Кар'єрне зростання персоналу

Кар'єрне зростання персоналу

ВСТУП

Одним з найбільш важливих стимулів продуктивної і якісної праці є кар'єрне зростання співробітників. Особливість кар'єрного росту полягає в тому, що в цій проблемі перетинаються інтереси і працедавця, і виконавця.

Виконавці зацікавлені в кар'єрному зростанні тому, що це задовольняє їх прагненню до самовдосконалення і розвитку. Крім того, просування по службі завжди супроводжується розширенням повноважень і збільшенням оплати і є ознакою значущості співробітника і проявом поваги з боку колег.

Роботодавці зацікавлені у розвитку кар'єри своїх співробітників, так як це є одним з інструментів "вирощування" власних кадрів, орієнтуючись на завдання бізнесу, які ускладнюються. Тому правильне управління розвитком кар'єри співробітників - надзвичайно важливе завдання, яке стоїть як перед службою управління персоналом, так і перед керівниками всіх рівнів. Отже, тема моєї курсової роботи є актуальною і важливою. Так як організація отримує наступні переваги:

. мотивованих і лояльних співробітників, що пов'язують свою професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці і знижує плинність робочої сили;

. можливість професійного розвитку працівників і всієї організації з урахуванням їхніх особистих інтересів;

. плани розвитку кар'єри окремих співробітників у якості важливого джерела визначення потреб у професійному навчанні;

. групу зацікавлених у професійному зростанні, підготовлених, мотивованих працівників для просування на ключові посади.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КАРЬЄРНОГО ЗРОСТАННЯ ПЕРСОНАЛУ

.1 Види кар’єрного зростання персоналу

Кар'єра - це послідовність робочих ролей співробітника. Даний термін передбачає просування по службових сходах вгору.

Кар'єра - це не тільки рух вгору по службових сходах, але також розширення змісту роботи, горизонтальне пересування і позаштатна робота.

Планування і розвиток кар'єри створює певні переваги для самого працівника і для організації.

Переваги для співробітника - більш високий ступінь задоволеності роботою в організації, яка надала йому можливість професійного росту; більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти життя; можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності; підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.

Переваги для організації - цілеспрямовані та лояльні співробітники, що зв'язують свою професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці і знижує плинність кадрів; можливість планувати професійний розвиток працівників з урахуванням їхніх особистих інтересів; визначення потреби у професійному навчанні на основі планів розвитку кар'єри окремих співробітників; виявлення підготовлених співробітників для просування на ключові посади.

Вид кар'єри - це схема, за якою працівник просувається всередині організації. Розрізняють такі види кар'єри:

. Кар'єра внутрішньо-організаційна - конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієї організації. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованої.

. Кар'єра між-організаційна - конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, відхід на пенсію. Ці стадії працівник проходить послідовно, працюючи на різних посадах в різних організаціях. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованої.

.1. Спеціалізована кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії кар'єри. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в рамках професії й області діяльності, в якій він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу збуту однієї організації став начальником відділу збуту в іншій організації. Такий перехід пов'язаний або з ростом розмірів винагороди за працю, або зі зміною змісту, або з перспективами просування по службі.

.2. Неспеціалізована кар'єра характеризується тим, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з якої-небудь окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повинна мати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись на одній посаді більш ніж на три роки. Так, вважається цілком нормальним, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. У результаті такої політики керівник володіє значно меншим обсягом спеціалізованих знань і одночасно володіє цілісним уявленням про організацію, підкріпленим до того ж особистим досвідом.

. Кар'єра вертикальна - вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільш зримо. Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більш високим рівнем оплати праці).

. Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, що припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на ступені, який не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі. До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення чи ускладнення задач.

. Кар'єра ступінчаста - вид кар'єри, що сполучає в собі елементи горизонтального і вертикального видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального росту з горизонтальним зростанням - це дає значний ефект.

