Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
Личность менеджера.
Психология и этика менеджмента
Содержание
Введение
. Понятие личности менеджера. Психология и этика менеджмента
.1 Личность менеджера и выполняемые им роли и функции
.2 Качества личности менеджера
.3 Этика и психология менеджмента
. Анализ личности менеджера и этики менеджмента на примере
предприятия
.1 Общей характеристика предприятия ООО «Корейский дом»
.2 Анализ этика менеджмента на предприятии
.3 Личность менеджера на предприятии
.4 Деловые переговоры менеджера на предприятии
. Разработка предложений по совершенствованию этики
менеджмента на предприятии
.1 Разработка мероприятий по совершенствованию этики
менеджмента в ООО «Korea House »
.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Для современного этапа развития образования характерны
активные инновационные процессы, связанные с его демократизацией и
гуманизацией, с введением вариативных учебных планов, нового содержания
образования, различных форм его дифференциации, индивидуализации. Расширяется
социокультурная среда деятельности менеджера, меняется его назначение. Одним из
ведущих направлений развития в современной науке стала разработка проблемы
"Личность и культура". Реализация этого направления в сфере
профессионального образования связана с переходом от технократической к
культурной и гуманистической концепциям формирования специалиста, направленным
на развитие его личностного потенциала.
Искусство общения, знание психологических методов крайне необходимы
специалистам - менеджерам, работа которых предполагает постоянные контакты.
Актуальность этики и этикета делового общения обусловлена тем, что в настоящее
время существует потребность в подготовки специалистов высокого
профессионального уровня, способных придать формирующимся рыночным отношениям
цивильный характер.
Общение с людьми - это наука и искусство [4]. Здесь важны и
природные способности, и образование. Именно поэтому тот, кто хочет достичь
успехи во взаимодействии с другими людьми, должен учиться этому. В зарубежных
учебных заведениях проблеме общения уделяется огромное внимание. В обучающие
программы обязательно включается этика и этикет делового общения, большим
успехом пользуется социально-психологические принципы по общению, изучаются многочисленные
пособия, способствующие освоению и применению психологических приемов делового
общения. Этика - это совокупность правил, норм, установок, принципов,
основанных на общечеловеческих ценностях и регулирующих отношения между людьми.
Этикет является производной этики.
Таким образом, умение строить отношения с людьми, находить
подход к ним, расположить их к себе нужно каждому. Это умение лежит в основе
жизненного и профессионального успеха. Поэтому тема «Этика и этикет делового
общения» данной курсовой работы помогает в усвоении психологических знаний и
умений в области этики и этикета делового общения. Кроме того, важно не только
получить определенный объем знаний, но и реализовать эти знания в процессе
общения и взаимодействия с другими людьми.
Актуальность данной темы заключается в том, что именно на
управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания
подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач".
Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот
тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя
ответственности за руководство нашим хозяйством в условиях перестройки и кто
готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
Цель курсовой работы: рассмотреть и проанализировать личность
менеджера, психологию и этику менеджмента.
В соответствии с данной целью в курсовой работе решаются
следующие задачи:
¾ рассмотреть основные
понятие и сущность личности менеджера;
¾ рассмотреть психологию и
этику менеджмента;
¾ подвести итоги и сделать
выводы.
1. Понятие личности менеджера. психология и этика менеджмента
1.1
Личность менеджера и выполняемые им роли и функции
Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и
употребляется применительно к: организатору конкретных видов работ в рамках
отдельных подразделений или программно-целевых групп; руководителю предприятия
в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); руководителю по
отношению к подчиненным; администратору Korea Houseго уровня управления,
организующего работу, руководствуясь современными методами и др.
К менеджеру Korea House-го уровня предъявляются высокие
требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер.
Менеджер-дипломат. Среди навыков и умений менеджера -
способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас
менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление
контактов.
Менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще
повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое
оборудование.
Менеджер-управляющий. От него в частности требуется: наличие
общих знаний в области управления предприятием; компетентность в вопросе
технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма
по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками
администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на
рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в
наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных
решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и
распределение участия каждого в их исполнении.
Так как принятие управленческого решения - это сложный
процесс, я бы хотел рассмотреть его поподробней.
Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих
решений[2].
Управленческое решение - это творческий акт субъекта
управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте
управления.Houseе управленческое решение проходит через три стадии: уяснение
проблемы; сбор информации; анализ полученной информации; выяснение
актуальности; выяснение, определение условий при которых эта проблема будет
решена.
Составление плана решения: разработка альтернативных
вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися
ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка
альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ
решения; разработка и составление детального плана решения[10].
Выполнение решения: доведение решений до конкретных
исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением
решений.
Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть
психологом - значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во
многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык, менеджер сможет
лучше понимать людей, их действия, чем они обоснован, сможет добиться взаимного
согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению
выгодных сделок и многому другому.
Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и
другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком,
умеющим слушать других и это далеко не все. Он должен знать в совершенстве
своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной
поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и
работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять
неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.
1.2
Качества личности менеджера
менеджер этика управленческий
Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная
задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной
работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда
заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы,
интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с
необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с
человеческими потребностями подчиненных.
Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство,
мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие -
обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают[10].
В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен,
обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и
поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к
себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно.
Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей.
Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах
сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.
Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно
выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей.
Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей.
Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают
творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы,
строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются
правильными.
Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении
людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры
заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер
доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают
себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.
Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый
способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не
делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот
окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него
веру[11].
Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет:
"Это не мое дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников
энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации,
нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда
Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам
деятельности фирмы.
Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов
принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение
лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение
все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять
решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.
Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать
работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое
критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд меж двух ломтей хвалы.
Справедливость - тоже важная черта лидера. Например, если
сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас,
вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему
нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.
Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству
- это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно
слышать. Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить когда они
правы, и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки.
Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись
бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников -
всегда должна быть превыше всего.
Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за
достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других
своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.
Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести
окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.
Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным
развивать в себе уверенность, Korea House к людям, честолюбие, энтузиазм,
честность, уравновешенность и решительность[12].
Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости,
вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера.
1.3
Этика и психология менеджмента
Этика (греч. ethika, от греч. ethos - привычка, нрав) -
философская наука, объектом изучения которой является мораль, которая
регулирует поведение человека во всех сферах общественной жизни - в труде, в
быту, в науке, в семейных, личных, международных отношениях. В последние годы
наметился поворот к прикладной этике (биоэтика, этика науки, этика бизнеса), т.
