовязання 1814,11518,82316,2-295,3797,40,841,53У тому числі: - короткострокові кредити банку749,1594,81250,0-154,3655,20,792,10 - поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями------- - векселі видані226,8226,8452,1-225,31,001,99 - кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги455,9370,4254,4-85,5-116,00,810,69 - поточні зобовязання за розрахунками331,6389,6359,758,0-29,91,170,92 - інші поточні зобовязання 50,717,2--33,5-17,20,34-Баланс 2906,82970,23620,563,4713,71,021,22
Додаток Д
Баланс підприємства за 2007 рік
АКТИВКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періоду1234І. Необоротні активиНематеріальні активи: Залишкова вартість010291342Первісна вартість011504582Знос012213241Незавершене будівництво0205820Основні засоби: Залишкова вартість030100030114611Первісна вартість031171874196814Знос0327184482203Довгострокові фінансові інвестиції: які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств0402700927376інші фінансові інвестиції045Довгострокова дебіторська заборгованість05019Інші необоротні активи070Усього за розділом І080127407142349II. Оборотні активиЗапаси: Виробничі запаси1006174646693тварини на вирощуванні та відгодівлі110Незавершене виробництво120готова продукція1302111628633Товари140Векселі одержані150Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість16045566346Первісна вартість16149216731резерв сумнівних боргів162365385Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом17021622424за виданими авансами1803821238з нарахованих доходів190із внутрішніх розрахунків200Інші поточна дебіторська заборгованість210163539Поточні фінансові інвестиції220Грошові кошти та їх еквіваленти: в національній валюті230652709в іноземній валюті2401216Інші оборотні активи250Усього за розділом II26094043113245Ш. Витрати майбутніх періодів2701311Баланс280259605218505
Баланс підприємства за 2007 рік
ПАСИВКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періодуІ. Власний капітал8103981039Статутний капітал300Пайовий капітал310Додатковий вкладений капітал320Інший додатковий капітал3301336913369Резервний капітал340961812633Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 350118878151381Неоплачений капітал360Вилучений капітал370 (370) (316) Усього за розділом І380222534258106ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежівЗабезпечення виплат персоналу400Інші забезпечення410Цільове фінансування420Усього за розділом II430ІІІ. Довгострокові зобовязанняДовгострокові кредити банків440Довгострокові фінансові зобовязання450Відстрочені податкові зобовязання460168Інші довгострокові зобовязання470Усього за розділом III480168IV. Поточні зобовязанняКороткострокові кредити банків500Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями510Векселі видані520Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги530161120Поточні зобовязання за розрахунками: з одержаних авансів5401911з бюджетом5501611607з позабюджетних платежів56012зі страхування57094110з оплати праці5801007432з учасниками5902251із внутрішніх розрахунків600Інші поточні зобовязання6103Усього за розділом IV62029291331V. Доходи майбутніх періодів630Баланс640259605218505
Додаток Е
Баланс підприємства за 2008 рік
АКТИВКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періоду1234І. Необоротні активиНематеріальні активи: Залишкова вартість010291342Первісна вартість011504582Знос012213241Незавершене будівництво0205820Основні засоби: Залишкова вартість030100030114611Первісна вартість031171874196814Знос0327184482203Довгострокові фінансові інвестиції: які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств0402700927376інші фінансові інвестиції045Довгострокова дебіторська заборгованість05019Інші необоротні активи070Усього за розділом І080127407142349II. Оборотні активиЗапаси: Виробничі запаси1006174646693тварини на вирощуванні та відгодівлі110Незавершене виробництво120готова продукція1302111628633Товари140Векселі одержані150Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість16045566346Первісна вартість16149216731резерв сумнівних боргів162365385Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом17021622424за виданими авансами1803821238з нарахованих доходів190із внутрішніх розрахунків200Інші поточна дебіторська заборгованість210163539Поточні фінансові інвестиції220Грошові кошти та їх еквіваленти: в національній валюті230709174в іноземній валюті2401216Інші оборотні активи250Усього за розділом II26094043113245Ш. Витрати майбутніх періодів2701311Баланс280218505220 376
Баланс підприємства за 2008 рік
ПАСИВКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періодуІ. Власний капітал8103981039Статутний капітал300Пайовий капітал310Додатковий вкладений капітал320Інший додатковий капітал3301336913369Резервний капітал340961812633Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 3501178781491381Неоплачений капітал360Вилучений капітал370 (370) (316) Усього за розділом І380222534258106ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежівЗабезпечення виплат персоналу400Інші забезпечення410Цільове фінансування420Усього за розділом II430ІІІ. Довгострокові зобовязанняДовгострокові кредити банків440Довгострокові фінансові зобовязання450Відстрочені податкові зобовязання460168Інші довгострокові зобовязання470Усього за розділом III480168IV. Поточні зобовязанняКороткострокові кредити банків500Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями510Векселі видані520Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги530161120Поточні зобовязання за розрахунками: з одержаних авансів5401911з бюджетом5501611607з позабюджетних платежів56012зі страхування57094110з оплати праці5801007432з учасниками5902251із внутрішніх розрахунків600Інші поточні зобовязання6103Усього за розділом IV62029291331V. Доходи майбутніх періодів630Баланс640218505220 376
Додаток Ж
ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ ЗА 2007 рік, тис. грн.