. Кар'єра прихована - вид кар'єри, що є найменш очевидним для оточуючих. Він доступний обмеженому колу працівників, як правило, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, наради, отримання доступу до неформальних джерел інформації, окремі важливі доручення керівництва. Такий працівник може займати рядову посаду в одному з підрозділів організації. Однак рівень оплати його праці істотно перевищує винагорода за роботу в займаній посаді.

У процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію всіх видів кар'єри. Ця взаємодія припускає виконання наступних завдань:

досягнення взаємозв'язку організації та окремого співробітника; забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб;

забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;

підвищення якості процесу планування кар'єри;

формування наочних і сприймаються критеріїв службового зростання, які використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;

вивчення кар'єрного потенціалу працівників;

забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

визначення шляхів службового зростання, використання яких задовольнить кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.

Практика показала, що працівники часто не знають своїх перспектив в даному колективі. Це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар'єри в організації.

.2 Управління діловою кар'єрою

Ділова кар'єра - це поступовий рух людини у певній сфері діяльності, зміна звичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, зв'язаного з діяльністю; просування вперед по обраному шляху діяльності, досягнення визнання, успіху в суспільстві.

Управління діловою кар'єрою - це комплекс заходів, що проводяться кадровою службою підприємства, по плануванню, організації, мотивації і контролю службового зростання працівника, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей і схильностей, а також виходячи з цілей, потреб, можливостей і соціально - економічних умов організації.

Управлінням своєї ділової кар'єри займається і кожен окремий працівник. Управління діловою кар'єрою дозволяє досягти відданості робітника інтересам організації, підвищення продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повного розкриття здібностей людини. При вступі на роботу людина ставить перед собою певні цілі, але так як і організація, приймаючи його на роботу, також переслідує конкретні цілі, то найманому необхідно вміти реально оцінювати свої ділові якості. Людина повинна вміти співвіднести свої ділові якості з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх всієї його кар'єри.

Метою кар'єри не можна назвати область діяльності, визначену роботу, посаду, місце на службовій драбині. Вона має більш глибокий зміст. Цілі кар'єри проявляються в причині, по якій людина хотіла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній драбині посад. Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як змінюємося ми самі, з ростом нашої кваліфікації і т.д. Формування цілей кар'єри - це процес постійний.

.3 Етапи та варіанти розвитку кар'єри

Кожна людина протягом свого професійно шляху проходить різні етапи кар'єри. Однак незважаючи на неповторність індивідуальних кар'єр, їх об'єднують деякі загальні логічні періоди при будь-якому варіанті розвитку. Як правило, в організації працюють співробітники, що знаходяться на різних етапах кар'єри. Облік етапів кар'єри дуже важливий, так як в залежності від того, на якому щаблі кар'єрного росту знаходиться працівник, змінюються його потреби, прагнення, уміння й навички.

Періодизація етапів кар'єри:

навчання професії (16 - 20 років);

включення в трудову діяльність (21 - 23 роки);

досягнення перших професійних результатів (24-30 років);

професіоналізм (31 - 40 років);

перший підведення підсумків і переоцінка цінностей (41-50 років);

майстерність (51 - 60 років);

вихід не пенсію (61 рік і більше).

Слід зазначити, що в індивідуальній кар'єрі деякі з виділених етапів можуть бути відсутніми або наступати набагато раніше зазначених термінів (наприклад, пенсійний вік у жінок настає раніше). Однак це не впливає на загальні закономірності, які узгоджуються з вікової періодизації розвитку особистості.

Для різних посад в рамках певних функціональних напрямів існує певний набір моделей кар'єри. Дослідження показали, що все різноманіття кар'єри засноване на чотирьох моделях: "трамплін", "сходи", "змія", "роздоріжжя". В остаточному підсумку, при складанні кар'єрного плану, починаючи з певної посади, застосовують одну із зазначених моделей.