е. к "профессиональной этике".Если говорить об этике менеджмента, то
речь идет о нормах поведения менеджера, о требованиях, предъявляемых культурным
обществом к его стилю работы, характеру общения с людьми, социальному облику.
Этика менеджмента - наука, рассматривающая поступки и поведение человека,
действующего в сфере управления, в том аспекте, в каком действия менеджера
соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями. Она сосредоточена на
широком спектре вариантов поведения менеджеров и подчиненных. В фокусе ее
внимания - цели и средства, используемые для их достижения теми и другими.
Современный менеджмент оказывает влияние на общество - на направление его
развития, культуру, систему духовных ценностей, устремлений, на систему оценки
образа жизни, уровня жизни и пр. Уровень этичности поведения, поступков
отдельных членов общества и всего общества в целом зависит, таким образом,
кроме прочих условий, и от уровня этичности функционирования такого мощнейшего
социального института, которым является в XXI в. менеджмент. Занятие таким
трудом, как менеджмент, престижно, так как предполагает высокий уровень
образования, профессионализм, достаточно высокую плату труда. Все это делает
важность моральной, этической стороны деятельности менеджера бесспорной.
Причины этого:
. Менеджер служит примером отношения к своим служебным
обязанностям для рядовых сотрудников и других менеджеров; нарушение им
этических норм может быть воспринято рядовыми сотрудниками как своего рода
"сигнальная ракета" - можно делать то, что нельзя. И, поскольку
менеджер в центре внимания, этические нарушения с его стороны служат дурным
примером в большей степени, нежели подобные же действия рядового сотрудника.
. Korea Houseе действие, поступок менеджера имеют не столько
сиюминутный эффект. Своими этичными (или неэтичными) действиями, в течение
некоторого времени, он формирует комплекс моральных устоев окружающих его
людей: подчиненных, потребителей ( клиентов или покупателей), поставщиков и
даже конкурентов.
Выполняя воспитательную роль, менеджер формирует культуру
отношения работников к производимой ими продукции или же оказываемой услуге,
правила общения сотрудников друг с другом, основы контактов "менеджер -
подчиненный" и т. п. Если говорить о внешней среде, то менеджеры, особенно
топ-менеджеры, формируют стандарты отношений с конкурентами, поставщиками,
деловыми партнерами и пр. В связи с этим современный менеджер должен сам
показывать образцы нравственно безукоризненного поведения и воспитывать те же
качества у своих подчиненных и у партнера. В конце концов, от нас самих
зависит, каким языком разговаривают с нами люди.
Этичность действий работников определяется двумя группами
факторов:
.Комплекс этических устоев, которыми личность владеет от
рождения, представление о том, что есть добро и что есть зло, т. е. свой собственный
этический кодекс, с которым человек живет и работает, какую бы должность он
ни занимал и какую бы работу он не выполнял.
. Требования, которые приданы человеку извне: это может быть
этический кодекс организации, где человек работает, правила внутреннего
распорядка, устные требования менеджера более высокого уровня.
2. Анализ личности менеджера и этики менеджмента на примере предприятия
2.1
Общей характеристика предприятия ООО «Корейский дом»
Общество с ограниченной ответственностью является
разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих
членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации
являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие
ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая
уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как
юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.
Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать,
что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов.
В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск
убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад
полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного
имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (п.1 ст.87
ГК).
Услуги по организации потребления продукции и обслуживания
включают: организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных
мероприятий; организацию питания и обслуживание участников конференций,
семинаров, совещаний и т.д.; услугу официанта по обслуживанию на дому;
бронирование мест в зале предприятия; организацию бизнес-ланчей.
Услуги по организации досуга включают: организацию
музыкального обслуживания; организацию проведения концертов, программ, варьете
и видеопрограмм.
Ресторан Корейский дом далее «Korea House» (г. Владивосток)
<#"583659.files/image001.gif">
Рис. 2.1 Организационная структура ресторана Korea House
Права и обязанности администрации ресторана «Korea House»
определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.
На директора возложена ответственность за организацию
всей торгово-производственной деятельности предприятия. Он осуществляет
хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей
в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета,
контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров;
соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих
организаций.
В связи с этим директор имеет право распоряжаться
материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать
договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым
законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.
Директор должен обеспечить выполнение четкого снабжения
предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами
материально-технического оснащения; создать необходимые условия для сохранности
товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников
предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, техники
безопасности.
Заместитель директора имеет те же права, что и
руководитель предприятия, и несет такую же ответственность за решение тех
вопросов и за те участки производства, которые поручены ему директором.
Заведующий производством несет полную
ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством
которого осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологии их
изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства
сырьем, инструментами, инвентарем и т.д.
Заведующий производством должен ежедневно
составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума;
обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны
труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об
использовании товарно-материальных ценностей.
Заведующему производством предоставлено право требовать от
работников строгого соблюдения правил технологии приготовления кулинарной
продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с
требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости перемещать
работников в пределах производства.
Метрдотель руководит всей работой официантов, барменов,
швейцаров, гардеробщиков, уборщиков залов, туалетов;
Метрдотель обязан: контролировать персонал в соблюдении
правил обслуживания посетителей ресторана, внутреннего распорядка, личной
гигиены, ношения форменной одежды и т.д.
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«Korea House » представлены в таблице 2.1
Таблица 2.1 Технико-экономические показатели ООО «Korea
House» за 2008 - 2010 гг
|
Показатели
|
2008 год
|
2009 год
|
2010 год
|
Абсолютное
отклонение 2010 к 2009 году
|
Темп роста, %
2010 к 2009
|
|
1 Выручка от
реализации продукции (услуг), тыс. руб.
|
142 144,00
|
143 443,00
|
209 312,00
|
65 869,00
|
145,92
|
|
2
Среднесписочная численность работающих, чел.
|
565
|
537
|
561
|
24,00
|
104,4
|
|
3 Среднегодовая
выработка 1 работающего, тыс. руб.(стр. 1/ стр. 2)
|
251,5
|
389,7
|
373,1
|
-16,6
|
95,7
|
|
4 Фонд оплаты
труда, тыс. руб.