І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
СтаттяКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 010869807783255Податок на додану вартість015 (148301) (135542) Акцизний збір020025Інші вирахування з доходу030Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 035731506657713Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 040 (627145) (568116) Валовий: Прибуток050113361107597збиток055Інші операційні доходи060594891Адміністративні витрати070 (7910) (6618) Витрати на збут080 (8304) (15530) Інші операційні витрати090 (21179) (20547) Фінансові результати від операційної діяльності: Прибуток1007456263693збиток105Дохід від участі в капіталіПОІнші фінансові доходи120925442Інші доходи130350373Фінансові витрати140Втрати від участі в капіталі150Інші витрати160 (359) (197) Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: Прибуток1707447864311збиток175Податок на прибуток від звичайної діяльності180 (31036) (28168) Фінансові результати від звичайної діяльності: Прибуток1904644240143збиток195Надзвичайні: доходи200витрати205Податки з надзвичайного прибутку210Чистий: Прибуток2204644240143збиток225
II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Найменування показникаКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Матеріальні витрати230241163201152Витрати на оплату праці2404301235307Відрахування на соціальні заходи2501530712036Амортизація260120897825Інші операційні витрати270635911903Разом280315930251223 III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙНазва статтіКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Середньорічна кількість простих акцій30034158432Скоригована середньорічна кількість простих акцій31034158432Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію3200,12Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію3300,12Дивіденди на одну просту акцію3400,03
Додаток З
ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ ЗА 2008 рік, тис. грн.
І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
СтаттяКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 010865807781255Податок на додану вартість015 (145301) (132542) Акцизний збір020025Інші вирахування з доходу030Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 035711506633713Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 040 (627145) (568116) Валовий: Прибуток050113361107597збиток055Інші операційні доходи060594891Адміністративні витрати070 (7910) (6618) Витрати на збут080 (8304) (15530) Інші операційні витрати090 (22179) (21547) Фінансові результати від операційної діяльності: Прибуток1007256261693збиток105Дохід від участі в капіталіПОІнші фінансові доходи120925442Інші доходи130350373Фінансові витрати140Втрати від участі в капіталі150Інші витрати160 (359) (197) Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: Прибуток1707247861311збиток175Податок на прибуток від звичайної діяльності180 (31036) (28168) Фінансові результати від звичайної діяльності: Прибуток1904644240143збиток195Надзвичайні: доходи200витрати205Податки з надзвичайного прибутку210Чистий: Прибуток2204644240143збиток225
II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Найменування показникаКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Матеріальні витрати230221163221152Витрати на оплату праці2404201232307Відрахування на соціальні заходи2501230712036Амортизація260120897825Інші операційні витрати270635911903Разом280336753315930III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙНазва статтіКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Середньорічна кількість простих акцій30032158432Скоригована середньорічна кількість простих акцій31032158432Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію3200,12Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію3300,12Дивіденди на одну просту акцію3400,03