. Кар'єра "трамплін". Дана модель є класичним варіантом "вертикальної" кар'єри, коли кар'єрні переміщення здійснюються в рамках одного функціонального спрямування (в даному випадку - виробництво) і не припускають ротації. Перехід на наступний щабель відбувається після того, як зізнається достатню накопичення досвіду, знань і навичок. Звичайно, дана модель зовсім не означає, що кожен співробітник доростає до посади директора. Важлива ідея про поступове "виховання" керівника. Не всі співробітники в організації прагнуть зайняти керівні пости, але навіть для тих, хто готовий до зростання, не завжди вистачає вільних вакансій нагорі. Тому переважання цієї моделі розвитку кар'єри усередині організації супроводжується підвищеною плинністю кадрів на середньому і виконавському рівні, так як для більшості співробітників можливості поступального кар'єрного руху істотно обмежені.

. Кар'єра "сходи". Дана модель передбачає фіксований час перебування в кожної посади, після чого співробітника пересувають вгору на наступну позицію. Досягнувши верху кар'єрного росту (наприклад, директор), співробітник по закінченні відведеного йому часу не йде відразу на пенсію, а переходить в іншу якість з пониженням повноважень щодо прийняття рішень. Таким чином, організація має можливість максимально використовувати накопичений співробітником досвід, а він, у свою чергу, отримує полегшені умови роботи, які більше підходять до її віку. Така модель розвитку кар'єри ув'язана з періодизацією кар'єрного росту, враховує вікові особливості людини. Переміщення на посаді по горизонталі і по вертикалі не дозволяють кривим активності і зацікавленості опускатися, і вони знову починають рух вгору.

. Кар'єра "змія". Дана модель передбачає обов'язкові ротації перед подальшими підвищеннями в посаді. Система ротації дозволяє співробітнику познайомитися з різними видами діяльності і стати фахівцем широкого профілю. Така система переважає в більшості іноземних компаній. Зазвичай застосування моделі "змія" супроводжується визначенням максимального терміну перебування на керівних посадах. Наприклад, керівник підприємства в крупній компанії з розгалуженою філіальною мережею в регіонах не може працювати на одній посаді більше п'яти років, а начальник цехів - більше трьох років. Тому їх переміщують з одного заводу на інший.

. Кар'єра "роздоріжжі". Дана модель розрахована на систему атестації та оцінки. При цьому у відношенні конкретного працівника відсутній чіткий розроблений план кар'єри. Однак за результатами атестації та інших оціночних заходів керівництво приймає рішення, про його подальших переміщеннях.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ КАРЬЄРНОГО ЗРОСТАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ДП «НОВОПОКРОВСЬКИЙ КХП»

.1 Характеристика основних показників діяльності підприємства

кар'єра персонал управління планування

Для того, щоб оцінити ефективність діяльності підприємства потрібно провести техніко-економічний аналіз.

Техніко-економічний аналіз - в основному, внутрішньогосподарський аналіз. Джерелом інформації для такого аналізу є планово-нормативні дані, матеріали оперативного, бухгалтерського обліку, позаоблікові дані. На підставі результатів аналізу приймаються важливі управлінські рішення.

Основні показники, що характеризують діяльність підприємства, ефективність використання фінансових, матеріальних, людських ресурсів представлені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 Основні показники діяльності підприємства

Аналізуючи показники господарської діяльності підприємства за 2010-2011 роки, можна зробити висновок, що діяльність підприємства є ефективною та прибутковою.

Аналіз використання трудових ресурсів спрямований на забезпечення повної зайнятості персоналу підприємства, високої продуктивності праці, створення нормальних умов для роботи персоналу і підвищення рівня оплати праці.

Аналіз руху трудових ресурсів дозволяє визначити рівень організаційної культури на підприємстві.