|
32445,3
|
3 2438,1
|
34902,0
|
246,39
|
107,60
|
|
5 Среднегодовой
уровень оплаты труда, тыс. руб. (стр. 4/ стр. 2)
|
57,4
|
60,4
|
62,2
|
1,8
|
99,7
|
|
6 Среднегодовая
стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
272,0
|
375,00
|
445,00
|
70,00
|
118,67
|
|
7 Себестоимость
продукции (услуг), тыс. руб. (стр. 7/стр. 1)
|
33 422,00
|
44 537,00
|
119 133,00
|
74 596,00
|
267,49
|
|
8 Фондоотдача,
руб/руб (стр. 1/ стр. 6)
|
522,5
|
382,51
|
470,36
|
87,85
|
122,97
|
|
9 Фондоемкость,
руб/руб (стр. 6/ стр. 1)
|
0,0019
|
0,0021
|
-0,0005
|
81,32
|
|
10 Затраты на 1
руб. реализованной проукции, руб. (стр. 7/ стр. 1)
|
0,24
|
0,31
|
0,57
|
0,26
|
183,31
|
|
11 Прибыль от
продаж, тыс. руб.
|
96122,00
|
98 906,00
|
90 179,00
|
-8 727,00
|
91,18
|
|
12
Рентабельность продукции, % (стр. 11/ стр. 7)
|
287,6
|
222,08
|
75,70
|
-146,38
|
---
|
|
13
Рентабельность продаж, % (стр. 11/ стр. 1)
|
67,62
|
68,95
|
43,08
|
-25,87
|
---
|
Из таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации продукции
(услуг) в 2009 году и в 2010 году составила соответственно 143443 тыс. рублей и
209312 тыс. рублей. Таким образом, доход в 2010 году больше по сравнению с 2009
годом на 65869 тыс. рублей, то есть на 45,92%.
Среднесписочная численность работающих в 2010 году составила
561 человек, что на 24 человека ли 4 % ниже предыдущего года.
Совокупное изменение выручки от реализации продукции (услуг)
и среднесписочной численности работников повлекло за собой увеличение в 2010
году среднегодовой выработки одного работающего на 2533,09 тыс. рублей или на
60,04% и составило 6752 тыс. рубля. Несмотря на снижение в 2010 году
среднесписочной численности работающих по сравнению с 2009 годом, среднегодовой
фонд оплаты труда увеличился на 246,39 тыс. рублей или 7,6% и составил в 2010
году сумму 3490,20 тыс. рублей.
Среднегодовой уровень оплаты труда в 2009 году и 2010 году
составлял соответственно 60,4 тыс. рублей и 62,2 тыс. рублей, что указывает на
увеличение среднегодового уровня оплаты труда в 2010 году на 17,18 тыс. рублей
или 18,01% по сравнению с 2009 годом.
Сравнивая темпы роста среднегодовой выработки одного
работающего и среднегодовой уровень оплаты труда, можно говорить об опережающем
росте производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы,
что является одним из основных принципов эффективной организации оплаты труда
на предприятии.
Себестоимость продукции увеличилась в 2010 году по сравнению
с 2009 годом на 74596 тыс. рублей или на 167,49%, что является более
значительным увеличением темпа прироста, чем увеличение темпа прироста выручки
от продаж за тот же период, которое составило 45,92%. Затраты на 1 рубль
реализованной продукции возросли с 0,31 рубля в 2009 году до 0,57 рублей в 2010
году, то есть на 0,26 рублей, их темп роста составил 183,31%. Это отрицательная
тенденция и необходимо предпринять меры по снижению себестоимости.
Показатели фондоотдачи достаточно высокие, в 2010 году
фондоотдача составила 470,36 рублей выручки от продаж на 1 рубль среднегодовой
стоимости ОПФ, что на 22,97% больше, чем в 2009 году.
Высокие значения показателей фондоотдачи объясняются тем, что
на балансе ООО «Korea House » не числятся ОПФ, необходимые для выполнения всех
строительно-монтажных работ, так как компания ООО «Korea House » выступает
только лишь в роли генерального подрядчика или выполняет функции
заказчика-застройщика, то есть ООО «Korea House » принимает на себя функции
организатора и управляющего по строительству объекта, начиная от разработки
технико-экономического обоснования и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию
или выходом объекта строительства на проектную мощность, а также привлекает
подрядчиков, использующих собственные основные средства, для выполнения
строительно-монтажных работ.
В целом финансовые результаты деятельности компании
уменьшились, в том числе прибыль от продаж составила в 2010 году 90179 тыс.
рублей, это на 8727 тыс. рублей или 8,82% меньше, чем в 2009 году. Показатели
рентабельности также уменьшились, так, например, рентабельность продукции в
2010 году составила 75,70%, что меньше на 146,38% для этого же показателя в
2009 году. Рентабельность продаж уменьшилась с 68,95% в 2009 году до 43,08% в
2010 году, что меньше на 25,87%.
Рентабельность производства уменьшилась на 29,81% в 2010 году
по сравнению с 2009 годом. Таким образом, на основании данных таблицы 2.1 можно
сделать вывод, что в целом эффективность деятельности предприятия снизилась.
Результаты работы предприятия напрямую зависят от
эффективности управления трудовыми ресурсами. Возрастающая конкуренция требует
немедленного реагирования на любые изменения, происходящие во внешней и
внутренней среде организации.
Трудовые отношения работников ООО «Korea House » регулируются
трудовым законодательством РФ и Коллективным договором. Отношения руководителя
и подчиненных помимо этого регулируются трудовыми договорами. Каждый отдел или
другое структурное звено ООО «Korea House » осуществляет свою деятельность на
основании Положения об отделе, должностных инструкций.
Персонал компании - основной штатный состав работников
организации, выполняющие различные производственно - хозяйственные функции, то
есть это весь личный состав работающих по найму постоянных и временных,
квалифицированных и неквалифицированных работников.
2.2
Анализ этика менеджмента на предприятии
В ООО «Korea House» действует дисциплинарная политика.
Дисциплинарная политика - это документ, описывающий базовые требования к
поведению сотрудника со стороны компании. В течение рабочего дня, или находясь
в помещении Компании в нерабочее время, все сотрудники компании должны
соблюдать дисциплинарные правила. Их нарушения влияют на работу сотрудников и
имидж компании в глазах её Гостей и партнеров. Дисциплинарная политика
определяет стандарты допустимого поведения, ожидаемого от сотрудников, а так же
обозначает последствия их нарушения. Особенным образом выделяются нарушения
дисциплины, категорически не совпадающие с идеологией компании.
При возникновении такого рода событий, компания расторгает
взаимоотношения с сотрудником, а в отдельных случаях может выступить
инициатором возбуждения Уголовного дела. К нарушениям такого рода относятся:
1. Хищение материальных ценностей и имущества (компании,
гостей, коллег);
. Грубое нарушение кассовой дисциплины: приготовление блюд и
напитков без сервис-чека; не пробитие пречека и фискального чека, с последующим
озвучиванием гостю суммы чека; не вынос фискального чека при расчете гостя; не
отданная сдача гостям; использование бонусной карты «Korea House-Гость» в
личных целях; использование карты менеджера в личных корыстных целях.
. Хамство по отношению к гостям (нецензурная брань,
неприличные жесты по отношению к гостям, резкие высказывания о внешнем виде,
поведении, физических недостатках гостей…);
. Отсутствие на рабочем месте без уважительной причины и
предупреждения, а так же без предоставления справки, подтверждающей отсутствие
данного сотрудника на рабочем месте в течение 4 часов, и/или полной смены,
независимо от её продолжительности, согласно графику выхода на работу;
. Употребление на рабочем месте в рабочее время алкогольных и
наркотических средств;
. Нахождение на рабочем месте в рабочее время в состоянии
алкогольного и/или наркотического опьянения;
. Деяния преступного характера на рабочем месте, влекущее за
собой уголовную ответственность. Остальные виды дисциплинарных нарушений не
влекут за собой немедленного расторжения взаимоотношений с сотрудником, а
возникновение подобных ситуаций попадает под действие дисциплинарных процедур,
изложенных ниже.
К нарушениям подобного рода относятся:
излишки или недостача при
снятии кассы более 10 рублей;
употребление на рабочем
месте нецензурных выражений по отношению к коллегам;
опоздание на рабочее
место более чем на 1 минуту без уважительной причины и оправдательного
документа;
неоднократное нарушение
при выполнении своих должностных обязанностей; порча имущества компании;
курение в рабочее время и
на территории предприятия (не в специально отведенных местах) без разрешения
непосредственного руководителя;
разговоры по мобильному
телефону на личные темы на рабочем месте; принятие пищи / напитков на
предприятии в рабочее время без разрешения непосредственного руководителя;
общение по личным
вопросам с посторонними лицами в рабочее время и на рабочем месте;
посещение сотрудником
предприятия, в котором он работает, в нерабочее время в качестве гостя, кроме
позиции управляющего;
оформление заказа гостя
без мягкого чека кассиром (со слов официанта); не соблюдение санитарных норм;
нарушение технологии приготовления блюд и напитков.
В компании приняты 5 стадий дисциплинарных процедур для
дисциплинарных нарушений, не влекущих расторжения взаимоотношений с компанией.
Каждое из описанных выше нарушений переводит дисциплинарный процесс на
следующую стадию.
Если сотрудник «доходит» до пятой стадии дисциплинарного
процесса, компания прекращает трудовые отношения с ним. Срок давности по
каждому нарушению - 12 месяцев. Это означает, что при каждом новом
дисциплинарном нарушении, зафиксированном у сотрудника, при вынесении стадии
процесса учитываются только те дисциплинарные нарушения, которые произошли за
последние 365 дней.
Для укрепления корпоративной культуры на предприятии ООО
«Korea House» действуют следующие принципы:
снятие отчужденности
между «цехом» и «офисом» за счет проведения стажировок новых сотрудников
«офиса» на производстве (например, проектировщики перед тем, как работать за
компьютером и проектировать изделия, могут один месяц отработать в цеху на всех
участках производства, естественно, с сохранением оговоренного оклада по месту
основной работы);
удержание работников из
«золотого фонда» Компании - социальные льготы, оплата стажа работы в Компании,
моральная мотивация (признание заслуг со стороны Компании), - все эти меры
должны быть направлены на сохранение тех 20% сотрудников, от которых зависит
80% результата деятельности Компании; формирование принципов классического
патернализма (идеологии «общего дела») и пропаганда инновационных подходов в
работе;
привлечение ключевых
сотрудников к разработке стратегической программы развития ООО «Korea House»;
периодическое проведение общих собраний коллектива, где необходимо разъяснять и
информировать коллектив о текущем состоянии дел в ООО «Korea House», о
перспективах развития ООО «Korea House», о целях и задачах, о планах, в том
числе по социальным вопросам.
В таких собраниях обязательно должен принимать участие
Генеральный директор, как первый и наиболее авторитетный руководитель ООО «Korea
House»; формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание
Корпоративного кодекса, в котором были бы закреплены правила поведения в
Компании по отношению к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчиненным,
закреплены правила отношения к работе и выполняемым заданиям; демонстрация
постоянной заботы Компании о бытовых условиях труда как в цеху, так и в офисе
(сделать душ в цеху, закупить специальные наушники, снижающие уровень
воспринимаемого шума при работе, решить вопрос о помещении для обеда в офисе,
поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации
небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение
системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в Компании,
лояльность и патриотизм к Компании, осуществлять постоянный мониторинг
удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе); планирование и
проведение общекорпоративных мероприятий («цех» совместно с «офисом» -
праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и
туристические мероприятия).
Для анализа этики менеджмента ООО «Korea House» было
проведено анкетирование персонала (таблица 2.2)
Следовательно
превалирующим показателем значимости труда, а так же состояния этических
взаимоотношений является: профессиональный рост и развитие, гарантия
стабильности - у производственного персонала, и высокая заработная плата и
содержание работы - у офисных сотрудников (руководители высшего звена +
линейные руководители). Факторы удовлетворённости трудом рассмотрим с помощью
рисунка 2.2
Таблица 2.2 Приоритетность трудовых ценностей
|
Цех (
производственный персонал)
|
Процент
выбравших
|
Процент
выбравших
|
|
Профессиональный
рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и
профессионального роста, карьеры
|
59,1%
|
Высокая
заработная плата
|
80%
|
|
Гарантия
стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в
будущем.
|
54,5%
|
Содержание
работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я
выполняю
|
60%
|
|
Высокая
заработная плата
|
50%
|
Гарантия
стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в
будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и
поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы
собственного развития, возможность личного и профессионального роста,
карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и
способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на
их выполнении
|
40%
|
|
Хорошие условия
труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график
рабочего времени и Т.Д.
|
45,5%
|
|
|
|
Содержание
работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я
выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и
способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на
их выполнении
|
22,7%
|
|
|
|
Социальные
контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского
общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и
поддержки со стороны компании
|
18,2%
|
Хорошие условия
труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график
рабочего времени и т.д. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством
и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег:
Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства
|
0%
|
|
Признание со
стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны
коллег и руководства
|
4,5%
|
|
|
Рис. 2.2 Факторы удовлетворенности трудом ООО «Korea House»,
2010г.