Аналіз показників руху робочої сили за 2010-2011 роки на ДП «Новопокровський КХП» представлений в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 Аналіз показників руху робочої сили

Взагалі, аналіз показників руху робочої сили, дозволяє оцінити ситуацію з руху кадрів на підприємстві, яка має негативну динаміку. Середньооблікова чисельність працівників, збільшилася на 19 чоловік, в порівнянні з 2010 роком. Проте кількість прийнятих працівників зменшилася на 17 осіб ( або на 13,6 %) , а кількість вибулих працівників навпаки збільшилося на 3 осіб ( або на 3,3%) у 2011 році.

Якісний склад персоналу підприємства, характеризують дані про підготовку кадрів (табл. 2.3) та дані про підвищення кваліфікації (табл. 2.4).

Таблиця 2.3 Аналіз стану підготовки кадрів на підприємстві

Відсоток осіб, що пройшли підготовку в середньорічній чисельності персоналу склав у звітному році - 66,7 %, що є негативною динамікою. Тому що зросла чисельність якісного персоналу на 13 чоловік, а керівників на 4 чоловіка і всі вони повинні бути відповідати вимогам, щодо займаної посади.

Підприємства періодично оцінюють своїх працівників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Аналіз підвищення кваліфікації на підприємстві наведений в табл.2.4.

Таблиця 2.4 Аналіз підвищення кваліфікації на підприємства

Діяльність кадрової служби підприємства щодо покращення стану підготовки кадрів на підприємстві, можна вважати незадовільною. Тому що на підприємстві іноді здійснюється переміщення співробітників на інші посади і вони повинні бути навчанні новим професіям не тільки у вищих навчальних закладах, а й безумовно на підприємстві.

В сучасних ринкових умовах та в умовах НТП, на підприємстві, постійно має проходити підвищення кваліфікації. Тому що, відбуваються зміни в податковому обліку, йде повна комп'ютеризація підприємства. Також застосовується на підприємстві програма «1C: Підприємство», яку застосовують, в бухгалтерії, у відділі кадрів і відділі збуту. І працівники повинні доцільно і правильно її використовувати.

.2 Аналіз управління діловою кар’єрою на підприємстві

Управління діловою кар'єрою - заходи, що проводяться кадровою службою підприємства, щодо планування, організації, мотивації й контролю службового росту працівника, виходячи із цілей, потреб і можливостей організації й самого працівника .

Управління кар'єрою співробітника - захід, що вимагає певних матеріальних витрат з боку компанії. Але ці витрати з лишком окупаються конкурентними перевагами, які компанія одержує. Персонал, мабуть, найважливіший вид ресурсів з наявних у розпорядженні будь-якої організації.

Коли в компанію приходить перспективний співробітник, йому необхідно дати зрозуміти, що на нього покладають особливі надії. Компанія повинна створити сприятливе мотиваційне середовище для розвитку співробітника, воно повинен одержати можливість приймати саму активну участь у програмах навчання компанії. І тоді його подальший успіх залежить уже від нього самого, від того, наскільки активний він буде в побудові власної кар'єри.

Розпочати аналіз управління діловою кар'єрою на ДП «Новопокровський КХП» доцільно з аналізу служби управління персоналом, однією з функцією якої є розробка, реалізація та контроль кар'єри кожного працівника.

Функції, завдання та обов'язки служби управління персоналом або кадрової служби виконує відділ кадрів. До складу відділу кадрів входить:

начальник відділу кадрів (1);

інспектор з обліку (1);

діловод (1);

Таким чином, чисельність відділу кадрів складає 3 чоловіка, це дуже мало. Потрібно реорганізувати кадрову службу - збільшити чисельність працівників та розподілити їх за виконанням своїх функціональних обов’язків.

Кадрова служба - це сукупність спеціалізованих структур, підрозділів разом із зайнятими на них посадовими особами, покликаними керувати персоналом в рамках обраної кадрової політики .

Завдання кадрової служби:

.        Планування та облік кадрів.

.        Пошук кадрів.

.        Відбір кадрів.

.        Визначення зарплати і пільг.

.        Професійна адаптація.

.        Навчання і просування персоналу.

.        Атестація кадрів.

.        Перестановка кадрів за результатами атестації.