Из рисунка видно, что важность работы доминирует как у
офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители), так и
у производственного персонала. Отношения в коллективе ценятся больше на
производственных предприятиях, т.к. там конечный результат труда тесно
связывает все профессии, они зависят друг от друга. Рассмотрим трудовые
ценности-мотиваторы с помощью рисунка 2.3.
Рис.2.3 Трудовые ценности-мотиваторы ООО «Korea House»,
2010г.
Из рисунка 2.3 видно, что у офисных сотрудников (руководители
высшего звена + линейные руководители) главным мотиватором является заработная
плата, а у цеха (производственный персонал) - профессиональный рост и развитие.
Анализ этики менеджмента на предприятии ООО «Korea House»
показал, что морально психологический климат коллектива хороший. Исследования
показали, что приоритетность трудовых ценностей в связи с иерархией должностей
является различной. Так, например, профессиональный рост и развитие для
производственного персонала является превалирующим показателем-59,1%. А у
офисных сотрудников этот фактор набрал 40%. Отношения в труде и хорошие условия
труда производственным персоналом ценится гораздо выше-45%, а у офисных
сотрудников-27%. Превалирующим показателем для офисных сотрудников является
заработная плата -80% , на втором месте показатель важности выполняемой
работы-40%.
2.3
Личность менеджера на предприятии
С учетом требований современного рынка и современных систем
управления менеджер сегодня должен обладать вполне определенными личными
качествами. Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный,
инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Поэтому
менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по
вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и их взаимодействие с
внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические
способности, обладать умением идти на разумный и взвешенный риск, уметь
осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и
осуществлять бизнес-план. Менеджер должен обладать умением осуществлять
маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом
потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш.
К основным личным качествам современного менеджера на
предприятии ООО «Korea House относятся такие качества, как: жажда знаний,
профессионализм, новаторство и творческий подход к работе; упорство,
уверенность в себе и преданность делу; нестандартное мышление,
изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;
психологические способности влиять на людей; коммуникабельность и чувство
успеха; эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость; открытость,
гибкость и легкую приспосабливаемость к происходящим изменениям; ситуационное
лидерство и энергию личности в корпоративных структурах; внутреннюю потребность
к саморазвитию и самоорганизации; энергичность и жизнестойкость; склонность к
успешной защите и столь же эффективному нападению; ответственность за
деятельность и принятые решения; потребность работать в коллективе и с
коллективом.
На предприятии менеджер владеет навыками профессионального
поведения, следуя этике делового человека. Последнее включает: правила
представления и знакомства; правила ведения деловых бесед; правила деловой
переписки и телефонных переговоров; требования к внешнему облику, манерам,
деловой одежде; требования к речи; знание делового протокола и т. п.
Правила представления и знакомства. Необходимо
поприветствовать своего собеседника первым, предпочтительно обращаясь к нему по
имени и отчеству (не следует злоупотреблять обращением только по имени, да еще
в сокращенном варианте - на американский манер, что будет свидетельствовать о
подражательстве). В нашей стране по традиции принято уважительно называть людей
по имени и отчеству. По именам можно обращаться только к молодым людям, если
они не возражают против такого обращения.
Обращение в деловой обстановке принято
только на «Вы».При деловой встрече с незнакомыми людьми представьтесь сами или
через посредство человека, устраивающего встречу. Мужчина всегда представляется
женщине первым, младших по возрасту следует представлять более старшим, а не
наоборот.
Правила ведения деловых
бесед: менеджер
высказывается кратко по существу; осторожно используете слово «я»; опирается
только на факты, а не домыслы; не увлекается деталями; избегает
назидательности; ищет пути урегулирования сложного вопроса, а не его
обострения; при встрече с агрессивно настроенным партнером избегает конфликтов.
Правила деловой переписки
и телефонных переговоров. Деловое письмо должно быть кратким и понятным. Всякое письмо
следует начинать с обращения «уважаемый», а в случае профессиональной дружбы -
«дорогой». Затем следует имя и отчество или фамилия (товарищ, коллега, господин
- перед фамилией).
Разговор по телефону на предприятии
короткие, вежливые и касаются только существа дела.
Представляясь по телефону менеджер, четко
называет не только фамилию, но и имя и отчество. Употребив слова «пожалуйста»
или «будьте добры» попросите нужного вам человека.
Широкое распространение на предприятии
получили визитные Карточки. Они позволяют избежать недоразумений в обращении к
человеку. Вручая кому-либо визитную карточку, менеджер тем самым показываете
стремление и в будущем поддерживать деловые и личные контакты. Они выполняются
на белой или слегка цветной бумаге, типографским способом отпечатаны ф., и.,
о., должности, адреса фирмы, № телефона.
Требования к внешнему
облику, манерам, деловой одежде. Менеджер предприятия всегда опрятен.
Менеджер носит классические костюмы,
блузки, не использует никакой бижутерии (значков, цепочек, перстней и т. п.);
следует избегать остромодной одежды, не одеваться в мужском стиле;
прическа и обувь всегда должны быть в полном порядке.
2.4
Деловые переговоры менеджера на предприятии
Деловые переговоры проводятся в специально
отведенном и приспособленном для этой цели помещении. Перед каждым участником
желательно поставить карточку, на которой указаны ф. и. о., фирма, которую он
представляет.
Зачастую переговоры проводятся в форме
протокольных мероприятий, таких, как коктейли, фуршет, ужин и иного рода
приемы, ланч, шведский стол, бокал шампанского. Так, ланч-- это
завтрак в промежутке между 12-13 час. (продолжительностью 1-1,5 час); чай -
с 16 до 18 час. проводят только для женщин (1-1,5 час); коктейль - с 17
до 18 час. проводится стоя (около 2ч.); обед - наиболее почетный вид
приема - проводится вечером с 20-21 часа (продолжительность 2-3 часа); шведский
стол представляет собой угощение по принципу самообслуживания, является
менее официальным, нежели обед; ужин обычно начинается после 21 часа и
продолжается около 3 час; бокал шампанского назначается на 12-13 час.
дня и продолжается не более одного часа.
Подготовка приема включает выбор вида
приема, составление списка приглашенных, рассылку приглашений, составление
плана распределения гостей за столом, составление меню, подготовку помещений,
сервировку стола, обслуживание гостей, подготовку тостов, речей.
Для анализа результатов переговоров
менеджер предприятия использует.