.        Підготовка керівних кадрів.

.        Соціальний захист персоналу.

.        Юридичні та дисциплінарні аспекти.

Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.

Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник та його безпосередній керівник (лінійний менеджер). На ДП «Новопокровський КХП» плануванням кар’єри займається начальник відділу кадрів, начальник функціонального підрозділу та генеральний директор підприємства.

Проаналізувавши визначені в «Положенні про відділ кадрів» задачі та функції - плануванню кар'єри, управління кар’єрою, мотивації до кар'єрного зростання приділяється обмаль уваги. Цей факт необхідно врахувати при удосконаленні системи управління діловою кар'єрою на ДП «Новопокровський КХП».

.3 Практика планування кар’єри на ДП «Новопокровський КХП»

Планування кар’єри співробітників на підприємстві проходить виходячи з оцінки персоналу, особистих і трудових досягнень, вікового складу персоналу і т.д.

Організацію процедури планування кар'єрою пропонується здійснювати відповідно до поставлених завдань, у сім етапів.

. Планування індивідуального професійного розвитку та посадового переміщення кожного працівника. Включення його в загальну систему управління кар'єрою.

. Організація набуття працівником необхідного рівня професійної підготовки та досвіду. Організація навчання, підготовки, перепідготовки.

. Мотивація діяльності персоналу через певну систему стимулюючих засобів.

. Оцінка персоналу.

. Ротація персоналу.

. Аналіз і оцінка результатів ротації персоналу.

. Контроль за діяльністю працівників.

Планування кар’єри на ДП «Новопокровський КХП» здійснюється, але в основному необхідну потребу в персоналі покривається із зовнішніх джерел. На це впливають наступні причини:

недостатньо високий професійно-кваліфікаційний рівень працівників підприємства;

низький показник кількості співробітників, які пройшли професійне навчання, підготовку і перепідготовку;

не ефективна діяльність кадрової служби.

На прикладі кар'єрограми співробітника (рис. 2.1.)Максименко Т.М., яка займає посаду менеджера збуту, проаналізуємо, через який час вона зможе отримати підвищення чи відбудеться ротація кадрів, для підвищення її кваліфікаційного рівня.

Рис.2.1 Кар'єрограмма менеджера збуту

Аналізуючи рис.2.1 наступний етап формування кар’єри для співробітника Максименко Т.М., може бути посада спеціаліста по роботі с постачальниками. Але на даному етапі потрібно з’ясувати чи вільне це місце на підприємстві.

Зараз посаду спеціаліста по роботі с постачальниками займає Іванова Ю.С., яка знаходиться на 6 місяці вагітності і скоро піде в декретну відпустку.

Таким чином, можна зробити висновок, що практика планування кар’єри персоналу існує, але не настільки ефективно, адже на підприємстві існує велика плинність кадрів і заміщення кадрів із зовнішніх джерел.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ТА ЗАХОДІВ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ ЗРОСТАННЯ КАР'ЄРИ ПЕРСОНАЛА НА ДП «НОВОПОКРОВСЬКИЙ КХП»

.1 Удосконалення зростання кар’єри персоналу на підприємстві

Проаналізувавши основні показники діяльності та стан практики планування кар’єри на підприємстві, для зростання персоналу підприємства необхідно:

.        Провести реорганізацію відділу кадрів підприємства;

.        Розробити та використовувати основні заходи по управлінню та плануванню ділової кар’єри персоналу на підприємстві

.        Розробити програму кар’єрного зростання персоналу.

Для такого великого підприємства, як ДП «Новопокровский КХП» с чисельністю 513 чол., на відділ кадрів покладається дуже велике навантаження, співробітники не справляються зі своїми обов'язками і не ефективно виконують свої функції. Для цього потрібно реорганізувати відділ кадрів - залучити нових співробітників, та розподілити їх по виконанню своїх функціональних обов’язків.