1. Достижение цели (чего достигли и
чего не достигли).
. Причины достижения данных
результатов, выводы на будущее.
3. Подготовка переговоров (хорошо ли
мы подготовились: по содержанию; по составу участников; по методике; по
организации).
. Настрой на партнера (правильно ли
мы настроились на партнера, на его интересы, цели, уровень знаний).
. Свобода действий в рамках
переговоров (были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения
соглашения).
. Эффективность аргументации (какие
аргументы были убедительными для партнера, почему; какие аргументы он отклонил,
почему.).
. Необходимость компромисса
(пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки, почему. Как теперь можно
оценить их последствия).
. Участие коллектива - «команда»
(оптимальным ли был состав «команды»).
. Атмосфера переговоров (что
способствовало созданию конструктивной, доброжелательной атмосферы, что
препятствовало. Наше поведение, поведение партнеров).
. Обеспечение успеха. Что помогло
найти «полянку взаимодействия». Каковы перспективы развития отношений с
партнером.
. Недостатки. Что следует
предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были достигнуты.
. Предложения для успешного решения
задач в будущем.
3.
Разработка предложений по совершенствованию этики менеджмента на предприятии
3.1
Разработка мероприятий по совершенствованию этики менеджмента в ООО «Korea
House »
Исходя
из основных выводов и причин, препятствующих наиболее эффективному
функционированию ООО «Korea House » перед организацией встала необходимость
совершенствования процедуры этики менеджмента персонала.
Внедрение
новой процедуры этики менеджмента персонала организации направлена на реализацию
следующих целей:
Разработать
документационное обеспечение, регламентирующее и функционально закрепляющее
процедуру этики менеджмента персонала (план адаптации персонала, положение о
наставничестве, памятка нового сотрудника).
Повысить
эффективности работы сотрудников за счет удовлетворенности трудом и
организационным климатом организации.
Повысить
конкурентоспособности организации, которая будет достигнута посредством
снижения текучести кадров и быстрым вхождение новых сотрудников в организацию.
При
использовании новой процедуры этики менеджмента улучшить вхождение новых
сотрудников в жизнь организации и максимально активизировать творческий
потенциал уже работающих сотрудников.
Улучшить
уровень сплоченности и внутренней интеграции, что приведет к развитию
коллектива в целом.
Сотруднику
необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Какой
стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, и
т.п.)?
Как
принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным,
руководителям?
Есть
ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними
взаимоотношения?
С
кем обедать? С кем курить?
У
кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие
хобби, увлечения?
Что
можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?
К
кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом? и т.д.
Данные
цели должны быть доведены до сведения всех сотрудников организации, что, в
конечном счете, будет влиять на понимание людей необходимости процедур этики
менеджмента и чувство ответственности перед организацией.
Данный
проект будет направлен на новых сотрудников организации.
Проектируемая
программа процедуры этики менеджмента персонала содержит разработку следующих
документов:
План
адаптационных мероприятий.
Положение
о наставничестве.
Памятка
нового сотрудника.
Разработка
проекта по совершенствованию процедуры этики менеджмента протекает в 3 этапа:
Разработка
программы и формализация ее с помощью вышеперечисленных документов,
регламентирующих принципы усовершенствования процесса социальной адаптации.
Оценка
предполагаемой социальной и экономической эффективности внедряемого проекта.
Разработка
Плана адаптационных мероприятий
План
адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отделения,
в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Этот план
имеет стандартную структуру и согласно ему осуществляется процедура этики
менеджмента для вновь принимаемых сотрудников. Этот план согласовывается
Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором. План
адаптационных мероприятий разбит на 5 основных этапов:этап (первая неделя) -
подготовительная фаза.этап (вторая неделя) - начальный период.этап (третья
неделя) - период приспособления.этап (четвертая неделя) - завершение периода
введения в должность.этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов
испытательного срока.
Первый
этап подготовительный.
Длится
данный этап одну неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего
места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно
выделить 4 временных отрезка:
Подготовка
рабочего места до прихода нового сотрудника.
Первый
рабочий день нового сотрудника.
Первая
рабочая неделя.
Последний
день рабочей недели.
При
подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо, прежде
всего, убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при
помощи инженера и соответствующих специалистов следует заранее произвести
настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: а именно,
создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы,
ссылки на корпоративный сайт и т.п. Важным психологическим шагом является
проявление внимания лично к новичку. Для этого можно положить на рабочее место
ручку и записную книжку с логотипами ресторана, а также подписать открытку от
имени работников отделения. В необходимый набор документов на рабочем столе
новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику.
Очень
ответственным моментом является определение и назначение наставника
Следующий
временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В
этот день проводится тренинг, дающий представление об организации. Программа
тренинга была разработана и внедрена 2009 года и успешно действует по настоящее
время.
Целью
тренинга является передачи новых знаний об организации и существующих в ней
правилах, формирование и повышение лояльности новых сотрудников компании. Важно
понимать, что данный тренинг не является тренингом в привычном понимании этого
слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков.
Традиционно
тренинг включает в себя ряд информационных блоков.
Сведения
о компании. Этот блок призван познакомить участников тренинга с историей
организации, ее настоящим и будущим. Новички узнают следующую информацию о
компании:
История
создания.
Видение,
миссия и цели.
Структура
организации.
Основные
клиенты и партнеры.
Информация
о производимых продуктах/оказываемых услугах. Данный блок должен содержать
следующую информацию:
Описание
сегмента рынка, на котором работает компания.
Позиция
компании на рынке.
Основные
конкуренты.
Основные
характеристики продукта/услуги.
Корпоративная
политика в области управления персоналом. Этот блок содержит информацию о
возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:
Политика
вознаграждений;
Условия
работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других
существующих в компании льгот.
Развитие
карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста
работающих сотрудников.
После
проведения тренинга нового сотрудника представляют в коллективе непосредственно
на своем рабочем месте. Его последующая адаптация происходит при действенном
участии 3-х лиц: непосредственного руководителя, назначенного наставника,
сотрудника отдела кадров. От организации встречи нового сотрудника во многом
зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от работы.
Поэтому знакомство с коллективом начинается с главы социума отделения -
руководителя. Начало знакомства с отделением на таком высоком уровне придает
новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на
дальнейшую работу. Руководитель должен выбрать наиболее подходящий момент для
представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении
и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех
сотрудников отделения.
Руководитель
знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его
личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с
распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли
структурного подразделения в структуре организации, его задачах и функциях,
раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с
должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами,
инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми
должен в процессе работы.
После
этого наставник знакомит нового работника с расположением производственных,
служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с
традициями, продолжительностью рабочего дня. Дает информацию о правилах
внешнего вида, перерыве на обед, организации питания, о днях и порядке выплаты
зарплаты, осуществляет знакомство с внутренним сайтом компании (телефоны
сотрудников, дни рождения). Также контролирует выполнение плана работника,
оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.
В
течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется
взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между
подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные
сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты,
которые предоставил в первый день руководитель.
И,
наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это
последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым
сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов
первой ознакомительной недели работы и доклад результатов Генеральному
директору.
Второй,
третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют
профессиональную адаптацию и социальную (постепенное вливание нового сотрудника
в социальный коллектив). Здесь уделяется особое внимание интеграции в
межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических
аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие
новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические
замечания и т. п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в
создании нормальных межличностных отношений.
Основные
мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным
руководителем подразделения. Руководитель осуществляет еженедельный контроль
результатов каждого этапа. Сотрудник отдела кадров подключается к контролю
процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев
работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и
оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.
Пятый
этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем
задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный
руководитель, и сотрудники отдела кадров, и Генеральный директор. Результатом
этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в
отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.
Разработка
Положения о наставничестве
Наставничество
- это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным
сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и
развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной
ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем
качества работы самого наставника.
Целью
наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном
становлении и занятие определенного места, как в коллективе, так и в
организации.
Основными
задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам
профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять
возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к
корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном
подразделении.
Наставничество
устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть
на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем
новичок обращается к наставнику уже не в рамках Плана адаптационных
мероприятий, а только по необходимости при возникновении проблем.
Наставники
подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими
профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе,
способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление
о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу организации,
поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными
навыками и гибкостью в общении. Наставник помогает новому сотруднику влиться в
коллектив и найти свое место в нем.
Утверждение
сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении
сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность.
Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного
начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за
которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника
является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного
срока, а также установление хороших взаимоотношений внутри коллектива. Оценка
производится на промежуточном и итоговом контроле.
Наставническая
деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник
оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником,
коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки
происходит материальное вознаграждение наставника.
Помимо
материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника,
которая представляет в большинстве случаев основную ценность для работника и
играет немаловажную роль. Основные составляющие нематериальной мотивации
наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.
Это
возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной
лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься
организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а
также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести
наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем.
Взаимодействие с сотрудниками отдела кадров и руководителем позволяет
наставнику уверенней чувствовать себя в коллективе. Кроме этого, в отделении
культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного
и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и,
следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте.
Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка,
а как оказание особого доверия.
Основные
принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это
доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное
распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с
функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;
последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому
сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к
конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе
наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника,
своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о
новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры
компании; своевременное доведение информации руководителю подразделения о
соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового
сотрудника на промежуточном контроле.
Наставник
разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным начальником сотрудника
индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные
качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру
индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами,
выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к
участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и
профессионального кругозора.
Наставник
несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им
испытательного срока.
Наставник
может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и
участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной
деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному
начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия,
удовлетворении разумных потребностей и запросов.
Разработка
Памятки нового сотрудника
Памятка
нового сотрудника - это документ, разрабатываемый сотрудником отдела кадров. Он
должен содержать приветствие и краткую полезную информацию об отделении. Этот
документ создан для облегчения процесса запоминания минимально необходимой
информации, а также прививает основы корпоративной культуры организации, и в
итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Для такого
документа очень важно не только предоставить полезную информацию сотруднику, но
и создать у него впечатление собственной востребованности и ощущения команды,
для которой важен каждый человек. Обязательно в документе указаны имена и
контактные телефоны наставника и руководителя. Важная информация о графике
работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников,
выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что
всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом. Шаблон
памятка нового сотрудника, которая будет корректироваться, и добавляться в
зависимости от занимаемой должности нового сотрудника.
3.2
Расчет социально-экономической эффективности проекта
House изменение (нововведение) в организации имеет конечную
цель - это получение выгод, как экономической, так и социальной. Конечной целью
совершенствования процесса этики менеджмента персонала ООО «Korea House»
является получение экономической и социальной эффективности проекта. К ключевым
показателям эффективности менеджмента , которые целесообразно рассчитать,
относятся: стоимость адаптации сотрудника; стоимость подготовки наставника;
количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок; количество
сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.
Целью данного проекта являлось совершенствовать процесс этики
менеджмента в ООО «Korea House », который способный в короткие сроки и без
особых финансовых затрат на разработку и содержание проекта понизить текучесть
персонала, и как следствие, повысить эффективность функционирования системы
управления, производительность всей организации и реализацию поставленных
стратегических планов развития коммерческой деятельности в целом.
Внедрение мероприятий способствует существенному снижению тех
издержек, которые возникают в связи с уходом и последующем поиском нового
сотрудника. Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив
открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на
производительности труда и, несомненно, на прибыльности осуществляемой трудовой
деятельности.
Разработанный процесс этики менеджмента (внедрение плана
адаптационных мероприятия, положения о наставничестве и памятки нового
сотрудника) гипотетически должен принести значительные положительные изменения
в работе ООО «Korea House ».
Для предварительного расчета экономической эффективности
проекта необходимо рассчитать убытки, которые сейчас несет ООО «Korea House » в
результате текучести персонала.
За 3 месяца было принято 14 новых сотрудников. Всего
уволилось за этот период 12 человек. Из них в период испытательного срока - 7
человек. Из этих семерых 1 человек был уволен по состоянию здоровья, 1- по
приказу в связи с не прохождением испытательного срока, а остальные 5 - по
собственному желанию.
Рассчитаем затраты на поиск, оформление, обучение и
функционирование в течение 3-х месяцев одного сотрудника:
Подбор одного сотрудника - 2 000 рублей
Затраты на обучение сотрудника - 1 000 рублей
Затраты на оформление (канцтовары, изготовление пропуска, и
т.п.) - 500 рублей
Заработная плата вновь принятому сотруднику на период
испытательного срока
(3 месяца*18 000 рублей в месяц) - 54 000 рублей.
В рамках курсовой работы был проведен анализ объемов
выполняемых работ разными категориями сотрудников в период испытательного срока
по отношению к объему работ, выполняемому за то же количество рабочего времени,
опытным сотрудником.