Склад кадрової служби підприємства після реорганізації:

Начальник відділу кадрів;

Інспектор по обліку;

Діловод;

Інспектор по плануванню;

Менеджер по підвищенню кваліфікації.

Таким чином, на підприємстві з’явилися посади, які контролюють та складається кар’єрограми, формується кадровий резерв підприємства та займаються оцінкою персоналу, підвищенням його кваліфікації.

Основні заходи по управлінню ділової кар’єри персоналу на підприємстві:

.        Вдосконалення корпоративної культури;

.        Мотивація співробітників і ефективна кадрова політика;

.        Навчання персоналу і підвищення їх кваліфікації;

.        Забезпечення «м'якої» адаптації (створення системи наставництва, організація спільного дозвілля);

.        Здійснення постійного моніторингу готовності до кар'єрного зростання (використання системи показників для визначення доцільності включення працівників до основної і додаткової програми кар'єрного зростання);

.        Врахування сімейного стану (під час ухвалення рішень про горизонтальне і вертикальне просування необхідно брати до уваги сімейний стан кандидатів).

Процес планування ділової кар'єри співробітника починається в момент його найму. Новому співробітнику необхідно визначити перспективи його розвитку в даній організації, можливості кар'єрного росту. Це і є перший етап управління його діловою кар'єрою. На цей етап впливає - сам співробітник, менеджер по персоналу, безпосередній керівник.

Основні заходи щодо планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл. 3.1.

Табл.3.1. Основні заходи щодо планування кар’єри

Планування кар’єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за певних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та докласти їх якнайліпше для цілей організації.

Програма кар’єрного зростання персоналу на ДП «Новопокровський КХП»:

.        Давати широкий спектр інформації про вакантні місця і про кваліфікацію, яка потрібна, щоб їх зайняти;

.        Вказувати систему, відповідно до якої кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;

.        Допомагати працівникам встановлювати цілі кар'єри;

.        Заохочувати осмислений діалог між працівниками та їхніми керівниками про цілі цієї кар'єри.

Програма розвитку кар’єри для забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні: регулярно пропонуватися; бути відкритими для всіх працівників;

При організації інформування про вакансії повинні задовольняти такі умови:

.        Співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але й про дійсні я переміщення;

.        Інформація дається не менше ніж за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

.        Правила обрання відкриті і обов'язкові для всіх;

.        Стандарти відбору та інструкції формулюються чітко і ясно;

.        Кожен має можливість спробувати свої сили:

.        Працівники, які претендували, але не отримали місця, в письмовій формі сповіщаються про причини відмови.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління кар'єрою на підприємстві. Надалі ж на основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства і використовуваних методів стимулювання. В цілому, система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коригування використовуваних методів і систем мотивації.

.2 Соціальна ефективність від зростання кар’єри персоналу

Управління розвитком кар'єри - складний, що вимагає значних ресурсів процес. Як всякий організаційний процес, розвиток кар'єри потребує оцінці ефективності.

Ефективність - це економічна категорія, що відображає співвідношення між одержаними результатами і витраченими на їх досягнення ресурсами.

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Кибанова А.Я. /Управление персоналом организации: Учебн. Пособие. / Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 1997. -512 с.

Гавкалова Н.Л. Менеджмент персонала: Учебное пособие. - 2-е изд., исправ. и доп. / Гавкалова Н.Л., Маркова Н.С. - Х.: ИД «ИНЖЭК», 2005.-304 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. - Нижний Новгород : «НИМБ», 2003. - 720 с.

Кожанова Є. П., Отенко І. П. Економічний аналіз: Учбовий посібник для самостійного вивчення дисципліни. - Харків: ВД “Інжек”, 2003. - 208 с.

Економіка праці та соціально-трудові відносини. Збірник завдань і вправ: навч. посібн. / Н. Д. Дарченко, В. С. Рижилов, О. Л. Єськов, О. М. Мікрюков, - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 252 с.

Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 1999 - 236 с.

Кибaнов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2003 - 456 с.