В качестве временного отрезка берем 1 месяц. Информация об
объемах выполняемых разными сотрудниками работ бралась из еженедельных отчетов
о работе организации, кассовых книг и подсчета количества заключенных
договоров. Обобщенные данные исследования приведены в Таблице 3.1.
По данным Таблицы 3.1 в среднем новый сотрудник в первый
месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного сотрудника, за 2-ой месяц -
50% работ и за 3 месяц - 80%.
Итого, так называемая «плата за профессиональную адаптацию»
составит:
000 * 70% + 18 000*50%+18 000*20% = 25 200 рублей.
Итого, затраты на одного нового сотрудника составляют:
000+1000+500+25 200= 28 700 рублей.
Таблица 3.1 Объем выполняемой работы разными категориями
сотрудников (в процентах от объема работ , выполняемых опытным сотрудником)
|
Сотрудники
отделений
|
Объем работы,
выполняемой сотрудником во время испытательного срока
|
|
1-й месяц
|
2-й месяц
|
3-й месяц
|
|
1-й Официант
|
25
|
4%
|
87
|
|
2-й Бармен
|
32
|
53
|
72
|
|
3-й Бармен
|
35
|
46
|
69
|
|
1-й Бармен
|
20
|
55
|
94
|
|
2-й Повар
|
28
|
48
|
87
|
|
3-й Бармен
|
30
|
60
|
73
|
|
Официант
|
37
|
52
|
79
|
|
Официант
|
36
|
43
|
90
|
|
Официант
|
27
|
50
|
69
|
|
Среднее
значение
|
30
|
50
|
80
|
Из 14-ти вновь принятых сотрудников у нас по собственному желанию
ушло 5 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили: 5*28 700=143
500 рублей.
Предполагаемые затраты на внедрение программы включают в
себя:
Проведение обучения наставников и руководителей - 8000
рублей.
Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации -
1000 рублей.
Оплата труда наставника в зависимости от результатов.
Итого, убытки ООО «Korea House » от текучести кадров по
причине неудовлетворительных условий труда за период 3 месяца до внедрения
программы составили 143 500 рублей. Предполагается, что после внедрения проекта
не будет людей, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию
испытательного срока в связи с неудовлетворительным уровнем труда . При анализе
потерь, в связи с увольнением сотрудников, по отношению к затратам на процесс
труда видно, что, предполагаемая экономическая эффективность от внедрения
проекта очевидна.
С ростом и развитием компании служба персонала (отдел кадров)
должна приобретать все больший бизнес-функционал, а значит, работать на достижение
целей всей организации. Стратегической целью отдела персонала является
увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым
ценным ресурсом Korea Houseй организации, ее капиталом - людьми.
Предполагается, что после введения нового процесса программы
этики менеджмента количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в
период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях
функционирования данной процедуры приблизится к нулю. Это позволит единожды
набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий
постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую
обстановку в организации, а следовательно, повысит уровень корпоративной
культуры и роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о
социальной эффективности проекта.
Заключение
В современном мире профессиональный рост и деловой успех
невозможен без саморазвития, без формирования активной жизненной позиции. Для
этого молодому человеку необходимы готовность к переосмыслению стереотипов
собственного опыта и освоение новых моделей поведения, основанных на
взаимопонимании. Взаимопонимание, достигаемое в общении, является необходимым и
существенным элементом Korea Houseго дела.
Изучая этику и этикет делового общения необходимо помнить,
что успешное общение во многом зависит от искренности и доброжелательности по
отношению к собеседнику. Анализируя практику реализации данного направления
можно сделать вывод, что формирование готовности у будущих менеджеров
связывают, чаще всего, с введение дополнительных, в том числе интегративных
спецкурсов. И хотя, при этом спецкурсы, как правило, предусматривают в целевых
установках, приобретение фундаментальных знаний, формирование профессиональной
направленности, вооружение управленческой техникой и технологией, развитие
способности к непрерывному и глубокому самообразованию на протяжении всей
жизни, наблюдения за студентами 5 курсов в период производственной практики
показывают их недостаточную ориентацию в мире профессиональной подготовки. 36 %
студентов не имеют сложившейся системы управленческих ценностей, проявляют
устойчивые стереотипы управленческого мышления, проявляют слабую направленность
на профессиональное саморазвитие. Для 44 % студентов характерно стремление
соответствовать лишь требованиям менеджера, боязнь ответственности, неверие в
свои силы, одностороннее представление о роли менеджера, отсутствие
самостоятельности в выборе направлений и средств управленческого процесса.
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод, что
формирование профессиональной надежности у менеджеров представляет собой
сложный процесс, который предполагает учет воздействующих на его эффективность
факторов, а также построение деятельности в соответствии с его структурой.
Список использованной литературы
1. Авдеев В.В. Управление персоналом:
технология формирования команды. - М, 2010. - 544 с.
2. Адаир Дж. Искусство управлять людьми и
самим собой / Пер. с англ. -М.;ЭКСМО, 2006. - 520 с.
3. Арсеньев Ю.Н., Управление персоналом. Модели
управления: Учебное пособие. / Ю.Н. Арсеньев.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.
4. Бабосов Е.М. Социология управления:
Учеб. для вузов. / Е.М. Бабосов. - Мн.: ТетраСистемс, 2006. - 288 с.
. Виханский О.С. Менеджмент. Учебник./
О.С. Виханский , А.И.Наумов. - М.: Гардарика, 2006.- 157 с.
. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент.
Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. / Л.Д.
Гительман - М.: Дело, 2007.-164 с.
. Гончаров В.В. В поисках совершенства
управления. Руководство для высшего управленческого состава./ В.В. Гончаров. -
М.: МНИИПУ, 2006.- 326 с.
. Игнатьева А.В. Исследование систем управления:
Учебное пособие для вузов. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2009. - 520 с.
10. Коротков Э.М. Исследование систем
управления. / Э.М. Коротков - М.: "ДеКА", 2009. - 963 с.
11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное
пособие./ Э.М. Коротков. - М.: Дека, 2007. - 418.
12. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми:
изложение для каждого./ Ю.И. Мухин - М.: Фолиум, 2009. - 960 с.
13. Феонова М.Р. Управленческие решения:
методология анализа качества рабочей силы. / М.Р. Феонова - М.: Наука, 2007. -
516с.
14. Шипунов В.Г. Основы управленческой
деятельности транспортного предприятия: Учебник для спец. сред. учеб.
заведений. 2-е изд., перераб. и доп./ В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2007. -
304 с.